雇主品牌战略

雇主品牌战略（精选12篇）

1.雇主品牌战略 篇一

时至今日，无论是工业还是服务相关行业，几乎各个领域的资源都愈发稀缺，因此业务能力强、干劲十足的员工才是企业成功的关键，只有最具吸引力的品牌才能招徕并留住最好的专业人员和管理人才。当今的企业都面对一个巨大的挑战：员工的忠诚度不断下降、更换工作的愿望愈发强烈、对工作场所的要求日益提高。

近年来，求职者不再会简单地因为企业能够提供诱人的薪水和福利而心甘情愿地接受工作。求职者在选择雇主时，温馨的工作氛围、雇主良好的职业形象及工作与生活之间的平衡对于他们的重要性日益提高。

正如我们所见，那些拥有强大品牌的企业在最佳雇主排行中也是榜上有名，这是一个趋势。宝马、戴姆勒和奥迪等汽车制造企业以及汉莎航空企业、西门子和SAP等行业巨头均在最受欢迎雇主排行榜上名列前茅。在每年的Interbrand全球最佳品牌100强排行榜上，这些企业都赫然在列，

换句话说，品牌在求职者选择雇主时起着决定性的作用。因此，企业需要在人才市场上对其品牌进行清晰的定位―即独特性、与目标受众的相关性、拥有令人信服的实力，这一点尤为重要。清晰的雇主定位能够使企业在竞争中立于不败之地，也能增强企业品牌的整体形象。

但是，拥有强大品牌的企业如何传达其作为雇主的形象？拥有强大消费品牌的企业如何对其自身进行最受欢迎雇主定位？创建雇主品牌需要企业按照最佳雇主对自身的有意识定位。创建雇主品牌的主要目的在于作为雇主积极管理品牌形象，从而吸引最优秀的人才到企业工作。在帮助多个客户创建并维持具有吸引力的雇主品牌的过程中，我们找出了对成功的雇主品牌创建而言的决定性因素：

定义雇主的角色

企业要从雇主角度对品牌的理解来定义雇主价值主张，这一主张明确阐述了雇主对品牌的基本理解，并阐明了工作环境、团队协作、管理风格和开发等诸多话题。品牌的定位通常基于客户洞察、品牌价值、价值主张以及品牌承诺。若要锁定有潜力的现有员工，非常重要的一点就是将品牌定位转化为雇主价值主张，并从雇主的角度来阐释价值。因此，只能有一个品牌：清晰的品牌定位是表达雇主意图的最佳基础。

2.雇主品牌战略 篇二

何谓雇主品牌

正如企业品牌或者产品品牌是企业在消费市场上地位的体现, 雇主品牌则是企业在人力资源市场上的地位的体现。它代表着企业对内部现有雇员和外部潜在雇员的“承诺”, 包含着内部品牌与外部品牌两个部分, 前者是公司人力资源管理在现有雇员中形成的品牌, 后者是公司人力资源管理在潜在雇员中形成的品牌。一方面, 企业需要在现有雇员中树立品牌, 使他们与企业融为一体, 在企业与雇员之间建立良好的关系;另一方面, 企业需要在那些潜在雇员中树立品牌, 使他们愿意到公司来工作, 为公司树立最佳工作的形象。这两个方面是相互促进、相互作用的:如果现有雇员对雇主的感受不好, 就会口耳相传, 甚至采用很多方法来将这一信息传递给潜在雇员, 从而对企业的人力资源建设和管理带来负面影响;而如果对于潜在雇员的雇主品牌形象塑造得不够或者不够真实和有吸引力, 那么同样会使潜在雇员对该企业丧失兴趣。

雇主品牌竞争力

在战略同质化、知识资本化、工作人性化、人才竞争白热化的时代背景下, 人才、工作、雇主三者之间的关系已经发生了巨大的变化, 雇主品牌的价值得到了日益广泛的认可与重视。翰威特咨询公司通过长期调查研究证实:最佳雇主=最佳员工=最佳绩效, 即最佳雇主通常都拥有最敬业的员工, 而最敬业的员工能为企业带来卓越的经营结果。与其他的公司相比, 这些雇主企业往往在许多财务指标上均展现出更加出色的经营业绩。进一步讲, 一个良好雇主品牌能够在企业人才竞争中发挥以下作用:

1. 吸引优秀人才。

毫无疑问, 具有公信度的最佳雇主品牌, 将极大提升企业对人才的吸引力。诚如伦敦商学院教授查尔斯·汉迪所说:“今后, 我们寻找地将不再是‘工作’, 而是‘雇主’。如果你留任的员工都和你一样具备相同的理念、能创造高绩效且以公司为荣, 如果你对待员工的方式和企业文化在竞争中成为一个新的亮点等, 那么, 在人才的心目中, 你就是一个最佳雇主, 这会使你的企业在所在的领域更出色, 就能够让你的关键人才不会被轻易被挖走或另起炉灶, 同时也能吸引更多的同业优秀人才。”

2. 降低雇佣双方适配风险。

企业在选择应聘者的时候, 即使应聘者已经达到企业要求胜任的条件, 对于双方而言, 这种选择依然存在着风险——双方适配的风险。毕竟双方接触、交流的信息都是初步的、表面的, 影响雇佣双方适配的因素还有很多, 要等到进入企业工作一段时间后才能觉察到。通过雇主品牌, 积极向潜在的应聘者传递企业关于价值观、企业文化、雇佣关系等全方位的信息, 能够吸引更为认同企业的人才, 同时屏蔽一些价值观念不一致的人才, 从而降低双方适配风险。

3. 节约企业成本。

雇主品牌建设需要投入大量的人力和财力, 但是这种投入能够在其它方面给企业带来成本优势。一方面, 人才吸引力提升带来的直接效果就是应聘者数量和质量的提升, 这将大大减少企业为吸引足够候选人才而产生的宣传与推广成本。另一方面, 最佳雇主能够拥有比较稳定的员工队伍, 人员离职损失与重置成本比较低。

4.提升人力资源管理水平。参加最佳雇主评选, 打造雇主品牌的过程, 本身就是企业自我审视人才策略和管理机制的过程。同时, 通过与其他公司对比, 能够帮助企业了解自己在人力资源市场上的竞争态势, 从而帮助企业明确未来的人才策略和提升人才管理水平。

5.增强企业品牌。很多求职者往往也是雇主产品或服务的消费者, 作为企业品牌的一部分, 雇主品牌效应在人力资源市场乃至产品或服务市场上都是一个宝贵的无形资产。

最佳雇主成长路线

探寻最佳雇主的品牌成长路线, 可以发现打造最佳雇主品牌的有效途径。

1.分类识别人才

人力资源部门结合企业的经营目标和策略, 分析公司需要哪些人才, 并明确企业长期的愿景、任务与价值观, 以确定企业需要什么样的人才, 特别是要明确企业的核心人才是哪些。只有这样, 才能保证雇主品牌适应未来发展所需之核心职能与人才需求。接下来, 应该考虑的是各类人才特别是核心人才的工作驱动力分别是什么?薪资待遇、福利制度、发展与升迁的机会、工作丰富化、工作环境等, 哪些是各类人才各自最关心的?现状是否满足其需求?走在前列的公司往往会将一流的市场调研技术运用到挖掘内部优秀人才的需求上, 进而分别制定各类人才的“求才留才”策略。

2.理清品牌定位

雇主品牌的定位与诉求包括两个策略, 一是功能性诉求, 即公司人力资源管理给雇员带来的功能性的利益;二是象征性诉求, 即帮助雇员塑造理想的自我形象。其功能性的内涵包括薪酬、福利、工作地点和环境等, 遵循“成本收益最大化”原则;而象征性的含义即帮助员工塑造理想的自我形象, 遵循“价值观认同”的原则。对雇员来说, 功能性的诉求是保健因素, 做好了只能让各类人才没有不满意, 而有效区别品牌形象的方法则是象征性诉求。这是因为雇主品牌具有可视性的特征, 而现有和潜在雇员在什么公司工作是父母、亲戚、朋友、同学/同事都会关注的焦点, 因而价值观的诉求更为有效。例如, 国内的万科集团“专业追求, 永无止境”、招商银行“因您而变, 成就梦想”, 国外的强生公司“尽享不同”、西南航空公司“自由从我开始”等, 都是在宣传雇主的独特价值观与文化。

3. 界定各方角色

最佳雇主成长过程中的一个关键的环节, 是有关各方紧密协作, 扮演好各自的角色, 从而共同推动雇主品牌建设。高级管理层负责设定战略、愿景、使命与核心价值观, 树立榜样并积极扮演雇主品牌大使的角色;人力资源部负责识别各类人才特别是核心人才的驱动因素, 建设可以推动雇主品牌的人力资源流程、制度、架构和激励体系;市场营销和公共关系部门负责使雇主品牌和产品品牌价值协调一致, 并向内部和外部沟通雇主品牌价值;各业务单元负责确保业务目标、方向、下属员工行为与公司价值观和雇主品牌一致;而现有雇员则在工作中理解、执行并向潜在雇员宣传雇主品牌内涵。

4. 开展卓越的人员管理

通过对国内外拥有最佳雇主品牌的公司的研究表明, 其卓越的人员管理方法可以概括为以下几点:

慎重的招聘。投入大量的时间、金钱和精力, 以确保所雇用的人具有合适的技能、行为方式和态度。

充分的入职培训。雇用了合适的人之后, 投入大量的资源, 以确保新雇的人员完全了解并理解企业的愿景、使命、核心价值观和行为方式 (而非仅仅是政策和程序) 。

学习被视为一种经营战略。不是将培训和发展的支出以及非正式的学习机会视为不必要的成本或杂务类工作, 而是将学习视为一个真正的经营战略, 能够为企业创造并保持竞争优势。

有效的业绩管理、回报和表彰。确保能够对员工定期而积极地进行业绩评估, 然后奖励业绩良好的员工, 并惩处业绩持续不佳的员工。

分享财富。通过采用面向全体员工的以股票期权计划为代表的财富分享方案, 与员工分享由他们的辛苦工作而获得的财富聚积。

建立主人翁意识。除了使用股票期权计划外, 通过授权和相对扁平的组织结构以加快制定决策的过程, 也可以获得真正的主人翁意识。

5. 推广雇主品牌

现有与潜在雇员对雇主品牌的认识, 遵循“意识-理解-偏好-选择-忠诚”的流程。在推广雇主品牌时要做到内外兼顾, 在员工从求职到离职的整个职业生涯过程不断宣传雇主品牌。与此同时, 别忘了“内部员工”是公司最好的代言人。例如, 很多在校园招聘中享有盛誉的雇主, 都会选择让员工成为雇主品牌的代言人, 让潜在雇员认识到雇主带来的独特工作体验。另外, 推广雇主品牌还要善用媒介。有的企业以其领先的网络招聘系统吸引了大量优秀人才的注意力, 从而招聘到符合价值观要求的杰出人才;而另外有一些企业更是综合运用聊天室、新闻简报、员工意见调查、实习计划、网络宣传等综合手段提升品牌在潜在与现有雇员心目中的价值。

时至今日, 打造雇主品牌已经远远超出了提升公司形象的初始动机和范畴。了解最佳雇主是如何通过各种人力资源管理实践来提高员工的敬业度, 以及剖析并改善公司自身的管理实践, 将能够有效吸引并保留公司所需要的人才。此外, 最佳雇主在获得了更多敬业员工的同时, 也就获得了使公司经营更为成功的保证。毕竟, 只有敬业的员工才能够帮助公司更加健康、持久地发展。FIC

作者:洪亮编辑:舒朝普

[相关链接]

2007CCTV年度最佳雇主

万科企业股份有限公司、湖南宏梦卡通集团、烟台万华聚氨酯股份有限公司、中国南方航空公司、百胜餐饮集团中国事业部、诺华 (中国) 制药、福耀玻璃工业集团股份有限公司、大连獐子岛渔业集团股份有限公司、广东欧普照明有限公司、内蒙古伊利实业集团有限公司

2006CCTV年度最佳雇主:

奥康集团、北京李宁体育用品有限公司、北京宅急送快运有限公司、大连万达集团股份有限公司、东软集团、海信集团有限公司、红星美凯龙国际家居连锁集团、摩托罗拉 (中国) 电子有限公司、招商银行股份有限公司、中国海洋石油总公司

2005CCTV年度最佳雇主:

3.雇主品牌的内涵及其实施战略 篇三

【摘要】面对以智力资源为主要特征的新经济时代的冲击与挑战，如何吸引、激励和留住人才已成为企业越来越关切的问题，这就需要建立一个良好的雇主品牌形象。文章在界定雇主品牌的涵义和功能基础之上，具体分析了目前雇主品牌构建中存在的问题, 并提出了相应的雇主品牌实施战略。

【关键词】雇主品牌 实施战略 人力资源管理 品牌建设

近年来企业竞争的重点逐步由争夺资源、市场和技术转向争夺人才，如何吸引优秀人才，如何留住核心人才，已经成为包括跨国企业在内的每个企业所必须面对的战略性问题，而这一系列问题的背后其实都离不开企业的品牌影响力。这种影响力延伸到人力资源领域便形成了一个更贴切的称谓——雇主品牌（Employer Brand）。雇主品牌是一个全新的概念,是品牌的一个崭新分支,在近几年随着人才竞争的加剧而倍受关注。目前国内外学者主要对雇主品牌的概念、发展现状、打造雇主品牌的意义以及如何打造雇主品牌方面进行了一定程度的研究，但思考深度还不够，有待进一步研究。

一、雇主品牌的内涵

雇主品牌源于市场营销学，但却是品牌概念在人力资源领域的应用，其理论研究始于上世纪90年代中期。Ambler和Barrow（1996）从利益面来定义雇主品牌，称其为“由雇佣关系（employment）所提供的功能性、经济性与心理性利益的总和，并由雇佣企业所确认”；Conference Board（2001）提出了类似的观点：“雇主品牌建立企业本身作为雇主时的特性，它包含了企业为吸引、激励与维持现有员工和潜在员工的价值系统、政策和行为”。这些研究指出雇主品牌兼顾企业内部与外部对企业的影响，使得企业具有差异性并使员工期待被雇佣。Kristin 和Surinder（2005）从组织层面定义雇主品牌是“建立企业可识别性与独特性的过程，也是使企业和其竞争者不同的概念”专业咨询顾问公司翰威特公司认为雇主品牌是一种雇主的允诺,是关于员工加入公司后能体验到的工作文化、环境和机会等。它包含了26个与之相关的特点,如职业发展前景、自由自主权、社会责任、领导力、团队合作、变革、重视结果等等。国内一些学者认为，雇主品牌（Employer Brand）是指企业在潜在雇员、已离职雇员，特别是现有雇员心中树立的品牌形象，是包含公司形象、企业文化、工作环境、薪酬福利及工作∕生活平衡等多项指标的综合性评价。贺爱忠（2002）认为雇主品牌直接针对雇员，包含外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌，提高外部优秀人才加入的意愿，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地形象。内部品牌即是公司人力资源管理在现有雇员中形成的品牌,对内准确描述企业核心使命,并获企业员工统一认同的战略目标及策略。因此，从国内外学者的研究可以得出，雇主品牌意味着公司对雇员做出的价值承诺，不仅表现为公司和雇员之间在付酬、利益、假期、津贴等方面建立的良好关系，还体现在公司给雇员提供了发展机遇和增值空间，为现有及潜在雇员提供独特的工作经历。雇主品牌是现代企业人力资源管理的最新战略。

二、雇主品牌的功能

雇主品牌已成为一个非常流行的话题，因为通过雇主品牌建设成为首选雇主的企业将获得竞争优势。对企业来说，打造良好雇主品牌的益处体现在以下方面。

首先，有助于吸引优秀求职者。越来越多的求职者开始追寻最佳工作场所，最佳雇主也就更容易获得理想的人力资源。最佳雇主在劳动力市场上具有较高的声誉和感召力，不仅可以吸引足够多的求职者，而且可以招聘到高素质的员工，而高素质的员工则能进一步吸引同样高素质的求职者前来应聘。

其次，有助于激励和留住优秀员工。最佳雇主一般均为典型的成长导向型企业，经理和主管会向员工提供更多的辅导、教育和支持，而不是一味地进行管理、控制和约束。在这样的企业里，员工能够获得独特的雇佣体验，因此员工愿意选择这样的雇主，忠实于这样的雇主，长期为这样的雇主服务。

再次，有助于吸引优秀客户。员工队伍的高稳定性有利于提高工作、产品和服务质量，进而吸引高水平的客户。在以关系为基础的环境中，客户更喜欢长期与相同的供应商打交道，长期关系有利于企业与客户建立稳固的契约关系，给客户带来满意、放心的感受和体验，所以最佳雇主对客户更有吸引力。

此外，良好的雇主品牌也能给投资者、求职者等企业利益相关者创造价值。首先，最佳雇主拥有稳定而富有才干的员工队伍，能更加迅速地对市场机会做出反应，这就使它们的财务绩效更加稳健，对投资者也更有吸引力。其次，求职者通过雇主品牌容易识别出他们认可的雇主。选择良好的雇主品牌对求职者有很多好处，雇佣合同是一种非常不确定的契约，隐含着很多风险，选择在劳动力市场上被认定为最佳工作场所的雇主，可以帮助求职者减少求职交易的物质、心理和机会风险。最后，对员工来讲，雇主品牌是工作质量和雇主责任的符号和标志。具有良好品牌的雇主不是一味地进行管理、控制和约束，而是向员工提供更多的辅导、教育和支持。

三、目前雇主品牌建设中存在的问题

在新经济形势下，越来越多的中国企业都投身到了由中国制造转向中国品牌的大潮中。中华英才网携手中国教育电视台、腾讯教育频道联合主办的第六届“中国大学生最佳雇主调查”的结果表明，与以往相比一个较大的变化是，本土企业上榜数量首次超越外资企业。在最佳雇主榜单Top50中共占28席，中国移动、建设银行等国有企业都位居前列。近1/4的学生将国有企业作为求职首选，可说是国内企业人力资源战略的进步。但总体来说，目前我国企业雇主品牌建设缺位仍然非常严重。这种缺位主要体现在三个方面：

一是雇主品牌意识缺乏。当前，越来越多的中国企业都意识到品牌建设对企业成长的重要性，但雇主品牌建设在国内企业的品牌管理中尚未得到足够重视，真正认知雇主品牌的企业还非常少。为了塑造产品品牌和企业品牌，国内企业往往采用背水一战的投入、铺天盖地的广告和轰轰烈烈的人海战等策略，但取得的效益只能维持一时，而且常常会在国际品牌的竞争压力下土崩瓦解，做成“百年老店”的寥寥无几。造成该困境的重要因素之一就是雇主品牌意识缺乏。跨国公司通常采用以下手段获得潜在雇员的认同：重视每一次媒介广告、网站、现场等招聘过程；注重和高校的联系，重视大学校园宣讲。宝洁公司依靠多年招聘的经验，精心打造校园招聘各个环节的品牌化；Google公司的CEO会在各大校园招聘会上进行慷慨激昂的演讲以招纳贤才。

二是雇主品牌管理不足。由于国内很多企业缺乏系统的雇主品牌意识，所以从未将建设优秀的雇主品牌囊括到企业的战略管理、品牌管理当中。虽然有些企业的活动朝着塑造、提升、管理和维护雇主品牌形象的方向发展，如联想公司著名的“接班人选拔培养计划”等，但这些企业的初衷并非出于提升企业雇主品牌的需要，从而使活动的效果大打折扣。国内大多数企业在雇主品牌建设上仍处于缺乏系统管理的状态，而国外企业早已意识到雇主品牌规划和实施的重要性。比如在企业的招聘环节上，微软、IBM、宝洁等优秀企业都很注重校园招聘，注重和大学的沟通和交流，注重人力资本的优先投资和开发。这些企业和国内外知名大学建立长期战略合作伙伴关系，特别关注为大学生毕业实习提供场所，注重人力资本的优先投资，对人才潜能的开发。

三是雇主品牌传播不足。一方面，大多数国内企业没有意识到传播良好的雇主品牌形象的重要性。国内企业在雇主品牌的商业价值上的认知往往极为薄弱，很少有企业为雇主品牌形象提升设计年度预算，以及为雇主品牌建设制订年度传播或推广计划。另一方面，企业在利用互联网为其宣传企业的雇主品牌、提升雇主品牌价值，以在激烈的人才竞争过程取得优势地位时，往往忽略了企业的负面事件也可以通过互联网这个传播器、放大器和加速器，对企业的雇主品牌形象造成不可逆、甚至是致命的影响。中国人民大学公共管理学院吴春波教授说，“互联网为员工向外透露内部信息、外部竞争对手丑化企业的雇主品牌均提供了前所未有的方式与途径，品牌知名度高、广受社会公众关注的企业，一旦出现负面信息，关注的人越多，传播速度也越快。”因此，企业管理者们不得不重新审视雇主品牌传播所面临的挑战。

四、雇主品牌实施战略

我国企业在走向国际化的过程中，既要借鉴国外的优秀成果，也要结合中国经济发展现状，创立出具有“中国特色、国际化”的雇主品牌，以引导企业实施人才战略，实现企业可持续发展。国内一些专家认为企业雇主品牌的建设是企业的一项长期任务,应通过以下管理机制创新途径来实现：

首先，必须建立有效的沟通机制。沟通是雇主与雇员之间情感关系建立的关键，是双方相互了解、相互体谅的基础。雇主品牌战略建设期员工与高层领导的沟通是必要和迫切的。因为将员工参与管理的热情和能量及时引导到组织合力中来，得以表达、释放，比将这种热量排斥在外，甚至压抑要正确得多，安全得多，实效得多。沟通还可以发现问题、解决问题，并能够促进思想、观念的交流和共享，对雇主品牌价值定位进行持续的、富有创造性的品牌沟通，可以持续积累品牌价值并将之转化为稳固的品牌资产。美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”

其次，培养员工对企业的忠诚性。员工在加入企业的时候,很多时候对这个企业背后的运作并不了解,但是对显性的东西看的很清楚,如薪酬福利等。保持内部员工之间薪酬的公平感,掌握外部同行业同岗位工资的情况,将其与自己的工资水平进行比较分析,有利于公司的薪酬决策。企业应该建立相对和市场比较接轨的薪酬体系。另外，培养员工对企业的忠诚性必须创造良好的设施环境、人文环境、制度环境和发展环境。2006年5月，前程无忧网公布的“人才培训现状”网络调查结果，“企业培训” 是受访者的首选，占42.36% ，而职业资格培训也成为受访者追捧的对象，占37.91%。不少求职者在选择公司时，除考虑薪酬、企业发展前景、公司福利制度等因素外，公司是否提供培训机会也是重要的衡量指标。

最后，注重雇主品牌的整合营销传播。对于企业来说，打造品牌是其理想目标，品牌的成长不但需要内部修炼，而且也需要利用有效的途径传播品牌价值，以赢得社会公众对品牌价值的认可和信赖。雇主品牌的整合营销传播策略就是将品牌的各种营销传播要素在理论和实践上有效地结合起来，通过广告、公共关系和营销手段等综合使用，相互配合以有效发挥营销传播要素之间的协同作用来塑造雇主品牌形象。雇主品牌建设是可以和产品品牌、企业品牌共同打造的，这是一个系统工程，完全可以兼容并包。

（注：本文为重庆市软科学项目，基金编号：CSCT2006CE0051。）

【参考文献】

[1] Ambler， T. and Barrow，S. ：The employer brand[J].Journal of Brand Management，1996（4）.

[2] Kristin，B. and Surinder， T.：Conceptualizing and researching employer Branding[J].Carrer Development International，2005（9）.

[3] 杨艳军、杨吉华：基于雇主品牌理念的战略人力资源管理[J].湖南工程学院学报，2008（18）.

4.雇主品牌下的员工离职管理 篇四

1、更新观念离职员工价值的再认识

著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”对于离职员工，如果我们细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。

①经济价值。返聘离职员工可以降低企业的成本和费用。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。《财富》500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。但由于“心结”未解，一些企业往往会有意识地避免雇用曾经离职员工，无形中就增加了企业的招聘和培训开支。离职员工若重新回到企业，则大大缩短对环境的适应期，也就降低了学习成本直接提高了企业的效益，并且工作效率会比新人要高很多。

②形象价值。良好的口碑和企业形象对企业而言至关重要。离职员工一般都受到企业文化和经营理念的良好熏陶。他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。他们将成为公司真实的活广告，公司品牌形象的宣传者和维护者。每一个员工，在面对外部的时候，都不会愿意贬低自己供职或者曾经供职过的公司和部门。因此，他们在树立企业形象、宣扬企业理念上也能发挥积极作用。

③信息价值。在激烈的市场竞争中，谁掌握了信息谁就先抢占市场先机。离职员工同样可以为企业传递宝贵的市场和技术信息。大多数离职员工还会从事与原工作相关的职业，所以他们可能掌握许多相关的技术和市场信息，甚至竞争对手的动向，从而为原企业提供可能的市场机会。同时还可以通过现在的工作单位状况，为原企业提出改进的建议。

④管理价值。员工离职的原因是多方面的，但在一定程度上也凸显出企业管理中存在的问题。由于员工已经或即将离职，他们才有可能从局外人的角度，对企业内部管理、企业文化、企业战略、工作环境和职位评价及其他一些管理问题做出更加客观、公正和大胆的评价，并能够提出更为客观而中肯的意见和建议，促使企业对管理中存在问题的反思。

2、重在实践人性化的员工离职管理

①快乐的离职面谈坦诚交流，温情脉脉。离职面谈是企业与员工最后一次面对面的正式的交流和沟通。通过离职面谈，了解员工离职的真实原因，不仅是对离职员工的恳切挽留，体现出企业人性化管理，使在职员工感受到企业对他们的重视和关怀，从而意识到自身价值的重要性;同时也可以预防可能出现的攻击企业的行为发生，树立良好的企业形象。

与员工进行离职面谈时，管理人员必须用心，真心对待自己的同事，关心他的需要，要尽量营造一个轻松和谐的氛围，让员工感觉到企业对他的重视和温情，感觉是在和知心朋友聊天，使其愿意尽情地倾诉内心的感受。这样才能真正了解员工离职的原因及其对企业的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。

②开明的离职程序彼此尊重，好聚好散。为了防止人员离职，许多企业使出了浑身解数，封堵日益剧烈的人才外流，如扣住房、扣档案、设置违约金等做法，在国内企业尤其是一些老国有企业普遍存在。这些做法的直接后果就是使离职员工和公司的关系势如水火。相反，惠普公司有一家子公司对待跳槽的员工是：不指责，不强留，利索地放人，握手话别。国内某商业银行的员工向该行行长提出想到北京某银行发展时，行长不仅爽快应允，而且让人力资源部经理协助他到相关部门办好全部手续。临行前，行长一句“有空常回家看看”更让其感动不已。所以，员工在办理离职时，企业应及时结算工资，积极配合办理相关手续，并且及时给付相应补偿。不要与员工太过于计较，这也是体现公司人性化最实质性的一条，还是中国的一句老话：好合好散。

③亲密的善后关系建立档案，保持联系。通过前面的分析我们看到了离职员工的“剩余价值”，所以企业应该建立一个离职员工关系管理数据库，存蓄企业所有离职员工的资料，并保持适当往来让员工感觉到企业关怀。例如科龙公司的离职人员信息库就涵盖离职人员在科龙任职期间工作表现、岗位变动、职位晋升学习培训、奖励惩罚及离职交接情况等信息，真实反映员工在科龙期间的工作情况。完备的数据库有利于管理人员了解、接近和开发利用离职员工。麦肯锡咨询公司有一本著名的《麦肯锡校友录》即离职员工的花名册。咨询公司贝恩国际不仅建立了一个离职员工数据库，存有多名离职员工的资料，还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。

④热情的返聘制度重归故里，轻车熟路。每个行业的公司都自夸他们从来不考虑雇佣那些曾经离开过公司的人，而无论他们表现有多么出色。但考虑到吸引优秀的新雇员问题，公司就不能那么决然地把大门在离去的雇员背后“砰”地关上，反而需要更多的“吃回头草”的千里马。

5.雇主品牌战略 篇五

（二）雇主品牌发展与商业银行企业发展的相关性。在企业战略方面，商业银行发展总共分为三个层面：商业银行的总体发展战略、业务单位战略、职能部门的战略。雇主品牌战略是部门战略的一个组成部分，该战略的`实施，是人力资源开发领域的整体战略与业务战略的实施和支持。一个坚实的强大的雇主品牌战略蓝图作为内在动力，是商业银行实现蓝图的基本保证。雇主品牌战略的实施以吸引和留住关键员工为目的，企业战略管理方面的商业银行治理，以协调各方利益、创造最大的利益为目标，以期实现商业银行各方的可持续发展。因此，明确雇主品牌战略提供了基础的企业战略管理目标，它是一种通过协调聚合相结合的战略行动。

（三）雇主品牌、内外部营销管理与人力资源管理的相关性。为做到吸引和留住关键员工，通过借用营销管理在人力资源管理领域的应用，员工的雇主品牌战略做到了实施的每个重要方面。因此，关键员工的商业银行外部营销管理与人力资源管理、雇主品牌管理联系了起来。雇主品牌战略和商业银行内部营销和管理，具有较强的相似性。这两种主张中，员工作为消费主力的理念，通过满足员工的需求，以吸引，发展，激励和留住员工，把市场营销和人力资源管理联系起来。然而，二者的背景和的操作模式是不同的。雇主品牌的概念是在日益全球化和激烈的人才竞争的背景下提出的，它提供服务的主要包括外部市场的潜力和现有的核心员工，当雇主品牌上升到战略的高度，根据该品牌的运作模式，以期提高在人才市场可持续竞争优势，以便改善商业银行的雇主品牌知名度和美誉度；内部营销和适应性广等特点，这点是从营销管理的角度对商业银行的人力资源管理阐释，它的对象是银行内部的全体员工，内部营销的目的是以满足内部员工来达到外部客户的满意、继续购买产品和服务。

建立雇主品牌战略的商业银行人力资源管理新体系

6.谁是“中国最佳雇主” 篇六

20的“中国最佳雇主”研究活动由翰威特咨询公司主办，本刊为研究合作伙伴。研究历时1年，共有近200家企业和38,000多名雇员参与其中。研究最终评选出了10家最佳雇主。

这10家企业里，一向注重雇主品牌的跨国公司仍然占据了大部分席位，美国赛仕公司(SAS)大中华区高居榜首。这家以创新闻名的世界最大私人软件公司虽然在华规模不大，其高效且人性化的管理之道却深深赢得了中国员工的心。同时，我们还欣喜地看到了3家本土企业的身影，其中既有国有企业深圳中航和烟台万华，也有国内知名的民营企业万科。(具体上榜企业，参见副栏“年中国最佳雇主”)

最佳雇主的实践

本年度的研究揭示，上述企业之所以能成为最佳雇主，是因为它们具备了不同于其他雇主的三大主要特点。

1. 人力资源政策执行到位

最佳雇主更善于通过各种人力资源政策的深入执行来获得企业竞争优势。许多人力资源政策的执行，不仅需要人力资源部门的努力，还需要各个业务部门管理人员的配合。以绩效管理为例，人力资源部提供了制度，但具体的绩效管理工作仍然要依赖各个业务部门的各级管理者来落实。和其他企业相比，最佳雇主更善于激发各个部门的主动性，提高他们落实人力资源制度的能力，推动人力资源政策执行到位并发挥实效。

再以绩效管理为例。最佳雇主企业比其他企业更善于培养管理人员绩效管理的能力，并为他们提供丰富的工具和各种支持。在最佳雇主企业里，100%的管理人员都具备绩效管理的能力，并能得到企业提供的各种工具开展绩效评估;而在其他企业，这类管理人员的比例不足50%，能得到相关工具和支持的比例也只有 56%。

正是得益于这种高效的执行力，最佳雇主在人力资源管理方面才得到了更高的投资回报。人力资源政策的执行程度可分为三个层次：第一个层次为引入，在这个执行层次上，企业只是引入了政策，政策的投资回报低;第二个阶段为实施，在这个层次上，企业不仅引入了政策，并且在不同部门开展了实施，因此政策的投资回报有所上升;第三个层次为影响，在这个层次上，政策在组织里得到了非常有效的实施，并且开始对业务层面产生深入的影响。政策的执行只有深入到这个层次上，才能给企业带来较高的投资回报。研究揭示，最佳雇主的人力资源政策执行程度都已达到第三个层次，也即政策执行到位，能够对业务层面产生积极的影响。(参见副栏 “人力资源政策的执行-回报曲线”)

2. 培养并授权管理人员

最佳雇主高度重视管理人员的学习和发展，并为其提供具有挑战性的任务以及全方位的支持和指导，

研究显示，最佳雇主企业给中层管理人员提供的人均培训时数为162小时，是其他企业的2.3倍，而提供给基层管理人员的培训时数达到176小时，几乎是其他企业的3倍。

除了培训和指导，最佳雇主与其他雇主之间的一个显著差别还在于它们善于对管理人员充分授权。以绩效管理方面的授权为例，最佳雇主企业内63%的中层管理者认为自己在评估下属方面有充分的自主权，而其他企业的比例只有39%。最佳雇主还会为管理人员提供各种工具和支持系统，确保接受授权之后的管理人员能够充分履行职责。

通过培训发展和工作中的授权，最佳雇主企业的管理者得到了快速全面的发展，也为企业的发展提供了动力。

3. 高效的人力资源部门

最佳雇主的诸多实践都要通过人力资源部门的工作来实现，因此人力资源部门工作的方向和效率对企业雇主品牌的培育有重大影响。相比较而言，最佳雇主的员工对他们的人力资源部门有着更高的认同度。研究中，58%的最佳雇主员工认为，他们的人力资源部门较好地满足了经营的需要，成为了其他部门的业务伙伴;而其他企业持这种看法的员工只有37%。

深入的研究揭示，最佳雇主的人力资源部之所以能得到较高的认同度，是因为它们注重对企业业务目标的深入理解，对人力资源大方向的准确把握，并制定了一系列和业务目标相匹配、而又深得人心的人才选、聘、用、留等策略。比如，最佳雇主企业的人力资源团队侧重于通过清晰的人力资源管理架构以及与业务目标匹配的人力资源策略来推动业务目标的完成，而其他企业则更多地把精力花在人力资源部门的日常服务工作上。

当然，人力资源部门对内部客户的服务效率也是员工能否认同的一个重要因素。在最佳雇主企业里，64%的员工能够在需要的时候方便地得到人力资源部的支持;而其他企业里该比例只有44%。

最佳雇主的回报

和其他企业相比，成功当选为最佳雇主的企业无论在人才的吸引和保留上，还是在经济利益上，都得到了丰厚的回报：首先，优秀的雇主品牌帮助最佳雇主企业很好地吸引和保留了人才，在人才短缺的中国市场上，最佳雇主在各个层级的人才短缺率大大低于其他企业。比如，在领导人才层面上，最佳雇主的人才短缺率比其他企业要低19%。(参见副栏“人才短缺率”)在这类企业里，核心人才的流失率也远远低于其他企业。例如，最佳雇主的高级经理人流失率绝对值只有1%，仅仅是其他企业的1/4。(参见副栏“平均流失率”)

人才的汇聚和保留，给最佳雇主带来了更好的经济效益。研究揭示，最佳雇主在〜间的利润增长率比其他企业高出近140%。同样，着眼于长远发展的人才观，最终帮助最佳雇主企业的股东获得了满意的回报。

最后值得一提的是，面对当前的经济波动，不少企业采取了削减成本的方法应对危机。因此，我们在研究中特地增加了对危机反应的调查。结果发现，大多数最佳雇主都把这次危机视为一个机遇。它们从长远着眼，把员工的培训发展视为需要追加的投资，而不是亟待削减的成本。此外，不少企业在2009年仍然坚持了员工加薪和发放奖金的策略。

7.企业雇主品牌的内涵研究 篇七

1 雇主品牌内涵的研究

1.1 雇主品牌的定义

“雇主品牌”这个概念是由Ambler和Barrow学者在1996年提出的, 并对雇主品牌做了如下定义:雇主品牌由有企业与员工的雇佣与被雇佣关系所提供的一种关于职能、经济和心理效益的整合, 这种整合能够体现企业的个性特征。

Dave Lef kou (2001) 则从组织承诺的角度定义雇主品牌, 认为雇主品牌就是一种承诺, 雇主是否有效地将这种承诺传达出去将决定本企业在潜在雇员心中的形象和地位, 潜在雇员则根据自身对企业形象和地位的感知而决定是否要加入该企业。

Will Ruch (2001) 将雇主品牌简单地定义为雇主品牌是企业的目标雇员 (包括现有雇员和潜在雇员) 所感知的企业的形象或个性。

伏绍宏 (2006) 认为雇主品牌既是企业对现有雇员做出的价值承诺, 又是雇主与雇员之间的一种情感关系, 并且这种情感关系被广泛传播到其他利益相关者、潜在雇员以及更广泛的社会群体。

朱飞 (2008) 认为雇主品牌是一种长期战略, 这种长期战略是关于管理员工、潜在员工以及企业的利益相关者对本企业的认知。

Farley-Saavedra, Patricia (2008) 认为雇主品牌是大众对企业作为一名优秀雇主和拥有优秀员工的雇主的感知。

1.2 雇主品牌的维度

Ambler, Barrow (1996) 提出雇主品牌的三个维度:功能、经济、心理效益。Corporate Leadership Council (2001) 认为雇主品牌包括工作环境、企业所处的环境和自身文化、工作与生活的权衡、薪酬和福利、产品品牌的实力。Van Dam, Nick (2006) 认为雇主品牌有六个维度:鼓舞人心的文化和同事、有竞争力的薪酬、国际机会、具有挑战性的职业任务、在学习和发展上的投资、重要的职业参考。

1.3 雇主品牌的基础

Moroko, Lara Uncles, Mark D. (2009) 指出雇主与雇员的关系、企业的盈利能力和产品功能的偏好是企业雇主品牌的基础。杨序国 (2009) 提出雇主品牌的基础是企业要从日常行为中体现对员工的尊重, 因为只有企业做到真正的尊重员工, 员工才能产生敬业精神。吕振奎, 郭庆 (2009) 指出激情员工理论是建设雇主品牌的思想基础。该学者认为激情员工理论中的三因素理论 (最佳工作场所、最佳雇主测评指标、合作伙伴关系) 为雇主品牌的建设提供了指导并指明了内部雇主品牌建设的有效方法。朱飞 (2008) 认为高层管理团队支持、鼓励、评估并激励最佳实践的开发和分享是雇主品牌的基础, 而雇主品牌的首要基础是企业的管理实践。

1.4 雇主品牌的核心要素

Moroko, Lara (2008) 提出雇主品牌的成功的两个关键因素:一是吸引力。二是雇主品牌塑造的精确度。对品牌塑造精确度的强调可以突出雇主品牌与雇用经验、企业文化和价值观保持一致的重要性。杨序国 (2009) 企业与员工之间良好的关系是雇主品牌的关键。

朱飞 (2008) 认为成功雇主品牌的核心要素是能够反映企业独有的个性特征和体现分享即不断改进的企业文化。

朱飞又提出建设雇主品牌的九大核心要素: (1) 企业独特的雇佣价值观。 (2) 创造一种可以体现共享的企业管理文化。 (3) 努力求得优秀管理实践与高生产率之间的平衡。 (4) 企业成为某一领域的标杆。 (5) 让媒体密切关注企业正面的行为和优秀的管理实践。 (6) 让员工积极主动地传播公司的故事。 (7) 企业要通过获得社会认可, 成为优秀雇主名单中的一员。 (8) 吸引潜在雇员关注企业的最佳实践。 (9) 对企业的雇主品牌进行评估。

1.5 雇主品牌的影响因素

1.5.1 高层管理者

Mark, Patricia (2009) 通过对财富排名前100名的科技企业进行研究后得出如果企业的高层管理者不遵守企业的组织规则、也不遵守他们与员工的心理契约, 而且这些高层管理者没有履行他们自己的雇主品牌承诺, 那么这时企业的雇主品牌在这些高层管理人员手中就会产生消极作用的结果。

1.5.2 员工

Smythe, John (2008) 指出建立强有力的雇主品牌有利于提高员工的工作绩效。Schumann, Mark (2006) 认为只有当雇主品牌明确了组织如何通过员工将品牌承诺传达给客户时, 雇主品牌才能让顾客品牌成为“活品牌”。Harrison, Neil (2009) 指出组织对雇主品牌的大量投资的收益会通过员工在雇佣期间的工资保费的降低而获得。

1.5.3 薪酬管理

杨春龙, 刘晓菁 (2010) 指出企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成均会对企业雇主品牌的构建、维护和保持产生影响。企业薪酬水平的高低会直接影响员工的内部薪酬满意度, 进而影响企业在员工心目中“优秀雇主”的形象。薪酬结构的合理性会影响企业内部公平的实施, 进而影响企业在员工心目中雇主的形象。

1.5.4 企业品牌

伏绍宏 (2006) 提出雇主品牌与企业品牌两者之间是相互影响的关系。完整的企业品牌是由雇主品牌与产品品牌组成的, 许多潜在的雇员往往也是本企业产品的消费者, 因此雇主品牌效应不论是在人力资源市场还是在产品市场上都是企业宝贵的无形资产, 优秀的雇主品牌可以增强企业品牌的无形价值。企业品牌反过来也会影响雇主品牌的建设。当企业品牌的知名度较高, 享有高美誉度时, 这时的企业进行雇主品牌建设就会事半功倍, 如果企业的知名度较差, 那么企业会很难建立优秀的雇主品牌。

2 雇主品牌建设的重要性

通过对国内外学者关于雇主品牌内涵研究的总结, 我们可以看出雇主品牌的建设对企业保持并提升自身的竞争力, 使企业能够长久的生存和发展有重要的意义。

2.1 吸引和留住优秀人才

雇主品牌同产品品牌和企业品牌一样, 也可以实现企业的商业目标, 通过良好的工作环境、较高的报酬和雇主价值承诺的实现等来吸引和留住优秀人才。

2.2 给企业带来丰厚的利润

优秀的雇主品牌可以提高员工的满意度和忠诚度。要使顾客满意, 就必须让员工满意, 满意的员工才能创造出满意的顾客。而最佳雇主才能产生最佳雇员, 最佳雇员的优秀表现才能带给顾客优秀的服务, 进而使顾客获得高满意度。因此, 优秀的雇主品牌能够为企业创造可观的利润。

2.3 提升企业声誉, 降低招聘成本

优秀的雇主品牌有利于提升企业的声誉, 进而降低企业的招聘成本以及工资成本。在人力资源市场上, 雇主品牌是企业的一面旗帜, 它可以吸引优秀的人才加入企业。优秀的雇主品牌可以使优秀的求职者更倾向于选择品牌雇主, 即使这个雇主不那么有竞争力。

2.4 降低因人才流失所产生的成本, 提高生产效率

雇主品牌可以提升员工的忠诚度, 降低人才的流失率, 进而避免因重新招聘、培训员工所产生的不必要的成本。对企业忠诚的员工往往也是敬业的员工, 员工的忠诚度和敬业度会提高企业的生产效率。

2.5 提升企业的竞争力

雇主品牌是一个企业核心竞争力的基础, 雇主品牌战略已被看做是企业的一个新的竞争战略。人才是企业竞争的核心, 因为本企业所拥有的人才是别的企业不能模仿的, 人才自身的核心竞争力很可能转变为企业的核心竞争力, 而优秀的雇主品牌可以吸引优秀的人才, 因此雇主品牌通过吸引优秀的人才, 增加企业人才的核心竞争力, 进而增加企业的核心竞争力。

3 结语

雇主品牌对于企业的竞争有着越来越重要的作用, 但中国的很多企业现在还是比较关注企业的产品品牌和企业品牌的建设, 雇主品牌的建设还没有引起企业足够的重视。尽管国内外的学者对如何建立企业的雇主品牌做了很多研究, 但在针对中国企业的实际情况提出建设雇主品牌方法的方面, 还没有较深入的研究。因此, 建立一套适合中国企业的雇主品牌建设的方法将是学者们未来研究的重点。

参考文献

[1]Ambler, T, Barrow, S.The employer brand.Journal of Brand Management.1996, (4) .

8.开创企业第三种品牌：雇主品牌 篇八

2001年The Conference Board主持的“通过品牌吸引你的员工”研究发现：大约85％的工作变动根源于组织与员工之间的不匹配。因此，越来越多的企业开始重视雇主品牌传递的信息，并使用品牌建设战略提高企业对潜在和现有员工的吸引力。

何为雇主品牌?简单点说，企业第三种品牌即雇主品牌是一种品牌人力学新论，旨在揭示“一个崭新的品牌天地”。它是继企业形象品牌、产品品牌之后的第三种品牌，它是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才提高企业核心竞争力的一种崭新的战略性品牌建设。

雇主品牌建设是一个新型的品牌战略意识，铸造卓越的雇主品牌就是“通过品牌吸引你的员工”，促进企业形成最优秀的人才竞争机制。

修炼雇主品牌的基本内功

国内很多企业在雇主品牌建设上的更多的短板表现在人文环境建设。雇主品牌的塑造首先需要的是修炼内功。做好雇主品牌关键在于提高企业的“内部品质”，主要修炼四项基本内功：

①设施环境，包括办公环境及硬件设备等；

②人文环境，包括企业文化、管理风格、组织气氛等；

③制度环境，包括公平、公正、公开的管理制度、薪酬福利制度、招聘培训体系等；

④发展环境，包括企业绩效管理体系、职员晋升发展体系、奖惩制度等。

修炼好这些基本内功可以成就企业最佳雇主品牌形象，并为企业凝聚人才创造经济价值。

最佳雇主=最佳员工=最佳绩效。翰威特2005亚洲最佳雇主调研证明这一道理，最佳雇主拥有最敬业的员工，而最敬业的员工为企业带来卓越的经营结果。最佳雇主对员工的投入产生了明显的回报。

发挥雇主品牌的驱动力

杰克·韦尔奇说，“提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业。”

第三种品牌建设的目标是赢得人才资源优势，并通过人才资源的增值和转换获得长期的经济效益，而人才资源建设不但是起点，也是过程，更是品牌竞争的终点。

雇主品牌营销就是对人才资源的开发、整合、利用、转换和增值的过程，在人才资源的转换过程中实现资源的增值。企业获得人才资源的增值过程，主要是基于人才资源的波动性、连锁性，增值性和负效性这四个特性得以实现的。

企业制定了清晰的雇主品牌定位，并对雇主品牌的情感诉求不断给子满足与强化，在某种程度上已经形成了良好的雇主品牌形象，但这些还不足以形成品牌的驱动力，因为企业还需要让这些理念付诸执行。

西南航空公司在发现了优秀雇员崇尚西南航空的“自由”理念后，制定了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等在内的八项“自由员工计划”，既增强了雇主的吸引力，又使得其“自由飞行”的产品品牌在组织内部得到了透彻的理解和贯彻。

企业可以从薪酬、福利，培训、发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等十个可衡量的方面全面审视组织在核心人才心中的形象，并与标杆进行比对，不断调整以赢得雇员的情感认同，逐渐形成企业雇主品牌的感性基础。

好的雇主品牌就是一面旗帜，更是号召队伍冲锋陷阵的力量。

赢得忠诚的团队管理

一群越来越优秀的员工，一批越来越忠诚的顾客，越来越稳定的财务状况和市场地位，这个团队必将为企业、为社会贡献更多的价值，奉献、荣誉、责任会继续赋予这个团队更强的斗志和凝聚力。没有人会愿意主动离开这样的团队。赢得忠诚的团队管理模式是感恩型组织的核心文化，目的是为团队、员工、顾客、投资者提供最大化利益保障。

企业提高员工的忠诚度，直接感化顾客的忠诚度。团队的收入会因忠诚顾客的重复购买和介绍推广而上升，员工就会得到更多的激励，生产率就会提高，形成一个良性的循环系统。

顾客忠诚度的增加是对员工的一种激励，让员工内心充满成就感，在收到团队激励之后。会更加感激购买公司产品的顾客，提高工作效率和服务质量。

忠诚的顾客可以降低团队的管理成本，提升收入，增加利润。开发新客户的成本是维护老客户的5～10倍，客户的低流失率也同样会增加员工的满意度和忠诚度，降低员工的挫折感，留住更多的员工，节省大量的招聘和培训费用。

赢得忠诚的管理模式，目的是实现为团队、员工、顾客、投资者提供最大化利益保障。激烈的竞争迫使在更多的企业里，员工的素质和对责任的承诺已经成为竞争优势的一个重要源泉。

培养团队忠诚度是一个系统工程，下面我们研究一个以员工忠诚度为核心的价值链，这是一个优秀的循环。它表现为以下几种连续性思维模式，如下图：

1．顾客忠诚度影响盈利能力和

2．顾客满意度影响顾客忠诚度

3．价值影响顾客满意度

4．员工生产力影响价值

5．员工忠诚度影响生产力

6．员工满意度影响忠诚度

7．内部质量影响员工满意度

8．最高管理层的忠诚度管理系统是成功关键

提高员工的忠诚度，可以使企业中的团队更好地服务于顾客，提高顾客的忠诚度，扩大具有忠诚度的顾客群体，企业的利润就会稳定上升，并保持长久的稳定性。企业的收入会因忠诚顾客的重复购买和介绍推广而上升，员工就会得到更多的激励，生产率就会提高，形成一个良性的循环系统。

传统上，在衡量员工跳槽所带来的损失时只计算由于重新招聘、雇用和培训而产生的费用。但在绝大多数服务性工作中，员工跳槽的真正成本是由此而产生的生产力的降低和顾客满意度和忠诚度的下降。

9.最佳雇主调查报告 篇九

最新权威数据显示，湖北经济在今年一季度实现“开门红”后，二季度延续了稳定向好的趋势，上半年全省生产总值预计达5400亿元，增长10%以上。专家指出，今年我省将面临新的发展机遇和挑战，要取得长足发展，不仅要加快实施重点行业的产业机构调整与优化升级，同时也要在优秀人才引进、培养产业发展生力军方面形成成熟的思路，调查报告《最佳雇主调查报告》。此次，三一集团在人才培养机制方面的成功经验，无疑将为中西部地区的其他企业吸引人才、加速企业发展提供了宝贵经验。

此外，本届最佳雇主调查尤为引人关注的是：国企首超外企，成为大学生求职首选企业群体。本土企业延续了近年来的增长势头，今年在最佳雇主榜单前50强中达29家，占总数58%。

分析人士指出，最佳雇主调查揭示了以大学生为代表的人才对各行业企业的就业意向和态度，可以说是对各大企业雇主品牌影响力的一次考验，对企业招聘和人才就业具有双重价值。

中国就业促进会常务副会长王英才表示：“最佳雇主调查为企业和求职者建立了一个有效的信息沟通平台，对推动企业招聘和人才就业有积极意义。”

10.最佳雇主调查报告 篇十

最新权威数据显示，湖北经济在今年一季度实现“开门红”后，二季度延续了稳定向好的趋势，上半年全省生产总值预计达5400亿元，增长10%以上。专家指出，今年我省将面临新的发展机遇和挑战，要取得长足发展，不仅要加快实施重点行业的产业机构调整与优化升级，同时也要在优秀人才引进、培养产业发展生力军方面形成成熟的思路。此次，三一集团在人才培养机制方面的成功经验，无疑将为中西部地区的其他企业吸引人才、加速企业发展提供了宝贵经验。

此外，本届最佳雇主调查尤为引人关注的是：国企首超外企，成为大学生求职首选企业群体。本土企业延续了近年来的增长势头，今年在最佳雇主榜单前50强中达29家，占总数58%。

分析人士指出，最佳雇主调查揭示了以大学生为代表的人才对各行业企业的就业意向和态度，可以说是对各大企业雇主品牌影响力的一次考验，对企业招聘和人才就业具有双重价值。

中国就业促进会常务副会长王英才表示：“最佳雇主调查为企业和求职者建立了一个有效的信息沟通平台，对推动企业招聘和人才就业有积极意义。”

相关专家认为，此次调查可以看出，稳定的人才战略和雇主形象成为企业吸引人才的主要因素。随着中国经济的.逐步复苏，企业的发展亟待新的人才力量的注入，此时，良好稳定的雇主品牌影响力无疑

11.雇主品牌战略 篇十一

［关键词］雇主品牌 战略人力资源管理

“战略人力资源管理”是自20世纪80年代以来人力资源界研究的热点问题。进入21世纪，“雇主品牌”成为企业家和人力资源界关注的新概念。战略人力资源管理和雇主品牌这两个新概念，都是现代人力资源管理工作为适应社会环境变化而产生的，二者之间具有必然联系和共同目标，同样也具有重要的现实意义。

一、战略人力资源管理

1.战略人力资源管理的内涵。1981年Devanna的《人力资源管理:一个战略观》一文标志着战略性人力资源管理研究的开始。关于战略人力资源管理的定义，引用较多的是Wright&McMahan(1992)所下的定义:为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理活动。具体包括：(1)将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源;(2)强调通过人力资源规划、政策及具体实践，可以达到获取竞争优势的人力资源配置;(3)强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业战略垂直匹配，并能在内部各种活动间水平匹配;(4)强调所有人力资源活动皆为一个目的，即达到企业目标。

2.战略人力资源管理的特征。

(1)战略性。战略性是战略人力资源管理的首要特征。战略人力资源管理实践活动主要包括招聘、培训、激励、薪酬、绩效管理、劳资关系管理等。每一项活动都以实现组织战略目标、获取竞争优势为核心；并且所有实践活动协同作用，也以实现组织战略目标为目的。

(2)匹配性。战略匹配包括纵向匹配和横向匹配。纵向匹配指人力资源战略和企业战略、企业发展阶段完全一致,考虑组织的动态性,并与组织的特点相符。横向匹配是通过发展和强化人力资源管理的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的。战略匹配度越高，组织行为的效率也越高。

(3)捆绑性。指组织内部人力资源管理各项实践活动协同发挥作用、共同服务于某一特定目标的组合模式。

(4)系统性。战略性人力资源管理最具特色的是将人力资源看成一个系统。为了取得竞争优势而部署的人力资源的政策、实践以及手段等管理行为是系统的。

二、什么是雇主品牌

雇主品牌这一概念产生于20世纪90年代初，并在近几年随着人才竞争的加剧而受到日益关注，有关“最佳雇主”的评选活动此起彼伏。

雇主品牌是指在人力资源市场上享有较高乃至很高的知名度、美誉度、忠诚度的企业品牌。雇主品牌包含外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作场所的形象。内部品牌则是在现有的员工中树立品牌，它是公司对员工做出的某种承诺，它维护公司与员工的良好关系，并体现在员工职业生涯发展与公司发展中的双赢关系。

卓越的雇主品牌使企业能够吸引、保留和激励人才，最终获得人力资源竞争优势，为企业获得高绩效、在激烈竞争中获胜打下人力资源基础。

三、雇主品牌与战略人力资源管理

全球人才争夺日趋激烈，使吸引、留住优秀雇员成为人力资源管理的战略目标,雇主品牌正是现代人力资源管理为适应新环境，在激烈竞争中取胜所创立的新理念。在战略日益同质化，执行力成为决胜关键的今天，创建雇主品牌成为实现战略人力资源管理的一种有效执行手段。

1.雇主品牌为实现战略人力资源管理获得人才优势。战略人力资源管理将人力资源视为获取竞争优势的主要资源，所以首先要吸引优秀人才加入组织。雇主品牌反映了在人才市场上人才对企业的高度认同，能够吸引优秀人才加盟，降低招聘成本，取得了人才竞争中的相对优势。

2.雇主品牌满足战略人力资源管理构建具有竞争优势的人力资源系统的要求。战略人力资源管理强调通过人力资源规划、政策及具体实践，构建能够获取竞争优势的人力资源管理系统。雇主品牌对内是企业对人才成长和发展作出的一种郑重承诺，可以驱动企业完善用人机制，不断优化内部人才的生态环境，提高企业人力资源管理的系统能力。据彭剑锋教授的观察，最佳雇主的人力资源的系统能力、整体的竞争能力都比较强。良好的人力资源管理系统带来了员工的高敬业度和低流失率，降低了人才交易和流动的成本，增强了竞争力。据《21世纪经济报道》发布的2005年度最佳雇主研究结果：中国地区最佳雇主的员工敬业度得分高达75%，而其他参选公司只有50%。

3.雇主品牌满足战略人力资源管理对战略匹配的要求。战略人力资源管理强调人力资源管理活动能够与企业战略垂直匹配，在内部各种活动间水平匹配。最佳雇主都是从战略角度进行人力资源规划，根据企业的战略进行人力资源的各项管理活动。由翰威特咨询公司做的“最佳雇主”调查发现，最佳雇主在企业战略和人力资源战略之间有着非常高的匹配度。几乎所有最佳雇主的首席执行官都表示，他们的人力资源方案与经营策略和业绩期望是相匹配的。在UT斯达康（2003年亚洲最佳雇主第二位），人力资源的所有工作都与公司发展战略密切联系在一起。每半年，人力资源部门都会对人力资源战略与公司的战略方向作一次“匹配度”检查。

四、创建雇主品牌实现战略人力资源管理

基于雇主品牌理念的战略人力资源管理的核心在于通过创建卓越的雇主品牌实现战略人力资源管理。创建雇主品牌要根据企业战略选拔、任用、开发人才，要依靠科学有效的人力资源管理活动来赢得人才优势，具体应从以下几方面做起：

1.根据战略进行人力资源规划。创建雇主品牌要从战略角度，从企业未来发展的角度进行人力资源规划。因此，需要明确以下问题：公司的愿景、战略目标及达成目标的关键成功因素是什么？公司需要那些核心人才？公司目前人才状况如何，存在哪些差距？潜在雇员的特点是什么？从厘清战略开始考虑雇主品牌的定位，才能保证雇主品牌满足企业发展所需要的核心职能与人才需求，才能保证创建雇主品牌的人力资源管理活动满足战略匹配的要求。

2.建立完善的管理制度和科学的管理方法。如：岗位分析与评估、任职能力标准以及公平合理的薪酬体系和绩效考评机制。薪酬体系与绩效制度是企业吸引人才、激励人才的最有效的管理工具之一。薪酬与绩效考核的设计与操作，要有激励性，要让员工感到公平与合理。为了鼓励核心员工对企业的忠诚度，企业可以实施员工参股计划。《财富》杂志评选的“百佳雇主”有28家向公司员工发放股权。股权将员工的发展和利益与公司命运联系起来，提高了员工对公司的敬业度和忠诚度。

3.培育独特的企业文化。要将企业的核心文化整合到人力资源实践中去,通过公司的使命、愿景、价值观对员工产生影响力，用文化凝聚人才。优秀的雇主都有自己独特的价值观和文化特点，而且尤其注重对员工的尊重。如安捷伦倡导“以人为本”，摩托罗拉“肯定个人尊严”，CISCO的管理层把看得见风景的窗口留给员工。因为只有尊重员工，才能赢得员工的忠诚。

4.注重沟通，建立和保持畅通的沟通渠道。企业应通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流，使员工产生责任感和参与感，努力争取更好的成绩。最佳雇主都很注重沟通，摩托罗拉总裁每周会发一封信给员工，把他这一周会见的客户、所做的事情告诉员工。微软公司用“内部电子邮件系统”把所有员工连通起来。IBM的“开门政策”为员工提供了主动与主管沟通的渠道。根据翰威特的调查，最佳雇主的首席执行官平均每年与雇员交流16次，讨论业务策略、目标和业绩等问题。其他公司的首席执行官每年与雇员的交流次数平均为6次。

5.依靠培训和职业发展吸引、留住优秀员工。翰威特公司在亚洲进行的员工调查表明，雇主提供的学习与发展机会，一直被列为是激励员工的最重要因素之一。因此，企业要为员工提供具有前瞻性的培训和技能开发,对具有潜力的员工,及早为其提供职业生涯的远景规划。

总之，考察最佳雇主，一个重要的共同点就是这些企业人力资源管理的系统能力、整体的竞争能力都比较强。因此，基于雇主品牌理念的战略人力资源管理要注重人力资源管理的系统建设，强调每一项人力资源实践活动，从人力资源规划、甄选、招聘、任用、薪酬、考核、培训到激励等等，都应围绕树立雇主品牌、吸引、留住、激励人才，获取组织竞争优势这一核心来进行。

参考文献:

[1]张正堂刘宁:“战略性人力资源管理及其理论基础”.财经问题研究,2005,(1)

[2]彦士梅:《战略性人力资源管理》.经济管理出版社,2003

[3]严涛岳龙华:“最佳雇主口碑何来”.企业管理,2004,(6)

[4]彭剑锋:“最佳雇主品牌的价值何在”.2005，(7)

www.sinohrm.com/blog/hr/183/487.shtml

[5]李琳:“雇主品牌”.中国中小企业,2006,(6)

[6]李晓红:“雇主品牌竞争力”.IT经理世界,2005,(4)

12.雇主品牌战略 篇十二

雇主品牌体现了雇主和雇员之间的一种情感关系, 这种关系通过各种方式进行传播, 表明企业是最值得尊重的雇主。雇主品牌具有如下特征:

(一) 雇主品牌是雇主对现有员工和潜在人才的“承诺”

雇主品牌包含外部品牌和内部品牌两个部分, 外部品牌是在潜在雇员中树立品牌, 使其愿意到公司来工作, 为公司树立最佳的形象。内部品牌则是在现有员工中树立品牌, 是公司对雇员作出的某种承诺, 不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系, 还体现了公司为现有和潜在员工所提供的独特工作经历。

(二) 雇主品牌关注人才的成长

雇主品牌将雇员在企业工作中的感受和经历与企业的发展目标、价值观进行整合, 这种共同的品牌经历使得企业在内部员工的激励机制等内部管理方面以及企业形象的外部拓展与传播方面都会受益。因此, 建立雇主品牌使企业关注人才的成长和发展, 为雇员提供良好的工作环境、薪酬体系和学习发展机会等。

(三) 雇主品牌是一种新思路、新战略

雇主品牌是人力资源管理顺应社会环境的变化和市场发展而提出的一种新思路、新战略, 其核心是企业的差异化的雇佣价值主张, 这种独特的价值定位必须建立在对企业战略的需求、现职雇员和潜在雇员的需求的真正理解之上。人力资源开发与管理发展到今天, 真正开始把人作为一种具有能动性的人力资本来经营, 从而产生品牌效应, 为企业实现可持续发展做出贡献。

二、企业雇主品牌建设实证分析

(一) 中国移动上海公司的雇主品牌建设策略

中国移动上海公司非常注重雇主品牌的建设, 早在2006年中国移动上海公司就已经荣膺上海地区“中国杰出雇主”的称号。公司处处体现公司对人才的重视和关怀, 为员工事业发展的助推和成就感的塑造提供各方面的条件。在雇主品牌建设方面, 公司主要采取了以下措施:

1.着眼未来, 全力做好人才储备。作为公司战略发展的重要支撑, 人力资源管理的重点之一就是为公司未来的全业务运营做好人才储备。中国移动上海公司从“培育卓越人才”的战略角度出发, 实行内外结合的人才甄选机制。从2007年开始, 人力资源部就根据公司运营规模不断扩大、经营业绩高速增长的需求不断加大人才引进的力度, 组织了多次招聘工作, 不断完善和优化人才的招聘和筛选手段, 把更多的优秀人才吸引进公司。目前, 公司通过积极推进人才队伍建设, 招募和培养了大量优秀人才, 形成了今天这支高职业素养、充满激情、具有战斗力的员工队伍。

2.注重员工的成长和发展。中国移动上海公司已形成一套公平、有效的能力测评流程。对通过能力测评的优秀员工, 公司会有针对性地制订人才培养发展和激励计划, 帮助挂职人员通过实践发展自身管理能力, 加快综合能力的培养。同时公司也会考察后备人才的领导力和发展潜力, 并以此作为进一步提升的依据。在关注核心人才培养的同时, 普通员工胜任能力的发展是上海公司人力资源工作的另一重点。创新的“导师”带教制度为各类新员工尽快适应工作岗位要求提供了有效帮助, 深受基层员工的欢迎。

3.建立完善的员工培训体系。中国移动上海公司一直以来非常重视对员工的培养, 从新员工进入公司开始, 员工就有机会得到各种培训和发展机会。公司建立了一套以能力提升和职业发展为导向的培训体系, 根据不同层次员工的培训发展目标、核心胜任能力构建分层分级的培训课程体系, 并有计划、有步骤地组织实施各类培训项目。公司采用多样化加速培养的方式, 分阶段对关键岗位的有潜力的优秀员工进行循序渐进地培养。每个培训项目的设计, 都紧密围绕全业务运营的要求, 以公司战略发展为导向, 以员工能力提升为主线, 为实现企业和员工共同发展夯实基础。

(二) 海尔集团雇主品牌建设实证分析

多年来, 海尔集团在品牌建设方面倾注了大量的资金, 取得了巨大的成功。截至2009年6月, 海尔品牌获得各类荣誉近百项。综合分析海尔公司的雇主品牌建设, 有三点经验值得借鉴:

1.完善的人才管理机制。在人才培养方面, 海尔遵循的是透明的人际关系和“赛马不相马”的竞争机制, 吸引很多人才愿意到海尔实现自己的理想。海尔的赛马机制具体而言, 包含三条原则:一是公平竞争, 任人唯贤;二是职适其能, 人尽其才;三是合理流动, 动态管理。海尔人力资源开发和管理的要义是充分发挥每个人的潜在能力, 给员工搭建了一个实现自我价值的舞台。员工完全可以充分挖掘自己的潜能, 使自己快速、持续地进步。

2.为员工发展提供广阔空间。在海尔集团, 员工通过创新, 把自己的荣誉、事业、智慧和企业深深结合在一起。这其中体现的便是员工的归属感, 这种归属感, 体现了海尔机制和企业文化的强大力量。员工对自己的公司有一种亲切的感觉, 回到公司就像回到自己的家里一样, 每一个员工都是公司这个大家庭的一个成员, 员工在这种大的环境之下, 努力工作, 发挥最大的主观能动性。

3.强化员工的使命感和成就感。在海尔工作的每个员工, 自身价值的实现过程也就是企业创世界名牌梦想实现的过程。公司通过员工自我实现需求和企业梦想的有机融合, 使员工充分体验到了成就感和使命感。员工的使命感和成就感与企业创世界品牌的过程共生共存, 这会激发员工的工作热情, 推动企业的发展。

三、金融危机下企业雇主品牌建设的措施

金融危机的冲击给企业人力资源管理带来了诸多变化, 在这种特殊时期, 企业雇主品牌的建设更应该加强。企业要在雇主品牌建设上拓展思路, 注重对新员工价值观的塑造, 对全体员工的关爱与支持。

(一) 提升企业雇主品牌意识

进行企业雇主品牌建设, 首要的任务就是要提升企业的雇主品牌意识。企业的核心领导层要认识到雇主品牌对于企业吸引人才、保持长远发展的重要性。在政策、资金、文化等方面加大投入, 积极实施雇主品牌建设规划。当然, 雇主品牌的打造是一个长期的过程, 不可能一蹴而就, 其间需要建立公平合理的考核机制。另外, 要坚持对员工的培训, 虽然短期内效果不明显, 但长期来看, 对企业长期发展将会起到重要的作用。同时, 雇主品牌的建设要与企业品牌建设定位保持一致性和连续性。雇主品牌是企业在人力资源市场上的定位, 它支撑着企业品牌, 因企业品牌存在而存在, 是企业品牌资产的一部分。因此, 国内企业在雇主品牌与企业品牌建设的定位设计上必须协调统一, 保持高度的一致性和连续性, 使二者形成一个互为促进、共同发展的良性循环过程。

(二) 加强雇主品牌管理的系统性

首先, 优化招聘策略以合理招聘和配置员工。根据企业发展战略, 制定人员规划并招聘适合员工, 这是人力资源管理的要求, 更是企业获得高水平人力资本的关键;其次, 建立良好的员工培训和职业生涯管理模式。企业理想的员工是综合运用个人素质和企业培训塑造而成的。企业要注重员工的培训和发展, 通过良好的职业生涯管理, 给员工以希望, 提高员工的满意度和忠诚度;第三, 建立公平且有激励性的绩效薪酬管理体系。企业根据实际情况进行适宜的组合, 形成具有竞争力优势的报酬福利方案。将个人绩效与奖惩制度挂钩, 奖励业绩良好的员工。同时与员工分享由他们的辛苦工作而获得的财富聚积, 从而强化员工的敬业精神与忠诚度。另外, 情感管理是企业雇主品牌建设的重要组成部分。在当前经济危机情况下, 企业要想更好地激励员工, 稳定员工情绪, 需要加大对员工的精神激励。通过运用感情投资的手段加强公司与员工的亲密关系, 提倡家庭般的友善氛围, 平级之间营造一种互帮互助、和睦相处、主动沟通的友好气氛, 争取以感情弥补员工物质上的欠缺, 避免员工士气低落, 让雇员对企业的未来愿景充满信心。

(三) 加快企业机制改革

在经济危机的背景下, 企业的影响力大幅增加, 这种增加来源于外部劳动力市场给员工所制造的心理压力, 基于外部环境所带来的谈判优势, 企业推进机制变革 (包括减薪) 往往会遭遇较小的阻力。因此, 把握时机, 适当地进行机制改革, 进一步完善雇主内部品牌的管理, 也是经济危机时期建设企业雇主品牌的重要措施。

(四) 建立传播企业雇主品牌的有效途径

良好的企业社会形象对其雇主品牌的建设有着至关重要的作用, 而如何以适当的方式传播雇主品牌也是一个关键问题。企业可以通过实施企业识别系统 (CIS) 战略, 强化企业优质雇主品牌形象。同时, 积极开展公共关系活动, 为企业建立一个良好的社会公共关系网。还可以建立雇主品牌网站, 与员工无障碍沟通, 优化雇主品牌, 最大限度地优化资源配置, 降低雇主品牌管理成本, 扩大雇主品牌的市场份额。

参考文献

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