国外运营商全渠道策略

国外运营商全渠道策略（共4篇）

1.国外运营商全渠道策略 篇一

中国保险营销渠道运营模式创新策略

2010-08-30 清华领导力培训

互联网

对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。

营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。美国市场营销学权威菲利普·科特勒：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。

对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。

一、当前我国保险营销渠道运营模式类型及现状

(一)我国保险营销渠道运营模式类型

从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上；二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业代理协议，通过兼业代理网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业代理根据业务量提取手续费，该类营销渠道业务大致占总业务的25%左右；三是个人营销型，即通过保险个人代理人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型营销渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类营销渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道thldl.org.cn(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、代理公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。

(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析

当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：

1.销售人员分离。

保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人代理人销售管理办法》、《银邮代理专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类营销渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。

2.销售产品区隔。

除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。

3.客户需求撕裂。

因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。

4.销售活动分裂。

不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显着，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。

5.薪酬政策割裂。

三类营销渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的代理人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。

6.前勤系统与后勤系统脱裂。

前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。

保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源；(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此；(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道；(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他营销渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。

二、我国保险业面I临新的营销环境

当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：

(一)金融保险业综合经营已成定势

自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会发布的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新营销渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。

(二)国际国内保险竞争加剧，保险公司面临经营转型

我国已加人WTO并已于2004年12月11日起全面开放国内保险市场，随着保险竞争越来越激烈，保险企业都在寻求规模与效益、速度与质量的平衡，追求又快又好地发展，注重内涵价值、优化资源、节约成本、提高效益等成为保险公司的明确思路，如中国人寿为实现“做大做强做优”，正在实施“积极均衡、整合转型、创新超越”的发展战略。

(三)客户需求越来越多元化、个性化

客户满意成为企业营销的核心理念，随着中产阶层的增加，综合性金融投资与理财需求越来越旺盛，金融保险机构为保持可持续发展，必须顺应客户需求，为客户创造价值。

三、我国保险营销渠道运营模式创新策略

我国保险公司为减少目前的营销渠道运营模式存在的缺陷和主动适应变化了的营销环境，“整合资源，交叉销售”应成为我国保险营销渠道运营模式创新的必然选择。

(一)“整合资源，交叉销售”的内涵及优势分析

“整合资源，交叉销售(Cross-selling)”指以客户为导向，整合公司销售渠道和客户资源，实现公司内部或公司之间各销售渠道之间的优势互补和资源共享，全方位多层次地开发客户资源，发现或挖掘客户的多种需求，并通过销售多种产品或服务满足其需求的一种多渠道一体化营销方式。简单说来，就是向客户销售本公司A产品的同时推销本公司或其他公司的B产品或服务。在销售过程中，需充分利用公司一切可能的资源来进行营销活动，这些资源既可以包括公司内部或集团公司各子公司之间的资源，也可以包括合作伙伴如兼业代理机构的资源。在可利用的资源中，营销渠道资源是关键资源，因为渠道资源能直接带来客户资源、信息资源、智力资源及硬件资源等。

保险公司在整合资源和交叉销售方面不乏成功经验。12月31日，台湾国泰金融控股股份有限公司成立，该公司以国泰人寿为经营主体，另外成立了国泰产险、国泰世华银行等三家子公司。3月开始，国泰产险通过国泰人寿以及国泰世华银行开展共同行销，收取了1100亿元台币保费，占国泰产险总保费的65%，国泰人寿营销员单月人均贡献财产险保费达3548万元新台币。与其相似，2005年平安公司也通过寿险营销员综合开拓渠道获得13.7亿元的财产险保费，人均贡献财产险保费达9300元，且其综合开拓(u业务在2006年前几个月依然保持了55%的高速增长。

整合资源，交叉销售具备以下优势：

1.可以增强客户忠诚度，提升企业形象。客户的综合性需求因公司的交叉销售行为而得到满足，该客户自然满意，满意的客户又会重复和扩大购买，而客户购买一个公司的产品和服务越多，其流失的可能性就会越小。来自银行的数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是零。一个赢得大量忠诚客户的企业因为口碑效应其企业形象也会相应得到提升。

2.可以扩大销售，减少成本，提高利润。客户一次性购买所需要的多种产品和服务本身能使公司扩大销售，客户多元化需求得到满足后变成忠诚客户进行终生购买及介绍他人购买也能使公司扩大销售；而经验统计数据已证明维持一个老客户的成本只是开发一个新客户成本的1／6，还有老客户的转介绍带来的规模效应也能减少营销成本。销售扩大，成本降低，自然带来公司利润的提升。

3.能更有效地开发利用客户信息资源。客户在购买金融产品或服务时，必须提交真实的个人信息，这些信息一方面可以用来分析挖掘客户的现实与潜在需求，从而为能给客户提供更好的服务提供基础；另一方面也可以在保护客户个人隐私的前提下，利用这些客户信息资源与其他具有互补性的企业建立合作伙伴关系联合开展营销，共享客户资源。

4.能促进公司精细化管理和执行效率，并更有效地开发利用公司的营销资源。实现集团公司内部各子公司之间和子公司内部资源共享，促进了集团内部各子公司的融合与相互协作，提升了整体竞争力，并提升了营销人员的活动率、绩效与产能，提高了营销人员的收入，稳定了营销队伍。

(二)对保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式的构想

我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式应遵循以下几条基本原则：一是“客户满意”原则，能满足多元化的客户需求，能让客户方便地得到所需要的产品和服务；二是“最大的覆盖最合理的成本十最大的产出”原则，营销资源的配置应与市场覆盖率、合理成本率和销售绩效率等紧密结合；三是“塑造差异化竞争优势”原则，要把一体化交叉销售打造成区别于竞争对手的有力武器。

保险公司可通过以下两条思路来架构“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式：

1.以客户需求为核心整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互代理对方产品；渠道既包括保险公司内部的营销渠道，如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等直复渠道，又包括公司外部的营销渠道，如银行、邮政、证券机构等兼业代理渠道。对不同公司或营销渠道的产品进行组合捆绑销售来满足客户的多元需求，如对某团体销售团体保险的同时发现其中一些成员有个人保险需求，于是向其提供个人保险产品，这便是团险直销渠道的产品与个人营销渠道的产品的整合；又比如，某客户向A公司的个人代理人买个人保险产品的同时提出想买车险，该销售人员向其提供了B产险公司的车险产品，这便是寿险公司产品与产险公司产品的整合。整合不同渠道产品来满足客户多元需求，需要保险公司在公司内部不同营销渠道之间建立沟通合作机制，在同业公司之间、与其他金融企业间建立战略联盟机制(包括客户信息分享、联合开发产品、协作进行培训等机制)，通过联合为客户提供互补性强或关联性强的产品。以这条思路我们可以归纳出几种交叉销售模式：一是团体直销产品直复(网络、电话、邮寄)营销渠道产品个人营销产品，这其实是保险公司所有权式营销渠道与管理式渠道的整合；二是寿险公司产品产险公司产品、保险公司产品银行产品、保险公司产品邮政产品、保险公司产品证券产品、保险公司产品基金产品等，这5种方式其实均属于保险公司内部可控营销渠道(包括所有权式渠道和管理式渠道)与外部契约式营销渠道的整合。

2.以同一产品来整合不同公司和渠道的客户，即让来源于不同公司和渠道的客户能购买到同一种产品。目前存在这样的现象，银行客户如果不与个人营销员打交道，就只能买到银行营销渠道代理的保险产品，而当前银行保险产品较为单一，客户的选择性不强。而2006年国务院出台的“国十条”、保监会出台的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》等文件明确金融保险企业可进行综合经营和交叉销售，2005年保监会出台的62号文件也已从政策上解除了不同营销渠道之间对产品销售权限的限制，只要愿意，一个金融保险公司可销售各类金融保险产品，一个金融保险公司的各种营销渠道能销售公司各种类型的产品。现在的问题是保险公司应尽快运用好政策，既整合好公司的营销资源又满足好客户的综合性需求。

(三)保证“整合资源，交叉销售”模式成功运行的对策

1.需正确理解“整合”与“交叉”的内涵。需要强调的是，“整合”、“交叉”与“混合”属于不同的概念，交叉与整合不是简单地把两者或多方搀和在一起，对公司和渠道进行差异化定位仍然要保持，不同公司和渠道应该有各自明确的营销侧重点，要注重专业化建设，如对个人代理人队伍进行升级改造，打造服务于中高端客户的高绩效销售队伍；强化团体直销人员的团队攻关和职场营销能力；加强中介营销渠道客户经理和理财经理队伍建设等。但应该看到不同渠道之间的关联和共性，对资源进行整合，实行交叉销售。

2.应在客户细分的基础上开发多元化、多层次产品体系，以满足客户多元需求。产品体系应包括：一是为配合不同营销渠道特点而开发的渠道专营产品，如分别适合于银邮营销渠道、团体直销渠道和网上渠道销售的银行储蓄型分红产品、团体意外产品和电子化产品等，不同渠道产品除价格有差异外，应在保险责任方面增加差异，否则不同渠道产品容易相互替代，并易导致渠道冲突；二是适合所有营销渠道销售的大众共性产品，如卡折类短期意外保险产品；三是特定客户群系列产品，如女性保险产品套餐、家庭保险产品套餐等；四是为特别对象量身订做的人性化、个性化特别保险方案，如为某明星、知名企业家特制的保险方案等。客户需求的多元是多元化、多层次产品体系形成的依据，而多元化、多层次产品体系又是整合资源和交叉销售的前提和原因。

3.应建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题；又如某公司分别负责业务管理、财务管理和客户服务的“三个中心”因“客户经理制”和“首问负责制”而被整合起来，个人业务部、团险部和中介部因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。

4.应建立既有区别又有融通的渠道考核机制，如对个人营销员的考核，个人业务指标和人力发展指标成为考核重点，但也可在一定程度上把团险业绩和中介产品销售业绩作为其考核指标，计算业绩，兑现奖励，调动交叉销售的积极性。

5.公司应建立各子公司和营销渠道都能一定程度分享的客户信息资源系统，这是做到客户资源整合的前提和工具，也使渠道整合成为可能。

6.交叉销售应要求各营销渠道销售人员具备综合的销售技能，因此需整体提高销售人员综合和专业素质，销售人员除应具备保险专业知识，还应具备投资理财、资金运用、财务税务、生活审美知识等，真正成为客户的风险管理顾问、理财顾问、生活顾问。

2.国外运营商全渠道策略 篇二

随着通信技术的迅速发展和终端设备价格不断的降低, 用户对于各类通信服务的需求进一步放大。移动电话用户数近5年每年增幅都在数千万户以上, 各运营商的主营业务收入也在不断攀升。但随之而来的是营业网点面临的服务压力越来越大, 营业网点的营销能力无法满足用户日益增长的对电信业务的多样化需求。对运营商来讲, 营销渠道是连接运营商与市场的桥梁。针对这些现状, 电子渠道作为一种新兴渠道营销方式, 其重要性和必要性越来越被运营商和广大企业、个人用户所关注。事实证明, 固守单一的传统渠道所面临的不利因素越来越多, 风险性也较大。因此运营商通过电子渠道与实体渠道、电子渠道与电子渠道之间的联动, 可以降低风险, 实现渠道价值。如何充分发挥电子渠道的优势, 提升用户满意度, 增强营销效果, 成为电信运营商提升综合竞争力的重要环节。

电子渠道的价值具体体现在显性价值和隐性价值上。显性价值指的是电子渠道能够降低成本、增加收入的财务价值。一方面, 由于电子渠道成本远远低于实体渠道及人工渠道, 电子渠道服务客户的综合渠道成本最低, 包括业务办理成本及客户沟通成本。通过电子渠道实施营销活动或与线下活动配合可实现营销活动的效果最大化, 并可大大降低营销成本;另一方面, 传统收入型业务通过网站、WAP (无线应用协议) 等电子渠道销售, 在降低销售成本的同时可带来更多的业务收入;同时通过网站、WAP等电子渠道发展电子商务类的新型业务, 亦将是企业新的收入和利润增长点。

隐性价值指的是电子渠道带来的品牌增值、客户维系方面的经济价值。一方面, 优秀的电子渠道将使企业品牌得到完善和巩固, 品牌得到增值;另一方面, 电子渠道满足了用户的多样化消费服务需求, 提升了客户满意度, 从而使用户的黏性更高, 降低了离网率, 实现客户维系。

作为服务和营销型渠道, 电子渠道“以用户体验为中心”的服务理念和营销方式, 与营业厅等功能型实体渠道有较大差别。这种差别已经对通信服务行业产生了重要影响, 进而改变现有的管理模式、渠道营销方式, 甚至引起市场竞争格局的变化。鉴于电子渠道的重要性, 我们有必要对其进行系统探讨。本文将从电信运营商电子渠道的发展现状、发展定位、发展策略三个方面研究运营商电子渠道的相关问题。

1 运营商电子渠道的发展现状

1.1 运营商电子渠道发展的机遇和挑战

电子渠道在我国正处于上升的趋势, 电子渠道的技术日益完善, 平台功能日渐健全。对于电信运营商而言, 存在着大量的机会, 包括:

1) 销售机会。电子渠道运营平台的建设能为电信运营商提供业务办理、业务开通、退定、业务定制四大销售机会。

2) 宣传机会。电子渠道运营平台的建设能为电信运营商提供品牌宣传、业务宣传、精确传播的机会。

3) 服务机会。电子渠道运营平台的建设能为电信运营商提供改善咨询、投诉、查询、缴费、客户关怀的机会。

4) 体验机会。电子渠道运营平台能帮助电信运营商为客户提供新业务体验、产品试用的机会。

除了上述由电子渠道本身带来的机会之外, 运营商还能获得发展电子商务的机会, 延伸产业链和价值链条, 进一步巩固和改善运营商在电子商务领域内的竞争地位和价值, 主要体现在下面两个方面:

1) 与京东、淘宝等电商网站相比, 运营商在用户、资金、品牌等方面都有先发优势。数据显示, 我国手机用户数已突破10亿户, 凭借庞大的用户数和日益高涨的网络人气, 运营商在电子商务领域已经积累了最重要的几项资源。

2) 2011年底, 三大运营商拿到了央行发布的第三批非金融支付业务许可证 (又称第三方支付牌照) 。支付是电子商务的核心环节, 消费者可以通过运营商的电商平台购买、支付, 这将增强用户的体验, 提高用户黏性, 并帮助运营商移动电子商务从传统的虚拟数字商品转向实体商品, 使运营商成为电商的有力竞争者。

此外, 通过搭建丰富的应用平台和运营商无线网络资源优势, 为移动电子商务建立全网的移动支付平台, 产业链各环节与金融服务机构相协作, 运营商可建设面向行业用户的移动电子商务信息化服务平台。

然而在迎接机遇的同时, 若要涉足电子商务的相关业务, 电信运营商也面临着来自诸多方面的挑战:

1) 国家政策。由于运营管理水平良莠不齐, 很多电子渠道的品牌声誉受到影响, 使得政府有可能会对电子渠道加强管制。比如短信、WAP push等电子渠道受到垃圾短信的影响, 小区短信受到国家政策制约。

2) 互联网运营商。许多互联网运营商业纷纷开展电子渠道营销, 建立属于自己的电子渠道运营体系, 是运营商在该领域主要的竞争对手。这些会逐渐削弱运营商电子渠道的影响力, 使得电子渠道的功能发挥受到影响。

3) 终端厂商。终端厂商纷纷开始建立应用商店, 通过应用商店来销售SP/CP (服务提供商/内容提供商) 的增值服务, 运营商的自有业务, 以及大量的手机软件。一旦这些电子渠道做大, 也会削弱运营商电子渠道功能的发挥。

1.2 国内各运营商电子渠道发展情况

目前国内三大电信运营商都在大力进行电子渠道的建设和推广工作。由于各运营商建设电子渠道起步时间不同, 建设目标和建设方式不同, 所以各运营商电子渠道呈现不同的运营状态。

1.2.1 中国联通电子渠道建设情况

中国联通各省公司在2007年以前就开始建设省级电子渠道, 2008年, 联通集团成立了专门的部门来负责电子渠道的统一建设和运营管理运作, 其电子渠道主要包括:网上营业厅、短信营业厅、手机营业厅、客服电话、自助终端、联通企业门户。其中, 联通把企业门户和网上营业厅分成两个渠道, 前者主要针对集团客户, 后面更多针对个人用户。

2008年4月, 中国联通网上营业厅 (www.l00l0.com) 正式上线运营。这是国内运营商中首个采用全国集中方式建设的网上营业厅系统。集中方式建设的好处在于保持整个网上营业厅从结构、风格、内容、入口、功能、服务和营销策略上都做到统一。这样, 既给用户带来一致的体验效果, 又保持企业统一的形象。用户登录网上营业厅后可进行话费、账单、详单、积分的查询, 以及自助缴费、网上购物等功能[1]。

1.2.2 中国移动电子渠道建设情况

中国移动公司从2001年开始就逐步把电子渠道引入到中国移动的服务体系中。经过10年的建设和运营, 中国移动电子渠道由最初单一的营业网点网络化, 发展到包括客服电话、网上营业厅、WAP营业厅、短信营业厅、自助终端等5种电子途径相结合的一体化电子渠道体系。目前, 在中国集团公司对电子渠道发展策略的统一指导下, 各省公司根据自身情况, 并结合当地用户对电子渠道的偏好情况, 制定各自的电子渠道发展策略, 建立差异化的营销服务。

中国移动目前将电子渠道的发展提到了前所未有的新高度。中国移动与京东商城近日达成战略合作协议, 共建营业厅合作、定制机合作等8种创新运营平台。

1.2.3 中国电信电子渠道建设情况

中国电信的电子渠道分为网上营业厅、客服热线、掌上营业厅和自助终端4类电子渠道。其中, 掌上营业厅渠道整合了短信渠道和WAP渠道。目前中国电信已经建立起以中国电信网上营业厅 (www.ct10000.com) 为核心的电子渠道, 用户登录后可以实现产品浏览、自助服务、手机购买等主要功能。

目前, 各运营商的电子渠道运营已初见成效。以中国移动为例, 电子渠道业务办理量已经超过70%, 电子渠道缴费金额已经超过30%, 电子渠道的终端销售占比也接近10%[1]。

1.3 电子渠道存在的问题及改进

从目前电子渠道的发展情况来看, 运营商电子渠道在功能建设、运营管理和宣传推广等多个方面还有较大提升空间。

1.3.1 功能方面

虽然目前各运营商的电子渠道的功能已比较完善, 但在服务细节上还有很大提升空间, 主要表现在两个方面:

一是操作的简易性不够, 直接影响了使用效果。如有的短信平台, 需要发送一串符号, 一旦符号不正确, 将影响业务受理, 用户难以记住符号编辑规则;还有的网上营业厅的业务入口难以链接, 不便吸引客户尝试等, 这些问题都在影响着电子渠道的便捷性。

二是现有的电子渠道普遍缺乏用户业务定制功能, 不能根据用户消费习惯、消费水平和消费需求利用电子渠道进行收集和分析, 进而提供最能满足用户需求的定制业务。

1.3.2 运营方面

电子渠道的运营问题主要是运营商内部组织结构和业务流程对电子渠道的运营支撑不够的问题。

电子渠道由于采用电子化销售方式, 在市场推广、渠道管理、业务支撑、电子支付的财务处理、佣金结算、客户服务等多个方面, 与传统渠道的管理有巨大的区别, 传统的有效的渠道管理办法不能简单复制到电子渠道的管理中。因此电子渠道的运营, 需要各相关部门重新制定相应的支撑流程和支撑方式才能够保证。

1.3.3 推广方面

由于电子渠道技术依赖的特点, 其使用者不可能是全部的用户, 因此在营销推广中就面临着怎样针对有效用户群进行精准化营销的问题。

传统的广告宣传方式成本大、见效低, 因此推广时必须锁定具备电子渠道自主操作能力的目标群体, 通过分析不同电子平台的用户接受度, 在不同的用户中推广相应的电子平台。通过对细分市场的差异化营销, 促进电子渠道在用户中逐步普及[2]。

2 运营商电子渠道的发展定位

清晰的定位是电子渠道成功的前提。运营商的电子渠道建设上存在一个做“厚”还是做“薄”的问题。做“薄”, 意味着侧重于电子渠道的存在, 将电子渠道作为实体渠道的一种补充手段;做“厚”, 则意味着完全的电商模式[3]。在电子渠道发展的最初阶段, 它是作为传统渠道的补充而存在的, 是各种渠道的铺设, 要求实现简单的功能即可。2007年, 中国移动在《电子渠道工作指导意见》就提到, “电子渠道是指移动公司与客户非面对面通过信息化方式提供服务和销售产品的自有渠道, 是公司整体渠道体系的重要组成部分, 与实体渠道互为补充、相互结合, 形成多层次、立体化的服务营销渠道体系”。随着进一步的功能开发, 电子渠道发展成为电信运营商“服务的重要渠道”, 这仍然是把它定位在减缓实体营业厅业务压力的辅助手段上。

随着竞争的加剧, 加上电子渠道本身具备的实时、低成本、可互动的渠道特点以及提升品牌形象、增加客户黏性、改善客户体验等独特作用, 运营商已不再把电子渠道仅仅当成传统渠道的补充形式, 而是努力开发电子渠道的“营销功能”, 使其成为营销的新渠道。

三大运营商在电子渠道的业务定位上各具特色。

中国移动电子渠道建设主要强调“业务100%承载”, 在电子渠道全面实现信息传播、信息查询、资费套餐、增值业务、服务功能、营销活动、充值交费、积分兑换、卡号销售、终端销售、咨询投诉、业务预受理、密码服务等13项功能, 并通过网站、短信、WAP、电话、自助终端为载体的电子渠道匹配承载。

中国联通以终端销售为抓手, 推动电子渠道整合, 并由总部统一安排, 改版门户网站信息架构, 实现统一入口、统一信息发布、统一认证, 以及采取措施优化和聚合在线客服、在线投诉、全网标准套餐办理等通用功能。

中国电信最早实现对集团业务和家庭业务的支持, 主要体现中国电信的全业务服务能力优势, 在电子渠道可实现集客业务和家庭业务的用户自维护和自服务功能。中国电信对电子渠道的远期规划是将其打造成“客户体验中心”, 使它成为客户金融、购物、生活的体验中心。

可以看出, 运营商已经把电子渠道视作一种战略渠道。随着电子渠道的逐渐成熟, 运营商对电子渠道的“功能”之争会逐步被“情感体验”之争取代。在操作层面, 运营商正在继续加强电子渠道流程优化, 统一业务办理界面实现一站式办理。比如, 中国电信对网上营业厅的定位就是“作为用户的综合门户, 在实现企业品牌形象传播、综合业务体验、标准化产品销售和提供便捷高效的服务四大核心功能基础上, 打造成为客户的‘一站式’商务平台”。

3 运营商电子渠道的发展策略

随着电子渠道的地位与价值的不断提高, 如何进行电子渠道建设, 对运营商的品牌建设和服务提升就是一个重要的研究课题。下面从电子渠道的发展思路和发展策略两个方面探讨运营商的电子渠道建设问题。

3.1 运营商电子渠道的发展思路

为了解决电子渠道发展中遇到的功能建设、运营以及推广问题, 实现电子渠道由实体渠道的补充手段向服务营销型转变, 并逐步发展成为“客户体验中心”的目标, 运营商可以按照以下思路发展电子渠道:

1) 以“服务营销”为方向, 加快渠道转型;

2) 以“客户体验中心”为目标, 客户体验与业务营销相结合, 打造差异化服务;

3) 电子渠道与实体渠道协同配合, 实现多渠道发展, 全部业务承载。

因此, 运营商应该围绕提升客户体验来推进电子渠道发展, 构建用户体验、营销推广、业务运营、合作拓展、技术支撑等5个方面的核心能力, 如图1所示。

3.2 运营商电子渠道的发展策略

根据发展要求及核心能力构建方向, 运营商可以采取以下策略发展电子渠道:

1) 根据电子渠道的定位, 加强渠道协同营销能力。注意电子渠道与实体渠道的区隔, 避免发生直接的渠道冲突。在产品开发、经营优先权 (某项业务在不同渠道经营的先后顺序) 、宣传手段和途径等方面做到有所差异。

2) 以用户为中心, 统一客户界面和使用流程。通过对用户浏览体验、购买体验、物流体验、商品体验及信任体验的全程持续优化, 建立标准化的服务流程以及流程监控机制。向各渠道、各业务、各类客户设计统一风格、统一色调、统一文字的客户界面及统一的使用流程, 降低客户的学习成本, 提升客户的使用感知。

3) 提升门户网站业务运营能力。在服务过程中, 突出互联网体验的改善, 针对搜索引擎、访问终端等进行页面优化, 简化操作步骤和认证过程, 压缩办理业务的选择和等待时间, 以“易用性”作为改善体验的重点;通过个性化营销、网站导购、统一营销、广告营销等举措, 建立门户体系, 持续提升服务营销能力。

4) 分析用户体验感知需求, 综合制定针对不同用户群的差异化宣传推广方式。力求实现个性化的体验式营销, 优化用户体验。例如, 在高校校园内, 网上营业厅的强大功能对学生有很强的吸引力, 而且高校学生对网络应用熟练, 因此可以大力推广网上营业厅;而对于比较关注话费余额与月消费金额的商务人士, 可以采取短信平台, 客户发送短信到指定号码, 将得到月度话费情况的反馈。

5) 随着电子商务市场快速发展, 产业价值链的改变, 运营商为快速实现电子渠道的核心能力提升, 推动业务的创新和发展, 需整合外部资源, 规范合作伙伴的管理。通过建立良好的合作管理机制, 促进合作伙伴的健康发展, 借助合作伙伴的特色优势, 通过合理规划, 有序地制定优秀合作伙伴深度合作策略和计划以及合作伙伴的进入退出机制。

6) 从制度层面总体考虑, 建设强大的IT支撑系统, 保证各渠道间的有效协同。修订各渠道管理办法, 增加对跨渠道协同能力的监督。同时, 明确在渠道协同过程中产生冲突后的解决流程和责任人, 通过制度来保证渠道协同机制的长期有效。

4 总结

目前来看, 我国运营商电子渠道尚处于发展的初级阶段, 快速占领电子渠道对提升未来市场竞争能力至关重要。运营商可以采取一系列措施, 以求更快更好地发展电子渠道。例如, 培养用户对电子渠道的使用习惯, 增强用户使用黏性。同时, 强化IT (信息技术) 支撑系统以及物流配送环节的建设等等。采取这些措施的最终目的是逐步将电子渠道从“服务型”向全功能“价值型”的渠道转变, 快速健全其电子商务功能, 更好地服务用户。通过“精耕细作”, 相信电信运营商能够实现电子渠道的最大收益。

摘要：国内电信运营商已经形成了一定的竞争局面, 如何实现高效低成本运营是各大运营商的目标, 目前国内各大运营商都在大力发展电子渠道。通过对运营商电子渠道发展现状的分析, 力求找出发展关键问题, 以及基于电子渠道的发展定位和发展思路, 提出其核心能力构建思路, 探讨其发展策略, 为运营商电子渠道的建设提供一定的借鉴。

关键词：运营商,电子渠道,发展策略

参考文献

[1]李欣.中国移动电子渠道营销研究[D].北京:北京邮电大学, 2011.

[2]虞崇波.电信运营商电子渠道建设[D].北京:北京邮电大学, 2009.

3.国外运营商全渠道策略 篇三

电信运营商的社会渠道管理经过了七八年的建设(特指中国移动,中国联通,中国电信才建设二三年),但渠道一直没有走向健康,究其原因是运营商(厂商)与代理商之间的不可调和的矛盾.以下希能给同行一些启发.渠道代理商的管理一直是厂商的心头之痛，因为无论厂商怎么样站在代理商的角度进行管理，但效果并不如预期的好。很多时候渠道代理商都是“四不老板”：不配合，不提升，不合作，不对话。代理商依赖思想和利益思想严重，代理商等、靠、要的现象明显，并且坚持“只要有奶吃就是娘”的观点，甚至为了利益不惜牺牲厂家的利益。厂商和企业为了缓解心中难以承受之痛，像刺猬一样将所有刺扎向市场和代理商，但最终只能得到双输的结果。

其实代理商的“四不”行为，更多的原因是出自于厂家和企业本身，特别是渠道管理者本身。厂家或企业的渠道管理者有着四种管理主义的误区：

第一种管理误区为推销主义：渠道经理只关注铺货，不关注帮助代理商销售。当厂家与代理商一旦签了协议，渠道业务人员只是向渠道给产品，铺货，塞货，收款，并没给予代理商更多的支持。渠道管理者往往没有明白：我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。

第二种管理误区为巡视主义：渠道人员拜访代理商更多是为了完成数量而不是质量。有些厂企为监控渠道人员的工作情况，在员工的手机上装上了GPS定位从而监控渠道人员的工作情况，但从实际的效果来看没有明显的效果，因为员工学会在手机上改写监控程序。其实站在代理商的角度来想，代理商并不需要你经常的拜访，因为你重复的拜访对代理商来说没有意义。所以拜访的质量远比拜访的数量重要。

第三种管理的误区为结果主义：渠道经理往往关注的是代理商的出货情况、销售情况，而没有给予他们足够的支持。其实代理商就像是我们变换一种方式发工资的员工，好的员工管理模式不是以结果为导向的管理形式（KPI为导向），而应更关注过程辅导。我们不仅要代理商不断“放电”，而且也要给予代理商“充电”的机会，渠道管理者要为渠道代理商设计职业生意规划，为渠道销售人员设计职业生涯发展路径，为这两类人员制定能力培养和提升的具体执行方案。

第四种管理的误区为盲目主义：很多渠道管理者对自己所从事的渠道管理工作茫、盲、忙。常常是“三无管理”和“四拍人员”。三无管理是指：一是无规划；二是无规范；三是无应对；“四拍人员”是指渠道经理想问题拍脑袋、做承诺拍胸口、受挫后拍大腿、失败后拍屁股。很多渠道管理人员往往着眼于当月的工作，没有对全年的工作进行规划，对渠道代理商进行分层分级管理，并制定渠道维护、渠道拓展、渠道管理、渠道激励、渠道帮扶和渠道管控等工作的阶段性工作规划。因为定位决定地位，只能这样才能真正保证渠道管理的效果，正如孙子所说的，“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求战”。

针对以上“四种主义”的渠道管理误区，我们可以通过“六法”管理来提升渠道人员的渠道意识和渠道管理能力。

“六法”管理具体是指利润管理、让渡管理、需求管理、目标管理、标准管理和价值管理。

利润管理是指我们要代理商配合和合作，首先要明白代理商管理的本质——我们要帮助代理商赚钱，帮助代理商具备赚钱的能力，并通过营销、管理、经营等三个方面来提升代理商的营销业绩。 让渡管理是指我们不仅要帮助代理商赚钱，我们还要通人员价值、服务价值和形象价值等三个方面来管理我们的代理商。人员价值方面，我们可以通过以下十种方法来达成与代理商的高效沟通：关系法、故事法、经营法、利益法、数据法、标杆法、对比法（优势法）、见证法、发展法、销售行动法。服务价值方面，我们通过“十度”服务来提升代理商的服务感知：热情度、持久度、信任度、专业度、同理度、反应度、有形度、获知度、细节度、尊重度。

 需求管理是指我们需要找到触动代理商神经的那根弦。渠道管理就是让代理商为你做事的学问。对于不同阶段和不同类型的代理商，要让他们为你做事情，必须找到能够触动他神经的那根弦。正如以下故事讲述的一样：李先生住在一个别墅小区里，有时李先生下班回家晚，当他的妻子和孩子睡着时，他就用自己的钥匙打开门入屋。有一天晚上，他回来很晚，却没带钥匙。他只好走近按门铃，可是屋内没有动静。李先生只好敲打卧室的窗户，而且大声叫他的妻子，但她怎么也不醒。叫了一会，实在太累了， 然后不抱希望的轻声地说了句：妈妈！我要上顾所！他说得很轻，不过她太太马上醒来了。因而需求管理就是满足客户之需，才能达成我们所求。 目标管理是指厂商与代理商建立共同的目标并向着同一方向前进。我们要管理代理商的目标，就要做到从响应需求到预知需求和创新需求过渡，真正做到引渡代理商的发展，而不是跟着代理商的屁股做事。要做到目标管理，就需要走在代理商的前面，真正做到“人无我有，人有我全，人全我精，人精我新，人新我异”式创新发展。这样才能真正让代理商愿意主动地跟随着你的前进步伐，真正成为代理商的合作伙伴和战略顾问。 标准化管理是指推动代理商的标准化管理，一是管理的标准化：即通过制度和流程把代理商复杂的问题简单化，简单化的问题标准化，把成功的管理经验和标杆的做法深淀下来，促进代理商的规范化管理；二是连锁的标准化，推动代理商全区全省全国的标准化拓展步伐，推动代理商的持续发展。

 价值管理是指对于代理商的管理除了理性层面的管理，更应从感性层面着手，从灵魂层面着手，让代理商认同公司的品牌和价值观。只有这样，当企业暂时不能为代理商提供利润时，代理商也不会离你而去。只有让代理商认可企业的价值观和文化，才能使客户真正的忠诚。只有忠诚的代理商，才能促进厂商业绩的持续发展。

4.运营商实体渠道门店发展方向探讨 篇四

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4G高速发展时代，通信企业实体渠道面临着巨大的环境变化。从客户角度，越来越多的消费者购买习惯由线下转向线上，前往实体渠道购买的用户减少；产业链方面，公开版终端成为市场销售主流，大连锁等开放卖场的竞争力大幅增强；同时随着实体门店房屋、人力成本的增加，运营商实体渠道生存压力空前绝后。为更好适应外部环境变化，运营商实体渠道只有积极拓展门店新型发展模式，降本增效，才能保持自身竞争力。本文拟将从以下三个方面进行探讨。

1、迎合消费者购买习惯，实体渠道O2O化运营。互联网的高速发展改变了用户的购买习惯，用户对线上购买的接受程度越来越高。但随着消费者物质消费水平的提升，用户的购买行为、购买渠道也愈发理性，消费者的线下体验就显得越来越重要，“线下体验+线上购买”的融合渠道模式将成为未来的主流。根据调研显示，超过七成用户已使用过渠道O2O服务并表示未来会保持或增加使用的频次，而线上购买，线下提货/退换货、线上下载优惠券在实体店使用则是O2O最主要的兴趣需求。消费者对渠道O2O的认可和接受是运营商开展O2O拓展和运营的基础，运营商拥有良好企业信誉以及多年的线下渠道运营经验，在渠道O2O建设中具有天然的优势。而在O2O建设中，涉及电商、实体以及客服等多部门的协调与配合，因而应重点考虑建立全局化的渠道业务模式、全流程的线上线下一体化IT系统，以及如何建立适合的业务考核体系是业务发展的关键。

2、延展发挥渠道优势，异业合作资源共享。运营商社会化渠道主要以赚取终端差价及业务发展酬金作为收入来源，受市场环境以及用户消费趋势的影响，门店销售利润降低，渠道开店存在犹豫心理。考虑到渠道覆盖，从资源共享角度出发，运营商可采用低成本的渠道扩张政策，通过开展跨界合作，将异业门店发展成为渠道拓展、用户发展、品牌提升的有效补充。目前中国电信已于2015年12月与京东签署了“农村渠道创新”协议，双方在农村市场的渠道发展、终端供销、通信服务与电商分销等多方面展开合作，有利于中国电信农村市场的拓展，同时，京东利用中国电信的通信和服务网络，助力于其农村电商“3F”战略的推进。值得注意的是，运营商在推进异业合作过程中，应重点关注企业诉求，挖掘受众群体画像，寻求恰当的合作模式，从而实现资源共享，互惠互利。

3、精准营销，大数据销售型门店转型。打铁还需自身硬，解决门店生存压力，关键在于提升门店销售效能。基于消费者数据的不断沉淀，运营商渠道获取了大量的关于用户、套餐、终端、消费等数据，通过分析判断消费者偏好及购买倾向，不仅可准确对目标客户进行业务信息批量推送，还可将数据分析处理结果嵌套到门店业务受理系统中，当客户前往营业厅办理业务时，营业人员紧抓第一触点，即刻开展精准营销。此外，大数据分析也可指导门店的销售运营，通过门店销售趋势研究分析门店销售规律，并据此提出销售排班、资源配置、精确营销等优化提升方案，最终带动门店销售提升。由此可见，基于大数据的消费者洞察将成为实体门店销售竞争的关键能力。作者简介张冉