全面风险管理案例分析

2024-09-03

全面风险管理案例分析（共10篇）

1.全面风险管理案例分析篇一

全面预算管理(Comprehensive Budget Management)是企业对所有资源力争进行最合理的配置,并分析、协调、控制预算的执行,即围绕企业的战略目标,对销售收入、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策,从而有计划地、高效协调地开展企业的所有经营活动。本文以W集团公司为例,介绍全面预算管理目标模式与操作流程,以期为其他企业的全面预算管理提供参考和借鉴。

一、全面预算管理定位

1.承接企业战略与执行力的核心战略管理工具。以全面预算管理作为实现企业战略目标与各级预算责任主体执行力之间的桥梁,将企业愿景和中长期战略规划具体化、数量化为经营计划和预算目标,通过目标和经营责任的全方位、逐层级分解落实,确立各级预算责任主体的努力方向和行动标杆,引导各级组织及全员聚焦战略、明晰目标、专注执行、达成绩效。

2.战略实施保障工具。通过构建系统高效的全面预算管理体系,完善战略目标传导、分解机制和资源整合、配置体制,实现既定目标在企业内部各条线与层级的有效落地和贯彻实施。通过完善以价值为导向的经营业绩考评体系,发挥绩效考评的引导功能和激励约束机制,促进企业专注于价值创造,着眼于可持续发展,保障既定战略目标的达成。

3.经营过程管理工具。通过制定并追踪经营计划和预算、强化生产经营分析、实施关键业绩指标过程预警、结合 ERP 进行预算实时分类控制、完善预算执行问责机制等方法,从事前、事中、事后深度参与经营管理的全过程,及时进行预实偏差剖析和运行状况诊断,为经营决策提供有力支撑,提高经营管理活动的预见性和把控能力。

4.资源协同整合工具。基于全面预算管理内在的统筹协调功能,以战略导向和业务计划为出发点,通过统一的预算管理平台,实现企业内部成本费用、投资、资金、人力、物资、信息等各类资源的统筹整合与充分协调,建立面向客户的前后台联动、上下级互动机制,将专业管理与预算管理紧密结合,实现职能衔接与流程贯通,提高有限资源的配置效率和使用效益。

二、全面预算管理目标模式

W集团全面预算管理的目标模式是:统一搭建以企业价值管理为核心,以“战略规划—预算制定—执行控制—业绩分析—绩效考评”为内容的全过程闭环数字化管理体系。

1.企业战略是全面预算管理的前提。缺乏发展战略的有效指引,预算极易陷入“数字游戏”的误区。通过全面预算实现对企业战略的具体化和数字化,树立“战略指引预算、预算引领经营”的观念,充分发挥全面预算管理在衔接战略目标与日常经营之间的桥梁作用。

2.科学合理的预算制定是全面预算管理的基础。编制全面预算的过程,是一个立足当前、谋划未来的过程;是一个精细管理、科学运营的过程;是一个明晰策略、配置资源的过程,也是一个落实责任、强化执行的过程。它是全面预算管理得以推行并有效运转的基础。

3.预算执行管控是全面预算管理的关键。通过落实预算执行控制的责任机制、完善预算执行控制的手段方法、明确预算执行控制的核心环节,理顺预算执行控制的操作流程,实现预算执行管控的首尾衔接、全程贯通和闭环管理。

4.绩效考评是全面预算管理落实的保障。通过构建精简规范、透明高效的业绩考评体系,完善组织和员工绩效评价与激励制度,建立严格有效的考核执行机制,发挥业绩考评明晰导向、保障执行以及过程激励的作用。

三、全面预算管理组织机构

健全的组织保障是全面预算管理职能得以有效发挥的重要前提。经过探索和实践,W集团确立了集团、省、地市公司三级全面预算管理体制,明确了各级预算管理组织机构及其职责,完善了预算组织工作方式和运作机制,确保通过全面预算管理平台实现全集团预算资源的统筹调配。

1.“纵横结合”的预算管理组织架构。纵向设置了集团、省级、地市公司三级预算管理组织架构,负责各层级预算管理工作的全面协调与组织落实;横向层面在各级公司建立预算资源管理统一平台,贯穿前后台各专业线管理职能,实现对资源的“一点牵头、统筹调配”。

2.全面预算管理机构设置及职责界定。集团全面预算管理委员会是集团公司预算管理的最高权力机构,行使预算管理决策权和监督权,成员由集团领导班子构成,总裁亲自挂帅。分支机构全面预算管理委员会负责本级机构预算管理工作,由“一把手”担任主任。全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的常设办事机构,负责预算管理日常工作,组织经营计划及预算制定,统筹配置各类预算资源,跟踪预算执行状况,提交生产经营分析报告,实施经营业绩考核。办公室主任由公司CFO担任。办公室下设经营、投资、财务、人力、采购等若干预算工作组和生产经营分析工作组,由相关专业部门领导及核心预算管理工作人员组成并保持相对稳定,负责处理相关专业预算事宜,进行各板块协调运作。

3.运作机制。(1)议事规则。全面预算管理办公室主任定期召集预算管理例行办公会,分析、通报、研讨预算管理有关问题,对于重大、突发或临时性预算事项,需预算管理办公室两个及以上工作组商议的,由相关工作组提议预算办公室召集临时会议。(2)统一平台。各预算工作组在全面预算管理办公室的统一协调下,统筹配置资源,确保集团整体利益最大化。

四、全面预算管理核心环节及其特点

(一)全面预算制定

1.经营计划、保障计划、预算编制三个环节有机结合。经营计划是预算编制的先导和基础;预算是经营计划的量化体现;保障计划是经营计划的有效支撑并引导预算资源的合理配置,着力解决前后台之间的衔接协作问题。三者紧密衔接、相辅相成,必须协调好相互间的关系。

2.经营计划及预算质询机制。经营计划的可行性和预算的合理性是经营目标达成的基础和前提。为确保下属机构经营策略与公司战略及目标任务有机契合,并与预算资源有效匹配,W集团建立了自上而下的经营计划及预算质询机制。全面预算管理委员会专门组织经营计划及预算质询会,由上级领导班子直接对下级机构“一把手”及班子成员进行面对面质询,其他机构班子成员全程参与,共同分析内外形势,沟通经营策略,就计划任务和预算目标达成共识。质询机制保障了上下沟通、全员参与的全面预算模式得以切实贯彻,同时领导亲自质询、机构广泛参与保障了计划预算的严肃性、公允性和透明度。

3.“两下一上”的预算编制流程。为提高全面预算编制效率,优化目标确定机制,W集团实行“两下一上”预算编制流程。即:集团通过多维度对标分析测算,提出各分公司预算目标指导区间,设置高、中、低档目标方案,匹配不同的预算资源配置方案,配套不同的绩效考核基准值及计分规则,引导分公司结合自身实际合理确定预算目标,鼓励高目标、高达成、高绩效、高收益;分公司参照集团目标指导区间,结合当地经营环境、自身优劣势和经营计划策略,进行目标方案选择,提出预算目标草案上报集团审批;集团进行整体评估与平衡后,将审核通过的最终预算方案批复分公司执行。该预算编制流程较为有效地避免了总分公司在预算目标确定上的博弈与讨价还价。

4.多维度对标分析与测算。为提高预算目标确定的科学性与合理性,推行多维度对标分析机制。一是面向内部,开展重要业务分项对标。通过对经营环境、历史数据、内部可比公司等多方面的综合分析和对标测算,深入分析业务目标可行性并匹配相应的资源。二是面向市场,开展竞争对手对标。通过对主要竞争对手经营策略的定向分析,有针对性地提出经营策略和应对预案,提高预算目标的合理性。三是应用成本定额成果。持续开展各层面的成本定额测算工作,将成本定额成果应用于资源配置决策过程,提高预算的科学性和精益化水平。

(二)预算执行分析与控制

1.实行月度生产经营分析制度,建立关键业绩指标预警机制。通过月度生产经营分析会议及经营情况通报,及时进行生产经营情况跟踪分析与总结,对比预实偏差,进行关键业绩指标实时预警,深入剖析偏差成因,适时调整经营策略,采取行之有效的解决方案,有针对性地实施纠偏调整,确保实际执行不偏离预定轨道。

2.强化预算执行保障机制。一是建立过程指导机制。强化预算执行过程管控,集团对预算执行问题比较突出的分公司进行重点指导与跟踪,帮促查找原因、解决问题。二是建立动态资源调配机制。集团逐月分析各分公司预算执行进度,建立预算资源动态调配机制,强化总部控制力,确保整体目标的达成。

3.建立清晰的前后台关系与联动机制。发挥全面预算统筹协调作用,前台面向市场、面向客户,明晰营销和产品策略,明确收入保障支撑要求;后台强化资源协同与管理协同,为前台提供全方位的支撑保障。通过全面预算,建立面向市场的前后台联动机制,将集团的管理重点集中到以全面预算为依托的生产经营主线上来。

(三)经营业绩考核评价

1.“三结合”经营业绩考评制度。W集团考评制度的核心内容概括为“业绩指标考核与综合绩效评价相统一、考评与任期考评相结合、考评结果与奖惩机制相挂钩”的“三结合模式”。一是基于确保预算目标达成和引入横向竞争机制的考虑,建立了目标考核与绩效评价相结合的经营业绩管理模式。通过预算目标考核提高经营业绩保障能力,确保既定战略目标达成,同时,引入综合绩效评价机制,通过财务状况、市场拓展、资源利用效率等方面的指标对分公司综合绩效进行多维度评价,发挥绩效评价的评判、引导和诊断功能,促进分公司形成自我加压、相互赶超的内在竞争机制。二是基于兼顾短期目标与长远利益,引导企业可持续发展的考虑,建立了考评与任期考评相结合的考核评价模式。结合任期考核,实行部分绩效奖金延期支付,避免分公司在竞争压力下,片面追求当期利益的短期行为。三是基于“数字说话、业绩至上”的经营理念和“业绩上、薪酬上,业绩下、薪酬下”的收入分配观,建立了考评结果与奖惩机制相挂钩的激励约束模式。将经营业绩考评结果与分公司班子成员风险年薪的兑现和分公司整体人工成本的核定清算紧密挂钩,保障收入分配的业绩导向和责权利的统一。

2.强化正向引导和激励机制。采取“综合业绩考评+专项激励”的模式,完善经营业绩管理体系。围绕“创新发展”主题,突出价值导向和现金流管理,发挥专项奖励办法的正向激励作用,建立创新发展奖励、价值贡献奖励、资产经营专项奖励等激励制度,促进业绩目标实现和经营管理水平提升。

3.完善经营业绩考评执行机制。设立分季度、半、的阶段性预算目标,实行“季度考核、季度兑现”的考评激励方式,建立对分公司季度经营计划、保障计划及预算执行的问责制,有效发挥经营业绩考评对业绩目标的保障功能。

2.全面风险管理案例分析篇二

一、全面预算实施存在问题分析

( 一) 全面预算实施的计划水平有待提升

由于企业原有的陈旧制度和传统的财务管理方式, 使整个企业的财务管理不能够发生结构上的根本变革, 导致企业在实际的全面预算体系构建中存在非常大的缺失。尤其是在一些中小企业, 很多分管财务的部门领导在开展工作的理念方面还没有进行彻底的科学化转变。所以, 在全面预算过程中, 大部分的估算都主要依赖于有关工作人员的主观判断, 比如说用以往的数据来进行编制, 这样的编制所导致的结果就是数据不够真实, 客观, 而这也就直接导致了全面预算实施产生不利影响。

( 二) 全面预算实施的执行体系有待完善

企业财务管理的追求目标就是预算收支平衡, 只要达成这个目标, 就意味着企业的资金获得了合理的运用, 而且也说明了企业管理具有相当的科学性。有些企业为了一味的追求全面预算编制的平衡, 就在具体的实践中进行人为的调整, 比如说用扩大支出和减少收入的方式对企业的全面预算内容进行调整。这样, 全面预算的账面表现出来的是平衡, 但在实际上却让企业的预算数据失去真实性。这样企业在年终的全面预算值和实际的财务数据有很大不同, 也会导致全面预算实施不力, 这样以来, 全面预算的严肃性和权威性就受到严重的挑战。

( 三) 全面预算实施过程控制需进一步优化

全面预算体系的构建是以企业发展而逐步完善的, 是具有刚性特质的财经体系。只有严格执行全面预算内容, 才能达到预期成效。但是在全面预算实施中, 极易出现控制失灵, 造成控制成效缺失。从特定角度来看, 一些企业所设定的全面预算部署流于形式, 难以真正起到作用。为了在资金利用中更具便利性, 对预算内容进行随意修改, 造成资金流向出现不良变化, 对预算科目进行合并, 对预算内容进行缩减, 这些都将造成全面预算实施数据失真, 全面预算预期效果难以实现。同时, 由于企业在规模扩展中具有一定盲目性, 造成发展项目失控, 进而使全面预算方案不断调整, 这一情况时企业语段刚性受到影响, 使全面预算实施中受到不利影响, 执行效果欠佳。

( 四) 信息化水平有待提升

随着信息化建设的不断加快, 在全面预算的管理执行中同样需要引入信息化机制, 这也是当前全面预算管理的崭新发展方向。但是在不少企业, 预算专业人员确实, 在岗人员经验不足, 这些都造成企业的全面预算管理中信息化水平不高, 与会计信息化建设的总体目标出现脱节。在实际工作中, 有些企业在设备购进中具有盲目性, 有些设备资源长期闲置, 财务人员信息素质偏低, 在电算化发展实施方面能力不足。如果上述问题不加以解决, 就会造成全面预算管理中的消极影响因素增加, 对全面预算管理执行造成不利影响。

二、全面预算实施提升对策分析

(一) 积极转变理念, 确定管理目标

当前, 企业建立科学规范的全面预算体系已经势在必行。与国外同行业相比, 国内在全面预算管理和体系建设中还有很大完善空间。以发展需求为基础, 在全面预算体系设计中, 应当从三个方面进行:管理决策、组织构架、执行监督。管理决策针对整体全面预算的制定和实施确定发展方向, 建立鲜明的发展指导政策, 为下层执行提供便利条件和明确引导。组织构架则针对全面预算的编制、调整、实施等层面进行管理。执行监督则需要以指导方针作为实施基础, 对全面预算实施过程中的控制结果进行追踪反馈。在制定科学的全面预算目标过程中, 需要对新技术、新方向有统一认识, 并进行深入探讨分析, 与国家发展政策保持协调体制, 对具体全面预算目标实施分解, 根据企业不同发展时期, 制定出相应的全面预算计划, 并区分长期和短期任务。需要注意的是, 由于企业业务性质差异, 因此不能对企业的全面预算模式简单模仿或照搬, 而是应当根据自身发展特色进行全面预算管理, 制定出与企业发展相配套的全面预算编制, 在执行步骤、执行内容中做出清晰界定, 对执行过程进行动态监督监控, 以保证执行理想的效果。

( 二) 完善架构体系, 强化管理执行

1. 保证全面预算实施监测质量

全面预算实施需要动态监督监管, 以保证执行质量, 但是由于主观因素干扰, 在全面预算监督中会出现人为因素干预, 如果这些问题不能得到有效解决, 就会造成严重的执行后果。有效监测的实施, 能够使全面预算实施具有更为严密的保障。全面预算实施数据必须精准, 依照制定标准实施, 以此作为企业健康发展的保障。一旦操作中发生问题, 监测层能够对管理层及时上报, 以积极采取解决措施。实施全面预算监测, 最终目的在于实现企业经济收益最大化, 因此, 如果支出项目不在全面预算计划内, 就应当严格控制其资金流向, 并形成书面记录进行归档。

2. 考评全面预算结果精确化

在企业的全面预算管理中, 其衔接性较为明显, 除对全面预算实施情况进行检测, 还需要构建起完善的监测指标, 并对监测质量进行科学评价。以精细化考核为出发点, 实现内部人员平等管理。在考核内容的编制中, 不但涵盖全面预算实施性质、执行流程等, 同时还需要体现管理层决策的可行性。无论激励还是约束机制的建立和实施, 最终目的都是以企业的良性发展和收益最大化为目标的。

( 三) 创新管理理念, 强调过程监管

1. 建立正确的全面预算管理理念

全面预算管理向来不具备固定模式, 在实际操作中逐步形成了不同全面预算模式, 总体而言有长期、临时、动态、概率、零基五个编制模式。全面预算管理不但需要科学的制定作为基础, 同时也需要对管理理念进行更新。因此, 全面预算管理人员需要与时俱进, 对全面预算实施有更为科学的认识。理解企业中全面预算管理的重要性和战略作用。对自身职责有清晰认识, 能够在工作中发挥固有优势, 对企业文化表示认同, 从而实现企业战略的全面发展, 促使战略目标早日实现。

2. 提升全面预算管理意识

全面预算管理人员需要进一步强化全面预算意识, 在管理中突出系统优势, 使全面预算管理发挥战略性指导作用。在全面预算管理中要以人为本, 实现多元化发展价值。全面预算工作人员应当对全面预算管理的核心价值有科学认识, 在全面预算数据方面实现量化管理, 以数字反应全面预算实施变化。全面预算管理不能介入个人主观臆断, 需要双项沟通中实现有效的全面预算信息流通。对于全面预算目标要客观看待, 全面预算审批需要严格的审核流程, 在全面预算管理中体现出人性化特点, 从而保证全面预算体系的科学发展和应用。

( 四) 在管理现状基础上强化技术支撑

信息技术的引入, 促使企业会计环境发生了明显变化。因此, 在全面预算管理中, 需要与企业会计之间实现动态互动, 以其阶段特征制定相应的发展策略, 在会计体系的建设中要做到条块相间, 并与条式管理为主, 实现用户层的多元化管理, 突出管理时效性。譬如以纵向维度为例, 能够形成一体化会计联动模式。从横向角度而言, 能够实现会计业务的有机整合。从立体维度考虑, 则能够实现内部业务的有序衔接。在保证基础工作成效的前提下, 积极引入信息化发展模式, 在重点业务上寻求切入点, 优化业务流程, 缩短业务周期, 实现小步快走的崭新模式, 促使企业会计向信息化方向发展。

三、结束语

在企业中全面预算体系是财务工作的重中之重, 也是提升企业整体管理效率的关键点。企业要想各个环节都能够正常运转, 必须有良好的全面预算管理体系做支撑。所以从这个方面来看, 全面预算体系的建立对于企业各项业务的发展有跟重大的意义。因此, 只有立足企业战略发展目标而编制的内容全面, 科学, 规范的合理化全面预算体系, 才能强化企业的财务管理水平, 为企业可持续发展奠定坚实基础。

摘要：企业财务管理中最重要的内容就是全面预算。要想企业财务管理效率得到更大提升, 就一定要提高企业财务的全面预算管理能力。目前我国全面预算度不够, 存在收支不平衡, 编制不科学和控制力不强的诸多问题, 本文从积极转变理念, 确定管理目标等方面提出了改进举措, 以促进企业财务管理水平提升。

关键词：企业,全面预算,途径

参考文献

[1]张艳.企业财务管理存在的问题及对策[J].财经界, 2012 (01) .

3.全面风险管理案例分析篇三

【关键词】预算管理；案例分析

一、主要做法

该公司是一家以社会产品为主的印刷企业，资产总额3亿元，销售收入2.5亿元，员工600余人的中小企业。为更好的加强企业内部管理，调动广大员工的生产积极性，当年实施了全面预算管理。其主要做法有：

1.形成共识，强力推行。全面预算管理是一项系统性强、涉及面广、较为复杂的工程。为了使该项该项工作顺利推进，该公司成立了以总经理为主任、副总经理为副主任、办公室、财务、人力资源、生产、销售、供应、技术等部门组成的管理小组、制定了全面预算管理制度，明确了部门职责、奖励标准等各项具体措施，并确定将其作为推进各项工作的抓手，保证公司年度经营目标的顺利执行。

2.做好各项宣传推广和培训工作。为激发广大员工参与的热情度，公司印发了手册、员工大会、早会、职工食堂、报刊栏上上大力宣传，在中高层、管理员工中开展预算管理和考核培训，积极向员工传达预算管理和绩效管理的观念和理念，使广大员工的管理思想有了较大提升。

3.根据生产经营目标和战略发展规划拟出预算编制方案。确定利润目标进行分解后下达给各部门，根据最大限度地利用资源的原则编制预算，如编制出的预算达不到下达指标时，应通过内部挖潜制定增产计划和成本降低计划来实现。

4.预算的编制。编制含运营预算和财务预算。

二、运营预算

1.（1）销售预算是编制全面预算的出发点。结合市场销售情况预测和产品的市场占有率等资料，按产品的名称、销量、单价、金额来编制；（2）营业费用预算基本上按照产品销售划分片区所需要的各项费用HR费用、业务费、运行费及运费汇总形成；（3）生产成本预算按照销售部门提出的销售预算来进行测算，印刷行业具体细化到纸张、油墨等直接材料，结合产品的产出率和供应部门预测的材料市场价格得出直接材料成本。同时根据计件工资方案和工时预测得到该产品的计件工资，考虑固定性制造费用和根据定额进行测算的变动制造费用从而确定今年产品生产成本总额；（4）非生产性费用预算按照费用管控模式的优化及从严从紧控制的原则编制各部门的为保证企业日常行政管理活动所需支付的费用预算；（5）人力资源成本预算根据工资、福利、文化宣传等其他费用按照部门权属不同分别进行划分。分别纳入到管理费用、制造费用、直接人工、销售费用的范围内；（6）预计利润表在汇总销售、成本、销售费用、管理费用、财务费用等预算的基础上编制，汇总后的税后净收益可与目标利润相比较，如有差距，应进行单一项目或综合性的调整。

2.财务预算是旨在综合反映各项业务对企业现金流量和经营成果的影响，从而规划企业的现金流量和经营成果，通常包括：现金流量预算、预计损益表和预计资产负债表。

三、预算执行及控制

财务部门根据预算与实际产品的毛利率、边际毛利率、费用率、执行进度等各项指标进行比对分析，根据差异的大小和性质，撰写分析报告，提出相应的改进型措施，揭示企业经营中存在的问题和风险，促进企业管理水平的提高。

四、预算绩效考核

管理小组依据公司经营目标，从公司全面预算管理落实的高度，制定针对高层、中层、员工月度考核等各项考核机制。高中层管理人员月度实施工作计划考核、年度实施业绩合同中的KPI指标考核；普通员工实行月度绩效考核，年度绩效考核根据每月成绩进行核算；

以KPI指标为例，非财务数据主要有三类：（1）客户类指标。这类指标反映各责任中心在客户工作方面的业绩。主要包括客户满意度、订单准时交货率等。（2）内部流程类指标，这类指标主要对企业内部经营创新、经营等给予重点关注。主要包括设计中标个数、设备利用率、设备故障停机率、重点工作计划完成率等。（3）学习成长类指标。这类指标反映企业可持续发展的能力，主要包括员工满意度、培训计划完成率、任职资格达标率等。

整个考核过程分为数据收集、数据审计、数据公示、数据评审、中层季度成绩核算、基层季度成绩核算、绩效考核成绩及排序，报主管领导会签后，按相应流程审批执行。

五、反思

1.领导重视并以身作则。长期以来，中小企业全面预算管理由于得不到领导的重视而常常无法往下推行。该公司董事长、总经理都非常重视预算管理工作，在方案制定阶段，多次主持会议、明确要求，在推行过程也经常过问督促。每月的效益分析会都会有副总对对比情况通报，同时，在预算考核环节，总经理也亲自参与到绩效考核中，不存在“考民不考官”的现象，实现制度面前人人平等，营造良好的制度执行氛围。

2.部门协调和全员参与。人们通常说，任何企业（或组织）只要有收入、有支出、有资金运营，就有预算管理。听起来这也无可厚非，但实践证明，没有企业内部“左邻右舍”的配合，任何企业的预算管理都不可能成功。全面预算管理是重新设计内部管理机制的产物，不可能脱离内部管理机制中其他组成要素的配合或协调一致而有效运行。各部门统一联动，密切配合，从而保证预算管理的顺利进行。

3.及时沟通和调整。通常情况下，财务预算是不需要经过调整的，但是如果在财务预算执行的过程中出现了问题或者偏差，应该对预算机制进行适当的调整，这种调整必须是结合实际情况。针对预算考核中的绩效问题原因所在，从客观、有针对性的角度制定考核计划，肯定员工成绩，提高员工满意度，实现公司与员工成长双赢。

参考文献：

1、财政部会计资格评价中心，高级会计实务，经济科学出版社，2014.

4.企业战略管理的全面思考与分析篇四

企业的控制也存在疏漏。在很多关键环节甚至忽视控制，造成很多事情不知道属于哪个部门负责。即使知道哪个部门负责，但担当的责任又很难让人明晰。责任人甚至可以把事情推的干干净净。

另外企业员工对薪酬存在攀比的观念，造成企业视线混乱。员工对岗位理解的认识不同，造成不同岗位之间的融洽氛围很难形成，团队的合力很难被激发出来。

还有些企业的团队建设总是难以和企业的战略规划所需求的目标相匹配。人员素质低下、关键岗位人员缺乏、对核心人才吸引力不够等等，这些使得企业在团队建设方面面临着很大的压力。

上述现象说明企业在发展的道路上总是要面对各式各样的挑战，为此企业必须通过有效的管理实现企业资源配置合理化和资本效应最大化，实现这样的目标通常而言采取的就是层级管理的方法---------对“各个部门日常的沟通不畅，部门之间各自为战，本位主义横行”的现象大多企业实施企业理念MIS系统的建立，来引导员工遵从企业建立的“团队”精神;对“关键环节忽视控制”采取BPR流程重组和控制系统设计;对“薪酬存在攀比现象”采取岗位价值评估和绩效考核;对“人员素质低下”采取建立素质能力模型的做法，

但很多企业这样的做法只是MIS系统理念上墙，形式大于内容，口号大于执行，企业的派系和原有价值观依然会存在;控制系统的设计反而让企业缺乏了相应的灵活;绩效考核也只成为了一种形式主义，很多员工对此反对;素质能力模型离目标也较远。这使管理对企业资源配置合理化和资本效应最大化的目标差距较大。从中看到层级管理的方法就是管理的工作之间缺乏衔接，战略管理认识粗浅。

对此，企业应当按照战略管理的需要，建立一套“管理体系”。管理体系对企业的发展至关重要。所谓企业管理体系的建立，首先就是从战略和环境出发，对业务的驱动力进行分析，进而明确公司的管理驱动力，深刻知道管理的重点是什么?同时明确管理之间的内在必然性(内控系统)，据此根据管理驱动力来建立企业的业务流程，有了业务流程企业管理的随意性就会大大减弱，同时管理部门之间的沟通也就会从管理人和事的角度转移到对业务流程的认识上，有效的业务流程必然是对客户快速响应和提供最佳时刻、最佳价值的产品或服务。业务流程建立起来了管理部门之间的内在联系，在充分分享信息的前提下，广泛开展有效的管理活动，实现管理的增值。

5.全面风险管理案例分析篇五

研究表明，投资决策阶段耗资约占总投资额的0.5%～3%，但影响工程造价的程度高达70%～90%。因此，作出好的决策与规划，标志着项目有了一个良好的开端，这对于整个项目的全面造价控制，有着非常重要的作用。对于建设单位而言，要想作出正确的决策，就必须要对与拟建项目有关的社会、经济、技术等各方面进行深入的调查研究，对各种可能采用的技术方案和建设方案进行认真的技术分析和认证，对项目建成后的经济效益进行科学的预测和评价，考虑清楚整个项目从建设前期直至报废整个寿命期的费用，充分预计在建设过程中因物价变动、市场需求、资金利率等相关因素带来的各种风险。可以由自身或聘请一家好的工程造价咨询单位，编制出合理的投资估算。投资估算是投资决策阶段的主要造价文件，是确定限额设计投资目标的主要依据之一，也是建设单位决策的重要依据。投资估算的准确与否不仅影响到可行性研究工作的质量和经济评价结果，而且也直接关系到下一阶段设计概算和施工图预算的编制，对建设项目资金筹措方案也有直接的影响。因此，把握住投资估算的准确性，这是建设单位在决策阶段造价管理的重要任务。

控制好设计环节

建设项目作出决策后，控制工程造价的关键在于设计环节。在中国，设计环节的造价控制容易被忽视，这也是由于设计需要专业的知识和技能，大部分的建设单位没有审查和评价设计的能力，因此，只能听凭设计单位和人员的主张，未能有效地在设计阶段控制工程造价，而设计的基本内容对工程造价的影响却相当地大。据西方一些国家研究表明，一个项目的设计费约占项目全寿命费用的1%，但对于工程造价的影响却高达75%。在中国当前的设计制度中，如果出现了质量事故则由设计人员承担设计责任，但如果由于设计保守引起较大浪费，却没有相应的制约措施。因此，在这种不合理的制度下，相当多的设计人员在做建筑、结构和设备设计时，主要从实用、安全、美观、技术合理等方面来考虑设计，比较容易忽视经济的合理性，使技术与经济严重分离，使造价管理在设计阶段处于失控状态。

1.加强对设计的约束。建设单位应认真对待设计环节，加强对设计环节的主动约束，通过限额设计来约束设计单位，增强设计人员的经济观念。应利用设计概算来分析资金分配的合理性，并可以利用价值工程理论分析项目各个组成部分功能与成本的匹配程度，调整项目功能与成本，使其更趋合理性。在方案设计阶段，应采用多方案比较，充分发挥经济评价的作用，挑选出性价比最好的设计方案。

2.改变设计的取费方法。建设单位可以通过改变设计的取费方法，鼓励设计单位和人员在保证安全和功能的前提下，合理地节约资金，而节约的资金则可以按一定的比例奖励给设计单位和人员，调动设计单位和人员的积极性，促使他们采用技术与经济相结合的手段，有效地控制工程造价。

3.审核图纸的合理性。在设计环节中，建设单位还应注意图纸本身技术上的准确性，因为一旦图纸本身存在错误或缺陷，将来在施工过程中，就有可能发生设计变更，就会增加施工过程中造价控制的难度和复杂性。因此，在设计前建设单位应提出合理、详尽的设计任务书，使设计单位能充分领会建设单位的意图，保证设计内容全面、设计深度合理。同时要求设计单位应充分发挥技术水平，尽可能减少错误和冲突，以保证图纸的准确性，必要时可以通过在设计合同增加相应的约束条款，实行设计质量的奖惩制度，提高设计的技术合理性。对于最终完成的设计图纸，建设单位也可以组织专业人员进行必要的审核，保证设计的技术与经济合理性。

4.设立合理的设计标准。建设单位在设计阶段还应结合决策和投资估算的内容，考虑合理的设计标准，合理地选用材料、设备等，应充分考虑到建设期成本和使用维护期成本之间的关系，尽可能使整个项目的全寿命期造价最为合理，通过合理设计以追求项目全寿命期总造价的最小化。

组织好招标与投标

建设工程招标投标制度是建设单位控制工程造价的有效手段，尤其在当前工程量清单计价模式下，通过招投标可以合理地增加施工企业间的竞争，提高建设工程的经济效益，保证建设工程的质量，建设单位应充分利用这一有效手段进行造价管理。在当前的很多实际工程中，也大都采用了招标投标的的手段来选定施工单位，但由于许多项目的招标文件不规范、评标办法不合理、未能有效地清标等原因，造成招标结果的不理想，从而使项目的招标投标管理形同虚设，使项目的造价管理停留在口号上。

1.正确合理地编制招标文件。招标文件既是投标的依据，也是签定合同的重要内容之一。在编制招标文件时，要详细斟酌语句和条款，力求文字严密而准确，每项内容都应详细描述清楚，避免产生不必要的争议和纠纷，也可有效地避免不必要的索赔事件的发生。在编制工程量清单时，应保证其准确性，不重项不漏项，清单工程量计算应精确，项目特征一定要完整、全面，包容应该包容的全部信息。对于模板、脚手架之类的可以计算工程量的措施项目，应采纳清单计价规范的建议，按分部分项工程量清单的要求编写。完整正确的.工程量清单是保证招标效果的重要前提。

2.选择合理的评标办法。在招标时，应根据项目的实际情况设立合理的评标办法和评标细则，以便评标时能确实选择到最优的中标单位。评标办法应尽量选用综合评分法，而不宜盲目地选择最低投标价中标，否则会促使施工企业之间产生不良的竞争，甚至会出现低于成本报价的情况。

3.设立合理的资格预审制度。通过合理的资格预审，把实力较弱、信誉较差的施工企业屏蔽在外，挑选出实力雄厚、技术先进、信誉良好的施工企业参与投标，从而有效增强投标的竞争力，也便于选中较优质的施工单位。同时，由于事先剔除了一批质素较差的施工单位，使正式投标的施工单位数量适当减少，也可以减小清标时的工作负荷，便于提高清标结果的准确性。

4.应重视清标环节。评标时应采用合理有效的方法进行清标，仔细分析和核查每份标书的有效性及合理性，按照事先约定好的评价办法和评标细则进行认真评分，从真正意义上挑选出最合理报价。千万不能因为时间较短而忽视清标，一旦选中了不合理的报价，让其中标，甚至签定施工合同，就会对中后期的施工管理和结算产生较大的影响。

5.签订全方位的合同。签订合同的目的是为了避免在结算交付时因为建设内容不全面或不一致而导致矛盾的发生，所以项目建设过程中应同时参考合同内容及约束进行全方位的考虑。全方位的合同管理必须从合同谈判、签约时开始，合同必须严格规范化，合同条款必须完备，双方权利、义务必须对等，语言表达严谨准确。工程项目建设在实施阶段工程造价控制的重点在于合同管理，因此在招标投标阶段拟订和签订完备的合同，能有效减少项目实施阶段造价管理的难度。

加强施工过程管理与控制

施工过程是一个较长、较复杂的过程，而在此过程中涉及的经济关系和法律关系较为复杂，并且受自然条件和客观因素的影响较大，因此，项目施工过程中的变化因素较多，造价控制难度较大。

1.加强合同管理。合同是经济活动的重要行为，是企业对外进行物质交流、资金交流、信息交流的基本形式。施工合同是施工阶段造价控制、办理工程结算、拨付工程价款及处理索赔的依据，也是工程建设质量控制、进度控制和费用控制的主要依据。建设单位应熟悉合同条款和合同文件，在项目实施过程中，严格按照施工合同进行质量、工期和造价管理。

2.控制好设计变更。设计变更的原因主要有业主、设计单位、承包商、施工技术以及施工环境等多方面的。在施工过程中，建设单位应力求不要发生设计变更，以免增加工程造价。实际工程中不得不进行设计变更时，应当尽早尽快完成变更，否则无论是继续施工还是停工待命，无疑都会增加费用。工程变更发生后，建设单位应抓紧落实，把变更带来的费用增加降至最低。

3.把好签证关。在施工过程中，承包商上报的签证可能有很多份，对于建设单位而言，必须要严格按招标文件、投标文件、施工合同和工程量清单等材料，仔细分析每一份签证的合理性，不该签的签证绝不能签。对于合理的签证，应认真计量工程量，说明签证发生的原因及时间，及时办理，尽可能少留活口，以免给结算带来困难。由于签证一般均会带来费用的增加，所以，把好签证关是控制造价增加的一个重要的环节。

4.充分考虑工程项目全要素之间的关系。造价管理不能单纯地就工程造价本身来谈，因为工期、质量、安全及环境等因素均会对整个建设项目的造价产生影响。为此，控制建设工程造价不仅仅是控制建设工程本身的建造成本，还应同时考虑工期成本、质量成本、安全与环境成本的控制，从而实现工程成本、工期、质量、安全、环境的的集成管理。要分析、预测工程造价、工期、质量、安全、环境等要素的变动和发展趋势，按照系统性和优先性的原则，协调和平衡各要素之间的对立统一关系，实现工程造价的全要素管理，力求实现整个项目系统最优。

5.发挥监理单位的能动性。应挑选综合素质较高的监理单位和监理人员作为合作伙伴，以保证项目实施过程中质量、进度、造价、安全、环境等方面的监理质量。要充分调动监理单位和监理人员的能动性，提高监理人员的责任感，可以通过监理合同，对监理单位和监理人员实行奖惩机制，以提高监理人员的积极性，促使他们发挥较好的专业技术水平。在此，笔者认为，建设单位在进行工程管理时，应赋予监理单位和监理人员一定的权利，增强他们的主人翁意识，不应事无巨细均要由甲方决定，否则会挫伤监理单位和监理人员的积极性，时间长了，则会演变成建设单位自行管理现场，而监理单位和监理人员只负责验收和盖章的被动局面。

6.实行跟踪审计制度。在目前，大部分建设项目实施阶段的造价控制，是通过监理单位和建设单位的相关人员来实现的，而这些人员一般都是监理工程师和从事施工技术方面的管理人员，对于全面造价管理能力较弱，会使施工阶段的造价管理流于形式。为了保证项目实施阶段造价控制的效果，也为了便于工程结束后造价审计工作的顺利实施，建设单位可以在项目实施过程中，请审计单位提前介入，派遣跟踪审计人员进驻现场，利用审计人员工程造价计价与控制的专业知识，对工程款的支付进行监控，避免超付现象的发生，也对于项目实施过程中的变更、签证、索赔等进行严格把关，对费用超支部分进行分析，提出控制工程造价突破预算的方案和措施，真正实现全过程的动态控制。跟踪审计人员的介入，还能有效地保证结算材料的真实性、有效性和完整性，便于将来结算审计工作的顺利进行。面对复杂多变的项目实施阶段，建设单位应充分调动项目参与各方的积极性，加强沟通，消除冲突，全面协调建设单位、设计单位、监理单位、施工单位、审计单位等各个主体之间的利益和关系，将全面造价管理的收益合理分配到每一个主体，将这些利益相互冲突的不同主体联合在一起构成一个全面合作的团队，并能过这个团队的共同努力，实现全面造价管理的目标。

规范结算与审计程序

1.及时办理结算与审计工作。通过施工合同约束施工单位，在工程结束后及时收集和整理结算资料，进行竣工结算，并在施工合同要求的时间范围内上报建设单位，并办理材料移交手续。建设单位在收齐施工单位的结算材料时，应进行必要的复核工作，以保证施工单位上报的结算材料的真实性、有效性和完整性，然后应尽快移交审计单位，以便整个审计工作能全面开展。

2.应努力提高结算的合理性。建设单位可以通过施工合同要求施工单位报送的结算具有一定的合理性，以减少审计的负担。例如，在施工合同中设立相应的条款，当最终审计的核减率超过一定的限额时，审计费由施工方承担。这样可以从一定程度上提高结算的合理性，有利于建设单位的造价控制。

3.对审计单位进行合理管理。应通过合理的方法选择信誉良好、业务能力强的工程造价咨询单位完成审计工作。同时可以通过调整审计取费办法，设立奖励制度，对审计最终核减的费用以一定的比例奖励给审计单位，提高审计单位和人员的积极性，保证造价控制的效果。

6.企业全面风险管理篇六

一、xxxx企业全面风险管理工作回顾

（一）企业全面风险管理工作计划完成情况。

1．重大风险情况

xxxx公司对重大风险管理采取提前预防、重点控制、专人监控、专项处理的管理策略。公司对风险控制措施得当，运行有效，未发生风险事件。对于重大风险的应对方案，公司采取演练重大风险发生，寻找处理过程中的不足，对应对方案进行优化和改进，同时加强风险知识学习与经验交流，树立风险意识和危机意识，提前做好重大风险的预防工作。

（二）企业重大风险管理情况。

做好了重大风险预警机制。公司风险管理小组对已确立的风险事件进行监控，定期对风险事件发生的可能性进行评估，当估值达到预警指标值时启动预警机制，根据预警机制对风险事件因素进行处理，防范避免风险事件发生。本企业在2012无重大风险情况。

（三）风险管理体系建立运行情况。

1、风险管理组织体系

7.全面预算管理的执行与分析篇七

(一) 全面预算管理的特点

全面预算管理具有全员、全额、全程的特点。第一, 全面预算管理要全员发动预算过程。首先, “预算目标”要层层分解, 其次预算是企业资源在各单位之间的一个有效协调和科学配置的过程, 达到资源的有效配置和利用。第二, 全面预算管理需要预算金额的总体性。企业预算不仅包括财务预算, 更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅考虑资金的供给、成本的控制, 还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。第三, 全面预算管理中的预算管理流程要全程化。预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上, 更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价, 真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

(二) 全面预算管理是一种系统管理

全面预算管理是一种集规划、控制、评价于一体的系统化管理, 必须通过全方位的事前、事中、事后管理, 解决内外各组织、资源的协调问题, 从而实现整体最优的系统化管理。预算管理不能只停留在预算指标的制定, 编制与下达, 更重要的是要通过预算的执行与监控、预算的分析与调整、预算的考核与评价, 真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。全面预算管理从销售预算开始, 涉及生产预算、采购预算、物流预算、投资预算、工程预算、资金预算、利润预算、费用预算等所有环节;还体现为全额, 即强调预算金额的总体性, 不仅包括上述各种预算等环节, 还涉及资本、经营、资金、财务等众多模块。

(三) 行政事业单位实行全面预算管理具有重要意义

行政事业单位在我国是地位比较特殊的一类部门和单位, 一方面, 代表政府承担社会公共事务的管理、监督和服务职能;另一方面, 在很多领域也直接或间接地参与经济建设。行政事业单位的经费来源主要由财政拨款的预算内资金、行政事业性收费和经营收入等构成。全面而科学的财务预算管理既可以使有限的财力资源得到合理配置及有效利用, 又有助于单位及责任人的业绩评价, 促进单位各项管理制度的健全和落实以及管理水平的不断提高。

►►二、预算管理控制的方法与程序

事业单位预算由收入预算和支出预算组成。预算支出定额是单位预算支出的指标额度, 是财政部门和主管部门分配预算指标, 检查、考核预算执行情况的依据。本文主要从预算支出的角度介绍全面预算管理方法。

(一) 预算支出定额的种类与计算对象

预算支出定额可分为综合定额与单项定额。各个单项定额的总和形成综合定额。综合定额的范围包括除专项资金支出以外的全部支出, 具体包括:人员经费 (含工资、补助工资、职工福利费、人民助学金和主要副食品价格补贴) 和正常公用经费 (含公务费、一般设备购置费、一般修缮费、业务费和其他费用) 。离休退休人员费用、大型设备购置、大项修缮费及其他专项资金可在单位预算支出定额之外另行核定。

从预算支出定额的计算对象来看, 第一, 工作量易于计算, 成果易于量化考核的单位, 如学校等, 可采用以工作量 (或成果) 为预算支出定额的计算对象, 按单位工作量 (或成果) 计算各项预算支出定额。第二, 工作量不易计算, 成果不易量化考核的单位, 可采用以人员编制为预算支出定额的主要计算对象, 以定编机动车船数、房屋建筑面积及所属预算单位数、辖区面积数等为辅助计算对象, 计算各项预算支出定额。

(二) 制定预算支出定额

第一, 收集整理有关数据资料, 主要包括:1.上年 (或前三年平均) 实际开支数 (包括预算拨款和抵支收入两部分资金的开支数;剔除特殊性开支和不列入预算支出定额的专项资金数) ;2.各"目"级科目费用支出数额及占全部经费的比例;3.编制人数和实有人数;4.所属预算单位数;5.房屋建筑物平方米数;6.定编和实有机动车 (船) 数;7.主要设备数;8.其他数据资料。

第二, 分解实际开支数:1.人员经费:按实有人数计算出人均开支数。2.公用经费:公务费中的机动车 (船) 燃料和修理费按实有机动车 (船) 数计算出每车 (船) 平均开支数, 其他公务费、设备购置费、业务货和其他费用, 按实有人数计算出人均开支数, 修缮费中的房屋修缮费, 按房屋建筑物面积计算出每平方米平均开支数, 其他修缮费按实有人数或主要设备数计算出人均或单台设备平均开支数。

第三, 形成基准定额。基准定额是相对稳定、统一的定额标准, 是调整、确定当年预算支出定额的起算基础和依据。基准定额采取以下方法确定:1.根据各单位具体情况的差异, 参照按实际开支数分解的各项平均开支数, 确定一个或若干等级单项基准定额标准。2.有些支出项目可采用两种计算对象计算定额, 即将单项基准定额调减下一部分, 改按所属预算单位数、辖区面积数等指标为计算对象。3.有些按规定必须保证开支的项目, 可按规定的标准, 或按规定的实物量结合实物的价格计算确定单项基准定额。4.实行以工作量 (或成果) 为定额对象的单位, 将计算出的各单项基准定额标准除以按规定应达到的工作量 (或成果) , 得出每一单位工作量 (或成果) 的各项定额标准。

第四, 确定预算支出定额。根据国家有关方针、政策和资金的供应情况, 以基准定额为基础进行调整, 确定预算支出定额。调整可采用额度调整或比例调整两种方法。额度调整指对某一项或某几项基准定额标准直接进行调增调减;比例调整指对某一项或某几项基准定额标准按一定比例计算调增调减。

►►三、全面预算定额支出法的应用

(一) 预算支出定额在核定预算中的应用

第一, 核定预算总指标。1.实行以人员编制为预算支出定额主要对象的单位, 人员经费预算, 原则上按编制人数与各单项定额核定。公用经费预算, 按以下原则核定:公务费中的机动车 (船) 燃料和修理费, 可按定编机动车 (船) 数与单项预算支出定额标准核定;其他公务费、设备购置费、业务费和其他费用原则上按编制人数与各单项定额标准核定;修缮费中的房屋修缮费按房屋建筑物面积与单项定额标准核定;其他修缮费按编制人数或主要设备数与单项定额标准核定。实行复合方法计算定额的支出项目费用, 可分别按各自的计算对象与单项定额标准核定。2.实行以工作量 (或成果) 为预算支出定额对象的单位, 按预算年度预计达到的工作量 (或成果) 与各单项预算支出定额标准核定。3.为简化方法, 也可依照上列核定预算的原则, 按定额计算对象总量与综合定额标准核定。

第二, 核定预算拨款指标。根据按定额核定的单位支出预算数, 加上批准的专项支出预算数, 扣除"抵支收入"预算数, 为预算拨款指标, 据以办理拨款。

(二) 建立预算控制、责任会计台账及分析制度

财务部门在账务设计和改造中, 要以预算管理为核心设置账务, 要服从于预算管理, 每月要提供各部门预算执行完成情况的数据, 作为考核和分析的依据, 要通过建立和实行预算责任会计账套的方法定期提供预算执行数据;同时要求各预算责任中心要建立预算台账, 进行自我控制, 月末要和财务对账。

各预算责任部门每月要对预算执行情况进行认真分析, 每月对预算差异进行认真分析, 找出原因, 提出解决方案, 报预算管理办公室进行汇总和总体分析, 形成综合分析报告, 报预算管理委员会。预算分析要逐层进行, 从最基层的预算责任中心即分公司的各个部门开始分析, 然后是分公司层面的, 再是产业集团层面的, 最后是集团层面的分析, 将分析结果逐级上报, 作为预算例会的主要报告资料。形成从下到上的规范的预算执行分析报告制度。

►►四、加强全面预算管理的执行力

实践表明, 加强行政事业单位预算管理是形势发展的客观要求。只有加强对预算的管理和调控, 才能保证预算依法收支, 充分发挥其在经济业务及其他各项事业发展过程中的积极作用。

(一) 细化部门支出预算, 建立较为完善的基本支出定额标准体系

合理分配预算, 增强预算执行的严肃性。制定科学合理、以定员定额管理为主的预算运作机制, 必须做到实事求是。在当前财力可能与财力需求存在较大矛盾的情况下, 定员定额的制定既要保证行政事业单位履行职能、维持机构正常运转的资金需求, 也要充分考虑国家财力的可能, 将定员定额建立在较为可靠的财力基础上。通过对部门预算单位实际开支水平的定性分析、定量对比, 特别是对于低标准和无标准的支出项目进行深入调查与分析, 在兼顾工作需要和财力可能及可操作性的基础上, 逐步建立起部门分类准确、档次划分相当、支出水平趋同、支出项目详尽、定额量化科学的支出标准体系。

(二) 完善部门预算数据库管理, 提高部门预算编制的质量

通过清理财政供给范围, 开展财政资源调查, 建立一套完整的部门预算基础信息库管理系统, 使财政部门全面掌握部门预算单位的人员状况、占用公共资源情况, 为编制部门预算提供政策依据, 为测算基本支出定员定额标准提供参考, 从而促进部门预算编制工作的规范化、科学化。利用信息技术手段, 收集整理编制、审核、汇总部门预算的基础信息, 规范预算编制程序, 建立部门预算编审计算机管理体系, 努力提高部门预算编制的效率和质量。财政部门要强化单位人员基础信息资料的管理, 做到部门预算单位各项基础数据必须真实、有效, 实相符, 不重不漏;部门预算单位也要及时维护、更新基础信息, 保证数据的适时、安全、准确。同时财政部门要加强对部门预算基础信息库的收集范围、内容等的统一要求, 定期或不定期地进行检查。对基础信息报送不及时、不准确而影响部门预算编制实效性、准确性的部门预算单位要承担相应责任。

参考文献

[1]张晓霞.实现事业性国有资产管理与预算拨款的统一[J].经济问题探索, 2006.55

[2]赵国栋.浅谈预算管理中的难点与对策[J].经济师, 2007.3

[3]文青楚.实行全面预算管理的探索[J].河北财会, 2006.9

[4]李子亮.行政事业单位全面预算管理之我见[J].审计与理财, 2007.5

8.对企业全面预算管理应用的分析篇八

关键词：企业预算管理

1、企业全面预算管理定义及其特点

全面预算管理核心在于“全面”二字，它具有全员、全额、全程的特点。

1.1、“全员”是指预算过程的全员发动。包括两层含义：一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，建立全员的“成本”、“效益”意识；另一层含义是企业资源在各单位之间的一个有效协调和科学配置的过程，通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各单位的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。

1.2、“全额”是指预算金额的总体性。企业预算不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。

1.3、“全程”是指预算管理流程的全程化。预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计信息系统密切配合，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计信息系统地体现出来，通过预算中的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。

2、实施企业全面预算管理的措施

2.1、以全面预算为导向，实行“三事”控制

2.1.1、实行目标费用分解，加强费用的事前控制。根据企业的目标，制定全年费用控制计划，并按费用控制计划的指标要求，制定切实可行，适合企业实际情况的可控性费用支出的标准和输配运行费中部分费用项目的消耗定额。将费用控制计划指标分解落实到各个科室，并制定考核制度，落实考核部门。

2.1.2、严格费用支出审核，加强费用的事中控制。一是对资金采取一支笔审批，统一调度，先收后支，统筹安排的原则，提高资金使用效果和运营效果；二是每月根据指标量，编制现金流量预算计划，合理安排现金支出；三是加强材料采购、保管、发放的控制，实行比价采购、盘活存量资产，实行限额领料制度，控制材料浪费；四是加强费用审核，严格控制支出，对不可控的部分要求做到开支合理，对于可控部分则明确计划指标，落实到各科室。

2.1.3、实行费用分析制度，加强费用的事后控制。做好目标费用的信息反馈和分析工作，找出问题，及时制订改进措施，使目标费用管理具体化、系统化、合理化。

2.2、以现金流量为主线，实行动态控制

2.2.1、加强资金的计划性。对各项现金支出编制用款计划，逐级审批后方才使用。对更新、大修理支出及设备新增支出，统筹兼顾，按轻重缓急有计划进行。

2.2.2、结合资产清查，强化资产管理。结合企业合资和改制，开展资产盘存工作和固定资产管理，权衡预算，尽量做到能不用的就节约，从紧控制各项开支。

2.2.3、紧缩开支从源头抓起。对各项可变费用，注重从源头抓起，从紧掌握，结合企业合资有利时机，在做好资产清查工作和固定资产管理的基础上，对各种费用的支出进行有效控制，制订出了控制各种费用支出的规章制度，甚至包括控制办公用品、电话费等。

2.3、以成本费用为抓手，实行考核控制

更新考核办法，细化考核重点，以各部门为单位实施考核，做好制度细化、责任细化、费用管理细化、定额细化工作，对可以控制的均设置定额，并进行预算定额管理。在此基础上，实行部门目标责任制，加大对成本费用、利润等重点指标的考核力度。预算目标责任制以最终效益为龙头，以降低成本、费用为基础，以调控现金流量为主线，以层层分解落实为措施，达到全面预算管理的目标。

3、改善全面预算管理的对策

3.1、建立两级预算管理委员会，从组织体系上保证预算体系的建立。预算管理不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业销售、生产各业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。要使全体人员认识到，实行预算管理是企业建立自我约束，自我控制，自我发展良好机制的有效办法，预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化。因此必须有相应的组织机构作为保障。

3.2、确立完整的预算管理程序，保证预算管理体系的完整实施。在建立各级预算管理委员会的基础上，按照营业预算，资本预算、财务预算、筹资预算的要求，由各职能部门设计出具有特色的预算管理指标，最后拿出符合本企业的各项预算管理指标和办法，在本单位全面推行预算管理。

3.3、建立健全内部规定制度和严格的考核机制，确保预算管理体系真正发挥效益。企业应结合自身特点制定好适合本企业的预算管理办法和预算管理实施细则等内部规章制度，严格预算的约束机制。由各级预算委员会定期召开各项预算执行分析考核会议，将预算管理与激励机制相结合，对完成指标的给予奖励，没有完成指标的给予惩罚。针对预算执行偏差，各预算执行部门应实事求是，认真分析原因，向各级预算管理委员会提出解决方法或建议，保证企业预算目标得以实现。

3.4、适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。预算目标应从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现若严格按预算规定，而忘却了预算管理的首要目标是实现企业的总体目标。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算目标和企业总体目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。

3.5、酌情掌握预算细化程度，避免预算过细过繁。有些企业认为，预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做只会导致各职能部门缺乏应有的宽松余地，其结果不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真的酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。

3.6、建立有效预算控制措施，提高预算的精确性和科学性。预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度日常支出作为预算编制标准，职能部门就可能故意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。

3.7、根据实际情况，及时对预算进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算不可能面面俱到，情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大变化，就应调整预算后重新制定预算，以达到预期目标。

4、结束语

总之，预算是作为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种不可或缺的管理工具。

参考文献

[1]财政部.企业财务通则.北京：经济科学出版社，2006.

9.全面风险管理制度篇九

全面风险管理制度

第一章总则

第一条为落实公司全面风险管理工作要求，明确风险管理责任制度，建立健全风险管理机制体系，细化公司全面风险管理工作，有效防范和化解各类风险，合理保证公司各项业务流程和经济活动的持续、健康发展，根据《中华人民共和国公司法》、《企业内部控制基本规范》等法律法规和《公司章程》，结合公司实际情况，制定本制度。

第二条本制度中所称全面风险管理，是指公司围绕战略目标，通过在管理的各环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全风险管理体系，为实现风险管理的总体目标提供保障的过程和方法。

第三条本制度所称公司专指云南一乘驾驶培训股份有限公司；所称所属企业专指云南一乘驾驶培训股份有限公司下属各分公司；所称部门专指云南一乘驾驶培训股份有限公司总部各部门；所称所属企业各单位专指云南一乘驾驶培训股份有限公司各分公司和各部门。

第四条本制度适用于公司及所属企业各单位的全面风险管理工作。

第五条风险管理的基本目标(一)合规目标

公司通过识别、分析经营活动中与实现控制目标相关的风险因素，采用科学合理的风险应对策略，合理保证经营活动合法合规。(二)资产安全目标

通过对风险的识别、衡量与控制，以合理的成本支出，使风险损失有效降低，合理保证公司资产安全。

(三)财务报告目标

通过风险管理，识别财务报告错报风险并采取相应的控制措施，合理保证编制和提供真实、可靠的财务报告。

(四)经营目标

通过在日常经营管理中对风险进行全面、实时、动态监控管理，降低风险事故发生的可能性和影响，提高公司经营活动的可预测性。

(五)战略目标

通过建立健全公司风险管理体系，在战略转型过程中将风险控制在公司可承受的范围之内，为战略执行保驾护航，促进公司战略目标的实现。分析和评估经营活动中的各种风险，持续改进控制程序、不断优化控制措施，提高公司的抗风险能力。

第六条全面风险管理遵循以下原则：

（一）全面性原则

风险管理涵盖公司的所有部门和岗位，渗透到各项业务和环节中，贯穿于每项业务全过程。需通过不断提高员工对风险的识别和防范能力，树立全员风险意识。

（二）有效性原则

在全面风险管理的理念下，建设全面反映公司风险状况的风险控制体系，确保该体系能有效指导业务，并能有效防范和化解风险。

（三）防范和控制原则

风险控制关口前移，努力在前期做好风险管理工作，加强风险的事前预防和统筹管理。并能在风险发生时及时识别和处理

（四）独立性原则

承担风险管理监督检查职能的部门独立于公司其他部门，确保监督检查工作的独立性。

（五）成本效益原则

风险管理充分考虑成本与效益的关系，公司保持足够的风险投入，以降低风险损失。同时在保证风险可控的前提下，尽量减少冗余步骤，提高处理效率。

第二章风险评估的管理体系建设及运行

第一节风险管理体系建设和管控方式

第七条公司全面风险管理工作实行全面风险分级管理，工作的开展采用“各单位实时动态风险防范机制和公司定期全面风险评估机制”相结合的方式。

第八条公司的全面风险管理组织体系包括：董事会、校领导班子会、总经理或总经理办公会、内控部、审计部、其他各职能部门及相关所属企业。所属企业可根据实际建设本单位的风险管理组织体系。

第九条董事会为全面风险管理最高决策机构，负责对公司层面重大风险事项进行决策。

第十条校领导班子会是风险管理的组织、领导机构，负责风险评估方案的审核和专业风险事项的把控。

第十一条总经理或总经理办公会是风险评估的工作协调机构，负责协调各部门配合完成风险评估工作和负责培育和塑造公司风险管理文化，为全面风险管理提供文化保障。

第十二条内控部是全面风险管理日常管理部门，组织开展全面风险日常动态风险防范，组织定期全面风险评估，定期编制并更新风险清单，督促各部门对已识别风险采取相应的控制活动。

第十三条审计部是全面风险评估组织部门，组织开展全面风险评估及内部控制评价工作。监督内部控制管理体系的建设和运行，编制公司风险评估报告

第十四条公司各部门是全面风险管理实施的具体责任单位，负责日常风险信息收集、识别和分析分管业务的风险因素、制定相对应的应对措施并及时进行风险防范，参与公司的全面风险评估及内部控制评价工作。

第十五条所属企业风险管理采用部门垂直管控方式，即公司职能部门对所属企业相同职能单位进行垂直管理。

第十六条动态风险防范机制由公司各单位及所属企业按照职责分工实时收集各种内外部风险因素、分析对公司的影响程度、采取有效的应对措施进行防范。

第二节风险管理体系中风险分类

第十七条公司按经营活动模块分类建立风险管理体系，其中包括战略风险、市场风险、运营风险、财务风险和法律风险。

第十八条战略风险包括：社会环境、政治环境、法律环境、国内外宏观经济政策、经济运行情况、国内外产业政策、行业状况、技术进步、市场状况、战略合作资源、供应商合作能力、客户合作能力、经营和管控模式等因素。

第十九条市场风险包括：市场环境、竞争对手、品牌建设、渠道建设、客户服务等因素

第二十条运营风险包括：

(一)投资运营风险：投资过程合法合规、项目管控能力、项目资金运营能力、项目收益实现等因素。

(二)人力资源运营风险：高管操守、员工能力、团队精神、人才流动、反舞弊等因素。

(三)管理运营风险：经营方式、组织架构运行（治理结构和职能机构）、资产管理、业务流程、信息系统、信息披露等因素。

(四)业务运营风险：市场策略、客户管理、招生政策、市场推广、人员培训等因素。

(五)安全运营风险：营运安全、资产状态、安全监管政策等因素。

(六)质量运营风险：教学模式、教学经验积累、管控程序、日常监控、应急机制等因素。

(七)环保和资源节约运营风险：环保和资源节约政策、环保管理、资源节约管理等因素。

第二十一条财务风险包括：

(一)价格风险：利率、汇率、商品价格、权益、金融工具等因素。

(二)流动性风险：现金流量、机会成本、融资渠道集中等因素。(三)信用风险：违约、客户集中、市场交割、担保等因素。(四)财务报告：全面预算管理、资金计划管理、会计信息、税务、报告合规、财务状况、盈利能力等因素。

第二十二条法律风险包括：新政策法规、监管要求变化、以往重大法律纠纷案件、合同管理等因素。

第三章全面风险管理流程

第一节风险因素信息收集与评估

第二十三条公司各单位按月收集与本单位风险管理相关的内外部信息，对收集信息进行必要的筛选、提炼、分类、组合、分析，在单位内部学习传阅，并建立“风险因素信息收集库”。每年全面风险评估和内部控制评价前，各单位将收集的最新“风险因素信息收集库”报内控部汇总。

第二十四条各单位在完成日常风险收集后需对所收集风险进行风险识别以及对重要的业务流程进行对标。风险识别需关注它的全面性、综合性、连续性、制度性。

第二十五条结合公司实际情况，风险识别可采用财务报表分析法、列表检查法、案例分析法、问卷调查法、流程图法。

第二节风险的应对策略与控制

第二十六条各单位依据风险信息收集与评估情况，合理选择风险应对策略。风险应对策略包括：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等。公司应根据风险分析结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，合理选择风险应对策略，实现对风险有效控制。

风险应对策略确定后，承担风险控制直接责任的单位应当结合风险评估结果，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

第二十七条控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制、投资与资产处置项目控制等。第二十八条不相容职务分离控制需公司全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。

第二十九条授权审批控制需公司根据收集管理制度中一般授权和临时授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。

第三十条会计系统控制需公司严格执行国家统一的会计准则，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。

公司应当依法设置会计机构，配备会计从业人员。从事会计工作的人员，必须取得会计从业资格证书。会计机构负责人应当具备会计师以上专业技术资格。

第三十一条财产保护控制需公司需建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。公司应当严格限制未经授权的人员接触和处置财产。

第三十二条预算控制需公司实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。

第三十三条运营分析控制要求公司建立运营情况分析制度，经营层应当综合运用主营业务、投资、融资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。

第三十四条绩效考评控制要求公司建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对公司内部各责任部门和员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。公司应当建立风险控制的激励约束机制，将各单位和员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施。

第三十五条投资与资产处置项目控制要求公司及所属企业建立和实施投资与资产处置的项目管理办法，明确立项、尽职调查与风险评估、决策、项目组织管理、谈判与签约管理、履约管理、争议处置、项目后评估等管理流程，控制投资与资产处置的风险，避免错误决策、不必要的损失或额外成本。

第三节风险的动态监控

第三十六条公司日常风险防范严格按照风险管理体系的职责分工进行动态监控。开展风险监控时需要对以下风险信息予以持续关注：

（一）关键风险指标的变化情况；

（二）新出现的风险或原有风险的重大变化；

（三）既定风险应对方案的执行情况及执行效果。

第三十七条当风险监控分析结果中关键监控指标达到预警值或者出现重大风险变化，相关管理责任部门应按照内部报告程序进行报告，分析指标异常原因并提示可能存在的风险，制定或调整可执行、有效的控制措施进行风险防范。

第四节突发重大风险事件应对及预警

第三十八条在日常风险工作运作中，相关职能部门及所属企业单位需建立灵敏高效的危机处理和应急管理机制，以降低风险损失。对日常经营活动中新出现的、缺乏风险应急预案的重大风险，风险发生部门应立即协调、组织人员研究制定风险应对预案，并协同内控部针对此项重大风险编制应对方案，经部门负责人、公司分管领导、校领导班子会审核，报董事长审批后，下发至相关单位具体实施。

第三十九条公司各单位需对重大风险实施持续监控，对需要改进的业务，提出改进方案，经相关单位负责人、公司分管领导、内控部、校领导班子会审核，董事长审批后执行。

第四十条面对公司紧急危机情况，公司有关单位应在第一时间成立危机处理小组。对于特别重大的危机，该小组应由董事长担任组长。对于重大的危机，由董事长指定相关人员担任组长。小组成员至少应包括：董事会代表、发生危机单位的负责人、财务部、审计部、内控部和其他相关人员。

董事会应授权危机处理小组为处理危机事件的最高权力机构和协调机构，有权调动公司可用资源。有必要时，危机处理小组应分为决策组、执行组，分清权责，避免危机处置中的擅自决策与无人监督。

第四十一条危机处理小组应及时根据现有的资料和信息，以及公司拥有或可支配的资源来制订危机处理计划。计划必须体现出危机处理目标、程序、组织、人员及分工、后勤保障、行动时间表以及各个阶段要实现的目标，同时还应包括社会资源的调动和支配、费用控制和实施责任人及其目标。计划制订完成并获通过后，应立即开始进行资源调配和准备，展开全面的危机处理行动。

第四十二条危机后续处理

(一)对于尚未造成社会影响的事件，在对危机事件进行详细的调查了解和核实的基础上，根据法律法规或相关规定，果断做出处理决定，以避免事态的进一步恶化。(二)对于已造成社会影响的事件，应保持与社会各方的良好沟通，及时披露事实真相，以有助于对事件做出客观公正的报道和评价。

(三)在处理过程中，应处理好与危机事件对方当事人的关系，及时安抚，避免出现纠纷。

(四)在事件处理的全过程，危机处理小组均应与当地政府、监管机构保持紧密联系，及时通报事件进展。

第四十三条总结与责任认定

危机事件处理完成后，危机处理小组应及时提交总结报告，如实反映事件的起因、发生过程、处理方法和结果、责任认定、反映的问题等，并提出整改建议或意见，以避免新的风险和危机发生。

第四章风险管理文化的建设

第四十四条公司应将风险管理文化建设作为企业文化的组成部分，培育和塑造良好的风险管理文化，营造合规经营的制度文化环境，将风险管理文化融于公司文化建设的全过程中，在相关政策和制度文件中明确规定风险管理文化的建设要求和内容，在各层面营造风险管理文化的氛围。公司应当加强员工的道德风险意识、风险责任意识和法制观念的培养和教育，增强全员的道德观、责任心和风险意识，维护公司利益。

第四十五条公司应将对员工风险意识和风险管理的培训纳入培训计划。通过各类风险案例教育和公司制度流程培训，对公司全体人员进行岗前和上岗后的持续性风险管理培训。

第四十六条公司应建立和强化对风险管理考核的激励和约束机制，完善风险考核体系，引导员工逐步形成良好的风险管理意识，并将这种意识运用到工作当中。

第五章责任追究

第四十七条对于员工违反公司风险管理制度的行为，总经理办公会、审计部、内控部或分管领导均可提出处理建议，报请董事长批准后，由人力资源部门落实对具体责任人进行追责和处罚。对于管理层、部门负责人违反风险管理制度的行为，总经理办公会有权向董事长提出处理建议。对于董事、管理层违反公司风险管理制度的行为，监事会有权向股东大会提出处理建议。

第四十八条对因决策失误、管理失职、行为失当、违规违法等原因致使公司出现一般性风险、中等风险的责任人及单位负责人，可视情节轻重、损失大小、责任人的态度给予责任人降薪降职、解除其职务、除名辞退等处理，并有权要求其赔偿损失。对因决策失误、管理失职、行为失当、违规违法等原因致使公司出现重大风险或危机，并造成有形或无形损失的责任人及单位负责人，应追究其直接责任或领导责任（含刑事责任、行政责任、民事责任），并有权要求其赔偿损失。

第四十九条对因决策失误、管理失职、违规违法等原因致使公司业务出现风险的，其问责范围和追责程序按公司业务责任追究办法执行。

第六章附则