企业薪酬制度研究

企业薪酬制度研究（共9篇）

1.企业薪酬制度研究 篇一

对山东省中小企业薪酬管理制度的调查研究

李月胜王福泉张玉

摘要：在当今世界经济呈现企业大型化、集团化趋向的同时,中小企业在活跃市场经济、推进技术创新、推动国民经济发展等方面都发挥着越来越重要的作用。薪酬管理制度是企业满足职工需求，吸引、激励人才，保持企业竞争力的重要工具。通过对山东省中小型企业薪酬管理现状的调查，发现企业薪酬管理制度存在的问题，探究问题的解决方案。

关键词：中小企业 薪酬管理 薪酬制度加强对中小企业员工薪酬管理不足的研究，在当前具有突出的紧迫性。企业只有深刻了解和满足员工的多层次的需要，从战略高度系统科学地设计员工薪酬管理体系，并在实践中对员工进行恰当的薪酬激励，充分发挥员工的积极性，才能促使员工的人力资本真正转化为现实的生产力，转化为真正的企业市场竞争优势。这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、调查基本情况

中小企业在山东国民经济中占有十分重要的地位，中小企业的运行质量直接影响到全省国民经济发展水平。2008年百年一遇的金融危机对中小企业进行了一次全面体检。面对金融危机带来的严峻挑战，山东省广大中小企业沉着谋划，积极应对，总体上保持了数量增加、规模扩大、质量提高的发展态势。通过了解中小型企业现行薪酬管理制度的执行情况，观察薪酬要素对员工的影响，发现企业薪酬管理制度存在的问题，并探究问题的解决方案，为中小型企业的改善发展提供信息。

本次调查分四部分进行：

1、员工基本情况调查；

2、薪酬水平管理；

3、薪酬结构管理内容；

4、政府对企业薪酬管理的管制政策。主要调查点有：工资的公平性、工资水平的高低、薪酬制度的科学性、薪酬制度对人才吸引性的评价、薪酬制度激励性评价、人性化管理等。

二、调查数据统计分析

此次调查，共发放问卷120份，有效问卷数为88份。具体调查情况如下：

1、表1职务调查情况

职务 高层管理 中层管理基层管理20 研发人员26 一般员工48人数（人）

2表2薪酬水平调查情况

从调查情况可以看到，公司的一般员工、研发人员以及基层管理者居多，薪酬水平的高低是随着职务的改变而具有阶梯性质的改变，即：高职务高工资，低职务低工资；但也不乏有研发类人员工资相对偏高的现象。

2、薪酬水平管理的评价分析

表3 薪酬工资的公平性

评价指标 非常可以 较可以

33.7 一般36.7 较不可以20.4 不可以4.6百分比（%）4.6

结果分析显示：接近40%的员工对工资的公平性表示认可，有25%的员工表示自己的薪资水平不能体现内部的公平性。接近40%的员工没有表明自己态度，也就是说这些员工认为薪资的公平性对自己没有吸引力。这些员工是很不稳定的，很有可能被外部高薪的企业吸引。

3、薪酬管理结构方面分析

表4 基础工资外薪酬结构比例

构成（元）

占比例(%)激励工资 0.44 奖金0.75 津贴与补贴 0.56 福利0.38结果分析显示：接近80%的员工都是有奖金的，激励工资的发放超过了40%，相对来说员工的福利还是比较小，不到40%的员工拥有福利。在企业中津贴与补助应该是随处可见的，但是调查结果显示却是刚刚超过了50%，津贴与补助作为员工的基本生活上的补助（开水补

工资倍数

占比例(%)1倍 16 1-2倍47.7 2-3倍 36.3

3倍及以上01、主要结论

调查资料分析显示，大部分企业的薪酬管理制度都存在许多弊端：薪酬制度的设计缺乏科学规范性，员工的薪酬与绩效脱钩，员工薪酬晋升渠道不通畅，福利措施不完善等。在薪酬管理方面存在的问题直接影响员工的工作积极性，不利于中小企业的发展。

2、主要建议

中小企业的管理者应站在战略的高度来看待员工，正确认识员工对公司发展的作用。人才是企业发展的核心要素，薪酬管理制度制定时更要了解员工的需求，企业内员工的需求是不尽相同的，企业应以员工为中心了解他们多样化的需求并做出积极有效的反应，并且在实际薪酬中得到体现。制定科学化、以人为本的薪酬管理制度，是企业发展创新的强有力保证。根据对山东中小企业薪酬管理制度的调查，提出以下建议。

（1）建立科学公正的绩效考核体系确保薪酬与绩效挂钩。制定一套公正合理的绩效考评体系，是实现薪酬与绩效挂钩的重要前提。设计薪资结构时应设置绩效工资，使员工收入与工作业绩挂钩，通过对员工的工作绩效进行考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的激励作用。

（2）建立宽带式工资结构，完善员工晋薪机制。设立宽带式工资结构，有利于引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力提高方面，在这种工资体系设计中不必为了提薪而万人过独木桥式去挤较少的管理性岗位。宽带式工资结构既能完善企业的晋薪机制，同时促进员工职业的发展，能为企业培养多种复合性人才。

（3）完善薪酬福利体系，吸引留住优秀人才。完善企业薪酬福利体系，企业可以从以下几点来考虑：

1、《劳动法》规定的法定福利项目，企业应按照规定依法执行，为员工购买“五险一金”即养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险和住房公积金。有条件的企业还可以为员工建立补充养老保险、补充医疗保险等。

2、为员工提供各种补贴。如伙食补贴、交通费补贴、住房补贴、通讯费补贴等等。

3、完善带薪休假度。除依法执行国家的法定假日外，同时也可根据企业自身的情况制定休假制度。

主要参考文献

[1]劳动社会保障部劳动工资研究所，《现代企业工资分配制度指南》，2000 [2]苪明杰 管理学原理，上海人民出版社，2008

[3]王景平.民营企业薪酬管理问题及对策[J].辽宁科技学院学报.2010,3[4]盖勇、马恿.《薪酬管理》，山东人民出版社，2004,6

[5]史周兴、孙鹏.非薪酬激励在管理实践中的应用分析，科技资讯，2011

作者简介：

李月胜（1992～）,男，汉族，山东农业大学经管学院工商管理专业 2011级本科生王福泉（1992～），男，汉族，山东农业大学经管学院工商管理专业 2011级本科生张玉（1992～），女，汉族，山东农业大学经管学院工商管理专业 2011级本科生 通讯地址：山东省泰安市山东农业大学南校区邮政编码：271000

联系电话：***电子邮箱：314728492@qq.com

2.企业薪酬制度研究 篇二

关键词：中小民营企业,薪酬制度,科学性,绩效

改革开放三十年，众多的中小民营企业在改革的进程中做出了巨大贡献，不仅创造了大量的社会财富，增加了财政收入，而且有效缓解了中国的就业压力，促进了社会稳定。中小民营企业是一支极具活力、潜力的队伍。在长期的经营中摸索着从家族式管理到正规管理的方法过渡，在这个过程中，企业深深地体会到薪酬制度的重要性。员工是企业最大的财富，如果员工对薪酬制度不满，那么员工流失将成为必然，而且要从根本上提升企业的管理水平，其核心就在于薪酬制度的合理性、有效性和科学性。

1 中小民营企业薪酬制度的弊端

(1) 薪酬制度规范性较差

目前中小民营企业薪酬制度最突出的问题就是随意性较强，没有把该制度进行系统的规划。中小企业大多都在发展期，很多公司内部管理不能跟上公司发展步伐，导致内部管理滞后。当企业发展迅速时，管理者将主要精力都放在市场开拓和公司发展上，而加强内部管理、苦练内功的行为往往被公司决策领导所忽视，很多民营企业薪酬制度不健全，薪酬构成以及薪酬计算发放没有明确说明，员工有多少薪酬全凭领导定夺，这样的管理方式肯定是不适应企业发展需要的。还有的民营企业规章制度变化太快，原有的规章制度员工可能还没来得及理解和适应，就被新制度所代替了。另一方面，即使有的民营企业有规章制度，也是形同虚设，不能得到切实、有效的执行。薪酬制度建设其实质是为了实现过程公平，很多企业家不执行制度是因为他们坚信，他们对薪酬的发放能做到公平、合理，因此不担心内部公平的问题，导致薪酬制度执行规范性差。

(2) 薪酬制度公平性较差

薪酬制度不公平，会造成员工的大量流失。根据《报告》的调查，在促使员工离职的各大因素中，不满意公司政策及环境因素占40%，排名第一，成为造成员工离职的首要原因。具体要素依次体现为“公司缺乏团队合作，个人主义成主流”、“公司缺乏明确战略，方向和前景不明”、“薪酬制度不公平”三方面。可见薪酬制度公平的重要性。而我国中小民营企业的薪酬制度公平性，明显低于国际标准。以东莞为例，企业员工流失率越过“高压线”，年流失率高达50%以上的企业竟然占到了45%，这与年流失率不高于15%的国际惯例存在巨大差异。企业人才保留已经成为企业最迫切需要探讨的课题。

(3) 薪酬制度激励性较差

中小民营企业由于缺乏对岗位价值、员工价值评价体系，仅凭管理者的主观评价决定员工的待遇，虽然有的企业有工资调整制度，但是大多都是停留在理论层面，没有具体的试行方法，没有规范的员工薪酬增长机制，是无法刺激员工的积极性的。制度无法实施的后果，就是员工不会去考虑怎么提高公司的生产效益，而会去想怎么才能取得管理者的信任。还有部分企业喜欢采用薪酬保密的制度，在该制度下，管理者经常为花了钱给员工加薪，可是总得不到正面的激励作用而苦恼，而员工又在抱怨付出努力没有得到公平的回报而埋怨。薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观公正的尺度去衡量付出和所得之间的公正性。透明的薪酬制度与绩效考核结果挂钩，会取得事半功倍的效果。设定明确的考核目标后，员工知道自己努力到什么程度会得到什么样的回报。同时员工各个发展阶段的绩效表现也客观地被记录下来，这些信息将作为员工调薪的重要原始依据。当绩效好的员工得到奖励和加薪时，会激励他们更好地工作，而那些绩效不好的员工也会通过努力改进自己的行为，迎头赶上，从而形成良性循环的正面激励作用。

2 中小民营企业薪酬制度的科学性策略

科学合理的薪酬制度，是有效吸引、留住人才的前提之一。调查显示，在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为——在何处工作及能否好好工作。对于所有企业来说，建立了有效的薪酬制度，企业组织就会进入良性循环。

(1) 综合企业发展战略制定薪酬制度

企业在制定薪酬制度时应努力把绩效考核指标和组织战略调节一致，并且确保薪酬体系的结构和公司的基本管理哲学和价值观也能够保持一致。企业的发展战略会根据企业的发展做出适时调整，所以，薪酬制度也要做出一致的调节。比如企业在高速发展期，由于人员的需求度较高，所以为了发展会采用有竞争力的薪酬制度，以满足员工的需求缺口。

(2) 采用能力为基础的薪酬制度

薪酬的定岗定编制度确立也要采取科学的方法。岗位是包括岗位序列、岗位等级、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。定岗中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。对于中小民营企业来说，比较适合以能力为基础进行定岗制定薪酬制度。基于能力的岗位设置，是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。中小企业一般员工较少，这就为员工能力的考核提供了方便。

随着知识与服务在经济发展过程中的作用越来越大，企业越来越重视员工潜质的发掘，所以给予最有能力的员工最高的报酬，利用报酬的增长刺激员工能力的增长已成为很多企业改进薪酬机制的目标。可以将公司中表现突出、对公司的市场竞争能力有决定作用的员工的能力定为标准，然后通过相应的报酬机制鼓励其他员工发展该项能力，能够提升公司的整体竞争能力。

支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。采用以能力为基础的薪酬制度，有较高能力的员工拿到与其能力相适应的报酬会带来更高的满意度。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。

(3) 强调薪酬的公平性

造成中小民营企业工资的“不公平”的原因，本文以为主要是薪酬与职位职责、绩效表现、能力资历不相匹配的结果。薪酬制度的制定要达到让员工感觉到自己的付出和劳动回报是基本等值的。如果中小企业没有在薪酬制度上给员工信任感，那么员工的积极性将会被打消。

激励效应要发生作用首先需解决内部公平问题，而真正解决内部公平问题要根据员工的能力和贡献大小适当拉开差距，让贡献大的获得较多报酬，以充分调动他们的积极性。不同的岗位价值不一样，同一岗位不同任职者能力也有差别，因此员工贡献不可能一样大。如果贡献大者与贡献小者获得同样报酬，表面来看似乎是平等的，但事实上却是不公平的。因此，进行薪酬设计时要将员工收入根据岗位因素、个人因素、业绩因素等方面适当拉开差距。

企业在进行薪酬设计时，要将不同层级员工间收入适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向;另一方面，这个差距也不能过于悬殊，过于悬殊的薪酬政策容易导致员工内部不公平，影响员工的积极性，影响上下级之间的工作关系，拉开上下级之间的距离，不利于团队氛围的形成。

(4) 实现薪酬与绩效挂钩

高薪酬并不能起到持续的激励效果，只能在短期内使员工有满足感。把薪酬与绩效合理挂钩的方式，才能从根本上调动员工的积极性，激发员工的工作动力。固定工资在社会的发展中逐步被淘汰，在工资中占一定比例的绩效工资开始成为激发人才发挥其创造力的动力，激励机制也成为一种竞争的手段、一个实现公平的途径。

用马克思的三种劳动论来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。主要有计件工资制、佣金制等形式。绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和劳动效率。所以，中小民营企业可以采用建立产权激励制度的方式，即把与人才相关的诸多特殊要素，如知识、技术、管理、技能等作为生产要素，依据其贡献参与收入分配。这符合党的十七大提出的增加居民财产性收入的原则，体现了邓小平“科技是第一生产力”的论述，同时又对人才特殊贡献的性质和特点有具体的针对性，是一个理论上的突破和创新。

参考文献

[1]姚绍汉.基于宽带的薪酬设计及调整策略[J].人力资源管理, 2006, (8) .

[2]董克用.中国转轨时期薪酬问题研究[M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2003.

3.企业的薪酬管理制度的建立 篇三

关键词：薪酬 薪酬管理 激勵 内在薪酬

薪酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从组织那里获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利，也包括无形收入，如组织认可、培训和开发的机会及晋升等。薪酬实质上是组织和与员工之间的一种交易。员工为组织付出自己的劳动，组织为员工发给提供货币或非货币的报酬。

一、薪酬的作用

1、薪酬的功能—员工角度

（1）经济保障功能。员工的薪酬水平决定着他们的生存、营养和文化教育的条件，是保证企业劳动力生产和再生产的基本因素。

（2）激励功能。薪酬作为员工和组织之间有形契约的一种载体，对员工的工作行为，工作态度及工作绩效会产生很大的影响。

（3）调节功能。薪酬的调节功能主要表现在两个方面：劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整。

（4）吸引和留住人才。有竞争力的薪酬制度，对于吸引和留住组织的核心人才具有经济杠杆的作用。

（5）员工价值的一种识别因素。有效薪酬可以培养员工对组织的归属感，而薪酬水平的高低则往往被视为员工个人价值和职业成功的一种社会信号。

2、薪酬的功能—组织角度

（1）控制运营成本。组织既要对其核心人才支付有吸引力的报酬来吸纳和激励他们，同时也要控制人工成本的支出，通过做出不同贡献的员工给以不同的薪酬水平，以达到有效控制运营成本的目标。

（2）促进组织发展战略的实现。现代人力资源管理必须突破传统工业经济时代的模式才能构建新的薪酬激励机制，才能引导挥员工关注生产力和竞争力，企业才能形成具有持续发展的竞争力以推动组织战略目标的实现。

（3）对员工的激励导向性作用。薪酬体现员工的自身价值被认可，且薪酬有一部分与业绩直接挂钩，也就是人们常说的浮动工资或绩效工资等。

二、国内企业薪酬管理制度的现状及存在的问题

1、薪酬形式不够全面。企业一般薪酬以工资为主要形式，结构单一，缺少其他激励形式，如劳动分红、带薪休假等。

2、平均主义倾向严重。经营者与普通员工的收入差距不大，薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，造成企业经营管理者激励与约束机制不健全。

3、福利设计缺乏弹性。我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

4、考核不科学，激励作用发挥不大。绩效考核问题较多，不能如实反映各个员工的实际情况。根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。

三、企业的有效的薪酬管理制度的建立

1、建立有效的薪酬管理制度应该满足以下原则：

（1）公平原则：薪酬需要实现外部公平、内部公平和员工公平

（2）竞争原则：组织提供的薪酬水平在人才市场上有吸引力

（3）激励原则：薪酬体现出职位对组织贡献的大小

（4）从实际出发的原则：薪酬的制定要考虑到各种内外因素

2、建立有效的薪酬管理制度需要明确薪酬的影响因素：

（1）战略。不同的发展阶段有不同的竞争战略，战略性薪酬需要随组织发展阶段的变迁而调整，并为不同阶段的竞争战略服务。

（2）职位。不同的职位在在工作要求、工作责任、工作条件和胜任条件等表现不同，这种差异是组织在设计薪酬制度时必须考虑的客观因素。

（3）资质。资质是判断一个人能否胜任某项工作的出发点，但是资质最后必须体现在能带来优秀绩效的行为上。

（4）绩效。他直接影响着员工的工作态度和工作行为。绩效可以衡量员工对组织所做出的贡献，同时，薪酬水平也直接、明显地反映绩效水平的高低。

（5）市场。市场薪酬水平为组织指定薪酬战略策略提供了宏观的外部参照。

3、有效的薪酬管理制度必须有一套合理科学的薪酬管理体系：

（1）在建立有效的薪酬管理制度之前进行薪酬调查和职位评价，有助于设计更合理的薪酬体系。

（2）转变政府职能为企业提供良好的外部环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。

（3）企业必须从战略的层面来看待薪酬管理

①成本领先战略。降低成本，鼓励提高劳动生产率，详细而精确的规定工作量。

②产品差异化战略 。强调创新，把重点放在激励工资上，以此鼓励员工大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差。

（4）建立灵活的奖励和公开化的薪酬支付制度。根据员工表现的变化情况随时调整奖金数额，让员工有成就感和动力。公开，透明化的薪酬支付制度才能让员工感到平等。

（5）重视内在薪酬。对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

（6）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制。 我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等。

四、总结

运用科学发展观、坚持一切从实际出发的原则来制定合理科学的薪酬管理制度。一套完善的薪酬管理制度，能反映出员工的价值，使其感到公平和满意。公平公正的激励可增强员工的自我认同感与成就感，同时，也会使员工产生危机感，促使员工大多要求进步，主动调整自己，或者更努力工作以求受到企业的重视和肯定。这样有利于企业的战略目标的实现和长远发展，也为企业带来更多的经济效益。

参考文献：

[1]张翼,梁斌.浅谈企业的薪酬管理制度[J]

[2]祝孔海.中国企业薪酬管理制度研究[J]

[3]叶向峰.员工考核与薪酬管理[J]

4.企业薪酬管理制度 篇四

第一章 总 则

第一条 薪酬管理是企业管理的重要内容，建立合理的薪酬管理体系，是企业经营与发展的需要，是应对外部竞争和内部激励的有效手段。为适应现代企业发展的要求，结合公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。

第二条 薪酬管理原则

本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正的基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。

第三条 薪酬增长机制

1、薪酬总额增长与人工成本控制

薪酬增长要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制。

薪酬总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。

2、员工个体增长机制

对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的展现来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增薪。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。

第四条 根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，直接聘请的员工的薪酬分配统一由企业人力资源部管理，并实行统一的等级工资制度。

第五条 适用范围

适用于本企业正式聘用的员工； 第六条 职能分工

1、薪酬与考核委员会

根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的原则方案；组织讨论并批准本制度的实施。审批人力资源部上报的薪酬方案及薪酬调整方案。

2、人力资源部

负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督； 根据本企业各部门上报的考勤、考核资料，计算工资与奖金； 负责组织和指导各部门拟订薪资预算； 负责审议各部门提出的员工薪酬调整议案；

负责提出各部门员工薪酬调整方案，并上报薪酬与考核委员会审批；

第二章 薪酬结构

第一条 薪酬构成、薪酬分类及适用范围

1、薪酬构成

企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续性发展，同时共享企业发展所带来的成果。企业薪酬包括：

岗位工资：根据岗位职责、工作强度、工作条件等评价要素确定； 工龄工资：根据员工为企业服务年限确定；

学历/职称工资：根据员工取得的国家认可的学历证书/职称确定； 提成工资：销售人员销售业务提成； 奖金：经营管理奖、以及其它单项奖金； 津贴/补贴：包括加班津贴、特殊工种津贴等；

福利：包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、职工生育保险等。这部分公司为员工提供的福利也是公司提供给员工的薪酬，个人部分由员工承担公司代扣代缴。

2、薪酬分类及适用范围 适用岗位：全员。

薪资模式：薪资=岗位基础工资+工龄工资+学历工资+提成工资+津贴+奖金。第二条 薪酬管理标准

1、岗位职级工资

销售人员基本工资：800元/月，保底任务X万元

团队总监基本工资：2080元/月，团队任务XX万元/月，完成团队任务享受管理津贴0.5%（全辖）。前台客服基本工资：1380元/月。前台主管基本工资：2080元/月。

2、工龄工资

2.1工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。

2.2其计算方法为从员工正式进入企业之日起计算，连续工作每满一年，可得工龄工资50元/月；工龄工资实行累进计算，满10年后不再增加。

3、学历/职称工资

学历工资根据员工的学历确定。学历以国家承认的毕业证书为准，一个人同时拥有多个学历时，取其最高等级相对应的资历工资。制定本补贴为鼓励员工进修更高学历。大专50元/月，本科100元/月，硕士300元/月，博士600元/月。

4、提成工资

销售人员提成： XX%。

前台客服提成：前台客服自有业务提成按销售人员当月佣金标准执行。

5、津贴/补贴

员工午餐补贴同每月工资一同发放，工及其它未上班的职员，应按天数扣减补贴金额。按实际上班天数给予10元/天。

6、奖金

奖金是对做出重大贡献或成绩优异的集体或个人给予的奖励。

第三章 定薪

第一条 新进人员定薪

1、新员工入职根据各岗位不同要求确定试用期1—3个月，按聘用岗位的岗位职级标准计薪，试用期内享受岗位基础加一级岗位职级/能级/技能工资。试用期满，经考核技能满足本岗位需求正式录用后，纳入定级考核，确定职级等级。

2、对于较优秀或特别稀缺的人才可以根据市场价格给予破格定级，或者招聘时有薪酬协议的按协议执行，但均须报权限领导批准。

第二条 在职员工定薪

1、规范定薪：

（1）公司根据基层管理人员工作岗位、个人能力、业绩成果核定其能级工资标准。具体的人员工资确定应根据薪酬岗级，技能等级、绩效考核结果，按相应标准，由用人部门提请，经公司人力资源部审核，报公司薪酬与考核委员会审批后确定；

（2）公司本部基层管理人员级薪酬由公司薪酬与考核委员会确定。对于特殊人才或人员的工资标准，由董事长批准；

2、人员薪资调整：每年1月份，各部门根据上一年的人员绩效考核成绩及新一年的工作目标、任务对人员进行优化组合，对于被优化出来的人员及新一年的人员缺口，以书面形式报人力资源部备案，进而确定薪资；

3、对胜任岗位工作的人员，可根据胜任程度按薪酬等级表中相对应的工资标准上下浮动1-2个薪级确定薪资等级；

4、对不胜任本岗位工作的人员，而本部门又无其他岗位合适的，原则上作为待岗处理，待岗时间至劳动合同期满，待岗期间只发放基本生活费（即，基本工资），标准参照当地最低生活保障额，在合同期内出现空缺岗位的，待岗人员可申请参加竞争上岗，在同等条件下，优先录用。

第四章 薪资调整

第一条 个人薪资调整

1、个人薪资调整主要指员工薪酬级别和所得的调整，在下列情况下进行调整：（1）岗位调换。在岗级不同的岗位调动，薪随岗变。（2）职务晋升。责任变化，岗动薪变，按新岗级计薪。（3）工龄增加。连续工龄增加，增加的工龄津贴。（4）绩效变化。业绩表现突出或业绩下降，进行调整。（5）特殊调整。

2、无变动的个人薪资等级调整：

部门或个人申请调薪的，必须通过相关考核，按照薪酬等级调整审批程序，经各级管理人员审批后调整。

3、于岗位变化的个人薪资调整：

4、薪资调整后的计算方式：每月15日以后生效的，当月按原等级计算，15日之前生效的，当月按新等级计算。

第二条 全公司普调

1、薪资普调：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司发展战略变化以及公司整体绩效情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。

根据经营状况和薪酬战略，薪酬整体调整决策和调整幅度由集团总裁提出，报董事会批准。

2、有下列情况者，无资格参与薪资普调：

（1）病假、事假、工伤假、产假等累计超过一个月者；（2）旷工一天及以上者；

（3）该受到重大处罚或记过一次以上者；（4）加薪实施日前离职者。

第五章 薪酬组织与发放

第一条 薪酬策略

本司董事长负责提出整体薪酬政策方向，公司人力资源部部长负责提供具体方案并在每年绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议，报请公司人事与薪酬委员会审议，经公司董事长批准后实施。

第二条 薪酬调整工作会议

主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。第三条 薪酬发放

1、薪资计算（1）薪资计算项目

月薪酬=（岗位基础工资+职级工资+奖金）-（各项个人应缴保险费+个人所得税+其它扣除项目）。

月薪酬=（岗位基础工资+能级/技能工资+工龄工资+学历工资+津贴）-（各项个人应缴保险费+个人所得税+其它扣除项目）。

月薪酬=（岗位基础工资+提成工资+工龄工资+学历工资+津贴）-（各项个人应缴保险费+个人所得税+其它扣除项目）。

月薪酬=（计件工资+工龄工资+学历工资+津贴）-（各项个人应缴保险费+个人所得税+其它扣除项目）。（2）考勤管理

薪资计算的考勤期间为自然月，在每月的前3个工作日，由行政部行政专员提交考勤机中存储的当月考勤数据，人力资源部员工结合当月人员请假情况，汇总考勤报表，并通知各部门经理确认；考勤确认的时间不得超过1天，人力资源部员工在每月的第5个工作日前回收考勤确认表。

（3）提成/计件工资的计算

每月的前5个工作日为各部门计算计量工资的时间，必须在第6个工作日将计算好的计量工资表提交

到人力资源部；每月第6-10个工作日为薪酬员工汇总，计算提成/计量工资时间。

（4）员工请事假时工资计算，以岗位工资与技能工资之合作为计算基数。

（5）员工社会保险缴纳、病休、工伤计算，以岗位基础工资作为计算基数。岗位基础工资低于当地社会保险最低缴纳标准的，按社会保险最低缴纳标准执行。

3、各种休假的支付标准（1）病假工资的计发

病假工资的计发标准由人力资源部另行制定《员工患病或非因公负伤医疗期工资管理办法》，根据员工为公司服务年限制定相应的病假工资标准，员工在医疗期内，按照规定的医疗期限及病假工资标准，享受相应的享受相应的病假工资。

（2）事假工资的计发

事假以月考勤报表为准，按所休事假天数扣除相应日工资。

3、其它休假各类工资的计发

参照国家关于休假期间员工应该享受的相关福利待遇，并结合企业实际情况，由人力资源部制定相应的薪酬管理细则，报批后实施。

（1）婚假：婚假期间按岗位工资发放，绩效工资和各种津贴按天数扣除；（2）丧假：丧假期间按岗位工资发放，绩效工资和各种津贴按天数扣除；（3）产假：产假期间按岗位工资发放，绩效工资和各种津贴按天数扣除；（4）陪产假：陪产假期间按岗位工资发放，绩效工资和各种津贴按天数扣除；（5）年假：年假期间按岗位工资发放，绩效工资和各种津贴按天数扣除；（6）工伤假：按照国家有关工伤管理相关规定支付相应的伤残津贴和补助。

2、工资审批

（1）薪资必须由公司董事长批准后方能发放，以下称工资批准人；

（2）薪酬员工完成薪资计算并形成“工资表”后，一并提交人力资源部部长、财务部部长，然后交工资批准人审批，审批完毕后交财务部出纳人员

（3）所有中间审核人，批准人的工作完成时间最长不得超过2个工作日；

（4）如每月15日前工资批准人因出差不在公司，“工资表”由财务管理部审核后征得工资批准人同意可先行发放，待批准人返回后补签。

3、薪资发放

（1）薪资发放日期：每月15日发放上月薪资，如遇周末/节假日，则提前发放。（2）未办理工资卡的员工，必须由本人携带有效证件到财务部提取；（3）因计算错误造成员工薪资不符的，将在下月发放的薪资中补扣； 第四条 下列各款项须直接从工资中扣除：

1、员工个人工资所得税；

2、应由员工个人缴纳的社会统筹保险费用；

3、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

4、员工违纪罚款及应个人故意或过失行为给公司造成损失的；

5、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的其他款项及费用； 第五条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：

实发工资月工资标准

第六条 一次性结清工资

实际工作日数当月应出勤天数员工有下列情形应由员工本人向本公司人力资源部提出书面申请，经批准后15天内一次性结清工资。

1、依法解除或终止劳动合同时；

2、公司认可的其他事由。第七条 薪酬保密

1、公司人力资源部、财务部等所有经手薪酬信息的员工必须保守薪酬秘密。未经公司领导批准，不得将公司的薪酬方案、标准、管理办法以及员工个人信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。

2、薪酬信息的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料必须加强管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬的电子文档必须加密存储。

第六章 附则

第一条 员工对薪资产生异议时可以提出书面申请，行使薪资请求权，但自发生之月起叁个月内未行使则视为弃权。

第二条 本制度规定的薪资为税前薪资。

第三条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部负责人解释。

第四条 本规定从 年 月 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资管理的制度或规定停止使用。

第五条 公司如需根据本制度制定本单位实施细则时，需要提交公司人力资源部，并由公司人力资源部提交本公司薪酬与考核委员会审议，经审批后方可实施。

5.如何建立现代企业薪酬制度 篇五

薪酬制度设计对于处于现代企业制度建立和完善过程中的中国国有企业，既面对日趋激烈的 全球化竞争，又受到一些传统薪酬管理观念和制度的束缚。中国劳动学会副会长兼薪酬专业 委员会会长苏海南的课题报告，从深化企业薪酬制度改革的理论基础、存在的问题、改革思路和对策等进行了全面分析。本刊选取了该报告涉及解决薪酬制度建设微观层面普遍存在的企业薪酬制度建设基础薄弱和薪酬制度设计不科学问题的部分内容以飱读者。企业薪酬制度存在的主要问题与改革思路

当前我国企业薪酬分配微观层面存在的主要问题表现在：不少企业薪酬制度改革仍欠缺先进理念指导，半数以上的企业薪酬制度改革缺乏企业战略的引导，大多数企业缺乏良好的薪酬制度建设基础，多数企业薪酬制度设计不够科学，企业内部分配关系不顺等等。

我们认为，微观层面深化企业薪酬制度改革的基本思路是：以现代企业管理理念为指引，以企业战略为导向，以构建平台为基础，以科学设计薪酬制度为中心，以绩效管理制度为依托，以其他相关改革为配套，全面构建符合现代人力资源管理理念的科学的现代企业薪酬制度。（见图0-1）

图0-1：微观层面企业薪酬制度改革思路

以现代企业管理理念为指引是指全面更新传统企业管理观念，树立包括战略管理、现代人力资源管理、现代财务管理、现代生产管理、现代营销管理等现代企业管理理念，借鉴现代管理工具和手段，变革传统工资管理制度，构建现代企业薪酬 管理制度。

以企业战略为导向构建企业薪酬制度，其实质是一项战略性薪酬决策的过程。即着眼企业全局，系统分析薪酬管理方面存在的重大问题及原因，评估影响薪酬管理的有关环境和条件，就深化薪酬制度改革、加强企业薪酬管理的总体方向、基本路径和步骤做出系统决策。为企业薪酬制度设计及管理工作提供行动指南。以构建平台为基础，是指全面构建适合现代企业薪酬制度生存土壤的人力资源管理平台，包括重构业务管理流程、科学设置组织机构和岗位、正确建立职位体系、合理安排人员编制、规范进行岗位职责和岗位规范的分析、正确建立员工能力素质结构模型、科学开展岗位评价和划分岗位等级及岗位价值度的排序，以为现代 企业薪酬制度的构建和有效运行奠定坚实的基础。以科学设计薪酬制度为中心，是指改变薪酬设计的基本方式，使薪酬制度不仅建立在人力资源管理基础平台之上，而且建立在职工民主审议薪酬制度的基础上，将职工民主审议薪酬制度作为必经程序，以期实现薪酬制度的外部竞争性和内部公平性，这也是现代企业薪酬制度的最基本要求。

以绩效管理制度为依托，是指变革传统工资制度刚性化、固化的特征，实现现代薪酬制度柔性化的特征；使现代薪酬制度与现代绩效管理紧密链接，有效体现适用过程中的灵活性、激励作用的显著性和对企业战略目标实现的支撑性，有力地克服传统工资制度的弊端。以其他相关改革为配套，是指实施现代企业薪酬制度，必须配套改革企业人事用工等项制度，进一步培育新的企业文化，通过建立人员能进能出、岗位能上能下机制，来有效实现收入能增能减，进一步理顺薪酬关系；同时，通过新的企业文化构建来促进增强新制度的执行力，确保 薪酬制度改革成果的落实。通过以上措施，促进现代企业薪酬制度的建立健全。企业薪酬制度改革的对策

对策一：搭建现代人力资源管理平台一般而言，优化或新设组织机构，定岗定编定员，岗位价值评估等三个方面是重点环节，应下功夫抓好，从而为薪酬制度建设奠定基础。1．优化或新设组织机构

第一，做好组织体系诊断工作。从企业发展战略层面来寻找组织体系存在的问题，分析组织体系在哪些环节、层面对实施战略支持不力、对市场反应不灵敏，切勿就问题论问题，忽略了妨碍核心战略实施的重大问题，找不到症结所在。第二，优化业务和管理流程。清除多余流程，合并功能相近、相同流程，分拆功能过多流程，调整错位流程，新设应设缺项流程，从而明确各流程的输入、输出端，主要节点以及流程的相互对接关系。实践中，优化流程一般可采取先粗做再细做的方式，即先大体梳理、调整改进核心业务、管理流程，为调整组织机构初步打好基础，加快基础平台建设和进展；今后 再细致优化非核心流程以及部门、岗位层级流程。第三，选择确定企业组织管理模式。选择确认适合本企业的组织模式并明确其内部基本结构。组织模式主要包括：直线职能制、事业部制、母子公司制、矩阵制等。目前就大多数企业而言，仍适宜选择直线职能制；业务多元化的大公司应选择事业部制；集团公司或下属单位多、产权改革力度大的企业应选择母子公司制；少数业务多且实行项目管理的企业可选择矩阵制。此外要明确组织模式内部基本结构，一般而言，各类企业都应将下属单位按不同性质梳理明确为生产系统、管理系统和其他系统，明确各系统内部构成；明确企业本部或集团总部与下属单位的关系。第四，合理设置单位部门并界定其责权。正确设置或调整生产系统各单位、管理系统各部门，理清各单位、部门的位置及其职责权限边界。要依据核心流程和非核心流程，分别明确各生产单位、管理部门的重要性程度，理清其在本系统中的位置，明确其各自客户关系，并进而明确其基本职能、主要职责权限及其相互边界。对企业的第三产业或辅业单位，通过分离、外包或压缩精干等措施加以理顺。

第五，编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件。一是拟订组织机构优化总体方案，明确优化目标和指导思想及原则，明确优化的基本内容、步骤，编制组织机构新图；二是编制部门（单位）工作说明书，明确其基本职能、职责、权限、内设机构，部门（单位）主流程及子流程，部门（单位）关键绩效指标，部门（单位）之间关系等；三是制定下发相关 优化或改革组织机构文件，落实组织机构优化工作。

通过以上五方面工作，实现优化组织机构目标，为后续基础平台建设工作提供框架基础，为薪酬制度建设创造前提条件。2.定岗定编定员

在薪酬制度改革中做好定岗定编定员工作，要根据企业人力资源数量和结构情况（见图0-2），以业务、管理流程和组织机构优化与职位分析、建立职位体系充分必要条件。在改革时间充裕情况下，可与人力资源规划工作结合进行。在时间不充裕时，遵循以下两种思路并采取多种相关测定方法进行。

第一，由总量到个量的“三定”思路。即先测定人员编制总量，再逐级分解到企业内各单位、各部门，一般采取业务数据分析法，行业比例参考法，劳动效率定编法，专家评估法等测定方法。其定岗定编定员的一般流程如下（见图0-3）：

第二，由个量到总量的“三定”思路。即先测定企业内各单位、部门的人员编制，再汇总形成本企业的人员编制总量，由下而上完成定岗定编定员工作，一般采取劳动效率定编法，标杆企业对照法，专家评估法等测定方法。其定岗定编定员的一般流程如下（见图0-4）：

3．岗位评价

岗位评价方法主要有职位分级法、职位分类法、要素计分法、因素比较法等。其中使用较普遍的是要素计分法，国外著名的要素计分法有“IPE”国际职位评价法、Hay式职位评价方案、翰威特弹性点值法等。在国内，大多数企业选择要素计分法，但大都结合实际自行设计具体方案。

从大多数企业的实践情况看，做好岗位评价工作，需要强调遵循一个原则，抓好两个环节。第一，强调遵循战略导向的原则。薪酬制度改革要“以企业战略为导向”，岗位评价当然也要强调遵循战略导向的原则，从有利于促进企业战略实施，有利于突出核心流程和关键重要岗位的角度来选择评价要素，确定评价分值，安排评价关系。比如营销类企业，就应服从营销战略，将评价的着眼点放在各岗位对营销扩大占有市场等方面所起作用的大小上；又如研发类企业，应将评价的着眼点放在各岗位对整个研发流程所起作用的大小上。将这一原则贯彻到岗位整个评价流程之中，确保岗位评价服从企业战略的要求。

第二，抓好岗位评价表设计这一环节，关键是把握好针对性和兼顾性关系。所谓针对性，就是评价要素的选择、评价标准的确定要切合本企业的实际，能保证评价服从服务于企业的战略导向。就各类大中型企业而言，由于岗位类别多，一般都需区分管理类岗位、专业技术类岗位和生产操作类岗位，分别设计岗位评价表；同时，每张表应有反映本类岗位工作性质 等特点的评价要素；在多个要素中，那些体现战略、反映特点的要素所占权重应大，评价等级相对要多，评价分数安排要高。所谓兼顾性，就是要使重点评价要素与一般评价要素及其评价标准有机结合，重轻相宜；尤其要处理好三张岗位评价表的衔接关系，使三类岗位评价结果能客观反映其差别。实际工作中，把握好针对性和兼顾性，一是要正确选择岗位评价要 素，根据有关人力资源管理专著以及实践经验，一般将评价要素分为通用要素、共用要素、专用要素三类。其中通用要素体现兼顾性，企业内部各类岗位评价均可使用；专用要素体现针对性，只为某些岗位评价使用；共用要素兼有两性，供某类岗位评价使用（见表0-1）。据此对不同类型岗位选择好部分相同的通用要素，部分不同的共用要素以及专用要素，以准确反映不同类岗位的特点。二是要安排好评价标准，按照战略导向原则突出重要要素，加大其权重，合理确定其评价等级和评价分值；同时安排好其他要素的评价标准。三是要衔接好几张岗位评价表的关系。一种方法是根据职位体系对管理类岗位、专业技术类岗位以及生产操作类岗位职级的安排，选择某类岗位的代表性职位与其他类岗位的对接点，作为衔接不同岗位评价表的依据。另一种方法是采取专家评估法，评价或测算各类岗位之间的量化比较 关系，将几张岗位评价表衔接起来。四是要选择好评价的岗位。各类大中型企业由于岗位类别、层级、数量都多，不可能逐一进行评价，因而可选择其中标杆性岗位或代表性岗位进行评价。标杆性岗位是指处于各层级、各类别岗位交接点上的具有代表性的岗位，通过对这些关节点岗位的评价，即可判断包括各关节点之间岗位的所有岗位的位置；通过评价此代表性岗位，即可类推被代表岗位价值度，如管理执行岗位，选人力资源管理员、财务管理员岗位进行评价，即可代表绩效管理员等岗位。

第三，抓好岗位评价组织实施这一环节，主要是处理好专业性与群众性的关系。一是要组织好岗位评价小组，参与人员要具有代表性，且为人公道正派，掌握岗位评估的有关知识，能出以公心公正进行岗位评价。二是评价前先要了解评价的岗位。一方面安排了解某类岗位的人员参与评价，另一方面通过阅读岗位说明书甚至实地查看岗位等方式了解被评价的岗位。三是可采取自评、试评再进行实评的工作程序。即先可组织企业内各单位、部门采取对比法自评本单位、部门内岗位；其后由企业岗位评价小组先选择若干纳入评价的岗位试评，分析评价结果是否符合预期，达不到的可对岗位评价表作适当修订调整；最后再全面展开岗位评价。实评结果出来后，与自评结果对比，反差大的要找出原因并修正。划岗归级可采取等差 分级法、等比分级法、分值法和划段归级法等，正确确定各类岗位的价值度。实际工作中，国有企业尤其要做好以上几点，以保证评价结果为大多数员工认可接受。其他企业可参照以上要求实施岗位评价。对策二：科学设计薪酬制度，发挥最佳激励功能科学设计企业薪酬制度，是企业薪酬制度改革的中心环节，必须切实抓紧抓好几个重点环节。1．选择与设计薪酬模式

选择与设计薪酬模式，事关薪酬制度设计方向，因而是首选的重点环节之一。在此阶段，主要应做好两方面工作，遵循三个原则。

第一方面工作是调研分析诊断影响本企业薪酬制度设计的主客观环境。一是行业及区域市场调研。对企业所在行业及企业的情况进行全面了解和把握，包括国家的行业政策、行业经济发展状况和趋势、行业就业情况、行业薪酬水平以及行业内相关企业经济发展、薪酬水平及薪酬结构等。二是企业内部资料调研。通过查阅企业内部资料，对企业的产品状况、经营规 模、经济效益、组织体系、人员结构、员工素质、薪资及相关政策、薪资水平及结构等进行深入了解。三是个别访谈。这里包括对企业高层、中层和一般员工进行一定量的访谈，了解和掌握企业经营管理理念、经营管理方法、企业当前薪酬管理存在问题和产生原因以及企业各层级员工对薪酬制度改革的需求等情况。四是问卷调查。调查面以涵盖企业20%左右的员工为宜，包括高层、中层和一般员工，以了解到更多真实情况和想法，同时，便于进行 汇总量化分析。五是资料整理与分析。通过上述四项工作了解了企业方方面面的情况，就需要对了解的情况进行深入研究，对企业所处发展阶段、企业的行业地位和企业的发展趋势以及薪酬制度改革定位进行全面分析并得出初步结论。

第二方面工作是根据调研分析诊断情况选择和设计薪酬模式。企业在设计和选择薪酬模式时要遵循以下三项原则：

一是注意与企业所处市场环境相匹配；二是注意与企业经营战略相匹配；三是注意与企业所处不同发展阶段相匹配。综上，选择和设计薪酬模式是构建起现代企业薪酬制度的第一步，它不仅成为贯彻落实企业经营战略的重要工具，而且为企业设计出符合自身要求的薪酬体系明确了目标，勾画出了基本轮廓和框架。2．设计基本薪酬制度

基本薪酬制度模式概括起来讲，主要包括基于岗位的薪酬制度、基于绩效的薪酬制度、基于能力的薪酬制度、基于市场的薪酬制度等四种类型。一般而言，多数企业常常倾向于采用以岗位评价为基础的岗位薪酬制度作为基本薪酬制度的主要范式。当前国家有关部门在推进企业深化薪酬制度改革过程中所倡导的主导薪酬制度也仍然是岗位工资制度。因此，我们阐述 基本薪酬制度的设计步骤也仍然围绕着岗位工资制来展开。设计以岗位工资制为主要内容的基本薪酬制度的基本步骤大致分为以下五个步骤： 第一，安排薪酬结构。设计薪酬制度首先要对构成薪酬的各个组成部分及其比例关系做出安排，即薪酬结构安排。一般要安排固定工资、浮动工资、奖金、津贴、补贴、加班工资、特殊情况下支付的工资等六个部分的比例关系，或者岗位工资、绩效工资、津贴补贴等薪酬单元的比例。用企业工资总额乘以各薪酬单元的比例系数，即得到各该部分工资的核算总额。规定固定工资和浮动工资的具体比例系数，用核算出来的工资额乘以各比例系数，即得到固定工资和浮动工资的核算总额。另一种办法可按岗位层级不同安排不同的比例系数。如将岗位按层级划分为高层、中层、骨干层、执行层，分别安排不同的比例系数。第二，绘制岗位价值排序表。安排好岗位工资结构以后，就要开始设计构成工 资各组成部分的标准和水平。在设计标准 时，需要对各岗位的相对价值进行比较，以确保各岗位工资标准安排的内部公平性。为此绘制岗位价值排序表就成了必经 环节，因为它是决定企业内各岗位具体薪 酬水平的基础和依据。设计岗位价值排序 表是岗位价值评估结果的直接应用，常表 现为企业薪点表或者岗位价值系数表。第三，确定企业的薪酬标准。薪点表 和岗位价值系数表主要考虑企业内各岗位 薪酬的内在公平性，除此之外科学设计薪 酬制度还需要考虑企业内各岗位薪酬的外 在公平性，即应通过薪酬调查，合理确定 企业内各岗位的薪酬标准。典型的薪酬标 准设计一般包括：外部薪酬水平调查；拟 定薪点值或基准岗位薪酬标准；根据外部比较和内部分析修订薪酬标准方案。一是外部薪酬水平调查。可分别选择以下三种方法：一是由企业自身对相关地区、行业、企业相关职位的薪酬水平数据进行搜集整理，并撰写薪酬调查报告；二是聘请社会专业机构开展薪酬调查；三是向有关机构购买相关薪酬报告。不管采取何种方法得到的薪酬报告，在使用时都需要结合企业自身情况进行数据的分析，特别要分析相关岗位的职责界定是否与本企业相符，数据来源是否真实可靠，只有这样，才能在设计企业薪酬时加以采用。

二是拟定薪点值或基准岗位薪酬标准。若企业岗位价值排序表是薪点表，即用已确定的基本工资总额除以全部薪点之和，即可求出拟定薪点值；若是岗位价值系数表即用已确定的基本工资总额除以岗位价值系数总和，即可确定基准岗位薪酬标准。三是根据外部比较和内部分析修订薪酬标准方案。根据企业薪酬欲实现的外部竞争力，以薪酬调查所获得的外部可比性职位薪酬的信息参考结合本企业的付薪能力，修订薪酬标准方案。薪酬外部竞争力主要针对本企业关键和核心岗位人员。上市公司或其他公司制企业、外资企业以及迅速发展的民营企业常常基于吸引人才的需要实施这一步骤，国有企业大多未在设计薪酬制度时认真实施此步骤。主要原因是担心内部差距拉大难以被员工所接受。实施比较的常用方法是绘制本企业薪酬与外部市场薪资水平比较图以直观分析表体现薪酬外部竞争力。（见图0－5）此图为某企业实例。从该图中，可以直观的看出所分析的企业除外贸经理薪酬标准接近市场75分位水平外；项目经理和区域销售经理薪酬标准与市场50分位值相当；其他岗位的薪酬标准都低于市场50分位水平，财务经理与销售总监表现尤为明显。所以说，该企业的这些岗位薪酬标准不具有外部竞争力；如果该企业具有一定的薪酬负担能力的话，可考虑适当提高这部分岗位的薪酬标准。第四，薪酬测算。首先，要按照方案规定的条件将适用基本薪酬制度的员工套入相关薪酬等级，确定员工的薪酬标准。这项工作是一项非常复杂的工作，因此对套级过程中遇到的各种各样的情况要进行分类处理，必要的时候要对套级条件进行一些修改和补充。其次，要观察新旧薪酬制度条件下员工薪酬标准水平的变化情况。员工套入相应薪酬等级后，其新的薪酬标准与员工原 来的薪酬标准相比，是增加了，还是减少了，增资多的是不是改革设计所预期的关键、重要岗位人员？增加或减少的幅度如何，增加或减少的人数及所占员工总数比例如何？其原因是什么？再次，修订调整有关标准或套级条件，或者采取针对性解决措施。分析评估新旧薪酬制度下员工薪酬水平的变化情况，重点是三个，一是增资对象及其增资幅度是否符合改革设计的目标？二是观察员工前后薪酬比较出现的减资面；三是是否明显超出或未达到薪酬改革所安排的薪酬总量。如果以上三个重点都出现了问题，特别是在该增资者未增或少增，减资 人数比例较大，或明显超出计划安排的薪酬总量时，一般需要重新修订薪酬标准和套级办法。如果只是出现部分人减资，则视情况而定。如果减资面较大，可以采取修改套级标准或微调薪酬标准的措施；如果减资面较小，一般采取针对性解决办法。由于薪酬的刚性特征，薪酬改革一般不会导致员工薪酬下降，通常采取投入改革增量根据需要拉开差距，而不对存量做 出调整。另外，在薪酬改革过程中，简化工资项目是通常的事，特别是国有企业搞改革，总是倾向于合并或取消一些工资项目。不容否认，它确实具有积极意义。

不过在简化工资项目的时候，一定要注意处理好新老职工的待遇平衡问题。基于对员工以往为企业所作贡献应予认可的需要，一些企业可以保留工龄工资单元，特别是国有企业，如老职工较多，在对待工龄工资问题上更需要倍加注意。

第五，薪酬方案的实施与完善。在这个环节要完成以下任务： 一是薪酬方案一旦成型就要立即实施。因为时间一长，方案中涉及的薪资数据已经发生了变化，市场价格也已经进行了调整，那么方案的数据也要进行相应调整，否则会使员工对方案的科学性和可行性产生怀疑。

二是及时地做好员工的沟通和必要的宣传与培训。从本质上讲，薪酬是对企业人工成本与员工需求之间进行平衡的结果。公平是必要的，但绝对的公平是不可能的，因此实施者要做好宣传解释工作，通过沟通向员工阐明薪酬设计的依据，以尽可能地消除误解，让尽可能多的员工感到满意。

6.企业薪酬待遇管理制度 篇六

第一条适用范围

本制度适用于三维数据事业部(以下简称事业部)在岗入职人员。

第二条目的

建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。

第三条原则

遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

第四条依据

薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。

第五条总体水平

依据事业部效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。

第二章薪酬体系及结构

第六条员工工资由基本工资和岗位工资两部分组成，基本工资占工资总额的70%。

第七条基本工资是根据员工工作资历、学历和技能等因素确定;岗位工资是根据岗位对经营业绩的贡献率来确定。

第八条事业部根据岗位工作性质，将工作岗位进行分类，归入到管理类岗位、技术类岗位2大类。

第九条工龄工资

为体现员工本事业部工作经验和服务年限对于事业部的贡献，设工龄工资作为工资的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按50元发放。离职人员因诸多原因又重新回到公司任职，其工龄自复职月份起重新计算。

第十条年终奖

实施全员销售激励。年终奖由“年终绩效奖金”和“销售提成”组成;“年终绩效奖金“与“销售业绩”挂钩。

第十一条奖金

7.企业薪酬制度研究 篇七

薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿, 是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬按能否用货币衡量分类, 见下表1。

所谓薪酬管理是指在企业或组织单位的整体发展战略指导下, 对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。其主要包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要包括:薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;而薪酬日常管理则是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环, 这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。其中薪酬日常管理是薪酬管理的重点, 应切实加强日常管理工作, 以便实现薪酬管理的目标。同时还应密切关注薪酬日常管理中存在的问题, 及时调整公司薪酬策略, 并适时调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标, 从而保证企业整体发展战略的实现。

2 中小企业几种现行薪酬制度的分析

我国企业中99%是中小型企业, 并且大部分都是私营企业, 由于管理人员对薪酬管理的重要性认识不足, 一味追求利润最大化, 而忽略了薪酬管理这一有效的激励手段和人力资源调节杠杆的作用, 进而导致企业往往是招人难、用人难、留人难等现象频频出现, 所以加强企业的薪酬管理至关重要, 其体现着公司的价值导向。不同的薪酬制度在不同的企业中实施, 激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。一般而言, 薪酬制度的构成元素有:岗位、职务、技能、绩效、工龄、薪级等, 通常企业选择一个或二个为主要形式, 其他为辅助形式。下面主要对中小企业中比较常用的薪酬制度进行分析。

2.1 岗位薪酬制

岗位薪酬制就是依据任职者在企业中的岗位来确定薪酬等级和薪酬标准的一种薪酬制度。其遵循的理念是:不同的岗位将创造不同的价值, 因此不同的岗位将给予不同的工资报酬, 具有鲜明的对岗不对人的特点, 其首先按一定的程序, 严格划分岗位, 并按岗位确定工资, 但是其实施的前提是要保证人尽其能, 岗位任职人员的个人能力要与岗位要求严格匹配, 不然就会造成无法胜任或者人力浪费现象, 并且岗位工资制的可调节幅度很小, 就是对岗定薪, 要想获取更高的薪酬就要求任职者提高自身的业务能力, 进而通过岗位的晋升来体现自身价值。

2.2 职务薪酬制

职务薪酬制就是依据企业员工在企业中的职务来确定其薪酬等级和标准的一种薪酬制度。其主要体现了企业或组织单位里面的管理层次, 并利用这个管理层级来划分薪酬标准, 如:总经理、部门经理、部门主管等, 其是一种典型的等级薪酬制度, 被广泛应用于国有企业、事业单位以及政府机构, 但是其对企业薪酬的内部公平是一大挑战, 因为同职务的人对企业贡献的大小也不尽相同, 就比如同是部门经理, 生产部经理、财务部经理以及物流部经理, 其对于企业的贡献率是不一样的, 但是他们拿着相同的工资, 必然会导致贡献大的任职者心生不满, 进而导致其另谋高就, 造成企业人才损失。

2.3 技能薪酬制

技能薪酬制是依据任职员工所具备的技能而向员工支付工资, 技能等级不同, 薪酬支付标准也随技能等级提升而增高。技能薪酬制不是简单地根据岗位或职务重要性来定薪, 而是根据任职员工的能力, 其遵循的理念是:“你有多大能力, 就有多大的舞台”。其给予员工足够的发展空间和舞台, 员工可以根据自己的能力从不同角度来做个人职业规划和职场设计, 通过深度技能的拓展, 可以激励员工成为某一方面技能的专家;通过广度技能的拓展, 可以激励员工成为多技能人员;通过垂直技能的拓展, 可以激励员工掌握整个工作流程的计划、生产、管理等技能, 进而培养其成为一个高层次的管理者。此种薪酬制度极大地激励了员工的自我提升和自我管理, 为员工的职业规划提供了动力。

2.4 绩效薪酬制

绩效薪酬制是以任职者个人、部门以及企业整体的业绩为付酬依据的薪酬制度, 绩效薪酬制的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。由于薪酬和绩效直接挂钩, 也就有利于促进个人绩效的提升, 进而也就提升了企业整体的业绩, 并且依据绩效付薪也可以消除员工的懒惰习惯, 鼓励员工多劳多得, 有助于实现薪酬的内部公平和提高效率目标的实现。但是此种薪酬方式也有其弊端, 其一, 每个人的接受能力和学习能力有区别, 也就造成了能快速学习的员工绩效就高, 而学习比较慢的就容易被淘汰, 这样极易造成员工只注重量的提升而忽略了质量的提高, 进而致使企业长远利益受损;其二, 绩效薪酬比例太大容易致使员工缺乏安全感, 并且绩效薪酬淘汰员工的可能性更大, 员工流动性大, 进而导致企业员工的忠诚度不高、团队凝聚力差。

2.5 组合薪酬制

组合薪酬制就是指结合多种薪酬核算元素, 以一个为主一个为辅两者相辅相成, 结合两者的优点, 并以此作为薪酬支付的标准的一种薪酬制度。比较常见的组合薪酬制度有:岗位技能薪酬制、岗位绩效薪酬制、职务绩效薪酬制等等。因为组合式薪酬制的采用可以在很大程度上消除单种薪酬核算制度带来的弊端, 尽可能地促进员工积极性的提升, 提高劳动效率的同时又能增加收入, 进而增强了员工的企业归属感以及忠诚度, 也就增强了企业的综合实力和竞争力。

2.6 年薪制

年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经营者薪金的方式, 它是以年度为考核周期, 把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式, 通常包括基本收入和效益收入两部分。我国现行年薪制的中小企业还相对较少, 但是在发达国家已经得到广泛应用, 尤其是作为高层管理人员薪金支付方式。年薪制首先可以充分体现出经营者的劳动成果, 将其劳动的贡献度与企业经营管理业绩挂钩, 同时效益收入的引入更在一定程度上有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度, 进而有利于企业的长期发展, 然而其考核周期是一年的短期行为, 所以也必然会造成经营者不能从企业的长期发展出发, 设定企业的长期经营策略和发展规划, 而仅仅侧重于短期效益的提升, 进而提高个人的收入水平。

以上的六种薪酬制度, 在我国中小企业中除了年薪制以外, 大多都得以广泛运用, 然而随着各企业薪酬管理的水平高低, 运用的效果也各有千秋, 这也就要求薪酬的管理者能够及时了解企业的发展阶段, 适时运用各种薪酬制度组合, 充分发挥薪酬管理的积极效用。

3 中小企业薪酬制度管理的功能目的

3.1 有利于充分调动企业员工的积极性, 进一步开发员工的潜能, 提高业务水平

科学合理的薪酬制度的建立和管理, 可以为企业员工提供一个公平、高效的工作环境, 有利于企业充分调动员工的工作积极性, 提高企业产能。薪酬管理的激励作用可以进一步开发员工的个人潜能, 使个人能力得以多角度提升, 培养成为技能专才、多面手甚至管理者, 有助于员工业务水平的提升。

3.2 有利于培养员工的企业认同感和责任感以及员工忠诚度和归属感的提升

合理薪酬可以让员工的企业管理能力和水平有很强的认同感, 同时为了得到更高的薪酬回报, 其会从内心深处加重对自我工作的责任感, 并且科学、合理的薪酬制度能给予员工一种安全感, 在安全感提升的基础上也就必然会产生心理归属感, 把自己深深地融入企业这个团体, 进而提升了员工的忠诚度。

3.3 有利于员工的个人职场规划和人生目标的实现

通过薪酬制度管理, 可以为员工提供一个自我提升和潜能开发的平台, 有利于其合理规划个人的职业生涯, 同时对个人人生目标和人生价值的实现有一定的激发和促进作用。

3.4 有利于企业生产效率和利润的提高

在薪酬制度管理的激励下, 员工为了得到更高的薪酬, 会自我提升业务水平, 加快生产效率、提高工作质量, 这样也就有利于企业整体生产效率、产品质量、服务水平的提升, 自然最终会带动企业利润率的提高。

3.5 有利于维持企业和员工之间良好的劳资关系

通过合理的薪酬制度, 可以在一定程度上改善企业和员工的雇佣关系, 同时员工忠诚度和归属感的提升也在一定程度上提升了对企业的认同感, 而这些都有利于维持企业和员工的良好的劳资关系, 使双方达到一个双赢的效果。

3.6 有利于企业提升综合实力和市场竞争力

首先企业生产效率和利润率的提升必然会带动企业整合实力和市场竞争力的提高, 同时员工忠诚度和归属感的提升, 在一定程度上也是对企业的一种口碑营销, 有利于企业整体品牌形象的建设和影响力的提高, 这也有助于企业提升其综合实力和市场竞争力。

4 结语

综上所述, 薪酬制度制定得科学、合理与否直接关系到企业运营现状和长期发展目标的实现, 并且还关系到企业员工自身价值、个人能力充分体现以及个人职业规划和人生目标的实现, 总之薪酬制度的成功与否对于企业和员工两方都至关重要。企业的薪酬管理者应该准备把握企业的战略定位这一薪酬制度设计的前提, 同时尽可能做到个人公平、内部公平及外部公平这三大公平, 并关注企业价值链增值点的转移, 进而设计出切合企业发展的薪酬制度。本文通过对常用薪酬制度的分析和薪酬制度功能目的的阐述, 旨在引导并促进国内中小企业加快薪酬制度改革, 更好地改善劳资关系, 进而进一步促进企业的快速发展。

摘要：薪酬管理是企业管理的重要组成部分, 只有科学合理的薪酬管理制度才能更好地发挥出员工的最大潜能, 才能更好地发挥其主观能动性和积极性, 为企业创造更大的价值。我国大多数企业是中小型企业, 其只注重利润最大化, 而忽略了薪酬管理的重要性, 导致企业的人才流动性大、用人成本剧增、企业发展受阻等等。本文在阐述中小企业薪酬制度发展概况的基础上, 分析了现行多种薪酬制度的优缺点, 并分析了制定科学、合理薪酬制度的步骤以及所能达到的功能目的。

关键词：中小企业,薪酬制度,方式,功能目的

参考文献

[1]邓育军.对中小企业薪酬管理有关问题的探讨[J].商场现代化, 2010 (24) .

[2]郝思佳.中小型企业薪酬管理存在的问题及研究对策[J].商场现代化, 2010 (33) .

[3]科尔纳列斯.沃特卢德, 梁雅杰, 刘小玲等.人才薪酬管理 (中英文双语版) [M].当代中国出版社, 2008.

8.企业薪酬制度研究 篇八

编者按：

IT业是对高技能人才需求最迫切的行业之一，然而,纵观目前我国的IT企业，却存在着员工离职率高、满意度低的现象，降低员工敬业度的主要原因在于薪酬，因此设计科学的薪酬模式便成了需要重视的问题。

中国IT企业依托技术优势和市场机遇日渐强大，对人力资本的依赖程度也与日俱增。全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一———翰威特咨询公司大中华区总裁EricFiedler指出：“更多的企业进入中国市场，人才供给成为最大的危机。”据翰威特在“2005年年度亚洲雇主评选活动”中的调查表明，驱动员工敬业和公司业绩的最重要因素是薪酬（58%）。纵观国内IT企业，薪酬管理制度的诸多不完善很可能成为它们未来规模扩大的瓶颈。

薪酬不合理引发员工离职

华信惠悦（2004年）和前程无忧（2005年）调查报告显示，国内IT企业不仅一度领先的薪酬差距与其他行业日趋缩小，平均薪酬也落后于整个行业。以上海为例，国内企业的软件工程师的薪资，仅仅是在欧美企业同行的一半。这造成了国内IT企业员工离职率极高的现状。

目前，我国IT企业的老板和CEO们能够真正将薪酬管理作为一门科学来严肃对待的尚不多，他们更多的是一方面承袭传统的按职位等级，另一方面按经验和估计来定员工的基本工资。整个薪酬管理过程中，随意性和人为因素过高，理性规划的成分过少。

1、只注重成本，不注重成本、收益的转化

部分企业高层对于员工工资到底属于企业成本还是长期投资认识不清，通常未经科学分析而盲目追求低成本（是会计成本，而非经济成本，即未曾考虑员工离职带来的机会成本），往往表现为：企业初创时期，老板在工资方面较为慷慨，乐于激励一同“并肩作战”的员工；随着规模扩大便日渐“精明”，不仅未随着规模经济带来的收益增加调高员工薪资，反而多方苛扣。过于简单化的管理不能为员工创造一个可以获得更大收益和更高发展目标的舞台。

2、对HR部门的定位不准

首先，不少企业高层没有认识到HR部门的服务性。该部门本应作为一种“管理建议者”和“内部咨询顾问”，在战略层面、系统制订层面和系统执行层面发挥积极作用。然而IT民企对HR部门做如此转型的很少，HR部门更多的是机械贯彻老板的意思，未曾发挥HR管理科学的主观能动性。

3、薪酬改革浅尝辄止

理论转化为实践并非易事。将种类繁多的薪酬设计模式应用于纷繁复杂的企业之中，这让很多企业老板深感棘手，加之薪酬模式会有“边际效用”递减，而薪资调整所需考虑的因素太多，因此许多IT民企老板即使知道薪酬管理的科学之处，也不愿意轻易作出改革。正如业内人士所说：“多年来规范薪酬管理制度的缺位，成了民营企业的一个通病，现在一说提升薪酬管理，员工就‘地震’。”

HR部门效果偏低致使人心漂浮

不能提供科学的薪资管理方案，也是限制企业扩张的一个重要因素。现在，IT企业中少有能够提供一套完整科学的薪资管理方案的HR部门，即使是华为这样的民企领头羊，也请了中国人民大学彭剑锋等教授为其做相关的咨询。

1、缺乏职位评价及绩效评价体系

保证薪资内外部公平的两大步骤是职位评价和市场薪资调查。但很多企业由于缺少这两个环节，造成员工薪酬级别和间距没有科学合理的依据。而许多IT企业热衷的绩效分析与薪资挂钩存在着很多误区：首先是绩效评价过于简单片面，企业使用的往往不是KPI等更为综合的方法，而是简单地观察员工行为和结果，据此实行薪资惩处；另外，没有监控薪资对绩效的影响反馈的系统，因此薪资的设计以及通过绩效评价来调整薪酬的作用到底多大，企业无法掌握，更无法利用上述资料进行调整。

2、忽视内在薪酬

内在薪酬表现为员工从工作中获得的满意度，这方面更是少有企业进行正确对待。IT研发和管理人才往往人际关系网很广，企业不闻不问的态度加速了他们的离职率。

3、欠缺福利设计

IT员工较大的工作压力和高强度脑力劳动使得他们更关注保健因素，诸如诺基亚（2003年资料）提供的出国旅游(约RMB10,000/5年)、补充医疗等诸多对员工生理心理的关怀性福利。据笔者所知的国内IT企业中，特别是民企，无一家能够提供。同时由于长期激励和保障的不足，IT业员工年轻化的情况让很多员工担忧年老后的生活，加剧了员工的不稳定。

4、薪资调整遥遥无期

企业缺乏周期性的薪资调整体系，使很多员工从进入公司就拿生手薪资，经验和能力积累了也得不到调薪，最终只得以跳槽来谋取更高的薪酬。薪资调整要有利于促进企业战略，战略反过来影响薪资的调整，IT民企的企业发展战略往往与薪资调整战略并无联系；无多元化调整，缺乏国外诸如随通货膨胀而调整的工资等。

5、 沟通不足

目前我国的人力资源部门（或人事部）仍然定位在职能部门，其与业务部门之间的平级关系导致员工对人事管理活动参与度很小，管理过程的不透明和沟通的严重不足，直接影响了员工的士气。William M. Mercer公司的负责人Louise R. Fitzgerald便认为：“薪酬计划不管设计得多么出色，如果没有同样出色的沟通战略，也同样达不到目标。”而Allstate Insurance company的Michael Snipes 认为，雇员必须知道，随着公司的成长，他们的薪资会随之发生怎样的变化，从而解开心中的谜团——我从中会怎样受益？跨国公司通常在员工手册中解释薪资的设计方式及其与公司战略间的关系，在这方面我国IT企业做得非常不够。

亡羊补牢犹未晚

解决IT企业规模扩大的问题，首先要关注薪酬管理。这其中需要关注两点：企业内部要有一个核心的薪酬理念，据此来建立一套科学的薪酬设计体系；同时要建立薪酬诊断制度，随时掌握企业内外部环境的变动，并据此调整薪酬战略。

1、建立良好的薪酬理念

薪酬实际上是企业向员工传递的一种战略规划信息，因为它鼓励了与公司长远发展相适应的行为、态度及业绩，从而引导员工共同实现企业战略规划。因此企业高层在规划发展战略和目标时，要根据企业所处的行业特点、企业生命周期、企业文化、企业所在地的人才环境等，全面规划薪酬制度。

企业战略要点是成本削减、财务业绩还是创新；企业处于初创、快速成长还是成熟阶段，都决定了基本工资和绩效工资等工资结构。以企业处于的成长阶段不同为例，我国大部分IT企业都处于初创和快速发展阶段，激发员工的创业和开拓热情是首要任务。因此，在注重内部公平的基础上设计富于竞争力的薪酬，在初创阶段该过程可以有一定的灵活随意性，但企业迈入发展成熟阶段则必须科学理性，这是目前大部分IT企业薪酬未来发展的方向。

目前用友、联想、华为等知名集团都已实行双轨晋升制，不同线对应等级者的工资福利基本相同。此外技术人员和管理人员在长期激励和福利上可以根据职别的特点有所多元化。

此外，现今HR管理的新趋势是从权利部门向服务型部门转型，更多充当的是内部咨询顾问的角色，为企业的长期战略提供必要的辅助决策；在IT企业并购和再造等过程中，从薪酬的角度来分析决策是否可行，从而影响企业最终的战略规划。目前在中国市场上有着10年以上经历的大型跨国公司正在经历这种转变，它们“配合公司发展的重点，提出当前的薪酬系统，使它适应公司的发展……这些专业意见和要求将会改变某些业务决策”。IT民企还要对HR部门及时作出上述战略调整。

2、实施企业诊断机制

企业诊断是运用科学的管理方法，对经营管理中存在的问题进行定性和定量分析，提出改善方案的过程。将其应用于薪酬管理的诊断，相当于对企业所设计的薪酬模式结果的反馈和调整。该调整过程能够使企业及时发现并解决薪酬设计方面的问题，从而及时纠错并结合企业战略目标作调整。

薪酬体系是否切合经营战略；薪酬模式是否适合企业类型；薪酬模式是否依据内外部平衡而设计；标准是否明确而规范化。比如华为设计的薪酬体系中，将薪酬结构需要考虑的要素归结为：基本薪酬政策，决定具有竞争性的标准工资；薪酬构成是否合理（基本薪资、绩效薪资、保险福利、加班薪资等各成分所占比重是否合理），是否与企业发展阶段相适应；是否有科学的薪酬成本控制和薪酬调整措施；薪酬体系对公司业绩的影响 (客户满意度、赢利、外部形象等)。

9.企业如何保证合理的薪酬制度 篇九

员工对薪酬不满主要来自三个方面，1是内部环境。A认为自己很有能力，产生的绩效也不错，但获得的薪水却总比同部门的B低，这就很容易引起员工的不满。2是部门之间的分歧，涛涛国际接触众多企业，就经常遇到一个部门抱怨说，另外一个部门工作很轻松，压力又笑，但拿到的工资却比自己部门高很多。最后是外部的竞争，员工认为自己企业工作压力大，不仅经常加班，而且很难获得休息时间，但获得的薪水却比竞争对手少很多。有时候企业为了应对这样的不满情绪，于是采取薪酬保密政策，但薪酬无法做到绝对保密，只是时间长短的问题而已。要解决这些不满，就要发现问题的根源，进而解决问题。

其实，薪酬是否合理关键在薪酬制度制定的是否合理。企业与员工因薪酬引起的矛盾，基本是由薪酬制定不合理导致。在进行薪酬制定时，企业是否考虑到以下几个问题：1.薪酬的制定是否依据职位分析进行;2.薪酬的制定是否与员工的绩效挂钩;3.薪酬的制定是否与员工能力挂钩;4.薪酬是否做到公平公正，

如果企业能够完美的解答这四个问题，那薪酬即便是公开，所造成的影响也会很小。因为员工会感觉自己处在一个公正的氛围内，会淡化掉对薪酬数字的重视度。

而这其中的关键，是如何做到公平公正，每个部门因岗位和职责的不同，对绩效的考核标准也不同，企业该制定绩效考核标准;另外，员工的能力很难量化成一个具体的数值，如何保证员工对自己能力的评估和企业对其能力的评估保持一致，这些才是真正的关键。俗话说，每个人心里都有一杆秤，只有企业和员工的衡量标准达成一致，才能维持平衡。要想维持这种平衡，就要对各种标准进行细致化，既能够符合企业的利益，又能让员工接受。