集团公司的财务管理方案

集团公司的财务管理方案（精选11篇）

1.集团公司的财务管理方案 篇一

公司网站新闻稿征集管理方案

（草稿）

网站是树立公司形象、扩大业务宣传的重要平台，是提升企业知名度、品牌价值的重要途径。网站可以给客户留下深刻的印象，从而把企业的推广与销售提升到一个新的高度。为了更好的发挥网站的宣传作用，规范网站管理制度，特向各分（子）公司发布网站新闻稿征文管理方案，望各子公司认真配合。

一、目的；

及时的发布与更新企业发展动向、信息、重要会议及活动等。

二、范围

各分（子）公司将本月发生的重大事件、重要活动、员工风范等采用简讯、纪实报道等多种形式，上报公司总部。要求内容真实，语言准确，报道及时。

三、执行机构设置及职责；

组长：总公司行政部设组长一名

成员：各子公司设信息专员一名（可以由行政部文员兼职）。职责：

负责收集公司重大会议、活动、企业规划等方面的信息工作； 负责各公司信息沟通及对接工作；

负责公司总部新闻稿的评比工作。

要求：

有高度的责任感，认真、负责的态度；

能够及时的收集本部门的会议内容、活动信息，并编写成搞； 每周五下班前将收集的稿件发送至公司总部指定邮箱。（注：文章涉及到图片的，请把原图片打包，一并发送到邮箱）。

四、监督与管理

行政部有义务提醒各部门、分（子）公司投递稿件，并于每周四下班前，邮件督促各信息专员进行投递稿件；

行政管理部对各部门、分（子）公司投递的稿件，进行筛选，不合格稿件给与退回，并督促其二次提交。

五、要求；

1、来稿内容应积极、文明、健康、向上并且符合企业的价值观念与精神。

2、来稿请与每周五下班前，3、稿件发送主题为：分（子）公司名称+稿件题目+作者姓名，稿件正文以附件形式发送。

4、各分（子）公司请按时上报新闻稿件且每周上报稿件数量不得少于3篇。【上报周期、数量待于讨论】

5、目前各分（子）公司需要将公司简介、文化、投资者关系等内容收集整理后于4月15日前上报公司总部指定邮箱。

6、各分（子）公司请认真按照要求执行，公司总部将对其进行监督检查。

六、奖励政策

稿件一经采纳，将给予撰稿人30元/每篇的奖励，并根据采纳数量参与年终绩效考核。

公司每季度根据各分（子）公司提交的稿件，进行有奖评比，评选出：季度最佳撰稿一等奖、二等奖。

公司年度根据各分（子）公司提交的稿件，进行有奖评比，评选出：年度最佳撰稿奖、最佳辛勤奖等奖项。

2.集团公司的财务管理方案 篇二

随着社会主义市场经济发展的不断深入, 我国陆续出现了很多集团公司。这种新型的企业组织结构形成的目的是在市场经济的竞争中尽可能地占据优势。配合集团公司的战略目标, 整和集团资源、优化业务流程, 达到财务管理战略目标的同时推进企业战略目标的迅速实现是集团财务管理的努力方向。集团公司与一般企业相比较, 有其自身的特殊性, 其财务管理的方式、方法以及阶段性目标都与一般企业不同, 怎样克服集团企业财务管理难点, 实现财务管理的战略目标是本文拟探讨的内容。

二、集团公司的特点及其财务管理的目标

1、集团公司的特点

企业集团的组建宗旨是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势, 实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性, 以确立并不断拓展市场的竞争优势、实现整个集团价值的最大化。为了实现这一宗旨, 集团公司表现出以下特点。

(1) 跨实体与资本纽带

集团公司绝大多数采用的是股权渗透的方式组建而成, 母公司依据其所持有股权的多少对成员企业产生不同影响。常见的集团公司资本渗透形式有所有子公司被同一个母公司控股、部分子公司被同一母公司间接控股、被同一母公司控股的子公司之间互相持股等等, 不管哪种持股方式, 最终股权的持有多少会决定集团公司是否参与经营管理和决策以及在决策中的权重。同时, 集团公司的成员企业都是具有独立法人资格的个体, 按照公司法自主经营、独立承担法律责任。虽然总公司或核心企业对下属企业根据股权的大小具有相应经营决策权限, 但成员企业的日常管理仍是自主的, 且有一定的独立性。

(2) 成员企业地理分布广阔

资本的逐利特性使其载体——企业在任何一个角落都可能设立并存在, 只要这个地方的法律、法规允许。集团公司更是如此, 为了获取地区差异利益或当地市场, 集团公司会想方设法在包括核心企业所在地在内的任何能够引起资本兴趣的地区或国度设立子公司或者分公司并展开业务, 迅速占领该地区的市场、获取在该地区的相关行业利润。

(3) 跨行业

随着发展, 集团公司已经不能满足来自于某个单一行业的利润, 为了更好地规避竞争风险, 获取更大的利润, 集团公司根据自身战略采取多元化扩张的形式, 涉足两个或者多个行业, 这些行业可能有一定的关联性也可能根本风马牛不相及。从世界500强的集团公司看, 大多涉及多个行业, 构建的是多行业的航空母舰。

2、集团公司财务管理的目标

同其他企业一样, 集团公司管理决策层需要站在集团公司全局的高度, 做出符合集团公司效益最大化的决策。为此, 作为集团公司战略主要构成的财务管理管理战略目标应当包括以下部分:提供及时、准确的财务数据;提供具有深度的分析报告, 支持正确决策;整合集团资源, 使资源总体效能最大化;帮助业务部门整合业务操作流程, 使操作成本效益最大化;维护并优化集团资源, 确保资源效益的可持续性。

三、集团公司财务管理面临的难点

现代市场经济瞬息万变的环境要求集团公司对任何一个市场的变化迅速作出反应, 尤其是对可能影响到整个集团公司经营方向、当期战略目标实现的重大性变化, 集团管理决策层更将慎重对待、及时根据内部的状况、整个集团的优势劣势作出适合的决策, 这种决策一定要有科学的数据作为支持。然而集团公司由于自身组建宗旨、管理特点等原因导致许多难点阻碍集团管理层及时获得科学的数据, 主要体现在以下方面。

1、财务信息反馈不及时

集团公司各成员公司与母公司大多不在同一个地区, 可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的财务信息报送方式, 这样在财务报表完成报送时间方面就存在很大的差异, 容易出现部分成员公司报送不及时的情况, 使管理高层无法及时掌握整个集团公司的经营情况并作出相应的决策;另一方面, 由于各个成员公司根据当地管理层的需要拟定财务信息报送时间, 这些时间并不统一, 报送时间参差不齐, 任一公司的任何环节出问题, 集团公司决策层往往在两三个月后才知道当月的经营业绩、财务状况, 从而导致集团公司决策层根本无法在某个月的某个时点获取截止到当时整个集团的营运策略的执行结果。

2、财务信息不准确

目前大多数集团成员公司的财务团队包括财务负责人在人事管理上隶属于成员公司, 直接对成员公司的总经理负责。集团公司的组建多数自市场竞争出发, 所以母公司在对子公司的管理上仍然寄希望于子公司的总经理一人, 所有绩效考核指标的责任人都是子公司总经理, 同时由于采用市场扩张战略, 部分总公司对子公司所在的市场寄予了过高的希望。子公司由于绩效考核等原因, 企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作, 从而使会计报表的真实性受到影响。另一方面, 即使是没有管理者的操纵, 各个成员公司财务会计人员的素质尤其是财务负责人的专业知识、管理能力存在较大差异, 在建立的报表体系方面也存在信息准确性方面的差异。对同一个财务指标, 不同的成员企业有不同的计算方式, 甚至同一个企业在不同的时期采用不同的公式进行计算, 导致不同企业间信息不可比、不同期间的信息不可比。

3、资金管理分散

一些企业集团从短期市场竞争出发侧重于驱动子公司进行市场占领, 而疏于对子公司其他方面的控制尤其是资金的监管和利用效率的挖掘, 从而难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动, 对成员企业驾驭就显得力不从心。

4、总公司对成员公司财务管理难深入

集团成员公司分布广阔, 总公司对其日常经营管理因为人力等因素鞭长莫及, 而子公司有时也乐得逍遥, 看重销售份额的增长而疏于公司治理。当然有的子公司主观上是希望将公司治理好, 但却苦于自身的经验不足, 而且有时会“只缘生在此山中”无法发现自己经营过程中存在的风险和不足。

母公司成员企业制定的绩效指标, 大多倾向于当期的业绩而忽略了内部控制。没有完善的内部控制, 也许在短期内因为市场等因素可以取得较好的利润, 但从长期来看, 决策的整个执行过程便超出了母公司财务管理的视野, 游离于母公司的财务控制之外, 经营过程每个环节都可能隐藏着极大的隐患, 甚至可能违反了地方或国家法律法规, 不仅无法让资产保值增值, 还有可能面临违法的处罚。

许多国内集团公司对子公司的内部控制的检查仅仅限于一年一度的外部会计师事务所审计。鉴于社会审计的主要功能是签证, 尤其是在时间有限、审计成本有限的情况下, 这种审计在很大程度上对内部控制的评估不可能十分深入, 也不可能对内部控制流程的细节作出合理的改善建议。

四、解决方案

作为企业管理的重要组成部分, 集团公司的财务管理战略必须统一于其既定的经营战略, 以创造价值为导向是集团财务管理的宗旨。整合分离的法人实体、共享资源和服务, 是集团财务管理必然的选择。集团公司财务管理的整合只有既集中又适度分权才能符合集团公司的特点要求, 在人员管理、经营信息汇集、资金统筹方面集中管理, 对各个事业部 (Business Division) 或成员企业在预算框架内的资源配置、处理权力则完全交给相应的CEO和CFO, 具体的方案有以下六个方面。

1、财务负责人委派制

一个好的团队带头人, 可以让这个团队产生源源不断的活力、呈现无限生机、创造巨大效益。作为经营决策核心组成部分的财务负责人的潜能过去常常被忽略, 随着现代企业制度的深入, 人们普遍认识到了财务管理尤其是财务负责人在企业战略拟定、执行以及目标实现的过程中的重要作用。成员企业财务负责人委派制是指财务负责人代表企业产权所有者监督其所属单位资产经营和财务状况的制度, 是现阶段比较适合集团公司财务管理的一种高管人事管理模式并被很多跨国集团采用。图1是一个比较适合我国集团公司的财务管理组织架构。

(资料来源:麦肯锡:建立成功的财务管理体系。)

集团财务部由集团CFO领导, 负责整个集团财务工作的组织、计划与实施;负责成员企业财务负责人的甑选、委派、评估、考核与后续培训。被选中的财务负责人必须有过硬的业务素质, 具备担当起公司领导参谋的能力;善于通过沟通将财务管理措施落到实处。各成员企业的财务负责人隶属于集团财务部。这种组织架构改变了以前子公司总经理全权领导财务的模式, 从根本上决定了子公司财务团队负责的对象是集团财务部而不是子公司总经理, 从企业内部控制方面看, 也让子公司总经理的经营行为处于集团财务监督之下。

当然采用这种模式的集团公司在子公司财务负责人的职责方面也特强调与子公司总经理“业务伙伴” (Business Partner) 的职能。瑞乐医疗设备 (厦门) 有限公司财务负责人领导的财务机构除了完成集团母公司规定的核算、监督的职责同时, 还必须协助子公司总经理达成当期甚至中长期的利润目标、资产保值增值目标以及企业的其他发展目标。财务负责人就子公司的发展规划、财务战略、财务部门的架构等根据集团财务部的要求与总经理协商, 在日常工作中与子公司总经理互相支持、互相监督, 确保子公司健康良好地发展。

从行政级别设置上, 子公司财务负责人应该比总经理低半个级别但高于其他副总经理。集团委派的财务负责人既直接向集团财务部负责, 也接受子公司总经理的行政考核。委派的财务负责人的主要职责是执行集团的财务战略并达到预期目标, 所以集团财务部的考评所占权重应该不低于80%, 而子公司总经理的考评权重则不超过20%为宜, 当然, 也可以根据所在子公司在整个集团当期或中长期战略的位置适当调整这种比例, 为了确保总公司对子公司的控制, 集团财务部对子公司财务负责人的考评不能低于60%。

2、统一会计制度

按照会计工作内容, 会计制度包含会计核算制度、会计分析制度和会计监督制度, 会计核算制度是整个会计制度的基础。我国会计准则对所有的行业的不同类型的经济业务的会计处理作了原则性的规定, 对部分业务的会计处理方法准则给企业提供了两个甚至两个以上的选择。同时我国新的会计准则在发展与制定过程中参考了国际会计准则 (IAS) 和国际财务报告准则 (IFRS) , 而且采用趋同的原则建立的, 甚至包括美国会计准则委员会 (FASB) 也正在致力于美国通用会计准则 (USGAAP) 与国际会计准则趋同, 所以基于我国会计准则的会计制度与其他国家和地区的政府要求不会有根本性的冲突, 给集团公司建立统一的会计制度奠定了基础。

集团公司对所有相类似的经济业务统一规定反映在指定的会计科目, 而不管该业务发生的地区、所属企业。这样不仅有利于财务分析人员轻松发现数据背后的经济业务内容, 更有助于集团决策团队透过财务数据发现真是管理业绩、隐藏的管理问题以及与集团战略目标的差异, 以便及时调整方案。

在会计制度中除了诸如销售收入的确认、资产的构成要素等一般性规则的确定, 更重要的是对哪些在准则中没有具体确定操作步骤需要各企业相关财务人员根据自身的专业经验和实际情况作出判断, 如非市场普遍的设备、建筑物的减值与否的判断、减值多少的计算, 衍生金融工具的计量与估值等, 集团公司应当根据实际情况在准则的基础上规定具体详细的操作步骤, 建立统一的估值模型, 确保集团内任何财务人员对同一项业务交易作出的财务判断是一样的。另外, 对一些模棱两可的费用的归属, 也要明确具体的科目, 以便信息的可比性, 才有利于财务分析的顺利进行。

对于那些非常庞大而且拥有多个业务不相关的事业部 (Business Division) 的集团公司, 可以按事业部统一会计制度, 避免整个集团统一会计制度可能造成的成本浪费。

3、信息系统平台的应用

集团公司的特点是成员企业众多、地理分布广阔、业务涉及行业多样, 而财务管理的基本目标之一是及时取得反映整个公司经营结果的财务数据、财务报表以及分析报告。互联网络的飞速发展给企业信息及时传递提供了技术支持, 各种信息管理系统的出现尤其是企业资源计划系统 (ERP) 的实施不仅可以及时获取信息, 而且还在一定程度上帮助企业改善业务流程, 提升管理效率。集团公司可以根据实际情况采用整个集团使用同一ERP系统的方式也可以采用各个事业部成员企业采用相同的ERP系统的方式, 其选择应当遵循效益—成本原则。

在ERP的财务模块实施过程中可以根据集团的实际情况采用“一账式”或“分账式”, 但在财务报告部分必须统筹设计, 使各个子公司有一定的操作空间又确保数据合并容易操作。以整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效为指导思想, 实施可控制的标准化和规范化的会计流程, 规范会计核算, 忠实记录企业各项业务活动, 真实反应企业财务状况和经营成果, 保证在集团公司范围内各单位财务业务处理的规范和统一, 为集团范围内各企业的经营业绩考核提供翔实可靠的数据支持。

对于采用不同事业部不同ERP系统模式的集团公司, 应当在原来ERP的基础上增加统一的报表、决策支持系统, 将所有事业部及各成员企业的经营数据、财务信息进行整合。同时在数据传输上最好采用实时反映的方式, 为了节约网络资源, 对于报表、图表、报告的生成应当在各个终端实现。这样一方面实现了集团决策层、事业部及成员企业管理层对数据分析结果的不同需求定制不同的报表、图表等, 同时避免网络资源的浪费, 对于整个网络系统的稳定性也大有裨益。

4、建立内部银行, 实行收支两条线

现金流量是企业的血液, “现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展看, 集团公司的资金管理趋向高度集中是历史的必然。而且, 大多数商业经济学家认为, 公司的现金持有量不应高于其安全运营所需的要求。集团公司管理的整合效益在于资源的集中和优化, 现金的管理尤其如此, 建立内部银行是实现集团资金有效管理的重要途径之一。所有成员企业的银行户头分成收入和支出两大类, 由集团公司与银行签订协议, 凡是收入类的银行户头内金额超过一定数额的存款则自动转到集团公司指定的内部银行户头, 即成员企业不直接使用自己的收入;成员企业每季度提出资金使用计划, 集团公司根据审批后的计划从内部银行户头按月或旬将资金划入企业的支出账户。集团公司对所有收入向企业计提利息收入, 对所有支持金额向企业计提利息费用, 二者的差异作为考核成员企业资金管理效率的指标之一, 而且是成员企业的利息收益, 这样可以充分将资金盈余企业的资金调拨给资金紧张的企业, 确保经营业务的正常进。

内部银行制度的运行有利于全面掌握整个集团的资金运营情况, 及时调剂余缺, 大大提高资金的利用率和收益率, 发挥好“蓄水池”的作用;内部银行体系的建立, 加大了集团对子公司的监督力度, 消除各子公司费用开支的随意性, 解决子公司在各银行开户带来的弊端;内部银行同时引入信贷管理机制, 设定利率, 盈余的资金可以取得利息收入, 充分调动了成员企业合理资金管理的能动性;最后, 内部银行制度下如果整个集团有了超额资金盈余, 总部可以将计划中的并购等投资、扩张战略提前实施、或者在原有计划上新增好的投资项目, 而不必等到财政年度结束股利分配后得到现金却错过了市场机会。

5、建立全面预算制度、授权审批制度

几乎所有的集团公司从地理上分布十分广阔、业务上涉及多个行业, 全部集中在集团决策层管理显然是不现实的, 而且也会事倍功半。相反地, 将具体的管理权限按层次下放到各个层面 (事业部、子公司) 的CEO领导的管理层却可能达到较佳的效果, 而集团管理决策层只需要为各个成员企业设立全面的预算, 然后定期将企业实际的经营业绩与预算进行比较, 发现问题并及时帮助企业管理层最终达到预算目标;或者根据实际情况适当调整相关企业目标并同时对相应资源进行调配, 确保整个集团达成最终的预算目标。这一点我们可以借鉴管理经验已经高度发展的西方跨国集团的经验。

所有世界500强跨国集团企业, 都建立了自己的预算制度, CEO和CFO负责所管理事业部 (Business Division) 企业的预算编制, 预算范围包括销售、成本、费用、税金、利润、资本投入、资金流量、筹资计划、盈余资金的保值安排等等财务相关的内容, 同时, 考虑到企业的长期可持续性发展, 预算还要包括许多非财务相关内容如人员流动率、品质目标、环境保护、员工安全甚至社区责任等。企业CEO和CFO与所有的部门经理讨论完预算后再送达上层CEO和CFO审议, 上层CEO和CFO在将同意的预算送再上层审批, 直至到达集团管理高层或者集团董事会, 在这个过程中, 各个层面的经理人都必须参与其中而且会有多轮的讨论, 一旦上层批准的预算与本企业的预算不符, 企业必须重新按批准的预算进行资源分配、目标划分。一般地, 跨国公司大多在当年的八月份左右开始次年的预算, 中间会有多轮的跨层次的沟通, 目的就是确定真正适合该企业/事业部的经营目标——既富有挑战性又是通过努力可以实现的。部分跨国公司甚至在编制当年预算的同时被要求编制未来3—5年的发展规划。这样一来, 虽然集团公司管理高层成员不用亲临现场, 成员企业却仍然按照这个决策层的要求去完成既定的目标。作为业务分部或者成员企业的管理层, 也在预算范围内拥有资源的调配权利, 以便更加灵活地处理企业在经营中遇到的各种问题。

总之, 全面预算管理的推动有利于提升战略管理能力、战略执行能力、集团的资源配置能力和集团的风险管理能力。在预算指定过程中运用SWOT分析对企业内部资源进行了充足的了解对外部机会与威胁作了合理的评估;在预算执行过程中不断地将实际与目标进行匹配、比较, 各成员企业乃至整个集团根据外部环境的变化对执行方案作必要的调整, 最终达到预算目标, 既实现了当期经营业绩又使财务结构、资本结构等更趋合理, 有利于集团公司健康发展, 实现公司价值最大化的财务管理目标。

6、设立营运审计部门并不定期对各个营业循环进行审计

随着经济的发展, 各个国家对企业在发展中所应承担的对外财务报告数据真实性在内责任的要求越来越严厉, 美国国会在安然事件后通过严厉的萨班斯—奥克斯利法案 (Sarbanes-Oxley Act) , 其中对上市公司CEO和CFO对向外公布的财务报告、财务报表所有数据的真实性应承担的责任作了严格的规定, 要求CEO和CFO对公布的财务报告中所有数据、表述的真实性宣誓负责, 一旦发现对外公布的财务报表、财务报告存在虚假信息就构成欺诈, CEO和CFO可能面临最高500万美元罚金或20年监禁的处罚。而确保数据真实性的手段就是内部控制, 萨班斯—奥克斯利法案 (Sarbanes-Oxley Act) 404条款以及美国证券交易委员会 (SEC) 要求公众公司的管理层评估和报告公司最近年度的财务报告的内部控制的有效性。其他国家在保证会计信息的真实性方面也发布了相应的规定或者法律。我国于2008年发布了《企业内部控制基本规范》, 要求企业从内部控制入手提高企业经营管理水平和风险防范能力, 确保企业可持续发展。各企业尤其是集团企业都设立有相应的内部控制制度, 对每一个可能涉及权力、利益的环节的具体操作作了详细的规定。

确保内部控制得以正确实施的手段就是内部营运审计, 营运审计以财务数据为基础延伸到企业的各个经营环节, 一方面确认当前的营运循环流程是否被完全执行、执行的过程中可能包含的数据真实性风险及其他风险的评估, 另一方面在这个过程中发现既定流程不合理的地方以及更好的操作。这种审计不再只是关注财务数据, 而是将更多注意力转移到企业的外部和内部环境上, 通过流程分析、绩效分析、操作环节跟踪等深入了解子公司经营环境, 了解内部控制情况, 从风险评估和改善入手, 找出有风险和需要改善的流程、环节。

集团公司可以设立独立的审计机构也可以在CFO下设审计部门, 无论哪种组织架构必须保证审计工作执行的独立性、全面性, 审计结果真实性、代表性。

内部经营审计最好采用循环审计的形式, 不定期对成员企业的所有经营业务操作进行风险评估, 确保每个成员企业每个财政年度最少一次接受这种评估。内部经营审计部门在进行当次审计时, 必须确保上次审计发现的存在风险的项目已经得到改善, 重点关注上次审计中发现的高风险项目的改进计划是否完全实施、实施的过程中是否带来新的风险。

五、结论

3.某公司渠道管理解决方案与评估 篇三

关键词：渠道管理；解决方案；评估

1.总体解决方案

某公司销售组织和渠道商两方面改进调整。某公司自身销售组织管理与渠道选择以及管理相一致。在自身销售组织设计上，除了保留原有的办事处模式外，要增加设置行业渠道经理和库存商渠道经理两个团队。在渠道结构上，根据前面的分析要采用复合型渠道，采用选择独家结合选择分销的方式。

2.销售组织设计

设立行业渠道经理：对于一些重要行业，现在薄弱但未来要重点发展的行业，设立行业渠道经理。职责是了解行业特点、政策和发展趋势，整合设计资源，协调项目，推动拉动办事处或区域库存商跟进，对行业经销代理商或代理人进行直接管理支持，协同操作项目。

设立库存商渠道经理：职责是对于各区域库存代理商，制定规范协议，并协调销售部业务人员和办事处共同做好对区域库存代理商的管理，监督执行协议情况。对各区域代理商之间的冲突进行协调化解。这个职位是厂商和代理商联系的窗口。库存商管理渠道经理要引领各区域办事处和库存代理商的工作，发挥杠杆作用，创造合作伙伴和公司双赢。

3.行业经销代理商

行业经销代理商主要是对石油化工行业，选择其固有的供应商或中间人来合作。这样可以大大减少沟通的精力和时间，也可迅速与企业建立良好的联系，还可以规避货款风险。行业代理的主要内容如下：执行项目报备制度，有某公司行业经理统一协调设计院、业主、工程公司等多方面资源，并依据此项目参与的各渠道成员的贡献进行利益分配。行业代理商必须及时提交所负责的石油化工客户当年的适合某公司产品的设备采购计划、新项目计划和设备改造计划。每年根据综合情况设定年任务额度。经销代理产品以高压力、大流量的计量泵为主。某公司与行业代理之间不允许赊欠货款，必须全款到才能发货。如行业代理已经做了大量工作，在特殊情况下，业主需要直接向某公司采购，则某公司需要把相应的利润返还给行业代理商。

销售部员工和驻外办事处继续对区域库存代理商的协议范围以外的客户开展直销业务。其主要目标客户群是大的用户，大的工程公司，化学品供应商，大的设备制造商等等，要把更多的精力投入到设计院，大企业用户上，投入到相对比较高端，技术复杂的计量泵以及成套系统的销售上。

新的分销渠道如下图。

4.渠道管理政策

对于渠道的管理，以协议规定的双方责权利为基本框架来约束某公司和库存代理商和行业代理商的商业行为。库存代理商的任务按销售额和产品分解，按月按季度分解，及时监督完成进展情况，发现问题及时调整。在协议也列明奖励和惩罚条款。对某公司的员工加强内部教育，及时与代理商沟通交流。对于串货行为，除了特别情况需要技巧性处理外，要严格管理，打消某公司自己人员和其代理商不劳而获的念头和侵犯他人利益的思想。

由于某公司的产品销售很多涉及到项目，而项目的特点在于，其包括的成员，如业主、设计院、工程公司等分属不同地区，这就需要制订专门的管理办法来协调管理项目运作。其重要原则就是先入为主，按项目贡献分配参与成员的权力和利益。由某公司确定最终分配方案，当然某公司首先要做到不与渠道成员争利，这样才能得到渠道成员的信服。对于不听从协调安排的渠道成员给予警告并责成承担相应的损失。

渠道商的选择标准上，除了对原有渠道、实力、技术水平、商业信誉等进行考察外，还要对其经营的理念思想进行了解，查看是否符合某公司的发展策略。

5.解决方案的实施评估

上述解决方案实现后，在实物流方面，由于大量的，低价格的计量泵有各地区库存经销商来销售，而这些库存经销商必须备有充分库存，这样对于某公司可以减少发货频次，对用户可以缩短到货时间。在所有权和付款方面，尤其针对石油化工行业比较苛刻的付款条件，通过行业代理商可及时拿到货款，规避风险。在谈判、信息和促销方面，由于各区域有库存商和二层经销商的参与，大大增加了客户接触面和接触质量，而某公司自己员工可以把主要精力投入到重要的客户上，投入到合同额更高，技术更复杂的系统类产品销售中，也有精力去做设计院推广和重要的业主推广，以便在市场上形成拉动的作用。

改进后的复合型渠道，在长度和宽度上都有提高，大大增加了网络密度，能更好地满足不同行业，不同类型的客户需求，也弥合了与竞争对手的渠道建设差距。这必将带来销售额和市场份额的提升，这也实现了某公司的目标要求。此外，由于采取的是选择性分销办法，不仅能在一定程度上控制渠道冲突，也同时能给渠道成员一定的压力，促使其不断发展。

改进后的渠道比以往增加了行业代理商，增加了的库存代理商，增加了更多的二层经销商，复杂程度超越以前模式。这将不可避免地带来更多的渠道冲突。另外，渠道的变革，对原来某公司自己的业务人员和办事处都将产生影响，也会发生更多的矛盾。对此，要在员工内部调整业绩要求和考核内容并加强教育，对外部渠道成员多沟通交流，设法在长远利益目标上达成一致。渠道冲突是不可能完全避免的，只能尽量化解，事先规避。

4.矿业集团公司对标管理方案 篇四

对标管理就是通过不断与先进企业进行比较，学习和借鉴先进经验，改善自身不足，提高企业竞争力，实现持续改进和超越的实践过程, 是集团公司“XXXXXXXX”的企业精神、“XXXXXXX”的管理理念在企业具体管理活动中的载体和平台，是集团公司实现科学发展、赢得市场竞争优势，实现“十三五”发展目标的重要手段。为推动集团公司各企业全面、深入、持续开展对标活动，提高对标管理科学性、系统性、有效性，促进企业提升经营管理水平，增强市场竞争能力，实现企业卓越绩效，经集团公司研究，制定本办法。

一、组织领导

1、集团公司成立对标管理领导小组，总经理任领导小组组长，经营副总经理任副组长，成员由副总经理、三总师、各处室负责人组成。领导小组下设对标管理办公室，办公室设在企管处，经营副总经理任办公室主任、企管处处长和分管副处长为成员。对标管理办公室负责组织各企业的对标管理工作，对关键指标汇总整理，跟踪落实，对对标工作实施考核。

2、各企业都要成立对标管理领导小组和对标管理办公室，指定责任部门和责任人，有组织、有领导、有方案、有措施，扎实抓好对标管理工作。

二、工作原则

通过构建多层次、全方位的对标管理体系，寻找差距，制定措施、持续改进创新，提高发展质量效益，增强核心竞争能力，推动企业加快转型升级，努力实现又好又快发展。

1、全面对标和重点对标相结合。既要根据生产经营管理各环节的实际情况，全面开展对标活动，把对标管理作为提升发展能力和经营管理水平的重要抓手，更要围绕企业发展的重点环节和关键因素开展对标活动，以重点环节对标带动企业整体水平提升。

2、结果对标和过程对标相结合。既要在体现经营结果的绩效指标上与先进企业对标，更要深入分析造成经营结果差距的主客观因素，认真学习标杆企业的经验做法，结合实际制定改进措施，提高对标管理的针对性、有效性。

3、外部对标与内部对标相结合。既要把国内外一流企业作为学习赶超的标杆企业，也要在企业内部选树标杆，推广好的经验做法，逐步建立外部对标与内部对标双推进的对标机制，达到向先进水平学习的目的。

4、学习和创新相结合。建立动态比较模式，不断更新对标企业及对标指标，确保标杆的先进性。同时，在学习、借鉴的基础上不断创新，形成自己独特做法和优势，在对标过程中努力实现创新和突破。

三、工作方法

（一）对标体系。从影响企业发展、效益、效率的主要因素入手，通过立标、对标、达标、创标四个环节，形成持续改进，不断超越、螺旋上升的良性循环。

1、立标：分析制约企业发展的差距和不足，有针对性的选择与本企业内部资源和管理能力相近、发展阶段相仿或领先的优秀单位作为对标标杆。在企业内部培养、塑造先进团队、个人或方法、流程、管理模式等，作为对标标杆。

2、对标：分析标杆楷模创造优秀业绩的经验作法，对标自身做法寻找短板和差距，研究制定达到或超越标杆水平的方法与途径。

3、达标：将对标目标自上而下进行分解，按照制定的达标措施，层层抓好改进落实，不断提升实施效果，达到标杆楷模的先进水平。

4、创标：通过持续的改进和创新，形成新的、更高效的、更适合自己的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。

（二）对标指标体系。指标体系要科学、先进、合理，可量化、可对比、可执行，按照综合性与专业性相结合的原则，突出关键工作、关键工 序和关键岗位。各企业要积极运用多种手段采集标杆指标数据，对标数据分为三个来源：

1、计划指标：以集团公司下达的安全、产量、进尺、收入、利润、费用等计划指标和预算指标作为标杆。

2、内部指标：以各企业历史最好指标或集团公司内部兄弟单位的最优指标作为标杆。

3、外部指标：以竞争对手或行业优秀企业的指标作为标杆，或者以国务院国资委财务监督与考核评价局发布的企业绩效评价标准值中的同类型企业作为标杆。

（三）对标分析制度。各企业每月对本单位对标情况进行总结分析,写出分析报告，分析报告要简明扼要、突出重点。

1、实际值与标杆值偏差超过10%的指标必须进行分析，找出形成差异的主客观因素，重点突出主观原因。根据分析结果，制定改进目标、落实时间表和责任人。

2、统计本企业能够增加效益或提高效率的增盈创效项目。

3、分析报告要在集团公司经济分析会上进行汇报。

（四）对标考核体系。集团公司定期从计划完成率和同比增长率两个维度，对企业绩效完成情况进行考评。

1、月度评比：每月对煤矿企业的产量、进尺、收入、完全成本、人均利润、收入、商品煤价格打分排名；对非煤企业的收入、利润、人均产值、人均利润打分排名；综合排名第一名的企业奖负责人10分。排名结果在集团公司经济分析会上通报、并在集团公司网站上公示。

2、季度评比：每季度分别对煤矿企业和非煤企业的产量、进尺、收入、利润、成本、人均指标等项目进行综合评价，第一名的企业授予对标管理优胜单位称号，煤矿企业奖励5万元，非煤企业奖励1万元。奖牌和奖金在集团公司经济分析会上颁发、并在集团公司网站上公示。

3、检查交流：集团公司每季度组织一次对标检查、交流活动。活动主要检查企业对标活动开展情况、交流优胜项目经验、对落后企业进行帮扶。

四、对标内容：根据集团公司实际情况，参加对标管理活动的企业为：A村煤矿、B煤矿、C煤矿、D精密铸造、E制药、F公司。各企业要构建企业、专业、区队、班组 “四级”对标管理体系，将安全生产、经营管理、科技创新、人力资源、市场营销等各项指标纳入对标体系。

1、煤矿企业主要对标指标:煤炭产量、进尺、收入、利润、安全、费用、质量、洗选、人均指标、效率指标、重要单项费用指标。

2、非煤企业主要对标指标：销量、收入、利润、费用、人力资源、市场营销、科技创新、人均指标、效率指标等。

3、专业、区队、班组的主要指标由企业根据实际情况制定。主要包括产量、人均效率、三违率、机电误时、材料费、外委费用等指标。

五、实施步骤：

1、企业层面指标体系和考评体系建立阶段。集团公司对标管理办公室制定煤矿、非煤企业对标指标表，规范企业层面的对标范围、数据采集依据、指标计算标准。制定月（季）度考核项目、考核标准。

2、企业层面资料采集阶段：9月20日前，各企业按照附表要求填报基本信息，并向企管处提供相关资料。

3、全面对标阶段：9月30日前，各企业制定对标实施方案，明确量化指标并做好指标的分解落实，落实责任人、责任部门，明确树标、达标、创标的时间节点。10月31日前，完成各专业的对标方案。12月31前完成各区队（车间）、班组的对标方案。

六、有关要求和说明

1、各企业每月12号之前向集团公司对标管理办公室报送对标分析报告和对标管理办公室要求上报的各项资料，对不按时上报的企业扣月度排名分0.5分。

2、月度和季度考评均采用年初至期末的累计数据。

3、季度对标交流检查活动参加人员由企管处负责通知。

4、奖金分配标准：行政管理（含厂矿级）人员奖励金额不得超过奖金总额的50%。

5、奖励资金从企业管理费中列支。

6、本规定自下发之日起执行。附表：

1、企业绩效月度考评表

2、企业绩效季度考评表

3、煤矿企业对标指标表

4、非煤企业对标指标表

5、洗煤对标指标表

6、增盈创效统计表

7、对标管理月度报表和分工表

8、煤矿企业主要对标数据资料统计表

9、非煤企业主要对标数据资料统计表

年8月26日

5.公司管理改进方案 篇五

一．公司管理现状：（１）公司高层管理思想落后，管理方式粗俗．多采用集中式独裁管理，员工没有有发言权，机械地执行中高层指示，命令，政策，挫伤员工积极性和创造性．

（２）公司中高层疏于授权，授权文化氛围不浓厚，管理层上行下效．公司不论处于萌芽期，成长期，还是发展期，管理层管理方式单一，缺乏创新，造成管理层殚精竭虑，工作异常繁忙，但工作成果微薄，绩效不显著，而这又导致管理层单纯认为，员工努力程度不够，自己监督不严所致，从而加强监管，由此公司管理陷入恶性循环．（３）公司岗位分工不明确，员工工作秩序混乱．公司高层根据现有公司状况和自己情绪，随意安排工作，公司缺乏应有规章制度和具体岗位工作说明，员工无所适从，工作情绪低落．

（４）绩效管理单凭高层管理者主观感情好恶．鉴于公司高层管理思想落后，未能设立人事管理部门，由此导致缺乏正规绩效管理，对于员工考评不合理，不公平，绩效与薪酬极度失衡，员工流失率居高不下．

（５）薪酬制度不规范，薪酬方式单一，结构失衡．薪酬制度最明显的特点是内在公平性，外在竞争性，对员工激励性．绩效考核不合理，直接引起利益分配不均，同时由于薪酬的不稳定性，员工缺乏安全感．员工被迫离职或跳槽．

（６）缺乏对员工职业生涯规划．职海航行航行图必不可少，但公司制度不健全，管理层不具备相应的素质和思想观念，加上管理对于员

工职业生涯规划的忽视，仅仅将眼光放在公司盈利和成本上，缺乏长远打算．员工因未能拥有指导，看不到未来职业前进方向和目标，在公司中晋升无望，只有转投别家公司．

（７）公司管理层和基层员工淡于沟通交流．公司文化氛围不明朗和制度不健全束缚员工独创性和应有的热情，管理层未能通过与基层员工沟通交流，导致战略决策和指导方针不具备长远性和针对性．员工缺乏与中高层管理者交流，未能反馈自身意见和目标，加深对中高层管理者失望程度．

（８）关于离职员工处理方式不当．高层管理者关注个人感情发泄，未能充分利用离职员工．

二．管理改进意见（１）公司所有者应该尝试与公司基层员工交流，倾听来自基层的声音，通过沟通交流，发现公司存在的问题和弊端，以及潜在威胁．

（２）公司管理层人员要学会转变自身角色，现在企业管理中，管理层的角色不仅仅是监督者，与基层员工相对地位，还应该是基层员工引领者和忠实倾听者．

（３）通过进一步调查，了解公司经营现状和员工工作状态，制定多元化的薪酬模式，根据不同工作类型员工，综合应用稳定薪酬模式，弹性薪酬模式，以及调和薪酬模式．根据公司的发展现状，完善薪酬结构，根据员工不同工作能力，即使公司职务有限，同样可以采取，同工不同酬，扩大薪酬宽度．为调动员工积极性，调整基本工资，奖金，福利等各项比重，综合应用公司分红．

（４）为适应公司发展，设立相应专业部门人事部，或者将公司关于是管理工作外包，健全公司绩效管理制度和工作分析．下设人事部，制定绩效管理制度，采取相应的绩效管理工具，科学的绩效考核方法，完善绩效管理过程，做好绩效管理计划，绩效沟通，绩效控制，绩效反馈工作．确保绩效考核公平，公正，公开，合理，科学，同时改进绩效管理工作，让员工无话可说．

（５）为正确应用绩效考核结果，配套使用员工培训与开发，员工晋升．依据绩效考核结果，针对员工出现的工作问题，设置培训课程，合理安排培训内容，提升员工工作能力和知识水平，进一步提高公司绩效水平．对于工作绩效突出的员工，再配合公司培训和开发，在适当时机，提升员工职位．

（６）运用各种现代通讯方式和信息技术，加强公司内部员工广泛交流沟通，集思广益，员工自由发挥，建言献策，改进公司管理．（７）外聘培训师结合本公司实际水平，针对不同类型员工，通过运用多种测试方式，了解员工性格特点和职业倾向，制定具有个性化和操作性的职业生涯规划，让员工树立目标，建立属于自己的职业锚，同时引导员工将个人目标与公司目标相接合，相得益彰．

（８）应用专业人事管理人员，将公司的工作分门别类，通过访谈法，问卷法，工作日志法，观察法等编制职务说明书，将公司工作拉入正轨，各项工作有章可依．

6.公司网站管理方案 篇六

第一条 为进一步加强北京机械工业自动化研究所(以下称北自所)网站的建设、运行和管理，促进网站健康发展，依据国家有关法律法规，结合北自所实际，特制定本办法。

第二条 本办法所称网站是指北自所及有关部门和直属单位建立的通过国际互联网面向社会公众的网站及其子网站(以下简称“网站”)。

第三条 北自所网站是北自所及其部门和直属单位在互联网上发布信息、提供公共服务和接受公众监督的重要平台和窗口，是北自所信息化建设的重要组成部分。

第四条 北自所门户网站的建设、运行和管理实行“统一领导，统筹规划、分工协作、各负其责”的原则。

各部门、各中心实行“谁建设、谁负责”的原则。

第五条 本办法适用于北自所各部各中心。

第二章 组织管理

第六条 市场发展部是北自所门户网站的归口管理部门。

负责全所网站建设、运行和管理的.指导、协调和监督，审批北自所门户网站有关链接。

承办北自所门户网站的建设和运行维护，负责对全所网站运行状况实施监测，为有关部门、单位提供网站的网络环境和技术支持。

负责北自所门户网站的日常运行管理和网站内容的采编及其发布。

第七条 各中心网站应明确一名领导分工负责，由本中心市场部负责管理。

各中心网站由本中心确定一名负责人负责管理。

各网站管理中心要有一定的条件和技术实力，并要做到专(兼)职人员定岗、定责。

第三章 内容管理

第八条 保密委员会负责确定北自所门户网站栏目的设立和重要上网内容的审核，并对各栏目信息更新情况进行跟踪监督，提出改进意见，承办单位按照要求具体组织实施。

各中心或相关职能部门负责确定所属网站栏目的设立和上网的内容，及时做好网站信息的更新。

有关部门主管负责确定所属网站栏目的设立和上网的内容，及时做好网站信息的更新。

第九条 各网站栏目设置可根据业务具体确定，网站一般应包括以下栏目：

(一)所级：关于我们、主要业务、解决方案、成功案例、新闻动态、技术文献、业务中心等;

(二)中心级：主要业务、解决方案、成功案例等;

第十条 除法定保密事项外，北自所门户网站及直属单位网站应公开下列信息：

(一)本单位服务事项的项目名称，办事地点及联系方式;

(二)本单位的机构设置;

(三)本单位需要向社会发布的公告、公示、通知以及新闻发布内容等;

(四)其他应予公开的信息。

第十一条 各网站应建立上网信息更新维护责任制。

信息来源可通过自编信息、网上抓取、信息报送、网站链接等方式获得。

建立信息上网审核和发布制度，未经审核的信息不得上网发布。

网站应做到信息及时更新，防止重大信息缺失、滞后。

第十二条 网上信息和相应的服务，遵循“谁发布，谁负责;谁承诺，谁办理”的原则。

网站发布、其他媒体新闻应当依据国家有关规定执行。

第十三条 任何单位和个人不得利用网站散布含有危害国家安全和社会稳定的信息，不得泄露国家秘密和商业秘密，不得宣扬暴力、色情等内容。

第十四条 网站不得从事营利性活动，不得与非法网站建立超级链接，也不得从事与网站所属部门、中心身份不符的活动。

第十五条 网站的基本链接关系包括：

(一)北自所门户网站在网站首页的醒目位置，列出所中心网站、行业网站的基本链接区，达到从北自所门户网站可方便访问各链接网站的要求。

(二)各中心网站在链接区的重要位置以文字或图标形式建立北自所门户网站链接，保持上通下达。

第十六条 北自所门户网站应在主页的显著位置设置北自所徽志。

第十七条 各网站网页设计应当做到庄重、典雅、大方和美观，体现北自所形象，发挥网上名片作用。

第四章 网站域名规范和运行维护

第十八条 根据《中国互联网络域名注册暂行管理办法》相关规定，结合北自所实际，北自所网站的域名管理遵循以下规范：

(一)北自所门户网站域名为www.riamb.ac.cn，中文域名为北京机械工业自动化研究所，代表北京机械工业自动化研究所。

(二)北自所在国际互联网上不再申请独立域名。

(三)各中心可在国际互联网上申请独立域名;独立域名获批15日内，其主办单位须将注册域名报市场发展部备案，并抄所办公室。

(四)各中心在北自所门户网站采用虚拟主机或主机托管方式建设二级网站，其域名(网址)由北自所统一分配和解析，格式为www.riamb.ac.cn，其中xxx为中心、单位英文名称或汉语拼音名称的缩写组合，中文全称为：xxx中心名称。

第十九条 网站的运行维护应当遵守下列要求：

(一)各网站承办单位必须保障网站的正常运行和提供服务，保证网站在工作日和节假日24小时开通，方便公众访问。

如有特殊情况不能向社会提供服务，应及时采取措施向社会发布公告。

(二)在北自所门户网站采用虚拟主机或主机托管方式的网站安全及网络管理由北自所负责，信息维护由委托方负责。

第二十条 北自所市场发展部应定期对各中心网站运行状况进行监测，定期发布监测结果。

如发现问题，立即通知有关中心采取措施加以解决。

第五章 网站安全管理

第二十二条 各中心应增强网站安全防范意识，明确职责分工，建立健全各项管理制度，配置相应的网络安全设备，形成多层次比较完备的安全责任体系。

第二十三条 北自所市场发展部负责北自所门户网站的安全工作。

网站服务器托管在北自所门户网站的，该网站的安全运行和网络管理统一由北自所市场发展部负责。

网站采用本地管理方式的，网站所属单位应当设置网络管理人员，负责网站的安全运行。

必要时，北自所应协助有关部门、中心做好网站的安全管理。

第二十四条 各部门、中心应严格遵照《互联网信息服务管理办法》(国务院令第292号)和《互联网安全保护技术措施规定》(公安部令第82号)，加强网上互动内容的监管，确保网上信息安全;对散布有碍安定团结，歪曲事实，危害社会的信息应设立必要的防范措施。

第二十五条 北自所及各网站运行维护单位应加强安全技术和手段的应用，完善安全基础设施，制定完备的安全策略和应急预案，提高应对网络攻击、病毒入侵、系统故障等风险的安全防范和应急处置能力，确保及时解决突发情况。

第二十六条 各部门、中心应根据国家有关保密法律、法规，严禁涉密信息上网。

网上信息出现安全问题，除追究当事人责任外，还将追究提供信息的部门和单位负责人的责任。

第六章 奖 惩

第二十八条 违反本办法的，将予以通报批评并责令改正;违反国家法律、法规的将依法追究相应法律责任。

第七章 附 则

第二十九条 本办法由北自所负责解释。

7.集团公司的财务管理方案 篇七

如今, 我国大多数石油企业都实行了HSE (健康、安全、环境) 安全管理体系, 这一体系涵盖范围广、实施性强、分类明确, 满足了企业对安全的需求。但是, 随着企业规模扩大、部门和业务增多, HSE安全管理体系也逐渐显露出与企业的特殊性所不相容的地方。例如, 各部门与HSE管理部门之间就职务和责任互相推诿;HSE管理部门没有绝对的权力和权威要求其他部门执行任务;各部门的安全考核不能反映实际状况;HSE管理部门员工少、工作多, 在现有的管理体制下, 不能把握整个企业安全上的全局。

成品油销售公司安全管理的特点

成品油销售公司的产品如汽油、柴油物质具有易燃性、易爆性、易挥发性、易扩散流淌性、静电荷积聚性、有毒性等危险、危害特性, 由于成品油销售企业中的油站和加油站中储藏或经营大量汽油和柴油等, 决定了其具有较大的火灾爆炸危险和中毒危害。成品油销售公司爆炸事故发生的主要原因有加油、卸油、量油过程中违章作业;设备或管道腐蚀破裂造成汽油等易燃物质泄漏蔓延;有点火源而引发燃烧;油蒸气积聚在油罐观测口周围等地形成爆炸性气体。此外, 还有成品油的运输、储存和装卸环节的操作风险, 以及员工或消费者在加油区域使用违规物品的风险等。成品油的运输和装卸也存在着危险, 加油站在卸载成品油时, 需要专门的卸载工具如鹤管等。成品油的储存设施如储油罐等, 即便是内在的成品油使用完毕后也会存在大量残存的油气挥发物, 在储油罐这种狭小的相对密闭的空间中, 一遇明火即会发生爆炸。

XX成品油销售公司安全管理存在的问题及原因

1.对员工的安全培训徒有其表, 只培训不考核

企业的各个不同岗位所负的安全责任是不同的, 遇到的安全问题也是不同的。一些企业在进行安全培训时, 往往将所有员工集中在一起进行统一的培训, 未针对不同岗位之间的特殊性而进行具有岗位特色的安全培训, 使培训流于形式。

2.企业安全管理制度不被重视, 安全管理部门难以有效执行监督和处罚权力

员工关系决定了负责监督工作的员工在检查和处理违章违纪行为时, 会受制于本身人际关系和职务大小等因素的限制, 无法做出合乎企业制度规定的处理决定。

3.员工对于小风险和安全隐患自我处理不积极上报

HSE安全管理部门对风险的安全隐患的记录未纳入日常巡查工作中。企业安全生产的意识从管理层开始到基层都不高, 虽然对安全工作重视, 但是未形成足够重视的习惯。

XX成品油销售公司安全管理方案的再设计

1.层级管理体制角度下的安全管理与其职责的再设计

企业的主要领导担负其企业安全的总的领导责任和宏观安全管理规划的任务, 负责企业内安全管理的思想和目标的更新, 以及安全应急预案的审核工作, 统筹协调各部门的安全工作和安全管理工作的重点, 审查各部门安全管理工作的内容。在企业出现安全事故的时候, 高层领导在第一时间做出回应, 并安排合适的预案, 做好对外与内部的安抚工作。

企业各个部门的领导将上级下发的本部门的安全管理目标和任务, 按照本部门的实际情况进行分解、细化和补充, 然后将其在本部门进行实践, 在实践的过程中不断的将本部门安全管理的相关内容修改完善和补充更新, 并负责将本部门的安全工作和安全管理工作分配给部门的各项目或各小组, 并监督本部门安全工作的执行情况和完成情况。各部门的领导应该和上级紧密联系, 和下属紧密沟通, 保证安全信息上下传输的完整性, 做好本部门的安全工作的整理和统计工作。

企业的基层领导者需区分部门内每个岗位的安全职责和安全工作的具体内容, 并将其分配给岗位上的每位员工, 特殊情况的要负责教授基层员工安全工作方面的诀窍或技能。及时收集基层员工在安全和安全管理工作方面反馈和实践的信息, 做好基层员工在安全工作方面的监督工作。企业的基层是所有管理体制和规定实施的一个层面, 也是体现安全管理体制是否适合企业的一个层面。因此, 基层领导者作为最直接接触基层员工的领导, 是企业安全管理体制优化极其重要的一个领导环节, 能够获得最为完备的安全工作信息, 进而完善安全管理体制。

成品油销售公司的基层员工、油库和加油站的工作人员作为一线的实际操作者, 是安全工作的直接接触人和安全风险的直接影响人。需熟练掌握本岗位职责范围内安全工作的主要内容, 做到精神上时刻警惕、操作上不出纰漏, 及时将本岗位安全工作出现的新状况向基层的分管领导反映, 协助基层领导对本岗位的安全和安全管理工作进行优化和更新。

2.生产角度下的油库与加油站安全工作和安全管理体制的再设计

成品油的装卸运等已形成了一套完善而优秀的操作规范和安全事项须知, 完全符合企业安全工作和安全管理体系的各项要求。但是经久以来, 油库和加油站依然发生了许多安全事故, 究其根源, 是成品油的相关基础设备和人员方面出了问题。油库和加油站的储存等设备具有可使用年限, 一旦超过这种年限, 发生危险的可能性将大大增加。如果企业将更换这类设备的成本视为可优化的或可节约的成本, 那么继续使用这种超出折旧年限的设备会形成巨大的潜在风险。另外, 操作这些设备的员工对设备的安全具有最直接的影响, 散漫和轻视的工作态度、随意妄为的操作方式, 也是产生安全隐患的原因。

如今加油站的选址多倾向于交通流量大的干道或繁华的十字路口处, 以更好地获利。为了节省成本, 加油站的建筑面积不免“缩水”。而与加油站做邻居的其他建筑就与加油站的储油设施和加油设施相对更接近了, 危险性也更大了。保持与周围建筑合适的安全距离, 既能保障发生事故时周围建筑的安全, 也能保障加油站内相关设施和线路等不被周围建筑的相关设备和线路所影响, 间接消除来自周围建筑的安全隐患。

3.社会安全角度下的成品油销售企业的安全考虑

与HSE管理不同的是, XX成品油销售公司重新设计的安全管理方案, 把所有员工都当成安全工作和安全管理工作的执行者, 在安全管理上不刻意将员工与设备进行明确区分与区别对待, 而是利用普遍联系的观点对待整个企业的安全。广义上的企业安全, 除了企业内部的设备和员工安全和零事故之外, 还包括选址安全、政治安全、社会稳定、地质灾害、人为破坏、民族宗教纠纷等方面的安全问题。人为破坏的现象多数出现在较偏远或是偏僻的地区, 这类地区的特点是交通流量较大但是人烟较稀少, 容易发生强抢和破坏性质的危险, 故而此类地区不可缺少的基础单位, 如加油站、公路养护单位等可相互集中靠近。民族宗教纠纷相对严重和频繁的或是城市治安相对不佳的地区, 油库和加油站等单位除了增加保安力量外, 还应与当地治安单位和有关执法部门交流与合作。与政府部门的配合与协作不仅仅局限在这一方面, 石油企业大多配有独立的具有针对性的消防部门, 对石油类产品起火、爆炸、泄漏等事故具有高效率的处理能力, 反而政府部门的消防大多不精于处理普通的起火事故。鉴于此, 双方的消防部门可进行配合和互补, 充分利用各自的消防能力, 加强交流与沟通, 以促进双方在更多领域的合作。

安全管理与运营管理, 已成为成品油销售企业管理中不可或缺的两大重点。XX成品油销售公司通过安全管理方案的再设计、安全工作相关流程的再造, 实现了良好的安全局面, 从而为企业的产品、设备和员工的安全, 提供更好的保障。

摘要：近几年, 各地不断发生的加油站和油库爆炸事故, 既给成品油销售公司造成损失, 也严重损害了公司的形象。不断强化安全管理, 是成品油销售公司的头等重要工作。

关键词：成品油销售公司,安全管理,有关措施

参考文献

[1]李晗, 刘新颖, 程五一, 张琴.杜邦安全管理模式在北京石油销售公司应用浅析[J].中国矿业, 2007 (8) :23-25.

[2]王红钻.石油化工企业安全管理浅谈[J].化学工程与装备, 201 3 (3) :1 72-1 74.

[3]曹天生, 张联合, 韩文彪.石油企业安全生产管理探讨[J].安全、环境和健康, 2002 (2) :19-20.

[4]林争斌.新形势下石油石化企业安全管理分析[J].化工管理, 201 3 (10) :44.

[5]郑力平.石油天然气生产企业安全管理模式研究[J].西南石油大学学报 (社会科学版) , 2010 (1) :15-18.

8.小森公司的包装印刷解决方案 篇八

小森公司深深了解企业的需要，因此积极地研发适印包装印刷材质的机型。在今年5月德鲁巴印刷展上，小森推出包装印刷的展区：以一部GL-540配备上光机型、一部全新Lithrone GX40 Carton配上光机型，以及其他相关设备，现场展示了包装印刷与高附加值印刷全过程。

据了解，参展的两部印刷机均属“G系列”的环保机型，配备了小森环保的快速干燥系统H-UV以及水性上光系统，为现场来宾呈现了精美的印刷质量和耀眼的上光效果。小森公司借着2012年德鲁巴印刷展，不仅展示了公司在包装市场的企图心，也展现了在包装市场的强劲实力。

小森Lithrone G540+C

与以往的印刷机相比，这部GL-40型印刷机，配备小森最新的内置驱动，使用低能量的风扇，减少了约20%二氧化碳排放量；配备全自动换版装置（Full-APC）、自动清洗装置以及智能化的KHSAI，于墨辊上形成适量的墨层，缩短印刷上机的准备时间和工作转换时间。

包装印刷上光时，最怕印刷品被蹭脏或划伤。GL-40的走纸装置和收纸装置都是以每小时18000转的Lithrone SX40模式设计生产的，如此快的速度，更需要设备为印刷材料提供稳定又优良的走纸与收纸处理。小森公司意识到问题所在，优化了走纸装置吸嘴的数量与排列方式，并修改空气时序参数，从而保证了印刷机在高速运转时，吸嘴吸引与分离输送纸张、纸板都可以轻松完成。

GL-40的飞达设计既美观又先进，原先的导纸刷与导纸轮都已去除；为保持输纸的平稳顺畅，在飞达的中间采用三区段式的吸气皮带，确保纸张可以稳定地输送至前挡规。因此即使变换纸张的等级或尺寸时，操作人员需要调整的工作也大幅地减少。

收纸装置的重点是将纸张控制得宜，以便提高喷粉的性能，使纸张得以整齐地堆栈。GL-40的咬爪传输导轨已被重新设计过，走纸的速度降低，因此透过真空控制系统就可以稳定地输纸，这也使得喷粉的质量得以提高，用量更少、更有效地控制散落在收纸部位的粉尘。而对于没有配备干燥装置的印刷机，粉尘的附着力更高。

小森Lithrone GX640 Carton+C

Lithrone GX40 Carton是专为印刷厚纸设计的印刷机，是一部以Lithrone G40为基础所研发出来的机型。小森公司将之定位为“在包装印刷领域确立竞争优势企业的得力助手”。

这是一部具有成本竞争优势，并且能承印厚纸板与特殊被印物的印刷机。最高印刷速度可达每小时16500转，印刷质量的稳定性高、印刷适性优良，是印刷企业在开拓包装业务时不可或缺的伙伴。

Lithrone GX 40 Carton的特性包括：

适印纸张厚度为0.2mm～1.0mm，最大纸张尺寸为750mm×1050mm。拥有适用于包装印刷的纸张厚度与排版的最佳规格。

配备适合高质量厚纸印刷的专用装置与机器结构。

在厚纸的规格范围内，无需调整咬爪的高度和双张检测装置，因此大幅提升厚纸印刷的性能表现。

高达45公分的机身底座，无需调整咬爪的高度即可进行薄纸与厚纸的转换工作，提升了印刷效率。

采用真空吸气的收纸装置，可以不受印刷速度的影响，确保稳定收纸。

可灵活地搭配其他的选配件，提高包装印刷的性能与质量。

H-UV快速干燥系统

H-UV是一套非常节能的干燥系统，只要在收纸装置上方安装一只H-UV灯管，即可实现高质量的UV印刷效果。根据小森公司的测量，使用传统的UV油墨在铜版纸表面的印刷，光泽度大约是85点；而使用H-UV油墨印刷时，光泽度都可以达到90点，有时还会更高。当H-UV油墨的色素表现更鲜艳时，也意味着印刷时所需的H-UV油墨消耗量会更少，网点的表现也会更出色。

H-UV的优势有：

H-UV不会产生臭氧，厂内不需安装昂贵的排气管。

H-UV印刷的耗能量比传统UV印刷低很多。

H-UV油墨不含溶剂物质，因此不会排放有毒的挥发性有机化合物（VOC），印刷机更可以实现无酒精印刷。

进行包装印刷时，经常会遇到需要使用高粘性的油墨、非吸收性材质，或是以上光单元进行上光的作业的情况。小森公司在与相关供货商紧密合作，经过多次的试验后，现在H-UV的应用工艺更广，油墨的搭配种类也越来越多，包括迭印上光、荧光油墨、金银色的油墨、特殊油墨、以及上光的工艺等。小森公司提供的H-UV印刷技术，能满足印刷企业各类包装印刷的需求。

优化提升高附加价值包装印刷

分光式色调控制装置PDC-SX：采用X-Y自动移动扫描系统，无论导表在印刷品的哪个位置，都可以进行测量，这样就可以大幅降低纸张耗损，大幅缩短作业准备时间。此外，PDC-SX还可以测量局部的印纹，这项功能对包装印刷是非常重要的。PDC-SX的主要特色有：

1. 感应头可以向垂直及水平的方向移动。当导表放在印刷品中央时，它可以被放在正、反面的相同位置，使纸张的尺寸最小化。

2. PDC-SX具有自动套准的功能。感应头读取导表后，会计算套准的误差值，并将之回馈到印刷机的控制台上，控制台就可依据这些参数，自动重新定位套准量。

印刷质量检测装置PQA-S，是一套用于包装印刷联机的高精度的印刷质量检测系统；是经过PDC-SX事前的校正，把RGB数据转换成CMYK数据，再把高精度的3CCD与LED光源组成的最佳光源所拍摄的导表数据，转换成油墨的密度值，并把结果回馈给印刷机的生产支持系统。PQA-S配备2台3CCD的摄影机，检验精度双倍提升，图像的分辨率也提高了，大幅提升印刷质量的检测性能。

小森讯息显示器KID，是一台宽达50英寸的显示屏幕，可以将印刷过程中重要讯息汇总，提供实时且易懂的讯息给操作人员，是一套便于印刷生产的支持系统。而操作人员可根据需求，选择性地显示印刷机的相关讯息；这些讯息包括印刷状态的监测画面、整张印刷大张的印纹、不同印版的印纹或墨键的开合度等。

此外，KID还可以显示来自其他辅助设备的相关讯息，像是KHS-AI提供的墨层浓度、SPDC-SX检测到的套准瑕疵，或是PQA-S摄影镜头监控画面传来的讯息。

提升印刷生产力：全部色座同步换版装置A-APC，更换4张印版只需1分15秒，拥有不停机给纸装置与收纸装置，以及厚纸专用的辊子滚动式传送装置等。

提高印刷的高附加价值：色座间的干燥装置与双上光装置。

9.公司管理年活动方案 篇九

深入贯彻科学发展观，通过强化管理来实现效益增值，公司管理年活动方案。以实现管理科学、向管理要效益为宗旨，以建立和完善各项管理制度为核心，以推进管理信息化为手段，努力推动管理创新，全面提高集团管理水平，构建和谐企业发展环境。

根据整体布局，逐步完善的思路，按照总体性安排与阶段性实施相结合原则，实现管理递进性推动的长效机制。

二、组织领导

为保证“管理年”活动的深入、持续、有效开展，公司成立“管理年”活动工作领导小组，负责活动的领导和组织。

组　长：张育民

副组长：李民义、吴晓阳、黄力夫、林聪跃、廖培坤

成　员：王玉珍、杨标红、饶伟福、蔡国新、许文泉、林元荣、林晓群、曾加奖

领导小组下设办公室，挂靠集团综合部，负责抓好活动的组织协调和跟踪落实。办公室主任由杨标红同志担任。

三、工作任务和具体措施

（一）健全完善内部控制制度，进一步提高防范风险的能力。形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使会计控制和管理控制成为一个严密的、较为完整的体系。具体措施：

1、投资管理部2008年9月份前建立和完善集团投融资、担保、对外捐赠、产权流转等制度，规范对外投资操作程序。

2、形成公司合同审查长效机制, 投资管理部根据合同签订需求牵头负责该项工作，规避和防范合同风险。

3、综合部根据企业发展的需要，在2008年9月前完成对公司各种组织机构成立文件的普查，适时调整组织机构的工作职责，确保组织机构与实际相吻合。

4、综合部负责定期对集团公司计算机信息系统进行安全检查。

5、综合部在2008年9月份前，进一步规范公司报告制度，形成统一的报告程序，避免信息传递偏差。

6、各部门按照“合法性、科学性、连贯性、创新性、严密性和可操作性”的原则，2008年8月份前全面梳理相应部门的各项管理制度。综合部负责在2008年9月份前编辑印发《泉州港务集团有限公司规章制度汇编》。

7、财务部进一步完善集团财务互检制度，在2008年9月份前组织一次财务互检工作，并形成常规性检查和平时临时性检查相结合的机制，充分发挥财务监督在内部控制中的作用。

8、财务部在2008年8月份前梳理完善相关内部控制规范文件，进一步提高会计工作质量。

9、安技部加强特种作业人员安全培训管理，在2008年9月份前进行一次特种作业人员持证上岗专项安全检查，进一步提高安全生产管理水平。

（二）建章立制，形成资产损失防范机制。建立帐销案存的资产损失处理制度，明确各种审查审核手续，严格规范资产损失核销操作程序，有效保证资产核销工作的规范化、制度化，形成资产损失防范机制。具体措施：

1、财务部2008年5月前建立健全集团资产损失处理及责任追究制度和不良资产责任管理制度，有效保证资产核销工作的正确性，形成资产损失防范机制。

2、安技部和综合部根据资产管理的分工，进一步完善集团内部资产调配机制，提高资产的使用效率。

（三）加强企业人事管理，落实劳动合同管理制度。按照国资委党委企业有关用工规章制度，加强集团人才引进和人才培养，为集团发展做好人才储备。全面推进劳动用工制度改革，逐步建立与现代企业制度相适应的用工制度，增强企业市场竞争力。建立企业劳动合同台帐，实行劳动合同动态管理，确保合同签订率100%。具体措施：

1、综合部负责做好公司人才的储备工作，加强人才梯队建设，增强集团发展后劲。

2、综合部2008年6月份前进一步加强劳动合同信息化工作，利用计算机实现劳动合同动态管理。

3、综合部2008年5月份前组织有关人事负责人员培训学习《劳动合同法》，研究政策过渡期可能会出现的新情况和新问题，增强工作的预见性和针对性，规划方案《公司管理年活动方案》。

4、综合部2008年8月份前开展一次职工劳动合同签订情况检查，规范用工管理，确保合同签订率100%。

5、综合部2008年6月份进一步前加强集团网域建设，实现集团档案、人事信息化管理，提高办公效率。

（四）深化内部分配制度改革，合理控制人工成本。要建立有效的收入分配激励机制，做到岗位工资与效益挂钩，岗变薪变，合理提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，留住人才。要按照市国资委核定的工资总额，加强工资管理，合理控制人工成本。具体措施：

1、财务部负责进一步完善经营者与经营经济指标挂钩的年薪分配制度，建立有效的激励机制。

2、综合部会同财务部开展分配方式研讨分析工作，进一步完善工资的分配制度，建立有效的激励机制。

（五）加强财务管理，努力提高经济效益。要进一步建立和完善财务预算管理、内部资金调度控制、合同的财务参与审核等制度；要牢固树立勤俭节约、开源节流的意识，加强成本核算，有效降低生产运营成本；加强应收款项的管理，评估客户信用风险，跟踪客户履约情况，落实收款责任，减少坏账损失；强化各项费用的管理，严格开支审批程序，明确内部审核授权机制，坚决杜绝多头监核情况。同时，探索建设财务与业务一体化信息系统，逐步实行财务、业务相关信息的一次性处理和实时共享。具体措施：

1、财务部进一步提高财务月度例会质量，加强财务分析和成本核算，提高财务管理水平，建立有效控制成本费用的机制。

2、财务部负责制定的各项经营管理预算指标，努力提高财务预算管理能力，保证各项指标合理、科学。

3、财务部进一步完善内部资金调度控制制度，充分发挥集团资金结算中心的功能，提高资金的使用效率。

4、财务部加强督促下属各单位做好应收款项催收工作，建立信用管理制度，减少坏账损失。

5、财务部进一步强化各项费用的管理，严格开支范围及审批程序，明确内部审核授权机制。

（六）建立符合企业实际的民主决策制度，防止暗箱操作。通过对“重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用”的民主管理，推进决策的民主化、科学化。具体措施：

1、党委负责督促深化公开议事的工作制度，深化厂务公开工作，企业改革、设备采购、工程建设、大额资金运作、职工薪酬、招工、奖惩、职工下岗分流和就业等有关企业经营管理的重要事项均须通过总经理办公例会集体研究讨论方能决策，形成集体决策的机制。

2、安技部2008年9月份前健全《基础设施建设管理制度》，强化建设工程项目管理，严格执行工程公开招投标制度。

四、实施步骤

“管理年”活动分三个阶段：

1、部署阶段（2007年11月）。根据集团的具体情况，先行采用向各下属单位转发传达市国资委关于开展“管理年”活动的相关文件的方式，确保各下属单位有充裕的时间制定活动方案；召开会议讨论研制具体实施方案；进行任务分解，落实责任部门、完成时限，并针对“管理年”活动进行动员和发动。

2、推进阶段（2007年12月-2008年9月）。对分解的各项任务，按照明确目标，细化工作措施，明确工作进度加以落实；及时掌握活动动态，总结经验，加强引导推广。

3、总结阶段（2008年10月）。全面总结“管理年”活动，对工作中的亮点进行宣传报道。

五、活动要求

1、加强领导，确保活动有序开展。各单位要高度重视此次活动，成立相应的领导机构，加强“管理年”活动的组织领导。

2、结合实际，保证活动取得实效。各单位要结合行业特点，针对本企业管理中存在的薄弱环节切实抓好整改提高，保证“管理年”活动取得实实在在的效果，同时要将管理年活动引向深入，形成长效机制，常抓不懈。

10.公司管理提升整改方案 篇十

按照国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》和集团公司的统一安排部署，公司积极组织各专业系统主管部门及各相关单位，结合生产经营实际，有序推进了管理提升活动各阶段工作。为切实落实各项改进措施，实现管理提升目标，根据前期制定的管理提升工作方案，结合诊断出的重点问题，制定了公司管理提升整改方案。

一、管理诊断情况概述

公司以各专业系统为单元，对人力资源管理优化、节能减排管理、设备管理、生产组织管理、工艺管理、现场管理等重点领域管理现状进行了全面分析和诊断，制定了公司管理提升第二阶段工作方案，明确了各专业系统管理中存在的管理短板和瓶颈、突出问题、提升目标、关键绩效指标及目标值、责任部门。以“对标挖潜，降本增效”活动为载体，各专业系统、相关单位积极与西宁特钢、抚顺新钢铁、抚顺特钢、宝钢特钢等外部标杆企业开展外部对标交流活动，从盈利能力、营运能力、偿债能力、技术指标、质量指标、设备指标、节能减排等方面确定了公司能力提升指标，建立了公司能力提升指标体系。

针对各系统诊断出的重点问题和管理瓶颈，组织各专业系统和相关基层单位对口人员，深入开展自查自纠和管理诊 断工作，深入分析原因，做出诊断结论，形成了公司管理提升分析诊断报告。在深入调查、充分论证的基础上，各专业系统针对诊断出的各项问题，优选提升措施，分别制定了重点问题整改工作方案，明确了整改措施、整改工作目标、整改工作计划及整改措施落实部门及责任。

二、整改方案

公司主要以各专业管理系统为单元，分别制定、实施整改方案，实现专项管理提升。

（一）生产组织管理方面

重点问题：生产流程时间长，合同兑现率较低。主要原因：公司每月自产钢成材在14000吨以上，且大部分为Cr不锈钢、工模具、特种不锈钢及高温合金等。一炼钢车间连铸主要是供连轧厂使用，且分布在从月初到月末的每个规格，当月生产的钢和当月末生产的材在次月才能入库。二炼钢冶炼的钢少部分为初轧直接成材，之后缓冷、退火、矫直、扒皮、表面检查、判定、包装入库；大部分为给下工序开坯，坯料也需要缓冷、退火、扒皮、表面检查之后再轧制成品，成品再经过上述工序入库；而军工品种工艺路线比大生产品种还要多一个电渣冶炼的工序，加上军工产品的检验项目多且时间长，因此军工产品的生活流程时间更长。

诊断结论：主要产品生产工序多，是导致生产流程时间 长，合同兑现率不高的主要原因。

提升目标：缩短生产流程时间，提高合同兑现率。整改措施：

1、扩大钢锭红送规模：进一步打通汽车、火车红送方式，实现远距离红送生产；根据钢种特性，进一步扩大红送的品种；在目前已实现0.8t～38t锭红送生产的基础上，进一步扩大红送钢锭锭型范围。

2、进一步优化老产线红送工艺：努力实现对老生产线红送工艺突破，特别是在不锈钢、模具钢等钢种从动模起运、进坑温度、加热及加工时间等工艺方面的重大突破。

3、加大对旧产线工艺攻关及整合力度：扩大连铸品种，如H13、TP347H、1Cr17Ni2、汽阀钢以及高温合金等品种钢实现连铸生产；实现高温、耐蚀合金及以叶片钢为代表的特种不锈钢等在大电炉的产线转移；实现以轧代锻、缓冷代退火、堆冷代缓冷”的工艺突破；对锻造、轧制工艺进行深入研究，提高高难度合同生产的成功率。

4、建立钢钒坯合理库存，建立与钢钒调坯的联动机制。时间节点：以上各项措施在2013年底前取得实质性成效。

（二）设备管理方面

重点问题：设备维修成本偏高，保产费用占总维修费用比例高达36%。主要原因：旧线设备严重老化、设备检修时间难以保证；在线监测设备不足，对部分主机设备故障没有定量监测，无法准确判断；内部检修单位技术装备和技术有时不能满足现场检修需要；设备点检监测手段不完善；现场操作工对设备精细化操作水平有待进一步提高；新线备件国产化程度还不高；新上生产线操作、维护技术培训还有待加强。

诊断结论：应主要通过学习借鉴标杆企业的先进管理经验，改进设备检修模式，规范设备维修管理水平，提高设备维修装备和技术水平，降低设备维修成本。

提升目标：设备重、特大事故为0；主要生产设备可开动率≥97%；主要生产设备完好率≥98%；设备修理费用≤8000万元/年；设备备件储备资金占用≤5000万元。

整改措施：

1、进一步建立健全全员参与设备点检体系，完善设备点检作业标准和精密点检机制，及时发现设备隐患并制定整改措施。

2、加大员工业务技术培训，保证检修质量和缩短检修工期。

3、加快进口备件国产化实施进程，提高进口备件国产化规模。

4、切实抓好设备的保产维护工作，降低和减少计划外检修。

5、进一步完善设备检修备件和材料消耗定额，有效压缩备品备件库存，减少资金占用。

6、合理安排内部检修力量，将设备检修自修率提高到85%以上，有效控制设备修理费用。

7、学习借鉴西宁特钢的先进管理经验，通过改进传统的设备检修模式、指标设定方式、管理考核方法、作业标准等，持续提升设备管理水平。

8、大力推动信息化技术在设备管理中的应用，实现工程项目计划、费用、统计计算机辅助管理。

时间节点：以上各项配套措施在管理提升整改阶段逐项落实。

（三）人力资源管理优化方面

重点问题：劳动生产率低、人工成本占比较高、劳务费用较高。

主要原因：由于近年来产出规模不高，人均产出较低，虽然公司人均工资已处于集团内最低水平，且经过多年大规模压缩人员，公司在岗人员已从29000余人减至9500余人，但人工成本占比依然较高；虽然公司劳务用工总量、费用总额及费用标准在集团内部已属于较低水平，但土地工、集体工人工工资、社会保险费等刚性支出呈逐年上涨趋势。

诊断结论：进一步优化人力资源配置，压缩在岗员工和劳务工总量。提升目标：力争至2015年末将公司钢铁主业直接用工人数控制在7500人以内。人均销售收入达到100万元/人.年、人工成本构成率降至5.25%。

配套措施：

1、重新定编定员，按实际需求，从紧核定各单位（部门）定员。公司钢铁主业总体人员按不超过7500人核定定员。

2、加强外部分流渠道建设，多渠道分流人员：（1）加强外借、外派人员输出工作。开辟人员输出渠道，积极争取对外人员输出项目，增加就业岗位。

（2）严格劳纪管理，定期清理在册不在岗人员，及时解除符合解除劳动合同条件的违纪人员的劳动合同。

（3）对劳动合同期满，不能胜任岗位工作的员工，直接终止劳动合同，不再续签劳动合同。

（4）继续执行国家提前退休相关政策，组织长期病休职工参加丧失劳动能力鉴定办理病退。

（5）为集团公司新建项目或产业输送人员。根据集团公司新建项目岗位需求，鼓励公司内部符合条件职工积极参加应聘。

（6）做好社会职能移交收尾工作。清理现有仍未移交的社会职能，做好与地方相关部门的移交磋商工作。

3、拓宽内部分流渠道，分流钢铁主业富余人员。（1）对各单位富余人员，按员工个人自愿原则，按公司政策实行短期息工；因合同不足或生产设备等原因，导致短期停产时，由组织安排，也可实行短期息工。

（2）实行整体业务承包。对与钢铁主业板块关联不密切的单位，或核心工序外的辅助及后部工序，根据各单位情况，采用业务及人员整体外包或内部承包，减少直接用工。

（3）替换临时劳务用工岗位。对现有劳务岗位进行公示，通过职工自愿选择，组织推荐和安排相结合等多种形式，替换公司内部临时劳务用工岗位。

（5）实行转岗培训。将富余人员转入公司培训中心，根据公司急需和缺员岗位，有针对性地进行技能培训，培训合格后给予转岗。

4、大力发展非钢产业

（1）对非钢产业单位不设定员，大力发展房地产、物业管理、生活服务、园林绿化、机电设备制造等非钢产业，增加岗位需求，吸收容纳主业富余人员。

（2）对部分非主业单位，寻求引入战略投资者，实行改革改制、合作、联营、参股、租赁（资产、场所）、承包、委托管理、划转等多种方式，扩大外部市场，吸纳公司富余人员。

（3）对具有对外创收职能的钢铁主业辅助单位，设立对外创收项目部，在确保公司主体生产需要的同时，公司给 予相应激励政策，大力支持开拓外部市场。

5、严格控制入口关。严格控制新进人员，除生产和技术急需的主体专业学生外，原则上不新增人员。如今后逼近人员极限，确需新增加用工时，原则上采用劳务派遣模式。

6、对各单位实施一系列人力资源优化激励政策。时间节点：从2013年起至2015底，分别按3:3:4的减员比例制定各基层单位单位管理提升和人力资源优化的推进计划。

四、节能减排方面

重点问题：总量减排指标达不到国家要求、吨钢综合能耗较高。

主要原因：

1、能源计量基础薄弱。主机设备及工序能源计量配置不全，已配置的计量器具误差较大，给能源管理特别是工序、主机的能源管理及能源分析带来较大的困难，导致工艺流程分析改进和能源管控不能持续深入。

2、节能体系建设还较薄弱。节能工作涵盖了生产组织、设备管理、工艺改进、技改规划，以及新工艺、新技术的应用等各个方面，现有的能源管理对上述各方面的统筹性还不强。

3、节能改造项目推进缓慢。公司作为老三线企业，长期以来由于效益差，基本无节能资金投入，节能改造项目实 施较少，老区炉窑状况较差、能效低，部分机电设备已经是国家明令禁止的机电设备，循环水等环保设施配套不足，新水消耗较高，余热余压等节能技术和节能设施应用较少。

诊断结论：装备基础薄弱是主要原因，能源管理也有待进一步精细化。

提升目标：总量减排指标达到国家要求、吨钢综合能耗指标持续优化。

配套措施：

1、强化能源管理对标、建立能源精细化管控体系

（1）加强节能技术交流和能管人员培训工作。采取多种形式开展节能技术交流活动，将节能人员的培训纳入职工培训计划中，通过定期组织内外集中培训、考察交流，不断提高各级能管人员的业务素质。计划在2季度举办一期能管员培训班，年内组织先进行业的节能考察活动。

（2）完善节能计量设施，根据各用能单位的需求，协调落实重点耗能设备的能源表具完善工作，做到重点工序、重点耗能机组的主要能源介质计量表具的完善及有效管理，为节能提供准确、及时、有效的信息。计划在年内完成第一阶段厂际间能源结算点的计量改造完善工作。

（3）完善专业厂—作业区（车间）—工段（主机）能源管控体系。建立能源日报制度，将工序、主机能源消耗的管控分析作为强化管控的主要工作。建立能源平衡报表制 度，全方位分析在各个工序、机组的能源消耗及构成情况，查找薄弱环节。计划在上半年实施各二级单位能源日报表和能源平衡表制度。

（4）把节能降耗作为公司战略地图的关键成功要素之一，将能源管控体系的建立，节能技术改造工作的推进以及能耗指标完成情况纳入战略绩效工作中，通过战略绩效管理工作的推进，促进节能能降耗工作的开展。计划在二季度建设完成并运行考核。

2、强化生产工艺改进与流程优化，加大节能改造项目实施力度，努力提升技术和装备水平。

（1）、加大整合现有生产线实现结构节能的工作力度，关停并转高能耗生产线。重点做好特种加工厂轧钢作业区产能向连轧二作业区转移（连轧二作业区生产线能耗低10%）；整合原锻钢二车间和锻钢一车间及新锻造的产能，通过关停并转，技术设备升级降低能耗。

（2）针对长期制约公司能源指标优化的短板，加快推进效益明显的节能改造项目的实施进程，重点推进合同能源管理项目的实施。计划在年内推进实施二炼钢厂、初轧厂技术改造并配套循环水和余热利用项目，实现能效提升和资源综合利用。计划在年内推进实施AOD蒸汽余热利用项目，并实施余热蒸汽溴化锂合同能源管理项目。

五、现场管理方面 重点问题：现场管理各项要素、对象的可视化实施水平较低，现场管理的异常情况纠偏机制不完善。

主要原因：各单位6S管理水平参差不齐，部分单位存在物品摆放不科学，现场物品标识不齐全，现场仪表的可视化率不高；在现场出现异常情况时的信息传递、决策及时性、执行力等方面还有待增强，异常情况的纠偏机制尚有待完善。

诊断结论：现场管理水平尚有较大提升空间。提升目标：现场物品摆放整齐、规范，100%做到可视化；现场异常情况纠偏不超过2小时，异常情况得到100%处理。

配套措施：现场物品按定点、定量、定额“三定”原则摆放；现场物品全部得到合理标识；现场所有仪表实现可视化；建立高效的信息传递渠道；形成现场异常情况处理的快速决策机制；学习借鉴外部标杆企业的先进经验，持续深化6S管理工作，加大检查、监督、考核力度，持续提升现场管理水平。

时间节点：各项措施在2013年底以前落实，并取得实质性成效。

六、技术工艺管理方面

重点问题：工艺管理制度不完善，工艺管理水平有待加强。主要原因：

1、尽管公司工艺管理制度体系较健全，但管理内容上与集团公司要求仍有差距，主要是缺工艺评估与维护、工艺平台建设与维护方面的管理规定，规程仍是三规合一。二级单位（专业厂）在管理制度承接上存在漏项。

2、工艺技术管理机构虽然健全，但是人员配置与实际需求有差距，工艺技术人员特别是从事工艺技术管理和工艺技术应用研究的人员严重缺乏，技术力量与创新要求不匹配，技术人才队伍建设压力大。

3、专业技术人员继续培训和再培养力度不够，难以满足公司战略定位对技术人员技能素质的要求。

4、工艺制订、工艺评审严谨性有待加强。工艺制订过程中，部分参数应明确，编号应规范，如专业厂工艺规程有相应内容，应参照其工艺规程执行。工艺评审要充分考虑专业厂各工序实际能力，避免因修磨或探伤等造成废品无法正常交货的情况。

诊断结论：应通过健全工艺管理制度，强化工艺监督检查，提高工艺管理水平和效果。

配套措施：

1、全面清理相关工艺管理制度，及时修订与管理现状不相适应的管理制度，同时组织专业厂建立健全工艺管理制度体系。

2、改变工艺检查方式：将“每日车间抽查，技术创新部汇总”的抽查方式更改为“每日车间抽查，每月专业厂组织质计等部门开展工艺抽查，每季度技术部组织专业部门抽查”，对发现的问题，严格按规定实施奖罚。

3、扎实开展工艺维护，及时组织工艺评估。在工装条件、用户需求发生变化、产品质量出现趋势性问题、局部工艺进行重大调整等情况下，及时进行工艺适应性评估。

4、大力优化生产工艺。降低加热温度，减少加热时间，控制炉内气氛，减少烧损；减少加工废品的产生；优化锯切长度，实行齐尺锯切方案，减少切头尾损失。

5、持续优化工艺流程。进一步完善Cr不锈连铸坯扩大规格、4Cr10Si2Mo连铸代模铸、Cr8系列模具钢一火轧制、Cr12轧制开坯代锻造开坯、自产锭扩大轧制开坯组距等系列工艺试验，通过工艺优化，提高各规格品种成材率。

6、大力推动技改和新建项目的达产达效。重点推动锻造分公司精锻机达产达效，取代落后生产线，提高锻件产品综合成材率。

时间节点：以上各项措施在2013年底以前逐项推进。

三、整改方案跟踪回访计划

1、建立按月总结上报制度。各相关二级单位按月向各专业系统主管部门总结上报各项整改措施落实情况；各专业系统主管部门根据整改方案，按月总结上报进展情况。

11.集团公司的财务管理方案 篇十一

关键词:上市企业;公司治理;问题;治理方案

一、上市企业公司治理存在的问题

(一)股权结构不合理

在股份制改革的初期,国家急于扶持国有企业上市,又担心国有资产流失,更担心境外资本冲击国内资本市场,因而确定了国家必须在上市公司中保持控股甚至绝对控股的指导思想。所以中国上市公司股权结构具有四个特点:第一,流通股的比重非常低,绝大多数股份不能上市流通;第二,非流通股过于集中,导致一股独大;第三,流通股过于分散,机构投资者比重过小,第四,上市公司的最大股东通常为一家控股公司,而不是自然人。我国企业进行股份制改造的前提是公有制占主体,在股权方面表现为国有股、法人股持股比例高,这种过于集中的股权有利于所有者控制,从而保证其利益,但不利于经理层在更大范围内接受监督约束,易使中小股东的利益受损。[1]而我国《公司法》没有关于保护中小股东利益的规定,致使大股东可以很轻易地危害小股东的利益,如T猴王等上市公司的大股东利用他们对上市公司的控制地位,假借种种名义,甚至利用虚假财务报告,来占用上市公司的资金,将上市公司当作自己的“提款机”。

(二)董事会独立性不强,决策监督职能失灵

1.提名选聘机制不合理,导致独立董事缺乏独立性

“独立性”是独立董事制度的灵魂。我国引入独立董事制度是为了解决上市公司股权高度集中“内部人控制严重”等问题,但独立董事的提名程序就已经促使其独立性先天不足,[2]我国上市公司管理层基本为大股东所控制,因此独立董事的提名基本是由大股东包揽。

2.独立董事的薪酬设计有缺陷

独立董事也是现实的“经济人”要想充分发挥其作用,就不能回避相关的激励问题,在实际操作过程中决定独立董事待遇的人往往是公司董事会中握有实权的大股东和执行董事,所以独立董事们很容易在跟董事会和经理层的共事中建立起友谊,从而失去其客观性与公正性。

3.行权环境不完善,自身素质单一导致效用发挥有限

要想扮演好监督者的角色,就必须能够就公司的经营管理提出意见及建议。然而,现实是由于独立董事并不参与公司的日常管理,实际上很少了解公司的业务情况,他们所了解的信息大都来自现任经营管理层的介绍和相关记录,所获知的信息存在虚假、误导甚至歪曲的可能,容易造成独立董事由于信息获得的偏差而在损害中小股东却有利于经理层和大股东的公司决议上投赞成票。其次,独立董事个人素质相对单一,我国独立董事的来源,绝大部分来自高校,中介机构和各种非赢利性质的研究机构。再次,在实际运作中,独立董事绝大多数只是保证按时参加董事会,对公司真正的经营管理却没有用心了解,董事会上提出异议的情况不多。[3]据《上海证券报》披露:从2007年年报的862家沪市上市公司来看,共有26家公司的40位独立董事对相关事项提出异议,分别仅占沪市已披露年报上市公司总数的3.01%,以及独立董事总人数的1.05%。

(三)监事会有名无实,功能有限

1.监事会制度设计有缺陷。上市公司监事会根据1993年《公司法》的规定是法定的独立的监督机关,但没有重大问题的表决权,没有对董事的任免权,也没有实现其监督职能的充分条件。

2.监事会没有监督的原动力。

3.监事会履行职责的保障不到位。

4.上市公司激励约束机制不规范。中国上市公司普遍未能建立起高效的激励约束机制。在发达国家的市场经济国家,上市公司普遍实行经营者即时薪酬和长期薪酬相结合的激励制度。福布斯《商业周刊》在1991年针对美国365家最大的公众公司两名最高级经理薪酬情况进行了调查,这些公司CEO的薪酬在20世纪80年代增长了212%,分别是同期工人和工程师工资增长的4倍和3倍。按当年的工资率计算,分别相当于一名工人和工程师85年和45年的工资。中国上市公司由于普遍没有长期的薪酬激励计划,公司管理层持有的数额极小的股票在任职期内也不能出售,上市公司的股份变化与公司决策者和经营者在利益上无太大联系,因而这些决策者就很难有进行长期和有效决策进而实现“阳光下的利润”的积极性。在这种情况下,一些上市公司的决策者往往采取暗地里与庄家配合的办法,进行牺牲公司长远利益的大比例送股和转股,通过“跟庄”而获得“灰色”甚至“黑色”收入。

5.上市公司信息披露机制不健全。上市公司信息披露的公开性正确性完整性及时性和其影响的有效性,是衡量股票市场成熟程度的重要標志。纵观中国目前上市公司的信息披露状况,其情况却不甚令人满意。例如,中国上市公司信息披露的内容不规范,对大股东应披露的会计信息包含的具体内容,对公开披露信息的虚假性 严重误导性或重大遗漏方面,以及专业性中介机构公开披露文件的真实性 准确性 完整性都没有明确的界定,中国的会计制度和国际通行的会计惯例无论在公开揭示财务信息方面,还是在合并报表的处理方面都存在着相当大的差别。往往不尽一致,此外,信息披露缺乏有效性[4]。

6.上市公司审计制度不健全。会计审计是上市公司制度安排中的重要内容,对上市公司制度的正常运行与投资者操作具有重要的意义。上市公司财务数据信息是影响投资决策的重要依据,但各国股票市场上都存在着财务造假的现象。

7.外部监控机制不健全。在我国,以市场为基础的外部治理机制发育不全,主要表现在三个方面:第一,银行等作为债权人对公司实施的监控作用较小。第二,外部的公司控制权市场或者是并购市场对公司实施的监控作用也非常有限。第三经济市场对公司的监控作用也相当有限。

二、优化我国上市企业公司治理问题的对策

(一)优化股权结构,切实保障股东大会有效行使职责

治理公司结构必须调整,改变上市公司的股权结构。目前,我国上市公司股权结构不合理,国有股比重过高,股权集中,不利于投资主体多元化和形成多元化产权主体制衡机制,也不利于建立科学的法人治理结构,应设法打破这种公司股权模式。我国应继续实施股权多元化战略,优化股权结构实证研究表明,国家作为股东效率低,法人机构股东在公司治理中具有重要的作用,对公司业绩有显著的正面影响。根据剩余索取权与剩余控制权相配合的原则和资本雇佣劳动的观点,能够替代原来由国家政府部门承担的选举和监督上市公司经营者的责任的,只能是非国有的法人大股东。我们可以借鉴其他国家的经验,在我国可以适度地发展机构投资者,可以考虑逐步发展民营性质的机构投资者,实行QFII制度,引进更多的国家机构投资者,我国的企业就会向股权多元化,分散化发展。[5]

(二)健全董事会制度,完善董事会功能

1.科学的界定独立董事的职责。中国公司的治理结构是大陆法系国家的二元模式,在双层治理框架下引入独立董事制度时,应清晰的界定其监督职能的具体方法与监督的内容,独立董事和其他董事一样,依法享有决策权,但又区别于其他独立董事。

2.建立独立董事诚信档案和信息披露制度。为了加强对独立董事的指导和监督,可以建立起独立董事诚信档案与信息披露制度,一方面,由管理部门以及其他独立的中介机构联合设立独立董事人才库,建立独立董事的诚信档案库,对独立董事进行考核;另一方面要求独立董事进行强制信息披露,这样有助于提高市场透明度,保障中小股东的知情权,加强社会监督。

3.建立独立董事托管制度。长期来看,独立董事制度建设应着力培养和建设一支高素质的职业独立董事队伍,建立健全独立董事中介机构和自律组织,实现独立董事制度的法制化和规范化,但从近期看完善独立董事制度的有效方法是建立独立董事托管制度,即在证券监管部门的引导下,由上市公司在自愿平等和互利的基础上,委托行业协会或同业协会等非盈利,自律性的社团组织,对公司的独立董事进行集中统一和专业化管理。独立董事的自律性社团组织根据上市公司的委托,并按照有关法律法规的规定,对独立董事实行专业化管理。独立董事托管制度在一定程度上有助于提高独立董事的独立性,抑制其自利性,充分调动独立董事的积极性。

4.建立独立董事保险制度独立保险制度在一定程度上有助于促使独立董事发表公正独立的意见。中国独立董事不独立的一个重要原因是,如果发表和董事会不同的意见,下届董事会可能不在聘其为独立董事,从而失去一份可观的薪酬。为了弥补独立董事因正确履行职责而遭受的损失,保证独立董事的独立性,可以按照国外的实践建立上市公司独立董事保险制度,这样既便独立董事发表了与董事会不同的意见,因此去职,也可以通过保险专案组赔得到一定的补偿。

(三)强化我国上市公司监事会监督机制

1.设立独立监事制度。众所周知,我国上市公司的社会公众公司,关系到社会公共利益。因此,有必要借鉴日本和“外部约束“制度,在我国上市公司中引入独立监事制度,即在上市公司监事会中设立独立监事。独立监事其独立性可以保证其在履行监督职责时,不受或少受控股股东的影响,能够独立,公正地履行监督职责。独立监事应具备法定条件的律师和注册会计师等专业人员兼任,以便发挥对公司董事会和经营管理层的强有力地制衡作用。

2.强化监事会的独立性。上市公司监事会要真正发挥监督作用,就应当强化监事会的独立性。而不是一味跟在董事会后面开会,公告,承诺及声明,在监事会的监督程度上,将定期的监事会会议制度,定期财务审核制度,董事,经理的谈话制度,信息披露审核制度等日常的监督工作进一步具体化,作为上市公司监督工作制度来执行,使上市公司监事会的监督工作落到实处。

3.监事会的职权具体化。任何权利越是抽象就越虚幻。应将检查公司财务权扩张解释到检查,稽核,审计方面。明确监事会行使职权的形式;监事会可以随时要求董事经理向其提供财务报表,主动调查公司业务及财务状况;当董事实施经营范围以外的行为或其他违反法律公司章程的行为,有可能损害公司利益时,监事会或监事会或监束有权要求其停止。

4.建立监事会工作保障机构。上市公司监事会除独立地,经常性开展监督工作外,还应扩大职务监督权。为了保障上市公司监事会能正常开展工作,可在上市公司监事会中设执行监事,同时兼任监事会秘书。有条件的上市公司也可以设立监事会的辅助性工作机构,为上市公司监事会及其监事的工作发挥积极作用。[6]

(四)建立有效的激励与约束机制

鉴于我国目前上市公司的现状,建立健全约束机制的重点对象是公司的经营管理者,有效地约束机制包括:建立职工董事制度,充分发挥广大职工的积极性;完善包括政府在内的所有者与经营者之间的委托代理契约关系;规范上市公司治理结构和治理行为,强化董事会和监事会对经营者监督;通过科学,规范的公司治理结构,增强对经理人员的监督能力,提高监督质量。激励机制包括:确立以年薪制为主体的激励性报酬体制,以公司全年经营效益作为经营管理者获取报酬的依据;建立以股票期权为主的长期激励机制[6];通过适度合理的“在职消费“对经营管理者进行激励;注重发挥精神激励的作用,给予经营管理者以较高的荣誉,地位和待遇,激励经营管理者对公司尽职尽责,为实现股东利益尽心尽力。

(五)完善信息披露制度

1.制定和完善信息披露准则,规范上市公司信息披露行为。上市公司信息披露的制度建设应包括两个方面:其一,制定信息披露的准则,其二,制定信息披露的规则体系。纵观各国股票市场的发展,上市公司信息披露准则主要包括4条:(1)诚信准则,因为上市公司只有讲诚实,守信用,才能自觉地按照真实,准确,完整,及时的要求进行信息披露,消除造假行为。(2)持续准则,这是提高信息披露完整性和及时性的保证。(3)对称准则,对称准则的意义在于维护全体投资者的知情权,保护股票市场的公平性。(4)敏感准则。敏感准则意指上市公司除按照强制性规定披露信息量外,应主动,及时地披露所有可能对股东和其他利益相关者决策产生实质性影响的信息,防止出现重大遗漏,提高上市公司信息披露的透明度和完整性。

2.应尽快推行上市公司自愿,信息披露制度。当前主要成熟资本市场的信息披露监管部门普遍修订政策和规章。鼓励上市公司啬对核心竞争能力,前瞻性财务和非财务指标,公司治理效果等信息的披露信息的细化和深化,以提高强制披露信息。可信度和完整性,二是对强制披露信息的补充和扩展,以突出公司的“核心能力和竞争优势”为目标全方位,系统化披露信息,展示公司未来的盈利能力和成长潜力。

3.大力加强对上市公司信息披露的监管与违规行为的处罚。为规范上市公司信息披露行为,应加大监管和处罚力度,其中,关键在于综合运用法律行政,舆论等各种力量提高上市公司及相关主体。失信成本。

(六)健全审计制度

上市公司应同时设立审计委员会和内审机构,审计委员会应当直接对董事长负责,审计委员成员应具备良好的职业操守和专业胜任能力,审计委员会及其成员应当具备相当的独立性。内审机构对审计委员会负责,内审机构负责人由审计委员会主席指定。内审人员应当具备相应的从业资格,同时要拥有与工作职责相匹配的职业道德操守和专业胜任能力,内审机构不得置于财会机构的领导之下,内审机构依照法律规定和企业授权开展审计监督,对于在审计过程中发现的重大问题,可以直接向审计委员会或董事会报告。[7]在监控过程中,内部审计可以促进控制环境的建立,为改进控制制度提出建设性建议,为组织成功的达到所需要的内部控制水平服务。

(七)完善外部监控机制

建立健全完善的信息披露制度和信息传递制度是当务之急,要促使上市公司进行持续真实的信息披露,证券监管部门就必须加强对上市公司规范运作的监督,加大执法力度,除日常监督外,应加强巡回检查的力度,同时,证券法应当赋予证券监管部门一些特殊的职权。除此以外。法律体系应当有效地把监督权力分散到每一个股民身上,并把社会的公平标准付诸公司的行动上。[8]在公司的经营管理者掌握了较大的权力,股东大会的权力趋于淡化的情况下,强化监事会的各种监督职能显得尤为重要。

(八)上市公司退出机制创新与完善

在成熟市场经济国家中,上市公司退出机制是一项不可或缺的制度安排,有助于促使上市公司规范运行,重视股东权益,努力提高运营绩效。同时发挥上市公司制度运行过程中的优胜劣汰功能,提高其优化资源配置的能力。[8]因此,必须建立多层次资本市场体系,同时建立相应的退市风险赔偿机制,在条件成熟时可以考虑推出企业主动退市的制度安排。

(九)非正式制度安排的创新与完善

1.信用制度的建立与完善。在当前市场经济信用状况恶劣的情况下,需要以严格的制度来保证信用体系的良性运行,并引导社会建立起守信机制与诚信文化。[9]

2.法律意识的培育。市场经济是一种法制经济,作为高层次的企业组织模式,上市公司制度是以各种法律法规为支撑的。我国应逐步完善相关法律制度,在全社會培育法律文化,培育市场主体的法律意识,引导企业与公民自觉守法行为。

3.股東文化的培育。经过10余年的耳濡目染,国民对上市公司 股票市场的认识得以强化,但从根本上看,中国民众仍然尚未建立起一种股东文化。

4.职业经理文化的建立。从西方股票市场发达国家的实践来看,上市公司两权分离后,经营权归于上市公司经理,这种安排有赖于发达的经理人声誉,通过良好声誉来提升自身人力资本的价值。[10]因此,职业经理文化的培育,是保证上市公司信息披露规范化公司行为市场化等的重要保证,是一种支持和促进上市公司制度绩效提升的重要非正式规则。

三、结束语

综上所述,上市企业公司治理系统正逐步完善,上市公司的质量和发展水平也得到了提升。但是,我们仍存在一些问题,应不断吸取国内外的经验教训,不断创新并改变其治理机制以满足新的要求。相信我国上市企业公司治理会更加完善,在将来创造更多惊喜与辉煌!

参考文献:

[1]白玉杰.论我国上市公司治理结构存在的问题及对策[J].法制与经济,2008,(12).

[2]孙丽.我国上市公司信息披露现状分析及改进建议[J].财政监督,2008,(9).

[3]林乐芬.中国上市公司股权集中度研究[M].北京:经济管理出版社,2005.

[4]王之泉,陈浩然.浅谈我国上市公司独立董事声誉激励机制[J].山西财经,2008,(2).

[5]顾斌,周烨.我国上市公司股权激励实现效果的研究[J].会计研究,2007,(20).

[6]周森,扬燕.完善我国上市公司内部控制的对策思考[J].贵州商业,2008,(12).

[7]唐宗明,蒋位.中国上市公司独立董事制度的完善[J].今日南国.2008,(11).

[8]陈梦根.中国上市公司制度高效率研究[M].社会科学文献出版社,2006.

[9]Bertrand,M,Mehta,,P,and muuainathan,s,2002ferreting out tunneling;An application to Indiabusiness groups quarterly Journal of Economic,117,121-148.