学生会文体部绩效考核

2024-07-13

学生会文体部绩效考核（精选14篇）

1.学生会文体部绩效考核篇一

学生会绩效考核制度

一、总则绩效评估是一种正式的成员评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量成员在职务上的工作行为和工作成果。武夷学院学生会绩效考核制度，利用量化的方式，从各个方面对学生会全体成员进行评估，从而达到加强学生会沟通与提高内部建设水平的目的。在充分考虑可行性的基础上，把学生会优秀干部和干事评选与其绩效考核成绩直接挂钩，把个人与集体的目标紧密结合。第一条评估目的

为加强学生干部的思想建设和组织建设，使武夷学院学生会真正起到思想、工作、学习三方面的先锋模范带头作用，促使校学生会达到“三化”的标准，即：制度化、系统化、正规化，进一步加强学生干部意识，更好的接受广大同学的监督，发挥学生会“领头雁”的作用，同时为人事调动、干部任免提供可靠依据。第二条评估原则

（一）根据日常工作中观察到的具体事实做出真实的评价，客观反映各项工作中各参与人员的表现，定期向老师和主席团汇报。

（二）考核人员要求根据具体章程予以实施，严格遵循“公平、公正、公开、合理、科学、高效”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

（三）如有发现徇私舞弊者，相关人员可向老师或主席团反映，经查实后，坚决追究责任。第三条第四条建立考核小组考核小组派发考核表填写考核表，并于每个月最后一个星期五上交考核小组考核小组对上交的考核表进行汇总与分数核算，并进行归档保存学期末根据已上交的全部考核表，对考核者进行综合评分在第二学期初公布考核结果，并进行表扬或批评评估对象评估流程

武夷学院学生会全体成员。

第五条

评估实施

学生会成员绩效评估每个月进行一次。学生会绩效评估制度采取“3维”的考核方式，将上级，平级和自我评价相结合。

（一）（二）

（三）（四）上级考核平级考核自我考核监察部考核主要是由被考核者直接上级根据绩效考核制度对被考核者进行考核评主要是由被考核者同部门平级干部根据武夷学院学生会绩效考核制度对由被考核者根据绩效考核制度对自我进行考核评分。由主席团授权监察部成员对考核过程进行监督、审查并及时曝光违纪、分。涉及思想素质、日常工作以及日常生活方面。被考核者进行考核评分。

违规行为。第六条评估结果处理

考核小组根据已上交的考核表计算个人每个月的考核成绩，于第二学期初公布学期评估结果，并对优秀及较差的人员进行奖惩。评估结果与优秀学生干部评选相挂钩，

并作为人事调动的主要参考依据，考核表及结果将由办公室进行归档保存。

二、细则第七条评估标准

（一）1、2、3、（二）

1、计划报告

2、工作表现思想素质（15分）热爱学生会，对外树立和维护学生会形象处理好部门内部和部门之间的关系，维护学生会内部团结尽职尽责热心工作，不怕苦不怕累，积极反映问题提出意见建议日常工作（40分）（1）工作计划设想、工作总结的提交速度、正确性、适时性（1）具有高昂的工作意愿与热情，有进取心且工作勤奋（2）能严格要求自己，有较强的竞争意识，认真履行学

（2）在策划中提出可行的意见建议

2010-6-1 13:15 回复

KLZ 毕业

2楼

生会的各项规章制度

3、人际关系

4、责任心（1）有较强的团队合作精神，乐于帮助他人（1）能认真、负责地完成本职工作且能主动承担责任（2）能与其他部门成员保持良好的沟通和友好关系

（2）工作以学生会利益为重，考虑问题不局限于个人利益

5、工作效率（1）能准时、高效完成本职工作及上级交代的各项任务

6、值班情况（1）认真负责地完成值班应做的工作和各自部门的岗位工作（2）按时值班，不得无故迟到或早退，不得无故缺勤（办公室提供考勤记录）

（三）
131位粉丝

智育测评（20分）

心中的爱2007 智育测评由智育基础分与智育奖励分两部分组成，其中智育基础分15分，智育

奖励分5分

1、智育基础分按照校综合积分，智育测评的方法计算。例如：平均学分绩点为3.50，3.50对应为85分，再换算为百分制0.85 那么你的智育积分为：0.85 15=12.75（分）

2、智育奖励分(需提供加分证明)奖励项目及标准：（1）5分（2）1分

（四）会议出勤（10分）在校级以上学术、文娱、科技活动中获得一、二、三等奖分别加3、2、在校级学术、文娱、科技活动中获得一、二、三等奖分别加2、1、0.

1、缺席学生会全体会议每次扣2分

2、缺席部门会议每次扣1分

3、学生会全体会议请假每次扣1分

4、迟到、早退学生会全体会议扣1分

5、值班请假每次扣0.5分，迟到或早退每次扣1分，缺席每次2分。

（五）定

2、日常行为文明礼貌，乐于助人，与同学相处融洽，有一定的模范表率作用。

（六）自我评价（10分）日常生活（5分）

1、平时生活作风严谨，严于律己，勤俭诚信，自觉遵守学校有关的规

学生会所有成员每学期末上交一份工作总结，字数800字以上，同时给与自我评价分数，最终由考核小组核对给分。

（七）其他（10分）经学校团委老师、主席团批准，在特殊情况下对成员的表现予以加、减分

三、附则第八条评估人员应本着“公平、公正、

公开”的原则对每个参与评估者进行评估，评估结果将作为优秀学生干部，人事调动的重要依据第九条本制度由武夷学院学生会表决通过，报经学校团委老师批准后即日起正式实施第十条本制度最终解释权归武夷学院学生会所有

武夷学院学生会 2010年4月21日武夷学院学生会绩效考核评估表姓名：月日部门：职务：填表时间：年

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KLZ 毕业

3楼

考核项目

给分理由

赋分 15

得分

思想素质（15分）

日常
心中的爱2007 工 131位粉丝

作（40分）报告计划 5

工作表现人际关系责任心效率 5 值班情况 5

1、智育基础分： 15 智育测评（20分）

2、加分理由： 5 出勤（10分）

1、缺席学生会全体会议次数： 10 10 5 10

2、缺席部门会议

3、学生会全体会议请假

4、迟到或早退学生会全体会议次数：日常生活（5分）守学校有关的规定作用。3

次数：次数：次数：

5、值班请假每次扣0.5分，迟到或早退扣1分缺席每次扣2分

1、平时生活作风严谨，严于律己，勤俭诚信，自觉遵 2

2、日常行为文明礼貌，乐于助人，与同学相处融洽，有一定的模范表率自我评价（10分）

1、每学期的工作总结 10

其他

加、减分原因：

总分

2.学生会文体部绩效考核篇二

1.1 大学生“村官”

大学生“村官”是指通过政府选拔到农村 (含社区) 基层担任党支部书记、村委会主任助理或其他“两委”职务的具有大专以上学历的应届或往届大学毕业生。

大学生“村官”计划源于江苏省丰县“雏鹰工程”。1999年, 海南省推出大学生“村官”计划, 定安、临高、东方等市县先后组织招聘大学生“村官”。同年, 浙江省宁波市采用公开招考方式, 成为全国第一个推行 “一村一名大学生”计划的地区。2000年3月, 广州市天河区公开招聘52名大学生“村官”, 全国各地3000多名大学生前往求职。2002年河南省鹤壁市招聘205名大学生“村官”, 拉开了河南省大学生“村官”工程序幕。2004年, 河北省邢台市在试点工作的基础上, 决定每年选派1000名大学生到农村工作, 5年内实现全市5200个行政村都有大学生“村官”的目标。到2004年底, 全国启动大学生“村官”计划的省市区发展到10个, 主要分布在东、中部地区。2005年7月, 中央办公厅、国务院办公厅下发《关于引导和鼓励高校毕业生面向基层就业的意见》;2006年2月, 中央组织部、人事部、教育部等八部委下发通知, 联合组织开展高校毕业生到农村基层从事支教、支农、支医和扶贫工作。从2005年起, 北京、四川、江西、福建、青海、辽宁、贵州、陕西、山西、安徽、上海、吉林、湖南、甘肃、宁夏、内蒙古、云南等省市区先后启动大学生 “村官”计划。截至2008年2月底, 全国共有28个省市区启动大学生“村官”计划, 其中17个省市区启动了村村有大学生“村官”计划。 2008年3月, 中央组织部会同教育部、财政部、人力资源和社会保障部召开选聘高校毕业生到农村任职工作座谈会, 部署选聘高校毕业生到农村任职工作, 大学生“村官”工作进入一个全面的发展时期。自2008年3月全面启动选聘大学生到村任职工作以来, 共有130万多名高校毕业生自愿报名应聘, 各地共选聘15.9万名大学生“村官”, 加上2008年以前部分省区市自行选聘的, 目前共有20万名大学生“村官”在新农村建设一线干事创业。2010年4月29日, 中央组织部下发通知, 5年内选聘10万大学生村官增长为5年内选聘20万大学生村官, 2010年全国选聘3.6万名大学生村官。星星之火成了燎原之势, 大学生村官在社会主义新农村建设中发挥着巨大的作用。

1.2 大学生“村官”制度之现实困境

大学生“村官”制度作为一个新生事物, 由于制度不完善不成熟, 在实施中遇到了一些困境。第一、大学生“村官”身份不明确。到目前为止, 法律上没有给予大学生“村官”明确的身份, 大学生“村官”就像是一个出生了的婴儿但没有“身份证”。很多人都只能把大学生“村官”看作“上级特派员”、“不是公务员的公务员”等。角色模糊, 职责不明确。第二、大学生“村官”缺乏有效管理, 管理流于形式。大学生“村官”身份模糊, 名为“村官”但不在编制, 有些地区的大学生“村官”经常被上级借调, 管理主体模糊。没有像公务员那样形成完整的管理体系, 导致管理松散, 流于形式。第三、大学生“村官”教育培养缺乏实效性。大学生“村官”具有丰富的理论知识, 但缺乏社会实践经验。目前实施的大学生“村官”教育培训, 没有以大学生“村官”的实际需求为嵌入点, 缺乏针对性、实效性, 大学生“村官”难于把学习与社会实践相衔接。第四、缺乏有效激励机制。目前大学生“村官”没有客观明确的激励标准, 缺乏有效激励机制, 未能充分调动大学生“村官”的工作积极性和工作热情。第五、缺乏与大学生“村官”职业发展相适应的制度安排。大学生“村官”一般签订3年的聘任合同。由于制度缺乏连续性, 至于期满后的妥善安置问题, 没有形成有效的制度安排, 大学生“村官”不得不为自己未来的职业发展忧虑和操心, 未能全身心投入工作。

2 大学生“村官”绩效考核制度

大学生“村官”作为新农村建设过程中应运而生的“特殊”群体, 由于自身身份的不明确性, 角色的模糊性, 职责的不确定性等问题对大学生“村官”绩效考核带来了巨大的难度。基于对大学生“村官”制度实施过程中的困境及其自身特殊性的分析, 本人认为对大学生“村官”的绩效考核应该与大学生“村官”的管理、培训、激励及其自身职业发展联系起来, 形成具有连续性的完整的制度安排。

2.1 考核与管理紧密结合

缺乏对大学生“村官”的有效管理是目前大学生“村官”制度存在的突出问题。绩效考核过程能够为大学生“村官”的日常管理提供必不可少的信息反馈, 考核结果能够反映出日常管理中出现的漏洞。各级党委应该建立完善的大学生“村官”考核制度, 将大学生“村官”的日常行为表现纳入考核范围, 加强监督指导, 特别是要把纪律方面作为考核重点, 对违反日常管理规定的大学生“村官”给予相应惩罚, 形成有效的管理机制, 加强管理。

2.2 考核与培训紧密结合

大部分大学生“村官”刚走出校园, 血气方刚, 缺乏必要的基层农村事务处理经验。与大学截然不同的农村对他们来说是一个陌生的环境, 如何将满腔热情转化为实际行动, 积极开展基层农村事务工作对他们来说是一个难题。因此, 各级党委应该建立完善的考核体系, 通过对大学生“村官”的考核, 了解大学生“村官”的工作弱点和工作难点, 以考核结果反映出来的弱点和难点作为教育培训的嵌入点, 进行针对性的教育培训, 提高大学生“村官”教育培训的实效性。

2.3 考核与激励紧密结合

考评能够产生一定的心理效应, 起到激励作用。激励是将绩效考核结果应用于实际的关键环节。建立完善大学生“村官”考核制度, 通过考评, 为大学生“村官”激励提供一个客观公平的标准。凡是考核结果优秀的大学生“村官”, 应享受发展党员优先, 纳入后备干部优先, 推荐荣誉优先, 提拔任用优先的条件。这样对考核结果优秀的大学生“村官”来说由于受到肯定和奖励而受到鼓舞, 会继续朝着好的方向努力。考核结果不好的大学生“村官”会把自己与工作要求和先进分子进行比较, 鞭策自己尽心尽责, 在以后的工作中加以改进。

2.4 考核与大学生“村官”自身职业发展紧密结合

目前, 大学生“村官”实行3年聘任制。任期满后, 大学生“村官”面临着重新选择留任、考研、创业等职业发展问题。这是现行大学生“村官”制度未能有效解决的问题, 但却是大学生“村官”不得不考虑的现实问题。各级党委应该通过建立完善的考核制度, 对大学生进行全面考核, 能在“村官”岗位上干得好的大学生要给予留任或提拔, 让他们成为新农村建设的生力军, 继续推动社会主义新农村建设。对考核结果不达标的大学生“村官”, 要支持、鼓励他们创业、考研等, 并给予适当的政策照顾, 做好大学生的职业发展, 完善后善政策。通过考核, 将考核结果作为大学生“村官”制定职业发展规划的依据, 让大学生“村官”明确自身的职业发展方向, 让他们能够全身心投入工作。

3 360°绩效考核体系设计

360°绩效考核又称“全方位考核法”, 最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的, 是目前公务员、企业人员等普遍采用的绩效考核方法。本人认为对大学生“村官”的考核应该采用360°绩效考核方法, 并对此方法进行了探索。

3.1 以行为导向考核为主, 结果导向考核为辅

大学生“村官”是一种“特殊”群体, 主要处理基层农村事务, 具有公务员的性质。对他们的考核既要重视对绩效考核结果的结论性评价, 更要注重对日常工作行为的考核评价。绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上, 尽可能建立以行为和结果为导向的考评体系。虽然, 一般来说, 具有良好心理品质素质的人, 能带来较高绩效, 但大量事实证明, 能力、潜力只是一种可能性, 并非现实性, 一个优秀的大学生“村官”不仅在于他有多强的能力, 更重要的是看他是否能投身于实际工作中去勤奋学习, 积极向上, 努力工作。因此, 绩效考核必须不图虚名, 扎扎实实, 落倒实处, 一步一步去推行。加强对大学生“村官”日常工作行为的考核, 督促他们保持积极的工作态度, 一方面, 便于日常监督管理, 另一方面在村民中能够树立良好的大学生“村官”形象。但是也不是只注重日常过程考核, 也要注重考评结果, 要把考评与大学生“村官”管理、培训、激励及职业发展结合起来。

3.2 考核主体

上级考核。大学生“村官”的上级是乡 (镇) 、村两级党委, 他们对大学生“村官”承担着直接的领导管理与监督责任。对大学生“村官”是否完成了工作任务, 是否达到了预期的绩效目标等实际情况比较熟悉了解。而且在思想上也没有更多的顾忌能比较客观地进行考评。所以在大学生“村官”绩效考评中, 上级考评为主, 其考评分数应占60%-70%。

同级考评。同事与大学生“村官”共同工作, 密切联系, 相互协作, 相互配合, 他们比上级较清楚地了解大学生“村官”, 对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩比较了解, 但他们在参与考评时, 容易受人际关系的影响, 所以同级考评占一定的比例 (10%左右) , 但不应该太多。

村民考评。大学生“村官”直接与村民接触, 村民对其工作作风、工作方式、实际成果有比较深入的了解, 对其一言一行有亲身的感受, 而且有独特的观察视角, 但他们对大学生“村官”又容易心存顾忌, 致使考评结果缺乏客观公正性, 所以群众考评应占总评的10%左右。

自我考评。大学生“村官”对自己的绩效进行自我考评, 能充分调动他们的积极性。特别是对那些“实现自我”为目标的大学生“村官”更显得重要。但在绩效考评中, 由于受到个人的多种因素的影响, 使其有一定的局限性, 所以其评定结果应在总评中控制在10%左右。

外部人员考评。如农村小学教师等, 外部人员虽然能较客观公正的参与绩效考评, 但他们很可能不了解大学生“村官”的能力、行为和实际工作的情况, 使其考核结果的准确性和可靠性大打折扣。在实际考评中应当慎重考虑。

3.3 考核内容

对大学生“村官”的整个考核采用百分制计分方法, 结合其特性考核内容应该包括德、能、勤、纪四个方面, 德主要是思想道德、工作作风、工作态度等方面, 能主要是工作能力, 身体状况, 学习能力等方面。考核的结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级。

3.4 绩效沟通与反馈

绩效沟通是日常管理过程的沟通, 又叫绩效辅导。制定完360°绩效考核内容之后, 并不是万事大吉等着绩效的产生。上级要时常对大学生“村官”现场指导, 及时发现大学生“村官”在处理基层农村事务中存在的问题, 适时进行沟通和辅导, 为大学生“村官”提供改进工作的建议和帮助。等绩效考核结果出来以后, 并不意味着考评工作结束, 绩效考核的目标是要改进大学生“村官”的工作绩效, 促进他们成长。要根据大学生“村官”完成的日常任务、在岗工作表现情况、达到的工作效果及综合的绩效考核结果, 建立大学生“村官”的“工作政绩档案”, 并将相关内容反馈给大学生村官个人。如果不将考评结果反馈给大学生“村官”, 考评将失去其极为重要的激励、奖惩和培训的功能。

摘要：大学生“村官”制度是一项具有中国特色的、探索性的、战略性的制度安排。大学生“村官”的考核制度应该是大学生“村官”制度的一部分, 但目前缺乏科学有效的考核制度, 制约了对大学生“村官”的管理、培养、激励及其自身职业的发展。从大学生“村官”考核制度存在的问题出发, 试用360°绩效考核方法建立完善大学生“村官”考核体系, 促使大学生“村官”长效机制的建立和完善。

关键词：大学生“村官”,360°绩效考核,制度

参考文献

[1]蒋秋艳.“大学生村官”实施的现状问题和对策研究[J].现代商贸工业, 2010, (9) :139-140.

[2]李永生.刍论大学生村官与现实我国农村善治[J].理论学刊, 2010, (4) .

[3]谢力宁.大学生“村官”绩效考核制度研究[J].边疆经济与文化, 2009, (12) :43-45.

[4]大学生“村官”管理考核制度的实践与思考[EB/OL].

3.学生会文体部绩效考核篇三

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

4.学生会文体部绩效考核篇四

一、2月24日至2月28日，收集****物业发展有限公司简介、宣传图片等资料，了解该公司经营规模及项目建设现状

二、3月3日至3月7日与****物业发展有限公司人力资源负责人接洽联系，了解该公司组织架构与分工、现有员工数量及分配、岗位描述情况、现有绩效考核体系构成及运行情况

三、3月10日至3月14日

与****物业发展有限公司各部门相关人员讨论对该公司绩效考核体系运行的想法与感受，收集各自的思想与建议

四、3月17日至3月20日与****物业发展有限公司人力资源负责人讨论分析企业在制定及运行有效的绩效考核体系时应注意哪些问题，做出调查报告。

企业绩效考核的思考

内容提要：

通过对****物业发展有限公司绩效考核体系现状的调查，分析其绩效考核体系在实施运行中存在的问题，包括其在制度制定上与实际脱离以及实施中执行不力、监督不力，致使绩效考核未充分发挥其应有的作用。针对该公司的现状，结合该公司的经营目标，提出改进的建议。由此，得出体会：企业制定并运行绩效考核体系时应注意的问题。

附说明：

根据学校的要求及本专业课程大纲和本次“管理学科工商管理专业（本科）社会实践细则”的要求，按照学校的布置，我于2003年2月24日至3月20日在****物业发展有限公司，就该公司的人力资源管理中的绩效考核体系制定与运行情况做了社会调查，后经学校老师和指导老师的多次指导和反复修改，完成了此篇调查报告。通过这次社会调查让我更加清楚了过去所学《人力资源管理》中绩效考核管理的内容，并且体会到做好人力资源绩效考核的重要性，有效的、可行的绩效考核将对公司人员的工作积极性、主动性起到莫大的激励作用，并因此推动公司的发展。

——对****物业发展有限公司的调查

在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。而问题的集中点之一就是如何进行有效的绩效考核。日前，笔者对****物业发展有限公司的绩效考核进行了调查。

一、****物业发展有限公司绩效考核体系现状

****物业发展有限公司成立于2002年初，是一家由****技股份有限公司控股的民营企业，注册资金2000万元，主要经营房地产开发，现开发项目有**大学科技园示范园、南坪渝南佳苑、青杠别墅区、巴南佳和钰茂经典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（约50000万平方米）将于2003年3月底正式开盘销售，其余项目皆处于开发阶段。公司现有机构设置为“六部三室”，共有人员70人，月工资总额达13万元。显而易见，公司目前的经营现状是以投资开发为主，效益回收为辅，人力资源成本高，使得公司在资金运作上将承担较大的压力。公司针对以上情况，从2002年9月起实施了一系列的制度订立、规范管理的改革，希望通过有效的、可行的规定和考核促进公司成本控制、效益创造等的改善，鼓励先进，淘汰懒惰，使公司运作进入一个良好的循环。

公司现行的绩效考核体系分为三部分。一部分是针对公司高级管理层，即公司分管副总。公司执行董事长在年初与每一个分管副总签订《目标责任书》，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标，到年底一次性考核兑现，完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。第二部分则是“一事一考核”，即针对临时突发的须限时保质保量完成的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，做到则奖励，未做到则处罚。第三部分则是针对基层员工，采取月考核制。公司针对每类工种，制定出考核明细表，要素包括“德、能、勤、绩”，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。

二、****物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题

公司制定以上一系列的绩效考核制度，目的是为了通过对管理人员和普通员工的考核，使工资奖金与绩效挂钩，以此激发员工，改善工作业绩。但在实际操作过程中，却存在着种种问题：

（一）考核两极化

公司制定的绩效考核体系包含了对高级管理层和基层员工，但却遗漏了中层管理干部，即部门经理与主管。中层管理干部仅作为绩效考核的执行者，却不是被考评对象。而绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可，它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。中层管理干部从绩效考核体系中脱离出来，使得其工作缺乏监督控制与激励，造成中层管理干部积极性受抑，惰性增长，且易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响公司运作的连环性，继而影响到公司的发展。

（二）公正性较差

5.学生会文体部绩效考核篇五

结精选范文

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为加强机关行政效能建设，改善机关作风，提高公务人员的用心性、主动性和创造性，提高办事效率和行政管理水平，根据《中华人民共和国公务员法》、中组部、人事部《公务员考核规定(试行)》

(中组发2号)和《新平县机关工作人员绩效考核办法(试行)》(新发24号)文件精神，**乡结合实际，全面组织实施绩效考核工作，并取得了明显成效，现将一季度以来绩效考核工作总结如下：

一、开展绩效考核的基本状况

(一)开展前期调研

为确保绩效考核工作的顺利实施，20xx年8月至11月，乡党委、政府组织相关人员深入站所、村组开展调研，就考核对象、考核资料、考核方式方法进行详细调查了解，透过调研，为制定方案打下坚实的基础。(二)成立领导小组

为加强绩效考核工作的组织领导，20xx年11月底，乡党委、政府成立了以党委书记任组长，乡长和党务副书记任副组长，涉及的站所长、纪检专干、工会主席、一般职工代表为成员的领导小组，并设立领导小组办公室在乡组织办，明确乡组织人事专干全权负责处理绩效考核工作的日常事务，确保了绩效考核工作的顺利推进。

(三)制定考核方案

在认真调研的基础上，乡党委、政府明确岗位分配和岗位职责，细化岗位指标，20xx年12月10日及时召开动员大会，全面部署绩效改革目的、好处和改革对象、改革资料。

20xx年12月15日制定了《**乡绩效改革实施方案》(讨论稿)，12月15日至20日，透过召开群众会、职工大会、党政班子会、党委会等形式，充分征求意见和推荐，认真借鉴和采纳群众和职工所提的意见和推荐，最后经全体干部职工三分之二以上人员同意后，自2016年1月1日起实施。

(四)全面组织实施

20xx年1月起，乡党委、政府按照职工透过的《**乡绩效考核方案》，首先明确岗位及岗位职责，由职工自愿报名、组织考察、群众评议的方式来决定各自的岗位，当同一岗位出现3人以上来报名，采取竞争上岗位，对没有人报名的岗位由组织研究决定，对个别的岗

位实现轮岗交流任职，全乡16个股级岗位全部调整充实了人员，做到人人有岗位、人人有职责。

二、20xx年一季度绩效考核工资分配状况

20xx年4月1日至5日，乡领导小组对照实施方案逐人逐条进行了检查考核，并按照考核分值计算出个人的一季度绩效工资，透过公示后报县财政局发放绩效工资，一季度共兑现绩效工资xx元，平均人均兑现xx元，最高绩效工资xx元，最低xx元，绩效工资差距不大，主要原因是一季度很多指标的数据难于计算，扣分和加分难度都很大。

三、绩效考核中存在的问题和不足

一是考核指标难于细化量化，个性是工青妇等群团组织

二是我乡在职大部分职工年龄大、文化偏低，加之空编较多，现有的人员满足不了岗位的职责要求;

三是部分职工对用扣他本人津贴来考核有意见。

四、下一步工作打算和意见推荐

一是完善绩效考核工作日常监督检查;

二是全面细化、量化指标，根据指标定分值、定工资;

三是加强痕迹管理。

推荐：一是县直部门对应乡镇的站所或业务人员，出台相关的考核资料，由乡镇直接来执行考核;二是县委、县人民政府能拿出必须的考核奖励资金，加大奖励的力度。

绩效考核工作总结精选范文5篇之四

时光荏苒，20XX年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，透过总结能够全面地对自我的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，带给参考和保障。因此，我做出如下总结。

一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成状况。过去的一年，绩

效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家用心参与，共同进步。

2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作资料考核全面展开并取得了必须的成效，调动了员工的工作用心性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。

3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。

1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实状况相矛盾的不合

6.提升绩效考核的绩效篇六

提升绩效考核的绩效绩效管理是企业经营管理的核心之一，所以绩效考核几乎是每个企业与生俱有的，因为管理者都了解赏罚分明的道理。不过是线条粗细之分，感性和理性评价之分，土办法和洋理论之分。不少先进管理工具也应时而生，如目标管理（MBO）、关键绩效指标考核（KPI）、360度考核、平衡计分卡（BSC）等，可谓仁者见仁，有些企业甚至经过多次外脑咨询会诊，以至于有人觉得绩效考核的工具、方法无非是管理者搞的花样文章、形式主义，产生抵触。笔者认为在肯定企业绩效考核普遍需求的同时，也要认清传统考核机制难以见效的原因以及建立科学的绩效管理的重要，从而提升绩效考核的绩效。

传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”

考核内容易变。考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营环境的变化，给设定上层目标带来偏差。差之毫厘，谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。

考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限；三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。

难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核成本急剧增大。

平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。

此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。

为何难以改变？

不愿做。

没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字——“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。

害怕做。

1、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。

2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。

3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。

不会做

虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一

团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。

如何对策

了解自身环境背景

生产力要跟生产关系适合才能达到当期的最大绩效，所以在企业知晓考核的重要性以后，还要根据自身的情况，比如企业的行业特点及盈利情况，企业管理水平，企业文化，员工素质等，来确定一下绩效管理的基调。防止盲目借助外脑，得到千篇一律的药方。

系统化解决问题。单纯从加强考核入手是头痛医头的做法，对效率的促进作用是有限的，往往会半途而废。围绕经营目标进行目标管理，以绩效考核作为尺度衡量，以薪酬管理进行激励，可以形成一个小的闭环的管理体系。当然还可以拓展到员工异动管理、培训与员工职业生涯管理的应用等方面。在这个小体系中还需要用工作分析来打基础，有些会设计到组织结构梳理，岗位重新配置、职责合理安排等。

高层管理人员重视。改革需要推动力，没有公司高层的认可和推动，实施必然不成功。还需要高层管理人员身体力行、言传身教、以身作则，引导舆论宣传的方向，切忌叶公好龙，虎头蛇尾。

实施方案科学合理。注重实事求是。深入调查研究，结合实际情况，对症下药。一是注重机制建设，充分认可个人利益、局部利益，只有提高了个人和局部利益才能提高其绩效，从而全局利益才能提升。二是要具备很强的可操作性。方案设计严谨求实，充分考虑到企业内外的人文和经济环境，系统内部强调高效闭环，整体注重开放和延展性。

实施阶段循序渐进。做好充分准备，安排实施计划，拟定问题预案，做好宣传引导，教育培训。态度诚恳，加强沟通，因势利导地调动大多数人的积极性，使方案既有推动力，又有拉动力，借鉴“温水煮青蛙”和“让猫吃辣椒”的方法。防止因冒进而功亏一篑。

实施中的维护和修正。实施过程中必然会出现一些问题，需要及时灵活处理，分析问题的反馈信息。一些是客观因素造成的，正常出现的，须解释问题的由来，传授解决的方法，一些是由于方案不完善造成的，须对方案进行修正。切不可因噎废食，求全责备。

7.从绩效考核到绩效管理篇七

记得刚到单位不久, 曾经有一个同事问我:我们部门怎么没有绩效啊?我听后很愕然, 怎么会没有绩效呢。绩效, 顾名思义, 就是成绩和效果, 只要部门有工作, 肯定就有成绩和效果, 只不过是完成的好与不好的区别而已, 绝对不是有和没有的区别。后来和项目组的同事聊起此事, 方才得知, 大家都把绩效奖金简称为绩效了。

后来随着对单位的深入了解, 觉得不仅仅是简称这么简单, 其中反映了一个更为深刻的问题, 就是对绩效考核的认识, 已经走进了一个误区。这个误区就是:一般员工看绩效, 往往看到的是绩效奖金, 认为公司搞绩效考核就是不想给大家发奖金;而管理人员看绩效, 看到的则是考核结果, 忽视了过程中的绩效管理和事后的纠偏, 仅仅想通过简单的绩效考核和奖金发放来替代日常的管理。也就是说, 管理人员、一般员工仅仅看到绩效考核的一个方面, 而忽视了绩效考核的其他方面。

其实, 不仅仅在我们单位, 在国内很多推行绩效考核的企业中, 由于没有充分认识绩效考核、绩效管理的真实意义, 不知道通过绩效考核要解决什么, 绩效考核工作要达到什么目的, 在绩效考核的过程中, 考核标准的设计不尽科学合理、绩效制度不够健全、管理人员缺少绩效考核和绩效管理的知识和技巧, 因此很多企业在推行绩效考核的过程中出现很多问题, 导致绩效考核、绩效管理推行不畅, 最后不了了之;甚至出现推行后的结果比不实施考核还要糟。

第一、到底什么是绩效考核呢?什么是绩效管理呢?

绩效考核, 是指企业对员工在工作过程中表现出来的业绩, 工作的数量、质量和社会效益以及工作能力、工作态度 (含品德) 进行公正、客观的评价, 并通过评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。

绩效管理, 是指企业为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核、绩效反馈面谈、绩效奖金发放、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理的目的是确认员工的工作成就, 改进员工的工作方式, 以提高工作效率和经营效益, 持续提升组织和个人的绩效。

绩效管理不仅仅是绩效考核, 而是从管理人员对员工的目标制订和任务分配就已经开始, 这是整个绩效管理的关键环节, 关系到每个绩效循环的成败, 这个也是绩效管理和绩效考核最大的不同。管理人员作为组织目标分解、员工任务分配的策划者, 应转变过去的裁判角色, 成为绩效管理的主体, 成为绩效完成、绩效提升的带头人。

然而在现实中, 不少管理人员在与员工绩效面谈的过程中, 总处于尴尬状态, 因为员工有时提出绩效不佳的理由, 是客观存在的系统问题, 其本人无法解决。另外有些问题往往是由于管理人员的分配任务所造成的。但有些管理人员为了考核而考核, 实行怀柔政策, 让员工接受处罚结果, 许愿有机会弥补, 但兑现无期, 从而在员工心里失去了威信;或者以高压手段, 强迫员工接受处罚结果, 从而留下了后遗症, 这些都会造成员工“身在曹营心在汉”的心态, 他们一旦有机会, 便会另投明主。

如何解决这些问题呢?这需要管理人员树立起对绩效管理的责任意识。当员工业绩不佳的时候, 管理人员就首先考虑自我反省, 是否因为自己在目标计划和任务分配上脱离了实际情况, 从而造成员工的任务没完成, 而不是急于去埋怨员工或者简单的处罚员工。

因此, 从绩效管理运行的过程来看, 目前各级管理人员还普遍存在绩效考核的层面上, 仅仅是对工作进行的一个评价, 而工作中的绩效计划的制定、绩效辅导实施、绩效反馈面谈和绩效目标的提升等其他方面还没有认真的开展, 因此, 要实现从绩效考核到绩效管理的转变。

第二、怎样才能实现从绩效考核到绩效管理的转变呢?

从绩效考核到绩效管理的转变, 必须做到以下三点:

1、树立事前控制的责任意识——制定、分解目标和任务分配

管理人员必须完成“绩效管理以事前控制为中心”的思想转变, 树立事前控制的责任意识。要先想到员工是在自己的领导下, 才未完成任务的, 先反省自身, 再去帮助员工改善绩效, 只有这样才能建立良好的绩效管理基础。

怎样完成这种转变呢?

那就是在工作上, 管理人员要为下属制定目标, 并进行目标分解和任务分配。目标一般分为两种:一是结果目标:指做什么, 要达到什么结果, 结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等;二是行为目标:指怎样做。确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做, 才能更好地实现要达成的目标。

在确定合适的目标计划后, 还要组织员工进行讨论, 推动员工对目标达到一致认同, 并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标, 共同树立具有挑战性又可实现的目标, 管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提, 同时也是有效辅导的基础。

2、树立事中控制的服务意识——提供对员工绩效实现过程的服务支持

在企业中, “服务意识”更多的体现于对客户的服务, 其实我们在绩效管理的过程控制中, 更需要管理人员树立起对员工绩效实现过程的服务意识, 在绩效管理过程中, 员工就是你的客户, 只有让你的客户满意, 给他们提供必要的支持, 才能保证你所领导团队目标的实现。

对员工的支持包括硬件支持和软件支持。硬件支持主要是给员工提供如环境、设备等物质资源方面的支持, 软件支持主要体现在对员工工作的授权、工作方法的选择和所给予员工的培训、指导等。作为管理人员, 不仅有分配任务的权力, 更有培训指导员工的义务。当前对员工绩效实现过程的指导和培训, 不但保证了短期目标的实现, 而且为将来实现更高的目标撒下了收获的种子, 这也是领导团队成长的重要过程。如果你的员工在你的指导下成长的更快, 这也是你对他们的最好激励方案, 比来自物质方面的奖励会更有效。

3、树立事后控制的偏差分析意识——对绩效结果的纠偏分析和对员工的奖惩激励

在绩效结果的事后分析阶段, 许多管理人员把重点放在对员工的奖罚上, 我们在考虑奖罚员工的同时, 更注重绩效的偏差分析。在每一个绩效周期结束的时候, 管理人员要及时、主动的和员工沟通, 反馈绩效管理的整体效果, 并进行适时的鼓励, 在强调业绩的同时, 与员工共同讨论如何改进绩效, 把过去的不足转化成未来工作的宝贵经验。

绩效管理是一个循序渐进的过程, 不是一蹴而就的, 每一次业绩的肯定, 都是对员工莫大的鼓舞;每一次的绩效偏差分析都为下一次的目标制订和任务计划提供了有效的依据, 也是指引我们绩效提升的方向。因此, 就需要我们在绩效管理工作中踏踏实实的做好每一个环节, 而不可轻此薄彼。

总结

为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路, 也是每一个管理人员必须具备的管理意识, 通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来, 使绩效考核科学化、绩效制度合理化, 使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。

摘要：绩效考核是目前大多企业推行的一种管理方式, 但是, 由于对绩效概念理解存在着误区, 同时也没有充分认识绩效考核、绩效管理的真实意义, 往往使得企业在推行绩效考核的过程中存在很多问题, 达不到预想的效果。本文从绩效考核、绩效管理的概念出发, 阐述了绩效考核和绩效管理的真正含义, 重点阐述了如何通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析实现从绩效考核到绩效管理的转变。

关键词：绩效考核,绩效管理,绩效计划,偏差分析

参考文献

[1]、理查德.威廉姆斯著.赵正斌等译.业绩管理.大连:东北财经大学出版社, 1999年

[2]、张建国.绩效体系设计.北京:北京工业大学出版社, 2003年

[3]、藤毅轩.现代企业人力资源解决方案.北京:中国物资出版社, 2003年

[4]、饶征.以KPI的绩效管理.北京:中国人民大学出版社, 2003年

8.考核量表决定绩效考核成败篇八

我们知道，绩效考核过程由绩效计划、绩效执行与辅导、绩效考核评价和绩效结果反馈四个重要环节组成。第一个环节绩效计划。必须明确考核主体、考核客体、考核指标、指标权重与目标值这五大因素，而这些因素最终通过考核量表反映出来。一般来说，考核主体是此岗位的上级，考核指标分为定性指标与定量指标，这些指标主要来自与此岗位相关的流程与岗位职责，指标数量不宜超过八个，权重设置要反映指标的重要性。这些任务完成之后，考核人和被考核人签字确认，考核人要对这些指标设置再次审核，被考核人要对上级要求的目标理解到位，这个动作必不可少。

第二个环节，绩效执行与辅导。在此阶段，绩效考核对象执行绩效计划，考核主体随时进行观察、记录，并提供必要的服务、指导和建议，协助达成绩效目标。此过程在考核量表中以“信息来源或事例”的形式体现出来，很多企业往往在这个环节执行不到位，比如考核对象隐藏问题、考核主体对信息不了解、考核主体对出现的问题没有及时进行指导或不会指导、考核主体没有养成记录的习惯等等。如何开展执行与辅导呢？在这里，我们推荐两个办法：第一，建立工作计划制度，每星期进行工作汇报；第二，考核主体可以对考核周期中重要事项采用派遣《工作任务单》的形式，通过《工作任务单》完成情况来了解考核对象的工作质量。只有做好这些工作，才会让绩效考核评价有充分的依据。

第三个环节，绩效考核评价。如果在前面两个阶段工作不到位，绩效考核评价难免主观片面。考核人在评价时，要对各种指标逐一评价，定量指标需要从相关数据提供部门提取数据，经过计算得出定量指标的分数，定性指标要参考工作任务单、工作汇报、重要事例等资料进行评估，确定等级分。在这里，定性指标的得分是评价出来的，因此企业要对定性指标做出等级规定，否则失去了标准。

第四个环节，绩效反馈。考核主体就评估的结果与考核对象进行沟通，发现不足，并就改进意见达成共识，直至形成改进计划，落实改进措施。我们经常说，绩效考核走形式，起不到真正提升绩效的目的，这与绩效反馈环节息息相关。在这个阶段，考核人和被考核人首先要对绩效结果进行沟通，在考核结果栏签字确认；在确认后，考核人要对完成情况进行总结，提炼出成功经验和失败教训；有了这些资料后召开绩效会议，考核人将好的经验推广，同时落实改进措施。这样，才能让绩效考核发挥提升绩效的作用。

以上四个环节，与考核量表紧密相关，所以说，考核量表决定绩效考核的成败。

9.绩效考核，考核过程还是结果篇九

但是我们仔细想想，没有过程怎么会有结果，我们其实每个人不是都活在过程中吗?有精彩的过程不一定有好结果，这正应了马云的那句话;没有精彩的过程一定没有好结果。所以，过程真的很重要，

在做绩效考核的时候，很多人在争论，到底是考核过程还是考核结果，这是不能一概而论的。过程的关键控制点一定要考核，否则就不会有精彩的结果。曾经给山东的一家企业做咨询项目。发现他们对产品的质量控制，只考核结果。只对结果进行质量检测，中间的生产环节都没有理会，最终的产品合格率总是不能达到客户的要求，最终总得降价处理。很显然，质量绝对不是检查出来的，而是生产出来的。产品生产过程中如何进行质量监控，一个非常有用的指标就是“一次合格率”，在关键生产工序上进行这个指标的考核。这个指标的意义就是让员工第一次就把事情做好，如果这个指标很低的话，企业必然得返工或者形成中间产品的废品，会造成极大的浪费。所以，很多情况下，控制了过程就等于控制了结果。

1、过程好，结果可能好

2、过程不好，结果一定不会好

3、过程和结果同样重要

10.机关日常考核和绩效考核办法篇十

为进一步加强机关作风建设，规范管理，提升服务，根据公务员绩效考核的有关规定，特制定本考核办法。

一、考核对象

市委办公室全体在职在岗干部职工。

二、组织机构

办公室成立绩效考核工作领导小组，由办公室主任任组长，办公室副主任任副组长，下设绩效考核工作领导小组办公室（简称考核办），分管副主任兼任考核办主任，各科室负责人、办公室纪检员及陈艺为考核办成员，考核办负责对科室及干部职工进行考核。

三、考核内容与方式

绩效考核分为月度考核、季度考核和考核。

（一）月度考核

月度考核包括考勤、考纪、考事三个方面，主要以日常考核的形式进行；每月个人基数分为100分，月度考核结果作为季度考核的重要依据。

1、考核内容：

（1）考勤。上班迟到、早退或离岗，扣2分；迟到、早退或离岗超过1小时，计旷工半天，扣5分（特殊情况由科室长适当调整，例如由科室安排的加班超过晚上12点后或值晚班的，第二天上班允许推迟2小时等情况）；旷工（含去向不明或无正

当理由逾期不归）一天，扣10分，一年中旷工达15天以上，年终考核定为不称职；会议、学习或集体活动迟到，扣2分，无故缺席，扣10分（无特殊原因不准请假，临时请假以缺席处理）；值班室和机要局的日常24小时值班和节假日值班，出现缺勤或值晚班不住机关（因特殊情况需对换值班人员的，需经秘书科负责人同意），按旷工处理，扣10分，同时扣发值班补助。

（2）考纪。上班时间上网聊天、打牌、看碟、玩游戏等，扣5分；不履行工作职责，服务意识差，工作态度粗暴，造成不良影响，扣10分；利用工作之便索、拿、卡、要，扣10—30分，情节严重的报送纪委查处；严重违纪及违法行为，扣30—50分，并依法依规从严处理。违纪违法和廉政情况由纪检员负责登记核实。

（3）考事。工作责任心不强，未按时如质完成工作任务，扣5分；工作出现失误，导致本办形象受损或受到领导批评，扣10分；上级或本办要求报送的各种报表、计划、总结等资料，逾期一天，扣2分；每出现1处错、漏、少现象，扣2分；未达到基本标准要求，扣5分；被上级或本办通报批评，扣10分；对市委和本办的中心工作，无正当理由不接受任务，扣10分；未按时完成，扣5分。中心工作有专项考核的，按专项考核办法执行。对领导交办的临时性工作，拒不承担或敷衍应付，扣10分；未如期如质完成，扣5分。办公室桌面、窗台保持清洁无尘，地面干净整洁。书籍、报纸、资料堆放整齐，卫生检查

分好、一般、较差3个等次予以登记，被定为较差等次，扣3分。

2、考核实施：

（1）科室考核。科室长将工作任务分解到月，将月度工作书面交办到科室人员，对其完成情况进行评价计分，并对科室人员日常出勤及内务进行检查登记。

（2）随机抽查。考核办成员（随机抽2—3人）每周不定期对全体干部职工日常考勤情况和上班纪律进行抽查2—3次，抽查时不在岗，局、办、科室长不能说明该同志去向，按离岗处理。每次抽查情况报局、办、科室长签字认可，并于次月5个工作日内对上月情况汇总并进行通报。

（3）综合汇总。会议、学习、集体活动出勤情况由行政事务科负责登记。局、办、科室负责人的出勤情况由考核办考勤人员负责登记，报各分管副主任进行核实。办公室副主任的出勤情况由行政事务科负责人及秘书科长负责登记，报办公室主任核实。干部职工本职工作完成情况每月由目标管理考核工作领导小组办公室对照各局、办、科室年初确定的工作目标任务和月工作计划安排进行考核。办公室班子成员的本职工作由办公室主任进行评议考核；科室负责人的本职工作由各分管副主任进行初考；科员的本职工作由科室负责人进行初考，初考须按工作任务完成情况和出勤情况考核。中心工作由考核办进行考核。临时工作由交办领导和考核领导小组办公室考核。

上述考核结果由各科室负责人、分管副主任签字汇总后于

次月5个工作日内将考核表交至行政事务科，由考核领导小组进行复核，考核办主任签字后送考核领导小组组长审签确定。

考核工作必须认真及时，客观公正，如出现复核与初考情况不符，考核领导小组可认定初考责任人工作失职，扣责任人5分，并通报批评。考核表迟交，扣责任人2分。

（二）季度考核

季度考核重在考事，由考核办主要负责核查。季度内三个月的累计得分减去该季度考核办确认需要扣除的分值，即为季度个人考核得分。

1、考核内容

季度考核内容为季度年工作要点任务，交办工作完成情况参加学习、中心工作、机关集体活动、内务等情况。

干部职工在本季工作中有特殊贡献或有突出表现的，由主任会议确定加分项目和分值。季度红旗科室副科室长各加5分，科员各加3分；季度先进个人加10分。季度重点工作任务由于科室原因未完成，或制度执行不到位的，科室长每项扣10分。

2、考核实施

（1）综合检查。考核办抽调部分科室副职组成季度集中考核组，在季度末对各科室进行考核检查。

（2）述职测评。组织季度考核述职测评大会，由科室负责人进行科室工作完成情况述职，由全体干部职工对各科室季度工作情况进行测评。

（3）会议研究。述职测评完成后，召开主任会议，对集中

考核评分情况进行研究，讨论确定3个季度先进科室和12个季度先进个人。优秀科室长原则上直接评定为该季度先进个人，其他季度先进个人由科室推荐，主任会确定。

（4）通报讲评。主任会议后，召开全办会议，通报考核结果，并由主要领导进行工作讲评。

（三）考核

1、考核内容

考核内容为履行职责和工作目标完成情况，年终考学情况和形象建设情况。

年终考核总分由四个季度考核得分，加上年终考学得分和形象建设得分构成。在年终考评会上进行民主测评，测评得分即为个人形象得分。年终考学得分和形象建设得分均采用百分制计算。办公室副主任考核得分为分管科室工作人员得分的平均值。年终考核得分作为发放年终绩效考核奖的依据。

年终对下列情况实行加分奖励：工作突出，获得国家级、省级、地市级综合奖励，或者在国家级、省级、地市级经验交流会上作典型发言或经验介绍的，分别奖励责任科室每人10分、8分、5分；属单项奖的，分别奖励该项工作具体负责人10分、8分、5分。在上级党委办公厅对应业务部门工作交流刊物上发表调研文章的，国家级、省级、地市级的，每篇分别加15分、10分、5分，信息稿件减半加分。

2、考核实施

年终考核结合第四季度考核，参照季度考核的基本程序增

加理论考核环节进行，另述职测评环节增加干部个人述职和对干部个人的测评。

四、结果运用

1、奖季度考核得分和年终考核得分分别作为依据，结合岗位赋值系数，计发季度和年终绩效考核奖。

2、考核得分作为公务员考核、评先评优和晋级晋升的重要依据。月考核全年累计4次60分以下，年终考核初步定为不称职，月考核得分全年累计4次75分以下，年终考核为基本称职。考核得分1200分以下者，待岗3个月，待岗期间只发给基本工资；连续两年考核得分1200分以下者，视为不能胜任本职工作，根据公务员考核有关办法予以调离或辞退。

3、出现下列情况之一，取消评先资格，并确定为基本称职或不称职：在廉洁自律方面，违法乱纪，造成重大损失和不良影响的；在维稳和防汛特护期间，因工作失误造成重大责任事故，影响恶劣的；在业务工作方面，出现重大失误，或因工作延误造成重大影响和损失的；在计划生育方面，违反计划生育有关规定的。

4、本办法自印发之日起实施。

11.绩效考核何时落地？篇十一

一直以来，业绩管理中的评估问题始终是管理领域的热点话题。正如绩效管理专家柳春鸣所说：“在中国，‘人治’与‘法治’的经典辩题更使‘评估’带着转变管理观念，建立现代企业管理制度的意味粉墨登场，成为我们本土企业人力资源管理变革的首要议题之一。从‘德、能、勤、績’到‘关键业绩指标(KPI)’再到‘平衡计分卡(BSC)’，无论业绩管理的世界潮流是在靠近还是远离评估，而我们则执著地把‘评估’奉为其根本。”可是，实际情况并非尽如人意，“评估”似乎并未给我们的管理者做出投桃报李的回应。

惠普转做绩效管理

绩效这个永恒的话题时下又显露出诸多新意，最让我们感到惊奇的就是一直以家族文化自诩的惠普也转向绩效管理，在这个转型中正遭受着绩效之痛。

一位惠普的创始人这样总结惠普的精神：“惠普之道，归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。”与许多公司不同，惠普显然将员工视为自己人，而不是随时有机会就占公司便宜的雇员。公司没有作息表，也不进行考勤。职工可以从早上六点、七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可。这样每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间，惠普近十万员工的努力使惠普位居世界五百家最大工业公司前列，从而证明了休利特的信念：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。

随着惠普的壮大，当新的CEO卡莉来了之后，积极推动惠普变革，把绩效管理提上了重要位置。几年来，惠普公司完全变了模样。一改几乎一样的员工“业绩”评测标准，启用新的评测标准，现在，惠普公司内部评测的周期，也从过去以年为单位，改变为半年甚至一个季度了。比如全面客户体验模式的一个指标是这样做的：惠普请一个顾问公司，在每个国家调查大部分客户，询问客户对惠普公司的总体感觉，并从1分到10分选择打分。这是一种全面的评估，而不是分别评估销售、产品或者服务。这种全面评估的分数就作为评测惠普公司在每个国家的分公司和部门的一个标准。这样才能让员工去思考，不是只做好自己的一部分工作，只有把所有工作全面地做好，才能赢得认可。

然而，在“人情味”很浓的惠普，强化绩效考核的同时也就意味着“竞争和淘汰”，裁员和高层离职给员工带来了巨大压力。绩效评估本来是各级主管行使管理职责的重要工具，但在很多企业，它却成了一个棘手的问题，常常令主管为难、员工不安，人力资源部更是感到头疼。

A公司的“人性化”评估

A公司没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是“良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在饭桌上或打牌时进行！A公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得清清楚楚了。这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！

A公司的绩效评估制度存在以下问题：

1、考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同。考评成了走形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。

2、主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没能传达出公司的期望。

3、绩效评估没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个发放红包的手段。

12.考核文化对绩效考核的促进作用篇十二

“笼统地说, 文化是一种社会现象, 是人们长期创造形成的产物。同时又是一种历史现象, 是社会历史的积淀物。确切地说, 文化是指一个国家或民族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等”。如此看来, 具备不同文化层次、文化修养不同的人, 对“文化”概念的理解也会不甚相同。文化是一个人、一个集体、一个民族、一个国家的价值理念, 它无处不在, 有形无形地影响着这些个体和群体的实践活动, 文化与实践相互作用, 相互影响。

“考核文化”是指组织 (包括单位、部门) 在考核管理的过程中长期形成的沉淀物, 在不知不觉中渗透到组织的考核制度和考核管理之中, 可以相互促进、相互提高。文化与制度是相互关联、相辅相成的, 文化的演进与制度的变迁是同时存在的共同体, 制度不能孤立地脱离文化底蕴去制定, 文化对制度的管理提升起到促进和升华的作用。在制定考核方案时, 必须要考虑被考核主体的文化素养, 如果员工的思想理念和价值观还不匹配, 我们不能大刀阔斧地强化物资激励对管理的作用, 加大力度去奖勤罚懒。相反, 如果文化层次跟得上, 我们可以降低物资的激励, 加大精神激励的作用, 同时可以降低组织的管理成本。探究中国共产党在解放战争时期, 为什么“小米加步枪”可以取得胜利, 根源还是当时沉睡在水深火热的劳苦大众, 心中已经熊熊燃起了“解放全中国”的社会价值观, 简单地说, 也是当时的中国文化解放了全中国, 是中国文化软实力解救了中国的劳苦大众。

二、文化与绩效考核的交融及问题

在考核方式方法上, 我们往往与员工文化层面 (亦即价值观层面) 存在一些具体问题:

1.没有处理“好你好我好大家好”的关系

这个问题其实就是“大锅饭”现象。我们在制定考核方案和实施考核时, 考核的标准和细则不敢突出重点, 所有的工作事项都列入考核范围, 追求大而全, 实际考核检查到的却只是一些皮毛问题, 考核得分相差微乎其微, 拉不开差距。主要原因是考核管理人员害怕得罪人, 不敢深层次去查找问题;而被考核人员如果被查出问题, 就认为是考核人员在找茬, 存在“大家都出现的问题为什么偏偏是自己被查到”的思想, 然后又被扣分、扣工资, 其他存在相同问题的人却因没有被发现而相安无事, 照拿全额工资, 导致员工对考核人员产生怨恨心理。

2.没有处理好“公平与相对公平”的关系

我们在考核过程中, 往往去追求所谓的绝对“公平”, 要以事实为依据, 不偏袒、不讲人情。但是往往从考核项目的设置、考核实施的手段、激励措施等方面开始, 就出现了本身的“不公平性”。员工不完全理解高层管理者设置考核项目的意图, 会认为设置的指标是有针对性的;也会认为实施的考核手段不够科学, 激励措施给我少了, 给他多了, 等等。管理者面对的员工在文化素养、成长经历、性格差异等都会各自不同, 殊不知, 要让每一个员工都感觉到绝对公平, 其实就是“不公平”的表现。

3.没有处理好“考核管理力度与员工的心理承受程度”的关系

组织中的高层管理者, 往往喜欢使用加大考核力度来管理员工, 要狠狠地“奖勤罚懒”、严惩不贷。表面上看是严管理严要求了, 但是超出了大家的心理预期或承受程度, 超出了大家的心理价值观认可的承受程度, 员工对组织的归属感也会大大降低, 这样的考核将会对管理效果起到削减或相反的作用。

针对上述三点, 组织在制定制度或是在策划考核方案时, 如果脱离员工的价值观, 脱离实际, 落后或超前于员工的认同感, 制定出再好的考核方案都会形同虚设, 通过绩效考核取得的成效将低于我们的预期目标。

三、如何运用文化促进绩效考核上水平

当今社会, 大多数员工对“考核是为了查找问题, 解决问题, 提升管理水平, 不是为了找茬、整人、害人”的理念表示认可, 对“做得好的多拿奖励, 做得不够的少拿奖励并迎头赶上”的做法表示认同。虽然还会有少部分员工觉得自己已经做得很好了, 就是得不到上级或领导的认可, 心理产生逆反情绪, 这是组织中的正常现象, 也符合基本规律或管理学上的“二八定律”。针对这少部分人, 我们可以重点突破, 多加解释或多做指导, 把他们的思想或价值观引导到正确的方向上来。

一是全员参与:从办法制定、实施考核、结果形成都要全员参与, 使组织中全体员工的价值理念融进考核方案并理解和认同方案的制定的真正实质。在考核过程中, 考核人员也要本着公平、公正、公开的工作原则, 以高度负责任的态度去收集考核资料、去发现工作亮点和存在问题, 把好的做法发扬光大, 把问题解决在萌芽之中, 促使考核与被考评的主体处于相互支持、相互理解、相互促进的鱼水关系。

二是统筹兼顾:要关注文化、和谐、创新等方面的因素, 结合企业文化建设的整体提升, 通过文化引领提升管理水平, 多多弘扬好的做法和先进经验, 降低或减少扣工资或惩罚带来的负面影响。

三是系统化应用:尽可能运用信息化手段为考核工作提供技术服务支撑, 信息系统是固化流程、公平公正、痕迹记录化最有说服力的考核工具, 主要是通过完成率、及时率、工作质量满意率的考核, 真实反映员工的绩效结果。通过科学技术考核让员工对考核结果得到充分的信任, 减少被考核主体对考核主体的质疑, 更加有利于和谐发展、共同发展。

四是集思广益:要广泛收集、征求好的意见和建议, 加大绩效反馈和持续改进的工作力度, 多多开展研讨会、分析会的形式, 让大家互相交流经验、取长补短, 对存在的不足要及时给予指出, 对好的做法及时宣传、表扬, 让员工在工作中得到安全感和满足感。

社会在发展, 一个人、一个组织、一个国家的文化也在不断地走向进步, “向好发展”是人类的共同愿望, 组织中的每一位员工, 都能树立起正确的价值观和人生观, 营造奋发向上的文化理念, 这个组织将更加和谐、更加进步, 人类世界也将走向更加美好、更加繁荣富强。

摘要：对于企业发展来说, 绩效管理背后的考核文化是一个非常关键的问题, 同时却又是一个容易忽视的问题, 亟待正视及重视。有鉴于此, 本文对考核文化的内涵进行详细解析, 思考文化与绩效考核的交融点, 并点明在实务层面存在的主要问题, 最后思考运用文化促进绩效考核上水平的要点及思路。

关键词：考核文化,绩效管理,交融

参考文献

[1]李志东.浅谈我国电力企业绩效考核存在的问题与对策[J].中国市场, 2013, (1) :17-18.

13.网络编辑的绩效考核及考核内容篇十三

网络编辑的绩效考核

什么是绩效考核

绩效考核从内涵上讲是指进行评价，即对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。编辑的绩效考核是指通过目标的下达（访问IP数、单人浏览数、同时在线数等），根据编辑的完成情况，对编辑的薪水，职位等进行相应调整，最终完成公司制定的阶段性目标。

正确认识绩效考核

优秀的绩效考核不是以扣罚员工的薪水为目的的，也不是对员工的不信任，而是以激发员工潜能，促进员工工作而制定的量化标准。

网络编辑绩效考核的特点

量化具备阶段性。由于网站处于不同的发展阶段，其量化标准必然不同，例如：网站运营推广期间和网站成熟期间相比，数据就有较大差距，即使在运营推广期每个月的数据也会有不同，量化会呈现上升趋势。

常见网络编辑的绩效考核内容

第一，网站（频道/栏目）访问IP；

第二，网站（频道/栏目）访问PV，即单人浏览网页数；

第三，网站（频道/栏目）同时在线人数；