建设项目施工管理探讨(共13篇)
1.建设项目施工管理探讨 篇一
探讨建设项目中的材料管理
材料管理贯穿于整个工程项目实施的全过程,需要全体项目管理人员和劳务人员的共同参与、互相配合。避免材料浪费,做好使用过程中的精打细算,把好整个工程材料质量关、成本关,对于材料管理来说都非常重要。材料管理环节的一着不慎,可能会导致全盘皆输。
材料管理在建设项目管理中的意义十分重大,整个建筑工程中材料费占到了70%~80%,对于现场材料管理的好坏直接影响着整个工程成本的优劣,材料管理不仅要对原材料的质量把好关,还要对材料在使用过程中的管理把好关,更要对材料在操作过程中的半成品、成品把好关。因此,材料管理工作是节约材料消耗,降低产品成本的重要环节,是企业增加盈利的有效途径,是现场文明施工上档次、上品位的关键所在,进行现场材料的严格管理对建设项目管理工作是非常重要的,做好材料的质量和成本控制工作不仅能够提高建设项目管理水平,而且可以增加建设项目经济效益。
一、加强建筑材料的质量管理
(一)认真调查材料市场,选购合格材料
随着人类的进步、科技的发展,目前,工程建设中的材料品种日渐繁多、规格各异。在市场日益繁荣,依靠竞争规范市场的今天,一方面,建筑材料的生产商、经销商比比皆是,另一方面,厂家的信誉实力、技术含量及生产、经营理念都参差不齐。所以,当务之急是尽快掌握建筑材料的技术标准、积累相关的选购经验,多渠道、多方式进行市场调研,为选购合格材料提供条件。
市场调研应着眼于生产厂家。首先,应审核建筑材料生产厂家的营业执照、税务登记证、组织机构代码、生产许可证是否齐全合格;其次,实地考察生产厂家的生产规模、经营理念、销售业绩、售后服务等信息;第三,考察企业的质量控制体系是否具有国家的质量认证证书及企业在同行业中的地位等。只有对材料市场进行了充分的了解,在材料选购时,才能做到有的放矢,才能真正选到合格优质的建筑材料,保证建筑实体的质量。
(二)提高材料计划的前瞻性
单位工程开工前,由建设单位、施工单位、监理单位选派相关人员组成材料选购团队,根据工程内容所涉及的材料品种制定备料计划,计划中应明确材料的品种及需要时间,限定市场调研的进度,保证工程材料的使用时间要求。在此环节,各单位、各部门之间应相互协作,认真负责,以实现材料计划的预见性、及时性、准确性、全面性。
(三)加强材料进场的检验制度
建立健全材料进场检验、报验制度。现场监理工程师对进入现场的建筑材料应严格履行质量控制程序,严格遵守选购材料时所确定的标准。对进场的材料进行见证取样,并委托经质量监督部门认可或授权的单位进行材质检验,保证使用到建筑实体的材料都是合格、放心的产品,从而保证整个建筑工程的质量要求。
(四)健全材料管理信息资料
材料相关资料的存档是材料质量合格与否的证明形式。工程竣工后,大量的建筑材料被隐蔽,单位工程的质量状况只能依靠存档资料(即质量记录)来说明,所以,工程监理单位应督促、管理施工
单位收集整理建筑材料的相关合格资料,并及时报验归档,以保证竣工后资料顺利归档及各上级部门的审计、监督和审查。
二、加强建筑材料的价格管理
(一)掌握市场动态、降低材料价格
在市场调研过程中,了解建筑材料质量的同时,建筑材料价格的信息收集也是必须的,所收集的材料价格能反映市场变化的实际情况,并对材料定价起到一定的指导作用,且了解到的市场价格能经得起监管部门的考察,对工程的成本控制能起到积极作用。
(二)采取合理的采购模式
目前建筑材料的采购供应模式基本有以下三种。
1、施工单位自行采购
使用这种模式的施工单位在投标报价时为了中标,会选择低档产品报价,特别是在招标文件内容中关于材料方面无明确要求的。实际施工过程中,建设单位可能由于对其所选产品不能满足使用要求,需要重新选择,这样,就使施工单位的材料价格得以调高,从而造成材料报价的不均衡。如果双方对产品价格有异议,悬而不决,会影响工程进度,如果放松条件,往往会突破原工程造价,不利于工程造价的控制。
2、建设单位的采购模式
使用这种模式的优点是能有效控制材料质量,降低材料价格,缺点是计划、采购、保管相分离,计划、保管、使用由施工单位负责,采购由建设单位负责,无形中会延长采购周期,容易影响工程进度,甚至会导致施工部位要求工期及人工索赔,严重的会影响到竣工后维修责任的界定。
3、建设单位与施工单位共同参与的采购模式
根据施工单位材料使用计划,由双方共同组织相关人员进行市场调研,确定材料的质量与价格,并以书面形式明确品牌、技术标准、供货时间要求、价格等。由此,监理单位可根据所明确的要求对进场材料检验验收。工程结算时,按认定的价格执行,缩短了结算的争议时间。由于这种方式从本质上是材料的供应、保管、使用一体,减少了建设单位与施工单位的扯皮现象,在保证建筑材料质量的同时,控制了工程造价,是目前最优选择的采购模式。
(三)施工过程中的管理
施工前的各项准备工作就绪后,就根据分步材料计划联系合格供应商,组织各项材料入场,材料员要严格按照施工要求及ISO9002质量认证体系的要求,对其进行验收、记录、标识,并配合工地质检部门做好原材料的复检工作。
周转材料运进施工现场后,按类别、规格放在工具堆放区内,木制工具做好防火、防腐工作,钢管、钢模做好防锈工作,钢管外壁和扣件内壁一般不准刷油,有时为了清除锈蚀刷油,也一定要将油渍完全揩净后方准使用,以防滑动发生安全事故。
周转材料一般都是专用工具,不能改作它用,当它损坏或需改作它用时,必须先将残损的材料由工地返回材料总库,由总库报呈上级主管部门批复且加工变形后另行处理,工地无权加工改制,周转材料一般不准外借,若需外借时,必须经有关领导批准。
使用规范,使用的票据对材料及其使用过程进行管理,是至关重要的,如计划单、验收单、日记账、月末出库表、入库单、库房分类账、出库单、限额领料单、周转材料领用单、调拨单、工具领
用卡、租赁合同、退换货单、退库单等,这些票据的有效使用,不仅使繁琐的工作条理化,也实现了对材料管理的可追溯性,对整个工程项目的规范化管理起到促进作用。
工程结束后,材料员要对现场材料进行盘点、清理,做盘点表,并对一些材料、机具的完好状态进行标识,最后分批退回材料总库,认真填写退库单,并与总库库管员办理交接手续,对施工过程中的票据进行整理、编号,送交材料管理部门存查。
材料管理是一项庞杂而繁琐的工作,它要求管理者具有较强的责任心和奉献精神,随着建设项目管理中分工的细化,成本控制的理念深入人心,它将在建设项目管理中占据更加重要的位臵。总之,建筑材料的有效管理是一个长期需要研究的课题,在管理过程中,我们应使用客观、辩证的方式进行管理。根据不同的投资形式、不同的建筑形式、不同的建筑规模和不同的参建方,我们来选择相应合适的管理模式为工程的质量管理服务,实现建设单位质量、进度、投资的要求,保证施工单位利润最优化,为建筑业的发展进行不断的探索和研究。
2.建设项目施工管理探讨 篇二
建设施工管理是建筑施工对某项具体施工项目施工全过程的管理, 其目的是有效地完成施工项目的合同承包目标, 使企业取得相应的效益。施工项目管理的重点主要分安全管理、质量管理、进度管理、成本管理四个方面。
1 质量控制
1.1 项目施工过程质量控制的重要性
项目施工中质量控制是一个极其复杂的过程, 影响施工项目质量的因素很多, 而且工程项目位置固定、体积大, 如材料、操作、环境的微小差异或波动, 机械设备的正常磨损等, 都会产生质量变异甚至造成质量事故。因而容易出现质量问题, 若发现质量问题又不可能像一些工业产品那样拆卸、解体、更换配件, 更不能实行“包换”或“退款”, 所以, 工程项目施工过程中的质量管理就显得尤为重要。工程施工质量对国民经济发展, 维护用户利益, 提高企业信誉和经济效益, 避免对国家和人民财产带来损失都具有重大的意义。因此加强工程的施工质量管理, 提高工程施工质量水平显得极其重要。
1.2 提高人员素质
工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的管理技术干部、操作人员、服务人员共同作用, 他们是形成工程质量的主要因素。因此要控制施工质量, 就要有优秀的、高素质的施工人员, 就必须培训、优选施工人员, 提高他们的质量意识和技术素质。按照全面质量管理的观点, 施工人员应当树立五大观念:质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益与企业效益 (质量、成本、工期相结合) 的综合效益观念。管理干部和技术人员应有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力;生产人员应有精湛的技术技能, 一丝不苟的工作作风, 严格执行质量标准和操作规程的观念;服务人员则应以做好技术服务和生活服务为己任, 以出色的工作质量, 间接地保证工程质量。提高人的素质, 靠质量教育、靠精神和物质激励的有机结合, 靠培训和优选。加强项目的内部管理是项目管理的核心, 是决定工程质量优劣的关键。加强项目管理首先是建立一个能打硬仗的领导班子, 精诚团结, 配合默契;其次是要求每个项目部在工程开工前要编制项目管理大纲, 建立质量保证体系, 包括组织体系、责任体系、分包监控体系和经济约束体系, 把工程项目质量落到实处。
1.3 加强材料的质量管理
对进入施工现场的各种建筑材料、构配件、设备进行控制, 是保证工程质量的基础。加强材料的质量控制与管理, 是提高工程质量的重要保证。对进场的各种建筑材料、构配件、设备等, 都必须有出厂合格证和试验报告, 必须经取样复检合格方准予使用;对混凝土、砂浆市政设施维修块必须在监督下取样制作;对进场的各种设备, 除必须有合格证、准用证和使用证明外, 还应严格检查、认真安装调试, 经试运行确认无问题后, 方可投入使用。
2 进度控制
进度控制是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称。工程建设项目的进度控制, 是工程建设过程中的一项重要部分。它有利于尽快发挥投资效益、有利于维持良好的经济秩序、有利于提高企业的经济效益。进度控制的任务是进行进度规划、进度控制和进度协调。针对建设项目的进度目标进行工期计算, 是施工单位工程师根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度, 建设单位对工期和项目投产时间的要求, 资金到位计划和实现的可能性, 主要进场计划, 国家颁布的“建筑安装工程工期定额”, 工程地质、水文地质、建设地区气候等因素进行科学分析后, 设计出的工程建设项目的最佳工期。合同工期确定后, 工程施工进度控制的任务, 就是根据进度目标确定实施方案, 在施工过程中进行控制和调整, 以实现进度控制的目标。
3 成本控制
在施工全过程中, 材料费占施工总成本的60%左右, 施工单位要想控制施工总成本, 在材料管理和使用上应引起高度重视, 加强管理, 减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有, 这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担, 但为了更好地发挥职能部门的作用, 使工程在低成本投入的情况下顺利完工, 建议在项目部工程承包制中, 材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点。
3.1 做好材料采购前的基础工作
工程开工前, 项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析, 根据工程测定材料实际数量, 提出材料申请计划, 时刻表计划应做到准确无误。在材料采购前, 材料采购部门应建立询价小组, 小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。
3.2 材料的使用及在施工过程中要加强材料量的管理
1) 各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗, 特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应, 实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其应引起重视, 严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序, 由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序, 将整个施工过程划分为几个阶段, 在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量, 工序施工过程中如发现材料数量不够, 由材料员报请项目经理领料, 并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后, 由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况, 材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。
2) 可在项目经理部实行材料包干使用, 节约有奖、超耗则罚的制度。
3) 及时发现和解决材料不节约、出入库不计量、生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新, 领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无需大篇幅编写, 简单说明原因即可, 但必须提交, 以便有据可循, 作为以后奖惩的依据。
摘要:针对建设工程施工项目管理的重要性, 从质量控制、进度控制和成本控制三方面探讨了建设施工项目管理, 以探索有中国特色的现代建设施工项目管理模式, 提高企业的效益。
关键词:建设,施工,项目管理,质量,进度,成本
参考文献
3.建设项目施工管理探讨 篇三
摘要:采取有效措施来做好水利工程建设项目的施工质量管理工作,有利于水利工程的性能的发挥和水利事业的发展。本文阐述了水利工程的特点,多方面说明了影响水利工程质量的因素,并针对水利工程质量管理过程中存在的问题提出了加强水利工程质量管理的措施,给人们在类似工程上一些参考和借鉴。
关键词:水利工程;影响因素;质量管理;探讨
0 引言
随着我国社会经济的飞速发展,水利工程建设进程也在不断加快,人们对水利工程质量的要求不断提高,水利工程的建设越来越标准化、规范化。但是质量控制一直是水利工程建设项目的重点,如果沒有质量管理,整个工程的质量将会得不到提高。因此如何加强水利工程施工质量管理成为了施工人员需要解决的问题。下面就此进行讨论分析。
1 水利工程的特点
1.1 具有较强的综合性和系统性
水利工程的建设并不是单一的项目工程,从某种程度上讲其是处于一个庞大的水系统中,各个项目之间相互制约,相辅相成,所以
任何一项水利工程的建设都需要从全局的角度出发,充分的考虑到
与其他工程之间的关系,在服务目标之间达成一致,所以水利工程
具有很强的系统性和综合性。在工程设计时期,应该考虑到该项工
程与其他部门之间的关系,然后制定出经济合理的施工方案,确保
该项工程在整个系统中可以发挥最大的功效。
1.2 水利工程对环境影响较大
水利工程的建设需要建立在水系统的基础上,所以在促进当地经济发展的同时,势必会对周围的生态环境造成一系列的影响。在水利工程建设完成后,会对当地的景观有所改变,同时气候状况发生变化。对环境的影响因素中有好有坏,所以在设计阶段,应该对周边的环境状况进行详细的调查了解,进而提前做好各项防范措施,充分发挥优势的一面,尽量控制弊端的影响。
1.3 水利工程规模较大
根据水利工程的功能不同,其施工的规模也不相同,但是有些功能需要同时具备,所以各个部分的组成就比较复杂。为了更好的发挥各项功能,工程的施工规模较大,并且建设周期长,投入的资金较多。在长时间的施工中,需要保证工程的质量具有很大的难度。因为水利工程的效益受到水文状况的影响,所以在气象条件多变的情况下,其效益也具有一定的随机性。
1.4 水利工程施工条件复杂
水利工程的建设相对于其他工程来讲,具有很大的难度,因为水利工程中有部分工程需要常年处于水下运行,所以不仅要承受来自各方面的压力荷载,还需要经受冲刷力和渗透力的作用。如果在汛期或者雨水季节施工,施工条件更加恶劣。为了保证工程的施工质量,需要全面的考察施工现场的地质水文状况,以及周边的环境和气候条件,确保工程的施工质量。
2 影响水利工程质量的因素
由于水利工程涉及的领域和相关专业较广,因此,影响其工程质量的因素也是错综复杂。在水利工程建设中,影响质量的主要因素有“人、材料、机械、方法、环境”等五方面。
(1)人员。包括参与基础上建设的组织者、指挥者和操作者。部分施工人员业务素质差、技术水平低、实际经验不足,不能胜任被安排的工作。部分监理人员质量控制手段落后,管理水平低下,质量把关不严,单位质量管理体系不健全,严重影响了工程质量和安全建设。提高工程质量的关键在于提高人的素质,包括人的政治思想水平、身体素质等。高质量的人及其高质量的工作就能带来高质量的产品。
(2)材料。材料的管理应从以下几个方面控制:严把材料采购关;合理使用,减少损失;建立检验制度,严把质量关;合理处理剩余材料。
(3)机械。施工机械设备对施工质量有着直接的影响。所以在施工机械设备选型时,应注意经济上的合理性、技术上的先进性、操作和维护上的方便性等。
(4)方法。包括施工方案和施工工艺。一些工程常因施工方案考虑不周或施工工艺落后,而造成施工进度推迟,质量达不到要求和追加投资等情况。因此,在制定施工方案和施工工艺时,必须结合技术、组织、管理、经济等方面进行综合分析,以确定施工方案在技术上可行,经济上合理,有利于提高工程质量。
(5)环境。环境因素对工程质量的影响,具有复杂多变的特点。
地形、地质、水文、气象等对施工作业的干扰很大,恶劣的自然条件导致用水、用电极为不便。因此应根据工程特点和具体条件,对影响质量的环境因素采取有益的措施严加控制。尤其是施工现场,应营造文明施工和文明生产的环境。更为重要的是搞好地方干群关系,遵守地方风俗。
3 加强水利工程质量管理的措施
针对质量管理存在的问题,应从以下几方面加强管理,确保水利工程建设的质量。
3.1 加强前期的统筹与设计工作是确保工程质量的前提
水利工程涉及问题繁多,前期统筹与规划工作尤为重要。同时,设计工作是影响工程质量的关键因素。工程设计合理与否对工程建设的工期、进度、质量、成本,及工程建成运行后的环境效益、经济效益和社会效益起着决定作用。先进的设计应采用合理、先进的技术、工艺和设备,考虑环境、经济和社会的综合效益,合理布置场地和预测工期,组织好生产流程,降低成本,提高工程质量。
3.2 做好基础性工作
确保工程基础数据的准确性,为后期工作的顺利开展做好铺垫。进一步加强水利工程测量工作,保证测量准确性。测量工程是由设计转化为实物的第一步,施工测量质量的好坏,直接决定工程的定位和标高是否正确,并且制约施工过程有关工序的质量。因此,施工单位必须对建设单位提供的原始坐标点、基准线及水准点等测量控制点进行复核。
3.3 健全质量管理体系
建立健全的水利工程质量管理体系是工程质量的有力保障。
(1)需要参与的工作人员牢固树立一种理念,即工程质量需要全员参加,人人有责。同时,工程质量应贯彻于工程建设的全过程,任何一个环节都不能马虎。
(2)需要明确工程各部门工作的职责,并完善质量监控体系,保障工程建设过程中质量控制工作的到位。如施工企业要根据工程项目的特点,以及各分包施工部分质量控制重点,建立质量管理体系,提高质量管理水平,通过有针对性的分项质量控制,保障水利工程施工质量。
(3)需要严加审查分包资质,不允许多次分包,主体工程不能分包。针对设置的质量控制点或分部、分项工程,事先分析施工中可能发生的质量问题和隐患,并提出相应对策,采取有效措施进行预先控制,以防在建设过程中出现质量问题。此外,还需要加强法制建设,强化法制意识,认真贯彻遵守相关法律法规,提高依法工作的自觉性。
3.4 从采购材料的源头加强检测与质量控制
材料及设备是工程建设的物质基础,如果产品不过关,对工程质量影响是巨大的。因此,凡运到施工现场的原材料,进场前应向项目监理机构提交《建筑材料报验单》,同时附有产品出厂合格证及技术说明书,由施工承包单位按规定要求的检验或试验报告,经监理工程师审查并确认质量合格后,方准进场。控制原材料存放条件,尤其是受自然环境和气候影响比较大的材料,更应严格控制。另外,设备检验也应遵照相关程序。
4.建设项目施工管理探讨 篇四
3.1创新管理模式
传统的电网建设项目管理模式已经不适应当下电网建设的发展脚步,同时也无法满足当下人们对电网供电的不同需求,因此,电网建设就需要结合当下的发展需求对管理模式进行创新。毕竟社会科技在不断的发展,如果管理模式仍然保留在原有的基础上,那么电网建设项目管理也就很难得到进步[4]。因此,电网建设项目管理的创新应该紧跟时代发展的脚步,并且结合人们对电网供电提出的新要求进行创新,这样其管理模式才能更好的促进电网建设项目质量和效益的提高。另外,在进行项目工程勘查时,应该要求相关部门按照相关规章制度对建设项目进行严格勘查,并由监督勘查单位提供勘查数据。而在项目工程进行招标时,应该严格做到公正公开,并且严格按照相关建设项目标准确定合作单位,这样才能够保证电网建设项目的安全管理。
3.2创新管理制度
管理制度是促进电网建设项目管理工作有序、有效开展的重要手段,因此,在新形势下,为了能够更好的促进管理工作开展,就需要对管理制度进行创新和完善。首先,要在管理观念上进行创新,每一个管理人员都应该认识到管理工作的重要性,并且在实际管理工作中能够严格按照相关制度开展工作。其次,要在责任制度上进行创新,传统的责任制度存在责任不清晰的现象,使得发生问题找不到对应的负责人,针对这一点,责任制度就应该明确每一个员工的自身职责,同时要对员工做到监督工作。责任制度还要明确奖罚制度,以此促进每一个员工能够严格值守。
3.3加强安全管理以及质量管理
安全管理和质量管理是管理工作中的关键,为了能够更好的保证电网建设项目施工的安全和质量,就需要完善项目的安全质量管理体系。在项目施工过程中,施工人员必须要具备较高的专业技能以及综合素质,施工人员要严格做好安全防护措施,管理人员对施工人员的工作要进行实时的监控和管理。如果一旦出现安全事故,必须要采取灵活的处理对策,将人员伤害以及项目损失降到最小,比如在施工之前,管理部门就需要制定出相关的事故预防对策。为了保证施工质量,管理人员对每一个施工环节都必须严格按照规定进行检查,如施工质量不过关,应该及时进行调整,并追究施工人员责任,这样能够更好的促进施工质量提升。
4结束语
电网建设项目管理与电网工程的质量和效率有着直接的关系,因此想要促进电网工程安全可靠运行,就必须做好电网建设项目的管理。现如今,随着社会经济的快速发展,城市用电的需求在不断的增加,而这也对电网工程的质量和效益提出了更高的要求。而为了能够满足社会发展的需求,就必须加强电网建设的项目管理工作,将项目从计划到实施的全过程进行系统、科学、全主体的管理,同时建立起与当下发展相符合的管理体系。这样才能确保电力项目得到顺利的开展,进而确保电网工程安全可靠运行。
参考文献:
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5.探讨锦化施工项目管理的工程经验 篇五
摘要: 本文结合锦化化工集团在“ 九五”规划期间建设8万吨烧碱改造项目和8万吨PVC工程建设的工程实践, 及在项目管理上所积累的一些经验, 就工程项目的机构组建、实施性施工组织设计、实施性工程预算、成本和进度的控制等方面, 做了较为详细的分析和介绍, 为同类工程项目的建设提供了一些参考经验。
关键词: 工程施工;工程项目部;成本;进度;控制
一、建立精干高效的工程项目指挥部工程项目指挥部是工程项目成本费用的核算中心、控制中心和管理中心, 也是保证工程质量和进度的关键所在。指挥部由项目总指挥及若干名专业副指挥及下设的项目调度管理组、材料供应组、质量控制组、电气、仪表和预算审核等专业组所组成。根据工程规模大小决定人员配置, 并根据经验和实际情况灵活调整。以工程规模, 确定指挥部人员编制, 从严控制, 指挥部人员定编以功能完整、运转高效为原则。要根据工程进度对作业人员实行动态管理, 适时调整岗位。
二、精心编制工程项目进度控制计划进度控制计划不是简单的项目规划时间表, 而是在深入勘察施工现场、调查施工环境条件基础上, 根据初步设计规划、现场情况和项目要求(质量、进度、技术)编制的实施性工程项目组织设计。优化项目控制方案是降低工程成本及造价的重要措施, 是指挥部要处理的第一项技术经济工作。
进度控制计划的编制应该由指挥长主持, 项目部技术人员参加, 结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况编制。在施工过程中根据条件的变化, 科学灵活地调整、完善, 使计划更符合客观实际, 更能科学有效地指导施工。
三、认真审核项目工程预算工程指挥部是一个相对独立的组织机构, 既要保证工程项目的正常组织实施、工程进度和质量,还要对工程造价负全责。指挥部要按照工程项目实施情况, 认真审核各施工单位的工程预算, 作为项目开支的计划成本和保证项目建设资金合理有效使用的依据。并结合现场实际, 将工程分拆成最小单位, 采用实际施工方案的人工、材料、机械单价和定额标准, 对各个施工单位的工程责任、管理费用、现场经费, 进行科学合理的审查。整个项目的责任预算成本, 分割为工、料、机、运管等各项费用, 明确成本管理重点, 由指挥部有关部门分别控制, 确保各项费用的节约和计划成本不超支。做到事前心中有数, 事中控制到位, 事后算账有据。
四、严格实施施工过程的成本、进度控制1.成本控制是实现项目目标效益的核心要以工程项目概算为依据, 抓好人工管理、设备采购、车辆调度、管理费用等环节的控制, 严格把好出国考察和国内调研的费用审查关, 努力减少不必要的费用支出。要根据工程规模、进度合理安排管理人员的数量, 实行动态管理, 尽可能细化项目, 按项目工序设置实行分组分包, 责权明确, 以避免多头领导及人浮于事的情况发生, 要根据工程进度合理安排设备采购和招投标。2.进度控制工程项目的利润主要来源于两个方面: 一是降低管理成本, 二是缩短施工工期。在单位成本不变的情况下, 缩短工期, 加快进度, 就是效益。按照工程项目的设计、施工进展的阶段或合同结构等进行项目分解, 确定其
进度目标, 确定进度控制工作制度;对影响进度的因素进行分析和预测, 积极采取加快进度的方法和措施;对各施工单位严格要求, 分别按工序或单位签订施工合同, 严格按合同实施进度计划执行, 做好资金运作管理工作, 保证实现进度计划所需要的资金;不断地收集影响施工实际进度的有关资料, 进行整理统计并与计划进度相比较, 以确保进度按计划实施。.工程成本与进度之间紧密联系成本支出、资金消耗量的大小与进度的快慢有直接的关系。一般来说, 累计成本支出是与项目进度成正比的。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能直接准确地反映成本趋势和进度状态。进度超前、滞后或者成本超支、节余都会影响成本的支出。因此, 要真正有效地控制成本, 必须不间断地控制资金流量、流向并与工作进度对比。用成本、进度综合指标和方法进行控制。即用计划成本额与完成投资额、实际成本额进行比较。通过对这三个指标的对比, 可以对工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量, 以确保项目目标利润的实现。
五、严把采购供应关, 确保工程质量优质高效产品质量的好坏, 直接关系到工程建设的质量。因此, 要由专业指挥亲自负责项目的设备采购和招投标管理, 并与专业工程师一道, 做好设备的采购和装置引进工作。采购前, 做好充分的调研和考察工作, 积极与设计院所和供应厂家研究确定合理的比价采购方案, 在确保产品质量和工期的前提下, 以最少的投入获得最大的收益。
六、摆正观念, 做好服务, 确保项目顺利交接和工程验收在工程接近尾声时, 也要及时做好设备验收工作, 确保装置早日投产, 为企业发展多创效益。在项目建设中既要处理好管理者和施工单位的关系,也要处理好装置建设者和接收部门的辩证统一关系。对于接收部门提出的修改意见, 要认真听取,并要求各相关专业负责人员与施工单位及时整改。
同时, 对验收过程中发现的问题, 本着实事求是的原则, 及时发现及时整改, 决不蒙混过关。由工程项目部指派一名副指挥作为验收交接工作的具体负责人, 认真做好自检自查。
6.建设项目施工管理探讨 篇六
关键日期表法是一种最为简单的进度控制表,其对一些关键的活动及活动开展日期做出了明确的标注,为工程项目进度宏观管理控制的一种常见方法。
1.2关键线路法(即甘特图法)
关键线路法指的是,化工建设工程项目进度控制的一种常见方法,其是以某项工程工序及流程,自左向右以箭头化成,是对横道图缺陷的一种补充,可帮助管理工作人员能够把握住工程项目进度管理控制的关键方面,在实际执行的时候能够对未来有可能出现的情况作出预测,便于能够做好相关准备工作。关键路线法是探寻到化工建设工程项目的关键施工线路,把工程项目进度网络图中的每一个线路中的具体活动进行明确的划分,以最长线路为关键线路,在关键线路当中的具体活动我们称之为关键活动,关键线路中的.节点叫做关键节点,在工程项目进度管理控制工作中,关键线路法属于一种非常有效的管理控制方法,只要能够找对关键线路,那么久能够对工程项目中对进度造成影响的因素实施针对性的科学管理与有效控制。
1.3平行与交叉工作法
平行于交叉工作法是针对化工建设工程项目开展分组,各组可独立的进行工程项目的管理控制工作,但是,平行于交叉工作法注重的是对施工分组的划分,若在划分上存在问题那么各组间必然都会受到影响,不但影响到施工进度管理控制目标的实现,并且还有可能引发一系列的工程质量或施工安全问题。
1.4优势资源法和加班加点法
当化工建设工程项目的施工进度不能准时完成的情况下,可采用优势资源法和加班加点法,这种方法是将优势资源与稀缺的资源在工程项目中加以使用,同时最大限度上促使施工企业资源效率展现出来。优势资源法和加班加点法比较适合在对工程项目进度管理控制性能高的企业中,只有进度管理控制能力具备了才能够对此方法进行灵活巧妙的掌控,通过加班延点,突击式的完成施工作业。
1.5新工艺、新材料、新科技法与变更设计
先进科学技术、新材料、新工艺的应用汇促使我们的项目进度管理控制达到良好的成效。化工建设工程项目进度控制管理工作当中,工程施工企业要多多与设计部门沟通协作,在能够保证工程项目进度得到有效掌控的基础上,尽可能的将一些先进的施工技术、新材料、新工艺应用到化工建设当中,这样可促使工程进度得到明显的增快。
2工程进度的保证措施
2.1施工组织保证措施
工程项目经理部管理人员、主要技术人员通常要由具备丰富施工经验的人共同构成,为能够促使工程项目工期目标的顺利实现则需确保工程中选用的施工人员、物资及施工机械的情况,同时要在短时间内组织所有的施工机械、施工材料及施工人员准时入场。施工合同签订后,项目管理人员需准时到位,对施工现场进行全面的调查,制定具体的施工组织设计档案,并且需做好与当地群众的协调沟通工作,以获得当地居民的大力支持,为化工建设工程施工的开展创造良好的外部条件,确保工程项目顺利开展。
2.2施工物资保证措施
为确保工程进度,在任何一道工序当中使用的原材料、构件及配件等都要提前做好准备,同时将其进行系统性的质量检验-试验-复检等,确保物资质量。
2.3施工机械设备保证措施
对于施工效率而言,施工机械设备对其有着极大的决定作用,对工程进度有着直接性的影响。第一,吊装设备,吊车的工作情况对整个工程施工进度会造成很大程度的影响,所以,在运用的吊装设备中一定要具备相关机构的质量安全鉴定,并且要保证操作人员持证上岗;其次,在工程中使用的焊接、切割机具的使用性能上要先进,这样才能够促进工程进度的增加。
2.4施工技术保证措施
化工建设工程项目开工前期一定要对施工现场进行全面的系统性调查及施工图纸的审核,针对施工图中有问题的要第一时间联系设计部门、业主方、监理部门解决问题。组织工程施工技术人员共同对招标文件、施工技术规范、施工监理准则进行系统性学习,把握好工程质量及施工工艺流程,制定施工方案,安排技术人员做好交底工作,按照施工现场的实际状况,针对工期规划及关键线路进行科学的调整,以达到总工程项目进度的具体准求。
3结束语
在化工建设工程项目中,制定科学合理的、可行性工程规划,对工程项目进度开展科学检查及系统性评价是非常重要的,其涉及到施工部门、业主方、设计部门、监理部门等,同时要制定切实可行的工程项目进度控制规划,实施全过程的动态化进度管理与控制,以达到节省项目投资、确保工程质量、缩减工程工期的效果,促使工程项目进度管理控制目标得顺利实现。化工建设工程项目具有大投资、范围广、工序复杂、涉及专业工种多、易受外界多方面因素影响的显著特征。在工程项目施工作业当中,一定要针对工程进度、施工质量及工程成本实施系统性的科学严格管理及有效控制。如果想要达到增进施工进度、节省项目投资、创建高质量工程,那么,则必须要运用科学合理的工程项目进度管理及控制方法,这样才能够确保整个化工建设工程项目在进度、投资及质量上处于良好控制的状态之下。对于化工建设工程项目进度管理控制而言,我们要不断的运用新观念、新技术、新方法,促使我们的化工建设工程项目进度管理控制水平得到真正意义上的显著提高。
参考文献:
7.工程项目施工管理探讨 篇七
引言
而今, 随着城市化建设脚步的不断地加快, 同时也伴随着我国社会经济的快速发展和建设工程项目及固定资产投资规模的不断增长, 工程施工项目管理在我国经济可持续健康发展中的作用显得越来越明显。然而, 我国建设工程项目管理的研究和实践起步的较晚, 现代项目管理方法在我国产生仅十几年的时间, 还达不到国际化竞争水准的要求。项目是施工企业利润的源头、信誉的窗口, 施工项目管理的好坏决定着企业的市场份额, 只有占领更多的市场份额, 企业才能不断发展壮大。对工程项目施工企业而言, 增强施工过程管理是不可缺少的工作, 而管理主要是针对工程项目施行全过程、全方位、组织、控制、消费等活动, 因而其管理计划常常都会跟着施工企业管理体制变革及招标制度的变化而改动。目前施工企业在项目管理方面仍存在着诸多的问题, 具体表现在:工程项目计划欠合理与综合协调不完善;施工进度计划体系混乱;施工前的成本预测预控不力、成本管理意识不足;质量检查制度不完善;施工企业制度繁琐欠合理;施工风险等造成的负效益高。针对这些问题, 文中提出了工程施工企业项目的一些管理方法。
一、加强技术管理, 优化施工组织
当下, 施工过程中要充分重视起技术管理在施工管理的核心作用, 施工过程中很多安全质量引发的事故, 往往是技术方案的薄弱与不完善所导致。因此要以技术方案的优化完善为先导, 进一步优化施工组织设计, 科学编制施工组织方案, 充分利用和发挥项目有效资源, 做到施工组织落实到位、设计要求施工到位、施工工艺管理到位, 努力实现施工方案最佳、资源组合合理、经济效益最大。要在各种方案的制定中, 充分发扬求真务实、勇于创新的精神, 确保技术方案的安全、合理、高效。
另外我们要努力通过科研成果转化、设计及施工方案的优化、技术创新的细化提高工程质量, 确保施工安全。要积极采用新工艺, 新材料, 新技术来提高质量, 降低造价, 节约成本, 节省工期, 同时也要适时加大安全设施投入, 确保万无一失。项目实施前, 集团公司重点工程施工方案由总工程师牵头, 相关部门参加制定施工方案, 专家委员会审定;子分公司重点工程由子分公司总工程师牵头、有关部门参加, 总工程师审定。施工过程中加强技术管理, 避免技术失误, 要认识到项目实施过程中任何技术性的失误, 都会成为施工管理中影响质量、进度和成本三大目标的不利因素。
二、工程项目计划管理与综合协调
大型工程项目管理工作千头万绪, 千变万化, 没有一套完整的工作计划和综合协调就无法将工程顺利进行, 就会在工作中走很多弯路, 甚至可能会使企业本身受到不可估量的损失。其具体内容包括:熟悉图纸、工程量、合同文件, 了解地形地貌、工期、质量要求等各方面信息, 制定汇总成一份完整可行的计划。计划与实际进度相结合, 与自身的生产能力相结合, 同时要考虑到气候条件的影响等因素。在实施过程中, 根据客观情况的变化, 及时调整计划, 加强控制以确保计划目标的实现。
三、施工进度管理
进度管理即进度控制。进度控制的目的是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。进行进度控制首先要编制施工计划, 施工项目实施阶段进度控制的标准是施工进度计划。进度计划中的工作阶段应精确到旬, 分部精确到周, 分项精确到日。为保证在合同工期内竣工, 必要时须对进度计划进行调整和补充。在施工过程中要严格按计划施工, 这样才能使计划不流于形式, 使施工得到有效指导。
四、项目成本管理
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等要求的前提下, 对项目实施过程中所发生的费用。即通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标, 并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标, 实现盈利的目的。成本管理的内容很广泛, 贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面, 从项目中标、签约开始到施工准备、现场施工, 直至竣工验收, 每个环节都离不开成本管理工作, 就成本管理的完整工作过程来说, 其内容一般包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
五、施工质量管理
施工质量管理是运用现代管理的思想和方法, 按照国际质量管理标准建立质量管理体系并保持有效运行, 覆盖所有工程项目和每个项目施工的全过程, 保证工程质量水平不断提高。其内容包括质量保证体系要覆盖工程施工的全过程;必须实行目标管理和质量预控;安排好交叉作业, 注重细部处理和成品保护。
六、施工安全管理
建立施工安全生产责任制是施工安全技术实施的重要保证。施工安全管理与项目成本管理是密切相关的。施工安全管理把安全知识、安全技能、实施性能、操作规程、安全法规等作为安全教育的主要内容, 是保证施工进度管理和项目成本管理的关键。施工安全管理是整个项目管理成败的决定性因素, 只有加强施工安全管理才能保证整个工程项目顺利完成。
七、企业制度管理
制定管理制度必须成立专门的组织机构, 负责制定工程的实施方案, 指导、监督工程项目的实施, 协调处理实施过程中存在的问题, 负责工程项目的全过程管理、目标考核, 掌握施工动态, 保证工程项目按设计、按计划全面完成。
八、项目风险管理
风险管理是为了最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度而采取的风险处置技术, 以改变项目管理组织所承受的风险程度。它包括以下几个方面:工程中的风险回避、工程中的风险减轻、工程中的风险自留、工程中的风险分散、工程中的风险政府防范、工程建设项目风险的监督和控制。此外, 还应有针对性地对实施项目的人员进行风险教育以增强其风险意识, 还应制定严格的操作规程以控制因疏忽而造成不必要的损失。
九、结语
言而总之, 我们在对项目施工管理的过程中, 要在工程项目计划管理与综合协调的基础上, 以进度管理为主线, 以成本过程管理为核心, 以质量管理为手段, 加强企业制度及施工风险管理的项目管理方法, 以达到“客户满意”的最终目标。
最后, 工程建筑施工管理创新是时代的要求, 同时也是建筑市场不断发展和完善的需要。先进的管理科学和哲学的深入发展、演进必然要求施工管理理念和模式不断变革与创新, 我们必须将日趋完善的管理科学理论及时运用于工程土木建筑施工管理和企业管理当中, 及时转化为生产力, 不遗余力地提高企业土木建筑施工管理水平, 以使企业保持持久的核心竞争力。建筑行业项目管理从业人员也应该清楚地认识到国内外的差距和我国面临的问题与挑战, 同时对世界上盛行的管理模式进行学习, 以逐步增强我国的国际竞争力, 促进我国尽快地融入到国际建筑市场中去。
摘要:现如今随着城市化建设脚步的不断加快, 建筑物一幢幢的耸立, 使得在建设过程中的项目施工的管理日趋严格。一幢建筑物的安全性能的好与坏是离不开项目施工管理的。作为建设工程的一大难题——施工管理, 本文主要就如何全方位地做好项目施工管理进行探讨。
8.探讨杨水泵维修项目施工管理 篇八
关键词:扬水泵;施工安全;施工计划;财务计划
1 确定扬水泵站工程管理维修计划
管理处工程管理科根据上年运行状况和基层水管单位的申报,确定维修项目,做好工程维修计划。
1.1 确定维修计划
首先,对于上年的工程运行状况,由于管理科室平时注重资料积累,基本上掌握工程的运行情况,本着“实事求是、统筹兼顾、突出重点、确保安全”的原则,并对照基层水管单位上报的工程缺陷确定维修项目计划。其次,由于扬水工程点多面长,每年需要维修的项目较多,进行维修项目计划时就要分清轻重缓急,对工程安全运行影响较大的项目优先考虑计划。最后,遵循管理处本年度工作计划,确定维修项目。
1.2 合理编制维修预算
在维修项目计划确定后,按照水利定额进行预算编制,确定预算价格,对于维修项目一定要到现场确认工程内容、工程施工程序以及工程量,本着实事求是的态度针对现场状况进行预算编制。在编制维修工程预算时要考虑维修项目较小,可参考本地工资标准及当地物价水平和地区税金等因素计算项目投资。
1.3 落实维修计划
对于维修计划每年要报管理处进行审批,并将审批后的维修计划报水利厅灌溉局备案。在管理处审批通过后,由工程管理科组织落实,财务科筹措资金,监察室监督落实,工程公司安排施工。
2 强抓维修项目实施阶段管理
在工程维修管理方面,建立并实施维修工程合同管理制度,管理工程质量、进度、投资,工程管理科在维修项目计划方案下达后,立即组织实施,在每年三月底前必须消除工程隐患,确保渠道安全运行;在秋季渠道停水后,立即组织秋季维修工程的实施,以保证渠道冬灌的顺利进行。
在工程项目实施初期,工程管理科同工程公司一同到工程维修地点进行现场安排,现场进行工程技术交底,明确项目方案、项目内容、项目工程量以及工期和材料标准、质量要求。
在工程实施工程中,工程管理科对工程施工进行直接监督检查,提出了“精、细、严、实”的要求,首先从工程原材料生产厂家进行把关,确保原材料质量可靠,在检查过程中,发现不合格的材料,下发工程暂停通知单,要求改正;其次对工程隐蔽部位进行联合验收;对关键部位,进行现场监督施工;第三对重点部位进行全过程监控;通过这些措施,提高了工程质量,杜绝质量隐患。
在抓好工程质量的同时,强抓现场安全管理,工程公司项目责任人也是安全责任人,设立现场安全员,明确职责,对施工人员进行安全交底和安全教育,提高安全意识,落实安全措施,并将安全行为贯穿于工程始末。
同时,加强财务账务管理也是项目施工工程中必要的管理项目。
3 把好工程验收关,确保工程质量
在验收过程中,由主管副处长牵头,以工程管理科、监察室、财务科、施工单位和使用管理单位共同参与、同步监督制约的方式,进行联合验收。使用管理单位参加联合验收,强化了渠道工程维修项目的建设与管理,弥补了工程使用管理单位在维修工程建设中的管理缺位,提高了维修工程质量。
4 保证泵站工程维修安全管理
建立健全安全责任制。企业法人和项目经理作为公司和工程项目安全生产的第一责任人,对工程项目的安全生产管理具有不可替代的作用。在工程项目维修前,所有相关负责人都必须签订安全责任书,以防安全事故发生后无人负责的情况出现。在施工过程中一旦发生安全事故,相关负责人都要承担相应的责任。
4.1 安全管理的基本要素
就目前而言,在泵站维修阶段中,构成安全管理的主要要素有环境、施工人员以及各种类型的机械设备等,针对其进行严格的规范和管理,是工作当中的重点和要点,同时,只有针对这几个方面进行全面的并且有效的控制,才能够逐渐形成一套科学化的管理系统,全面保障工程施工安全性。
4.2 安全管理系统模式
在安全管理中,相关工作要密切配合发出的工作指令,并且,对于新型技术和工艺,要进行全面控制和规范化管理,通过制度来对工作人员的相关操作进行指导,并且完善其中的不足之处以及存在的种种问题,实现人力资源管理的规范化,更好的保障泵站维修当中的安全管理。
4.3 安全管理系统内容
针对施工安全管理系统,主要包含安全性分析、安全性评价以及相关安全事故控制等。在施工作业过程中,人是起关键性作用的主体,其中,各种指令均由人所发出,做好人员的管理,也是进一步实现安全管理的核心环节。
配备安全设施与安全员。安全设施与安全员在施工过程中必不可少,对工程项目的安全控制具有重大意义。另外,在施工过程中,项目部和班组需配备专职或兼职的安全员。这些都是为了减少施工过程中的安全事故,以免造成重大的经济损失。
9.建筑施工项目成本管理探讨的论文 篇九
1 建立成本目标责任制
1.1 施工项目成本目标责任制的确立。建立施工项目成本目标责任制,我们目前有两个关键问题尚未解决:a.责任者责任范围的划分;b.责任者对费用的可控程度。这两个问题解决了,管理程序才能理顺,成本目标责任制才能有效分解。项目部应根据责任者责任范围以及责任者对费用的可控程度分别进行责任划分并制定责任划分框图。实行施工项目成本目标责任制的关键是:要根据不同责任体和责任人在责任成本体系中所占的权重赋予责任者相应的权力和制定适当的奖罚措施,以充分调动项目部中各个责任体和责任人对成本控制的积极性,最终实现施工项目的成本目标。
1.2 成本目标责任制的分解。将成本目标和相应的责任进行分解,真正落实到项目部中各个管理部门和全体人员,通过成本控制和分析,督促其挖掘降低成本的潜力,并对各成本目标责任人员进行考核,据以确定奖罚并及时兑现。
2 成本管理的实施
2.1 施工前期的成本管理
2.1.1 工程投标阶段。根据工程概况和招标文件,联系建筑市场和竞争对手的情况,进行成本预测,提出投标决策意见。中标以后,应根据项目的建设和规模,组建与之相适应的项目经理部,同时以标书为依据确定项目的成本目标,并下达给项目经理部。
2.1.2 施工的准备阶段。根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析,并运用价值工程原理,制定出科学先进、经济合理的施工方案。
2.1.3 间接费用预算的编制及落实。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少,编制间接费用预算,并对上述预算进行明细分解,以项目经理有关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去,为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
2.2 施工期间的成本管理
2.2.1 施工任务单和限额领料单的管理。加强施工任务单和限额领料单的管理,特别要做好每个分部分项工程完成后的.验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证施工任务和限额领料的结算资料绝对正确,为成本管理提供真实可靠的数据。
2.2.2 做好月度成本原始资料的收集和对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上,认真分析有利差异产生的原因,以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失。
2.2.3 实行责任成本核算。利用原有会计核算资料,重新按责任部门或责任者归集成本费用,每月结算一次,并与责任成本进行对比,由责任部门或责任者自行分析成本差异的原因,自行采取措施纠正差异,为全面实现责任成本创造条件。4)检查对外经济合同的履约情况。
2.3 竣工验收阶段的成本管理
2.3.1 干净利落地完成工程竣工扫尾工作。一定要精心安排,采取“快刀斩乱麻”的方法,把竣工扫尾时间缩短到最低限度。
2.3.2 顺利交付费用。在验收以前,要准备好验收所需要的各种书面资料送甲方备查。对验收中甲方提出的意见,应根据设计要求和合同内容认真处理,如果涉及费用,应请甲方签证,列入工程结算。3)及时办理工程结算。
3 成本管理的缺陷分析
3.1 缺乏成本竞争意识和市场应变能力。
3.2 成本管理在企业中的地位严重削弱。
3.3 成本核算体制不适应市场经济的需要。
3.4 成本管理的方法落后。
4 成本管理的对策
4.1 要树立以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础,变为全体员工的一种自觉行动,建造更多有代表性,有影响力的精品工程,获得市场竞争的主动权。
4.2 要树立效益第一的观念。切实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来,用效益第一的观念来统领企业的各项工作。以效益评先进、用干部,形成人人讲效益,环环抓效益,事事增效益的。
4.3 要树立化解市场风险的责任意识。科学决策是决定一个企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事,也是衡量各级领导干部水平的试金石。同样的市场,同样的环境,不同的决策,会给企业带来不同的命运。因此,决策前必须深入实际调查研究,认真进行可行性分析;决策中要集思广义,分析渗透,对市场可能出现的风险及企业承担风险的能力要有充分思想估计,把风险降在可控范围内。同时,建立起谁决策谁负责的责任追究制度,确保决策不失误。
4.4 要树立以人为本的成本管理思想。成本管理的主题――人,是决定成本高低的关键因素。因此,必须重视挖掘人力资源,极大地调动人在成本管理中的积极作用。要鼓励和保护员工开展合理化建议和技术改进活动的积极性、创造性、更有效地利用和节约能源,降低消耗,采用新技术、新工艺、新材料,精打细算,精耕细作,为降低成本,提高效益做出贡献。
4.5 要树立“适度规模,集约经营,最佳效益”的观念。施工企业的产值规模是取得经济效益的前提。没有产值规模,就没有效益,但有了产值规模,不等于就有了效益。因此,施工企业一方面要防止因产值规模低而造成资源浪费,出现投入少,产出也少,使企业长期处在贫困线以下;另一方面也要防止因盲目扩展规模,“光种薄收或光种不收”,使企业陷入粗放管理的困境。
总之,随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及,项目的成本管理也逐渐被人们所重视,并且已经得到应用,可以说,项目成本管理已经成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。
参考文献:
[1]李楹春.建筑施工管理研究[m].北京:新华出版社,:215―245.
[2]杨思春.建筑业管理成果汇编[m].北京:外文出版社,:52.63.
10.PMC项目进度管理探讨论文 篇十
1.1PMC项目管理主要的工作内容
PMC项目管理主要是从工程项目最开始的概念到最后的建成乃至试运行,一直到业主接收的整个过程所有的管理活动。随着我国中外合资工程项目的不断增加,合作方一般会要求把PMC这种国际通行的管理模式应用到工程项目中,并且向金融机构提出要求,业主聘用专业PMC承包商越来越多,业主可以聘用PMC承包商来管理工程项目,进而确保工程项目的质量、进度与投资,并且保证建成项目的安全可靠。
1.2PMC项目管理的阶段划分
在每个工程项目管理中,每个阶段都有关键的管理活动,都有管理上的重点,也叫做关键活动。在关键路径上进行活动时控制工程进度的重点,例如:某项目PMC在统筹计划中最主要第一阶段的关键路径就是:授予工程基础的设计合同,接收专利的技术包。为专利商与基础设计的分包商提供公用工程的消耗指标,进而获取初步的设计审批。做好公用工程与界外设施以及基础设施的设计包,百分之十左右的投资估算,做好执行阶段招投标的策略。第二阶段的关键路径主要指的是:制定执行阶段的合同策略,EPC或者EP+C分包商的资格预审与投标过程。第三阶段的关键路径主要指的是:从财务规划一直到确定最终的融资。
2在PMC项目进度管理的特点
2.1组织保障
PMC组织体系强调建立并且保持工程项目的计划管理与进度控制核心的管理组,要设置管理核心工程项目计划的进度经理,并且通过编制进度控制的方法程序,进行技能培训,还要指导FEL与EPC项目组计划的进度工作,为控制工程项目的进度提供组织保障。
2.2工程项目的工作程序
PMC项目在中标的意向书发出之前,成立联合的工作小组,并且根据业主要求与希望结合PMC经验,来制定工程项目特定计划的进度程序,进而确保其在工程项目实施的过程中不断的完善,并且严格执行。
2.3全面性
我们从上面所讲的可以知道PMC项目管理所涉及到的项目,是从概念开始一直到工程项目运行的整个过程所有的管理活动。计划进度管理的范围更加大,是一项一体化的项目总体的统筹计划,项目每个阶段的进度计划,还包括业主审批的文件计划,所涉及的合同分包策略与日ES策略。
2.4整体性
在一个工程项目建设的寿命周期内,每个阶段都有着一定的规律,也存在着一定的内在联系。PMC项目管理可以通过系统的组织与计划,使得每个相关活动有序合理的交叉,在每个阶段按照工程项目的发展一环扣着一环的进行,每个阶段的工作要做的更加细化,工期缩短了不少,工程进度进步了不少。
2.5计划分级管理
一般工程项目的进度与计划主要是由各EPC的分承包商来编创与控制的,而PMC项目管理中一级和二级的计划主要是由PMC核心的控制组来管理和控制。在这两级的计划内所涉及到的任何建议修改和变动都必须向PMC报送批准,制造商与分承包商服从由PMC确定的工程项目一级与二级计划前提之下,编制与执行控制计划(也就是三级计划)与作业计划(也就是四级计划)。通过计划分级管理,不仅仅对整个工程项目进行统筹管理,并且使得整个工程项目协调一致,PMC计划进度方面的风险也大大降低了。
2.6计划与协调的重要性
在PMC项目管理的思路中,计划和协调以及进度三者的关系可以这样表示:计划占60%,协调占25%,进度占5%。由此我们可以看出计划的重要性,也就是说计划就是把工作范围使用时间与资金表示出来。就是把所有的管理活动进行分析控制与预测。沟通的前提要有一个好的管理理念,要综合各个方面的建议、经验、信息,并且和相关人员来讨论问题,对可能出现的结果进行计划与协调,为全员性的进度管理创造了前提条件。
2.7风险区城管理
11.当前路桥施工项目管理探讨 篇十一
【关键词】 路桥施工项目管理存在问题措施
1. 路桥项目管理的基本现状
我国路桥行业在20世纪90年代中后期才真正实行项目管理,经过十多年的发展,取得较大的进步。但是,总的来说,其管理水平与现实发展间还存在较大差距,亟待提高。近年来,公路桥梁工程质量事故较多,施工工期拖延较普遍,施工利润普遍不高。特别是最近出现的多起重大工程质量事故,如重庆茶江彩虹桥垮塌、湖南凤凰堤溪大桥垮塌及近期的沱江大桥垮塌,广东九江大桥垮塌,黑龙江铁力大桥垮塌事故,不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失,造成了不良的社会影响,同时也给路桥施工项目管理敲响了警钟。这些事故无一例外都与项目管理有关,都是由于项目管理不善抑或管理不规范造成的。当前,施工现场管理混乱、施工流程存在较多的浪费、项目采购管理落后等问题在路桥施工项目过程中较为突出。
2. 路桥施工项目管理存在的问题
2.1施工流程存在较多浪费
我们知道,施工流程是指施工的各个过程,即多组连续活动。根据价值流的定义,价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动,这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾客,也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值,则被视为浪费。而在目前的路桥施工中,施工流程存在着较多的这种浪费现象。
2.2项目采购管理落后
项目采购管理是路桥项目管理的重要组成部分,与项目建设全过程有着密切的联系,是保证项目顺利进行的物质基础。采购管理涉及的物资品种极多、技术性强、工作量大,同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求,并具有较大的风险性。稍有失误,不仅影响工程的质量、进度和费用,甚至会导致承包单位的亏损。当前,路桥施工项目的采购管理普遍落后,制约了项目利润的提高,加之在采购中受一些不良社会现象的影响,导致采购的原材料质劣价高的现象频发——这是一此“豆腐渣工程”产生的直接原因。
2.3施工现场管理混乱
路桥施工现场是企业人流、物流、信息流的汇集地,也是工程产品最终形成的场所,所以抓好施工现场管理显得越来越突出重要了。2009年以来,在引入国外先进管理理念的同时,我国路桥项目管理水平得到了不断的提高。但是,施工现场管理混乱的现象仍较为严重,距离创建文明施工现场还比较远。尽管国家有关部门对施工现场文明施工要求多年,然而,施工现场管理的“脏、乱、差”现象依然存在,是个较为普遍的问题。简单的说,脏是指建筑现场不整洁,设备面貌不美观,建筑垃圾堆积较多;乱是指材料乱堆乱放,机械不按规定停放,占用施工场地道路;差是既指现场工作人员工作精神分貌差,工作积极性不强,作业效率不高,又指施工项目给别人的视觉形象差。
3. 加强路桥施工项目管理的措施
基于路桥项目工程管理中存在的一些问题,笔者结合多年在路桥项目工程管理中的亲身实践,提出以下加强路桥项目工程管理的若干措施:
3.1加强材料管理
任何路桥施工,都离不开材料,有其主要的特点,就是其所需的材料种类较多,且需求量很大,并且由于技术的发展和创新,经常有许多新材料、新规范应用的问题 。针对材料方面的问题我们可以从以下几个主要方面来进行管理:
3.1.1 材料的供应及其采购。我们必须针对设计方确定所需用材料的型号、规格等,在拿到图纸后组织做好工料分析,精心算所需各类材料的数及进货时间,以根据现场情况组织材料进场,确保现场材料供应。对于材料采购单,必须尽早进行市场调查,按工料分析提供的材料数量含实际损耗、型号、规格、产地等一一进行核查,尽早定货,并避免材料订购规格不符、数量不足,进而影响工程进度。
3.1.2 材料的分类、堆放及其发放。关于材料的堆放和分类,应结合实际情况及进度情况,合理安排材料进场,对进场材料及时进行验收,同时按要求向业主、监理单位报检,进行抽样检验,将不合格的材料清退出场,并根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放,按要求将材料放于不同场地。同时,在工程施工中,为了做好成本的控制,针对到场材料,严格按照施工进度凭材料出库单发放使用,并且对发放材料进行追踪,避免材料丢失或者浪费,特别是对型材这一环节应进行严格控制。对于易燃品、易爆品的采购、保管及发放应按地方法规采取相应的安全保护及防范措施。
3.2 建立技术保证措施
3.2.1 建立技术质量责任制
建立并实行项目总工程师技术负责制,同时建立技术人员的岗位责任制,健全技术责任奖罚制度,作到分工明确,责任到人。使施工程序和方法符合设计和施工技术规范的要求,以确保工程质量。
3.2.2 不断优化专项施工方案
在认真审阅设计图纸、对施工现场作出详细考察的基础上,编制各单位工程的专项施工方案,运用统筹学、网络技术等现代化管理制度手段,引进新技术、新工艺,不断完善优化施工方案,以最优的施工方案保证优良的工程质量。
3.2.3 做好施工前的技术准备工作
由总工程师组织有关部门进行图纸会审。认真对设计文件和图纸资料,深刻领会设计意图,及时会同设计部门和建设单位解决发现的问题。对本标段工程设计内容、质量要求、施工工艺认真进行技术交底。图纸会审后,由项目总工程师、技术部长、作业队技术主管、单项工程技术负责人员、质量工程师、工班长等逐级进行书面技术交底,确保作业人员掌握各项施工工艺及操作要点、质量标准。
3.3 加强对工程队和承包作业队的管理
项目经理部将完成项目任务的工期、质量、安全、效益等指标责任连同责任项目的经营权、用人权、财权放给下属的工程队。使双方关系自然而然地从行政管理的上下级关系转化为甲乙方的经济合同关系,各队将责任目标层层分解到承包作业队、班组和个人,从而使施工作业层不再是单纯的劳务型管理或是对某一分项目进行施工组织管理而是以总目标为指标。按照“四能建制、分层管理、动态组合、微型承包”的原则,工程队结合自身实际,根据分担的施工项目,自行组织管理力量,组成承包作业队。并按工程网络计划要求,组织生产要素进场施工,在施工中严执行定额标准,核算项目投入产出,从而促使各项目管理围绕总体目标运行。
3.4 强化路桥施工质量管理
质量是项目的生命。在路桥施工中,注重深化全面质量管理。提高全员质量意识,以预防为主,对质量实行超前控制。在组织形式和职能上建立健全以项目经理为首的项目质量保证体系,并按照不同专业性质和管理职能建立质量保证体系,明确每个部门层次和个人的质量责任,同时根据工程的不同部位以及施工条件和要求,分别采取不同措施、进行质量控制、监督、检查及验收,保证每一分项目和每个关键工序控制点的质量。
3.5 抓好施工安全管理
路桥的施工安全管理,是一项很细致的工作,由于路桥施工线路长,交叉作业面多,设备投人量大,人员工种特别是特殊工种多,且均为露天作业,所以管理难度极大。坚决做好现场的安全管理工作,是保证施工生产顺利进行的重要前提,没有施工安全,进度、质量、效益根本无从谈起,所以抓好安全工作是现场管理的重中之重。
结束语
道路桥梁工程线长面广,有些工程施工季节性强,施工队伍的条件和素质要求还不相适应,加强道路桥梁项目施工管理,应根据现场情况或者工程进度及时进行动态调整,从各方面做好准备工作及相应措施,同心协力,团结协作,才能按时保质保量地完成施工生产任务。
12.基于代建制的建设项目管理探讨 篇十二
关键词:代建制,项目管理,管理模式
1 概述
目前在土木工程建设中多种管理方式并存, 我国各大中型建设工程正逐步借鉴、引入国际工程建设中先进的、适合我国国情的管理方式, 以期能够获得更好的经济效益和社会效益。代建制主要是针对传统政府投资项目的管理模式存在的各种弊端而提出, 通过招标等方式, 选择专业化的项目管理单位负责建设实施, 严格控制项目投资、质量和工期, 竣工验收后移交给使用单位。增强投资风险意识, 建立和完善政府投资项目的风险管理机制。
2 代建制与传统管理模式比较
传统体制下的建设管理模式, 由建设单位组织基建班子进行项目建设管理, 其特点就是投资主体和建设单位分离、建设单位和建成后的使用单位合一、建设单位缺乏专业管理经验。这直接导致项目投资难以控制, “超投资、超规模、超标准”现象严重;项目管理水平低下, 损失浪费难以避免;管理不规范, 腐败现象滋生。特别是政府投资项目, “投资、建设、管理、使用”四位一体, 政府在整个项目实施过程中缺乏很好的过程控制, 项目使用单位、施工承包单位和监理单位等项目参与方都成了超投资、超标准的受益者, 政府对投资项目的监管实际上处于失控状态。这说明现行的政府投资项目管理模式已经不适应于发展中的土木工程建设。
代建制的产生是我国政府对投资体制进行改革的产物。所谓代建制是项目业主通过招标方式, 选择社会专业化的、具有独立法人资格的项目管理单位 (代建单位) , 代理建设单位全权负责工程项目的投资管理和建设组织实施工作 (或提供咨询服务) 。严格控制项目投资、质量和工期是项目建成后交付使用单位的一种项目管理模式。
3 代建制的优点
代建单位的加人, 在一定程度上隔离了政府部门与多数利益单位的利益联系, 具体的设计、施工、监理等单位直接向代建单位负责, 使政府从具体的事务性工作中解脱出来, 重点进行审计监督和行业管理。与项目业主自己管理 (自建制) 相比较, 代建具有下述优点:
3.1 项目决策更加科学深入。
自制管理项目可行性研究报告往往由于领导的指示而深度不够, 从而导致决策依据不充分。实行代建制, 使用单位将前期工作委托代建单位通过选择专业咨询机构完成, 而非自己决策, 可行性研究等工作不仅需达到国家规定的深度要求, 而且满足项目后续工作的需要。同时, 政府需根据合同约定, 按照项目进度拨付工程款, 因此, 政府必须比以往更加重视项目资金的筹措和使用计划, 排出项目重要性顺序, 循序渐进, 量力而为。
3.2 项目管理水平和工作效率大幅提高。
通过竞争选择的代建单位往往选中具有高资质的施工、设计或监理咨询单位。他们拥有大批专业人员, 具有丰富的专业知识和经验, 熟悉整个建设流程。委托这样的机构代行业主职能, 对项目进行管理, 能够在项目建设中发挥重要的主导作用, 通过制订全程项目实施计划合理安排工作, 能极大地提升项目管理水平和工作效率。
3.3 竞争机制发挥充分作用。
采用多道环节的招标采购, 竞争充分, 无论是投标代建的单位还是投标前期咨询、施工或设备材料供应的单位, 必然会尽其所能, 以合理的报价提供最优的技术方案、服务和产品, 有利于降低项目总成本, 还能起到优化项目的作用。
3.4 政府对项目的监管更加规范有力。
通过职责分工, 项目建设各方之间产生互相监督工作的关系。特别是使用单位, 在提出项目功能和建设要求后, 有利于自觉规范投资管理行为。代建制有利于政府加强对投资项目的监管。
4 代建制建设项目管理
代建制项目管理组织的建立, 包括项目组织的规划设计、组织结构模式、项目管理班子及项目经理的要求选择等。可以采取全过程代建的组织形式实施, 也可以采取前期工作代理或者建设实施代建的组织形式实施。我国推行项目代建制度, 是政府投资项目优化管理、逐步与世界接轨的重要举措和新的尝试。由于我国长期形成的管理体制, 代建单位基本都不具备实施建设全过程合同总承包的代建代管条件, 仅是采取“施工阶段合同总承包代建”模式, 再进行设计、施工、设备采购等专业分包的代建管理模式, 这是我国国情所决定的。国际上发达国家在建设项目管理方面, 其先进和成熟做法通常采取“从项目规划、勘探设计、施工建设、竣工试运行到项目使用移交”全过程代建代管的合同总承包模式, 充分体现项目建设管理的社会化和专业化水平。全过程代建的组织形式对控制代建项目的投资是十分有益的。这是因为, 投资控制贯穿于项目建设的全过程, 而且对项目投资影响最大的是约占工程项目建设周期四分之一的技术设计结束前的工作阶段。因此, 由一家专业单位采取全过程代建的方式, 既有利于代建单位对整个项目全过程的统筹规划和安排, 充分发挥代建专业管理的作用, 也有利于强化对政府投资项目的管理。
5 工程项目管理代建制推行建议
大力培育代建市场。对代建单位的资格条件和市场准入制定明确的规定, 同时, 对代建单位的资质认定、等级划分制定明确的标准和依据, 使得代建市场尽快形成良性的市场竞争。迫使代建单位降低成本、提高质量、改善管理、积极创新, 从而达到提高效率, 提升代建管理水平的结果加强“代建制”项目管理模式的深层次研究。“代建制”作为政府投资工程的一种管理模式的提出, 有必要加以重视并进行深层次研究。建立和健全工程保险制度和建设工程项目的社会保障制度;完善代建资质管理, 统一代建单位的资质要求和资源条件。
完善法制建设, 确立代建制度的法律地位。加强政投资项目建设代建制的立法工作, 实际操作上可以让地方政府在国务院有关部门的指导下, 先进行有关政府投资项目建设代建制的立法工作再逐步进行全国性的代建制立法工作。
6 结论
代建制的产生和发展是与我国政治体制改革, 提高行政效能, 优化行政管理的改革并行的。研究代建制不能脱离我国政府职能转变、建设廉洁高效政府这一大环境。因此对于政府投资项目的管理与控制是一个涉及制度、委托代理与专业化分工的系统工程, 还需要从政府经济学的视角, 从转变政府职能入手, 建立有效的制度约束, 形成高效的委托代理机制。
参考文献
[1]徐星明“.代建制”政府投资项目管理的制度创新一制度安排中需进一步研究和探索的问题[J].浙江经济2006.
[2]张华平.代建制改革政府投资项目的管理[J].城市管理, 2004.
[3]张华平, 马燕等.政府投资工程实施方式的代建制改革研究[J].建筑经济, 2004.
[4]顾炎, 王利军.建设项目管理模式应用探讨[J].建筑管理现代化, 2006.
13.PMC项目管理工作经验探讨 篇十三
关键词:PMC 项目管理 经验
The casual talk of managing PMC project the experience
Abstract:Pass distinction and comparation the PMC with its easiest confuse the mode of EPC and supervise role, more clear and definite PMCconcept, kind and working contents.At the same time expatiates some experience to practice PMC well, finally put forward our country PMCexsiting the problem and suggest current.Key words:PMC, manage item, experience
近年来项目管理承包PMC(Project Management Contract)这一先进的管理模式已被我国工程界越来越广泛地采用,也给我们的工程管理领域注入了一个新兴的行业,但从当前项目管理公司的运作情况来看尚无成熟经验,业内人士正在为这种新的项目管理模式作出各种有益的探索。PMC与EPC模式及监理角色的区别
PMC模式不同于EPC模式,PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC(即设计、采购、施工总承包)承包商,并对设计、采购、施工过程进行全面管理,但一般不直接参与具体工作。在项目定义阶段,PMC的任务是代表业主对项目进行多方面的计划管理,并对参与项目的众多定制论文承包商和供应商进行管理,确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由EPC总承包商负责执行详细设计、采购和施工工作,而PMC在此阶段,代表业主负责全部的管理协调和监督工作。
PMC是业主的代表,EPC是独立的承包商;PMC注重的是专业化的服务,而EPC是进行具体项目的实施;商务方面PMC模式一般采用费用补偿方式计价,而EPC模式一般采用固定总价合同。
PMC角色也与监理的角色有着很大的区别,PMC项目管理是作为业主工作的延伸,站在业主的一方,代表业主管理项目的各个方面。PMC项目管理的核心目标是帮助业主通过管理工期、成本、安全和质量等项目的各个方面而实现交付。项目管理的工作相对于监理而言比较宏观,它更注重项目的规划、管理、控制方法等。项目管理是由业主根据需要而选择的一种交付方式,没有任何硬性规定。而监理则是业主、承包商之外独立的第三方,接受业主的委托,根据业主需要监督工程项目,但主要是在施工阶段。聘请监理是国家的强制要求,协助业主实现工程目标,但通常以控制质量为主。监理更侧重于微观具体事项的管理。PMC实施过程中的几点工作经验
1)招标阶段协助业主选好施工队伍是做好整个项目的关键。
在项目前期招投标阶段要帮助业主选好队伍,这是搞好整个工程的关键因素,施工单位的资质及技术管理人员的素质要仔细审查,不允许存在虚假或冒名顶替现象,并在工程施工过程中防止转包或层层分包现象发生。笔者认为好工程是做出来的而不是管出来的。
2)业主对项目管理方的定位是PMC方工作开展的基础。工程项目管理承包模式(PMC)在中国还属于一个新型的建设管理形式,业主及参建各方对此管理方式的认可还处于一个由陌生到熟悉的阶段。业主对项目管理单位的定位决定了工程管理单位的管理范围和力度。在工地首次例会上业主应当明确各方的管理关系和管理层次,否则在工程施工过程中会出现管理混乱状况,不知道过程中的程序该怎么走,很可能出现重复管理或忽视一方存在的现象。项目之初应该与业主及参建各方编制和确定管理体系图和工作流程图,弄清管理关系和管理层次才能够避免相互扯皮、职责不分的现象发生,才能够消除管理资源的浪费和不必要协调工作的增加。
3)工程管理过程中避免越俎代庖,要充分发挥监理及承包方的作用。在很多项目中,项目管理方对自己的定位很模糊,常常扮演着监理或承包商的管理角色,这样不仅不能很好地发挥自己应有的作用,也让监理和承包商从自己的工作“解脱”出来,这属于管理的浪费。许多微观事项可直接由监理方处理即可,不要有问题就直接找施工方。在工作过程中要时时向监理方传递工作压力,监理再向承包商传递工作压力,充分发挥每一层的管理作用。无论是业主的管理、PMC的管理还是监理的管理最终的目的还是要调动起承包商的管理积极性和提高管理水平,因为他们是最终的执行方,没有执行,再好的建议也白费。要防止出现PMC项目管理陷入繁杂的事务中不能自拔,从而削弱了对项目的宏观管理。
4)在工程实施阶段要展现出项目管理方的多方面全方位管理的特点,要展现出高超的管理水平和技术实力。
就我国当前情况来看,项目管理公司主要是开展了项目实施阶段的管理,在该阶段笔者认为应该着重从以下几个方定制论文面体现出所具备的实力和水平:a.工程之初认真编制项目管理规划和针对本项目的考核管理办法。项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策,确定管理的重点和难点。同时也要积极与业主沟通,制定本项目的质量、进度、安全考核管理办法以及信息文件管理制度等,形成书面文件,以利执行。b.PMC项目管理部应确定项目总工作进度计划体系。这是项目管理工作的主线,要突出PMC方的管理协调职能。c.项目管理公司要有高度的投资控制意识,保障投资人的利益,满足其对项目管理的目标要求。投资控制可采用以下手段:依据各类合同付款条件编制、季度或月度资金需求计划,便于业主掌握工程进度款的支付进程,进行筹资融资安排;加强对工程招标和合同的研究,通过招标文件和合同条件来控制工程造价;在工程施工过程中应加强对设计图纸的审查,避免返工和随意变更。d.加强对工程质量的管理。要重点审查设计单位的施工图纸,从结构安全、使用功能、各专业协调配合等各方面认真检查,避免由于设计原因出现影响工程质量的问题。e.建立健全项目信息、文档管理制度,利用计算机进行信息管理和工程管理。
5)在管理过程中要时刻体现出PMC方所代表的立场,做好与业主方的沟通工作,赢得业主的信任和赞赏。PMC方应牢固树立为业主服务的意识,处理各种问题都要站在业主的角度和立场对业主负责。在工程过程中的不同阶段,编制进度、质量和设备等各方面的分析报告,向业主反馈项目管理过程中的有关信息,并对未来结局和状况进行预测,及时提出合理化建议,使业主了解项目状况,促使业主增强其对PMC方的信任。对于质量等重大问题上要敢于坚持,即使承包商和监理方都同意甚至业主默许的情况下,也应踊跃大胆地站出来,澄清和分析事情的严重性和可能造成的后果。
6)要变被动接受为主动管理,主动提出标准和要求。现阶段,国内的PMC公司从业人员大多数是施工单位或工程承包方出身,刚转型不知道该怎样去做。很简单,当然要站到一定的高度去做他们应该做的事情,这时我们不能被动地接受信息,而是要熟悉合同和规范要求,要主动地提出工程需要达到的标准和过程中需要满足的要求。
7)认真学习合同,明确职权范围,对超出合同范围的要求要勇于拒绝。工程项目管理方受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
在具体实施时PMC方的职责和服务内容非常广泛和灵活,主要是根据与业主的合同确定。PMC在我国现阶段存在的问题与建议
1)无论是监理还是项目管理,对设计质量的监督与管理都属于弱项,许多设计质量的审查及设计优化方面的工作都得不到有效的执行和落实,建议加大设计监理方面人才的培养。
2)目前,专业化的工程项目管理企业不多,有条件的企业可以通过充实相应的工程项目管理专业人员,建立健全组织机构,完善项目管理体系,成为专业化的管理企业。对工程项目管理企业在申请资质时应给予适当政策支持。
3)我国现阶段关于PMC方面的法规及制度并不成熟和完善,各公司的工程项目管理水平参差不齐,希望权威部门规范其基本做法,进一步促进其科学化、规范化和法制化,使其提高项目管理水平,与国际惯例接轨。
参考文献:
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