石油化工项目经理

石油化工项目经理（共13篇）

1.石油化工项目经理 篇一

化工公司经理事迹材料

连续几个月不间断的工作，多时一天要开七、八个会议，这就是X（X）化工有限公司总经理、党支部副书记X的工作状态。

多年来，他带领生产团队、研发团队、工程及设备团队密切配合，实现上百个新项目的成功生产转化，企业在X年至X年业绩年均增长超过X%。

X出生于X省，X年毕业于X大学，然后进入X（X）药业有限公司工作。在X年的工作中，他先后在科研生产、项目管理、生产管理等岗位工作，担任研发部实验助理、项目组长、生产部工艺工程师、产品经理、车间经理等职。

X年，“X化工”引进人才，有着丰富研究、生产运行和管理经验的X加入企业，担任副总经理。就这样，X来到X，开始了新的工作，一干就是X年。

X刚加入企业时，“X化工”还是一家小型国际化公司，主要从事高技术含量的有机含氟医药中间体、含氟电子化学品、农药中间体及特殊化学品的研发、生产和销售。

他发挥自己在跨国公司积累的管理经验，系统推行生产作业计划管理、生产统计管理等，陆续实施了项目的周报告、月盘点和生产总结等相关制度，不断推行和完善质量和安全管理体系，逐步改变了以往的粗犷型管理，使公司在国际市场上得到客户的认可度。

如今，企业员工已经增加到X多人，经营服务理念方面也发生了巨大变化，完成了从以产品为中心向以服务客户各种定制化需求为中心的工作重心转移，企业正在以崭新形象展现在用户面前。公司因此多次获得了“安全生产先进单位”“外贸出口先进企业”“税收贡献先进企业”“高新技术企业”等荣誉称号。X年，企业产值首次突破X亿元。

X一手抓管理，一手抓生产。他经常深入生产一线，听取员工建议，把研发和实际相结合。在X的带领下，企业实现了新产品研发转换项目上百个，其中有X项获得X市第二届科学技术应用成果二等奖，X项获得X市科学技术进步一等奖，X项获得X市科学技术进步二等奖，X项通过省级新产品（新技术）鉴定。X还与他人合作完成了X项发明专利，已授权X项。

另外，X在化工工业类核心期刊如《当代化工》等发表了X篇学术论文，这些成果不仅为企业发展提供了技术支撑，还为氟化工行业的发展作出了一定贡献。

X年，X计划继续带领团队将业绩提升X%，但突来的疫情打乱了计划。面对疫情防控，他首先想到的是担负起企业的社会责任。在防疫物资紧缺的情况下，X积极与企业高层沟通协调，花费X多万元购买了大量防疫物资捐献给相关部门。

在组织员工安全复工复产工作上，X加强生产安全，注重产品质量，尽快恢复最大产能。今年除了提高企业经济效益外，X还将在安全环保治理、研发分析检验设备及新生产线投建设上带领企业投入更多精力，力求进一步提高安全环保保障能力、研发能力、质量控制能力和生产自动化能力，让企业的发展迈上新台阶。

2.石油化工项目经理 篇二

记者:您眼中的中国工程机械润滑油的市场现状是怎样的?

王贵义:首先,我很高兴能够有业内人士提起“工程机械润滑油市场”这个说法。在工程机械领域中,很少有人提及润滑油,更没有人这样定义这个市场。但是,从2006年开始,工程机械领域开始真正关注润滑油市场,并有了专用油的出现,由此也表明工程机械生产厂家开始关注“润滑油料”这一后市场领域。

前些年,主机制造商发现自身产品在强保期内一些零部件过早磨损,使其不得不支付高昂的售后服务费用。之后通过向润滑油专业人士咨询,才知道这种现象主要是其使用的油品存在问题。追其根源,工程机械专用润滑油这个概念以及专业知识在国内普及较晚。工程机械的特殊性决定着其必须有与之相配备的润滑油,因此,工程机械专业润滑油的市场份额将会提升。

记者:目前,中国工程机械润滑油的竞争格局如何?

王贵义:工程机械润滑油的市场格局可以概括为:国外高端设备依然沿用进口润滑油产品;国产设备在强保期内基本使用厂家指定的专用润滑油,但是过了强保期后就会呈现五花八门的状况。例如,一些老旧设备通常会受价格影响而选择杂牌润滑油,一些精通设备养护知识的用户则选用一些性价比较高的润滑油。

这一格局的形成源于传统市场的需求。作为工程机械这样一个专业门类,它所使用的润滑油从严格意义上讲,并无“专用”这样一个概念,基本上都是沿用通用机械设备的润滑油。所以在这一领域中,国产的机械设备通常会选用一些无品牌、无影响力的润滑油,绝大多数进口品牌则会选用原厂认证的润滑油,例如,卡特彼勒会专门选用美孚为其OEM定制的润滑油,日本的品牌更倾向于选用日本生产的矫马等润滑油品牌。目前,这一格局又加入了新生力量——各个工程机械厂家,例如龙工、临工、厦工都有着自己的专用润滑油。

记者:您认为这样一个市场格局在未来几年会持续不变还是会有所变化?

王贵义:肯定是要有所变化,但是速度会很缓慢。工程机械行业与润滑油行业本身是完全不同的2个领域,专业上的差别导致了专业人才的缺乏。

所以,要形成润滑油市场格局新的突破,首先,要突破这个“边缘学科”的概念,加强专业人才的培养和专业知识的培训。其次,要突破利益的牵绊。现在企业都声称拥有自己的专用润滑油,这本身就是利益链条。某一品牌专用润滑油的化验报告与其他润滑油无差别,也拿不出有别于国家标准的特殊标准来支撑产品,那何来专业之说呢?所以,当所有人能够突破这个利益链条的缚束时,整个行业就能迈进一步,进入跨行业协作阶段。参考过去润滑油在工程机械体系中的变化影响,我认为还需要10年时间,才会有质变。

记者:统一是国内较早进行工程机械专用润滑油开发的企业,几年下来,感受如何?

王贵义:统一于2006年4月1日开始立项工程机械专用油项目,并组建了自己的团队,针对工程机械后市场开展了工程机械专用油的销售及服务。在此之前,公司已经开始关注整个市场,但是由于沿用传统的销售网络,也不能体现出工程机械专用油产品的差异性,开始时效果并不好。之后统一开始在国内外进行调研,针对工程机械行业制定了专门的配方,久而久之就锻炼出了成熟的技术水平,搭建了自身的销售网络,至今为止已有6年时间,从第1年几百万元的销售目标到2010年3.2亿元的销售期望,统一经历了很多的酸甜苦辣。

为了突破客户对于润滑油无差异性可言的老观点,公司每年还会举行多次的产品推介会,通过不懈的努力与多家大型知名工程机械生产厂家建立了合作关系。除了与生产厂家合作之外,公司也积极与渠道商取得联系。通过持续不断的合作、交流,向终端客户的知识宣讲,使企业的业务逐步迈向稳步发展的战略进程。

记者:统一用“专业产品、专业渠道、专业服务”来描述自己,您是如何理解这3个“专业”的?

王贵义:专业产品一定要突出其专业性。通过技术调整,使专用油在内部配方、内在质量上能够满足工程机械在实际使用过程中高负荷、低转速、高扭矩和高粉尘的特点,切实保护发动机,延长其使用寿命。然而专用产品要通过专业渠道来进行流通,通过培养专业人才来传播专业观念。专业服务要体现到与客户的实际交流中,我们要下到工地去了解客户在使用工程机械过程中的实际问题,向终端客户宣传工程机械专用油对设备的保护效果以及能够为用户带来的成本上的节约。

工程机械润滑油的市场格局可以概括为:国外高端设备依然沿用进口润滑油产品,国产设备在强保期内基本使用厂家指定的专用润滑油,但是过了强保期后就会呈现五花八门的状况

3.从老师到项目经理 篇三

刘雯雯曾经是个不错的法语老师，“虽然很享受在讲台上学生为我鼓掌的瞬间，但是比起做老师，我更喜欢做管理。”她认为，做老师更多的是对学生的单向输出，这是教师的工作给她带来的最大限制。

“向上走，多看看”一直是刘雯雯的生活信条。18岁前她一直生活在家乡山东，所以高考时，她抱着看看外面世界的想法选择了离家最远的广东省。

刘雯雯还分别在读大三和研二时两次到法国的艾克斯·普罗旺斯的政治学院留学，这所学院被誉为“法国社会精英的摇篮”，法国70%的政治家，80%的企业管理者都毕业于这所高校。

在读研究生一年级时，刘雯雯就在新东方找到了工作机会—在新东方北美部兼职做托福阅读老师，并译有《托福阅读进阶》一书。后来因为要去法国留学，她暂时离开了新东方。

而在刘雯雯第二次从法国留学回国后，新东方又伸出橄榄枝，给她提供了两个选择，一是继续回到北美部教英语，另一个则是到教授小语种课程的多语种部拓展新业务。

新东方的体系是以教授英语课程为主，北美部的盘子大、老师多，刚毕业的刘雯雯想要立刻脱颖而出并不是一件容易的事，至少要花上五六年的时间。“我等不起这个时间，我要尽快转型。”她发现当时集团的资金和策略都在向多语种部有大的倾斜，而且多语种部是北京学校最小的教学部门，是能让她迅速转为管理岗位的平台。

尽管做选择前谨小慎微、多方权衡，但刘雯雯说自己一旦决定好就会很坚持。到多语种部的第一年，她就被评为北京新东方的优秀教师，隔年3月就被评为集团的优秀教师，同年升为法语项目负责人。2010年她接手法语项目时，项目额只有300万元人民币，现在这一数字有超过3倍的增长，新的课程和班型一直在不断增加，招生人数稳步增长。

刚进入多语种部时，新东方的法语教学还没有形成标准化，刘雯雯便从写新老师培训细则，语法的标准化教案开始着手。她回忆起自己第一次面试老师，甚至比面试者还紧张，穿得很正式，准备了很多的问题和应对的方案。

但最大的挑战还是如何将团队维护好。她经常找老师们聊天，不聊工作，而是了解员工想要什么，如何倾斜自己的资源满足员工的需求。让她感到骄傲的是，从2010年以来，目前部门中的13位主干教师的工作状态都比较稳定，没有一个是主动离职的。

现在，刘雯雯短期的目标是把法语项目做得更大，完成集团的预算。所以她也开始慢慢地减少教课的时间，把主要的精力放在扩展客户上。

刘雯雯说，三年管理工作给自己最大的成长是，从单打独斗，到慢慢地学会怎么在职场中游刃有余，再到如何在一个大公司中去借力其他的资源为自己服务。现在，她很享受像个导演一样，站在幕后安排手下的人才和资源去达成心中描绘的图景的过程。

4.化工企业总经理新年致辞(07) 篇四

文章标题：化工企业总经理新年致辞(2007)

（2007-01-07)一元复始，万象更新。在奋斗和期盼中，我们送走了2006年，迎来了令人期待的2007年。值此辞旧迎新之际，我谨代表公司党政工领导向一年来辛勤工作在各岗位上的全体职工及其家属致以节日的问候，向奋战在大检修一线的广大职工表示诚挚的谢意！2006年，在__集团和__国际公司的领导下，公司全体干部职工团结一致，紧紧围绕工作目标，励精图治，积极进取，以“夯实基础、全面提升企业素质”

为中心，以磷复肥行业整合为契机，精心策划，科学组织，在生产经营、项目建设、改革发展、内部管理等方面取得了可喜成绩。

2006年，是公司生产建设齐头并进的一年。面对磷矿石大幅涨价、铁路运输紧张、产品销售压力大及新职工培训任务繁重等诸多困难，我们坚持以生产装置的安全、稳定、长周期运行为核心，通过强化生产计划的执行、提高装置运行率和产品质量、进一步优化机、电、仪保运模式、加大技术创新力度等工作，超额完成了生产任务，经济效益获得新突破；二期“836”工程建设进展顺利，推动了国家高浓度磷复肥基地全面建成的进程。

过去的一年，是公司广大职工同心同德、团结进取的一年，是各项工作硕果累累、成效显著的一年，公司在生产组织、管理、职工队伍素质等方面迈上了一个新的台阶，这必将为公司明年的工作和今后的发展奠定坚实的基础。

2007年是公司深化改革、加快发展的关键一年，也是二期“836”工程全面建成投产的第一年。我们要坚持科学发展观，坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻党的十六届六中全会和集团公司第三次党代会精神，结合建设资源节约型和环境友好型企业的要求，围绕一个中心——“打造卓越的生产制造能力”；突出稳定生产和加快二期建设两条主线；提高思想认识、提升管理水平、提升“金富瑞”品牌质量；通过强化管理、大力推进创新工作、正确定位富瑞、加强企业文化建设等工作，建立良好的竞争、职工福利保障、干部管理、沟通协调、团队建设等机制，以适应__磷复肥整合的新形势提出的要求，培养一支高素质的管理干部、工程技术人员和技能工人队伍；同时大力发扬能干、敢干、巧干的作风，团结一致，齐心协力，求真务实，扎实工作，确保公司2007年各项工作目标的实现，为__国际、__集团的持续、稳步、健康、和谐发展做

出应有的贡献，以优异的成绩迎接党的十七大胜利召开。

激情与汗水成就过去，理性和坚强铸就未来。新的一年，新的机遇，我们也将实现新的跨越；新的方向，新的希望，我们必将创造新的辉煌！

衷心祝愿全体职工及其家属新年快乐、身体健康、阖家幸福、万事如意！公司总经理、党委书记 二〇〇七年一月一日

5.石油化工项目经理 篇五

中建[2011]20号

各有关单位：

为顺利完成广东省、广州市原三级项目经理证书在2011年5月7日前做好过渡工作，省住房和城乡建设厅、市建筑业联合会分别下发了《关于加强我省小型工程项目施工管理及明确小型工程项目负责人任职条件的通知》（粤建市[2010]26号）、《关于开展广州地区小型工程项目负责人继续教育培训考核的通知》（穗建联〔2010〕34号）等文件，我局根据前期报名工作，将委托广州市建设职业培训学校在2011年2月下旬，为我区属施工企业举办一期小型工程项目负责人（建设工程专业）继续教育培训班，现将有关事项通知如下：

一、培训目的根据省住建厅有关文件精神，2010年5月7日至2011年5月7日为全省原三级项目经理证书的过渡期。2011年5月8日起，原三级项目经理证书将自动失效。为使区内施工企业仍在使用的三级项目经理证书的人员于2011年5月7日前顺利地过渡为合格的小型工程项目负责人，特举办该班。

二、培训对象

（一）原已取得地级以上市建设行政主管部门统一颁发的建筑业企业三级项目经理资质证书者。

（二）原已取得地级以上市有资格培训机构颁发的《三级项目经理培训合格证》者。

（三）原已取得部、省级建设行政主管部门统一颁发的建筑业企业一、二级项目经理资质证书，未考取建造师（含临时建造师），在地级以上市有备案者。

（四）身体健康，年龄不超过60周岁。

三、办班情况

（一）小型工程项目负责人继续教育培训考核分建设工程、公路与市政公用工程、水利水电工程、机电工程、园林工程等五个专业。该班为建设工程专业，其余专业学校将根据报名情况另行安排。

（二）培训方式、上课时间、收费标准等由广州市建设职业培训学校按穗建联〔2010〕34号文

1件执行。

（三）学员经培训、考核合格后，可领取由省住房和城乡建设厅监制、省建筑业协会统一管理的《广东省小型工程项目负责人继续教育培训合格证》，作为广东省建设工程人员有效的上岗资格证。

（四）广州市建设职业技能专业继续教育基地将在学员的专业技术人员《继续教育证书》上加盖“继教学时”的证明。

四、报名办法与要求

（一）根据穗建联〔2010〕34号文件精神已在广州市建筑业联合会报了名的企业，不用重交资料，请在1月25日前到学校番禺分校办理有关缴费注册手续。

（二）为使学校能如期在2月下旬开班，并做好我区属施工企业原三级项目经理在2011年5月7日前的过渡工作，请没有报名的企业或个人按以下要求在1月25日前从速到学校报名并办理缴费注册手续：

1、报名人员需提供的资料。

申请参加小型工程项目负责人继续教育培训考核的人员报名时需提交下列申请材料（含原件）。其中身份证、资质证、毕业证等相关证书原件验核后交回报名者。

（1）《广东省小型工程项目负责人继续教育培训考核申请表》；

（2）《项目经理资质证书》或《项目经理培训合格证》及复印件各1份；

（3）身份证及复印件1份；

（4）大一寸正面免冠照片3张；

（5）专业毕业证书或学历证明及复印件各1份；

（6）健康证明（有县级以上医疗机构出具的健康证明）；

（7）近三年工作业绩证明。

2、报名办法。

6.石油化工项目经理 篇六

技术是关键

在天津港“8·12”特别重大火灾爆炸事故发生后, 李德宝奉命带队前往事故发生地点参与现场清理工作。他介绍, 清理的难点在于不明物的判断。现场堆放了大量集装箱和罐体, 里面有40 多种危化品。不少集装箱和罐体被炸得无法辨认, 而现场的办公设施已全被摧毁, 没留下一点纸质资料, 危化品种类的确定成为横亘在清理工作面前的一大难题。

“要知道里面装的是什么物质, 就要开孔取样。在一般的管线和储运设施上开孔, 要先焊接上一个三通, 但天津港事故现场条件特殊, 不能进行动火作业, 只能采用别的形式来固定三通”李德宝介绍道, “针对一些不能焊接的物体, 公司在前几年, 进行了磁力、强力胶粘接、液压等多种固定三通形式的研发。对于天津港爆炸现场, 动火焊接、液压都不合适, 只能用磁力或者强力胶粘接。但为了避免现场的不明危化品在磁场下发生反应, 最后采取了强力胶粘接的办法。”强力胶粘接法, 即在事故现场外把三通预先焊接在铁板上, 以增大与需开孔容器的接触面积, 再到事故现场用强力胶把焊着三通的铁板粘接到需开孔容器的外壁, 在达到一定粘接强度后进刀开孔, 抽取样品。“这个技术是本来就有的, 但没在集装箱上应用过。所以公司在接到任务后, 我一边带队赶赴现场, 一边派另一波技术人员在公司内进行粘接试验。当抢险队伍到达事故现场时, 公司内的粘接试验已经成功完成。”李德宝进一步说道。

管道应急抢险中心创造了行业内的多项“第一”, 李德宝向记者介绍道:“2000 年对北京东方化工厂的乙烯管道实施动火改造时是没有文件支持的, 我们经过认真、反复的试验, 进行了风险评估, 并制定出相应的风险消减措施, 确保了工程的万无一失。”今年3 月1 日, 管道应急抢险中心将进行百米水深南海崖13-1 海底管道修复工程, “这是靠我们自己的研发力量完成的, 打破了西方国家对这个行业的长期垄断。”李德宝介绍道, 管道应急抢险中心有一支50 多人的研发团队, 公司管道抢险、储罐清洗、运营保驾所要的技术都是这个团队研发的。

“管”住风险

风险识别保障安全

“任何救援都会带来风险。”但李德宝认为, 通过有效的风险识别和控制, 可以确保抢险人员的安全。他介绍道, 在抢险中必须按照人、机件、材料、工法、环境5 个环节进行风险识别, 并以图文并茂的形式贴在墙上, 让每一个抢险人员入脑入心。风险识别出来后, 要做好风险管控, 通过管控削减风险。李德宝作进一步介绍:“公司每年有规模的抢险不少于10 次, 2015 年更是达到了34 次。每次遇到的问题风险都很大, 一旦救援不当, 就有可能造成次生灾害或让灾害扩大。因此, 风险的管控非常重要。”

培训演练铸就精兵

“这是个‘高新技术、高危风险’的行业, 要做到常在河边站, 就是不湿鞋。”李德宝认为, 应急抢险要本着“平战结合”的原则, 平时的演练就是为战时作准备的。据他介绍, 中国石油管道应急抢险中心搭建了自己的培训中心, 并有自己的老师, 制定了相应的教材, 对公司的业务实施全覆盖, 公司所有的业务都要进行相关的培训。公司要求每个工种的每位员工都要取证上岗, 为了避免员工取证后因为长时间不作业而有生疏, 每次需要上现场进行作业之前, 公司都会对员工进行再一次考核。每次抢险结束, 设备运回库房之后, 员工都要立即保养设备, 既加深员工对设备的熟悉程度, 又让设备一直保持在良好的状态, 随时等待抢险任务。

除了系统的入场技术培训和工程开工前的培训外, 公司还会进行模拟演练, 有桌面推演, 也有模拟现场的实际演练。除此之外, 华南、华中等地的分公司也承担着为管线保驾的任务, 业主会不定期对各驻外分公司进行拉练, 在无事故发生的情况下给公司报告“事故”, 一是检测抢险单位的到位速度, 二是检测抢险单位的人员工种配备, 三是检测抢险公司所带设备是否完备。

只有规定动作

作为多次带队到前线参与应急抢险的“救火队长”, 李德宝多次提到“规定动作”。他认为, 在抢险中只有规定动作, 没有自选动作, 一切都要按照程序文件执行。

说起2013 年 “11·22”东黄输油管道泄漏爆炸特别重大事故, 李德宝颇为惋惜地说:“那次抢险如果按照规程来做, 事故原本是可以避免的。”他介绍道, 由于检测不及时, 该管线长年处于抢险状态, 总在泄漏, 总在抢险, 让大家把抢险当成平常事来做。其实每一起事故都是不同的, 腐蚀的地点、相关的参数等总有不同之处, 但大家已经 “把抢险当家常便饭”, 就没太注意。

李德宝认为, 对每一起事故都要按照程序文件、规定进行有效的判断, 才能进行有效的抢险, 避免次生灾害。在管道应急抢险中, 针对不同等级的事故有不同的预案, 需要出动不同级别的抢维修队伍。一起事故发生后, 发现事故的人员要报告给调控中心, 调控中心要报告给主管的领导, 主管领导通过请示之后要采取一些工艺上的措施, 下达抢险令。“现在每30 km左右会有一个可以远程操控的阀室, 业主在发现泄漏后要到调控中心关闭阀门停输, 把事故点两端的截断阀关闭, 再对应急救援响应中心通过一定程序下达抢险令。”李德宝介绍道, “这个过程涉及了企—地联动和警—企联动。企业要向地方政府的应急办报告, 应急办再报告环保部门及地方负责人进行现场协调, 疏散相关人员、设置疏散区。企业还必须通知当地警方, 请警察、消防、医疗队伍到现场, 组成一个临时性的应急救援指挥中心。这个指挥中心要根据现场情况, 快速确定抢险的方案。然后各自分工, 有条不紊地开始进行现场的救援。”

7.公路企业项目经理绩效管理的研究 篇七

【摘 要】项目经理在公路施工企业中具有重要的地位，是工程项目部的实际控制人和管理者，直接影响着项目工程的质量、工期、安全和成本。加强对项目经理管理，可以提高工程质量，缩减项目成本，提高企业利润。因此，如何科学有效地考评项目经理业绩，对项目经理进行绩效管理，完善对项目经理激励约束，培育高素质的工程项目经理队伍，是我们关注的一个突出问题。

【关键词】公路企业；项目经理；绩效管理；研究

【Abstract】The project manager has an important position in the highway construction enterprise， is the actual control and management of the project department， directly affects the project quality， schedule， safety and cost. Strengthen the management of project manager， can improve project quality， reduce project cost， improve corporate profits. Therefore， how to scientifically and effectively project manager performance appraisal， performance management to project managers， improve the incentive and restraint of the project manager， training of high-quality project manager team， is a serious problem in our attention.

【Key words】Highway enterprises；Project Manager；Performance management；Research

随着我国综合实力的不断提升，基础设施的投入越来越大，施工企业的准入度越来越低，行业内的竞争是越来越激烈和残酷。项目经理作为施工企业项目实施的主要责任人，体现了企业的管理水平与经营理念，履行着合同的承诺，担负着项目成败、盈亏的主要责任。因此，如何科学有效地考评项目经理业绩，对项目经理进行绩效管理，完善对项目经理激励约束，培育高素质的工程项目经理队伍，是我们关注的一个突出问题。

1. 配备好项目经理

公路施工企业除总经理、副总经理外那就是如何配备好项目经理。项目经理素质的高低决定了这个项目是否能盈利。配备项目经理时，在投标前就应由组织部门进行项目经理的选拔.，一般都需要竞争上岗，承诺制，公开竞争，并进行面试和答辨。只有这样选拔出的项目经理，才深感责任重大，每一步施工都会仔细斟酌，每一份合同都会详细推敲。项目经理应具备以下素质：

1.1 项目经理要思想政治素质好、品德高。有较高的政治素质，就会有强烈的事业心和责任感，自觉地按客观规律办事；作风正派，不循私情，少说空话，多办实事。

1.2 项目经理要有较高的知识和业务素质。知识丰富，才能做到视野开阔，妥善处理各种复杂问题，以适应现代管理的需要。业务素质高，就是要有足够的技术能力、与人共事能力、具有领导艺术和协调能力。

1.3 项目经理要有较强的公关能力。项目在市场经济中运行，要承揽征地拆迁任务、要与业主和监理打交道，以及施工过程中遇到的很多方方面面的问题。为了创造良好的经营环境和施工环境，项目经理必须利用自身能力优势，在社会上开展种种活动，使施工项目顺利进展。

1.4 项目经理要注重工作业绩，也就是看其实际成绩，不但要听其言，更重要是观其行。看上一次施工项目是否管理得好，是否创出了样板工程，是否有业主的投诉，合同管理是否落到了实处，是否向企业茭足了货币资金。

2. 合理抓好责任成本管理

（1）责任成本就是按照谁负责、谁负担的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任部门上来。施工企业责任成本管理是根据施工企业生产的特点，结合工程标价的构成和成本发生的区域，以项目经理部、工程部、班组及职能部门等责任部门为主体，以预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，通过确定目标成本和目标利润，对项目经理部发生的成本费用进行的控制。实行责任成本管理可以发挥如下作用。

（2）可以促进职工思想观念和企业经营机制的转变。推行责任成本管理后，与每一个干部职工的经济利益密切相关，因此可以转变干部、职工的思想观念，克服基层单位领导只管干不管算，重产出数量不重视投入成本，重产值不重效益的现象，改变职工从“要我算？”变成“我要算”，从算中挖潜，不断增效。可以充分调动广大职工的生产积极性和主观能动性，促进劳动生产的提高和工程进度的加快，同时提高职工的收入水平。可以促进职工质量意识的增强和工程质量的提高。责任成本管理既要求核算成本支出，又要求保证工程质量。因此，职工要使自己的劳动全部得到承认，就会十分重视工程的质量，从而促使职工增强质量意识，达到提高工程质量的目的。可以促使职工努力降低成本支出，促进企业经济效益的提高。根据责任成本管理原则编制的责任成本预算，是责任部门（施工队、班组）成本支出的上限，因此责任部门人员的工资、消耗的材料费等都要控制在责任成本预算之内；由于在完成的工作量一定的前提下，职工的工资收入和消耗的材料、使用的机械台班数量超过定额的标准，则超额部分要从应得的工资中扣除；反之，如果材料、机械等费用节约，则责任部门可以从节约的材料费等费用中提取一定比例的奖励，因而可以促使责任部门和广大职工在保证工程质量的前提下千方百计地节约村料、节约机械等费用，以取得更多更高的收入。施工队班组就可以降低成本支出，提高经济效益。endprint

3. 完善项目经理绩效考核体系

项目经理绩效评价是否严格、科学、公正，将直接关系到项目经理激励机制能否有效运行。项目经理绩效评价的公正与否，影响着项目经理的积极性，以及项目部人员的积极性。施工单位要针对工期、成本、安全、质量和合同管理等科学确定各项经济指标。加强项目管理过程的控制和考核，实行阶段性考核，工期较长的大型项目，可以实行年度考核，工程完工后进行一次总的考核，按考核结果实行项目经理薪酬分配。在考评的过程中，要根据公司的实际确定各项指标的权重。工程完工后考核各项指标实际实现情况由项目部和公司相关职能部门共同提供，公司人力资源部根据相关职能部门提供的资料和数据，按照考核办法规定计算项目经理的绩效考评分数。

4. 建立合理的项目经理激励机制

如何更好的激励项目经理，调动项目经理的积极性，使其全心全意的努力工作，这就要有着健全的激励机制。

（1）薪金制。项目经理薪金制指以一个工程项目建设为周期，根据项目生产规模和经济效益完成情况确定项目负责人工资收入的工资制度。包括基本薪金和效益薪金，基本薪金也称基薪或岗位工资，根据工程项目的经济规模，本地区本行业及企业职工平均收入水平来确定。效益薪金包括绩效薪金和风险薪金，反映项目经理在工程项目生产经营管理过程中的实际业绩，是其创新劳动的价值，体现风险和利益的一致性。

（2）虚拟股票。虚拟股票是指公司给项目经理一种“虚拟”的股票，项目经理可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。此时的收益为未来股价与当前股价的差价，但没有所有权，也没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

（3）竞争激励。项目经理的岗位要由具有资质的来担任，要综合考虑竞岗者的能力、素质，不能通过关系来决定项目经理的选任。公司要严格规定导致企业亏损的项目经理或给企业声誉带来严重损害的项目经理（比如安全事故），都要给予严厉处分。

（4）晋升激励。对于具有经营领导能力的项目经理要予以晋升，让其在适合自身的岗位上工作是对其一种激励。职位晋升是一种激励途径，但不可能所有干得好的项目经理都会得到晋升，可以通过激励薪酬的方法来实现对项目经理的激励。

（5）荣誉激励。企业根据绩效考评给予项目经理荣誉称号，宣传其业绩，以提高项目经理的社会知名度和职业荣誉度。企业对优秀项目经理进行推荐和宣传，不但可以激励项目经理，也是对企业形象的宣传。

5. 建立合理的项目经理监督约束机制

5.1 加强对项目经理的业绩的审计考核。对于项目经理的业绩考核要建立科学的可行的绩效考核体系，使得项目经理的绩效能够得到体现。对施工企业项目经理进行严格的审计，不仅要接受公司的专门审计，也可以通过社会中介机构的力量来进行。

5.2 加强对项目经理的风险约束机制。对项目经理实行风险抵押制度，企业与项目经理签订风险承包合同，合同内容应该具备明确双方关系、确定经营方式和范围、承包方式、甲乙双方的责权利关系、债权及债务关系、工程资金结算、变更和终止、违约责任等。同时，签订抵押协议，抵押可以分成三种形式：

（1）现金抵押，按工程总造价的 5%～10%交纳现金。

（2）房产抵押，将项目经理本人的房产证交给公司并签订房产抵押协议书，去房产部门办理房产抵押手续。

（3）机动车辆的抵押，凭机动车辆的抵押协议书到车管部门办理抵押手续。

5.3 加强对项目经理的预算约束。项目经理在每个项目进行施工前都要与企业签订合同，对项目经理的责权利做了明确规定，对项目应该上缴的利润也做了相应的规定。公司不仅要对项目经理实行合同约束，还要有预算约束。预算约束是指企业在其管理中对工程项目部按预期收入总量来计划它的财务支出的关系。即项目部的预期支出要受到预期收入的约束。工程项目部必须根据预期的收入事先控制其支出，编制切实可行的资金预算计划，使得预测所使用的资金不超过其资金来源。预算约束在财务上规定了项目经理的决策边界，对其影响很大，尤其是职位消费方面。有着严格的预算约束，公司可以对项目经理的支出进行良好的控制，对工程项目部的财务审计控制。

5.4 加强对项目经理的质量责任约束。项目经理作为企业法人代表在工程项目部的代表人，全权负责工程项目的管理，其管理水平决定了项目部提供的建筑物的质量。施工企业生产的产品，与普通的产品不同，一般来说不能进行返工。建筑物的质量尤其重要，如果施工企业生产的产品质量不合格，将会带来安全隐患将会产生及其恶劣的社会影响。

总之，工程项目经理管理完善程度直接影响企业的经济效益，项目经理管理的健全对企业的发展至关重要，对项目经理有效绩效考核是施工企业制度创新的重要内容，对于提高我国施工企业管理水平，对项目经理职业化以及施工企业经济效益提高都有重要理论和现实意义。

参考文献

[1] 童福文.工程项目经理的市场化定位[J].建筑经济，2008，（01）.

[2] 陈铭.项目经理在项目管理中的作用[J].有色金属设计，2007，（01）.

[3] 李培珍.项目经理是施工项目责权利的主体[J].山西建设，2010，（06）.

[文章编号]1619-2737（2014）07-02-526

8.产品经理和项目经理的区别 篇八

项目经理——靠做。项目经理是把事情做正确，把事情作得完美，在时间，成本和资源约束的条件下完成目标。

从管理的角度讲，项目经理是纵向的，而产品经理是横向的。

例如我们姑且理解项目经理是一个开发部门的项目经理,那么他一定是对某个产品进行开发的管理,负责开发的进度,开发过程中的协调,供应链等有关开发方面的问题,他最大的目标是时间第一,立项目标达成第一.并不会很尊重产品本身的市场需求以及业务逻辑的问题.

在一个公司中类似这样纵向管理的部门都是一个个职能部门,例如市场部,主要负责推广,销售部主要负责销售等,而产品经理是横向管理的,也就是说他将负责某个产品或者某个产品线从商业计划市场竞争开发需求推广方案渠道策略物流等各个方面.当然产品经理不一定是决策人,每个公司对产品经理的权限限制也不同,但是产品经理一个产品线从头到尾的重要参与人.想做好产品经理需要很多方面的才华和技能,他也是一个公司中最适合培养复合型人才潜力的职位。

一个产品经理可能没有权利,但是一个产品经理要善于运用同事关系,客户关系去协调去促进事情的发展,一个项目是属于项目经理开发的,他有开发目标达成的责任.而这个项目也是属于产品经理的,他有对商业计划负责的责任.因此作为产品经理就意味着的和本产品有关的事,不论是开发生产推广销售成本物流渠道都是你的问题!

如果希望做一个复合人才就选择产品经理,如果希望做一个专注人才就选择项目经理，

项目经理与产品经理另一个重要区别是授权的范围不同：

项目经理一般是被授权的合同履约的负责人：

项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。

项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

当然，根据企业的不同，老板能否给予项目经理相应的授权是另一回事。

产品经理的授权是保证流通链的畅通：

产品经理保证其所负责的产品，从上游创意、研发开始，至采购、生产，到下游渠道、通路，直至终端用户的整个流通链的畅通，因此要求产品经理既要有产品知识，也要有市场意识，还要具备协调能力，例如：财务、售后、物流……

但是，产品经理并无对外签订合同的授权。

9.石油化工项目经理 篇九

在这个圈子里，我想大家或多或少都会遇到这样的情况。工作非常艰苦，有时候感觉几乎要疯掉；但经历过之后，回想起来，又觉得是一笔很珍贵的财富。希望把我的痛苦和欢乐，与和我有同样境遇的人分享

6月21日，星期一

今天是周一。自从开始做这个项目，已经没有了周一的概念，不会有“周一综合症”——进入状态会很快。

每个周一都是最忙的，客户总是将一大堆问题放到你面前，今天的这个周一同样如此。一直在对N个厂家的仿真软件、M个厂家O个扩展盒、对P种外设转接盒进行验证，共有Q种排列组合，每种组合重复测试R次，晕倒！我的桌面上摆满了各种设备和线缆，凡是路过我工位的人，都很眼晕。

技术工作和管理工作实在是两件不可兼顾的事情，头疼啊。

总行的领导在不停地询问我负责的那部分技术工作的进展情况，祈祷明天能有时间让我去好好做这件技术工作吧。

中午，一个同事突然告诉我他要回北京去处理一下个人事务。因为他前些日子办理买房手续，已经回去了一次，向领导报告了，可以报销。但是这次是因为他女朋友的事情，路费只好他自己承担了，来回要1000多元。不去想了，大家都不容易，给了他两天假。想当年自己在深圳的时候不也是这样吗？每日至少半个小时的长途电话，惹朋友生气了，于是也不顾一切地要飞回去。只是，同事回去的这段时间，他的工作会转到我这里。没关系，已经欠了一屁股债，再多也没关系。

背有些疼，看来缺少休息，从头疼到背疼，疼痛已经到了另一个层次。

人们都说，劳动者最美，所以在别人眼里，我一定很美，呵呵。

6月22日，星期二

今天感觉很虚弱。

中午的时候，同事说今天是端午节。没概念，忙昏头了。而且这个节日似乎在北方也没太多习俗，除了吃粽子，似乎没什么了。南方好像就要隆重很多，要赛龙舟什么的。本来不打算吃午饭了，转念一想，端午节嘛，不能太亏待自己了，于是和同事去食堂寻几个粽子吃。南方的粽子和北方的就是不一样啊，里面居然包的是肉，咸的，味道还不赖，换换口味也好。

给家里打了个电话，问候一下。

下午到晚上一直在调试JCN的打印机，问题一直没有解决，郁闷。

晚上没空调，客户都回去了，那个身体欠佳的同事也回去了，只留了我一个，没天理啊。

22∶00，支付汇兑测试，又出现新需求了，继续改平台代码。

还好，到凌晨1∶00，总算改完了。确定要改的地方花了1.5个小时，加了5行代码，修改测试只要5分钟。

努力工作的人最美丽。一不小心，又美一次，真没办法啊。

6月23日，星期三

忙啊！我都不知道哪天的日记里不会提到“忙”这个字。

今天领导打电话过来，确认股份公司已正式发布红头文件，我们的项目已经正式提升为股份公司的项目，可以根据需要调用分公司资源。但是，残酷的现实是，分公司实在是没什么资源可以被我们项目调用了。培养了一拨又一拨技术人员，有两个合约到期后离职了；继续留在公司的同事，自去年六月份起，一大半被其它项目组借调。最夸张的是，今年二月份的时候，我们部门只剩下我一个光杆司令。也许是我培养的人员比较好用，但也不能这样啊，我这个部门几乎变成了培训中心。太伤心了，几年的反反复复，现在实在是没有什么热情再去培养新人了。

公司似乎要开始大动作了，那又怎样呢？知道消息的新员工都欢欣鼓舞，但老员工好像无动于衷。

项目的新领导打电话，讨论了两个小时。结论是似乎只有我继续留在项目工作，否则此项目无其它解决方案。我想休假！我想休息！我想要我自己的时间！我需要真正属于自己的生活。

下午收到JCN发过来的打印机新版BIOS，开始制作升级盘，但是每次都在99%时写盘失败。没办法了，继续通过修改驱动程序的方法试图驱动JCN打印机。打印机可以进纸，垂直进行，但是始终不打印。记得刚开始修改驱动时，还曾打印出一行呢，我通过“穷举法”不断组合各种指令，最后，连一行都不打印了。

孤注一掷吧，尝试升级BIOS。有些不安，因为据说如果BIOS升级失败，打印机可能就废掉了，一台JCN打印机可是一万多块啊—N年前的价格。很贵吧？ 用那张99%写成功的软盘，小心地启动笔记本，使用RS232线缆连接好打印机，按照屏幕可怜的几句英文提示操作。按下回车键，BIOS更新开始，屏幕上的数字不停变换，打印机的指示灯狂闪，几分钟后，程序报告BIOS升级成功！开机，继续调试。没有效果，问题依旧—这个问题先放在一边。

20∶00，大家不停地咒骂这闷热的天气，陆续回去了。

继续孤军奋战……准备写一个技术文档。

时针指向22∶00，《系统维护手册》还有一个章节没有写，明天就必须提交了。

凌晨2∶30，文档终于完成。舒了一口气，明天可以专攻JCN打印机了。

6月24日，星期四

早上8∶30，工作继续。很累，整张脸都是肿的，胡须已经三天没刮了，有碍瞻观，顾不得那么多了。

上午开会，讨论验收测试前的准备工作。任务多多，而且似乎是个无底洞。这个系统的进展太仓促了，很多历史遗留问题，而且根本没有完整明确的需求。面对这样的情况，我们除了硬着头皮向前冲，又能怎样呢？

整理了一下当前可以看到的全部问题，按“轻重缓急”排定顺序，开始分配工作。但我很担心，是否全部的技术问题都已经在这个列表内？改了这些问题，会不会引入新问题？没有人能帮我回答这些问题，大家都在等待我的定夺。

我们必须将整个系统的框架和功能整理一次，即使很繁杂，很慢。但这个事情必须做起来，不然问题将会不断涌现，工作也将没有尽头。

下午，领导又来催JCN打印机的事情，继续调试，无结果。

升级BIOS后，打印机甚至不能响应我新编写的驱动了。郁闷，近乎绝望；稍后—我想何不试试原来的老驱动。敲入测试指令，打印纸被吸入打印机，装纸、进纸、打印，再进行，再打印，出纸—打印内容没重叠，居然成功了！

极力压抑着心中的喜悦—因为太多的教训告诉我，此刻需要冷静，一定要冷静，这也许是个特例，也许还有新的问题出现。

后来使用几个交易进行测试后，可以非常肯定地说，打印垂直进行（打印重叠）的问题肯定已经解决了！同时也发现，的确还有其它问题，某些内容未打印，CPI也不对。对比了PR2打印机的打印结果，认为是JCN打印参数设置问题。修改了程序，加入CPI初始化命令，这下字体终于正常了。从能够打印到打印基本正常，已经花了近两个小时。

这个时候，客户正好走过来，问：“怎么样？领导又在电话里提起JCN的问题了，好几千万的投资啊！一定要把这个打印机驱动起来。”

“哦，等一下”，我启动了一个交易，指指打印机，说：“你马上就会看到效果。”

打印纸不断地进纸，打印头在纸张上发出清脆的声音。数秒之后，打印纸出来，印出清晰的数据。抬头，看到客户表情，惊异夹杂着惊喜。

那一刻，真的很满足。是那种历经磨难，终见彩虹的感觉，真的很好。

长征路漫漫，明天还要继续努力。

6月25日，星期五

早上在MSN上遇到在国外的同学，聊了一会儿，很有意思。

今天再次陷入具体技术工作的旋涡，事情扑面而来。忙到13∶00，已经没饭吃了。只好去吃了碗馄饨，已经吃了快一周，我的胃开始强烈反对了。

下午，等待一个迟到的同事，30分钟。已经说过多次，但总是不奏效，总是迟到。

14∶00，一起对7月2日验收测试前的工作进行讨论。开始大刀阔斧地砍掉不必要和无法确认的功能，在验收测试前，只做对验收测试可能产生影响的功能，以及支付汇兑和分行的临时性需求。合并多个子系统的数据，创建新的开发环境、测试环境；整理代码、数据的版本；拿出至少50%的精力编写技术文档，必须在6月30日封版；

自己编写完文档主体框架后，将具体编写工作分配给同事完成。手头依然有几件关键的技术工作无法转交，暂时还是由我承担。

今天，争取在22∶00前回去休息。

6月26日，星期六

很忙，很疲惫，快要晕倒……

借用北京台《元元说话》栏目的广告语—“生活，就是一个7日接着一个7日”。工作，又何尝不是如此呢？

经过六个多月的艰苦奋战，我们开发的新系统终于八月下旬，在ZJ分行成功投产。系统运行稳定，客户满意。长期的熬夜，身体已处在崩溃的边缘。但回想那些艰苦的日子，感觉很欣慰。项目终于告一段落，归心似箭，想念家人，非常想念！

10.项目经理的激励剖析 篇十

1 项目经理激励的必要性分析

项目经理, 即项目负责人, 负责项目的组织、计划和实施过程, 以保证项目目标的成功实现, 是项目小组的灵魂。项目经理的位置是由特殊需要形成的。他行使着大部分传统职能组织以外的职能, 有权独立地进行计划、资源分配、协调和控制。项目经理在工程项目建设过程中起着协调各方面关系、沟通技术和信息等方面的纽带作用, 他的组织协调能力、知识结构、技术经验水平、领导艺术、管理技术和思想道德素质等都对项目工作起着决定性的影响。

从社会市场环境来看, 我国的城市化进程为建筑业提供了巨大的市场需求, 为造就合格的项目经理创造了广阔的发展空间。同时, 我国自20世纪80年代中期以来, 通过实践形成了一整套面向工程项目管理的制度, 尤其是对施工项目经理资质的规定促进了项目管理人员水平的提高。随着项目经理队伍不断发展壮大, 他们已经成为建筑业一支重要的管理群体, 在完成项目既定目标中发挥着越来越重要的作用, 对项目经理进行激励十分必要。

2 项目经理激励现状及问题

虽然项目经理对项目工作的顺利进行发挥着极大的作用, 但是, 在目前许多工程项目的实际运行中并没有形成对项目经理的有效激励, 主要存在以下几个方面的问题:

1) 激励机制不合理, 激励效果低下。集中表现为对项目经理的物质激励幅度过小, 报酬偏低;项目经理报酬没有与绩效挂钩, 没有有效地引入风险, 缺乏长期目标激励。

2) 约束机制不合理, 缺少有效约束。集中表现为企业内部没有形成责权利相分离的制衡机制, 具有监督约束职能的岗位、部门形同虚设等等, 这一切都弱化了对项目经理的约束力。

3) 考核机制不合理, 难以发挥效果。集中表现为没有形成对项目经理考核的有效指标标准, 同时考核方法单一, 并没有真正反映实际情况。这样就无法形成科学的指标考核体系, 使得绩效管理体系难以发挥效果, 当然也就无法根据其结果对项目经理进行有效激励。

3 项目经理激励分析

3.1 项目经理的行为特质和激励方式分析

要对项目经理进行有效激励, 首先要分析其行为特质, 从而根据其行为特征制定针对其行为的合理激励措施。

项目经理的行为特质包括个性特质和能力特质两个方面。

1) 个性特质:包括自主意识强烈, 倾向于拥有宽松的、自主的工作环境, 因此更为强调自我激励和自我约束;成就动机强烈, 希望得到认可和尊重, 更愿意接受挑战性的工作;个性成熟, 能够承受较大的压力, 有较高的容忍力。

2) 能力特质:包括组织及组建团队的能力;权衡项目目标的能力;发现及解决问题的能力;合作及协作的能力;谈判及广泛沟通的能力;创新能力等。

激励方式多种多样, 根据不同的标准, 可以划分为不同的类型。一般来说, 激励方式分为物质激励和精神激励, 其中, 物质激励因素主要包括年薪、福利、津贴等短期激励和经营者持股、股票期权等长期激励;精神激励因素主要划分为事业激励、声誉激励、地位激励、荣誉激励、权力激励和晋升激励等。根据现有建筑施工企业对项目经理激励的实际状况, 选用年薪、福利、津贴、持股、股票期权和精神激励作为建筑施工项目经理的激励因素。其中, 精神激励根据投入的多少折算成物质资本。

3.2 项目经理激励的前提

建筑企业生产方式和工程项目的特点决定了对项目经理进行激励的特殊性。一方面, 施工组织形态上的“三层关系” (企业层、项目层和作业层) 是建筑企业特有的运行机制;另一方面, “一次性”是工程项目的显著特点, 这意味着对项目经理最有效的激励方式应该是短期物质激励。要对项目经理进行有效激励的前提是必须首先理顺企业层、项目层和作业层的关系, 明确项目经理的责、权、利, 获得重要的制度基础。

1) 理顺企业层、项目层和作业层的关系。工程项目的顺利运行涉及到三个层面:企业层、项目层和作业层。企业层作为法人的责任范畴, 是市场竞争主体、合同履约主体, 承担着市场和经营风险;项目层负责单体项目的质量、工期、成本等管理, 承担了管理风险;作业层是稳定的后方劳务基地, 承担着操作风险, 这三个层次都有分享项目剩余的要求权。对项目经理进行有效激励的前提是企业层、项目层和作业层的准确定位———企业层是利润中心、项目层是成本中心、作业层是劳务中心。

2) 明确项目经理的责、权、利。项目经理是项目责任、权利和利益的直接主体, 主要包含三个层面:作为项目的责任主体, 它构成了项目经理工作的压力和动力, 是确定项目经理权力和利益的依据;其次, 权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段, 没有相应的权利, 项目经理就无法对工作负责;第三, 项目经理还必须因项目管理获得相应的利益, 利益是项目经理工作的动力来源, 是其承担责任而得到的相应报酬。

3.3 项目经理激励的原则

1) 短期激励计划和企业长远利益相结合的原则

工程项目的一次性特点决定了项目经理的任期随工程项目的竣工验收而结束, 所以项目经理最有效的激励方式应是即期激励, 这是和非承担具体项目的企业经理的主要区别。因为, 企业经理的经营决策与经营结果的体现往往需要数倍于项目工程周期, 而项目经理业绩和成果在工程竣工审计结算后就可以体现出来, 工程项目的生命周期一般在几年以内, 所以项目经理应以短期激励计划为主。

但是, 短期激励计划容易诱导项目经理的短视行为, 如为了提高项目盈利水平, 项目经理可能通过克扣项目层员工工资或者偷工减料等方式来实现。因此, 在建立项目经理激励机制时, 必须充分考虑企业的长远发展。笔者认为, 通过项目经理考核指标的设置可以实现项目经理的个人利益和企业的长远发展相结合, 例如对项目经理的考核不能仅以上缴多少利润为标准, 而是要综合考虑工程质量、安全、文明施工、合同履约、生态效益等指标的完成情况。

2) 物质激励和精神激励相互为补充的原则

对项目经理付出劳动的肯定和尊重, 物质报酬达到了较好的激励效果, 但仅有物质的补偿是不够的。金钱的边际效用随着收入的增加而下降, 尤其对于自我实现愿望和创新意识较强的项目经理来说更是如此。所以, 更要考虑声誉、成就感、良好的发展空间等精神需要, 使之成为项目经理物质激励以外重要、有益的补充。重视项目经理的精神激励, 不但可以抑制物质激励诱发的短视行为, 而且可以节约激励成本, 提高企业的效益。

3.4 项目经理激励的具体措施

1) 短期激励与长期激励相结合。应建立对工程项目经理的结构薪酬制, 将短期激励和长期激励相结合。在结构薪酬制中, 项目经理的薪酬包括基薪、风险收入、股票期权三方面的内容。其中, 基薪和风险收入属于短期激励内容, 而股票期权属于长期激励内容。这样就避免了项目经理的短期行为, 能够切实从保证工程项目的质量和追求长远效益的目标出发实施对工程项目的管理经营。

2) 绩效考核与薪酬激励相结合。企业应采用科学的绩效考核体系对项目经理的从业行为进行考核。例如可以采用360°指标考核体系, 全方位、多角度地进行考核, 并切实据其行为制定合理的薪酬体系。

3) 监督制约与薪酬激励相结合。企业中应有专门的部门对项目经理的从业行为进行监督, 要加强项目预算、项目核算及财务管理, 确保各种信息真实准确。只有这样, 才能科学地分析和确定工程项目的经济指标, 科学地进行核算, 从而使项目经理凭借其真实业绩取得合法收入。

4) 物质激励与精神激励相结合。根据项目经理的个性特质, 可以看出单纯的物质激励并不一定能有效激发其满意感, 只有物质激励与精神激励有效结合, 才可以切实提高其组织忠诚度, 从而保证工程项目的质量和组织的效益。具体可以采取设置各种项目奖项来提升项目经理的个人荣誉、尊重和维护项目经理应有的权利、给予优秀项目经理相应的荣誉地位待遇等手段。

4 结论

项目经理是项目的总负责人, 使整个项目中的核心角色, 是所有项目组织成员以及相关项目环境代表的伙伴。项目经理的每个决策和重要举动都事关项目的成败, 甚至其情绪的好坏也会影响到工程项目的发展进程。在工程项目中能否对项目经理进行有效激励直接决定着项目的质量和效益。因此建筑企业经营管理必须重视对项目经理的激励, 并探索项目经理的各种激励方法, 以提高建筑企业经济效益和品牌价值。

摘要：项目经理在完成项目目标中发挥着重要的作用。在项目经理激励必要性分析的基础上, 掌握项目经理激励现状及存在问题, 剖析项目经理的行为特质和激励方式, 最后提出适合项目经理激励的具体措施, 力求在工程项目实践中最大程度地激发项目经理的积极性和工作潜力, 进而使工程项目获取最大的效益, 实现既定目标。

关键词：项目经理,激励,措施

参考文献

[1]侯宪台, 闫学法, 宋德武.一位项目经理的管理情结[J].施工企业管理, 2004 (2) :58.

[2]张英宝.工程项目经理职业化的必要性和实现途径[J].建筑技术, 2003 (11) .

11.土建工程项目经理经理个人总结 篇十一

xxxx工作总结

2010工作总结

一、个人工作总结

2010年3月11日入职本公司，虽然过去多年从事建筑业工作，但对北京建筑市场施工程序、工艺、要求还是一无所知，对公司的管理办法，各种规章制度，工作程序也不了解，对我个人来讲，一切都是从零开始。一年来能认真学习执行公司各项管理办法和规章制度，遵守各项纪律，贯彻执行公司各种文件和会议精神，能主动了解掌握北京建筑市场施工管理程序，尽快使自己适应工作需要。能积极协调业主、监理、审计各方面的关系，尽量减少公司协调工作量，能主动配合公司各部门的工作，虚心听取各部门领导及公司领导的意见，及时修正工作中的缺点和不足。能注意管理工作，在计划、质量、安全和员工的管理上均能做到有序进行，有较强的成本意识，工程每走一步都能关注成本状况，在材料计划、材料使用、人工费支出、机械台班支出上基本上做到了有效控制。坚持以人为本的工作方法，善于做员工的思想政治工作，发挥每一个员工的积极性，使其在本岗位上实现应有的作用。发现员工不足之处，能善意的及时的批评教育，发现员工之间不团结因素能及时解决，团结同志一道工作，关心职工生活，重视食堂、宿舍的管理，达到员工的基本满意。一年来工作有收获、有进步，也有不足和缺点，在理解执行公司各种管理办法上有失误，在综合项目管理上还不到位，存在漏洞。在项目没有合同没有单价的特殊情况下，如何控制成本还没有具体的办法和措施，在业主、监理方的协调上还有待加强，对各分包单位的管理有时跟不上。

二、项目总结 Xxxxxxxxxx项目

xxxx工作总结

动力总成项目部组建于2010年2月12日，由22名员工组成，3月23日进驻动力总成工地，3月30号开始进行发动机联合厂房清表工程和临舍设计工作，由于图纸原因，5月29日正式开工打水泥土桩，目前结构工程基本结束，地面工程完成三分之一。变速器联合厂房11月6号开始清表，11月26号开始正式打水泥土桩，目前基础混凝土施工正在进行中。生产计划完成情况和工程具体形象，甲方、监理方相对满意，但我们认为总体进度不尽人意，比预想进度存在很大差距，其中八月份计划只完成80%，主要原因是设计图跟不上施工进度需要和设计变更暂缓施工造成的，同时也存在协调不力劳动组织，分包人力、设备等问题。但只要条件具备，项目还是能昼夜不停的组织施工。如基础正负零以下混凝土仅用一个月时间，基本昼夜不停，钢构、网架进入正式施工后也能够按计划完成，工程部每天组织一次协调会，使钢构、网架工程能顺利施工发挥了主要作用。但在框架施工时人力不足问题，地面施工人力不足问题，项目部没有得到有效的控制和采取相应的措施。

在质量上项目部今年控制的比较好，发挥了相关管理人员的作用，各负其责，基础施工、框架施工质量控制得到业主和监理方一致好评。土建、钢构网架两次长城杯专家结构检查评审均收到了理想效果。通州区质检站三次来我工地质量检查，比较满意，只提出几个质量通病问题，没下整改单子。城建远东公司也几次来工地质量检查，也对各分部分项工程质量给予充分肯定。在质量上也存在垫层混凝土裂缝、梁板混凝土收面不好局部裂纹、二次结构砌块立缝不严等质量通病问题，没有得到很好的控制，也存在不是主要部位质量就不严格把关的问题，在全员质量意识上还有待提Xxxxxxxxxx项目

xxxx工作总结

高。

安全生产应该说我们还是把安全工作摆在了头条位置，把安全生产始终贯穿到整个施工生产过程中，项目部领导对安全工作高度重视，专职安全员认真负责，相关管理人员具备了管生产必须管安全的思想，使安全工作真正落实到了实处，安全资料齐全，各种教育能及时跟上，安全防护基本到位有效，特别是重点部位都是设专人看守，在分包队伍多又交叉施工用电高峰时做了大量的用电管理工作。一年来我项目部没发生任何安全事故。但也存在生活区分包宿舍用电管理不细不严，有私拉乱接现象。施工现场个别部位安全防护跟的不及时，也存在无证上岗问题，这些问题的存在应引起我们今后工作中足够的认识，真正做到防微杜渐，安全第一！成本管理在没有合同、无清单单价，图纸不全或不及时，满足不了预算需要的特殊情况下，如何做好成本的中间控制，是摆在我们面前的一个新课题，虽然存在一定的难度，在实际施工过程中我们在成本管理与控制还是做了大量的工作。在材料计划上实行分包，工长分别提量对比，提出材料计划，经商务预算审核，才提出计划。使计划更切合实际，原材料、周转材料的进场时间也做到了适当的控制。材料使用上也是精打细算，如基础模板施工时限制分包的制作量，以保证模板周转次数；在1:9灰土回填、地面的土方回填标高、碎石标高等也采取了相应的措施，对商品混凝土量也对车进行了抽检，对进场量和预算量也随时进行了对比，对分包损失、浪费、挪为他用材料都做了教育和经济处罚。在人工费的零工和机械台班的签发上我们也是层层把关，做到各负其责，坚决杜绝人情单子。虽然我们在成本管理上做了一些工作，但管理上仍然不细，在材料使用杜绝浪费Xxxxxxxxxx项目

xxxx工作总结

上仍有潜力可挖，成本管理是各项管理工作的核心，成本是企业的生命，我们继续提高全体员工 成本意识，加强各项管理工作，为公司争取更大的利润空间。

技术管理上在图纸不全，图到马上施工，方案化整为零的情况下，满足了施工需要，资料做到了与施工同步。施工面积大测量任务重也没影响施工的正常进行。

加强了食堂宿舍管理，发挥了生活管理委员会的作用，特别是食堂通过人员更新调整，加大管理力度，是我们的生活越来越好，基本达到了职工满意食堂标准。

项目部组建时22人，通过一年来正常调出调入和考核筛选，目前是23人。一年来通过学习公司各项管理规章制度，一年来的工作实践，非常高兴地看到我们项目部每一个员工都有了长足的进步，均能在各自的岗位上充分发挥作用，越来越团结向上，精神面貌有了很大改观，能遵守纪律，严格要求自己，有的员工昼夜工作在工作岗位上，不辞辛苦，任劳任怨，不计时间，不计报酬，有的整天坚守在现场岗位上，有的天天晚上加班赶业务，有的坚持原则敢于管理，一丝不苟，有的认真学习钻研业务，适应性强，也有的不怕工作多、繁复，不管分内都努力做好。所有的一切都让人欣慰，让人感动。记得刚进场时，甲方和监理方看到我们员工年轻人居多的状况，曾言语流露出对我们持怀疑态度，通过一年的实践成果已经证明了我们的实力，也是我们项目团队精神、团队力量的具体体现，我们现在可以骄傲地说：我们能行！

但在我们的员工中上半年也存在个别不和谐音符，也有怕做错事不能承Xxxxxxxxxx项目

xxxx工作总结

担责任，也有的分外工作不爱管，也有的对自己的要求不够严格，希望同志的努力克服各自不足，搞好自身建设，成为完全合格的一名员工。

三、2011年工作展望

2010年过去了，我们又迎来新的一年，新的一年在我们面前的任务更加艰巨，两个厂房12万多平米，2010年才完成工作总量的四分之一。发动机厂房7月末交工，变速器厂房9月末交工，5、6月份要开动能中心和库房，还有厂区道路。可以想象出我们今年的任务是何等的繁重，工期紧、任务重这就需要我们加倍努力工作，不怕苦累，继续发扬我们项目部的团队精神，发挥我们每一个员工的主观能动性，精心组织，精心施工，严密计划。加强生产计划管理，做到周保月、月保年进度计划的方针，加强劳动组织，协调好各分包单位，克服以包代管思想，做到忙而不乱，有序的连续施工，强化生产调度指令，生产指挥到位，按时召开项目生产调度会，根据工程进展情况组织好相关分包队伍协调会，切实解决施工生产各环节的实际问题。技术系统要继续克服图纸不全、资料零散等困难，以保证施工生产的正常推进。

工程质量上变速器联合厂房继续申请结构长城杯工程，要抓好结构质量，确保长城杯专家顺利验收评审，两个厂房都是竣工工程，都将进行装修施工和地面施工，要坚持质量标准，按检评程序办事，做好质量的中间控制，要下功夫解决好质量通病问题，专职质检员要认真履行自己的职责，生产技术也要齐抓共管，共同把好质量关。

今年安全工作难度相对大于去年，分包队伍多，施工人员多，工期紧，任务重，交叉、立体作业多，施工用电范围大，安全工作任务更为艰巨，Xxxxxxxxxx项目

xxxx工作总结

要继续树立安全第一的思想，以预防为主，常抓不懈，资料健全，标志醒目，防护到位，持证上岗，规范操作，安全工作要以专职安全员为主，形成人人抓，人人管的局面。

成本管理今年要上一个新台阶，根据去年的经验，要抓细抓实，提高全员的成本意识，一切管理工作都要从成本利益出发，加大管理力度，工程每走一步，都要做到成本心中有数。各部门要支持商务工作，主动、及时的提供相关资料，在材料询价、定价、合同、进场验收、使用、限额领料、材料回收退库等环节都要做细致的工作，对人工费的零工、机械台班做好日志，做到层层把关，要严格控制生活用水、用电等一切非生产性开支。努力提高经济效益，争取一个好的收成。

项目管理是一个综合管理，要在新的一年里对治安、消防、生活、防盗、卫生等方面工作都要抓好、抓实。

在新的一年里各位员工要加强自身建设，加强团结，形成合力，遵守执行公司各项规章制度，钻研业务，努力工作，使自己的综合素质有一个明显提升，成为社会有用人才，为公司的发展壮大做出我们应有的贡献。

Xxxxxxxx项目部

Xxxx

12.石油化工项目经理 篇十二

摘 要：美国项目管理学会(PMI)致力于项目管理的研究和推广，继项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge, 简称PMBOK）发布之后，于2002年推出项目经理能力发展架构(Project Management Competency

Development Framework,简称PMCDF)。本文介绍PMCDF的体系结构和标准，结合人力资源绩效评估知识和方法，提出将PMCDF与项目经理绩效评估指标体系设计工作结合起来的思路和方法，并给出一个典型示例。此方法可供人力资源部门、PMO部门对项目经理进行绩效评估，也可应用于项目经理的人才选拔，岗位制定，考核等工作。

关 键 词：PMCDF；PM；绩效评估

1引言

美国项目管理协会（Project Management Institution,简称PMI）致力于项目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐步指定并修订为项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge）。2002年10月，PMI发布了项目经理能力发展架构(Project Management Competency Development Framework,简称PMCDF)，其目的在于给项目经理个人以及组织机构提供一个管理项目经理职业发展的标准。该架构详细地描述了项目经理应具备的职业能力，这些能力能最大程度地影响项目的成败，无论他们管理的项目是属于何种性质、何种行业、何种规模和复杂程度。

PMCDF提供的完整的关于项目经理能力和发展的框架可以方便灵活地运用于企事业单位、公司等人力资源部门针对项目经理的绩效评估工作中。绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。系统性地绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。本文主要介绍了PMCDF的三个关键维度及这三个关键维度下的标准体系结构，结合人力资源绩效评估知识和方法，提出将PMCDF与项目经理绩效评估指标体系设计工作结合起来的思路和方法，并给出一个典型示例。此方法可供人力资源部门、PMO部门对项目经理进行绩效评估，也可应用于项目经理的人才选拔，岗位制定，考核等工作。

2PMCDF的三个关键能力维度和标准体系结构

PMCDF定义了项目经理职业能力的三个关键维度，分别是项目经理知识能力（PM Knowledge Competence）、项目经理执行能力(PM Performance Competence)、项目经理个人能力(PM Personal Competence)。其中，项目经理知识能力来自于项目管理九大知识体系（即：PMBOK Guide）；项目经理执行能力展现项目经理在实际项目管理工作中运用知识和技能的能力；项目经理个人能力分为六个不同的单元来描述项目经理的个人素质与能力，分别为行动力、客户服务意识和沟通能力、影响力、管理能力、认知能力、个人素质。

以项目经理知识能力（PM Knowledge Competence）为例，在PMCDF，描述项目经理能力的标准体系结构如下所示： K.* 能力分类（Unit of Competence）

K.*.* 能力群组（Competence Cluster）

K.*.*.* 要素（Element, specific to each Competence Cluster）

K.*.*.*.* 评价要素的准则（Criteria, specific to each Element）

关于标准体系结构中涉及的详细内容，以项目经理知识能力中项目集成管理为例，项目集成管理中又分为启动、计划、执行、控制、收尾这五个能力群组（Competence Cluster: Planning），每个能力群组下包括要素（Elements）和评价准则

(Performance Criteria)，其中“计划”能力群组为如下表所示：

表一.Unit of Competence – Project Integration Management项目集成管理 3应用PMCDF设计项目经理绩效评估指标体系

结合PMCDF提供的标准和思路,可将项目经理绩效评估体系设计为三个组成部分，此三个组成部分分别对应PMCDF中的三个关键能力维度，分别设计为：

项目经理绩效评估指标体系之一（项目经理知识能力）项目经理绩效评估指标体系之二（项目经理执行能力）项目经理绩效评估指标体系之三（项目经理个人能力）。

每种评估指标体系中设计能力项目、能力定义、典型行为要素描述、权重、表现频率（自评）、表现频率（主管评）、小计。各项说明如下：

1．“能力项目”对应于PMCDF中的Competence Cluster能力群组 2．“能力定义”对应于PMCDF中的要素Element

3．“典型行为要素描述”对应于PMCDF 中的评估准则Performance Criteria）

4．“权重”主要便于使用此评估指标体系的人力资源部门对该评估指标体系进行剪裁，灵活选取或者强调适用于本单位的能力项目或者典型行为要素。比如，如果该典型行为要素在本单位不存在，则可将权重取值为0

5．“表现频度（自评）”用于项目经理本人对自己的典型行为要素表现频率进行自我评估。表现频率分为：总是，经常，有时，偶尔，从不；如果对该项典型行为描述不清楚或不理解，可以选择“不清楚”。各表现频率的含义如下：

总是-在复杂不利的情况下也能表现出该项能力的关键行为；（5分）经常-大多数情况下不用别人要求就显示出该项能力的关键行为；（4分）有时-有时表现出该项能力的关键行为；（3分）偶尔-有显示出该项能力关键行为的迹象；（2分）从不-没有显示出该项能力的任何行为。（0分）

6．“表现频度（主管评）” 用于项目经理的直接主管对该项目经理的典型行为要素表现频率进行客观评估。表现频率分类以及各类别含义同上。

7．“小计”为综合“表现频度（自评）”和“表现频度（主管评）”的评分 每种绩效评估体系的总平均分值即为该项目经理的此项能力表现的得分。

最后，分别确定三种绩效评估体系在整体能力评估系统中的权重。运用加权求和法，最终得出该项目经理的综合能力评估指数。4项目经理绩效评估体系示例

下表是结合PMCDF中B.6 Unit of Competence-Personal Effectiveness这一章节设计的项目经理绩效评估体系的范例：

表二 项目经理绩效评估体系之三 个人能力（个人素质）5 结束语

本文提出将PMCDF与项目经理绩效评估指标体系设计工作结合起来的新思路和方法，并给出一个应用实例。这一方法值得人力资源、PM0、项目经理部等部门进行深入的探讨和研究，并结合本单位的具体情况和实践活动，完善本单位的项目经理绩效评估指标设计和人才考评等各项工作。

The Application of PMCDF on the Development of PM Performance Appraisement System Huang Yinhe

(IT Service & Training Division, Neusoft, China)

Abstract: This paper begins with the feature and the basic structure of PMCDF , followed by the application of PMCDF on the development of PM Performance appraisement System, in the end, gives an example of PM Performance Appraisement System based on PMCDF.Key words: PMCDF, PM , Performance Appraisement System 参考文献Project Manager Competency Development(PMCD)Framework ,Project Management Institute,Inc., ISBN:1-880410-93-1 2002

作者介绍： 姓名：黄银鹤 职务：项目经理

工作单位：东软软件股份有限公司 IT服务事业部

13.石油化工项目经理 篇十三

——中国海洋石油总公司副总经理刘健

2012年11月21日, 《国务院安委会关于进一步加强安全培训工作的决定》 (安委[2012]10号) 将安全培训工作提升到了新的高度, “培训不到位是重大安全隐患”更是引起了众多企业的注意。

2013年, 中国海洋石油总公司 (简称中国海油) 下发了《关于强化全员安全培训工作的通知》 (海油总安[2013]1号) , 以“一号文件”的形式告诉整个集团上下, 全员安全培训工作将是2013年中国海油安全管理工作中的重头戏。

中国海油是如何看待这个“重头戏”, 又是如何规划以及落实的呢?带着这样的疑问, 记者采访了中国海洋石油总公司副总经理刘健。

记者:在今年年初, 中国海油的“一号文件”是《关于强化全员安全培训工作的通知》, 足见对安全培训工作的重视。请您谈一谈, 中国海油是如何认识安全培训工作的?

刘健:中国海油因为以海上油气生产为主, 是风险性很高的行业。国际上, 海洋石油生产也出过很多事, 中国海油经历过的最惨痛的事故就是1979年11月25日发生的“渤海二号”钻井船翻船事故。那次事故对我们来讲真是刻骨铭心。

后来, 我们在开展对外合作的过程中, 学习了国际上先进的安全管理理念, 同时, 也对安全生产工作有了新的认识:这种认识不仅停留在不出事, 不影响企业发展、效益等方面, 更重要的是确实从关爱生命这个角度, 深刻地理解“安全”二字。当然, 要保证安全, 首先要规范好员工的行为。一般说来, 安全就是指人员的安全、设备的安全, 但归根结底还是要靠人员的规范操作和安全管理。无论是安全管理体系建设、完善, 还是安全生产标准化创建工作, 我们都是把人作为最重要的因素来考虑。要使人具备高素质, 能够规范操作、有效识别风险, 这就需要做好做细安全培训工作。因此, 在中国海油, 安全培训工作就是安全管理的一项基础而关键的工作, 是提高员工队伍安全素质、落实各项规章制度和创建良好安全文化最重要的手段。

表面上看, 安全培训的组织管理是一些事务性工作。可是从这些工作中, 发掘出核心内容和发展方向却是实现整体安全管理水平提升的重要途径。近年来, 中国海油根据国家法规要求、借鉴国际多家石油公司的做法和自身管理实践, 逐渐梳理出安全培训管理的主线, 即围绕全员安全素质提升的目标, 加强安全领导力建设和安全管理队伍建设, 提高安全培训保障能力, 提升安全培训管理效率。

记者:正如您前面所讲, 安全培训是基础且关键的工作, 是实现整体安全管理水平提升的重要途径。中国海油是通过哪些具体措施落实这项工作?

刘健:主要通过4项措施。首先落实责任, 明确要求。中国海油总公司按照分级负责管理、逐级监督落实的原则组织安全培训工作, 逐步形成了总公司与所属单位责任落实, 分工明确而又相对独立的安全培训管理格局。公司总部负责制定基本安全培训制度, 组织领导干部培训, 各所属单位是安全培训的责任主体, 负责全面落实法规和公司文件要求, 组织全体员工的法定取证和岗位安全知识技能培训。此外, 中国海油总公司现有渤海和南海西部2家专业培训机构, 从事法定证书培训, 并为各所属单位提供培训支持和服务。

其次, 建立安全培训制度, 形成长效运行机制。近年来, 中国海油制定了一系列安全培训管理制度, 形成了层次分明, 重点突出的长效运行机制。一是《领导干部任职健康安全环保培训规定》, 明确了总公司直管领导任职后接受HSE培训的要求, 确保承担主要安全责任的领导人员具备相应的管理知识。二是《安全监督资质管理办法》, 明确了安全监督的配备比例为30〜50名现场作业人员配备1名, 明确了总公司及各所属单位两级培训和考核的机制, 确保作业现场具有一支足够数量和能力胜任的安全管理队伍。三是《关于开展“实物培训教室”建设的通知》, 推行优质高效的安全培训方法, 提高新员工和承包商员工安全培训效果, 提出了各所属单位先规划, 再分步实施的建设方案。四是《关于强化全员安全培训的通知》, 根据《国务院安委办进一步加强安全培训工作的决定》的要求, 在分析总公司安全培训现状的基础上, 提出了总公司安全培训工作目标, 明确了“强化全员安全培训”的核心内容。

再次, 安全领导力和专职监督队伍建设。关系企业安全管理绩效最关键的岗位是各级领导干部和专职安全管理人员。各级领导干部是安全生产的第一责任人, 必须通过培训, 增强领导干部的安全管理知识, 树立正确的安全管理理念, 让每个领导干部成为安全管理资源的决策保障者。

实行安全监督专职化、专业化管理。总公司要求各所属单位在高风险作业场所, 每30〜50名现场作业人员配备1名专职安全监督, 以中国海油现有作业规模而言, 需要大概接近800名现场安全监督, 而且只要公司维持良好的发展态势, 这个队伍的人数将不断提高, 也开拓了现场安全从业人员的发展空间。

中国海油通过对安全监督岗位工作的分析, 确定了安全监督应具备的基本素质和能力要求, 建立了总公司和各所属单位两级培训课程体系。其后, 中国海油对每一名安全监督都要进行管理素质测评和面试考核, 一方面是考察其性格特点是否适合安全监督的岗位, 另一方面是给出安全监督提高专业技术水平和管理能力的建议, 考核合格的人员授予总公司安全监督资质。

最后, 促进专业安全培训机构建设。中国海油洋石总公司成立以后, 分别在天津塘沽和广东湛江投资建设了2家安全培训中心, 配置了实物模拟和高仿真模拟实操的培训设备, 采用课堂讲授结合实操训练的培训方式, 开展海洋石油作业人员安全救生、海上消防、海上急救、救生艇筏操纵、直升机遇险水下逃生等几十个安全培训课程。其中部分培训项目已成为出海作业人员的法定培训项目。

近年来, 为自身发展需要, 培训中心也不断发展新的培训方法和方式, 增强培训能力。比如, 吊机仿真模拟实训装置是以海上油气生产平台、船舶吊车为原型开发研制的, 它可以模拟不同作业环境、不同海况、不同故障、不同场景的吊装卸作业和应急处理, 是快速培养高素质吊机操作员的最有效的工具, 该培训装置在国内尚属惟一。

记者:去年11月21日, 国务院安委会发布了《进一步加强安全培训工作的决定》 (简称《决定》) , 是不是又为安全培训增添了新的认识?这项决定在企业贯彻落实的重点是什么?中国海油有哪些新的举措?

刘健:《决定》的出台体现了党中央、国务院对安全培训工作的高度重视。其中提出的“培训不到位是重大安全隐患”的理念、4个100% (主要负责人、安全管理人员、特种作业人员100%持证上岗, 新员工100%先培训后上岗) 和2个明显提高 (安全培训基础保障能力和安全培训质量得到明显提高) 的工作目标, 是企业中长期安全培训的工作方向, 也是促进安全培训工作创新发展的重大推动力量。

中国海油根据国务院安委办的要求, 首先要落实的是100%持证上岗这一最低要求, 无论是安全管理者、安全监督、还是从事特殊工种作业的人。为查找与《决定》提出的目标差距, 中国海油对各所属单位的持证上岗和先培训后上岗的情况进行全面调研, 调研结果表明, 各单位的持证上岗制度执行良好, 基本已实现100%持证上岗, 新员工全部实现了先培训后上岗。目前存在的主要差距是新员工培训学时尚达不到《决定》的要求。为此, 中国海油将工作重点落在加强全员安全培训上, 发布了《关于强化全员安全培训的通知》, 确立了“强化全员安全培训”的工作核心, 制定了安全培训工作目标, 提出了各级单位安全培训组织管理工作的基本要求。

除了这个要求, 就是深化培训, 根据不同的岗位需求, 开展有针对性的培训。一是全面提升培训管理能力。中国海油在发展过程中, 总部、所属单位、培训机构等各个层面都形成了一系列的培训课程, 开展了对各类人员的安全意识、知识和技能的培训。但是, 安全培训要求还没有完全细化到每类岗位, 也缺乏实时掌握个体培训经历达标与否的手段。下一步将加大投入、持续推进各所属单位完善针对各类岗位的安全培训课程体系, 明确员工进入企业后, 在从业范围和职业发展的不同阶段需要接受的安全培训课程。再由总公司牵头开发安全培训管理信息平台, 将课程体系、个体培训经历和学时统计等安全培训管理要素进行信息化整合, 实现课程体系系统化、培训管理规范化、培训档案标准化等功能, 既指引各单位安排员工接受切实有效的培训, 避免资源浪费, 又保证各级管理部门能够监控企业整体到个体的培训达标情况。

二是全面加强培训能力建设, 积极开发培训资源。企业是从业人员安全培训的责任主体, 必须承担培训能力建设和培训资源开发的责任, 落实责任的核心是加大培训的有效投入, 确保培训取得实效。海油各所属单位在这方面都有一些良好的管理实践, 其中, 中海油能源发展股份有限公司的全员安全素质培训是较为典型的案例。总体而言, 海油安全管理知识的培训已经基本普及并处于不断自我完善中。

然而, 在事业快速发展过程中, 员工队伍年轻化以及大量使用承包商是我们面临的现实情况, 法定安全培训覆盖全员和全作业过程的难度增大, 企业传统的课堂式培训又难以保证受训者快速掌握安全操作和应急处置方法。为此, 总公司积极探索更加有效的安全培训方法。推广“实物培训教室”建设是一项新举措, 这种培训方式将员工所需安全技能培训分为若干模块, 各自以实物模拟的方式向受训者呈现作业场所、设备、器材、工具、环境等情景, 配合电化教学辅助说明原理和程序, 使受训者迅速建立感性认识和掌握安全操作要点, 初步计划在2013年完成1〜2家, 作为示范, 在“十二五”期间全面推广。同时, 海洋石油培训中心承担的国家示范级应急救援培训演练基地建设, 采用了国际上最先进的三维仿真模拟技术, 让受训者以角色扮演的形式完成设定的工作任务, 该项目将于2013年底完工, 建成后, 将大幅提升一线员工安全和应急救援技能培训的能力。

记者:您刚刚提到, 中海油能源发展股份有限公司 (简称海油发展公司) 的安全培训工作做得好, 会不会将它发展成一个产业?如果是, 希望它能发挥什么样的作用?

刘健:海油发展公司的安全技术服务公司不仅仅只有安全培训这一项产业, 还包括职业健康、环保等一些相关的技术服务支撑。安全培训作为其中的一项, 我希望他们能整合好, 成为一个板块, 第一可以服务于中国海油的各所属企业, 为企业员工、承包商提供培训服务。像前面提到的实物培训教室就是很好的培训方式, 承包商进厂前就可以在这里学习如何穿戴工服、如何使用灭火器、如何远离危险区等, 印象会比授课深刻。时机成熟之时, 也将服务于社会。目前, 我们在不断地进行资源配置, 将其视为能够适应市场规律的朝阳产业, 先实现为中国海油的所属单位提供培训服务的目标。

记者:很多大型企业的分管安全生产工作的领导, 都会有一些对安全工作的担忧, 会影响到睡眠。2010年, 您接受记者采访时, 说肯定会有一些担忧。不知道经过2年多的时间, 细化了安全培训等诸多工作, 这种担忧是否有所缓解呢?

刘健:担忧是永远存在的。中国海油这么大的企业, 又属于高危行业, 现在还远远没到缓解担忧的阶段。尤其是当下, 由原来单纯的上游产业, 发展到中下游产业, 有的甚至进入到矿山领域, 离危险的行业越来越近, 也越来越多。正因为依然担忧, 才促使我们更加积极地做好、做实工作, 不断努力, 为安全发展增添一份踏实。