绩效管理某企业

绩效管理某企业（精选8篇）

1.绩效管理某企业 篇一

绩效考核制度文件

案例：某企业绩效考核制度文件

一、考核目的为完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖励核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行，特制定本制度。

二、考核范围

全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核）。

三、考核原则

1.以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；

2.考核遵照公平、公开、公正的原则来进行。

四、考核公示及其换算比例

1.绩效考核计算公司=KPI绩效（50%）+360°考核（30%）+个人行为鉴定

（20%）。

2.绩效换算比例：KPI绩效总计100分占50%；360°考核总计200分占30%；个

人行为鉴定总计占20%。

五、绩效考核相关名词解释

1.绩效考核：为了实现第一条规定，以客观的事实为依据，对员工品行、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

2.KPI（key performance index）:即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流

程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

3.360°考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行

综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。

4.个人行为鉴定：是指被考核者在日常工作中违反公司相关考勤、培训、工作流

程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出表现而被奖励。

六、绩效考核细则

1.KPI绩效根据部门工作性质和内容制订，每个被考核人员有10项考核内容，总

分为100分，根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。

2.主管级以下人员，在360°考核中的分数，为部门管理类人员的平均分。

3.个人行为鉴定考核：/

4① 个人行为鉴定考核总分为100分

② 迟到、早退一次每次扣除2分

③ 旷工半天每次扣除5分，一次类推

④ 忘记打卡每月3次（含）以上每次扣除0.5分

⑤ 每月请事假1天（不含）以上每天扣除1分，一次类推

⑥ 警告、记小过、记大过，每次分别扣除5分、10分、20分

⑦ 嘉奖、记小功、记大功，每次分别奖励10分、20分、40分

⑧ 提出合理化建议且被公司采纳，并经实践证明确实有益者，根据实际情况给予

奖励

⑨ 无故不参加公司举行的会议、活动、培训者，一次扣除5分，一次类推。⑩ 在ROHS推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分

七、考核时间

1.月度考核：次月的第一个星期考核上个月的绩效，七个工作日内结束。

2.年度考核：在次年一月的第二个星期考核，十四个工作日内结束。

八、考核等级/比例

1.个人绩效津贴比例：

根据个人职务、层级分类，全体人员参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。

2.个人绩效津贴给付比例

优等：当月绩效基本津贴×120%

甲等：当月绩效基本津贴×100%

乙等：当月绩效基本津贴×90%

丙等：当月绩效基本津贴×80%

丁等：当月绩效基本津贴×70%

3.个人绩效考核等级标准：

优等：当月绩效考核91分以上

甲等：当月绩效考核80-90分

乙等：当月绩效考核70-79分

丙等：当月绩效考核60-69分

丁等：当月绩效考核59分以下

九、年度考核规定及薪资提升标准

1． 年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。

2． 进入公司不满3个月者不参加年终考核。

在公司服务满1年按考核成绩予以提薪（针对职员类），具体参考标准如下： 优等：薪资上调二级档位

甲等：薪资上调一级档位

乙等：薪资档位不变

丙等：薪资下调一级档位

丁等：解雇

3． 生产直接人员，根据国家相关法律法规调整。

十、考核纪律

1.上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发

现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。

2.各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至

扣除全月绩效和岗位津贴。

3.考核工作必须在规定的时间内按时完成。

4.弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按“0”记分。

十一、考核仲裁

1.为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门

负责人，组长为人力资源部经理；

2.考核小组负责处理以下事务；

A、对考评人的监督约束

B、考核投诉的处理

C、讨论并通过个部门设定的绩效考核指标

D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标

3.被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组

提出仲裁，预期不予受理；

4.考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第五天组织考核仲裁，仲

裁结果为终审。

十二、绩效面谈

1.绩效面谈是提高绩效的有效途径，个部门主管必须在考核结束后一个星期内安

排绩效面谈，办公室主管安排单独绩效面谈，普通员工通过“考核总结会议”的方式进行面谈，但对于最优秀员工与最差员工，应单独面谈，并在考核结束后的10天内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。

2.绩效面谈的内容应列明在《绩效面谈表》中，面谈记录的内容将作为员工下一

步绩效改进的目标、培训安排的参考。

十三、本办法执行初期每半年总结讨论一次，以后视实际执行

需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。十四、十五、本办法的解释权由人力资源部负责。本办法自公布之日起执行。

2.绩效管理某企业 篇二

企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题是:很难确定客观、量化的绩效指标。其实, 对所有的绩效指标进行量化并不现实, 也没有必要这么做。通过行为性的指标体系, 也同样可以衡量企业绩效。

关键业绩指标 (Key Process Indication, KPI) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具, 是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系, 是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则:S代表具体 (Specific) , 指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统;M代表可度量 (Measurable) , 指绩效指标是数量化或者行为化的, 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现 (Attainable) , 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标;R代表现实性 (Realistic) , 指绩效指标是实实在在的, 可以证明和观察;T代表有时限 (Time bound) , 注重完成绩效指标的特定期限。

2 建立KPI指标体系的构思

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标, 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点, 也就是企业价值评估的重点。然后, 再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI) , 即企业级KPI。

接下来, 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI, 并对相应部门的KPI进行分解, 确定相关的要素目标, 分析绩效驱动因素 (技术、组织、人) , 确定实现目标的工作流程, 分解出各部门级的KPI, 以便确定评价指标体系。

然后, 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分, 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身, 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程, 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后, 还需要设定评价标准。一般来说, 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作, 解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平, 解决“被评价者怎样做, 做多少”的问题。最后, 必须对关键绩效指标进行审核。

3 职能部门提取KPI的步骤

首先, 应用平衡记分卡, 对企业的战略目标进行初步分解, 找出驱动战略实现的关键驱动因素。

其次, 在战略目标分解的基础上, 应用战略分解矩阵, 将各关键驱动因素落实到各个部门头上, 其目的是明确各部门的年度工作重点。

第三, 根据年度工作重点, 结合各部门经理职责, 填写各部门经理的年度工作计划表, 在年度工作计划表中, 应当列示出工作任务、工作的时间进度和具体措施、预计成果描述、所需资源支持等各相关内容。

最后, 围绕企业目标和调整后的部门核心工作, 明确部门核心工作的完成时间、完成质量、目标的实现过程中的里程碑, 在直接对职能部门核心工作进行考核的同时, 实现对部门目标实现过程的实时监控。通过设置每项核心工作的权重、考核标准、目标值, 根据核心工作的目标实现情况直接对职能部门进行考核。

通过这样的一个过程, 将企业的战略目标分解到各部门经理的头上, 从而实现企业的战略目标往下传递。

4 案例分析

这是新疆某钢铁公司, 年销售额1亿元, 公司在绩效考核过程中出现一些问题, 因此本文为该公司设计了适合具体情况的考核体系以设计职能部门考核为主。

(1) 笔者建议运用平衡记分卡 (BSC) 对企业的战略目标进行分解, 并从中提取相关的KPI, 以真正地实现企业的战略落地。平衡记分卡是一个战略工具, 它从财务、客户、内部运营以及学习与成长4个维度对企业的战略目标进行分解, 并在分解的过程中, 将“平衡”系统地贯穿于整个过程当中, 注重于财务与非财务、长期与短期、前置与滞后以及内部与外部的平衡。同时平衡记分卡的各个指标间实际上是一个因果关系, 它们之间相互支持、相互依赖, 从而克服了传统KPI制定方法中没有为公司的绩效考核提供一个去关注各个相关利益方的平台这一缺陷。

(2) 采用同样的方法设计各个部门考核表, 见表2。

(3) 考核结果。这是整个考核过程最重要的部分, 通过制订具体的时间可以审核考核结果, 与工资、奖金、提职挂钩。

5 在提取KPI时应当注意的问题

第一, 部门经理KPI的制定过程虽然主要基于平衡记分卡的分解, 但它不可能覆盖被考核者所有的工作业绩, 因此, 在制定KPI的过程中, 也要结合被考核者的工作职责进行提取。

第二, 对于考核周期较长的, 如年度的KPI, 其基于平衡记分卡的分解会多一些, 而来自于个人的工作职责相对而言会少一些;对于考核周期较短的如月度的KPI, 则相反。

第三, KPI按其性质可分为定性KPI和定量KPI两种情况。对于定量指标, 可以分别设定努力值、基准值和底限值3个不同的指标, 并通过设计相应的公式将实际的工作成果转化为考核得分;对于定性指标, 可以采用关键事件法、行为锚定法等方法制定评分标准。

第四, 绩效管理是一个完整并且不断进行的循环, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈4个环节, 而沟通贯穿于整个过程当中, KPI的制定过程也不例外, 只有考核者与被考核者都认同的KPI才能有效地起到绩效考核的作用。

参考文献

[1]高崴.新经济下的绩效考核[J].经理人, 2000 (12) .

[2]石俊.落在实处的绩效考核[J].IT经理世界, 2000 (2) .

3.论企业绩效管理 篇三

摘要：在现代企业制度中，如何设计和建立一套科学的、符合国情及适应企业战略发展需要的绩效管理体系，对现代企业来说，是一个全新而重大的课题。从企业绩效管理的定位、环节出发，针对实施绩效管理过程提出一些解决的策略。绩效管理体系是建立现代企业人力资源管理制度的前提和核心，是最具系统性的评价工程，其过程和结果将直接对人力费源工作的其他方面产生影响，进而左右公司人力资源政策乃至整体运行效果。

关键词：绩效管理；绩效考核

1绩效管理的定位

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标，绩效管理主张采用科学的方法，通过对个体和群体的行为表现、业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的主动性和创造性，提高员工和组织的素质，最终实现组织发展战略和目标，绩效管理的实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。

绩效管理也是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。它是以目标为导向，管理者与员工在确定目标与任务要求及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任的共同体，共同制定并促进组织与个人努力创造高业绩，成功实现目标的过程，它不仅是一种量才的手段，也是一种管理方式。

2目前绩效管理中的常见问题

(1)绩效管理仅为人力资源部门的责任。绩效管理与人力资源管理存在非常紧密的关系，然而绩效管理不能仅仅是人力资源部门的责任。当前绩效管理所存在的最普遍的问题在于，业务主管认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间，分散业务部门的精力。因此，为人力资源部门组织绩效考核时设置了很大障碍。

(2)绩效指标设置过于繁琐或单一。当前大多数企业都意识到了绩效管理的重要性，都在推行绩效管理，遗憾的是，绝大多数企业的绩效考核最终要么推行不下去，要么流于形式。考核表复杂，考核指标多，难以衡量，抓不住重点；或者绩效考和的指标过于简单粗糙，结果绩效指标一再修改，仍然无法满足企业需求。

(3)过于关注短期结果，忽视长期或过程绩效。很多企业仅仅采用单一的财务指标考核代替企业的绩效考核，这一相对滞后的绩效衡量指标过于强调企业的短期利益而忽视了将绩效考核与企业战略目标的结合。这对企业经营管理者和员工都产生较大的负面影响，这样的绩效考核忽视了对绩效管理全过程的把握和指导、沟通，不能为被评估者提供相应的帮助。因此，有效的绩效考核必须将企业的短期绩效和长期绩效协调起来。

3如何建立有效的绩效管理体系

(1)注重持续的互动沟通。绩效管理是一个管理者与员工之间的互动沟通的过程，目的是完成员工个人的目标进而达到企业的战略目标。沟通包含着一种双向机制，一是将企业意图和经营目标传递给部门和员工，激发员工积极主动完成任务，不断创新的目标传递机制；二是，员工的绩效成果和企业的绩效成果能够被及时监测、记录、收集、分析和评估，并及时反馈到管理层，为企业经营管理者提供决策依据的反馈机制。

(2)明确绩效考核目标和原则，绩效考核的目标在于通过对企业员工进行考核、监督、控制、激励，帮助确定其职业发展方向。这也是企业进行绩效考核的关键所在，这样能增进员工的安全感、成就感、对企业的认同感，达到员工为企业做贡献的效果，同时也为企业结构调整和发展方向的决策提供一定的参考依据，绩效考核的原则为公开、公平、客观、科学。

4.绩效管理某企业 篇四

一、管理操作方式及说明

1、该管理规定主要用来激励员工的直接劳动量付出和惩罚员工过失，分为奖厉和扣分，按月汇总，与工资挂钩，实行考核，直接影响当月工资的多少。

2、奖、扣标准，均以每分4元人民币计算，当月累加计算后，当月分数清空，次月起另行计算。

3、日常工作检查以扣分为主，各项扣分应按标准执行，一般无直接经济损失的扣分主要以1分为起步标准；有直接经济损失的扣分，参照损失金额计算扣分；需要加大管理力度的项目，可实行几何倍数扣分。

二、各类奖扣规定

（一）出勤奖扣分

1、出勤奖扣分

公司鼓励员工多出勤，并与奖分扣分挂钩。①、当月无休息，奖30分；休息一天，奖20分。休息两天，奖10分。②、当月休息4—8天，扣除日平均工资；当月休息或事假在8天以上部分，除扣日平均工资以外，每天另扣3分；病假超过部分，每天另扣10分；公司规定的春节假、正常产假、婚假，不另扣分。

2、上班迟到扣分

公司对员工上班时间进行严格管理，对员工迟到现象实行加倍扣分。月内迟到一次扣1分；迟到两次以上者，第二次扣2分；第三次扣3分；最高每次可扣12分；迟到时间以5分钟为标准。迟到、早退和中途离岗超过半小时，加记迟到一次，按迟到标准扣分，迟到两小时以上的，按旷工处理，一次扣5分。请假两小时以上视为休息半天。

3、员工大会迟到缺勤奖扣分

员工大会定于每周一（如特殊情况，临时通知）的早上举行一次，旷会一次扣4分；请假一次扣1分；迟到早退一次扣1分；因公外出、因病住院不扣分。干部连续三次无故不参加会议，撤销干部职务，取消干部津贴，并更换负责人。

4、公司日常会议迟到缺勤扣分

公司通知的临时会议，要求员工准时参加。无故缺勤者，每次扣5分；迟到、早退者，每次扣1分，请假扣1分，造成工作损失者按损失金额计算

扣分。

5、部门会议管理规定

公司要求部门每周召开会议1次，并做好记录，每次要请一位主管或经理参会与发言或旁听，并要有登记。部门负责人连续两周未召开会议，每次扣5分；1个月未召开会议，视为放弃本人职务，取消职务津贴，并更换负责人。

6、会议记录管理规定

每月初上交会议记录到综合办，由综合办、监察部组织人员对会议记录进行打分，得分在80分以下的，每次扣1分，60分以下的每次扣2分。会议记录不完整或缺一次的扣2分/次。

7、春节元旦节假日期间奖扣分规定

春节期间（除夕、初

一、初

二、初三）上班人员，每人每天奖励25分，或者是另奖休息一天，腊月三十和正月初四至初五上班人员，每人每天奖励20分。休假期间，电话通知上班者而又未调休者每人每天奖励20分。电话通知未上班者，每次扣20分。

元旦、五一、十一上班人员，而又未调休者每人每天奖25分。

如果设计部工作人员要求平时中午轮流值班，每人次奖励（用餐补助）5分。

公司要求员工服从排班，主动体谅公司困难，否者，每次可扣20—50分，给公司造成损失的，每次最高可扣100分。

（二）技术加分奖分规定

公司根据员工个人专业技术水平，通过考核每月给予一定的加分，公司鼓励员工成为复合型人才，员工可根据公司需要，选择项目，掌握合格技术后，并为公司承担特殊任务的，根据承接业务的产值以及完成情况，公司单独奖励。例如：大型广告画面安装、高空安装或特殊设计等。最高奖励可达到500分。

（三）各项名次奖分标准

在业务能手、优秀员工和员工之星的评选中，公司将对被选上的人员每次奖励10分。获得季度之星的公司另行奖励15分。

（四）、“干部评分”奖扣规定：

每月由管理层干部不记名对员工进行一次打分评议，满分者（100分）奖10分；90分以上者奖5分，60分以下者扣5分。

（五）、“团队精神考核”奖扣规定：

个部门每月员工之间相互不记名评议一次，结果在90分以上者，奖10分，60分以下者扣5分。

（六）“投诉”扣分管理规定：

凡到顾客投诉（包括电话投诉和现场投诉）情节较轻者，每次扣5分，情节特别严重者，每次扣10分至50分。造成公司经济损失的，按实际经济损失金额，按损失金额计算扣分处理。

（七）“卫生检查”奖扣规定：

凡卫生检查，包干区卫生不符合要求，由督查人员责令整改的，不扣分。如不及时纠正，每次扣2分；长期不认真完成包干区卫生的，加倍扣分，最高分可扣20分。

（八）“设备检查”奖扣规定：

公司设备按照公司规定每天应该保持整洁。公司将不定期每周检查一次，凡保养认真，干净整洁，奖1分；凡不符合要求，视严重程度，每次扣2分—10分。出现设备损坏或丢失，按损失金额计算分值给予处罚。

（九）“员工电话管理”奖扣规定：

凡正式员工（试用员工除外），每月都有电话费补助，所以要求规定时间开通，如出现电话不通（包括关机、停机、无电池、电话未带等），每次扣2分，每增加一次，累计扣分。最高可扣10分。如未配个人电话或者是电话丢失、损坏，超过三天未解决的，扣10分，同时取消电话费补助。

（十）“驾驶员”奖扣规定：

开车人员每月在工资里面设定了50元的技术工资，当月出现安全事故，扣2—10分；造成损失在500元以内的，按责任扣5—100分，如出现违章、按罚款额和公司的实际损失计算，每4元扣1分。

（十一）“员工工资保密”奖扣规定：

公司提倡员工工资相互保密，不得互相打听，凡能准确说出其他员工工资者，（公司大会上公布的工资除外）可奖10分，公司为该员工保密，并给予被说出者扣20分的处罚。

（十二）“质量检查“奖扣规定：

公司鼓励员工人人参与质量检查，凡主动发现公司质量问题，给公司减少损失的公司根据金额大小，给予1至50分的奖励。

（十三）各类活动奖扣分：

凡公司组织的各类活动等，原则要求全体人员参加，未参加者扣5分，请假者扣2分。如有比赛的，参赛人员自愿报名，公司将给予组织者、参赛人员和获得名次的另行奖励，具体奖励办法一每次活动细则为准。

（十四）其它部分奖励: 员工拾金不昧，员工发扬风格，做好人好事，自觉参加公司培训学习，能挽回客户业务，揭发接私活或利用公司资源、材料做私活行为，揭发私自

将公司材料带回或送人，揭发多报虚领行为，揭发他人对公司不忠诚行为等等，公司为举报者保密，并单独奖10—1000元。

（十五）其它部分扣分：

员工下班未关电脑，每次扣1分至10分。

员工开空调未关窗户，每次扣值班人员1分至10分。

美工车间的工作台等，未按要求摆放规范、整洁，每次扣责任人2分。员工上班上网玩游戏看电影，每次扣2分。

员工在公司打架骂人，当事人除当月考核工资为零外，另外写一份检讨书。员工带小孩上班，每次扣1—5分。

员工把家人、朋友、熟人长时间带入工作区，每次扣2分。员工上班当着顾客的面接私人电话超过2分钟，每次扣2分。

员工上班头发紊乱、着奇装异服以及未考虑安全因素，每次扣2分至5分。员工未按规定穿工作服上班，每次扣2分。员工上班未戴胸牌，每次扣1分。员工上班时间长时间会客，每次2分。员工在上班区吃东西等行为，每次扣1分。员工随便丢个人物品，每次扣1分。

员工在公司丢失个人手机、现金等物品，每次扣2分。员工业务流程单填写不规范，每次扣2分。

员工因个人操作不当，出现质量、安全等问题，按损失每4元扣1分。员工接电话未用礼貌语言或是谩骂客户的，每次扣1分—20分。员工未给顾客倒水，每次扣责任人1分。员工未礼貌送顾客，每次扣责任人1分。员工因公外出不做登记的，每次扣1分。

外出安装，剩余材料或工具未带回，按材料或工具价值的一倍计算，按损失每4元扣2分。外出活动，公司的设施、设备未收回，每次扣相关责任人5分；出现损失的，按损失每4元扣1分。其他违反公司规定的行为酌情扣分，同时公司推行加倍扣分的规定，以保证各项规章制度的正常执行。（十六）扣分照顾规定

1、女员工怀孕期，扣分减半计算。

2、男员工在爱人怀孕期，可执行一个月的减半扣分。

3、当月被评优的员工取消本人当月迟到扣分。

第二章

员工工资待遇分配方案

一、试用员工工资分配方案

（一）公司推行灵活的录用机制，凡有一定专长，愿意到本公司工作的人员，均可到本公司应聘，应聘者如认同本公司管理模式并愿意遵守公司各项规章制度，应聘当天即可进入公司试用。

（二）试用期为一个月，试用人员的工资底薪为每月800元。

1、试用人员在试用期内严格遵守公司各项规章制度，一月内无重大事件，无迟到、早退等，期满可以申请转正。有主管及公司领导对其工作、技术水平等进行评定，制定相应的薪酬标准。

2、试用期不合格即转为学员，底薪按照公司学徒计算，只领取学徒工资600—800元；

（三）、在公司学习的学员，凡能熟练掌握公司各项技术，独立完成单项工作，可申请转为试用员工，并参照试用员工工资标准计酬。

（四）、试用人员技术水平，思想素质与公司要求差距过大，或是有违反公司规章制度的行为，公司可权其结束试用，停止上班，对此类员工公司不支付任何报酬。

二、正式员工工资分配方案

正式员工的工资待遇按发放分为三大部分，分别为：按月发放的月工资，特殊任务工资和年度考核奖励工资。

（一）、员工工资分配方案

正式员工的月工资分为：基本工资、技术工资、职务工资、综合管理考核工资、电话费补助、出勤工资、工龄工资。

1、基本工资：

基本工资标准为每人每月800至1500元不等。

学徒员工转为试用员工后，基本工资每月调为800元，试用员工转为正式员工后，基本工资每月转为900元，表现较为突出的（例如：连续三月被评为优秀者或为公司作出巨大贡献的），经过部门主管推荐，本人申请，综合办和人事部对客户进行回访，根据综合评价，优异者月基本工资可增加到每月1000元。

为公司作出贡献且表现突出的（例如：连续被评为优秀者或客户点名表扬的），经过部门主管推荐，本人申请，综合办和人事部对客户进行回访，根据综合评价，优异者可上调一级基本工资（每级标准为50元，调薪间隔为半年）。评价较差者延缓一月再次评定。

连续两个月表现较差，综合评分落后，公司各个部门反映强烈者，经部门主管和挂职主管建议，工资按每月下降一级工资比例递减。

员工休息、休假、请假超过三天部分，按月实际出勤天数扣发平均数工资。

2、技术津贴：

公司鼓励员工一专多能，凡员工有技术专长或是掌握多项技术者，可享有技术津贴资格。技术津贴每级50元标准递增，最高为300元。上班时间每满半年由综合办和人事部对服务客户进行回访，再根据综合评价，优异者可上调一级工资，评价较差者延缓一月再次评定。

3、职务工资：

部门主管及以上的负责人均有职务工资标准，其标准因其职务高低和管理任务轻重而定，每级50元，最高位300元，按月发放工资。职务工资与领取者个人的管理任务完成情况挂钩，一般每100元须当月完成管理任务20分（指管理扣分），完不成管理任务按每分4元从本人职务工资中扣除，如管理水平欠佳和未完成管理职能，可随时停止发放。公司对干部实行竟聘上岗后，可提高工资标准。

4、综合管理工资：

综合管理工资是员工工资中的重要组成部分，影响综合管理工资的主要因素是员工日常行为规范以及公司各项管理规定。

5、出勤工资：

每个员工每月都有固定的出勤补助60元，无迟到、早退、请假的员工每月可领全额出勤工资。

6、电话费补助：

每个员工每人都有固定的电话补助，每月随工资发放标准为：加入公司集团网，开通公司彩铃，每月补助30元。加入公司集团网，未开通公司彩铃，每月补助20元。未加入公司集团网，不予补助。主管级别每月补助50元；经理或特殊岗位每月补助100元。

7、工龄工资：公司希望所有员工在公司多发挥自身特长，多为公司作贡献，多发挥自身能力，凡在公司上班满一年者，且无重大过做错的，可上调工龄工资50元，以此累计，离开公司间隔在半年以上，又返回公司的工龄工资从零开始。

（二）、加班管理规定 记加班范围：

1、超过正常工作时间八小时以外的上班;

2、下班以后又被公司通知上班的时间。

3、节假日通知上班的时间；

4、加班须提前填写加班申请单，主管和办公室许可，并且登记的； 不记入加班的范围：

1、员工在公司睡觉，休息的时间；

2、员工在故意拖延时间而造成加班的；

3、员工加班，在外面就餐超过半小时以后的时间；

4、特殊任务领取了特殊任务补贴工资的员工的加班时间；

5、员工加班补助及休假按照相关管理规定执行。

6、未经申报，未得到主管审批，未到综合办登记的。

三、零工资标准执行条例

公司主张人性化管理，原则上不开除员工（特殊情况除外），凡出现一般性缺点、错误和小的失误，只要不是大的原则问题、思想道德问题和违法行为，都鼓励员工认真改正缺点、错误、从头再来。公司注重员工个人的思想道德状况，强调员工对公司的忠诚度，同时推行零工资方案，凡出现大的缺点、错误、思想道德问题、忠诚问题，公司扣除当事人的当月工资，具体标准如下： 1)不热爱公司，不以公司为家，一般在公司上班领工资，一边在外诽谤、诋毁、贬低自己公司。2)盗窃、私拿公司财产物资的侵占公司利益的行为。3)私自将公司的工具、原材料等物资外借、外送。4)虚假冒领，贪污公司现金。5)外出购物，业务转手加工制作，从中拿回扣。6)私自把公司业务转到外公司制作加工。7)私自为顾客做免费业务。8)私自为顾客刻盘，私自盗窃公司图文资料。9)私自为自己制作写真、喷绘、雕刻等不交业务款。10)挪用公司现金，收业务款交不上。

11)不热情接待顾客、打顾客、骂顾客、得罪顾客。

12)13)14)15)

在公司骂人、打架、滋事生非、搞小集团、闹不团结、带来严重后果。每月旷工达五天以上。

不跟部门主管打招呼、不办理相关手续就离开公司，达一个月以上。其他针对公司的不良行为和不遵守公司规章制度的行为。

第三章

公司各项规章制度

公共卫生管理规定

为加强公司内部管理，树立文明优质服务的窗口形象，充分提升公司品牌价值，结合公司实际情况，经研究决定特制定如下规定：

一、公共卫生要求： 1.禁止乱贴乱画、随地吐痰、乱扔纸屑。2.分类处理日常垃圾。茶渣、墨水等有色异味垃圾倒入厕所（但不得引起堵塞）。3.工作场所内环境须保持干净、整洁，资料分类妥善保存。4.责任明确到人（部门主管）。5.建立值班表，每天要有具体人员轮流值班。6.成立监督小组，不定期进行检查，公示结果，实施奖惩。

二、公共卫生标准： 1.办公区域内无乱摆乱放，无废弃纸屑，烟灰缸清洁干净。2.天花板、门窗、墙角无灰尘，地面无灰尘、烟头、纸屑。3.桌面及电脑设备无灰尘，无废弃纸屑。4.墙面整洁无黏贴物，无乱钉乱挂现象，橱窗干净明亮。

三、卫生区域责任划分：（以办公室出具的具体分配方案）1.前台：前台区域、会议室 负责人：前台

2.办公室：总经办、综合办公室 负责人：办公室人员

3.守夜：厨房、楼梯间、库房、厕所 负责人：袁叔

4.设计部：办公桌、设计大厅、设计外走廊 负责人：部门主管

5.制作部：制作区域（含2楼）

负责人：部门主管

6.工程部：工程部办公区域 负责人：部门主管

7.喷绘部：喷绘室（内室及雕刻区域）负责人：部门主管

8.剩余办公室：由所属办公人员负责

管理周会会议制度及要求

一、开会时间：每周星期日

二、参会人员：公司管理层人员

三、参会纪律：

1、迟到(1)因公迟到未请假扣1分；（2）无故迟到未请假扣2分；

2、《管理人员周报表》未上交每人每次扣2分；

3、《管理人员周报表》缺项、每缺一项扣1分；

4、、无故缺席未请假，每次扣5分；三次以上不参加会议，视为自动放弃职位，公司另行安排人员接替。

四、会议内容：

1、汇报部门工作、业务、组织纪律情况，2、公布本周检查工作奖扣分情况；

3、公布本周部门出勤加班汇总情况；

4、总结本周教训；

5、安排下周工作；

五、要求及其它

1、检查上周工作和布署下周工作安排及任务，并落实到位

2、会上要积极发言，做好会议记录，全心投入，不断提高会议效率。

员工大会制度及管理要求

公司规定所有员工每周一8：00（早上8点整）必须准时参加公司员工大会，到会人员接受公司统一点名。具体执行标准如下：

一、会前准备工作

1、因特殊情况公司调整开会时间，负责会议通知的人必须提前通知到人，尤其是休息或外出的员工。有一人未通知到，负责人扣1分/人/次。

2、由设计部、制作安装部每周轮流值勤，办公室负责人安排人员在每次会议前30分钟将会议室的椅子摆放整齐，保证会场整洁。一次不合格，值勤部门主管扣3分，部门其他人员负连带负责各扣2分。

二、会议考勤

1、会议迟到者，每人每次扣2分；早退者每次扣3分；

2、无充分理由不参加会议，每人每次扣4分；请假不参加会议，每人每次扣2分；

3、因病住院，公差不参加会议，不扣分；

4、中层以上干部连续三次无故不参加会议，视为放弃干部职务或处罚现金100元。

三、会场纪律

1、会前未将手机调整为震动或无声状态，会议中手机铃声影响会议的，每人每次扣1分。

2、会议中不认真开会，用手机发短信聊天或干其他与会无关的事的，每发现一次扣1分，一次会议中屡次被发现，翻倍扣分；

3、不是自由讨论时间，在会场交头接耳，议论纷纷，影响会场纪律，每人每次扣2分，一次会议中屡次被发现，翻倍扣分。

4、会议中，无特殊原因，一律到会场就坐，不允许员工边开会边玩电脑，有顾客在场或确实需要加班，经理同意后，才可以留在原工作岗位上。

5、保持良好的精神状态，不允许员工在场开小差，或埋头大睡。每发现一次，每人扣2分。

管理干部工作检查奖罚规定

为贯彻公司“管理出效益”的精神，特对管理层的经理级、主管级人员作规定如下：

一、管理人员人人都要养成随时观察事物，发现公司存在的问题的习惯，并做好记录，按扣分标准扣分。

二、管理人员每人每月都有20分的扣分任务，并按月汇总，凡未完成任务者，按金额数记扣管理者分数。

三、管理人员每周将个人扣分分别汇总，并在管理层周会上公布，四、如发现管理人员乱扣分、扣错分，除及时纠正外，情况严重的每次扣管理人员2—10分。

团队精神考核管理规定

古人云：人心齐，泰山移。个人与团队关系就如同小溪与大海。每个员工都要将自己融入集体，才能充分发挥个人作用。个人的发展离不开企业的发展，员工要将个人追求紧密结合起来，树立与企业风雨同舟的信念。团队精神是核心是协同合作，在企业每个人的工作都不是绝对独产的，部门与部门之间、员工之间相对独产，但又相互渗透，所以分工是相对的，分工离不开协作，协作是为了更好的工作。

公司对员工“团队精神考核”管理规定如下：

一、团队精神有两层含义：

二、一是与别人沟通、交流的能力；

二是与人合作的能力。每月28日前，员工主动到总服务台领取一张《员工团队精神考核表》，员工之间相互不记名评议一次，新员工上班不足一个月，可延缓至下月给予评分。

二、评议标准分为5级： 1级

很好

100分 2级

好

80分 3级

一般

60分 4级

较差

50分 5级

差

40分

三、评议表格投入公司专用考核箱，公司有专人按时开箱，超时未填表人员每次扣2分。

员工个人的工作能力和团队精神对企业而言是同等重要的，如果说个人工作能力是推动企业发展的后驱动力，团队精神则是前加力。因此公司倡导团队精神，并把团队精神作为企业文化建设的一部分。继而组建一支高效的团队，并具备一致的目标、明确责任、融洽的关系、和谐的领导以及思想和行动上的高度统一，从而让团队精神迸发巨大力量，成为企业发展取之不尽、用之不竭的动力源泉。

大堂值日管理奖罚规定

为了规范公司管理，统一员工思想，公司每天安排一名管理人员值班，并对大堂值日人员规定如下：

一、大堂值班人员要对当天公司的运行全面负责，其工作内容包括：卫生检查，员工考勤，员工仪表，服务态度，业务质量，顾客态度等等。

二、对于发现问题，要及时处理，认真协调，并与相关人员奖惩挂钩，所有奖扣分落实到人，并在值日本上认真做好记录，次日在公司公式栏公示。

三、要求值日人员工作认真负责，以公平、公开、公正为原则，并在周五管理层会议上公布。

大堂值班经理工作任务及要求

1、观察顾客进门是否有人接待、倒茶、让座、沟通等。

2、观察顾客进门有没有人安排为其做业务，顾客对业务接待人员是否满意

3、观察顾客是不是大客户、关系户，如果是，要亲自递茶，特殊情况，与总经理联系。

4、观察顾客离去时，相关人员是否热情送客，顾客表情是否满意，如果不满意，要亲自过问解决。

5、观察顾客在业务制作中，有没有什么意见和想法，如果有，要随时处理解决。

6、观察公司业务的现状，随时调配协调相关部门和人员。

7、协调好大业务的设计、加工、制作。

8、协调加急业务的设计、加工、制作。

9、检查卫生，观察是否有死角、烟头、蜘蛛网等，包干区卫生是否都已做好

10、检查公司的物品、楼梯、工具、电脑、设备等摆放是否整洁

11、检查顾客业务成品的摆放是否整洁、齐全。印刷品样品是否整理上柜上墙。

12、检查公司大门口物品摆放和卫生情况

13、检查报纸和书刊的上夹、下架、用后归还及摆放情况

14、检查公司宣传栏的摆放情况

15、检查空调、电脑、相关设备的开、关机情况及使用情况

16、检查公司照明灯的开灯、关灯情况

公司业务接单要求及注意事项

一、千元以上业务不得私自报价，要经过相关人员同意，报主管经理批准后，由专人打印公司统一模板的预算书、封面后再报出，重要业务要报总经理批示。

二、公司各种业务要求毛利率不低于30%，低于30%的业务要报财务经理和总经理批准后执行。

三、公司千元以上业务（常规大客户除外）要求签定业务合同书，业务合同的押金不少于50%，不足50%或不付押金的业务要报总经理批准。

四、个别不付押金业务，要求在合同上明确付款期限，并在合同中明确说明：在超过付款期限后，对方应严格按未付款总额的3%支付日滞纳金。

五、公司业务税率如下：广告税（地税）11.3%，（含地税年底所得税）。

六、大业务的质保金，常规为5%，高于5%要报总经理批准。

七、工程的质保期（保修期）为半年至1年，超过一年要报总经理批准。

八、所有员工不得私自做免费业务，出现免费业务按相关条例严肃处理，免费业务要报部门经理和总经理批准。

九、设计人员不得私自为客户刻盘拷贝或发送资料，任何情况下刻盘拷贝和发送资料要报总经理批准。

十、所有先提货后付款的业务（公司月度客户除外）在提货时该业务的经办人（或营销人员）必须打现金欠条，写明欠条总金额，及提货数量。款收回交公司后，领回欠条，财务予以消帐。

十一、所有营销员提前开发票时，必须在总台打现金欠条，收款时原则上实行2人收帐，特殊情况下要求减款的业务应尽量说服客户到公司交费或客户请自电话告知总经理或财务主管，不得一人经手收费。

十二、凡公司物资采购等开支，在不影响价格的情况下尽量获取发票。

员工建议管理规定

一、公司要求员工积极参与公司的管理，关心公司的发展，善于观察和发现公司存在的各种问题，积极出主意，想办法，解决工作中的实际问题。

二、公司要求员工每月提出一条好的建议或者反映一条信息，并要求用书面的形式，在每月二十五号前，投入公司建议箱内。

三、公司经理以上人员，要认真阅读、研究员工的建议处信息，并在员工大会上认真反馈，对员工提出的问题，要如实认真的解答。

四、公司对员工好的建议和信息，要给予一定奖励，对未执行该义务的员工，给予一定的扣分。

试用人员办理入职相关规定

一、应聘人员到人事部面试，填写应聘表。

二、初试合格后，按人事部通知到公司报到，二天时间内熟悉公司内部相关管理制度、项目。由人事部进行公司基本情况考核，考核合格后可正式通知其办理入职手续。

三、办理入职手续内容如下：

1、应聘人学历证复印件

2、身份证复印件 3、1寸照片2张

四、办理完以上手续后，方可作为公司试用人员，统一考勤、纳入考核。

五、试用人员的试用期为一个月，试用基本工资800元/月+其他规定工资。在试用期内，公司会对该人员的工作能力、技术、人品进行综合考核，试用期结束后，如合格，公司可将其转为正式员工待遇，其具体执行办法，参照《公司员工待遇核算规定》执行。

六、试用员工如不合格，可申请延长试用期或者选择离开公司。

新正式员工入职手续的办理程序

新员工入职手续的办理程序如下：

1、填写员工登记表

2、上交身份证复印件一张

3、一寸登记照两张

4、登记个人的手机号码和家庭电话号码

5、学历证书、资格证书复印件各一份

6、下岗证证及养老金证书的复印件各一份

7、每人交纳责任金1000元（如果缴纳困难者，可以入职时缴纳100元，入职后每月在工资中分三次扣足1000元）。

8、由人事部主管（或经理）通知相关部门主管接纳新员工入职

9、一周之内参加一次书面考试或面谈。

10、到总台领取工作牌

关于员工如何增加待遇的注意事项

一、多出勤，不超休，因为固定工资与出勤天有关，尽量不多休，做到固定工资如数发放。

二、做好本职工作，多创造价值，既有固定工资，又拿各项奖励工资。

三、服从干部安排，为公司着想，力争干部考核评分在90分以上，不影响工资发放系数。

四、严格要求自己，工作认真仔细，不出现差错、质量问题，力争少扣分。

五、多学技术，掌握多项技能，本部门无事做时，可跨部门主动到其它部门协作，多拿奖励工资。

六、不迟到早退，按时参加各项会议，遵守劳动纪律，力争少扣分

七、按时间、按要求保持个人手机畅通，不出现通讯扣分

八、主动申请接受公司特殊任务，多拿特殊工资。

员工工资发及保密规定

一、公司每月从十日开始，发放上一个月的员工工资，一周内发放完毕，不论任何原因，公司均不得拖欠员工工资。

二、如果在规定时间内，员工未领到工资，又急需生活费的，可不需办理审批手续，到财务借取一定数额的生活费用，所借金额不得超过工资的三分之一，该借款在发工资时一次性扣回。

三、公司在发放工资时，要告知员工的计算标准和方法，员工对个人工资发放标准和计算方法有知情权，相关人员有认真解释的责任。

四、公司主张，员工相互之间不得打听对方的工资待遇，不得相互告知，凡能准确说出其他员工工资的，公司给予10分奖励并为其保密，被说出者给予20分扣分并处每月下调一级技术工资。

员工交通费报销管理规定

一、员工因公外出办事，需要坐的士的，乘公交车，打摩的等，其费用由公司报销，公司要严格控制交通费开支，员工不得随意坐的士，要事先经过主管人员批准。

二、公司安排专人负责交通费的报销工作，员工的交通费用一律要求在当天报销，不得无故拖延，否则，拒绝报销。

三、报销单据上，要求注明报销人姓名、时间、事由和地址，批准人除了在报销单上签字外还要在车票和的士票上签字并要注明实报金额。

四、如出现虚报冒领现象，按实际金额的一倍从工资中扣除。

员工工具管理规定

一、为明确公司工具的保管责任，保证公司各项工作的正常进行，员工工作中所需要的各种工具，由公司一次配齐，公司不主张员工之间交叉使用各种工具。

二、建立员工个人专用帐户，领取工具时，办理相关手续，并由经办人签字，公司为员工配备工具专用柜，员工使用的工具一律放入工具柜保管。

三、公司安排专人，每月要对员工工具抽查一次，抽查对象不少于20%，对于认真保管工具的员工，给予2分奖励，如发现遗失工具现象，按照损失的金额扣分处理，并及时补充新工具。

四、抽查中发现私自外借现象，一律视同丢失处理，发现非正常损坏，及时处理扣分，及时修复或更换。

五、公司对常用工具，要备有一定的库存数，员工工具正常损坏，应及时办理交旧换新手续。

六、员工离职，要办理工具交还手续，凡出现丢失现象，一律按工具原值从本人最后一个月工资中或责任金中扣除。

通讯管理制度

通讯补助标准：

1.加入公司集团网，开通公司彩铃，每月补助30元。2.加入公司集团网，未开通公司彩铃，每月补助20元。3.未加入公司集团网，不予补助。

4.主管级别，每月补助50元；经理或特殊岗位每月补助100元。具体办法如下：

1.手机作为重要的通讯工具，必须保持24小时通讯畅通，公司任何人员不得以任何理由关机。

2.如出现通讯不畅无法联系，按照相关管理规定扣分。3.短期中断通讯方式的员工除停发通讯补助外，将按照相关管理规定扣分。因客观原因（如手机遗失等）造成通讯中断的，须在三日内恢复通讯，超过期限未解决的，停发当月通讯补助，并按照相关管理规定扣分。

4.通讯由办公室统一管理，每月对员工通讯方式进行审定，保证公司座机及员工手机彩铃正常使用，及时更新员工的短号，并张贴公布。

员工工作服管理规定

为了提升公司整体形象，提高员工的综合素质，公司结合财务收支情况，对员工实行不定期发放工作服。凡正式员工，每人短袖工作服两件，棉袄一件，其他工作服（如西服、背心等）根据专业而定。其发放规定如下：

发放工作服要结合本人的综合考核情况。例如：是否试用期，能否胜任本职工作，工作上有无事业心、责任心，为人处世，道德品质怎样，本人是否安心和愿意长期在公司上班，技术水平怎样，产值多少等等。分期分批发放。

工作服开支由公司统一支付，要求使用期两年，并办理领用手续，特殊情况交旧换新，非正常损坏由员工赔偿，不到使用时间要求离开公司，工作服由本人带走，按成本价从责任金或最后一个月工资中扣回。

公司要求员工着装整洁统一，员工自行购买的服装，不得用于替代工作服。员工不按规定着装，要接受公司的扣分处罚。

钥匙管理规定

未了加强公司的安全管理，公司对各类钥匙实行规范化管理，各类钥匙要分类编号，专人负责。建立完整的存档备用管理体系。

所有钥匙使用需要办理领用手续，凡丢失要按价赔偿，离开公司时要办理钥匙交接手续，未交钥匙按价从工资和责任金中扣回。

钥匙赔偿金按以下标准：工具柜每把10元，其他每把20元。所有钥匙不得私自转让、转借使用。

公司各种专用柜、专用桌、原则上不准存放贵重私人物品，如出现丢失，公司概不负责。

重大损失事件处罚规定

一、本规定适合给公司造成500元以上损失事件及事故的处理。

二、公司将事故、事件责任人分为直接和间接责任人；直接责任为事件、事故的当事人，间接责任主要指其上级管理人和当事人的协作者。

三、直接责任人和间接责任人各自承担相应的责任和处罚，直接责任人的处罚以扣分为主，每4元扣一分；间接责任人要承担一部分扣分。

四、直接责任分为一类差错事故、二类差错事故、三类差错事故。一类差错事故直接责任人需承担80%的损失，二类差错事故直接责任人需承担60%的损失，三类差错事故直接责任人需承担50%的损失。五、一类差错事故指由当事人个人责任和原因造成的差错事故，二类差错事故指主要由个人失误、疏忽等原因造成的差错事故，三类差错事故指因个人技术以及不可避免的原因而造成的损失。

六、工作具有危险性的员工由公司统一办理意外事故人身保险，其保险费用由公司承担，出现安全事故后，由保险公司赔偿，公司不再支付任何费用。

七、间接责任分为一级责任人、二级责任人、三级责任人。事故责任划分后，一级责任人承担50%，二级责任人承但30%，三级责任人承担20%。

八、公司所有管理项目，必须事前明确责任人，不得出现事故后再确定责任人。

关于客户投诉的奖扣规定

为了更好的为客户服务，充分体现顾客至上的服务观念，树立公司的品牌形象，特制定客户投诉奖扣规定。

一、凡在公司做业务的顾客，遇到服务态度、产品质量等方面问题，都可直接向总经理投诉，总经理投诉电话要公布在公司的醒目位置，公司为顾客投诉提供电话方便。

二、顾客投诉范围：

1、员工接待不热情，未到水让座；

2、不耐心向顾客解释，服务态度差；

3、说话不文明，脸难看，话难听；

4、对顾客不冷不热，说不出原因，感觉不好。

三、顾客投诉可选择多种方式：

1、向值日经理投诉；

2、给总经理打电话投诉；

3、采用书面方式，使用公司的投诉卡填好后投入到公司门口的投诉箱内。

四、凡投诉的顾客，当即奖晴雨伞1把，并在了解顾客的业务后，在价格上给予一定的照顾，同时，对反映的问题，要及时认真解决，让顾客满意而归。

五、对顾客反映问题属实的，事后对责任人要给予扣分处理，不属实的，要耐心解答，不得伤害顾客的自尊。

六、顾客投诉箱安排专人管理，每周开箱汇总一次，公司调查情况，处理后及时电话告知顾客，同时，对投诉顾客的电话要进入公司短信平台，节日进行问候。

公司电话信息的管理规定

一、客户电话分类管理 专人收集并作如下分类： A类：

总经理提供的关系户电话号码； 现有固定打客户电话号码； B类：

公司策划部及经理提供的电话； C类：

营销部业务往来电话；

员工业务往来电话（可通过开单单据和服务卡记录收集）； D类：

公务员、干部及普通电话； E类：

个性电话（女士、学生等）

专人电脑管理开通短信平台，并有针对性地在特殊节假日、客户生日当天或公司推出各类活动时发送相关信息。

二、公司采购电话分类管理 电话分类标准：

1、按区域分类，如：市内、市外、省外等。

2、按项目分类，如：喷绘、写真、雕刻、装饰部等。

对于常规用品，可设立样品展示柜，并在样品展示柜里放置样品，每个样品附说明。比如产品专业性能，用途介绍等（可以向材料商索取）。

三、公司设备维修电话管理 分类标准

1、按设备种类划分；

2、按使用部分划分；

3、按采购区域划分。

由相关部门负责人记录更新，并同时有1—3位负责人清楚电话的查阅方式，以避免因为维修通知不及时而造成巨大经济损失。

四、协作单位及个人电话管理 分类标准：

1、按协作事项类别划分（如：印刷、工艺制作、唱歌表演、舞蹈表演、配音、主持等）；

2、按协作单位区域划分（如：市内、市外、省外等）；

由相关部门负责人记录更新，并同时有1—3位负责人清楚电话的查阅方式，以避免因为协作不及时而给公司造成巨大经济损失。

五、员工电话分类管理 分类标准： 按工作部门分类。按员工序号分类。

加入集团网的员工注明短号，有更换号码的员工要求第一时间告知执行部负责人，并定期更新总服务台号码表，以避免因为联系不到工作人员而给顾客和公司造成损失。

工程车管理规定

一、公司工程车主要是为客户业务提供服务，在服务过程中一般不单独收取费用，但在业务价格中，要考虑车辆使用的成本因素。

二、工程车由主管经理和办公室统一调度使用，安排人员要根据业务情况，合理安排，合理使用，并在办公室登记，开据出车通知单，一律凭单出车（用车回公司交回办公室）。

三、司乘人员必须注意行车安全，严格遵守交通安全法规，不得酒后驾车，违者在接受交通管理部门处罚的同时，其给公司造成的损失，责任人承担80%。

三、油料实行专人管理或办卡，驾驶员不经办加油手续，如需加气加油，市内由专人经办，市外由随车人员办手续（特殊情况除外）。

四、驾驶员要爱惜车辆，要求做好车辆的清洁卫生。

五、下班前，驾驶员要将车停在指定地点，私自在外停车必须请示总经理允许。

安装部工作管理规定

一、量尺寸，要沟通；

1、接到设计人员或总台人员通知后，到现场量尺寸，按比例需要放大或缩小时，须跟设计人员讲清楚。

2、看场地，确认安装时需要的耗材及工具。如：万能胶、502胶、绳子、扎带、梯子等。

3、根据现场安装难易程度，以及顾客意愿和要求，提前做好安装时所需要的人力和财力时间等预算。并明确告知设计人员和顾客。

二、询单后，查工具；

1、安装人员接到安装通知后，如果不是自己亲自量的尺寸，需找该业务量尺寸的当事人详细询单，了解相关的信息。（包括扫把、抹布等所需工具、安装要求、是否需要收账等等。）

2、根据询单信息，检查携带工具是否齐全，做好安装准备工作。

三、先预约，后安装；

1、准备工作做好后，先联系客户，根据客户的时间要求及时赶到安装现场。

到达现场后，安装前再次与客户确认安装要求，注意细节的沟通，保质保量完成安装。

2、安装过程中，注意行人和自己的人身安全，在安装施工现场放置本公司安全指示牌，不损坏客户的任何物件，防止噪音与坏境污染。

四、清场地，再签字；

安装完毕，先清理场地，保持安装现场的清洁，在征询客户的意见，满意后请客户在派工单上签字。

关于员工跨部门工作的管理规定

一、公司主张员工跨部门工作，它既解决了其他部门工作的应急问题，有解决了本部门和本人工作量不饱和的问题，同时提高了员工的工资待遇。

二、员工之间相互跨部门工作事宜，可以由经理安排，也可以由部门主任之间相互协商

安排，员工本人也可以主动到其他部门要求协作，各部门负责人要积极配合支持。

三、员工跨部门工作必须以不影响本部门和本人工作为前提，主动协调，兼顾和处理好业务上的各项事宜。

四、员工跨部门工作，按公司规定计入个人业绩，月底统计，公司将根据具体情况另行奖励。

五、员工跨部门工作所完成的业绩，年底汇总，纳入年终考核范围。

六、员工跨部门工作，因技术不熟练的特殊项目，如喷绘、写真、雕刻、丝印标语、刻绘刻字等等，未经公司专业培训、考核，不得随便上机操作。待技术熟练考核合格后，才能实行上机操作。

员工离职管理规定

一、为了保证公司正常业务不受影响，凡离职员工必须在离职前一个月提出书面申请，公司及时安排接替人员，离职人员要认真负责地办好各项工作交接手续，尽量避免人员交替给公司带来损失。

二、离职人员要办理好个人的财产及工作交接手续，催收个人经手的业务欠费，归还公司及其他借用和个人保管的工具、设备、设施、文件柜、资料、钥匙等等。

三、办好工作服手续，凡使用工作服工作不足两年的按工作服成本价计算，由个人支付。

四、办好名片交接手续，凡个人名片未用完的，如数退还。

五、以上所有扣款退款，可由员工到财务部结清，也可从个人责任金和最后一个月工资中扣除。

5.绩效管理某企业 篇五

【摘要】 绩效管理是企业为实现自身的战略目标，通过绩效沟通，以绩效方案的制订、绩效行为的实施、绩效考核的执行和绩效结果的反馈四个环节的不断循环，提高和改善员工的工作绩效，最终实现提高企业整体绩效的系统管理过程。

【关键词】 绩效管理 绩效反馈 意识 实施

绩效反馈是绩效管理循环圈内的最后环节，不是绩效管理的最后过程，它是上一循环的终结，也是下一循环的开始，绩效反馈始终贯穿在绩效管理工作之中。通过绩效反馈，企业管理者才能真正看到绩效管理在员工行为中所起的作用，才能检查发现在绩效管理中存在问题和不足，才可以提高和改进绩效管理水平，才能实现绩效管理的科学性、合理性和长期性。

1.缺少绩效反馈的不利因素

目前，在企业绩效管理中普遍存在重考核轻反馈、重结果轻过程的现象。那么这种缺少绩效反馈的绩效管理会造成什么不利因素呢？

1.1对一名普通员工而言，绩效管理可能被认为就是一个惩罚措施而不是激励措施。作为一名普通员工，绩效管理到他那个层面最大的反应就是绩效工资保留没变还是少了多少钱，为什么考核、是什么原因考核、如何才能不被考核、以后的工作应怎么做？他不一定清楚，或者他不是了解得很确切，绩效管理对他来说最大的印像就是被扣了钱。在下一次的考核中，他又因为这样那样的原因又被纳入考核，他又一次重复了一次不太清楚的一个过程。久而久之，绩效管理对他来说就变成了管理人员扣发绩效工资行为，绩效管理的激励作用显得苍白而无力。这不是我们管理人员所希望得到的结果。

1.2在绩效管理的考核中的一些失误和不足不能得到正确反映，绩效考核的结果不是让员工感受到压力、激励而是觉得必然和无奈，导致员工对绩效考核的抵制情绪。我们制订的办法制度不论怎么考虑全面也很难与实际完全符合，推行中将有这样那样的情况暴露出来，如果确有不妥之处，管理人员又没能得到正确反映，继续推行，那么绩效管理就不再是激励而只是抵触了。再者，我们的考评人员始终只是企业中的部分管理人员，其认识了解的程度也不尽一致，考核结果就不可避免的发生偏差或错误，当这种偏差或错误较严重且多次发生又得不到纠正时，对被考核员工的影响可想而知，绩效管理的正面激励作用荡然无存，就只剩下处罚了。这也不是我们管理人员所希望得到的结果。

1.3没有反馈的绩效管理结果只停留在考核而没有实现提升个人或企业整体绩效的目的。我们绩效考核的目的是要让职工明确应该怎么做，哪些地方做错了，下次要怎么做，但是一个部门以同一个原因连续多次被考核，作为管理人员就应该要想想我们绩效管理的目的是否达到？这种不良考核结果反映出来的问题是什么？是我们指标设置不当？或是部门领导能力值得怀疑？或是绩效管理考核的力度太轻？绩效管理结果只停留在考核而没有实现提升个人或企业整体绩效的目的，这也不是我们管理人员所希望得到的结果。

1.4没有绩效反馈的绩效管理缺少应有的督促指导。我们有极少数职工对工作不负责任，不遵守劳动纪律，不能保质保量完成自身工作任务，绩效考核对他来说变得麻木，没有什么效果。作为管理者要对这种绩效考核特差的人员进行批评、督促、指导，就他本人而言，反正就是扣点钱。而其他员工而言，这种表现的职工公司也就只是扣点钱，好像也没把他怎么样，在这种不良感觉影响下，本来表现较好的职工也会向表现不好的职工靠拢，绩效管理不仅没能起到督促指导提高绩效的作用，反而从反面诱导员工。这也不是我们管理人员所希望得到的结果。

2.做好绩效反馈的意识

绩效管理要想达到预期目的，必须做好绩效反馈。要做好绩效反馈管理人员必须首先确立三种意识：

2.1绩效反馈是企业管理的重要组成部份。我们要坚持把绩效反馈溶入到企业管理之中，把企业管理通过绩效管理得到提升。不要以“事情多、时间紧、忙不过来”为借口，绩效反馈就是我们的一项管理工作，就是我们每月应该要做的工作。千万不要忽视了绩效沟通是绩效改进过程中不可回避的一项重要工作，如果没有绩效沟通反馈，我们管理人员与一般职工、上级与下级之间很难对下一绩效周期的预期值以及绩效改进的措施达成一致，一般员工、下级很难得到绩效改进的指导和帮助，同时他也不会注重绩效改进工作。

2.2绩效反馈不是制造和激化矛盾的行为。管理者不能认为绩效沟通反馈是激化矛盾的事情，不能因为怕与下级之间出现不愉快，就干脆不与下级进行绩效反馈。这是把绩效反馈看作为与下属做斗争的一种错误认识。我们务必要把心态调整好，客观、公正、公平地对待绩效管理工作，同时加强绩效反馈沟通技能的提升，让下级员工在绩效反馈的过程中真正感受到绩效反馈给它带来的好处以及我们对他们自己的期望，下级员工也就会更加理性地接受绩效反馈了。再者，绩效反馈和沟通即便有一定的矛盾表现，管理者也不漠视矛盾的存在任其发展，而是要正确面对积极地去予以解决。

2.3绩效反馈是绩效管理长期科学合理正确执行的保障和前提。前面我们已经列举了没有绩效反馈的绩效管理的弊端，那么一个失去了员工认同、没有了激励作用、甚至在某种情况下起反作用的绩效管理还有执行的必要吗？企业推行这种绩效管理达到了企业提升绩效的初衷了吗？没有！为保证我们推行的绩效管理行之有效就必须要做好绩效反馈这一重要环节，作为管理者必须清楚的认识到这一点。

3.实施绩效反馈的环节

对绩效反馈有了正确认识，明白了它的重要性，那么在绩效管理工作中我们应如何开展绩效反馈工作呢？从绩效管理实施过程看，我们应在全过程实施绩效反馈，而不仅仅是某一单一环节。

3.1在绩效管理方案的制订、指标的设立、考核办法的制定之初，要广泛征求全体员工意见，可以通过问卷调查、意见征集或员工自我工作评价等方式进行。这同时也是一个宣传发动的过程，在这个过程中我们将意图告知员工绩效管理将要做什么，绩效管理将对员工哪些工作或行为提出要求和执行多大的考核力度，以及员工应当做好的本职工作有哪些等信息。管理者也可以通过此过程对员工意见的收集把方案做得更为合理、把指标设得更为科学、使我们的考核办法更加行之有效。

3.2重视绩效管理的过程监控。要克服重结果轻过程的现象，避免简单到期考核评价，坚持考核期内过程监控和检查指导。绩效考核是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法，是一个循环过程。我们应更多的把管理工作做在考核工作的前面，帮助和指导员工完成绩效考核目标。在这个过程中我们能知道我们的考核指标是否科学、我们给员工订立的目标是否是员工通过努力能得以实现，也可以检查出我们订立的考核对工作有无促进或是否包含了应该完成的工作的全部。我们也只有通过这一过程，了解实际生产情况，才能对被考核人以一个公正客观的考核结果。也只有如此，才能让我们的员工信服我们的绩效管理，遵从我们的绩效引导，主动提升个人绩效。

3.3做好绩效考核结果的效果反馈。这是绩效反馈的主要内容，也是员工对绩效管理最重要最直接的反馈。有种说法，认为我们通过绩效工资按考核分值发放就体现了绩效考核的效果反馈，还说我们有绩效考核会对各部门工作开展情况进行了公开的反馈，有了这一些反馈没必要再来做其他的什么反馈了。其实不然，绩效工资的扣发只是员工绩效考核的兑现，不是绩效管理的目的。而绩效考核会只是一些部门领导明白或接受了绩效考核的原因和考核结果，只是我们员工中的绝少部分人，而80%的员工只是看到工资收入的增减，或半清半楚的听说了什么被考核。管理人员应对各部室绩效考核结果进行反馈，要体现管理层对他们还有什么要求，要指出通过绩考核表现出的他们在工作中还存在的问题，要根据绩考核的结果作出对部室负责人或其他人员是否胜任的初步判断。

结束语

绩效管理还没有完全规范，制度还不很完善，但我们要坚信，绩效反馈是绩效管理的关健环节，绩效管理是一个全员参与的过程，不只是全员考核的问题。只有做好了绩效反馈才能使绩效管理激励员工提升绩效的真正目的得到实现。

6.某生产企业5S管理制度 篇六

1、目的推进5S工作的有效开展、提升员工文明素养、以提升市场竞争力、提高经济效益。

2、适用范围

本制度暂适用于。

3、检查考核机构及职责

组长：

组员：

职责：检查小组负责对各区域的“5S管理”进行检查，并对检查结果进行评定统计，向责任单位提出改进意见，同时提出奖惩建议。

4、检查考核周期





 检查考核活动按“日查、周检”方式进行，检查结果按《评分标准》进行打分。每日由组长组织对各部门各区域进行不定时抽查，并记录抽查结果； 每周星期一整理上周检查考核评分结果，并公布。

5、检查考核办法

 检查小组同时负责“5S”推进工作计划的制定以及进度的跟踪，根据工作计划表进行检查，凡未按进度要求完成的，按奖惩条款进行处罚。特殊情况调整计划必须提前报检查小组组长批准。



 未按时完成5S推进工作计划中所承担的任务，每项次扣罚责任领导50元。对每次检查出的不符合项不及时进行整改者，对责任领导扣罚50元。每月对各部门周检查评分汇总平均后，得到该部门月综合得分及排名，连续2个月排名最后的部门领导扣罚50元。



7.企业绩效管理研究 篇七

进入二十一世纪,随着世界金融、经济领域的变化,特别是2008年世界金融危机后,全球也快来越多企业的兴起与衰落的演变历程给了我们一个重要启示:企业要在当今全球经济一体化的激烈竞争中脱颖而出早已不是简单地靠产品和市场的竞争优势就能获得的,而是要转向组织内部管理能力与外部资源利用能力的竞争,无论是在专业化的企业,还是在产品集成总装的企业,其在价值创造过程中都存在“价值塌陷洼地”,过度专业化和品牌化都不利于提升企业核心竞争力,实现基业常青。而这一现状趋势也折射出了企业经营管理和产业模式已成为当今企业在激烈的全球竞争格局下生存发展并谋求利益最大化的有效途径。企业管理模式的竞争已成为企业成败的决定因素。

本文的研究目的和意义就是要着眼于AL公司战略调整的实际以及上述亟待解决的多方面问题,试图通过系统的研究绩效管理体系和平衡计分卡的相关原理,建立起适用于AL公司经营管理现状和企业战略调整需要的绩效管理系统,以期实现公司各层面业务战略与流程管理的有效对接,保证AL公司发展战略的有效实施,推动其持续健康发展。

1 绩效管理的概念与常用方法

绩效管理也称绩效评估,是管理主体通过设定工作目标及管理标准,对被管理对象的履职程度、任务的完成情况以及员工自身的发展状况进行评价。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。

目前绩效管理常用方法主要有关键绩效指标法(KPI)、360°绩效评价法和标杆超越法(benehmarking)。在实践中,应结合不同的应用需求选择选择合适的绩效管理方法,以期达到事半功倍的效果。

2 平衡计分卡简介

平衡计分卡的主要思想理论是在1986年由阿尔弗雷德在股东价值中提出,经过二十几年的发展和演变到了大量应用期,主要的管理思想是杰弗里的修正的经济增加值(EVA)。

作为一种先进的绩效评价方法平衡计分卡强调传统的业绩评价只能衡量过去发生的事项,而无法评估企业前瞻性的因素,因而必须将愿景与战略转变为一个系统的绩效指标架构来评价绩效,这个绩效指标架构包含了财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面,四方面测评企业绩效,迫使管理者把所有重要业绩评价指标放在一起考虑,使增强公司竞争力的不同举措同时出现在同一份报告中。平衡计分卡与传统绩效管理有以下几方面优势:①评估指标来源于组织的战略目标和竞争需要,是自上而下贯彻的,有利于公司整体战略落地。②平衡计分卡注重四个维度的平衡,可充当公司当前和未来的成功基石。③平衡计分卡采用了来源于企业愿景和战略的衡量未来业绩的驱动因素指针,弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足。因此平衡计分卡绩效管理系统是将企业发展愿景经过层层分解,最终让企业愿景得以落地的一种企业长期经营管理必不可少的管理手段。

3 AL公司绩效管理现状分析

3.1 AL公司绩效管理现状

近几年,AL公司积极引进和吸收先进的管理方法和理念,在现实中不断摸索和总结经验,在绩效管理工作中的思路和方法得到了一定的改进,但是整个绩效管理框架和体系源于计划经济时期的传统思维。近些年,公司在战略发展和市场争夺方面不断发力,反而在绩效管理上拘泥于细枝末节,现有绩效管理系统主要通过绩效考评进行薪酬分配,而不是服务于公司的战略调整和未来发展,这显然无法满足AL公司的战略发展要求。

3.2 AL公司现有的绩效管理体系和方法

考核分为两个层面,一是针对部门领导干部的考核,采用的是360度打分的方式,由上级领导、各职能部门、生产厂相互评价,部门得分即领导得分;另一方面是对于一般员工的考核,采用的叠加系数考核法,考核主体主要是上级和相关项目经理等。评分表见表1。

3.3 AL公司现有绩效管理体系存在问题

3.3.1 考核方法本身存在的缺陷

采用360度绩效考核法评价各单位绩效,容易出现互卖人情、打击报复等现象,出现与公司核心业务关联度不高的部门评分结果却很高的现象,评价缺乏针对性,结果难以体现各单位工作的重要性。这种方法没有具体定量的指标为依据,评分的随意性较大,容易产生主观偏差和趋中误差,可能会影响管理的客观性和公正性。叠加系数考核法存在职能领导与项目经理重叠对员工考核周期的全部绩效进行评价的现象,且受重叠评价影响,系数多次叠加调整后,收入可能出现不升反降现象,公司设立项目的数量,将造成工资总额的浮动,工资总额不能锁定。

3.3.2 绩效管理体系设计方法上缺乏科学系统的理论指导

AL公司在指标设定上主要按照各部门的职能进行分解,没有引入科学的评价标准和评价方法,只是用定性的打分方法进行绩效管理,这样会导致评价过程中掺杂过多的主观成分,造成对各项指标的设定缺乏统一的原则和方法,主观经验判定较多,指标量化程度不高,在目标指标的分值、权重设计上多根据主观判断产生,缺乏科学的分析方法。

3.3.3 宏观效果差

明确战略规划可以让企业有强烈的凝聚力和向心力,使绩效管理成为环环相扣的管理体系。AL公司各部门的绩效管理目标没有从企业的战略目标逐层分解,这样战略目标和绩效管理产生了脱节,使得员工的行为不能很好地趋于组织目标。

4 AL公司平衡计分卡的设计思路与原则

4.1 AL公司平衡计分卡设计思路

结合AL公司的实际,以公司战略为目标,以平衡计分卡的理论为依托,设计出适合公司本身的绩效管理体系和合理的绩效管理指标。首先,进一步明确公司的战略目标和经营目标,通过绘制战略地图,确定AL公司的战略目标;其次,通过记分卡的设计,将战略目标层层分解到部门和员工,使得因果关系更加明晰;第三,建立指标体系,细化各层级指标、责任人,并确定目标值和行动方案,最后形成各层级的指标体系,形成一个完整的、有计划地、可行的,有验证并能持续改进的闭环系统,纵向实施战略的层层分解和落实,实现至上而下的绩效驱动和至下而上的战略支撑。设计思路见图1。

4.2 AL公司平衡计分卡设计原则

①战略导向原则:绩效评价体系设计必须站在企业战略发展的高度,推动其核心能力的培植,提升国际竞争力。因此,以平衡计分卡指标作为绩效管理的主要依据,就是要全面实施战略绩效管理促进公司战略发展。

②三结合原则:坚持KPI与非KPI管理相结合,关键业务绩效结果评价与岗位职责履行相结合,岗位绩效评价与员工待遇相结合。

5 AL公司平衡计分卡实施效果评估

5.1 切实提高了经济效益

平衡计分卡绩效管理体系在AL公司实施两年以来,AL公司员工的精神面貌有了明显提升,员工对公司发展战略及目标的理解程度大大加深,这使得各层级管理者的管理行为能够聚焦公司战略,关注战略执行,同时使各系统、职能部门、生产部门承接的战略目标、衡量指标在不同程度上得到了明显改善,公司制度流程、业务流程得以理顺,组织的协同效应得以发挥,这也使得各项经营、财务指标有不同程度地提升。自实施平衡计分卡以来,AL公司的销售收入从2009年至2015年提高了近2倍,利润增长了3倍,员工的人均工资平均增长了19%。由于企业的运营流程更加顺畅,工作效率得到了显著提升,AL公司虽然实现了销售收入的翻倍增长,但员工却相比2008年减少了近一千人。

5.2 企业内部运营质量和效率得到显著提升

平衡计分卡的实施使AL公司内部的制度和流程更加清晰、顺畅,组织间的协同效应显著增强,公司各业务单位在管理上由过去的“各自为政”转变为了“同心协力”,公司的各部门、各业务流程围绕企业战略更加紧密地联系在一起,产生了1+1>2的协同效果,在提升了企业效益的同时,企业的内部运营质量和效率得到了显著改善。

6 结论

经过几年的摸索和研究,AL公司通过平衡计分卡绩效管理系统的实施和应用,已完全探索出适合AL公司自身企业管理模式的绩效管理体系。通过实施平衡计分卡之后,AL在注重经营目标的同时,将客户和员工的利益也上升到了战略层面,并将“财务层面”延伸为“目标与价值层面”,将非直接经济贡献纳入到公司战略,因此更加适合公司全部业务领域和层级使用。经过调查、研究,自平衡计分卡绩效管理系统应用以来,不仅解决了长期以来公司在经营管理方面出现的问题,更是使得平衡计分卡绩效考核这一管理文化不可逆转,进而推动了AL公司整个管理水平的全面提升,是公司赖以生存以及长期经营发展的不可或缺的手段。

摘要：本文对企业绩效管理的基本论证、特点和分类以及绩效管理的作用和意义进行了研究,阐述了几种不同德尔绩效管理的相关理论、方法和工具,并对比分析了常用的几种绩效管理方法的差异。另外本文还以某大中型企业AL公司为背景,重点介绍了平衡计分卡绩效管理体系建设过程中的战略地图开发、计分卡体系建设、指标的确立以及权重的分配等。最后,本文对AL公司实施该绩效管理体系的效果进行了简要评价。

关键词：平衡计分卡,绩效管理,战略,指标

参考文献

[1]方军.绩效管理执行的学问[J].人力资源开发与管理,2006(6):14-15.

[2]邓云妹.谁驱动谁?[J].IT经理世界,2006(6):8-10.

8.管理变革提高企业绩效 篇八

管理重在变革

邓先山总经理认为，企业聘用管理者不是为了守业，而是为了变革。推进管理变革，最大程度地提高企业绩效，是企业高层管理者的第一要务。企业管理变革是一个系统工程，目标是探索和建立一套高效的适合企业快速发展的人、财、物运营管理体系。根据目前中国航空运输业的市场环境和企业自身的发展要求，BAIK近年推行了下列改革措施。

第一，建立质量安全目标监督考核体系。

主要包括航空、设备、人员安全和产品质量等方面的事故指标；生产、采购、营业、质量运行方面有效投诉指标；过失指标以及差错指标等。

第二，实施以激励和约束为目标的改革措施。

调整职位评估和薪酬结构，加大绩效考核力度。使薪酬和绩效挂钩，更加公平、公正、科学与合理，真正激发员工的工作主动性。

实施招标采购的审批约束，进行质量和成本控制。通过对质量和成本关系的具体分析，实现在提高质量的同时，合理、有效控制成本。

第三，提高市场竞争力和市场占有率。

引进波特模型，对企业竞争力进行综合分析和预测。

建立业务目标的KPI指标体系。主要指标是营业收入、市场份额、成本、利润及客户满意度。

提出近期开拓市场的目标，扩大生存空间。在国际市场上，重点开发航班密度大、客座率较高的外国航空公司，力争使国际航空市场占有率达到40%。

对于国内市场，重点研究国内三大航空集团重组带来的机遇和挑战。重点发展南方航空集团、海南-新华集团、东方航空集团属下的航空公司，扩大公司在国内航空市场的份额，力争国内航空市场占有率达到50%。同时，细分市场，提高航线服务质量。

公司自1999年开展的非航空配餐业务，一直处于不断发展之中，2002年仅百胜业务一项，每月的收入就高达100多万元。由于非航空业务不受航空业淡季旺季的影响，全年收入都比较稳定，因而对航空主业形成了必要和有益的补充。在公司业务量尚不饱和的情况下，发展非航空配餐业务可以使公司充分利用现有资源，发挥更大的作用。在未来的3～5年内，公司将继续发展类似百胜的新客户，使非航空业的收入达到总收入的15%左右。

文化协同管理

邓先山总经理是航空配餐文化的积极倡导者和身体力行者。在BAIK公司创立不久，公司就开始通过导入CI系统，编制实施《北京空港配餐有限公司CI手册》，自觉进行企业文化建设。“为顾客奉献美食，为客户赢得美誉”的企业宗旨，“好，更好，创最好；行，真行，争最行”的企业精神，就是在邓先山总经理主持企业文化建设工作时确定下来的。

2002年，中国民航运输业进入重大重组整合时期。面对变化的市场竞争环境，需要调整企业战略和战术，也需要企业文化的创新和变革。邓先山总经理认为，BAIK的文化变革分为四个阶段实施：

第一阶段，找出企业外部环境的威胁和机会点，让全体员工意识到变革是关系到企业生存发展的关键因素。

第二阶段，建立企业的愿景和使命，明确企业追求的目标和方向。

第三阶段，建立文化运作系统，调动员工整体的向心力和创造力。

第四阶段，监控整个流程，不断提高和完善，创造企业持久发展的动力。