产前诊断管理办法

产前诊断管理办法（精选7篇）

1.产前诊断管理办法 篇一

北京市产前筛查技术管理办法

(京卫妇字[2003]21号)

第一章 总 则

第一条 为规范北京市产前筛查技术的管理,提高产前筛查的质量,保障母婴健康,依据卫生部《产前诊断技术管理办法》和《北京市产前诊断技术管理办法实施细则》,特制定本管理办法。

第二条 产前筛查技术是指通过简便、经济和较少创伤的检测方法,对胎儿进行先天性缺陷和遗传性疾病的筛查。

第三条 凡在本市开展产前筛查技术的二级和二级以上医疗保健机构及其专业技术人员必须遵守本管理办法。

第四条 产前筛查技术的应用应当以医疗为目的,须符合国家及本市有关法律、法规和伦理原则。

第五条 实施产前筛查技术应当遵循知情选择的原则,并签署知情同意书。

第六条 医疗保健机构未达到《北京市产前筛查技术基本标准》,未在所在辖区卫生局进行登记的医疗保健机构不得从事产前筛查技术工作。

第七条 市卫生行政部门负责全市产前筛查技术应用的监督管理工作, 区、县卫生行政部门负责本行政区域内产前筛查技术应用的监督管理工作。

第二章 技术服务

第八条 产前筛查技术包括:开展与产前筛查技术相关的产前咨询、开展胎儿体表及重要脏器的超声筛查、母血生化免疫筛查、进行预防先天性缺陷和遗传性疾病的健康教育。

第九条 产前筛查项目的确定应遵循以下原则:

1.目标疾病危害程度大；

2.产前筛查后能落实后续诊断服务；

3.产前筛查技术必须技术成熟、可靠、安全、有效和可接受。

第十条 开展产前筛查技术服务的医疗保健机构必须严格执行《北京市产前诊断工作转会诊管理规定》,与市卫生行政部门审核批准开展产前诊断技术的医疗保健机构建立转会诊关系,以保证经产前筛查发现可疑病例的后续诊断。

第十一条 所有提供产前检查和助产技术服务的医疗保健机构在为孕妇进行早孕检查或产前检查时,发现孕妇有下列情形之一者, 应当提供咨询服务, 并以书面形式如实告知孕妇或其家属, 建议孕妇进行产前诊断;同意转诊者, 将其转诊至经市卫生行政部门许可开展产前诊断技术服务的医疗保健机构进行产前诊断:

1.羊水过多或者过少者；

2.胎儿发育异常或者胎儿有可疑畸形者；

3.孕早期时接触过可能导致胎儿先天缺陷的物质的；

4.有遗传病家族史或者曾经分娩过先天性严重缺陷婴儿者；

5.有2次以上不明原因的流产、死胎或新生儿死亡者；

6.孕妇年龄≥35周岁的；

7.筛查结果异常者。

第十二条 开展产前筛查技术服务的医疗保健机构,应对每一位孕妇进行:

1.产前咨询；

2.对妊娠7-20周的孕妇进行血清生化免疫筛查；

3.对孕中期的孕妇进行B超筛查；

4.孕期保健和生育健康知识的普及；

5.预防先天缺陷和遗传性疾病的健康教育。

第十三条 产前筛查结果须以书面报告形式送交被筛检者。筛查报告应包括筛查项目所针对的先天缺陷与遗传性疾病发生的概率、具体数值和相应的临床建议。

第十四条 开展产前筛查技术服务的医疗保健机构在发现胎儿异常的情况下,经治医师必须将终止妊娠和继续妊娠可能出现的结果以及进一步处理意见,以书面形式告知孕妇,由孕妇夫妻双方自行选择处理方案,并签署知情同意书。若孕妇缺乏认知能力,由其近亲属代为选择。

第十五条 产前筛查发现或可疑胎儿异常,但孕妇拒绝转诊进行产前诊断选择继续妊娠的,开展产前筛查技术服务的医疗保健机构和所在辖区的妇幼保健机构应对胎儿及新生儿进行追踪监测, 并详细记录。

追踪监测中发现为出生缺陷的新生儿, 分娩医院要按北京市出生缺陷监测管理要求填写“北京市出生缺陷报告卡”, 并逐级上报。

第十六条 对于产前筛查技术和结果,经治医师应本着科学、负责的态度，向孕妇或家属告知技术的安全性、有效性和风险性, 使其理解可能存在的风险和结果的不确定性。

第十七条 开展产前筛查技术服务的医疗保健机构不得擅自进行胎儿的性别鉴定。对怀疑胎儿可能为伴性遗传病, 医学上需要进行性别鉴定的, 由市级卫生行政部门指定的医疗保健机构进行。

第三章 机构管理

第十八条 市卫生行政部门负责全市产前筛查技术的监督管理工作, 履行下列职责:

(一)制定开展产前筛查技术的医疗保健机构和人员的基本标准；

(二)组织制定开展产前筛查技术的技术规范和管理制度；

(三)对全市开展产前筛查技术服务的医疗保健机构实施监督管理；

(四)对全市从事产前筛查技术的专业人员培训进行规划；

(五)对全市产前筛查技术进行质量管理, 进行质量控制；

(六)负责建立与产前筛查技术服务相关的信息系统, 并定期公布相关信息；

(七)支持产前筛查技术相关的临床研究, 组织推广与产前筛查技术相关的适宜技术；

第十九条 区县卫生行政部门主管本行政区域内开展产前筛查技术服务的医疗保健机构的监督管理工作, 履行下列职责:

(一)组织、实施产前筛查技术服务工作；

(二)对本行政区域内开展产前筛查技术服务的医疗保健机构实施监督管理；

(三)严格按照《北京市产前筛查技术基本标准》, 对申请开展产前筛查技术服务的医疗保健机构上报材料进行审核、登记；

(四)组织行政区域内开展产前筛查技术服务的医疗保健机构推广产前筛查适宜技术；

(五)对本行政区域内开展产前筛查技术服务的医疗保健机构进行质量管理、信息管理及评估工作；

第二十条 市级妇幼保健机构在市卫生行政部门的领导下履行下列职责：

(一)组织制定、修订北京市各项产前筛查技术服务规范；

(二)负责全市从事产前筛查技术服务专业技术人员的培训与考核；

(三)负责全市产前筛查技术服务的资料统计, 定期向市卫生行政部门上报,并向医疗保健机构进行反馈；

(四)负责产前筛查技术的质量监测、质量控制；

(五)负责组织产前筛查技术相关的业务研讨、技术评估、适宜技术的推广；

(六)负责组织对开展产前筛查技术服务的医疗保健机构进行定期检查和评估。

第二十一条 区、县级妇幼保健机构在区县卫生行政部门的领导下及市级妇幼保健机构的业务指导下, 履行下列职责:

(一)负责辖区内产前筛查技术的质量监测、质量控制；

(二)协助市级妇幼保健机构做好从事产前筛查技术服务专业技术人员的培训与考核；

(三)负责行政区域内产前筛查技术的资料统计, 定期向区县卫生行政部门和市级妇幼保健机构上报, 并向医疗保健机构进行反馈；

(四)负责辖区内开展产前筛查技术服务医疗保健机构的追踪监测管理工作。

第二十二条 开展产前筛查技术服务的医疗保健机构履行下列职责:

(一)按《北京市产前筛查技术基本标准》, 设置科室、配备人员及设备;向所在辖区卫生行政部门提交“北京市医疗保健机构开展产前筛查技术登记表”及有关材料；

（二）按本办法规定的筛查技术项目提供产前筛查技术服务；

(三)严格执行国家及本市制定的有关产前诊断、产前筛查技术的法律、法规和各类规章、规范；

(四)严格执行《北京市产前诊断工作转会诊管理规定》, 做好阳性和可疑病例的转诊，并定期对转、会诊的病例进行总结，以提高产前筛查技术的质量；

(五)负责对经产前筛查发现的可疑病例和拒绝转诊的阳性病例的追踪、监测，并做好登记；

(六)做好声前筛查技术服务中档案的管理工作；做好产前筛查技术工作的资料收集、登记、汇总、上报；并对有关信息的准确性进行定期自查；

（七）接受国家、市、区县卫生行政部门的监督检查；接受市、区县妇幼保健机构对产前筛查工作的业务管理、技术培训、检查与评估；

(八)接受市卫生行政部指定的开展产前诊断技术服务医疗保健机构进行的技术指导、质量控制。

第四章 质量管理

第二十三条 开展产前筛查技术服务的医疗保健机构和人员必须严格执行卫生部《产前诊断技术管理办法》、北京市《产前诊断技术管理办法》实施细则和本管理办法。

第二十四条 必须具备完善的、健全的规章制度和各项技术操作规范，建立健全技术档案管理和追踪监测制度。

第二十五条 开展产前筛查技术服务的医疗保健机构做好产前筛查技术信息资料的登记、统计、分析，并定期上报所在区县妇幼保健机构；区县级妇幼保健机构负责全区(县)产前筛查资料的收集、整理、分析, 并上报市级妇幼保健机构；市级妇幼保健机构负责全市产前筛查资料的收集、整理、分析，并定期上报市级卫生行政部门。

第二十六条 开展产前筛查技术服务的医疗保健机构应当建立质量监测制度，定期进行质量自查评估，年自查评估报告报辖区卫生行政部门。

第二十七条 从事产前筛查技术的各类专业技术人员必须是在编人员, 必须接受市级卫生行政部门指定机构的专业技术培训, 并取得培训证书后方能上岗;须具备相应专业技术的操作技能。

第二十八条 从事产前筛查技术服务的医疗保健机构所选用的筛查试剂、方法和筛查指标必须是由北京市产前诊断技术专家委员会推荐的。

第二十九条 产前筛查技术质量控制包括:

1.产前筛查结果的质量监测和评定。

2.产前筛查实验室技术质量保证。

3.机构间进行实验室的能力比对试验(验证试验)、现场抽样检查和实验室质量评定。

4.筛查所用的试剂、方法的评估。

第三十条 北京市产前诊断技术专家委员会负责对筛查试剂、方法、效果定期进行评估, 根据评估结果提出调整方案。

第三十一条 产前筛查技术中血清生化免疫筛查方法的选用, 应以最大限度减少假阳性、假阴性为原则, 所用的筛查设备、试剂必须严格遵照《关于体外诊断试剂实施分类管理的公告》(国药监办[2002]324号)执行。应取得相应的注册证书。

第三十二条 开展产前筛查技术的医疗保健机构和人员, 违反《产前诊断管理办法》的规定, 按照国家有关法律、法规进行处罚。

第五章 附 则

第三十三条 本办法颁布前已经开展产前筛查技术服务的医疗保健机构,在本办法颁布后六个月内向所在辖区的卫生行政部门办理登记手续。

第三十四条 本办法自发布之日起实施。

2.产前诊断管理办法 篇二

财务诊断是企业诊断的重要组成部分, 也是企业财务管理的重要环节。企业财务诊断是由诊断分析人员以系统分析的思想、借助有效的诊断方法, 发掘企业财务管理中的表象与深层问题的原因, 找准影响企业财务绩效的关键因素, 为企业制定改善和提高财务绩效的解决方案提供依据。

本文以某企业2008年至2012年六年的财务数据为基础, 借助“发展、盈利、风险三位平衡”的战略三维度财务诊断工具, 由财务指标诊断向深层原因诊断深入, 为改善财务管理活动、提升企业经营绩效提供有意义的探索。其中, 战略三维度是指从发展、盈利、风险三个维度将价值落实到战略, 诠释战略价值如何实现效益最大化的目标。 (见表1)

二、企业财务诊断及原因分析

(一) 发展性诊断及原因分析

企业发展是指企业在自身发展过程中, 产品前景广阔、规模不断扩大、经济效益不断增长的趋势。按照价值驱动因素展开, 可以分为营业收入发展性诊断、资产规模发展性诊断和资本扩张性诊断。

1、财务指标诊断

从营业收入指标来看, 该企业近几年营业收入呈不断上升趋势。四年的营业收入增长率的变化趋势反映了该公司的销售呈稳定增长的趋势, 较好的体现了企业的发展状况和发展能力。资产规模及资产使用效率指标数据显示, 该企业近几年总资产呈不断下降趋势。但该公司近几年总资产周转率及固定资产周转率均呈不断上升趋势, 该企业资产的使用效率不断提升。该企业资本扩张指标近几年所有者权益呈不断下降并趋于稳定的趋势。

2、深层原因诊断

(1) 资产管理对发展性的影响。该企业资产规模保持稳定且有缓慢下降的趋势, 但企业资产的使用效率不断提升。, 该企业采取的是“内部优化型”的发展政策。该发展政策的局限性表现在企业资产寿命是有限的, 资产的产能是有限的。通过财务数据分析发现, 截止2012年10月份, 该企业的固定资产成新率从76.6%下降至55.52%, 该企业2011年运维检修费比2010年增长了161.49%。因此, 为保持该企业持续的发展能力, 可适度增加投资, 不断更新设备, 保持资产高效运转的活力。

(2) 资金管理对发展性的影响。资金是企业的血液, 资本的积累情况是企业发展强盛的重要标志, 也是企业扩大再生产的源泉, 展现了企业的发展潜力, 是评价企业发展潜力的重要指标。该企业的营业收入增长率从9.02%增加至23.86%, 但资本积累率从153.46%下降至-27.78%, 该企业目前发展能力较好, 但发展潜力受到很大的制约。从经营管理的角度, 资本积累率的变化可通过成本利润率来考察。为增加企业的资本积累率, 提升企业的发展能力, 可从两个方面着手进行优化。一方面, 降低购电成本, 节省开支;另一方面, 适度增加投资, 更新设备, 降低检修运维费。

(二) 盈利性诊断及原因分析

盈利性是指企业在一定时期内赚取利润的能力。盈利性指标从不同的角度或不同的分析目的看, 可有多种形式。按经营方式划分, 可分为商品经营、资本经营和资产经营三种类型。

1、财务指标诊断

从商品经营盈利能力指标来看, 该企业2009年至2012年收入利润率及成本利润率, 数值平稳变动有不断下降的趋势, 盈利能力稳定有下降趋势。而资本经营及资产经营盈利能力指标显示, 该企业2009年至2012年净资产收益率及总资产报酬率, 数值平稳变动, 盈利能力较为稳定。

2、深层原因诊断

(1) 成本管理对盈利性的影响。成本管理对盈利性的影响主要体现在, 成本降低会增强企业的盈利能力。该企业的2009年至2012年的营业收入增长率从11.62%增加至23.86%, 但成本利润率从5.24%降至3.29%。2011年营业总成本增幅比2010年上升了21.22个百分点。因此, 为增强企业盈利能力的潜力, 企业需要加强成本的控制和管理。

(2) 资金管理对盈利性的影响。资金管理对企业盈利性的影响主要体现在三个方面, 首先企业融资获得资金可用于企业的生产经营, 是提升企业的盈利能力的基本保障;其次企业融资过程中支出的财务费用会增加企业的成本, 减弱企业的盈利能力;最后财务费用为税前扣除, 可节约所得税, 增加企业的可用资金, 间接提升企业的盈利能力。近几年该企业通过深化管理, 经济效益不断提升, 借款总额及财务费用逐年下降。因此, 企业可适当增加贷款额度, 用于设备改造。

(3) 资产管理对盈利性的影响。资产管理对企业盈利性的影响主要体现在三个方面, 首先企业资产较高的使用效率会提升企业的盈利能力;其次资产所计提的折旧会增大成本, 减弱企业的盈利能力;最后折旧费用的增加会减少企业的利润, 节约所得税, 增加企业的可用现金流。该企业资产使用效率的不断提升, 可促进企业盈利能力的增强。该企业2011年固定资产折旧方法由直线法更改为双倍余额递减法, 折旧费用2011年增长了49.57%, 通过成本和所得税影响企业的盈利能力。

(三) 风险性诊断及原因分析

1、财务指标诊断

从支付能力的财务风险指标来看, 2007年至2010年该比率不断增大, 现金支付能力不断增强, 2010年至2012年该比率不断下降, 现金支付能力减弱, 资本结构的财务弹性相对较小。期限结构的财务风险指标数据显示, 该企业资产期限结构一直大于债务期限结构, 差额呈不断增加的趋势, 出现“短贷长投”的现象, 公司存在着一定的财务风险。其中, 2011年二者差距达52.86%。2011年至2012年, 资产负债率与债务期限结构比率的差额分别为38.50%和34.36%。

2、深层原因诊断

(1) 从现金支付能力的角度, 分析资金管理对风险性的影响。该企业经营活动产生的现金流量净额的变动趋势与负债现金偿付比率的变化趋势一致。其中, 2010年经营活动产生的现金流量净额达到最大值为5789万元, 2012年经营活动产生的现金流量净额为-1395万元。为提高企业的现金支付能力, 降低企业的财务风险, 企业应不断加强现金的控制和管理。

(2) 从期限结构的角度, 分析资金管理对风险性的影响。该企业2008年至2012年资产期限结构一直大于债务的期限结构, 差额呈不断增加的趋势, 出现“短贷长投”的现象;2011年至2012年, 资产负债率与债务期限结构比率的差额突然增大, 短期内有较为集中的现金还款压力。而该企业的长期借款数额却呈现不断下降的趋势, 从25406万元下降至8504万元。因此, 可以考虑适度增加长期借款的额度, 解决“短贷长投”的现象和短期内的现金还款压力。

三、管理改进的主要措施

(一) 加强预算管理, 严控成本支出。优序融资理论认为, 企业选择融资的顺序是内部融资、债务融资和股权融资。因此, 严控成本支出, 增加资本积累应该引起该企业的高度重视。

(二) 加强资金管理, 降低企业财务风险。该企业目前存在短期债务与长期资产错配和短期债务与较高财务杠杆错配形成的财务风险。该企业应加强资金管理, 不断降低企业的财务风险。

(三) 加强资产管理, 提高企业发展能力。该企业采取的是“内部优化型”的发展政策。为实现企业持续稳定健康发展, 提升企业的发展能力, 该企业可在保持原有高效管理水平的基础上, 适度增加投资, 不断更新设备, 降低检修运维费, 保持资产高效运转的活力。

摘要：本文以A企业为研究对象, 基于“发展、盈利、风险三位平衡”的理论分析框架, 分别从发展性诊断、盈利性诊断和风险性诊断三个层面展开, 并通过对该企业的财务指标诊断和深层原因诊断, 提出了改善财务管理活动、提升企业经营绩效的措施。

关键词：财务诊断,管理改进,战略三维度

参考文献

3.管理幅度诊断 篇三

诸葛孔明一世英名，一方面在他的指导下西蜀胜赤壁、得荆州、取西川、定汉中，盛极一时；另一方面自己也越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，事无巨细、亲历亲为。就连他的老对手司马懿都这样评价：“孔明食少事烦，其能久乎?”

同时，管理过宽过细，客观上也为后世的人才断层埋下了伏笔，“蜀中无大将，廖化当先锋”这不能不说是诸葛的责任。他的英明没有改变蜀国灭亡的历史，也没有改变自己积劳成疾的悲剧。

“古人之善用兵者，揣其能而料其胜负。”而“揣能”就是根据不同的能力、特长设置合适的管理范围，用现代管理学来解释就是设置适当的管理幅度。

那么什么叫管理幅度?

管理幅度与组织结构密切相关，它与管理层次共同决定着组织的运作效率，幅度决定管理的宽度，层次决定管理的深度，过宽或者过深都会影响组织效率的正常发挥。

如何判断组织的管理幅度是否合理?

要设计恰当的管理幅度，首先应该对组织各部门各层级的横向管理范围做出判断，找出影响组织效率的主要因素并做出定性诊断，并与行业标杆对比以经验分析加以改进；通过前后的绩效对比来不断微调，如此来确定上级领导人能够直接有效管理的下属数量并达到最佳。

1．定性分析，找出影响管理幅度设置的因素

在管理幅度诊断表中(见表1)，有十项影响管理幅度设置的主要因素，对比幅度设置较宽或较窄的情况，来分析企业实际管理幅度现状；并对管理幅度的合理性进行判定，找出幅度设置不合理的主要层级或部门。

2．管理幅度评价图——寻找关键制约因素

通过定性分析可以大致了解组织是否存在管理幅度不恰当的情况，但是眉毛胡子一把抓往往不得要点；并且企业里影响管理幅度设置的因素有时很多，一般领导能力与下属能力是主要因素。但是不同企业、不同部门具体情况会有所不同，因此，找出影响管理幅度设置的关键因素非常重要，因为这些因素会成为进一步进行幅度调整的主要依据。

可以通过绘制“管理幅度评价图”来直观考察关键因素。其中，在对管理幅度诊断评价中，得分是1分与5分的，是偏差较大、影响幅度设置合理性的关键因素。

找出影响管理幅度的主要因素后，就要通过评分来确定其中的关键与次要因素。其中，经验数据能为管理幅度诊断与设计提供有效的参考信息；除此之外，通过行业标竿对比，可以知道本企业与标竿企业管理幅度设置存在差异的原因，如下属素质、管理能力等方面，以及组织结构设置的差异。最后要落实到对组织结构的评价中，来进一步发现组织结构中存在的问题。

比如某集团公司A企业不同管理层级的曲线绘制如图示。

在了解影响管理幅度的关键因素后就可以有的放矢，提出针对性的处理措施，然后在实践中不断调整，这样才能达到最佳效果。

4.财务管理自我诊断 篇四

企业的财务管理是企业管理工作的重要组成部分，是企业管理的核心，对于改善企业经营管理，提高企业经济效益具有十分重要的作用。适时地进行财务管理自我诊断，能够及时的发现企业财务管理在运行过程中存在的问题，通过有效的措施进行整改，使财务管理工作能够高效的运行，从而准确为决策者提供所需的信息依据。

一、财务管理存在问题的自我诊断

1、会计信息质量不高

会计信息是了解企业财务状况、经营成果的一把钥匙，同时也是企业进行管理与决策的依据。会计信息的真实性对公司经济发展的调控等方面起着非常重大的作用。但在现实中，由于会计基础工作不扎实造成会计信息质量下降。在会计基础工作中出现许多漏洞，主要表现在：（1）会计原始凭证内容不够完整或者填制不符合规定的要求；（2）账簿设置不够齐全或者比较混乱；（3）不能做到定期地进行财产清查；（4）对账制度不够严密（5）成本归集不规范随意性较大。

2、资金的使用及控制不到位

工程项目呈点多、面广、线长，分支机构分部省内外。公司的资金集中管理与内部单位资金分散占用的矛盾突出，资金使用率低下。资金分散、多头开户，造成各单位和各项目在资金管理上各自为政，缺乏大局观念。公司缺乏有效的财务资金调控制度，资金充裕的单位账面存在多余的资金暂时闲置不用，资金短缺的单位却急需资金无力筹措。公司缺乏统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，无法实施有效的管理、监督和控制，严重影响了公司整体资金效益的发挥。

3、全面预算工作不全面

公司虽然制定了全面预算管理制度，也相应成立了预算组织机构，实施财务预算管理控制。但真正纳入全面预算管理的经营活动却不够全面，只重视日常经营活动的业务预算，不重视筹资及投资预算。一方面是全员参与意识差，预算的编制多由财务人员和相关人员来完成，而基层人员很少参与预算的制定过程。基层人员的不积极参与使得预算成为“纸上谈兵”，成了只有管理人员才关注的问题，不能做到从源头上把好预算的执行关。另一方面是考核和奖惩措施落实不到位。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖励时，被考核方过多地强调客观因素对考核绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常掺杂太重的个人感情去评价被考核方，使考核过程在”有色眼镜”下进行，并且考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的奖励机制，使考核工作流于形式。

4、内部审计监控力度不强

由于工程项目比较分散，管理跨度加大，加上内部审计机构是单位内部设置机构，大多数内部审计人员来自于企业财务部门，其中不少没有接受过系统的专业训练，缺乏足够的生产经营管理经验，有相当一些人员不具备必要的学识及业务能力，不了解本单位的经营活动和内部控制，难以提高或保持其专业胜任能力；缺少来自计核、技术、物资等方面的专业人员，严重影响了内部审计的效果和权威性。许多内部审计还停留在手工查账的基础上，对新技术的应用感到无所适从，更别说技术开发了。目前，计算机犯罪、高智商犯罪呈上升趋势，适宜于手工会计信息系统的传统的审计技术，很难发现层层设防的隐蔽问题。审计技术不解决，内部审计开展将很难收到实效。

5、财务人员素质不高

财务人员必须具备优良的政治素质和过硬的业务素质，要有高尚的职业道德，但是，近年来由于行业竞争及工程行业性质等各方面原因，致使财务人员流失严重，难以形成稳定的财务队伍，进一步加剧了财务人员素质普遍不高的现象。从而产生会计人员业务不熟，对会计核算的原则、方法认识不全面，理解不透彻。

二、提高财务管理水平的措施

1、夯实会计基础工作，提升企业会计信息质量

会计基础工作是落实各项财务管理制度、提高财务执行力的重要保证，也是衡量企业财务管理水平和会计人员素质的基本要素。会计基础资料的真实性和及时性，直接影响会计基础工作。而会计基础资料设计到企业的方方面面，它来自每个部门、每个人和每个工作环节。因此，必须建立健全岗位责任制度，优化业务流程，严格按规定处理每笔经济业务，并及时、完整地向相关部门提报基础资料。同时，必须全面加强企业管理基础工作，认真执行新企业会计准则，进一步完善企业财务管理制度，要紧紧抓住技术、材料、财务等关键部门，紧紧抓住合同管理、验工及结算、物资收发、成本费用核算、各项费用支出的审批与报销等关键业务环节，从每项业务的源头开始，规范业务流程，完善基础资料，加强部门沟通，及时传递信息，彻底夯实管理基础工作，不断提升企业信息质量。

2、建立健全资金集中管理体系，提高资金的使用效率

建立健全资金集中管理体系，使得公司的全部资金都能纳入到资金集中管理体系，杜绝游离于体系之外的资金循环现象，所有的银行账户的开户、使用、管理必须有公司统一控制，杜绝私自开户的现象。通过设立公司资金结算中心归集公司内部各单位的各项收入，统一对外结算，通过内部资金调剂来达到企业内部之间资金的平衡，实现统管到位、运转安全、利用高效的目标。

3、强化全面预算管理，推进企业内部控制

以内部预算为手段，将公司的总体目标与各基层单位的预算责任目标衔接起来，形成责任明确、程序规范、执行刚性的责任目标控制机制，强化考核评价，促进各项工作相互协调，确保企业战略的实现。强化全面预算一是要建立从纵向上对目标分层次分解落实，从横向对全部经济业务以财务目标位依据进行整合的目标体系，确保公司总体目标的落实；二是要通过全面预算管理各个环节的工作，建立起基于预算的工作标准和规范，为业绩考核提供依据；三是以预算制度和程序为基本手段，建立财务风险控制机制。

4、强化内部审计监控力度，提高企业经济效益

内审方向应从财务审计向管理审计转变；内审重点应以财务审计为基础，建设性管理审计为主；内审领域不应仅仅局限于财务、停留于财务数据表面，而应深入到企业的方方面面。事实已证明：工程项目亏损与投资决策失误、工程合同签订不严密、施工组织设计不合理、用人决策不当与项目管理失控关系极大，这些都应纳入内部审计的范畴；内审功能要从事后监督向事前预防、事中控制转变，注重分析、预测和评估；内审不仅要善于发现问题，更要强调如何解决问题，提出规范指导性意见，促进企业的经营管理，提高企业的经济效益。

5、加强财务队伍建设，提高财务管理水平

公司要立足自身条件，利用企业内部及社会培训资源，有目的地加大复合型人才的培养力度。通过进行系统的财务知识培训，强化对财务管理工作的认识和理解，最终实现专业知识与财务知识的融会贯通，以更加清晰地把握财务管理的关键控制点，最大限度地发挥财务管理的监督与服务作用，更好地服务于公司的改革与发展。

5.企业管理诊断报告格式 篇五

东莞市××××皮具厂是一家专业的手机皮套和钱包设计生产和销售公司，年生产xxxx万个手机皮套和钱包。公司成立于2000年，从2000年正式开始进入这个行业。公司目前销售主要是以外销为主,国内销售的为辅。由于近期发生金融海啸,公司外销业务受到非常大的冲击，业务量骤降70%，公司生产运营受到很大影响。现在公司处于战略调整期间,公司原来组织结构管理体制和管理流程等不适合公司发展方向和需求,加上管理人员素质较低和管理基础比较薄弱,产品损耗比较大,生产运行效率和效果比较低,导致公司效益没有达到预期的目的.正是由于此原因,公司进行内部管理改善和提升,由管理顾问对企业进行x天诊断,以下是是诊断期间发现一些问题点和提出改进建议.2、诊断时间为20____0x年x月x日x天时间，收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查看资料等。

3、本期诊断发现问题点和提出改进建议

本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。3.1 公司发展战略和经营计划 3.1.1优点： a、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念（从交谈中得知）； b、对企业产品定位思路比较清晰.3.1.2不足：

a、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊； b、企业高层对经营计划的制定没有进行描述,缺乏一个短、中、长期规划以及实现的目标；

c、管理层和员工不知道公司发展远景。3.1.3改善建议：

a、董事会或股东层面确定企业的宗旨； b、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位和产品定位编制到企业文化手册或员工手册。c、编制企业经营发展计划同时，导入企业战略管理，制定公司未来三至五年发展计划形成一个书面业务经营计划，并且导入全面预算管理机制。d、结合bsc（平衡记分卡）工具与目标管理手段，将公司战略与有机战术结合在一起，制定公司发展总目标和部门或业务单元发展目标，形成一个闭合循环反馈管理系统； e、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处理机制，以不变应万变。f、将建立系统化的信息收集系统，对国内外宏观经济和行业及企业微观信息收集以及竞争对手、供应商、社区、政府法律法规、行业产品替代者等，并进行分析和处理，为企业战略制定提供依据。g、对皮具行业的上下游进行资源整合,注重和专注发展本行业,做高附加值产品，做精做专。h、另外重点将精力放在营销策划销售管理和提高设计开发水平上，提高工厂核心竞争力，将生产加工环节（低附加值）的模块尽量外发，采购、储运、包装和物流形成一个高效运作的供应链。提高公司经营效益。3.2 组织结构（公司）3.2.1现状描述: 公司没有一个完整组织结构图，部门和岗位人员职责、工作流程不清晰，工作效率低下。3.2.2建议：按照公司三大工作模块进行组织结构梳理，设立营销部、工厂副总经理、以及财务部（部长级别），营销部设客户服务部、国内销售部、国外销售部，工厂副总经理分管生产部、样板技术部、采购部、管理部。具体参见组织结构和人员配置图。3.3 销售管理 3.3.1销售计划

3.3.1.1现状描述和存在问题描述： a、目前公司营销部没有一个明确具体销售计划与发展思路、方向。b、国内销售、国外销售部以及客户服务部等部门没有细分。3.3.1.3建议：

a、营销部最起码建立一个销售计划，并且将这些计划分解到各相关部门。3.3.2 销售组织

3.3.2.1现状描述和问题描述； a、目前有一个松散的组织结构图，但没有形成一个正式的组织结构,有国内销售、客户服务部、国外销售部三个功能模块，但岗位描述和部门职责、工作流程没有书面的文字描述。3.3.2.3改进建议：

1、按照上述三大业务模块进行工作业务流程进行编制和调整，并将部门职责和岗位职责清晰表达出来，明确职责权限和义务，并用流程图和文字描述出来予以规范化。

3.3.3 销售商务谈判 3.3.3.1现状描述： a、目前公司业务分为三大模块：国内销售、客户服务、国外销售，但进行价格谈判和其他重要条件的谈判阶段时，作为主管营销部的常务副总经理经常参与所有业务的价格谈判和客户的应酬，这样会令开展业务的业务员的自主性和积极性大大降低，会令业务员在商务谈判中处于被动局面，很难签下更多订单和赢取更多的毛利。3.3.3.2改进建议:

1、在进行商务谈判时,常务副总经理应该充分授权给业务员进行明确价格、每种类型产品的毛利率、销售资金回款条件和其他谈判条件范围和底线,充分发挥其职权和能动性,在商务谈判中采取主动权,赢得更大胜利和签下更多订单,以及提高效率。

2、对于潜在的大客户和准大客户，常务副总经理应该全力配合和关注业务员的整个商务谈判过程和进行重点管理。

3.3.4 销售订单评审和销售订单跟踪 3.3.4.1现状描述和问题描述： a、公司目前业务订单评审主要由业务跟单在订单上注明客户关于产品款式/款号，产品数量和产品质量、外观等要求，生产交期和生产组别进行分配和控制，但没有对物料、刀模、开料等进行评审和确认。b、在销售订单跟踪和订单修改、出货安排时，业务跟单和部长交接、业务跟单与生产部生产管理交接等环节出现流程漏洞。业务跟单没有明确的跟单流程，生产订单修改也没有明确的工作流程。

c、货物出货流程也没有。3.3.4.2改进建议： a、常规订单评审或以前做过的订单由业务跟单直接评审就可以，特殊或新产品的订单需要生产和技术、物料、仓库和采购人员一起评审； b、订单评审流程和业务跟单流程建立起来，形成一个系统开单和跟单流程，做到单单有人跟，事事有人负责。不会出现丢单或忘记下单情况出现。同时业务跟单或客户人员做好任何

电话或口头沟通笔录工作。要建立每天工作与客 户业务沟通日志。减少工作出差错机会。c、对于生产订单修改，业务跟单要及时与客户或者销售经理（部长）沟通，并且留下书面记录，及时冲生产订单帐，第一时间通知生产部生产管理人员下生产任务单给仓库及时备货或车间进行生产备货等。3.3.5 客户管理

3.3.5.1 现状描述及问题描述: a、目前公司没有专门对客户资料进行归档管理，没有使用crm软件（客户关系管理）软件里进行管理，对客户出货的产品数量和规格型号进行累总，至于产品是否畅销或是否有利润等信息无法体现。

b、没有对客户的信用度进行评估，没有对客户进行分级管理和没有评估标准等。

ｃ、对于客户的抱怨以及投诉没有做详细的资料登记和退货记录可查，发生同样的问题，又重新处理，没有预防机制。浪费时间和资源，效率低下。d、客户货款回笼速度情况较慢，影响工厂运营资金周转，资金周转率低于同行业标准（制造业年平均15次~18次），公司的资金链很容易发生断裂。3.3.5.2改进建议：

a、导入客户管理关系营销系统，对客户的资料进行管理； b、对原有客户的资料进行汇总，整理出有效资料，对了解客户的订货周期和编制销售计划有一定帮助，以及产品报价参考作用。c、建立客户评估标准，对客户进行分级管理，建立大客户管理制度。d、对客户的抱怨和任何有关客户的通讯内容都必须留下书面的记录，特别是关于质量或退货方面记录更是不可缺少。建立客户抱怨处理流程及改善处理机制，并严格执行。e、与客户下订单时，必须确保先客户先打订金过来到公司账户，才下单生产，订金额不少于该批货总价值30%，（老客户），订单的货物做完后，要通知客户将余款打进公司账户，并且将汇款底单传给财务或出纳确认后，才发货。对于首次合作的客户，必须先打该批货物总价值50%作为订金，然后业务才下单给生产部门进行生产。订单货物生产完成后，余款要求客户将打进公司账户，并且将汇款底单传给财务或出纳确认后，出纳统治业务跟单，业务跟单员通知成品仓管才发货。降低经营风险，确保公司有充足的现金周转流动，提高资金有效周转率。作为公司流动现金金额必须是3个月销售额才是安全，公司的流动现金连续有半年低于3个月销售额流动现金，公司日常生产运营就会出现困难和危机；公司的流动现金连续有4个月以上的持续低于两个月的话，资金链会断裂，公司破产和清盘的可能性会有20%以上几率会发生。3.4物料管理 3.4.1采购管理

3.4.1.1 现状描述及问题描述： a、业务跟单下生产订单给仓库，仓库根据库存需要填写采购申请单，采购经理审批后,采购人员去采购或电话采购；采购单填写准确采购时间及批次等,采购依据计划进行。b、由于大部分的供应物品或配件都能在当地进行采购,与当地供应商的建立良好关系,对部分供应商做了一些简单评估,大部分的供应商没有进行详细和严格评估。c、皮料由采购经理或总经理去采购,公司日常用的生产材料(pu、eva)或五金件其他物品等由行政助理文员电话订购,包装材料由业务跟单文员进行电话购买，一般材料订购时间为1-3天，皮料有时候需要5-6天，有时候因为缺料而影响生产进度。d、供应商单一，个别物品采购成本过高。3.4.1.2 提出改进建议： a、对供应商进行开发，开发多个储备的供应商，一种物料采购大约有2至3个供应商负责供货； b、对一些关键的零配件以及部分关键的外协加工厂进行严格评估和筛选,严格控制质量和交期关.必要时与这些供应商签定产品质量协议,确实产品质量和交期。c、建立对采购产品建立a/b/c制度，根据生产计划或销售计划要求进行采购，做好合理适当库存。

3.4.2产品运输和仓库管理 3.4.2.1现状描述： a、在访谈中和现场观察得知，在仓库管理方面，没有设置最好库存和最低库存，但没有提到最高库存及最低库存的天数以及库存的物品规格型号。b、但由于场地限制，仓库的物料存放、摆放存在比较严重的问题，物品摆放虽有分种类和区域放置，合格品和不良品没有分开放置,占用通道。c、仓库实物目前没有进行盘点，每天物料进仓登记在物料回程表上,输入电脑;但物料出仓时，填写领料单,但没有将数据输入电脑进行冲账,。d、仓库有大部分物品和配件没有用账本记录进出存;用电脑记录做进销存账，有用友软件不用，浪费资源。e、仓库负责生产物料分析和计算，但没有任何人员对材料使用和分析进行审核，造成生产有时缺料或生产退料。e、产品发货运输目前工作流程：销售跟单员与客户商定产品运输交付地点，销售跟单直接与物流公司联系，选好物流公司后，仓库备货直接上物流公司的货车送到客户处。f、物料没有明确发料和补料等流程，仓库没有详细的管理制度及相应管理措施，人员分工不明确，工作效率不高。g、现场物料没有存卡。

h、化学易燃物品（白电油）目前也放进仓库，有重大消防安全隐患。3.4.2.2 提出改进建议: a、对仓库的重新整理整顿、盘嗲和区域划分，仓库现场的物料重新标识和物料重新归位放置并且盘点完必须填写存卡和标上库存数量和物料品名； b、编制相应的工作流程和管理制度，明确工作人员的职责和分工，严格按照制度和职责予以实施。c、仓库所有的物料必须建实物帐和物料登记卡，并且不合格品绝对不能放进合格产品和良好产品中去。d、按照a/b/c法则，对采购的物料物品进行设置最高与最低库存数，以及满足生产的需要。e、对于盘点工作，先对物品进行价值分类，对于价格比较贵重，库存数量较少和剩余的物料就每星期盘点一次，对用量普通，价格一般的就半月盘点一次，对于不值钱，用量非常大的，大约每一个月盘点一次。f、对于危险易燃化学品另外找个独立的小仓库放置，并且在旁边放一个消防灭火器和一些干沙。g、原料仓库管理员设一个人管理兼材料收发料，一名收发料，一名资料输入文员就可以。仓库裁掉1人。3.5生产管理

3.5.1．1 生产组织结构和职责现状 a、生产部目前有一个生产主管，两个车间主任，一楼车间5个组长，2个助

理，管理49名员工，二楼8个组长（包括台面组长4个，油边组长1个，车位组长一个，质检组长一个，电脑车位1个）。助理7名，还有一个文员，管理105名员工（包括6个查货质检员和4个线上巡检员）。管理和助理人员过多，管理层次过多，造成管理效率低下，很容易造成出现问题互相推诿，看的人多，做事的人少。b、生产部职责以及结构不清晰及各岗位职责和工作流程不清晰，仓库及刀模房目前还没有直接上属哪个部门主管，造成管理真空和职责、工作流程混乱。3．5．1．2 提出改进建议

缩减助理职位和组长人员数量，提高管理效率和效益，降低管理成本，让组长和助理更多直接参与现场管理，将人数较少的组别进行合并管理，组员超过16人以上配一名助理。功能相同组别进行合并，减少管理人员，降低管理成本，提高组长和助理工资，调动其工作积极性，降低不良品，提高综合管理效益。3．5．1．2．1二楼调整方案：4个台面组需要4名助理,1个组长，裁掉三个组长。油边组由二楼主任直接管理。现在电脑车位组和现在手工车位组合并归一个组，配一名助理，一名组长进行管理，缩减一名助理和两名组长。另外4个台面组线巡检qc可以去掉，线上的质量监控由组长或助理去负责监控管理。则需要组长或助理是底薪+提成或直接算提成。订单良不足时，实施补底工资。或者，调整后，组长或助理在原有工资基础上调25%-30%工资。另外个人岗位也可以进行合并，一个人做两个人工作。这样，二楼裁掉5名组长，一名助理，降低生产管理成本，提高管理效率和效益，降低不良品出现，另外二楼车间qc小组直接由生产主管进行管理，加强产品质量管理和监控。3．5．1．2．2 一楼调整方案：将铲皮/压印和开料组合并，配一名助理和一名组长。裁掉1名助理，2名组长。另外铲皮和压印岗位可以由一个人干两个岗位的活，这样也可以裁掉两个员工，将日薪工资待遇稍微调高一些10-20%幅度就可以。一楼中仓管理直接由一楼车间主任管理，裁掉一名助理。裁掉2名助理和2个组长，精简人员，提高生产效益和效率以及组长、助理和员工的待遇。3．5．1．2．3 制定生产部的组织结构，将仓库、刀模房直接并入生产部管理，制定生产部各工作流程和各岗位职责。3．5．1．2．4 生产主管兼管生产计划管理，生产文员做生产统计（物料和工时、人工等）。

3．5．2作业分析 3.5.2.1现状描述: a、对工作分析/效率分析/工作研究的工作开展，企业目前还没有实施。3.5.2.2 提出建议

对生产现场管理人员进行培训，培训内容为qc七大手法及一些简单的统计方法和ie工程手法，对工作效率/工作内容进行分析，制定标准工时和标准产量。3.5.2 生产计划和物料需求计划实施 3.5.2.1 现状描述: a、公司目前生产计划由生产主管对业务跟单下的生产订单进行安排和任务分派，但对产能分析（生产时间用多少工时、物料分析损耗计划）没有做详细的记录，比较难做精确生产成本分析和核算。b、一楼车间的开料生产计划和计划用的工时和人数计算分配缺乏明细的计划，没有生产指令单分派任务给下面的班组.实际开料的物料损耗与计划的损耗没有反映在班组日报表,实际用的工时也没有出现在生产日报上.c、同样的二楼车间的生产计划和班组日报表也和一楼车间出现同样的问题,这里不再重复阐述.3.5..3.2 提出改善的建议:篇二：企业管理诊断报告(1)管理咨询课程报告

报告名称：湖州东升电子石英企业“高素质员工比例较低，员工素质不高”问题的研究报告 班级： 会计091 编号： 28号 学号： 09800235 姓名： 陈宏

湖州东科电子石英企业初步研究报告

企业名称：湖州东科电子石英企业

详细地址（邮编）：浙江省湖州市南浔经济开发区工业园区

年丰路西段（邮编：313013）

企业研究联系人：姓名：张华

职位：策划部经理

手机：*** 办公室电话：0572-3032379 前言

电子石英作为一个新兴行业，在各行业已经应用的较为广泛了。由于石英的主元素硅在地球的含量较大，而且可以做为半导体材料应用于一系列的产品，使得石英在电子科技行业寻梦发展。

但是，电子石英产业的快速发展中也在存在着一定的问题。市场的良莠不齐、诚信缺失，技术的欠缺，企业基层人群的综合素质偏低，政府监管和督促.支持力度不够使企业在产量和质量上让人担忧。因此，从行业规律看，市场整改在即，亟须出现强势品牌来提升服务质量。电子石英行业要把握好市场脉搏，提升文化内涵，开发出符合市场的商品，提高生产效率，对于日益壮大的电子石英市场有重大关系。相关部门应加强管理，指定一套相关规章制度对其进行监管，同时对这类新兴产业大力支持，帮助企业要树立品牌意识，增强整个产业链的吸引力，树立行业整体信誉形象。对电子石英展开调研，从管理咨询角度简单分析其存在问题及解决方案，仅供参考。

一、湖州东科电子石英企业初步研究报告

（一）报告实施目的、方法和过程

1、实施目的分析电子石英企业经营状况及存在的问题，根据市场发展要求及行业经验提出有效的发展策略和实施办法，为企业实现科学管理提供稳定的基础，为企业顺利实现科学管理提供保障，加深合作双方彼此之间的了解，增强企业间的联系与合作，优势互补，为企业发展提供有效的帮助。

2、实施方法

整体实施采用调研――分析――总结――实践的实施思路。对企业的调研主要采用访谈法、观察法、比较法和类比法，分析过程利用综合分析法、比较分析法、图表分析法等，对调研情况进行综合对比分析，最终形成《管理咨询报告》。

3、调研过程

调研小组于2012年10月对湖州东科企业进行走访谈话，与公司各中、高层管理者进行了全面、深入的接触和座谈，搜集了企业经营管理资料和信息，了解了企业业务流程和基本运营，并在企业发展等问题上与层管理者达成了共识。

4、内容摘要及关键词

本报告从企业概述方面了解企业相关信息，从中探索企业在日常经营中遇到的难以解决的问题，充分运用企业管理咨询方面的知识分析问题产生的背景因素，提出一个可供参考的解决方案以及实施效果，改善企业的经营管理，提高效率，为企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势。

关键词：企业概述 经营管理问题 企业管理咨询知识 背景因素 解决方案

（二）企业概况

1、历史发展

湖州东科电子石英有限公司是一家专业制造半导体（太阳能）用石英产品及微电子封装的中外合资企业，是浙江省高新技术企业。公司地处浙江省湖州 市南浔经济开发区，在国家“长三角”江南硅谷区内，太湖之滨，江南水乡、风景秀丽、交通便捷，具有非常好的地理开发优势。2007年东科电子公司销售总值超过亿元。目前，东科电子已与150多家微电子（太阳能）公司建立了业务合作关系，得到广大客户的认可和好评。

2、经营情况

经营范围：半导体材料、石英、中高频放大三极管及二极管。

员工人数：共计512人，其中工程技术和各类专业人员占30%，研发部门 人数为12人

主要客户群体：半导体用户群

年营业额：人民币 5001 万元/年500 万元

品牌名称：dkeq 质量控制：内部控制

公司规模：东科电子公司占地115亩，厂房面积35000平方米。固定资产8000万元，现有职工500余人，其中工程技术和各类专业人员占30%（许多管理和技术骨干分批经日本、德国等公司专业培训）。

东科现拥有石英制造分厂和电子分厂两个生产实体。从美国、日本、德国等国引进一整套先进设备和检测仪器，并建有符合现代半导体规范的净化厂房。具有批量规模生产能力，年产各类石英产品30000件（套）（出口占30%以上）。年封装电子产品（to-220、to-126及to-92等）3.5亿只。公司通过北京中质协质保中心iso-9001（2000）质量管理体系（三次复评）认证，具有可信赖的质量保证能力。东科石英产品采用美国迈图（ge）公司和德国贺利氏公司进口的优质石英原材料。“东科dkeq”品牌电子、石英产品畅销国内外，主要销售区域： 全国；港澳台地区；北美；东欧；东亚；东南亚等地（见

下图）

企业文化：东科电子秉承“真诚服务、追求卓越”的经营宗旨和“严格管理，持续改进，为顾客提供满意的各类石英、电子产品和服务”的质量方针。不断提升研发能力，开发新工艺及新产品，以卓越品质和优良的信誉服务社会。具体企业文化内容为：

经营理念：市场化、规模化、品质化、专业化。

公司宗旨：真诚服务、追求卓越。

东科精神：科技创新、与世界同步。篇三：企业管理诊断报告

目一、二、企业简介（略）........................................................................................................3 管理诊断回顾............................................................................................................3 1.诊断的目的与指导思想................................................................................................3 2.诊断的方式....................................................................................................................3 3.公司运营管理初判断....................................................................................................4

三、1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.四、1.2.3.4.5.6.7.8.五、企业存在问题............................................................................................................4 企业发展战略................................................................................................................4 机构设置有待继续完善................................................................................................5 监督及沟通机制缺失....................................................................................................5 业绩评价机制缺失........................................................................................................5 综合管理有待进一步加强............................................................................................5 技术力量分散且不足....................................................................................................5 生产管理需细化............................................................................................................6 质量控制没有按质量体系要求执行............................................................................6 营销及售后职能归属不清晰........................................................................................6 成本管理应逐步开展....................................................................................................6 信息化技术没有被广泛用水平....................................................................................6 企业文化构建不清晰....................................................................................................7 对策与建议................................................................................................................7 加大企业战略宣贯........................................................................................................7 改革组织机构................................................................................................................7 完善核心规章制度及工作流程....................................................................................7 加强工作计划管理........................................................................................................7 建立监督及考核评价机制............................................................................................8 改革分配方式并建立激励机制....................................................................................8 逐步提高信息化技术的应用水平................................................................................8 培育xxx公司企业文化...............................................................................................8 管理提升方案及实施策略........................................................................................8 1.短期（2015.8-2015.12）管理提升方案及实施策略..................................................9 2.中期（2016.1-2016.12）管理提升方案及实施策略..................................................9 3.长期（2017.1起）管理提升方案及实施策略..........................................................10 结束语.....................................................................................................................................10

一、企业简介（略）

二、管理诊断回顾 本次诊断从7月1日至7月14日，历时2周，诊断过程中得到了上至董事长，下至普通员工的普遍理解、支持与配合，使本人较顺畅地了解到公司运营管理的各方面信息。1.诊断的目的与指导思想 本次诊断的目的是了解公司战略规划，理解决策层发展思路，初步判断公司发展过程中的管理瓶颈。通过与决策层、中层及骨干人员工的沟通，了解企业运营的基本状况、员工心态，为了提升管理提供指引。深入了解公司管理基本状况，为改进公司的生产、质量、技术及人力资源等管理体系奠定基础。诊断内容包括人力资源、绩效管理、计划管理、生产组织、质量管理、技术研发、综合管理等企业管理多个方面。本次分析和调查是将公司的各项管理工作放在未来规划需求和规范化企业管理平台上进行审视。以战略、务实、全面的眼光来调研，分析公司管理的现状，包括发展战略、组织结构、企业运营、人力资源及企业文化等。从大处着眼，细节着手，以科学的、严谨的态度提出适合公司未来发展的管理提升规划。2.诊断的方式

通过随机性的访谈、调查问卷、工作现场走访和观察、查阅相关资料等四种方式对公司的管理现状进行了详细的了解，并在此基础上对公司管理现状作出初步判断。

访谈的侧重点是企业发展战略与定位、管理思想、变革思路、组织氛围、企业现状、经营目标、人力资源现状、员工心态、员工培养、员工激励、员工忠诚度与满意度、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度、企业日常管理、员工需求、企业制度建设、流程规划、生产管理、产品质量控制、技术研发等。分析内容涉及战略问题、组织问题、企业文化问题、人力资源问题及其它问题。

现场观察重点为员工心态与精神面貌、工作及生产环境、文化氛围、生产及现场管理、文化标识系统、员工劳动保护等。

诊断过程中查阅了公司简介、质量体系文件、岗位职能职责、生产、采购、人力资源、员工手册等有关资料。3.公司运营管理初判断

通过对公司各层次员工的访谈及调查问卷的分析、每天的工作现场走访观察和实时查阅相关文件及资料，对公司的管理有了较全面的了解。

对于公司运营管理的初印象，利用swot分析模型，可以清晰地看到公司的优势、劣势、存在的机会和威胁。

三、企业存在问题 本次诊断涉及公司企业管理的各个层面，在调研过程中发现的例如劳动纪律、产品质量等突出问题是企业管理深层次问题的外在表现，故本报告没有对具体的问题给出分析及建议，而是对公司运营管理表现较突出的12个方面的核心问题作出剖析。1.企业发展战略

关于公司发展战略问题，通过问卷调查了解，公司100%中层及50%的普通员工选择对公司战略“了解一点”，但所有员工都没有给出公司战略的内容。在对董事长的访谈中了解到公司较清晰的经营目标及战略，但根据对中层及普通员工的调查问卷及访谈，中层及普通员工对公司发展的信心及对公司战略的了解仅限于自身对工厂良好运营状态的直观感受，各部门没有与公司经营目标及战略相对接的相应规划及计划。2.机构设置有待继续完善

公司机构设置与职能需求有脱节现象，如销售及服务职能不集中，隶属部门不清晰，在调研中了解到探伤职能隶属关系出现认识偏差，一说属于生产、另一说属于质量；生产制造部门没有能履行生产核心的作用，特别是计划调度职责履行不力；部门之间各自为政的情况严重，需要通过合并及剥离进一步结构调整。3.监督及沟通机制缺失

公司运营的监督机制总体失效，类似上班时玩手机、在车间不戴安全帽、窜岗，工作不按流程，计划不能严格执行现象比比皆是，没有进行日常的劳动纪律、工艺纪律检查，质量巡检也流于形式。

调研中了解到，除项目组偶尔开项目会外，部门间及部门内基本没有会议沟通，日常工作沟通，部门间出现推萎扯皮现象较多，且一直没有改善迹象。4.业绩评价机制缺失

业绩评价缺失，虽然有部分员工因责任心强或对企业和老板有感情，工作认真负责，但以出勤为依据的薪酬制度，造成干好干坏一个样，加上监督机制不到位，注定总体上员工责任心不强，效率不高，员工出工不出力，工作随意。

工资的主要部分年终核发，“发多发少看老板心情”（员工语），即使有一些考核，一年已过去，基本上起不到警示作用。5.综合管理有待进一步加强

古人曰“工欲善其事，必先利其器”。要规范企业管理，应先做实基础管理，在劳动纪律、后勤管理、计划管理、档案管理、物料管理、作业标准化、员工培训以及责任制等方面应进一步规范并细化，先做到有“有法可依”，然后再按规则办事。后续在此方面应加大规范及执行力度，为企业管理水平的提升奠定基础。6.技术力量分散且不足

技术力量分散。如生产部门的周忠义及何桂化一个负责图纸模具设计一个负责焊接工艺，这些工作应归口技术部门，而技术部门这两个方面能力缺失，如此分散了技术的力量，同时不利于技术能力的长期积累。

技术部门只设计特殊工艺，常规工艺由车间自行解决，如此弱化了技术人员篇四：企业全面管理咨询诊断报告

《企业全面管理咨询诊断报告》执行方法与撰写要求

一、《企业管理咨询报告》的概念和作用诠释

1、企业管理咨询报告的概念

企业管理咨询是一项针对企业现状，运用各种科学方法进行调查分析，然后作出切实评价，提供具体有效的改善方案并指导其实施，以提高企业管理水平和经济效益的活动。企业管理咨询报告，就是企业内外的咨询人员针对企业存在的问题进行咨询后所撰写的报告。

2、企业管理咨询报告的作用

① 它是咨询人员对咨询活动的总结

衡量一个企业办得好不好，主要标志是看企业的经济效益高不高。企业的经济效益取决于对企业人、财、物等资源的合理使用和产、供、销、运各环节的合理组织调节控制。管理咨询报告正是针对这些方面提出了有价值的见解，所以管理咨询报告是管好办好企业的十分珍贵的参考资料。

③ 它是培训管理人员的好教材

管理咨询报告的编写和实施过程，也是提高管理人员素质的过程。管理人员通过阅读和实施咨询报告，可以提高分析、解决企业问题的能力和决策能力。

二、《企业管理咨询报告》的种类和特点

1、企业管理咨询报告的种类

① 根据咨询问题性质的不同

可分为专题咨询报告和综合咨询报告。专题咨询报告是就企业某一问题进行咨询后所写的报告，如经营策略咨询报告、产品开发咨询报告、全面管理咨询诊断报告等；综合咨询报告则是对企业的经营方针、发展目标、生产技术、组织管理等各个方面进行全面咨询后所撰写的报告。

② 根据咨询者的不同 可分为内部咨询报告和外部咨询报告。内部咨询报告由企业内部人员进行咨询后所写，外部咨询报告则是由

2、企业管理咨询报告的特点

① 创造性

咨询报告是咨询人员进行创造思维的产物，而创造性又是咨询报告的生命。咨询人员只有在咨询报告中提出改善企业管理的新办法、新措施,才能使企业在某个方面开创出新的局面。因此，报告中创造性东西越多，越能结合企业实际，也就越能发挥咨询的作用。

② 客观性

主要指报告所反映的咨询结果要符合客观实际，在形成某种见解时，不受内外因素的干扰，也不迁就任何个人或集体的片面要求。

③ 有效性

主要表现在报告所提出的改善方案确实能解决企业存在的问题上。咨询报告中的改善方案一般以挖潜为主，适合企业的财力、人力和管理水平，能被企业所接受，在付诸实施之后能取得相应的效果。

三、企业管理全面咨询诊断的领域、诊断方法与步骤

1、对企业进行全面诊断的主要领域

① 企业经营战略与目标管理；

② 企业文化与组织管理；

? ③ 企业财务及成本控制管理；

④ 企业运营管理； ? ⑤ 企业营销管理；

⑥ 人力资本管理。

2、咨询诊断与执行的方法与步骤

① 诊断准备阶段：

? 小组成员商定诊断日期，制订诊断计划日程安排表； ? 搜集、分析、汇总整理企业相关资料； ? 组成诊断领导小组（学习委员担任小组组长），明确小组各成员分工； ? 召开企业诊断介绍会并参观视察企业现场。

② 正式诊断： ? 针对诊断专题进行调查分析（方法包括：填写调查问卷、个别访谈、表格和管理数据收集分析等）； ? 收集各成员的数据与分析报告，集中研讨，综合分析，针对各领域存在的问题，提出解决方案； ? 收集并分析各种解决方案，筛选并找出最佳方案（评定最佳解决方案的程序：明确方案目标；确定方案标准；制订备选方案；比较备选方案；评估方案风险；选择较优方案）； ? 编写《×××企业全面咨询诊断报告书》（封面格式参看首页，内页格式要求参看第四项）；

? 确定时间，召集企业相关人员，召开诊断结果报告会。

③ 推动与执行

? 帮助企业制定实施计划； ? 就改进内容，安排授课培训。

④ 反思：

? 制订执行情况跟进表。

? 定期收集反馈信息，对成果进行评定与反思； ? 修改、调整与改善方案。

3、诊断的要点和重点分析：

① 企业经营战略与目标管理： ? 是否有明确的、长期的战略目标？ ? 战略目标的内容是什么？是否有较强的针对性？ ? 战略目标是如何制定的，有没有明确的战略措施？ ? 战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势？ ? 企业的战略步骤分为几个阶段？每个阶段都有什么任务？ ? 战略措施的预计收益有多大？以及实施代价的大小？ ? 战略措施的群众基础和贯彻效果如何？ ? 企业实施战略的能力？ ? 企业的社会责任感如何？ ? 企业的诚信机制是否完善。

② 企业组织行为与文化管理 ? 组织架构与管理层次； ? 业务程序与人员编制； ? 管理者的授权程度； ? 各职级责权是否明晰； ? 企业的决策素质； ? 企业计划与组织能力； ? 管理者的素质与领导方式； ? 内部信息沟通管理； ? 企业文化管理：员工对公司的战略目标是否清晰、员工的向心力、理念传递、对内/外形象宣传等。③ 企业运营管理 ? 产品与质量管理 ? 流程管理 ? 供应链管理 ? 采购与库存管理 ? 企业选址与布局

? 维护和可靠性保障战略

④ 人力资本管理人职是否匹配，是否做到精简、高效； ? 薪资制度是否能起到有效的激励作用； ? 激励和约束机制是否完善； ? 企业选人、用人、育人、留人的方式； ? 是否有完善的绩效考核体系； ? 人才流失与员工满意度状况等。

⑤ 企业营销管理

? 新产品的研发能力；

? 企业的分销渠道是属于那种类型，影响企业分销渠道的典型因素是什么； ? 企业对解决渠道冲突的能力； ? 企业的销售渠道的控制力； ? 企业考核和对销售人员的激励方式； ? 企业是否能根据外部环境的变化来改变营销模式； ? 营销手段是否符合产品的生命周期； ? 广告的投入预算与效果评价； ? 定价策略的合理性评估； ? 销售人员的规模、培训、考核、奖惩是如何实施； ? 新产品的推广目标是否明确，推广能力和推广效果如何。

⑥ 企业财务管理与成本控制 ? 企业财务制度的制定； ? 帐目是否清晰； ? 财务预算在企业中的应用； ? 是否有资金的使用计划； ? 是否能做到专款专用； ? 资金的流动性；

? 企业利润率和负债比率； ? 成本核算；

? 融资能力。

四、《全面咨询诊断报告》撰写格式与要求

1、装订成册的次序要求

① 封面：（具体格式要求见第一页）。

② 背景介绍（包括：公司简介、参与人员、诊断领域、诊断方法、主要存在的问题、小组成员的工作分工等内

容，大约500字左右）。

③ 目录：大标题小三号、黑体，小标题四号、宋体并注明页码。

④ 正文：按照六个大的模块划分（编写的顺序可以适当调整），各章节顺序为：问题诊断（包括采用方法等）、问题分析、产生的原因、改进方案（即改善措施或改善办法）、实施方法和实施效果评估。

⑤ 附录：包括所采用的调查问卷样本（如有）、诊断工具样本等。

⑥ 参考文献：标明引用资料出处、资料来源。

⑦ 致谢或学习心得。

⑧ 小组成员现场诊断照片和小组成员签名。

2、论文/报告封面及内容要求

① 论文/报告封面要求（报告封面范本请见首页）。

② 论文/报告缴交打印版和电子版各一份。

③ 纸张大小：a4纸。

④ 页面边距：上边距为2.5cm，下边距为2.5cm，左边距为3.8cm，右边距为2.5cm。装订位在页面左边，装订边为1cm。

⑤ 字体：字体颜色：黑色。a.中文：

a.每章的标题：字体黑体，字号小二号，加粗。b.每节的标题：字体黑体，字号三号，加粗；小标题：字体楷体、斜体，字号三号，加粗。

c.正文：字体宋体，字号四号。b.英文：用arial字体，字号要求同中文。

⑥ 行距：行距为1.5倍行高。

⑦ 页码： a.位置：页面底端（页脚）。b.对齐方式：居中。c.字体：阿拉伯数字。

d.封面不在页码设置范围内。

香港国际管理培训学院

二oo九年一月一日篇五：佳诚公司管理诊断报告

佳诚公司管理诊断报告 公司简介：作为生产经营镀锌钢板的产销一体化企业，公司现有3个车间，员工160多人，主要生产建筑用镀锌薄板，产品质量受到行业客户的认可，在镀锌薄板行业内有一定知名度。目前年销售额在4亿元左右，企业正处于由小型企业向中型企业迈进的快速发展阶段。第一部分 公司现状

公司现状之一：缺乏明晰的理念

公司理念对一个公司的发展具有重要的作用，只有具备清晰的公司理念，企业才能快速、健康、持久发展。

公司理念主要是理顺公司与员工，公司与消费者，公司与合作伙伴相互关系，同时确定公司的人才战略、公司的社会责任、公司长远发展的核心竞争优势。目前公司在这方面只有一些轮廓，还没有形成清晰、完整的战略。

第一、要确定公司与员工的关系。1.公司与员工能否形成共同价值观。公司所有的战略远景规划，采取的管理改进活动，经营创新等应与员工有深层次的沟通，使员工在心灵深处真正获得理解和共鸣。在此问题上，公司需要员工理解公司所有的行为，进而推动公司的发展；同样，员工所关注的个人利益、个人职业发展前景也应受到充分理解，只有两者合二为一，和谐发展，公司才能得到长远、快速的发展。

2.公司应充分尊重员工的需求。1)精神的需求：公司能否让员工有归属感，让员工在工作时有信心，感到愉快。2)物质待遇：给予员工本地区平均水平偏上的薪酬，就有竞争力。3)职业发展意向：公司应为有能力、有志向、有追求的员工创造一个全面发展的平台，让这些人成为公司今后发展的中坚力量。3.充分发挥每个员工的潜能。

每个人都有自己独特的个性和长处，公司充分尊重员工，量材取用，发挥其长处，限制其弱处，让每个员工在公司的发展过程中都能展现与众不同的风采。第二、要理顺公司与消费者的关系。

公司应充分调查：消费者的所有要求是否已经满足；消费者的便利性；产品的性能要求；产品的具体规格，同时应及时处理好消费者的投诉，充分关注消费者的利益。第三，要理顺与合作伙伴的关系。

公司应本着和谐共处、平等双赢、共同发展的原则，建立一个合作平台，要真正从公司

整体战略高度来处理好与合作伙伴的关系，只有这样，才能获得合作伙伴真诚、持久的支持，从而打造真正的战略伙伴关系。

第四，明确公司的社会责任。

公司在发展自己的同时，应及时回报社会，可以通过慈善捐款，爱心奉献等形式在本地区赢得良好的荣誉。

作为高速发展的佳诚公司，目前尚没有明确的公司理念，这对公司的品牌战略推进和形象塑造是非常危险的，应该引起高度重视。

公司现状之二：缺乏明确的战略规划

发展战略明确的公司能够经受组织混乱和资金缺少所带来的考验，而再完美的控制系统和组织结构也无法弥补战略上的缺陷。

公司战略包括：

一、公司使命、公司远景

二、公司战略定位

三、竞争战略

四、职能战略 主要指研发方向、市场营销方向、生产管理方向、财务管理方向、仓储管理方向、人才资源发展方向。

公司战略是公司的灵魂和骨架，而具体执行计划的细节就是公司的血肉，没有灵魂和骨架的公司不可能永久生存。

佳诚公司目前在战略上模糊不清，公司从事镀锌行业接近8年，目前产品仍非常单一，主要生产镀锌薄板，产品的技术含量较低，产品也没有标准化、系列化。目标市场虽然介定于大企业无法生产，也不愿生产的薄板市场(因为市场容量不大)，但优势不明显，随着民营企业不断加入到这一行业，前景不容乐观；同时，由于发展定位不清晰，目标市场不明确，无法形成核心业务模式，更无法提供绝对竞争力和差异化的产品。

第一、公司的使命是什么?公司的价值观是什么?公司的愿景是什么? 这是公司法定代表人的价值观、决心、执行力、领导力的集中体现，目前佳诚公司还未形成清晰的思路。

第二、战略定位

明确公司现在和将来的发展方向，目标市场和主导产品。

目前佳诚公司立足生产镀锌薄板，以后逐渐过渡到以生产汽车用镀锌板和家电板为主，主导产品是镀锌板。本人以为这样的发展道路有较大的现实性和可行性，只要我们充分进行市场调查，抓住顾客的关键需求，确保差异化战略的顺利实施，我们就可以获得成功。但目前我们还有许多工作未能较好开展。

1、热镀锌行业的发展趋势?

2、行业的市场容量?

3、竞争对手的情况

4、市场需求层次的调查

只有做好了这些工作，我们才能立于不败之地。

第三、公司总体经营目标

1、财务目标

2、管理目标

3、计划实施进度的时间表

目前佳诚公司缺少这三方面的目标，这将严重影响公司的发展进度。

公司现状三：缺乏有意义的制度建设和强有力的推进体系。

佳诚公司目前正处于关键的跳跃式发展阶段，一方面公司规模迅速膨胀，另一面各项制度俱缺，这对推进公司的快速发展战略十分不利。

一、公司职能体系：公司组织结构、部门职能、岗位职能、权限不清；公司上下级隶属关系、公司汇报体系、监控体系。我们一定要做到：因事设岗，因需设岗，岗位职能清晰，岗位工作量适宜，但目前这方面工作存在一定的混乱。

二、工作流程：各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。

工作流程是整个公司高效运转的链条，没有明晰、可行、高效、科学的工作流程，公司就无法实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。

三、管理制度：目前佳诚公司需要完善下列各项制度。1行政管理制度○2绩效管理制度○3财务为主导的资本运营体系○4各个职能部门的管理制○

度。

在完善各项制度的基础上，建立强有力的监控、保证体系，防止下列现象的出现。

1、“人治”大于“法治”。人情比制度重要，原则性被抛弃，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人情怪圈，导致工作无法开展，目标无法完成，目前某些人是说不得、碰不得。

2、公司总体目标不明确。这导致各部门工作目标混乱，安排无序，由于没有总体目标，镀锌二号线的建设是一拖再拖，既影响公司形象，又导致了各部门工作拖延成风。

3、公司目标与部门员工目标脱节。由于公司目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标自然不清晰，不明确，目标计划的执行缺乏一种严肃性和使命感，造成各部门工作无压力，无动力。

4、工作流程混乱。各部门之间工作由于无清晰的流程，各岗位人员自然出现重复，效率低下，一事多人负责等于无人负责的现象。

5、各岗位职能不清晰。岗位工作量无评估，员工缺乏能动性。一方面岗位职能不清，工作无法开展，另一方面工作量也无评估，好坏一个样，严重挫伤了员工的能动性。

6、缺乏强有力的行政规范。无企业文化，无价值观，员工举止不雅、随意，无明确的个人职业发展目标。7.缺少以财务为主的监控体系。企业成本核算不准、不细，投资活动无财务依据，现金流量无序等，为公司日常运营带来难以预见的经营压力和风险。

公司现状之四：缺乏强有力的计划管理。

公司计划工作实际是公司目标细分的管理过程。公司总体目标根据各个职能部门进行分解，最终落实到个人，计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划的达成。

计划工作的两大体系是：目标制订体系和预算体系。目标制订体系是制订各部门、岗位目标，预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。

公司相对缺乏计划管理，主要表现形式为：

1、工作状态混乱，无明确的部门、岗位职能概念，无清晰的授权体系，工作粗放，临时抱佛脚，“等、观、望”现象普遍。2缺乏清晰的工作目标，从上到下缺乏清晰的目标管理和控制，导致火烧眉毛才会动一下的状况。

3、缺乏计划管理体系的建立。计划流于形式，成为一句不切实际口号。

4、缺乏应急预案的建立。预测可能出现的风险，变动，制订切实可行的第一、第二预备方案，若出现预测情况可以立即实施应急预案，减少不必要的损失。

公司现状之五：缺乏强有力的监控管理。

监控和计划相辅相成，有计划、无监控，计划只能是废纸。公司对各部门计划工作的执

行缺乏监控，无节点管理，关键项目也无法按照计划完成，各岗位无充分的职能、授权体系，导致计划无法执行。

公司现状之六：缺乏高效的营销管理体系

公司的经营活动必须以营销为中心，以市场需求，以商家动态、消费者心理需求为核心，但目前公司这方面工作做得不够细致，存在问题较多。

佳诚公司营销现状：

一、营销战略不是非常清晰，营销战略的重点在哪里？公司的品牌定位、目标市场的选 择是什么？

二、营销计划管理体系相对缺乏。由于公司没有完整的市场客户资料，因此无法做出准确的计划，整个营销工作处于放任自流的自然销售状态，对客户的经营动态无法了解，对顾客的经营需求无法做出有效的预测。

三、客户管理不是非常精细。

四、营销工作缺少规范化、系统化。

公司现状之七：缺乏有效的沟通和协调，领导能力欠佳

作为管理者应具备强有力的沟通、协调能力，这种沟通有横向，有纵向。沟通越是频繁，工作越是细致，佳诚公司缺少这方面的沟通和协调。

1、在公司的部门设置上缺少一个总体协调控制的机构，如公司办公室，避免在处理日常问题时，难免互相推诿，一拖再拖的情况出现，严重影响了工作效率。

2、各层次的管理者缺乏一种真诚无私的态度，自高自大，眼界狭小，错把井底当寰宇。

6.蛋鸡开产前后如何饲养管理 篇六

大多数养鸡户, 能够做到这段时期的精心管理, 但由于某些养殖环节做的还不到位, 引起产蛋时期的经济效益下降。下面笔者根据多年的饲养经验, 浅谈蛋鸡开产前后饲养管理的要点, 供养鸡户及各位同仁参考。

1 调整鸡群

必须果断淘汰个别体重较轻、发育较差的鸡, 无治愈希望的病鸡, 没有生产价值的弱鸡, 以保证鸡群的均匀、整齐。

2 适时转群

在第17~18周龄, 应从育成鸡舍转入产蛋鸡舍。如果育成期平养, 产蛋期笼养, 在17~18周龄应该上笼。这样, 转入产蛋鸡舍或上笼后, 经过2~3周对新环境的熟悉即可转入产蛋期。转群时应避开高温天气, 抓鸡要抓脚, 不要抓颈抓翅, 动作轻而迅速, 尽量减少鸡群惊扰和刺激。如在夜间转群。使用绿色灯光, 或使灯光减暗、可以减轻鸡群的惊扰。为了减轻应激, 转群前后各3d在饲料中添加抗应激药物及多维素, 饮水中添加适量的电解质, 产蛋鸡舍与与成绩社舍温相近, 不能悬殊过大, 并备足清洁饮水。

3 更换日粮

由育成期饲料改换成产蛋期饲料, 当鸡群产蛋率达到5%时, 再换成产蛋期日粮为宜。一般从18~19周龄更换, 而且应有1周的过渡时间, 因为鸡在一定时间内对原来的饲料有很强的适应性, 如果突然改变饲料, 易引起鸡胃肠道菌群失调, 严重者诱发各种疾病。更换的方法:一是设计一个开产前饲料配方, 含钙量在2%左右, 其他营养水平同产蛋期;二是产蛋鸡饲料按1/3、1/2等比例逐渐替换育成鸡日粮, 直到全部改换为产蛋鸡日粮。

4 驱虫预防

同时必须进行一次彻底驱虫工作, 对寄生于体表寄生虫, 采取喷洒药业的方法进行治疗, 对寄生于肠道内的寄生虫, 采取饲料拌药喂服, 在开产前接种鸡新城疫—减蛋综合症二联油乳剂灭活苗等。

5 补充钙质

当鸡群中见“第一枚蛋”时或开产前2周 (约18周龄) 时, 要增加饲料中钙的含量, 以满足开产后形成蛋壳对钙的需要。一般在下午17时补喂大颗粒 (颗粒直径3~5mm) 的贝壳粉, 每1000只鸡喂给3~5kg。将微量元素添加量增加1倍, 能增强蛋壳强度、降低蛋的破损率。

6 调整饲料

随着季节温度的变化, 饲料中的能量也应相应变动。夏季温度高, 饲料里的能量应适量减少, 冬季温度低, 饲料里的能量响应增加, 夏季由于鸡采食量少, 蛋白质容易不足, 饲料里应适当增加蛋白质的含量, 冬季采食量大, 可适当减少蛋白质的含量。

7 增加光照

7.借助第三方诊断改进学校管理 篇七

关键词初中校改进；教师管理；第三方诊断

中图分类号G63文献标识码B文章编号1002-2384(2009)06-0037－03

一个上了年纪的木匠准备退休了。雇主看到他的好工人要走，感到非常惋惜，就问木匠能不能再建一栋房子，就算是给他个人帮忙。木匠答应了。可是，木匠的心思已经不在干活上，不仅手艺退步，而且还偷工减料。房子建成后，雇主来了，他拍拍木匠的肩膀，诚恳地说：房子归你了，这是我送给你的礼物。木匠感到十分震惊，太丢人了……要是他知道他是在为自己建造房子，他干活的方式就完全不同了。

一个偶然的机会读到这个故事，我马上联想到了不老屯中学。不老屯中学是位于北京密云县库北山区的一所半寄宿制的偏远山区初中校，有46年的办学历史，现有教职工99人，其中任课教师48人，有15个教学班，学生总人数516人。在密云县边远山区学校中，不老屯中学曾经是较有影响力的中学之一，曾培养出考上清华大学的学生。由于区域学校布局调整以及地区人口的自然减少，学校的办学规模不断缩小，办学质量也在一定程度上有所下降。

近几年，在全体教职工的共同努力下，学校的教育质量虽逐步提高，但一直没有实质性的突破。我们每天都在工作，但好像都是在疲惫地为别人做事，大多数人都不知道我们是在为自己“建房子”。当我们的成绩处于全县下游时，我们往往强调上级评价机制、生源、家长素质等外在因素，而不是从学校自身找原因。其实，如果我们每一个学校成员都意识到自己是在为自己做事情，可能效果就会大不一样。

循着这样一种想法，我们认识到要转变观念，要为自己及学校做事情。为此我们积极参与了“北京市初中校教育教学及管理诊断研究”课题，试图借助第三方诊断发现自身存在的问题，通过改进，让全体教职工焕发工作热情，为自己的发展以及学校的发展而努力。

一、专家组现场诊断分析

2007年11月，“北京市初中校教育教学及管理诊断研究”课题组一行7人到我校进行了为期4天的集中现场诊断。课题组成员通过与干部教师座谈、听常态课、进行师生问卷调查等方式收集资料，对我校教师队伍现状进行了诊断性评价，并于12月初将诊断报告反馈给我们，并提出了切实可行的改进建议。由于这是从第三方角度出发实施的诊断，所以此次诊断客观地反映了我校的实际情况。课题组提出的主要问题有：

1、在教学管理中存在的问题

(1)教师对教学制度缺乏认同感。教学制度通常由正校长与主管教学的副校长制订，或由教学主任起草，校长批准后实施。制度出台之前，教师缺乏参与，使得出台的制度难以得到教师的响应。

(2)教师负担重。有教师反映，如果严格按照现行制度备课、上课、批改作业、听评课、写教学反思，那么教师的时间肯定不够。学校应考虑教师的实际承受能力。

(3)教研组活动效果不理想。有教师反映，教研组活动不是学习理论，就是相互抱怨，通常没有实质性内容，对教师专业发展促进意义不大。

(4)听评课收获不大。尽管多数教师意识到听评课制度对自己有帮助，但本校教师之间彼此比较了解，水平相当，因此教师希望校内听课数适当减少，学校多提供外出听课机会。

(5)有教师认为，教案检查以及教学反思检查并不能起到应有的督促和促进教师发展的作用，有的教师为了应付检查抄教案。

2、在教师考核与激励上存在的问题

(1)有些教师对评价方案知之甚少，对教师考核的指标印象不深刻。在问卷调查中，只有不足一成的教师表示“我在教师评价前非常了解评价的内容和程序”。这在一定程度上限制了教师评价导向作用的发挥。

(2)有些教师指出，对教师工作进行量化考核不尽合理。在评价过程中过分倚重多主体的评分或其他一些量化证据，有时不尽公平；同时，这样的考核也会诱导部分教师片面或不当追求量化分数。

(3)教师评价结果反馈环节比较薄弱。在问卷调查中，四成多的教师指出，学校没有及时将评价结果反馈给被评教师。这使得教师在被评价之后还是难以准确认识自己的优势与不足，无法形成清晰、适宜的个人改进计划。

(4)缺乏评价后的后续支持。一半以上的教师指出，学校没有与被评教师就评价结果进行沟通并提供后续支持。学校没有根据教师群体在评价中体现出来的优势与不足，提供有针对性的指导与支持。

(5)多数教师感觉工作与生活压力比较大。多数教师居住在县城，学校离县城较远，教师每日早早出门，早餐吃不好，在途时间长，对家庭的照顾也不够。有教师声称只要有机会就会调走。

3、在教师培养中存在的问题

(1)多数教师对现有的教师培养活动表示不满意。接近七成的教师认为，教师培养内容枯燥，活动方式死板，七成以上的教师声称参加教师培养活动收获不大，半数教师指出，现有的培养活动影响了他们的正常工作与生活。

(2)教师发展的积极性不高。无论是参加县级培训或教研活动，还是与县级骨干教师结对子，教师都没有表现出足够的积极性。这与有关培养活动质量不高也有关系。

(3)培养活动未有效面向全体教师。学校对某些教师重点培养，将培训机会和上公开课的机会都向这些教师倾斜，在资源有限的情况下是可以理解的，但有的教师感觉学校这种做法不公平。

(4)有的教师反映工作任务繁杂，一些与教学无关或意义不大的活动(如写3本政治学习笔记、抄写两遍家访记录、拼凑科研论文等)占去很多时间。

二、诊断之后的学校改进

看到专家组的诊断报告后，我校全体干部进行了认真、反复的阅读。大家认为，课题组的报告在肯定我校办学成绩的同时，真实地反映了我校实际存在的问题。每位干部根据分管工作写出了书面反思意见，并结合课题组报告中列举的问题进行了深度思考，对下一步的工作进行了细致分析。学校在整合各部门建议的基础上，在以下几个方面进行了重点探索，取得了一些效果。

1、改善干群关系：在非正式交流中把握教师的真实想法

很多学校的制度由管理者提出后，都要在教师中间征求意见，重大制度还要经过教代会的举手表决。我校也基本上是这样操作的。但是，课题组诊断报告指出，我校有些教师对学校制度缺

乏认同，认为学校制度的形成缺乏教师的参与，这是为什么?经过向专家请教后，我们才蓦然发现，很多教师不敢或不肯或不习惯于在公开场合对学校制度发表意见，但私下对制度存有颇多不满，管理者与教师之间的沟通有待向纵深延展。我们要创造条件让教师表达出自己的真实意见，这样才有可能使制度真正做到以人为本。

于是，我们倡导干部们增加与教师的非正式交流。作为校长，我本人身体力行，几乎每天都会听教师讲课并参与学校部分教研组的活动，经常与个别教师交流生活感受。原来我们自以为很清楚教师的需求，工作起来就有点主观。现在干部与教师交流越多，教师越能理解学校工作的思路，越愿意支持学校的工作，同时，干部能更多地意识到原来工作中存在的不足，更深刻地理解以人为本的理念，不断改进工作方式，干群关系越来越融洽。

2、教学管理：给教师减压

教师压力大，应该说是当前中小学校中存在的普遍现象。但在我校，这种压力又有一种特殊的表现，那就是一方面教师们有压力感，希望学生表现得好一些，另一方面在工作中又不是十分投入。

学校领导班子对这种现象进行了深入讨论，感觉减压势在必行。山东杜郎口中学的发展情况给大家的触动很大。原来我们都认为，教学质量是评价一个学校最显性的东西，对于我校来说，就是看能有几个学生考上密云二中，以及普高率是多少。初中校进行教学改进的余地不大，为此学校总要求教师加班加点，以致学生的负担也比较重。现在我们深刻意识到：对于基础相对薄弱的山区学校来说，如果给教师提太多的升学要求，那么教师就认为，对于这里的学生，自己再怎么努力教也教不出什么新花样，学校再怎么提要求自己也完成不了学校的目标，因此我即使达不到学校要求学校也不能对我怎么样。当压力超出教师的承受能力，当目标在教师看来不可能实现的时候，教师的工作积极性就会下降，压力就难以变成动力。

为此，我们开始设法给教师减压，我们不再像以前那样，强调学校及教师要在全县占什么样的位次，而是更多地看教师在学生起始基础之上使其进步的程度。这样，教师在教学时的压力就有所减轻。同时，我们还为教师提供更多样化的专业支持，帮助教师改进教学。教师的观念和行为在逐渐发生变化，他们对提高教学业绩增添了信心，压力感随之减轻。

3、教师评价：注重反馈与后续支持

针对课题组指出的教师评价中的问题，我校做出了以下努力：一是将量化测评的标准及内容放在校园网上，以便让教师知道要评价哪些方面以及由谁来评价等等，如果对评价标准持有异议，教师可以及时提出。二是在阶段性评价结束之后，学校将测评的结果及时反馈给教师，必要时还会与教师进行面对面的沟通。更重要的是，学校会针对教师在评价中出现的问题提供改进支持，并在下一次评价中追踪教师的变化。

4、教师培养：加强实效性

课题组对教师培养情况的调研让我们吃了一惊：学校原来“精心策划”的教师培训竟然是在做无用功!为增进教师培训的实效性，我们必须、而且也有能力改变。

在培训内容的选择上，我们先了解教师的培训需求，然后根据教师的需求并结合上级部门的安排来设计培训主题，减少重复性培训。在培训方式上，由于学校的师资水平有限，骨干教师数量少，所以我们主要采用参与式培训的方法。在这样的培训中，没有严格意义上的培训者，只有培训的组织者，大家通过热身游戏、个人感悟、同伴分享等方式积极参与培训，分享个人观点，倾听他人意见，加强了彼此间的交流与合作，也增进了教师群体的教育智慧。

目前，学校还在引导教师做行动研究，多读书，参加教育沙龙。从一点一滴开始改进教师培养工作，教师们的业务能力也有所提升。