石明臻打造高绩效团队读后感

石明臻打造高绩效团队读后感（精选3篇）

1.石明臻打造高绩效团队读后感 篇一

学习余世维博士《打造高绩效团队》后，对此感悟颇深，给了我一个全新的诠释，现将有些感想付诸笔端，与同学们分享。

打造高绩效团队，首先要懂得何为“团队”，“团队”即 每个员工都能自主自发的思考﹑行动，并积极与他人合作。团队要具备三个条件，即：自主性，思考性，协作性。

一个团队要做到高绩效，首先这个团队的员工要具备自主性，做到心中有团队。高绩效团队强调一种主动精神，没有人要求和胁迫。心中有团队的人是不分年龄大小，资质深浅的。雷锋曾说过一句话：“一滴水只有放在大海里才不会干涸，一个人只有和团队融合在一起才能更有力量”。团队里的每个人要有自动自发的精神，团队要想方设法调动起职工的积极性，变“要我做”为“我要做”，那样对同一项工作就会有截然不同的两种结果。如果每名员工都能把自己份内的工作看成是自己的事情，每个人对待工作都追求一个最好的效果，那么就没有完成不好的工作，就没有解决不了的问题，也就没有那么多随处可见的浪费与破坏。

团队的自主性也体现在上下级之间的主动反馈、主动沟通、主动关切。如果大家都能做到这一点，工作就不会有盲区、疏忽，就不会有沟通不了的问题，更不会有那么多需要上级主管来出面解决的矛盾。俗话说：三个臭皮匠，抵上一个诸葛亮，一个人的能力、精力是有限的，而大家共同的智慧则是无可估量的，主动反馈、互相沟通可以避免延误解决问题的最佳时机，以免对企业造成不必要的经济损失。

其次做为一个团队要有思考性。其表现在让每名员工都用心地去发现工作中的不足之处，反思自身及本部门的工作还存在着什么问题，任何问题都没有标准答案，部门领导的答案也不一定是最佳的答案，这时就要集思广益，从中选出大家公认的方案，只有这样才能挖掘、发挥团队的潜能。

在团队中，除每个成员要积极主动地工作外，还要善于思考，其表现在让每名员工都用心地去发现工作中的不足之处，反思自身及本部门的工作还存在着什么问题，要用自己的思维、经验和知识对感官上的事物进行深层次的考虑，以此来对现有的问题进行改进和创新。任何问题都没有标准答案，部门领导的答案也不一定是最佳的答案，如果只凭领导冥思苦想，其他成员不能用自己的思维方式来判别，那工作完成起来就没有创新，慢慢地会形成员工的惰性，对工作失去了激情。要集思广益，从中选出大家公认的方案，只有这样才能挖掘、发挥团队的潜能。同时团队成员还要学会勇于面对批评，善于总结经验，充分汲取领导不满意的原因，在批评中思考，在思考中进步，才可以最大化地发挥个体的专长，提升管理品质。

最后做为一个团队要有协作性。只要是工作就没有孤立性，就必须有内部客户与外部客户，换言之就必须与人交往。要加强互助﹑协作和支持，必须抛弃“自私、自我、自大”的狭隘观念。一个团队如果不团结协作，工作高效就是纸上谈兵。所以我们要树立“大局意识”， 由集团公司到属下的公司项目部，进一步到一个国家都是一个团队或大或小的缩影，任何一个团队都应该有自己的精神，正因为有了这种精神才能够激励员工忘我工作;才能引导团队从一个台阶上升到另一个台阶;才能在面对四川大地震时中国人民万众一心，众志成城，共度难关;才能化灾难为温暖，演绎出一幕幕感人肺腑的故事。人的社会属性决定了每个人都离不开团队，团队能让一个班组更和谐，能让一个部门更温暖，能让一个企业更强大，这需要大家的共同努力，包括你、我、他。一切以大局为重，必要时要牺牲小我的利益来服从大局的利益，共同为业务的发展和稳定贡献力量。

2.石明臻打造高绩效团队读后感 篇二

1 注重企业文化建设, 建立岗位责任长效管理机制

1.1 增强责任意识, 规范工作流程

从建立岗位责任长效管理机制入手, 逐步提高职工服务水平和营销技能, 增强职工的责任感和对企业的归属感, 提升职工为企业争光的荣誉感, 培育和塑造“企业在我心中, 我和企业兴衰与共”的企业精神。该局还提出了“以超越自我、超越客户期望为荣”的“八个到位”的工作要求, 即政策宣传解释到位、营销服务到位、职工内部管理到位、市场信息反馈到位、客户关系营销到位、业绩指标完成到位、专销结合联系到位、月度分析汇总到位。同时, 对职工走访前、执行中、走访后的工作流程和工作要点都进行了明确的规定。

1.2 开展“六讲”教育, 提升企业形象

一讲学习。由于农电岗位有着特殊的要求, 一线职工唯有加强学习, 努力提高自身素质, 真正成为知识型职工, 才能适应新时期的要求, 才能胜任本职工作。二讲责任。责任决定一个人的工作态度、工作热情, 有责任感, 就会去钻研、去提高、去努力, 就会对工作尽心尽职。三讲纪律。抄表员、电力维修员、售电员等直接面对着客户, 其一言一行都要符合供电企业的相关规定, 做到不损害企业的形象和利益。四讲效率。对自己服务区域的客户认真调查、分析, 合理分配工作时间, 提高工作效率。五讲服务。一线职工作为供电企业为客户服务的主要实践者, 服务应是多方面、全方位的, 要通过优质的服务来提高客户的满意度。六讲形象。为民服务是连接供电企业和客户的桥梁和纽带, 一言一行代表着企业的形象, 要时刻注意自己的行为, 为提升企业形象而努力。

2 通过职业生涯设计, 搭建职工发展平台

2.1 鼓励参加继续教育, 提高职工素质

电力营销人员、生产人员, 每一个农电职工都是企业文化的接受者和传播者, 其素质的高低对企业文化建设具有重要的影响。该局一方面抓好学历继续教育, 鼓励职工参加学历教育, 提升了学历层次。目前该局的职工有30人具有大专以上文化水平。另一方面加强计算机技能和本岗位的业务知识学习, 提高了工作层次和水平。同时, 不断加强政治理论学习和法律法规知识学习, 进一步提高了职工思想素质和法制意识。

2.2 开展业务培训, 提高职工服务技能

每年制定职工培训计划, 就学习内容、时间作出具体安排。培训形式多种多样, 如工作研讨、经验交流、邀请专家上课辅导、参加社会组织的函授培训等。近两年来, 该局已举办4期各种培训班, 通过多种形式、多渠道的业务培训, 提高了职工的业务技能素质, 增强了职工的岗位适应能力。鼓励职工结合自身的工作实践多分析、多总结归纳, 提炼一些有借鉴价值的经验, 进行推广交流。通过学习和锻炼, 提高了职工的市场分析能力、专业能力和学习能力。

2.3 完善考核机制, 健全职工奖励制度

根据职工不同的岗位设置要求, 明确岗位责任, 建立完善的考核奖励制度, 客观、公正地评价职工的业绩、能力和水平。考核制度体现了“奖优罚劣、奖勤罚懒”的原则, 推行职工星级评定、晋级制度, 对优秀的职工实行精神奖励和物质奖励。对有真才实学, 想干事、会干事、能干事的为其创造晋升平台, 提拔重用。

3 开展多种形式活动, 增强职工队伍凝聚力

3.1 创建职工之家, 丰富职工文娱生活

投资兴建有职工之家、阅览室、图书室、培训学习场地、健身房、娱乐活动室等设施, 并配有电教设备、多媒体视频等现代教学工具, 丰富了职工的业余文化生活, 方便了职工的学习。注重培育和增强职工的团队合作精神和凝聚力, 以职工为方阵, 组队参加各类文体活动, 如职工运动会、新春联欢会等。开展读书、听讲座活动, 开阔职工的视野。每年组织职工参加“读一本书、看几部好片、听一场讲座、参加一次比赛”活动, 召开读书座谈会, 交流读书体会, 增进了职工之间的感情和友谊。通过参加理论培训、论文比赛、“两个至上”在岗演讲比赛, 提高了职工的营销理论知识和实际操作技能水平。

3.2 优化职工队伍, 提升团队合力

3.打造高绩效团队的几点思考 篇三

必须确定科学合理的努力目标，并选配好以一把手为核心的团队领导班子。

团队组成的目的是为了完成团队成员共同的努力目标。打造高绩效团队，首先必须确定一个科学合理并具有挑战性的奋斗目标。只有目标科学合理，团队成员才能确定正确的前进路径和工作方法；只有目标具有较强的挑战性，团队成员才能充分发挥自己的才干并在实现目标中体现自己的人生价值。联想集团董事会主席柳传志说“目标是最大的激励”，这句话给我很深的启发。我所在的中国国际航空股份有限公司华北营销中心是每年承担100多亿元销售任务的基层营销单位，在组建之初，就确定了“使国航成为华北地区公商务旅客首选的航空公司”的努力目标。正是这个目标定得具有科学合理性和较强的挑战性，才极大地凝聚了中心全体员工的意志，充分调动了大家的积极性，使每名员工能够自觉地为实现这个目标贡献自己的才智和精力。

确定了努力目标，还需要组建一支实现这个目标的团队。在组建团队时，确定团队的领头人即一把手是关键。一把手是一个团队的领头人，是主心骨。常言道，兵熊熊一个，将熊熊一窝。一个好的团队，它的一把手一定强；一个差的团队，它的一把手一定好不到哪里去。

一个好汉三个帮。建立高绩效团队，还必须选配好团队班子。配备团队领导班子，应特别注意班子成员之间的科学搭配。应尽可能地将不同思维习惯、不同行为习惯、不同专业特长、不同工作阅历的人组织起来，组成一个最佳的搭配。在这个团队中，既要有凝聚者和协调者，还要有实干者和完美者；既要有信息者和创新者，还要有监督者和技术专家。世间万物各有功用。在一个共同的目标之下，由不同专长和特质的人组成的团队，比单一专长和特质的人组成的团队具有更强的战斗力。

必须有一套精干的组织机构、清晰的岗位职责和顺畅的管理流程。

要想使一个团队高绩效地工作，它的组织机构一定要精干。高绩效团队的运转，依赖其内部各种信息上传下达的快速和准确。精干的组织机构的基本要求是资源集中、链条缩短、指挥前移、管理下沉。

建立科学合理的岗位职责和管理流程十分重要。岗位职责不清楚，必然产生推委或内讧。管理流程不合理，工作起来必然打乱仗。不少国有企业存在这样一种现象，就是动口的人多，动手的人少；空谈的人多；实干的人少；批评指责的人多，热心支持的人少；争功委过的人多，勇于承担责任的人少。有的干部责任心缺乏，惰性严重，无论大事小事，只要下边还有一个支得动的人，就不亲自动手干活，而是把工作一层一层地往下派，还美其名曰：给下属以锻炼的机会。事情办成了，自己首先跑到上级那里邀功。一旦事情办砸了，就立即加入对具体经办人员批评的大合唱。这样一来，愿意埋头苦干、直接承担责任的人就少了，就出现了单位最高领导出思路发号令，最底层具体干工作，中间层都成了传令兵和评论员的现象。一项工作经过层层传达布置，耽误了大量的时间，还往往走了样，严重影响了工作效率和质量。为什么会出现这种情况？除了干部责任心和敬业精神不强之外，一个很重要的原因在于各层级管理人员的职责不清晰。

国航的组织机构转型，一个很重要的成果就是较好地理顺了管理流程。正是因为以前我们的管理流程较少，科学顺畅的管理流程更少，所以实际工作中往往是经验式的东西多，规章性的东西少；应急的东西多，长效机制少；人拉肩扛多，科学管理少。由于缺乏科学顺畅的管理流程，我们常常把完成工作任务的希望寄托在少数“经验丰富”、“有威信”的人身上，调整关键岗位上的管理人员很难下决心，特别是跨部门调整主要领导干部时更是顾虑重重，生怕动了一个人就断了一截链条，甚至塌了一片天。

必须建立健全团队的考核奖惩机制，重在鼓励创新。

高绩效团队离不开科学的考核奖惩机制。工作安排得再具体，职责再明确，但是没有考核也是白搭。教科书和经验都告诉我们，下属认真落实的工作往往是上级经常检查并辅之以奖惩措施的工作，而不是上级经常强调的工作。

报酬或奖励常常被看成工作出色的一种认可的方式。薪水一方面是员工物质生活的保证，另一方面在一定程度上也体现了员工工作的能力以及劳动的价值，因此给员工激励最基本的就是要给他们合理的薪水。人只有满足了最低层次的需求之后才能逐步追求更高层次的需求。联系到实际，作为奋战在第一战线的员工，他们最看重的必然是利益，现实的物质利益。因此，我们只有先“投之以桃”，才能进一步得到员工们的“报之以李”，只有用薪水或者其他的物质方式保证员工无基本生活之忧，才能使他们安心工作并且充分发挥出工作的主动性和创造性。

建立健全考核机制的一个重要价值取向应该是鼓励创新。创新是保持一个团队或企业生命力的源泉。江泽民同志曾经说过：“创新是一个民族进步的灵魂。”对一个团队或企业来说，创新是其发展壮大的法宝。在激烈的市场竞争中，创新会有风险，有时还要付出较大的代价。但是，因循守旧，不搞创新，其结果是显而易见的，那就是最终必然被顾客抛弃，被竞争对手打败，被市场淘汰。创新既然如此重要，那么在团队建设上，就应该把鼓励创新用制度的形式固定下来。

必须搞好团队成员的培训和岗位交流。

一个人实际才干的获得不外乎学习和实践两个途径。如果说日常工作是实践的话，培训和自学是学习的主要方式。

授人以鱼不如授人以渔。真正优秀、能够留住人才的公司，不仅仅在于工资水准的高低，而且在于这家公司能否让员工得到增长才干、锻炼成长的机会。

对各级领导干部来说，平时经常加班加点，要想系统自学十分困难。定期脱产培训，对提高干部的理论水平和工作水平至关重要。接受培训，使干部有机会系统地学习新的知识，开阔视野，增长才干，不仅增强了做好本职工作的信心，还为将来做好其他工作作了知识储备。

一个管理人员在一个部门待的时间长了，各项工作驾轻就熟之后，容易产生习惯思维甚至惰性，创新比较困难，这对于部门工作和个人日后的发展都很不利。许多事实告诉我们，一个人的优秀业绩，很多都是在新的、富有挑战性的环境里取得的。而在熟悉和安逸的环境里做出突出业绩的反而较少。以往调整干部，往往是在他工作上出现滑坡或出现对他负面的反映之后再调整。这种作法对于部门工作很不利，这个时候的调整只能是及时控制了损失而已。被调整的人心情郁闷，激情不在，甚至是灰头土脸，到新的岗位后做出成绩也很不容易。所以，调整干部最好在他走上坡路、做出成绩时调整，这对部门工作更有利，对被调整者以后的职业生涯发展也很有好处。

必须克服官僚主义，减少繁文缛节。

官僚主义、繁文缛节对打造高绩效团队危害很大。官僚主义、繁文缛节在实际工作中最集中的表现就是会议多、文件多、效率低。我们许多在一线工作的同志对官僚主义、繁文缛节苦不堪言但又无可奈何。

对于会海，常常是分身乏术。不少内容单一甚至并不很重要的会议，常常是召集一大批人当听众。一个人作完讲话，张三再强调几点，李四又补充几点，占用大家很多的时间。而许多会议往往强调要单位领导，甚至动不动就是要求一把手参加，参加完上级召开的会议之后，多数都需要向下属传达。不少基层干部都有这样的体会，领导干部的时间许多都是在会议室里度过的，听会议，传达会议，以会议落实会议，具体抓落实的时间很少。

至于文山，很多都是溜一眼签个名，或者转发一下了事。上级常常为下级报上来的东西质量不高而头疼，而下级也常常对上级动辄要求某日之前将某个材料上报而苦恼。一级组织或干部，对上级给自己制造的文山会海不堪其重，但在有意无意之间，又将文山会海转移给下属，并给下属制造出新的文山会海。

减少会议和文件，提高工作效率，需要我们每一个领导干部从自身做起，应大力提倡开短会，讲短话，发短文，努力做到能不开的会议不开，能合并召开的会议合并召开，能一小时开完的会就不要拖到两小时，能写个纸条或打个电话解决问题的就不要发文件，能用一页纸表达清楚的文件就不要用两页纸，能直接发到基层单位的文件就不要搞层层转发。能做到这样，我们的工作效率和质量一定会大幅度地提高，企业的经营业绩也一定会得到显著的提升。

（作者系中国国际航空股份有限公司华北营销中心副总经理、纪委书记）