日本企业的成功奥秘

日本企业的成功奥秘（14篇）

1.日本企业的成功奥秘 篇一

这本书的作者是今井正明，这是传说中的他“持续改善”思想的代表作。今井正明认为，人们一直很惊讶为什么日本企业可以在二战后快速成长，成为世界一流企业。也因此找了很多理由，比如质量控制，看板管理，建议系统，机器人技术，精细管理，准时制，终身雇佣制等。而在他看来，这些只是表象，真正的内因在于一种他称之为KAIZEN的理念。他认为这才是日本企业成功的真正内因。

什么是改善，为什么说改善跟创新同样重要，它们到底有什么区别，怎么改善?

改善的第一步是发现问题。他认为任何系统都存在问题，作为企业，想生存和发展下去，首先就不能回避问题。

改善的第二步自然是分析问题。分析问题重要的是要及时找准问题产生点。比如，在生产流程中，问题往往现实发生的生产一线，要找到所发现问题产生的原因，最有效的分析者其实是一线工人。可以把后一个环节的工人当成前一个环节工人的顾客，这样就可以在发现问题后及时把问题反馈给制造问题的人。这比让最终消费者或者中高层管理者拿到存在若干问题，不知道该找谁解决，或者做出不切实际的解题方案要有效地多。所以，关注人，比如尊重工人，培养工人，鼓励工人，奖励工人非常重要，作者认为，这是实施全面质量控制的关键，也是改善的第一要义。工人处于问题的第一线，他们最容易发现问题，也最容易找到引发问题的原因，也最有动力去观察思考，或者接受教育，培训去解决问题。当然，这里存在着一个挑战，那就是如何让工人自觉自愿地行动。所以，要想做好这一步骤，有必要组建一些全面质量控制小组，或建议系统来对问题的解决提供支持。(其实这些观点在斯密的分工理论和泰勒在国会听证会上的证词等著作里已经有相对详尽的叙述，只是读者少有学以致用，这也证明了我之前的论点，什么知识是没有用的?学了不用的知识就是没有用的)

改善的第三步是解决问题。是否能解决好问题。跟有效的信息甄别，给予相应建议实现的必要资源，给予情报提供者及时的回馈密切相关。在整个改善的过程中，数据和分析工具的恰当使用很关键。比如数据，数据采集和存储很重要，更重要的是数据共享。只有在合适的时间把数据送到合适的人手中，才能发挥数据的价值。这也刚好证实了我之前的思考。信息的作用必须经由主体才能发挥作用。

书一过半，初次阅读，发现这本书不仅介绍了一种理念，而且还将这种理念与其它理念进行了对比和融合。此外，还通过案例具体演示了如何使用相关的工具和方法来实现这个理念。这点和哈默的写作思路不同。哈默更喜欢做导师，在他看来，他的责任更多的是指引方向。而今井正明则做得更多。对于学习业务流程管理的朋友们而言，如果将哈默的企业行动纲领和这本书一起看，我相信一定趣味多多，思考多多，收获多多。

2.日本企业的成功奥秘 篇二

一、具有高密度的人才汇聚以及以研究性大学和工程科学为依托

这些公司的成功都有一个显著的特点，即都聚集了一大批高素质的人才。

二、高效的激励机制

目前世界顶级风险投资公司大部分都采用股票期权激励激励机制，并取得良好的效果。只有与员工分享，特别是中层经理和掌握技术的工程师、科学家共享，让他们真正意识到是为自己工作，能为公司发展竭尽全力，才是使企业成功的最好办法。

三、庞大的风险资金支持和成熟的风险投资机制

风险资本与创业层层相关，它是高新技术成果走向创业公司的重要基础条件。硅谷地区的风险投资多是由私人而非政府进行的，风险资本家多半是懂技术、会管理的退休工程师或前任企业家组成，他们有能力鉴别创业者的素质和创新价值。

风险投资不仅给创业者以资金支持，更重要的是，它还有利于帮助组织和改造公司的最高管理层。企业从创业进入成熟后，需要不同的人才来管理。这个转变过程需要有合理的机制，风险投资家往往在其中起了一个很重要的作用。

另外，硅谷机制首先是新经济框架下的一种定价机制，它极大地拓展了市场机制发挥作用的空间，也提高了其效率。在这种机制下，员工的专业技能、管理才能和创新精神都可以通过股票、期权等方式，在公司股票的价格变化中找到自己的价值。这实际上是将一些传统上很难量化的才干量化和货币化了。这种机制的正向激励工作是以往只有少数核心员工持股的传统公司无法相比的。

四、孵化功能和一系列有效的非技术性制度

在硅谷，发明家有了好的创意或技术，无需本人直接去做企业生产经营的事，而可以从各种专业公司那里得到流水线式的相应服务。它包括一整套齐全的支持创业的制度化基础设施，主要有研究机构、律师所、投资公司、会计师所、猎头公司、咨询公司、清算公司等。这些组织的存在，极大地降低了创业门槛，缩短了周期，刺激了创业者的创业欲望，提高了创业成功率。

五、市场机制

硅谷成功的根本就是其运作机制的完全市场化。根据投资机构的经营业绩来进行投融资, 依据市场规则把技术专家和创业资本商联系起来, 将最优资本和最新技术等资源按照市场规律进行优化配置。要更多地运用市场的力量和资本的力量汇集资源和生产要素，形成直接面向市场的研发、生产和销售模式，并在市场变化中不断优化公司组织结构和管理模式、运作模式。

六、政府支持

在科技飞速发展的今天，重大科技项目离开政府的支持是很难开展的。硅谷的成功也离不开美国政府政策的扶持。作为一个富有创新精神的科技强国，美国政府和美国民间都不断采取种种办法鼓励科研和创新。这从美国政府一直以来对科技和教育的财政支持就可以看出来。尤其值得一提的是，美国通过完善立法和监管，建立了很完善的知识产权保护制度，保护专利和技术发明，让投入大量资金和精力进行研发的企业的劳动成果得到了很好的保护，这大大鼓励了研究和创新。同时，美国还将军事技术和民用技术很好地结合起来，通过商业开发和政府立项相结合的方式，促进了军事技术和民用技术的协调发展。

七、启示

武汉具有多所高校和研究机构，因此关键要做好以下几点。

(一)加大在教育和科研上的投入, 加大R&D投入比重，以研究性大学和工程科学为依托，形成学以致用的人才培养格局。

(二)研究和推行科技企业的股票期权制度和员工持股计划，优化企业股权结构。在借鉴国外先进经验的基础上，结合国情和企业的实际情况，推行合适的激励计划，形成对员工和管理层的高效激励。

(三)大力发展资本市场，鼓励民间风险投资。这就需要加大对专业人员的引进和培训，同时要为民间风险投资减少限制条件，创造宽松环境。

(四)建设众多高科技企业和创业投资机构共存的高科技园区, 形成类似硅谷的组织式群体“孵化器”。

(五)将行政性干预控制在适度范围内，防治行政手段对市场机制的挤压，要努力发挥市场机制的积极作用，只是以行政手段为辅助。

(六)发挥政府的政策引导作用, 完善相关法律及监管法规, 特别是要重视对专利权、知识产权的保护，完善知识产权保护制度。实现政务和信息公开化，提高行政效率和效能。

参考文献

[1]青木昌彦.硅谷模式的信息与治理结构[J].比较制度分析, 2000, (1) .

[2]李向东, 孙建军, 洪雁平.从硅谷成功看我国高新区发展的问题与对策[J].经济体制改革, 2002, (2) .

3.成功企业“赢”的奥秘 篇三

作者：[美]阿尔·里斯杰克·特劳特

出版社：机械工业出版社

在定位流传30年之际，在中国国内还有很多人将定位与德鲁克的目标管理混为一谈，认为定位是要给自己找寻一个目标和方向。殊不知，在上世纪60年代末特劳特从最初提出定位理念开始，就不是自上而下自里而外提出一个战略目标的概念，而是要从市场的现状出发，针对竞争对手提出自己的差异性，从而在消费者心智中建立属于自己的不可动摇的地位。

在《定位》一书中，曾经指出定位，不是去创造某种新的不同的事物，而是去操控心智中已经存在的认知，去重组已存在的关联认知，并获得有利的营销效果。

因此，定位不是诞生于虚无的远景基础上的理论，而是在实际商战过程中，被人们发现应用并最终总结获得定论的理论。用现在的流行语，它是“接地气”的一种营销理论。

正如特劳特在《什么是战略》一书中提到的那样，最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品种类都出乎意料地增长。想想看，就连随便买瓶洗发水，就会有几十种乃至上百种的选择，可实际上你的生活和购物篮中并不需要那么多种选择，你能记住四个以上的品牌已经是不错了，你不会去海里捞针，因为你没有那个时间和精力。

在特劳特《简单的力量》一书中曾经有这样的话语，如果你没有差异化，你就最好有低价。百事可乐就是找准的自己与可口可乐不同的一点——年轻一代人的饮料，从而起死回生；王老吉就凭借一句“怕上火喝王老吉”的口号，让默默无闻的老产品也能成为业界领导者。

特劳特在《什么是战略》一书中打趣：既然我们心智这个容器小到无法回答这些问题，那又如何能记住那些像兔子一样大量繁殖的品牌名称呢?

答案无疑是否定的，我们肯定记不住，也不愿记住，无论我们起一个多么独特的名字，生产一种多么新奇的产品，但人们选择性忽视，则意味这一切只是突然。而要改变这种窘境，特劳特认为最好的方法还是——简化，在其后来的著作《简单的力量》中，他指出别再故弄玄虚地用几十大张幻灯片和一些似是而非的术语开通宵的会议了，走到市场上去，观察顾客的购买行为，了解你的产品真实的特性和人们的感觉，别再用官僚主义和咨询报告蒙蔽自己眼睛，看看这个并不那么复杂的世界，同时运用自己的常识来做可以做的事情，简单鲜明地传播你的产品形象，获得市场真正的认可，而不是追求自己围城里面的目标。

如果说特劳特在《定位》一书中系统阐述了定位理论的概念与作用的话，那么他在其后的著作中，特别是《什么是战略》、《商战》、《简单的力量》中则无疑仔细分析了如何实现定位理论所必须具备的领导力要素以及战略思维能力。

书名：《经销商盈利一本通》

作者：陈志平

出版社：机械工业出版社

内容简介：

经销商如何选择有“钱”途的产品?如何开启财富大门?如何实现经销商的价值最大化?如何强化自己的核心竞争力?如何提升经销商的市场管理力?

本书中罗列出经销商的十大困惑，针对这十大困惑作了全面的剖析，通过经销商在实际经验中的一个个典型案例来揭示出十大困惑的症结所在，并阐述有效的解决之道。本书全面阐述了经销商从经营策略的选择，产品结构的组合，盈利模式的确定，到厂商关系的评估，内部管理的巩固以及人脉关系的积累等各个环节、各个方面的运作技巧和基本策略。《经销商盈利一本通》是一本经销商的行为指南。

书名：《零售宝典》

作者：[印]阿胡雅

出版社：企业管理出版社

内容简介：

本书是作者在零售行业二十多年的实战心得。全书系统描述了客户服务、团队合作、顾客沟通、零售业文化和行业知识培训等相关专业知识，通俗易懂，案例丰富且极具典型性。对于那些想在零售业获得成功的销售人员来说，本书会告诉他们如何成为一个伟大的销售员以及如何朝着更高的目标努力。

书名：《一张图表解决所有商业问题》

作者：[日]神田昌典

出版社：浙江科学技术出版社

内容简介：

4.成功的奥秘作文 篇四

正如“锲而舍之，朽木不断”半途而废、三心二意是做不成事的。如果我们都可以持之以恒，那还有什么事情做不成呢?

十八世纪美国的科学家富兰克林，他只上过两年学。但他不懈努力，刻苦自学，用“风筝实验”震惊世界，靠“放电原理”发明避雷针。冷嘲热讽并没有让他放弃信念。他面对人们的嘲笑，依旧可以坚持下去，这种精神是多么的可贵!

明末清初，浙江史学家谈迁，自幼刻苦好学，博览群书。他立志要编写一部翔实可信的明史，可原稿刚写完就被盗走。但谈迁没有就此放弃，他不顾年老体弱，重新编写《国榷》，终于写出了翔实、精彩的鸿篇巨制。谈迁的信念是厄运打不垮的!

看，他们不都是“目标专一而不三心二意，持之以恒而不半途而废”吗?

5.比尔·盖茨的成功奥秘 篇五

在与比尔·盖茨的家人谈话时，他们总会提到“泼水事件”。那时这位后来的软件业大亨还是个12岁的任性男孩，吃饭时跟母亲吵了个天翻地覆。他父亲在一旁实在受够了，端起一杯冷水泼到了小盖茨的脸上——盖茨说，感谢爸爸给我来了场淋浴。这不仅因为它的戏剧性，还因为这次吵架预示着一个性格暴躁的小男孩的生活将出现转折，他从此走上一条使他成为日后为公众所知的比尔·盖茨的道路。家庭内部讲求纪律和追求自由的力量有时会互相冲突，而这些力量的共同作用塑造了比尔·盖茨的性格。

这个男孩彷佛一夜之间长大了，具备了成年人的智慧。在大学三年级的时候，盖茨离开了哈佛并把全部精力投入到他与孩提时代的好友保罗·艾伦在1975年创办的微软公司中。在“计算机将成为每个家庭、每个办公室中最重要的工具"这样信念的引导下，他们开始为个人计算机开发软件。盖茨的远见卓识以及他对个人计算的先见之明成为微软在软件产业成功的关键。在盖茨的领导下，微软持续地发展改进软件技术，使软件更加易用、更省钱和更富于乐趣。公司致力于长期的发展，从每年超过50亿美元的研究开发经费就可看出这一点。

，盖茨撰写了《未来时速》一书，向人们展示了计算机技术是如何以崭新的方式来解决商业问题的。这本书在超过60个国家以25种语言出版。《未来时速》赢得了广泛的赞誉，并被《纽约时报》、《今日美国》、《华尔街日报》列为畅销书。

6.富兰克林成功的奥秘 篇六

2、节俭：不得浪费，任何花费都要有益。

3、勤勉：珍惜每一刻时间，去除一切不必要之举，勤做有益之事。

4、节制：欲不可太强，求不得过多。

5、缄默：避免无聊闲扯，言谈必须有益。

6、秩序：生活物品要放置有序，工作时间要合理安排。

7、真诚：不损害他人，不使用欺骗手段。

8、公正：不损人利己，履行应尽的义务。

9、中庸：避免任何极端倾向，尽量克服报复心理。

10、平静：戒除不必要的烦恼。

11、纯洁：抛弃一切玷污美德和心灵的东西。

7.揭开劲酒成功的真正奥秘 篇七

劲酒是中国最负盛名的保健酒，在保健酒行业，其销售额、市场占有率、品牌知名度等各项指标均位居全国第一，它真正的成功奥秘对于行业和营销者而言有非常重要的启示和借鉴意义。很多人对劲酒的成功做出分析，有的说是劲酒依赖其专业性、有的说是技术创新、有的说是靠健康饮酒的概念，但这些剖析文章鲜能切中要害。论专业性、技术创新能力，在中国酒业之林，比劲酒有优势的企业比比皆是；对于健康饮酒的概念，更是不值一提，秦池当初打的是健康酒的概念，不还是轰轰烈烈地倒下了。

因此，上述的论点都没有切中要害，在经过深入调查和剖析后发现，劲酒成功的真正原因有四点，笔者觉得有必要剖析给大家，以起到正视听、明真理的作用。

当成酒而不是保健品来卖

保健酒是酒和保健品的复合品，这样的复合品很容易让当局者产生一种困惑：到底是当成酒来卖还是保健品来卖。保健酒成长的时间与中国经济市场化的进程基本吻合，纵观这个过程，我们可以发现劲酒与鸿茅药酒、椰岛鹿龟酒、黄金酒在战略和运作上有显著的区别。劲酒与其他保健酒的最大区别是：劲酒是当成酒来卖，而鸿茅药酒、椰岛鹿龟酒、黄金酒等酒是当成保健品来卖的，从结果看，劲酒显然是最成功的。那么，这就产生了一个问题，从消费者心理而言，保健品显然是比一般的酒更有价值的，结果为什么当成酒来卖反而更成功呢？

当酒卖，降低消费者的期望

如果当成保健品卖，就大大吊高了消费者的期望值，让消费者对产品的功效非常关注。比如椰岛鹿龟酒广告打出的产品四大功能“腿脚好、睡觉香、不起夜、不怕冷”，你厂家既然这样说了，消费者自然就会留意并对号入座，但我们知道人体对于保健品功能的感知和体验是因人而异的，不是每个人都有相同的体验。因此，一旦消费者的感知和体验与广告诉求不对应，就很容易让消费者怀疑，进而不再消费。

换句话说，你厂家说得越好，消费者的期望就越高，这种情况下就很容易产生消费者体验和广告诉求不对应的情况。一旦产生这样的问题，对厂家来说就是一个非常尴尬而又难以解决的问题。

黄金酒的成功虽然也诉求产品的功能，但黄金酒的操作沿袭了史玉柱操作保健品的一贯手法，就是把购买者和使用者分离，也就是“吃的人不买，买的人不吃”。这样的“错位”使无论购买者和使用者都降低了对产品功能的关注，对于购买者而言，只要送出去有面子、能体现出关心就可以了；而对使用者来说，东西反正是人家送的，即使效果没那么好，也没什么好计较的。本来，合成式的保健品是一种生命周期很短的产品，而史玉柱用购买者和使用者分离的策略大大延长了产品的生命周期。

就产品的生命周期和企业发展的持续性而言，把保健酒当成保健品操作显然没有当成酒操作更具生命力和竞争力。原因很简单，当成酒来卖，自然就不会让消费者过度关注产品的功能。劲酒从未直白地说自己的产品有些什么具体功能，而且诉之以充满人文关怀的“劲酒虽好，可不要贪杯噢”。给消费者的感觉就是反正比喝白酒好，何乐不为呢？对此，笔者曾对很多人做过面对面调查，询问消费者能否说出劲酒有哪些功效，结果是基本没人说得出。

当然，在营销方面，如果当成保健品，比如像鸿茅药酒、椰岛鹿龟酒、黄金酒等，就必须靠大力度的广告投入和广告刺激来维持市场和销量，一旦广告停止，销量就会下跌甚至暴跌。而如果是以酒的定位来营销，只要有了好的渠道和网络，只需维持适度的广告就可以，无需狂轰滥炸式的广告投入。

当酒卖，扩大了消费群体和消费频率

目前保健品的消费人群仍然是一个小众群体，而酒的消费人群却是一个大众群体。劲酒在这个方面也是非常聪明的，如果把劲酒定位为保健品，那么其市场面就会很窄，消费群体的数量就会偏少，企业的成长性就会受到制约、发展空间就会受限，而劲酒成功使自己的产品成为一种大众产品而非小众产品。

另外，酒的消费频率远远高于保健品，酒可以餐餐喝，而没有人会餐餐吃保健品。

当然，这里面还有一个奥秘，那就是保健酒虽然带有保健功能，但在消费者心目中，其专业性显然与专门的保健品有差距，而且从消费行为方面来说，大多数人要保健会选择吃专门的保健品，而不是通过喝酒来保健，简言之，通过喝酒来保健的是少数消费群体。

这样一对比，结果就很明显。如果劲酒把自己当成保健品来卖，就不可能获得更理想的市场空间，也无法取得今天的市场成就，而正是因为把自己当成酒卖而非保健品，才获得了更大的成功。

靠小容量包装切入市场

小容量包装对于劲酒的成功至关重要，可谓功不可没。1988年产品上市之初，劲酒也曾主推500ml大容量产品，结果历经多载并不成功，可谓有心栽花花不发。而小容量包装的成功可以说是无心插柳柳成荫，原本用做促销品尝的125ml小容量产品在一些市场大获成功，后来这个成功的基点被广泛推行，劲酒从此一发而不可收拾。可以说，小容量包装大大助推了劲酒的成功。

小容量产品便于随意消费和尝试性消费

我们知道，消费者在面对一种新产品时，总是或多或少带有“不相信、不放心”的潜在意识，这种潜意识会大大降低消费者对新产品尝试的积极性。再者，从经济方面来看，消费者尝试新产品总是有风险和成本的，如果尝试了一种不理想的产品，不但付出了成本，也增加了不愉快的体验。所以，消费者对于首次使用一种产品总是存有戒心和疑虑的。

由此可见，如果产品一上市就使用大容量、大包装，由于总价较高，在消费者对产品不了解的情况下，就很难产生“尝一尝、试一试”的消费欲望和消费冲动，产品要想广泛动销就很难。而125ml的小容量包装就很容易让消费者产生“尝一尝、试一试”的消费欲望和消费冲动。这就是劲酒一开始用大容量包装推广没有成功，而小容量包装却意外获得突破的根本原因。

长期从事酒行业的人都知道，一种酒要想获得长期、持续成功，餐饮市场的突破是一道迈不过去的坎。劲酒125ml的小容量包装，非常适合于餐饮终端的零点消费、随意消费和尝试性消费，因为这样的容量，即使一个人消费，无论从酒量到价格上问题都不大。我们经常在餐馆见到一个现象：一个人或几个人坐在一起，一人一瓶劲酒喝得津津有味。对于125ml的小容量劲酒来说，即便喝不完，所剩也无多。而且，劲酒一开始针对的中小型餐馆还有进入门槛低、操作方便等优点，不像大饭店需要高昂的进场费、促销费及公关费用，这对劲酒初入市场而言，既节约了市场成本，也扩大了销售成果。

劲酒一开始主打的就是零散的、随意的、尝试性消费，等小容量包装取得成功后，又跟进推出了250ml、500ml的较大容量包装。而事实上，时至今日，劲酒125ml的小容量产品依然占据最大的销量，可见这一招的市场威力有多大。

小容量产品总价很低，易于被消费者接受

容量大了，总价自然就高，而容量小了，总价自然就很低。在劲酒以125ml小容量产品出击市场之时，当时在市场上看不到很多如此容量的酒类产品。当时劲酒在餐饮终端的零售价仅为5元，这样的价格可以大大降低消费者对价格的敏感度，获得价格上的优势。时至今日，125ml的小容量包装餐饮零售价大多也只不过在12元以内，事实证明，这样的小容量、低总价的模式非常适于随意性、尝试性、零散性消费。

低廉的产品价格

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我们知道，价格越高的产品消费群体就会越少，而且消费者的尝试性消费就会减少，消费频率就会降低。而低廉的价格不但能够获取最大的消费群体，而且便于尝试性消费，同时也会大大提升消费者的消费频率。

当时劲酒125ml小容量产品在饭店仅售5元，这大大提升了消费者尝试的积极性，劲酒其他产品的推出也一直遵循着这样的战略理念。时至今日，劲酒125ml产品商超售价一般不超过10元、餐饮售价一般在12元之内。250ml产品商超售价大约在17元，餐饮售价大约在25元。500ml产品商超售价大约在34元，餐饮售价大约在50元左右。

从以上数字就可以看出，劲酒作为一个非常知名的产品，其价格定位远远低于国内一些酒类品牌。目前，国内比较知名的酒类产品价格动辄上百元甚至几百元，而劲酒一斤装产品的餐饮售价不过50元，这样的价格甚至喝不到一瓶稍微有名一点的白酒，而劲酒做到了“花普通白酒的钱，得保健酒的享受”。这样的价格定位对于消费者而言可谓物超所值。

可以说，劲酒的定价几乎可以面向所有消费阶层，即便收入不高，喝瓶劲酒也是没有问题的。可见，劲酒价格上的杀伤力和竞争力非常突出而显著，这也是劲酒能在产品众多的保健酒行业一枝独秀的核心原因。

目前，很多酒因增加了保健功能，价格就扶摇直上，远远脱离了一般大众的消费能力，结果造成了曲高和寡的现象。2003年，我在为安徽一家保健酒生产企业提供营销咨询时，对于产品定价就坚决否决高价模式。当时，与笔者一同前往的南京某大学的工商管理系主任主张高价，但在我的说明主张下，加之来自市场一线的调查佐证，最终确定用平价模式是对的。

一些保健酒动辄上百元甚至几百元的价格，使产品的价格与价值之间出现严重背离，愿意尝试的消费者自然少之又少。也许有的厂家会说我们使用的原材料确实贵重、生产成本确实高。其实这就是一种技术思维而非市场思维，我们要弄清楚一个概念和逻辑：在一个高度竞争的市场上，产品好不等于市场好。适合消费者需求的产品才是好产品，而不是价值高、成本高的产品就一定是好产品。另外，是不是好产品不是厂家说了算，而是消费者说了算，保健品不等于药，而保健酒更不等于药，不要把自己认为的好产品强加于消费者头上，不要认为加了些中药材、有了一定保健功能就一定卖得起高价。无论是保健品亦或是保健酒，既然不是药、不能替代药，那就不是非吃不可，既然不是非吃不可，过高的价格会让大多数消费者敬而远之。

地毯式终端推广

到市场上走访一下就会发现，劲酒的渠道和终端推广做得非常完善而细致。可以说，在酒业当中，终端推广像劲酒这样做得细致的品牌很少，哪怕是跟五粮液、泸州老窖这样的大品牌相比。劲酒的产品不但遍布城乡市场、大小商超，而且在餐饮市场遍布各类终端，从较大规模饭店到小餐馆，甚至大排档，都能找到劲酒的产品。我们再比较一下销售规模、品牌影响力和企业实力，比劲酒大得多的五粮液、泸州老窖等特大型企业，没有一家的终端渗透率能超过劲酒。

毫无疑问，如此高的市场渗透率是劲酒成功的市场基础。正是依赖这一点，才使劲酒以很低价格的产品获得了每年几十亿的销售规模。

（编辑：苗东明 mhlmiao@126.com）

当酒卖，不但降低了消费者的期望值，还增加了消费群体和消费频率，如果劲酒把自己当成保健品来卖，就不可能获得更理想的市场空间，也无法取得今天的市场成就。

在面对一种新产品时，消费者因“不相信、不放心”的潜在意识而大大降低对新产品尝试的积极性。而劲酒的小容量包装很容易让消费者产生“尝一尝、试一试”的消费欲望和消费冲动，方便了消费者尝试性和随意性消费，这就是劲酒小容量包装获得突破的根本原因。

8.海尔在美国的成功奥秘 篇八

据统计，目前在美国180 L以下小冰箱市场中，海尔已占到超过30%的市场份额，但海尔大规格冰箱长期因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，项目见效后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。

目前，在美国200 L以上的大型冰箱被GE、惠尔浦等企业所垄断;160 L以下的冰箱销量较少，GE等厂商认为这是一个需求量不大的产品，没有投入多少精力去开发市场，然而海尔发现美国的家庭人口正在变少，小型冰箱将会越来越受欢迎，独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。

美国营销专家科特勒说:“海尔战略的另一部分是对消费群体的定位，它很正确，它针对的是年轻人老一代习惯于像GE这样的老品牌，年轻人对家电还没有形成任何习惯性的购买行为;因为他们刚有自己的第一个公寓或者正在建立自己的第一个家，买自己的第一台电冰箱。所以，我认为定位于年轻人是明智的决策。”

9.探索韩国仁川国际机场的成功奥秘 篇九

2012年5月24日，国际机场协会（ACI）在新加坡举行2011年度全球机场服务质量颁奖仪式。结果并不出乎人们意料，韩国仁川国际机场再次获得2011年度世界最佳机场称号，这是其连续7年获得此项殊荣。

但凡到过仁川机场的旅客无不被其深深吸引。从便捷高效的进出港流程到近乎完美的中转服务，从令人垂涎欲滴的美食广场到令人留连忘返的免税店，从高尔夫球场、温泉浴场到收藏了韩国五千年历史的博物馆和传统文化体验馆，仁川机场用实际行动努力向世人展现着它的承诺：这不仅仅是一座机场，它一定会超出您的期待（More than an airport, beyond expectation）。

从填海造地开工建设，到成为全球瞩目的行业领军者，在短短的10年时间内，作为仁川机场的管理者——仁川国际机场公社（以下简称：IIAC）是如何缔造这段机场服务和管理的传奇呢？下面就让笔者带您一探全球最佳机场的成功奥秘。

一、关注优质服务，但不局限于服务

仁川机场2011年旅客运输量全球排名30开外、货物运输量全球第5。作为全球机场业的领跑者，在为往来旅客、驻场单位等机场用户提供优质服务方面，IIAC已经做到了最好，而它的卓越之处不仅仅局限于服务品质。在运行安全方面，仁川机场依靠世界级的安全管理系统和尖端的安全技术设备，录得开航10年来零事故的骄人成绩。在商业运营方面，成立10年来，IIAC的营业收入年增长率均在10%以上，平均年收益率达到40%左右，2011年更是实现了创纪录的14966亿韩元（约合81亿人民币）收入和3609亿韩元（约合19.6亿人民币）利润。此外，相对于3400万的旅客吞吐量而言，其收益率和人均销售额在世界同行中也属前列。在海外拓展方面，IIAC利用其品牌价值和卓越管理团队，积极推进其品牌和管理输出工作。自2009年开始，先后在伊拉克、俄罗斯、菲律宾、尼泊尔和柬埔寨等国家开展咨询项目，这些项目每年为IIAC创造近100亿韩元的收入。

二、推崇战略至上，秉承国家使命

一个国家的民航事业强盛与否，与其在国家发展战略中的地位息息相关。以新加坡为例，在民航强国战略的引领下，在不到700平方公里的国土上，新加坡将自身打造成为亚洲最重要的航空枢纽，民航业占其GDP比重高达22%。IIAC能取得今天的成就也和韩国国家战略支持密不可分。

上世纪60年代开始，韩国政府实行了“出口主导型”开发经济战略，在短短20多年的时间里，由世界上最贫穷落后的国家之一，一跃成为中上等发达国家，其发展被称为“汉江奇迹”。1997年金融危机爆发，韩国经济受到空前考验，面对市场和资源的极大挑战，韩国政府先后提出了将韩国打造为“东北亚的经济中心”、“东北亚枢纽国家”以及“东北亚自由贸易网络枢纽”等目标，以寻求新的增长点、增长带，保持韩国的发展势头。要实现这一目标，韩国（尤其是首都首尔）首先必须发展成为东北亚地区的交通和物流中心。

在这样的背景下，韩国政府十分重视仁川机场的规划和发展，并将其设为惟一由政府直接管理的机场。成立于1999年2月1日的IIAC则直接隶属于韩国国家交通部。为了吸引更多国外航空公司使用仁川机场，韩国在建立中、日、韩三角贸易带的基础上积极推行东北亚国家航权的有限开放。由于前期规划科学，建设成本低廉，仁川机场能够提供较低的着陆费和其他费用，其起降费仅为日本机场的1/3（以波音747为例，韩国仁川为3500美元，日本关西为12000美元）。韩国政府也十分重视和支持机场周边地区的开发，致力于将仁川机场建成五元港——多功能复合型机场城市，即空港、海港、信息港、商务港和休闲娱乐港。

影响一个企业战略的因素主要有两个，一是企业所处的内外部环境，二是企业承担的使命和愿景。虽然韩国自身经济腹地纵深有限，但由于仁川机场地处东北亚地区通往北美和东北亚地区通往欧洲的航路双交汇点处，地理位置十分优越。IIAC作为国有企业，秉承国家赋予的使命，将把仁川机场打造成为21世纪东北亚的一流航空枢纽作为自己的第一战略，力争成为欧美大陆从空中进入北太平洋地区的门户。这一航空发展战略联同仁川海港发展战略共同构成了韩国打造仁川东北亚海空运输中心的核心内容，对韩国借助优势海空网络发展对外经济贸易，参与全球竞争具有重要战略意义。为了实现这一使命，IIAC将成为全球机场行业领袖确立为自身的愿景，并通过实施枢纽、社团、运营、增长四大战略来推进愿景成为现实。IIAC愿景和战略（2015年）（参见图1）。

图1：IIAC愿景和战略（2015年）

三、传承民族文化，打造国家品牌

在2011年4月7日于印度新德里举行的国际机场协会2010年度机场服务质量（ASQ）评估颁奖典礼上，仁川机场作为“世界最佳机场奖”的获得者，向全球机场业高管们展示了他们精心制作的宣传片，其开篇语就是“A leading brand of Korea, Incheon Airport”，即“大韩民国代表品牌，仁川机场”。

企业的发展离不开战略，而战略的制定和实施则离不开优秀的文化。成为韩国的国家品牌和全球机场业的领袖，就源自于IIAC的使命和愿景，贯穿于IIAC的企业文化。决定企业文化的第一重要因素是国家和地区文化，同样，仁川机场的企业文化离不开韩国国家和民族文化的影响。

首先，韩国人总是有着强烈的民族忧患意识和民族自豪感。这种忧患意识和自豪感，一方面源自韩国的民族发展历史，一方面来自于其经济现代化的成功。这种民族自豪感，体现在企业文化中，则表现为企业直面竞争、追求卓越的激情与冲力。IIAC将企业的发展展望确定为成为引领世界机场产业的全球化机场专业企业，具体而言就是“创造新需求的国家金融中心和受到国民信赖与爱戴的公共事业；创造全体国民引以为傲的机场，全世界人都向往的机场，全球机场皆视为指标的机场，所有机场员工都感受到幸福的机场”。无论是理念还是实践，无论是运营服务还是经营拓展，全球机场行业都能够感受到IIAC的豪情壮志和蓬勃态势。

可以说，仁川机场人在提升机场服务水平和品牌价值方面的种种努力，也部分源自强烈的民族自豪感。在新加坡举行的2011年机场服务质量颁奖仪式上，国际机场协会总干事吉拉·吉登斯对他们的自豪感给予了肯定：“仁川机场的成功秘诀在于人，而不是设施。不仅是机场员工，就是打扫卫生间的人也心怀作为全球最佳机场一员的自豪感。” 2008年加入机场的IIAC总裁李采郁，是韩国通用原总裁，2006年曾获韩国最高CEO大奖。李采郁对仁川机场的期望也饱含对国家和民族的热情，被任命为总裁的第二年，他就带领仁川机场走向了海外拓展之路，他说 “韩国不仅是制造业，像服务产业这样的软实力也完全能够出口。只要有热情，韩国人什么都能做到。”

同样是出于这种强烈的民族自豪感，IIAC聘请著名高尔夫选手崔京周、女高音曹秀美、花样滑冰选手金妍儿、摄影师金重晚等各领域中代表韩国的人士担任仁川国际机场名誉宣传大使。在今年5月24日崔京周的委任仪式上，IIAC副社长李永根的民族自豪感溢于言表：“在世界舞台上提高国家地位的崔京周选手的形象，与作为韩国的关口蝉联7次世界机场服务评价榜首的仁川机场极为匹配”。

其次，韩国表现出的对传统文化、传统价值观的特殊尊重和自信也十分令人敬佩。他们利用历史文化传统塑造民族精神，并且乐于把这种传统向世界推广，这一点可以从仁川机场看出来。IIAC为了实现枢纽建设的第一战略，力图为旅客提供各个方面的全球领先服务，除了在规划和设计等领域以外，他们通过开展机场文化活动，促使国际游客更乐于把仁川机场作为旅途的中转站，通过将仁川机场打造为“全世界向往的机场”来提高旅客中转量。为了向外国乘客宣传韩国传统文化，仁川机场开设了韩国传统文化中心与传统文化体验馆，每年有6万多名外国人在那里参加试穿韩国传统服装或亲手制作风筝或扇子等体验活动。重现朝鲜时代王与王妃散步过程的“王室散步”御驾行列活动也大受外国人的欢迎。在24小时开放的传统工艺展示馆“韩国之家”，韩国陶瓷、服饰、宫中饰品等传统工艺家的作品常年在这里进行展示。在可以体验韩国宫中文化与传统美术的韩国文化博物馆，旅客可以欣赏到国宝级的文物。至于其他文化艺术展示或者表演，以及节假日和特殊纪念日的表演活动，就更不计其数了。

四、坚持持续创新，引领高品质服务

韩国文化的另一特色就是传统文化和现代文化的兼容与创新。韩国在20世纪90年代末提出“文化立国”的治国方略，其倡导的民族文化精神主核之一是忧患意识，其二便是创新意识。以盛行多年的韩流文化为例，其基础便是东亚传统文化与西方现代文化的融合创新，从而创造出一种更新颖、更符合时代潮流的文化。创新作为IIAC的企业精神之一，也始终贯穿其服务和管理各项行为。

通过服务理念创新打造成以客户为中心的机场。仁川机场的中长期客户服务管理战略以充分理解客户需求为基础，这是通过耗时数月针对大量旅客的调查分析实现的。为了进一步提升一线服务质量，IIAC做出了大量的管理创新：设立了驻场各单位共同参与的服务提升委员会，在韩国国企中首家设立了“首席客户总监”职位，设立了24小时运作的“旅客之声”系统，建立了由客户服务顾问和IIAC客户服务团队共同组成的客户服务监察委员会等等。

通过科技应用创新打造智能机场。仁川机场正在推广应用U-Airport概念，这一概念以电子和生物技术为基础，将应用于值机、安检、登机、边检等环节。通过自助通关审查服务（u-Immigration），旅客可以将电子护照放在一个扫描器上，同时通过指纹或面相识别技术验证身份，通过该技术，边检环节可以在不到20秒的时间内完成，中转旅客可以在9秒内完成。通过定制化信息服务（u-Board）和移动信息系统（u-Signage），旅客可以获得大量有用的服务信息支持。通过移动值机服务（u-Mobile），旅客可以使用手机查询机场信息，完成值机手续。得益于尖端的IT和通信技术以及IIAC强力推行的六西格玛质量管理方法，仁川机场实现了平均16分钟的出港时间和12分钟的到港时间，远远优于国际民航组织推荐的60分钟和45分钟标准。IIAC还计划开展“电子航站”项目，订票、购物和值机都将能够通过网络实现。仁川机场的管理人员设想：“相信在不久的将来，旅行程序将全部通过网络和生物技术完成，届时我们将不再需要护照和登机牌”。

通过机场设施创新打造为人文机场。仁川机场打破“机场只是坐飞机的地方”这一传统观念，把机场打造成一个可以悠闲地享受文化生活与购物的空间。除了前文所述的种种文化体验和展示活动及场所以外，在仁川机场展望台“Airstar Terrace”，旅客可以一览机场的全景和鸟瞰飞机起降。在“SPA ON AIR”，旅客可以24小时享受桑拿服务。2011年8月20日“冰雪森林”在仁川机场交通中心正式开业，成为了世界上首座在机场内开设的滑冰场，旅客可以在这里免费滑冰和观看文艺演出。伴随2012年1月两家电影院在机场交通中心的开业，仁川机场成为第三个开设电影院的国际机场。在星空大道（AIRSTAR Avenue），从奢侈品、纪念品到日用品，旅客可以尽情选择。毗邻仁川机场的仁川高尔夫俱乐部，有长达330码的练球场、18洞高尔夫球场、餐馆；位于仁川凯悦酒店的天堂金门赌场是只供外国人赌博的娱乐场所。

IIAC的战略十分清晰，包括增强枢纽竞争力、加强可持续发展、提升运行品质以及确保未来增长引擎四个子战略。和仁川机场所宣传的“不仅仅是一个机场”一样，仁川机场所出类拔萃的地方“不仅仅是机场服务”，它在持续增长、可持续发展等领域均有所建树，为全球机场业发展树立了典范。

五、推进营销拓展，构筑发展引擎

IIAC已经在机场运营和管理领域独占鳌头，但他们仍然居安思危，通过一系列的营销手段和拓展措施，努力寻求新的业务和利润增长点，构筑其确保未来增长引擎，以此捍卫其现有的行业领先优势。

在航空营销领域，仁川机场将重点放在中转市场。除了高效合理的航班波次和中转流程设计外，仁川机场还为旅客提供丰富的文化体验和商业服务。对于中转时间较长的旅客，甚至可以享受免费的旅游和酒店服务等。此外，为了提高中转比例，仁川机场还与旅行社合作，通过为旅行社提供奖励鼓励其推出中转产品。为给中转旅客提供更多选择，他们站在机场的角度，给予航空公司一定的奖励或激励，如航空公司新开航线或增加航班，给予其3年的价格优惠等。他们还选择海外媒体进行营销，前往中国、日本以及东南亚国家举办推广活动。基于未来天空自由化的预期，仁川机场对未来廉价航空公司的发展充满信心，他们制定多项政策吸引廉价航空公司，并将建设全球大型承运人连接小型廉价航空公司的亚洲首要枢纽作为自身的第二目标。IIAC还将建设一座低成本航站楼，每年能够为低成本航空公司提供约1000万旅客的处理能力。2011年仁川机场的转机旅客数达到566万人，比前年增长9.0%，超过了竞争对手日本成田机场。而六年前，成田机场的年转机旅客数差不多是仁川机场的2倍。

在商业营销领域，仁川机场也有其独到之出。2011年9月，仁川机场打败了香港机场、新加坡机场和纽约机场，将世界著名奢侈品品牌Louis Vuitton全球第一家机场品牌店引入仁川，令全球同行为之艳羡。根据IIAC的预计，该品牌可为其提供每年71亿韩元的利润，并为吸引300万的中国旅客和1000万的中转旅客做出贡献。伴随2012年12月机场轨道交通服务的开通，仁川机场将把交通中心开辟为一个4744平方米的多用途购物中心，一个商业和文化综合体，同时对旅客和社会公众开放，每年预计将为仁川机场带来56亿韩元的利润。由于出色的商业规划和营销，非航业务已经成为IIAC经营增长的主要动力。

在海外市场拓展领域，IIAC凭借其在工程建设和运营服务管理中积累的经验优势积极推进海外项目。2009年，IIAC与伊拉克埃尔比勒机场签署了商业合作协议。2010年，赢得了尼泊尔一座新机场的可行性研究项目合同，以及菲律宾Mactan-Cebu国际机场的总体规划项目合同。同年赢得的柬埔寨新暹粒国际机场的IT规划和审计合同，突破了IIAC以咨询和规划为重心的国际管理输出业务范围，使其海外拓展事业更为多样化、专业化和有利可图。2011年7月，IIAC收购了俄罗斯远东枢纽哈巴罗夫斯克机场10%的股份，开创了外国机场运营企业认购俄罗斯机场股份的先例。除此之外，IIAC还与以下机构建立了战略合作伙伴关系：中国海航集团、泰国机场集团、芝加哥民航局、史基辅机场集团、法国ADP、印度尼西亚PT Angkasa Pura I机场管理公司、印度GMR机场集团公司。以与海航集团的合作为例，2011年2月，IIAC与海航机场集团合资成立寰亚机场管理公司，为海航集团旗下的14家机场提供资讯和运营委托等服务，同时有意进军国内外其它地区的机场咨询服务市场。

在临空产业发展领域，IIAC在机场周围预留了大量土地，用于建设商务会展中心、综合娱乐设施、博彩酒店、购物休闲区、航空物流区等，努力为自身发展创造出稳定的多元化航空需求。仁川机场正在修改总体规划以开发IBC-II、IBC-I二期和South Water Basin三个区域，努力将航空城发展成为购物、休闲、旅游、娱乐、会议和物流中心。其中，IBC-II区域将建成为世界级的娱乐度假村，IBC-I二期将建设酒店、购物中心以及国际商业设施，South Water Basin区域将建成东北亚水上运动中心。此外，仁川机场还将建设磁悬浮列车连接航站楼和航空城区域。IIAC希望航空城项目建成后将成为航空旅客和其他游客的旅游胜地，并将产生5.8亿韩元的经济增加值以及15万个工作岗位，力争成为世界级机场的新范例。

六、重视可持续发展，担当社会责任

IIAC作为国有企业充分考虑到了所有仁川机场相关者的利益，在环境保护、商业道德、社区贡献等方面勇于承担社会责任，形成仁川机场利益相关者模型（参见图2），力争建设成为韩国乃至全球机场产业的典范。

图2：仁川机场的利益相关者模型

在环境保护方面。IIAC为应对全球环境变暖，响应韩国政府的环保政策，制定了“绿色管理、节约能源、能源自给、碳中和”四项战略，致力于率先成为世界上最好的绿色机场。仁川机场计划在2015年之前，将二氧化碳排放量减少50000吨。仁川机场正在执行64个针对性项目，以达到2020年之前实现碳中和的目标，并将为此投资2500亿韩元，采取的措施包括将灯泡全部改为LED以减少30%的光能损耗，建设自行车专用道，引进磁悬浮列车，增设风力发电设施，扩大地面电源使用范围等等。同时，正在筹建的第二航站楼的设计也秉承“碳中和”理念，将更多地利用太阳能，争取做到能源自立。

在商业道德方面。IIAC于2008年启动了“清洁合约”运动，以商业道德、环境保护、社会贡献和合作共赢为主题，与社区居民、合作伙伴共同成长。公社采取严厉的反腐措施，对员工或者供应商贪污贿赂采取零容忍政策。通过一系列措施，IIAC建立了被普遍接受和严格遵守的道德文化，并赢得了2011年韩国道德管理奖国有企业组一等奖。

在社区贡献方面。IIAC积极改善与机场社区的关系，采取的措施包括建设天空文化中心，建设私立中学，建设世界和平森林，并计划为机场驻场单位建设社区托儿所。为应对金融危机，仁川机场为机场商户提供了1161亿韩元的金融支持，为低收入群体提供了1万多个工作岗位。仁川机场还将自身的运营经验总结出书，销售获得的收入都被用作机场附近学校的奖学金。2011年，IIAC赢得了韩国社会贡献奖国有企业组的一等奖。

在企业和谐方面。IIAC致力于营造开放的企业文化，企业的愿景和战略由高层和员工一起制定。企业和员工共享核心价值观，并且致力于建立以未来为导向的、共赢的劳动管理伙伴关系。IIAC努力创造一个欢乐健康的工作场所，为员工的工作和生活提供平衡，并连续三年被韩国工作环境指数调查评为第一名。仁川机场致力于建设一个温暖、愉悦的企业内部文化，他们通过举办一系列开放式的互动项目，以及开通“员工之声”系统，在企业内部倡导信任与开放的友好气氛。他们设立了灵活的工作制度体系，满足员工的不同需要，他们设立了一个“家庭日”，鼓励员工休假陪伴家人。因为劳资双方的良好互信关系，IIAC于2010年获得了韩国劳工部的劳动文化奖。

在雇员职业发展方面。IIAC十分重视人才经营，关注其雇员的职业能力提升。IIAC有近900名雇员，分布在五个部门：综合管理部，航空运营部，设施设备部，安全保卫部和市场营销部。由于建立了以绩效为基础的薪酬体系以激励员工提高效率，IIAC的每名雇员收入是十年前公司刚成立时的两倍。仁川机场举办了大量的培训教育项目，比如内部MBA，硕士和博士学历项目以及与海外大学的合办项目，来培养能够适应海外管理要求的国际化人才。同时，仁川机场还为全球其它机场提供大量教育和培训项目，被公认为全球航空培训专业机构。2011年3月，仁川机场被国际民航组织指定为全球首批“TRAINAIR PLUS”项目成员。下一步，仁川机场将扩建教育培训设施，其中包括兴建一座航空培训中心。

10.日本企业的成功奥秘 篇十

跨国公司在中国业务的成功，很大程度上取决于任用了中国本土的优秀经理人。

波士顿咨询公司的研究表明，在未来的几年中，跨国公司将会在中国面临新的挑战：如何造就大量受过良好教育、经验丰富的本土经理人，以及如何更大地发挥中国业务部门的作用，为提高公司的全球竞争力作贡献。

以前在中国工作的总经理的任务相当简单：把跨国公司的产品销往中国，或者利用中国的廉价劳动力，帮助总公司在中国生产产品。但现在这种情况发生了改变，波士顿咨询公司上海办事处的资深副总裁和董事林杰敏认为：跨国公司对中国业务经理人的要求正日趋复杂和多样化。

一方面，中国业务的经理人仍然要抓住中国不断增长的内部需求，以及应对在中国这个巨大而艰难的市场中来自中外企业竞争所带来的挑战；另一方面，他们还必须解决客户的全球流动问题。

“这些来自全球的各种因素正汇聚成一股强大的力量，改变中国总经理的角色和要求。”管理专家贺莫林说，“现在，中国业务的管理者必须像剧院经理或者乐队指挥那样，具备更复杂和完善的管理技能。如果你的公司是像通用电器这样的大公司，那你可以坐享你拥有的巨大资源库，找一个人做中国CEO指挥监督整个流程并不困难。但对很多公司来说，他们的中国总经理或CEO就很难面对如此高要求和复杂的变化了。”

倾斜中国市场

波士顿咨询公司曾经做过一项调查，旨在找到跨国企业在中国运作的最佳做法。调查重点从集团总部的全局角度考量了14家跨国公司如何管理他们在中国的运营。研究发现，那些处于领先地位的跨国企业至少在10个方面对中国业务采取了特殊措施：

1：中国业务在公司全球层面有一位非常高层的负责人。以三星为例，其中国CEO是集团三位最高职位的总裁之一。

2：公司内部设有非常明确和大胆的目标，有时也是对外的指标。以通用电器为例，它的目标是2005年在中国完成50亿美元的销售额和50亿美元的采购额。

3：管理过程中不断得到来自最高层的推动。戴尔电脑的迈克尔·戴尔和其他CEO每年至少访问一次中国。

4：跨国公司愿意改变其全球运作的惯例和重点，使其更有利于中国。柯达就把它的亚洲总部迁至中国。

5：开发专门针对中国市场的产品。所有主要的跨国企业实际上都有专门针对中国市场制造的产品。

6：跨国公司积极向中国引入包括研发机构在内的产业价值链。三星在北京建立了一个300人的手机研发实验室。

7：把培训经理人作为一项长期任务来执行。摩托罗拉大学在中国长年开展管理课程项目。

8：政府关系和公共关系备受关注。百事逐步建立起其政府关系，相比起省级政府，它把更多的重点放在了与中央政府的关系建设上。

9：中国业务的运作机构被赋予真正意义上的“附加值”角色。柯达中国公司有一项跨越6个业务领域的综合性战略。

10：在一些关键的职责上，中国承担起了全球或者地区性中心的任务，有时还身兼双职。耐克表示其中国公司将在准备2008年奥运会上起到越来越重要的作用。

波士顿咨询公司北京办事处副总裁戴维·马克（David Michael）说，研究的一项重大发现是：跨国公司是自上而下发展其中国业务的。“自上而下是因为如果你确实想在中国长远发展，你必须站在全球的高度重新分配资源以及调整经营活动。”马克表示，“欲使在中国的投资尽早取得成功，公司必须学会对陈规进行改变。你必须能够把更多的人才、时间和注意力放在中国，更多地考虑长期的投资，而非短期的财务回报，使中国成为公司发展的重中之重。但并非所有公司都能跨过这个门槛。”

另外一项重要的发现是：跨国公司成功的关键是把产业价值链引入中国，并且从长远角度发展中国业务。“仅仅有一个小小的销售队伍在这里是远远不够的。”马克解释说，“必须不断改进你的产品以适应中国市场。你还需要足够多有附加值的活动，比如研发，这样就能和本地供应商建立起更紧密的关系，让中国客户看到公司对这个市场的承诺。”

中国经理人挑大梁

外国人仍旧在中国占据了大多数跨国企业CEO以及其他高级职务。但是，越来越多的跨国公司开始任命中国人担任中高级职务。一方面是因为本地经理人具有熟悉当地语言和文化的天然优势；另外一个原因是因为外派经理人到中国产生的一系列开支太高。

波士顿咨询公司亚太区主席约翰·王说，一个典型的外国经理每年的底薪约为20到30万美元，每月还有1万美元的住房津贴。公司可能还会为他的孩子上当地的私立学校支付每年2至4万美元的教育费用。此外，公司每年还承担2至4万美元的交通补贴供他回国探亲。不仅如此，公司还为他支付个人所得税。王说：“在中国你可以花上比这少得多的钱找到非常出色的经理人。”

“跨国公司现在越来越少依靠外国人了，”沃顿商学院管理学教授马歇尔·迈尔表示，“我发现有的公司只有一个外籍经理。有一个公司，连CFO都不是外国人。”

多年来，跨国公司往往派出外籍经理人前往中国工作一段时间，也许是三年，然后再把他们调走。这其实是一种非常笨拙的做法，因为当外籍经理刚刚开始积累了一定的经验，能够更好地开展工作时，他们就被调离中国。“跨国公司把中国当成了培训基地，”王说，“外籍经理确实能带来很多价值，但是每三年一换并不是最有效率的做法。然而有的公司会说，流动性对于经理人是非常重要的，而且，在很多情况下，公司为了能让他们去中国，惟一的方法就是许诺在任期结束后给他们更高更好的职务。”

马克认为，聪明的跨国公司已经发现了这种“一满三年就走人”做法的弊病，并且进行了相应的调整。“大的跨国公司已不再拘泥于短期更替人员的政策。他们在寻找能够逗留更长时间的人选，他们更依赖于中国本地经理人，或者那些愿意在中国工作更长时间的外国经理人。事实是，要想管理好一个企业，你不能简单地每两到三年就把人都换掉。

现在，外国经理人的角色日益狭窄。许多跨国公司在中国的业务已经发展得相当庞大和复杂。这就需要更多的依靠本地经理。在大多数主要的跨国公司里，外国经理人只是承担了一个特定或者相对狭窄的职责。那些刚开始在中国起步，或者仍处于探索阶段的跨国公司主要还是由外国人领导。但那些已经在中国有成熟业务的公司则明显地依赖于本地经理人。

本土优秀经理人供不应求

现在，中国本土受过良好教育，经验丰富的经理人和世界其他地方的优秀经理人相比毫不逊色，非常称职。跨国公司争夺中国人才的竞争正在愈演愈烈。

中国优秀的资深经理人的数量远远满足不了需求。如今，很多20到30多岁有着良好教育背景的年轻人在顶尖的大学获得商科、工科和理科学位，很多人是跨国公司一手培养出来的，有5年以下工作经验的工程或商业院校毕业生非常多。

也许这些年轻的经理人来得正是时候。跨国公司在中国的竞争日益激烈。10～15年前颇不情愿地来到中国的经理们可能无法应对目前的形势。跨国公司对中国业务经理的要求要比以前高很多。波士顿咨询公司亚太区主席约翰·王认为：“跨国公司的经理们10年前来到中国时，未必知道自己在做什么。但是他们可以挂上块牌子，建立一个中国公司，然后总部会说：‘你从零开始，增长了10%，干得不错啊。’而现在，销售额已经增长了很多，新的经理需要在前任的基础上继续前进，所以任务也越来越艰巨。现在看到的年轻人在更高的起点上加速前进。而在以前，人们对错误和亏损要宽容得多。”

对于那些跨国公司在中国的高层来说，一个主要的问题是做到高瞻远瞩和持之以恒，掌握商业周期的规律，作出正确的反应。随着中国市场的发展，它也将不可避免地遇到衰退。这种衰退甚至可能会维持一段时间，来平衡其近年来赢得世界关注的经济高速发展。这就意味着企业一方面要大刀阔斧地规划其生产能力以满足世界上最大市场的需要；另一方面，企业也要对衰退期所带来的剩余产能做好准备，使运作不受影响。

11.企业存货管理“奥秘”与审计 篇十一

上市公司出于完成财务计划、维持或提升股价、增资配股、获取贷款、保住上市资格等目的，常常采用各种手段虚报利润。常见的利润操纵手段包括不恰当核算特殊交易（如债权、债务重组、非货币交易、关联交易等）、滥用会计政策及会计估计变更、错误确认费用及负债、资产造假等。

在形形色色的利润操纵手法中，资产造假占据了主要地位。我国近年来影响较大的财务报表舞弊案绝大多数与资产项目的造假有关，上市公司琼民源、蓝田股份、东方锅炉、成都红光就是其中的典型。造假的公司一般使用五种手段来非法提高资产价值和虚增盈利，即虚构收入，虚假的时间差异，隐瞒负债和费用，虚假披露以及资产计价舞弊。其中资产计价舞弊是资产造假的惯用手法。而存货项目因其种类繁多并且具有流动性强、计价方法多样的特点，又导致存货高估构成资产计价舞弊的主要部分。对其分析是本文的重点所在。

中外上市公司中，涉及存货舞弊的案例为数众多，其中比较著名的有麦克森＆罗宾斯公司、斯温道色拉油公司、权益基金、ZZZZ百斯特公司，法尔莫公司以及中国的红光实业公司、天津广夏（集团）有限公司等。这些公司所策划的舞弊方案给注册会计师带来了很大的审计风险。下面就选择其中较为典型的美国法尔莫公司案予以介绍。

二、法尔莫公司案例

从孩提时代开始，米奇·莫纳斯就喜欢几乎所有的运动，尤其是篮球。但是因天资及身高所限，他没有机会到职业球队打球。然而，莫纳斯确实拥有一个所有顶级球员共有的特征，那就是他有一种无法抑制的求胜欲望。

莫纳斯把他无穷的精力从球场上转移到他的董事长办公室里。他首先设法获得了位于（美）俄亥俄州阳土敦市的一家药店，在随后的十年中他又收购了另外299家药店，从而组建了全国连锁的法尔莫公司。不幸的是，这一切辉煌都是建立在资产造假——未检查出来的存货高估和虚假利润的基础上的，这些舞弊行为最终导致了莫纳斯及其公司的破产。同时也使为其提供审计服务的“五大”事务所损失了数百万美元。下面是这起案件的经过：

自获得第一家药店开始，莫纳斯就梦想着把他的小店发展成一个庞大的药品帝国。其所实施的策略就是他所谓的“强力购买”，即通过提供大比例折扣来销售商品。莫纳斯首先做的就是把实际上并不盈利且未经审计的药店报表拿来，用自己的笔为其加上并不存在的存货和利润。然后凭着自己空谈的天份及一套夸大了的报表，在一年之内骗得了足够的投资用以收购了8家药店，奠定了他的小型药品帝国的基础。这个帝国后来发展到了拥有300家连锁店的规模。一时间，莫纳斯成为金融领域的风云人物，他的公司则在阳土敦市赢得了令人崇拜的地位。

在一次偶然的机会导致这个精心设计的、至少引起5亿美元损失的财务舞弊事件浮出水面之时，莫纳斯和他的公司炮制虚假利润已达十年之久。这实在并非一件容易的事。当时法尔莫公司的财务总监认为因公司以低于成本出售商品而招致了严重的损失，但是莫纳斯认为通过“强力购买”，公司完全可以发展得足够大以使得它能顺利地坚持它的销售方式。最终在莫纳斯的强大压力下，这位财务总监卷入了这起舞弊案件。在随后的数年之中，他和他的几位下属保持了两套账簿，一套用以应付注册会计师的审计，一套反映糟糕的现实。

他们先将所有的损失归入一个所谓的“水桶账户”，然后再将该账产的金额通过虚增存货的方式重新分配到公司的数百家成员药店中。他们仿造购货发票、制造增加存货并减少销售成本的虚假记账凭证、确认购货却不同时确认负债、多计或加倍计算存货的数量。财务部门之所以可以隐瞒存货短缺是因为注册会计师只对300家药店中的4家进行存货监盘，而且他们会提前数月通知法尔莫公司他们将检查哪些药店。管理人员随之将那4家药店堆满实物存货，而把那些虚增的部分分配到其余的296家药店。如果不考虑其会计造假，法尔莫公司实际已濒临破产。在最近一次审计中，其现金已紧缺到供应商因其未能及时支付购货款而威胁取消对其供货的地步。

注册会计师们一直未能发现这起舞弊，他们为此付出了昂贵的代价。这项审计失败使会计师事务所在民事诉讼中损失了3亿美元。那位财务总监被判33个月的监禁，莫纳斯本人则被判入狱5年。

三、案例分析：如何识别存货舞弊

为何注册会计师们一直未能发现法尔莫公司舞弊的迹象呢？或许，他们可能太信任他们的客户了，他们从报纸上阅读到关于它的文章，从电视中看到关于莫纳斯努力奋斗的报道，从而为这种欺骗性的宣传付出了代价；他们也可能是在错误的假设下执行审计，即认为他们的客户没有进行会计报表舞弊的动机，因为它正在大把大把地赚钱。回顾整个事件，只要任何人问一下这样一个基本的问题，即“一个以低于成本出售商品的公司怎能赚钱？”，注册会计师们或许就能够发现这起舞弊事件。

此案件给我们敲响了警钟，存货审计是如此的重要，也是如此的复杂，使得存货舞弊并非仅凭简单的监盘就可查出。不过，如果注册会计师能够弄清这些欺骗性操纵是如何进行的，对于发现这些舞弊将会大有帮助，这就意味着注册会计师必须掌握识别存货舞弊的技术。

（一）存货价值的操纵手法

存货的价值确定涉及两个要素：数量和价格。确定现有存货的数量常常比较困难，因为货物总是在不断地被购入和销售；不断地在不同存放地点间转移以及投入到生产过程之中。存货单位价格的计算同样可能存在问题，因为采用先进先出法、后进先出法、平均成本法以及其他的计价方法所计算出来的存货价值将不可避免地存在较大的差异。正因如此，复杂的存货账户体系往往成为极具吸引力的舞弊对象。

不诚实的企业常常利用以下几种方法的组合来进行存货造假：虚构不存在的存货，存货盘点操纵，以及错误的存货资本化。所有这些精心设计的方案有一个共同的目的，即虚增存货的价值。

1、虚构存货

正如莫纳斯所做的那样，一个极易想到的增加存货资产价值的方法是对实际上并不存在的项目编造各种虚假资料，如没有原始凭证支持的记账凭证、夸大存货盘点表上存货数量、伪造装运和验收报告以及虚假的定购单，从而虚增存货的价值。因为很难对这些伪造的材料进行有效识别，注册会计师往往需要通过其他的途径来证实存货的存在与估价。

2、存货盘点操纵

注册会计师在很大程度上依赖对客户存货的监盘来获取有关存货的审计证据。因此，对注册会计师来说，执行和记录盘点测试显得非常重要。遗憾的是，在一些存货舞弊案件中，审计客户在数小时之内就改变了注册会计师的工作底稿。因而，注册会计师必须采取足够的措施以确保审计证据的可信性。

举例来说，假定审计客户在会计期间结束前五天收到一大批货物，随之将所有与之有关的验收报告和发票以及它们的复印件抽出，并在审计进行期间将其隐藏起来。然后，在存货实物盘点时，雇员们再将这些货物清点并计入注册会计师测试的那批货物中去。

显然，在上例中实物存货将被高估，同时有相同金额的负债被低估。对于客户来说，采取这种方法的好处是存货高估的金额将会被混入整个销售成本的计算之中。遇到这种情况，注册会计师需要进行比例或趋势分析以发现可能的舞弊。另外，也可以检查会计期间结束后一段时间内的款项支出。如果注册会计师发现有未在采购日记账中记录的直接支付给供应商的款项，就应该进行进一步的调查。

3、错误的存货资本化

虽然任何存贷项目都可能存在不恰当资本化的情况，但产成品项目中这方面的问题尤为突出。有关产成品被资本化的部分通常是销售费用和管理费用。为了发现这些问题，注册会计师应当对生产过程中的有关人员进行访谈，以获取归入存货成本的费用归集与分配过程是否适当的信息。审计客户往往可列出很多看似非常充分的理由，用以支持通过对存货项目进行资本化而增加利润的处理。此类舞弊往往是财务总监在总裁的指使下实施的。因此，在对关键人物的正式访谈中，如果怀疑有人指使他们夸大有关存货的信息，注册会计师应采取一种直截了当的方式，以责难的态度迫使其说出真相。

（二）盘点的局限性

证实存货数量的最有效途径是对其进行整体盘点。注册会计师必须合理、周密地安排盘点程序并谨慎地予以执行。盘点的时间应尽量接近年终结账日。在盘点时应尽可能采取措施以提高盘点的有效性，比如各存放点同时盘点、停止存货流动以及盘点数额达到合理的比例等。不过，即使注册会计师谨慎地执行了该程序，也不能保证发现所有重大的舞弊。这是因为存货的盘点测试存在以下局限性：

（1）管理当局往往派代表跟随注册会计师，一方面记录下测试的结果，同时也可掌握测试的地点及进程等情况。这样，审计客户就有机会将虚构的存货加计到未被测试的项目中，从而错误地增加存货的总体价值。

（2）在执行盘点测试程序时，注册会计师一般会事先通知客户测试的时间和地点以便其做好盘点前的准备工作。但是，对于那些有多处存货存放地点的公司，这种事先通知使管理当局有机会将存货短缺隐藏在那些注册会计师没有检查的存放点。

（3）有时注册会计师并不执行额外的审计程序以进一步检查已经封好的包装箱。这样，为虚报存货数量，管理当局会在仓库里堆满空箱子。

（三）通过分析程序识别可能的存货舞弊

既然靠监盘并不能发现所有重大舞弊行为，注册会计师必须执行分析程序。

一个不诚实的客户可通过多种途径去操纵存货信息。注册会计师必须从多种思维角度去看待那些数据，以最大可能地发现有关的舞弊行为。不仅要推测舞弊是如何进行的，而且要推测客户为什么要舞弊以及客户为什么要将这种违规做法作为首要的选择。也就是说注册会计师要对管理当局进行重大存货舞弊的动机和机会进行评估以发现资产造假行为。

1、管理当局舞弊的动机

客户进行舞弊的动机可谓多种多样，对其进行分析并在执行审计过程中予以考虑将有助于发现可能的舞弊。以下列举了导致管理当局产生舞弊冲动的几种常见原因：

（1）客户公司正面临财务困难。

（2）客户管理当局面临完成财务计划的压力。

（3）存货为资产负债表中的一个重大项目。

（4）存在合同所限定的供货方面的压力。

（5）客户公司企图得到用存贷担保的融资。

（6）管理当局面临来自资本市场的压力，如股价下跌、公司面临退市或被收购的风险等。

2、管理当局舞弊的机会

并非所有的公司都可以通过存货造假虚增利润并瞒过注册会计师的盘点程序。事实上，对于有些公司，如那些规模很小、业务较简单的公司，要想瞒过注册会计师而在存货上做手脚是非常困难的。但存在以下情况时管理当局进行存货舞弊的可能性会增加：

（1）客户公司是一个制造企业，或者说其拥有一个确定存货价值的复杂系统。

（2）客户公司涉及高新技术或其他迅速变动的行业。

（3）客户公司拥有众多的存货存放地点。

3、管理当局舞弊的迹象

虚构资产会使公司的账户失去平衡。与以前的期间相比，销售成本会显得过低，而存货和利润将显得过高。当然，还可能会有其他的迹象。在评估存发高估风险的时候，注册会计师应回答以下问题，回答“是”越多，存货舞弊的风险就越高。

（1）存货的增长是否快于销售收入的增长？

（2）存货占总资产的百分比是否逐期增加？

（3）存货周转率是否逐期下降？

（4）运输成本所占存货成本的比重是否下降？

（5）存货的增长是否快于总资产的增长？

（6）销售成本所占销售收入的百分比是否逐期下降？

（7）销售成本的账簿记录是否与税收报告相抵触？

（8）是否存在用以增加存货余额的重大调整分录？

（9）在一个会计期间结束后，是否发现过入存货账户的重要转回分录？

四、对注册会计师行业的启示和教训

存货项目由于其自身的复杂性早已成为舞弊者趋之若骛的理想对象，同时也引起了注册会计师的特别关注。自从1938年美国著名的麦克森·罗宾斯药材公司审计案例发生后，美国注册会计师协会就将存货盘点列为公司审计必须进行的重要程序之一。然而，由于审计局限性的存在，注册会计师的疏忽以及客户管理当局舞弊技术的提高，依然有不少会计师事务所在存货审计中吃尽苦头。法尔莫公司案就是一个很好的证明。所谓“魔高一尺，道高一丈”，注册会计师只要不断地吸取昔日教训，努力完善审计技术，切实提高查处舞弊的能力，就必定能将存货审计失败的风险降至最低。那么，从法尔莫案件中我们能得到怎样的启示和教训呢？

1、对舞弊的动机和机会予以充分关注。

由于舞弊存在被发现的风险以及道德方面的压力，也就是说舞弊亦有成本，所以在正常情况下，理性的人宁愿尊重客观事实。不过，一旦面临某种压力和诱惑，客户舞弊的冲动会变得强烈。法尔莫公司正是由于亏损的压力以及莫纳斯急欲筹资扩张的欲望才铤而走险，走上了造假的不归之路。可见，注册会计师对舞弊的动机进行分析有助于降低审计风险。

2、重视分析性程序的应用。

鉴于盘点程序具有局限性，注册会计师无法指望通过盘点解决所有的问题。若想发现舞弊的蛛丝马迹，分析性程序不啻为一种十分有效的审计方法。这一程序从整体的角度对客户提供的各种具有内在勾稽关系的数据进行对比分析，有助于发现重大误差。如前文所述，由于存货造假会使有些项目出现异常，因而对存货与销售收入、总资产、运输成本等项目进行比例和趋势分析，并对那些异常的项目进行追查，就很可能揭示出重大的舞弊。原创文章，尽在文秘知音网。

另外，还可以将财务报表与报表附注、财务状况说明书、税务报告以及其他类似的文件相互核对以尽可能降低审计风险。

3、重要性原则的恰当应用。

重要性原则是审计工作中一个重要原则，对于资产负债表中占有重要比例的项目，注册会计师必须特别予以关注，尤其对那些内部控制制度较为薄弱而在资产负债表中又占有相当比重的项目，就不能采用一般的常规审计程序，而应实施特别的详查方法。对于法尔莫公司这样一个商业企业，存货应是极其重要的项目。注册会计师本应针对存发设计特别的抽查或详查程序，而事实上却只采取了例行的提前数月通知，少量抽样的常规盘点程序，正是这种简单的处理使得莫纳斯等人有了可乘之机。

4、对注册会计师进行专职培训，以提高查找资产舞弊的能力。

12.日本企业的成功奥秘 篇十二

昆虫被分为很多种，每一种都有自己独特的地方，每一点都为了契合地理生存的需要，有的性情凶猛，有的善于伪装，有的灵活小巧。

要说谁性情凶猛，霸道无比，非捕鸟蛛莫属。捕鸟蛛，顾名思义，能吃鸟的蜘蛛，没错，为人们发现它们时，它们正在捕捉小鸟，就取名捕鸟蛛。捕乌蛛是如何捕捉小鸟的呢?有三点：一、隐藏;二、速度;三、毒液。当没有发现猎物时，要躲起来等猎物主动上门，发现猎物时，要悄悄地靠近，然后扑上去，扑上去后要用牙齿刺入猎物肌肤，注射毒液。等猎物死亡，便可以享用一顿美餐了。我去参观的时候，很有兴致地寻找它时，它却不见踪影，再仔细看，它就在正前方盯着我呢，它后腿微弓，仿佛要扑上来，尽管有一层玻璃护着，我还是吓出一身冷汗。

评选昆虫叮咬疼痛程度的比赛，子弹蚁定能夺冠。它们有两件治敌神器，分别是有力的上鹗和历害的尾刺。在玻璃前观察，只见一只只的子弹蚁聚在一起，个头比平常所见的蚂蚁大得多，叫它们子弹蚁真是名副其实，速度很快，叮咬就像中了一发子弹，我不敢看了，选择敬而远之。

至于伪装能力最强的，大刀螳螂叫第二，没人会喊第一。它们的外表十分艳丽，又与周围的颜色形成保护色，如果不在意地瞄一眼，还会认为那是一朵花儿呢。这位螳螂中的“巨人”，不但能将花朵模仿得惟妙惟肖，而且那两把大“镰刀”也是锋利无比，都能看清那“刀”上的锯齿状，仿佛削铁如泥，俨然是一个带着指挥刀身经百战的将军。

自然是多么丰富多彩啊，这些大大小小的生灵，把它妆扮得更美。生活还在继续，探索永不停止。

13.日本女人长寿的奥秘很简单 篇十三

1.吃：鱼和海藻

海藻里含有钾、钙、镁、铁、碘维他命C、纤维素、贝塔一胡萝卜素等等，好像丰富维他命这个词就是为它度身打造的。此外，她们的饮食大部分都由素食即水果、蔬菜、豆类等构成。这都是健康饮食的构成元素。

日本人喜欢金枪鱼、青花鱼和鲑鱼，这些鱼都含有丰富的欧米茄－3脂肪酸。研究表明，欧米茄一3脂肪酸可以降低罹患心脏病和乳腺癌的风险。

2.饮：绿茶

近期一项研究表明，每天饮用6杯茶的人罹患心脏病的风险比喝一杯以下的人低36％。绿茶是日本的主流饮料，高居排行榜首。因为富含抗氧化剂，绿茶可以降低与癌症到骨质疏松相关联的各种疾病的几率。

3.做：细嚼慢咽

生活节奏不断加快，你的吃饭速度是不是也变得像在赛跑呢?在日本，她们接受的教育是要认真的吃下每一口食物(使用筷子也有助于减慢进食速度)。这一点很重要的原因是，大脑需要20分钟时间来确认“饱”这个概念。因此。如果你的吃饭速度非常快，那么在你感觉到饱了的时候，其实胃部已经被塞满很久了。

4.不再用：大盘子和浅口盘

摒弃英美式的大盘子改用小碟子或小碗吃饭，使用容量小的餐具更容易控制饮食。老人说得好：眼大肚子小。

5.想：修习精神

14.企业成功的名言 篇十四

2. 不要把别人的关心赞助当作理所当然。

3. 为了让自己未来有出息，我愿意面对任何寻衅。

4. 所有的成功者都是懂得付出懂得吃亏的人。

5. 没有得到我想要的，我即将得到更好的。

6. 员工所关心的不是公司的问题而是自己的目标。

7. 一个人能用很多人的智慧他必定会成功。

8. 没有不可能的事儿，只有不做的事儿。

9. 公司请你来就是解决问题，否则你立刻失业。