卓越领导的情商管理

卓越领导的情商管理（精选13篇）

1.卓越领导的情商管理 篇一

管理情商 提升自我领导力

他们谈情商：

•如果不懂情商，那么从现在起，我们宣布：你落伍了

——美国《时代周刊》

•我学会了该如何做一个受员工爱戴的领导者，以及该如何做一个受领导器重的员工。我也深深意识到，管理者最需要的是情商而不是智商

——Google公司中国区总裁李开复

•你能调动情绪，就动调动一切。

——美国总统布什

Hay（合益）集团在对15个全球性的公司研究中发现，领导者的成功85-90%的程度取决于情商；而对于所有岗位员工的分析显示，在高绩效者所需的素质当中，67%情感素质，33%是智力和技术技能。由此可见，情商意味着高绩效。

2.卓越领导的情商管理 篇二

据此, 领导者的素质应从以下三方面培养。

一、情绪控制力的培养

情绪控制力强的领导者能使自己的情绪处于有利于领导活动的稳定状态之中。为了能够控制自己的情绪, 领导者应该做到以下几点。

首先防止不良情绪的滋生。这主要是其一, 淡化权力欲和物质占有欲, 因为情绪与需要相联系, 权力欲和物质占有欲越强其需要就越不容易满足, 不良情绪就越容易滋生。其二, 防止特权思想的侵袭, 与人平起平坐, 这样容易满足自尊的需要。而唯我独尊必然容易受挫。其三, 工作目标不易过高, 因为过高就完不成任务, 而这样就会有失落感。其四, 处理好人际关系, 以免是非缠身。其五, 增进心理容量, 心胸要坦荡, 有时即使合理需要没有得到满足, 情绪也不受影响。

其次在具体行动中培养积极的感情。感情包括情绪。在具体行动中培养感情主要是:其一, 领导者要走近群众生活, 了解群众, 尊重群众, 为群众排忧解难, 这样积极的情感就会自然产生, 因为情感具有情境性, 只有在具体的情境中才能产生, 而不是仅靠语言指示的。其二, 以诚待人, 以情动人。情感有感染性, 在领导者用积极的情感去感染对方, 引起对方的情感共鸣时, 便会产生相应的情感。其三, 强化积极情绪。因为一极的情感可以强化另一极的情感。例如, 对战士越爱, 对敌人越恨。领导者可用这一情感规律来强化自己的积极情感。其四, 在一定条件下, 一极的情感也可以转化为另一极的情感。例如, “破涕为笑”、“乐极生悲”等。所以领导者可以设法将消极的情绪转化为积极的情绪, 同时也要防止积极的情绪向消极的情绪的转化。

再次调节不良情绪。不良情绪是一种消极情绪, 其中包括暴怒、气愤和哀伤等。这些不良情绪会引起决策失误、行为失度和影响工作成, 所以领导者应该注意调节不良情绪, 其方法主要:其一, 意志控制。意志对情绪具有调节作用, 所以领导者要用坚强的意志控制不良情绪, 也就是要用理智战胜不良情绪。其二, 宣泄。当不良情绪无法控制时, 自己可以借助一定的渠道把它宣泄出来, 以减轻心理压力, 恢复到理智状态。宣泄的方法多种多样, 如向亲人或朋友倾诉、写记事短文或日记等, 也可以在无人处大哭一场。其三, 转移。离开不愉快现场, 到另外一个地方散心, 通过转移注意力的方法使情绪稳定下来。其四, 冷置。当不愉快的事情发生时, 不要急于评论是非, 待心情平静下来之后, 经过冷静的思考用理智的方法加以处理。

二、人格意志力的培养

人格意志力就是领导者在实现组织目标的过程中, 自觉地组织自己行为所展示出来的人格魅力。对它的培养其主要方法有以下三种。

第一, 正确对待困难。其一, 承认困难, 领导者就是受人民之托带领群众克服困难, 来实现组织目标的。因为没有困难和克服困难就没有前进。其二, 迎接困难。在工作中, 困难肯定会给人们带来巨大阻力, 但是只要下定决心, 不怕困难, 研究和采取克服困难的办法, 艰难困苦总是可以排除的, 因此, 应该迎接困难, 战胜困难。其三, 在克服困难中不断总结并吸取经验教训, 这样就会经过克服困难的磨砺, 使自己更加坚强。正如斯大林所说:“真正的干部, 只有在同困难做斗争中才能锻炼出来。”

第二, 正确对待失败。其一, 允许失败。因为领导者总是不断地研究和解决新问题。而这些新问题没有现成的答案, 所以在探索解决问题的过程中失败在所难免, 还有些事情要取得成功需要很长时间, 其中阶段性的失败是常有的, 所以要允许失败, 要平静地面对失败。因为只有这样才能冷静的思考, 从反面去获得智慧。其二, 要承认失败。这就是不要掩饰失败, 不要回避失败。因为失败不是可耻的, 而且只有承认失败, 才能从中得到教益。其三, 要持之以恒地征战失败, 这就是经过坚持不懈的努力, 由奋斗, 失败, 再奋斗, 再失败, 直至成功。这样, 在征战失败、取得成功的同时, 也使人变得聪明和坚毅起来。

第三, 正确对待挫折。领导者受挫折后应该采取积极行为即在受挫后将动机行为导向更崇高的方向, 为此, 改变不被社会所允许和接纳的动机和行为, 使之符合社会规范和时代的要求, 以便有利于社会和自己。面对挫折, 吸取经验教训, 使自己更加成熟, 更加坚强, 用成功的业绩弥补挫折带来的失败与悲伤。面对生活中的不幸, 如身残、亲人故去等, 将悲痛唤起的冲动转化为奋发工作来抒发压抑在内心的情感。

三、驾驭力的培养

驾驭是使他人服从自己意志的行动。作为一个领导者的意志不是自己随心所欲的意志, 而是代表人民群众的意志, 其中包括本组织成员的意志。领导者要培养使他人服从人民群众意志的能力, 主要从以下几方面入手。

第一, 培养良好的个性倾向。领导者的个性倾向, 主要是指领导者的世界观、人生观、价值观和个体需要等核心的心理特征。良好的个性倾向要求领导者具有辩证唯物主义和历史唯物主义世界观, 以及为社会无私奉献的精神。凡是要求群众帮到的, 自己首先做到;凡是要求群众不做的, 自己一定不做。

第二, 不断提高权力性影响力。领导者在运用权力时, 要持审慎态度, 要具有无私精神, 凡事坚持原则;要善于授权, 任人为贤;要具体指导, 切实解决工作中的问题;要警惕执政为己, 坚持执政为民。

第三, 不断提高非权力影响力。其一, 要大公无私, 全心全意为人民服务。这是构成非权力性影响力的品格因素中的核心。全心全意为人民服务是各级领导者的天职和宗旨, 是党和国家对领导者的根本要求。它一方面表明了社会主义国家领导者与以往任何时代的官吏有着本质的区别;另一方面它又是领导者与人民群众客观关系的集中反映, 它表明领导者既来源于人民, 授权于人民, 又服务于人民, 是人民的公仆。所以, 全心全意为人民服务, 就会受到群众的敬爱, 就自然产生非权力性影响力。这是一个领导者具有才能的集中表现, 而才能是构成非权力性影响力的另一个重要因素。领导者要拿出业绩来, 主要是在工作中要从实际出发去研究问题, 解决问题, 依靠群众并带领群众不断创新。要努力学习。通过学习, 丰富自己的知识, 不仅要精通业务知识, 还要广泛涉猎其他一些自然科学和社会科学的知识。这不仅因为有丰富知识的领导者会受到人们的尊重和依赖, 从而产生一种无形的感召力。还要与下属建立深厚的感情。领导者与下属有了深厚的感情, 下属就会对领导者有一种亲切感, 就会愉快地接受领导者的领导。注重陶冶性格, 使自己的人缘型的性格居多, 如热情、自信, 正直、诚实、刚毅、勇敢、谦逊、严于律己、与人为善、豁达大度等。人缘型的性格可以使人感到亲切、温暖、友好, 获得心理上的安全感, 提高人们之间的心理相容水平, 增进人们之间的感情, 使领导产生一种自然影响力。

摘要：优秀的领导者除了要具有超群的智慧以外, 还要有很强的耐挫能力、情绪自控能力和人际沟通协调能力。显然, 后者所指的几种能力都不属于智力的范畴, 而是归于情商。实际上, 在领导者取得成功的要素中, 智商是重要的, 但更为重要的是情商, 而且所处的领导位置越高, 情商所发挥的作用就越大。所以领导者素质的培养, 关键体现在其情绪控制力、人格意志力、驾驭力等情商方面的全面提高。

3.管理学大师，给卓越领导者定标准 篇三

靠两本书确立大师地位

柯林斯的祖父吉米·柯林斯曾经是美国著名军用飞机制造商格鲁曼公司的首席试飞员，上世纪30年代曾风光一时，不幸的是，1935年，他在一次试飞F3双翼飞机时坠机身亡。后来，他的自传被改编成电影《试飞员》，著名影星克拉克·盖博担任主角，向观众展现了吉米精彩的一生。为了纪念祖父，柯林斯出生后，父亲给他取名吉姆。

柯林斯1958年出生在科罗拉多州博尔德市，后来考入斯坦福大学商学院，毕业后留校从事研究与教学工作。他一直致力于管理理论的研究与实践，曾在麦肯锡、惠普和美国有线新闻网（CNN）等大公司担任过管理职务，还在约翰·霍普金斯医学院、美国女童子军、教堂领导人网络以及海军陆战队等机构实践自己的管理理论。1992年，他获得了“杰出教育奖”。

1994年，柯林斯和同为斯坦福教授的杰里·波勒斯联手撰写了《基业长青》一书。该书在《商业周刊》畅销书排行榜上停留了6年之久，并被译成29种语言。这本书选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司的成功经验，向人们揭示了基业长青的秘诀。柯林斯在书中提出了很多颠覆性的管理理念。许多人认为一家公司的持续成长依赖于几位优秀CEO的运作，但柯林斯告诉人们，企业里有一群聪明人在维持现状的基础上敢于进行新尝试，比拥有一个有魅力的领袖更重要；而拥有一个核心的理念并为之奋斗，则是企业持续成长的关键所在。书中还写道：“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的。它就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的，但没有它们，就没有生命。”伟大的公司应该有“利润之上的追求”，如价值观、社会责任等，而且必须具体可行。在《哈佛商业评论》评选出的20世纪90年代两本最重要的管理书籍中，《基业长青》就是其一，因为“它超越了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质”。

1995年，柯林斯回到博尔德市，成立了一个“管理实验室”，专心从事研究、出书和教学工作。他根据自己的研究成果，又出版了5部作品，其中最著名的当属《从优秀到卓越》。该书出版于2001年，柯林斯选取了1965年以来《财富》杂志500强的1400多家公司作为研究对象，发现其中只有11家公司实现了从优秀到卓越的跨越，他在书中揭示了跨越成功的秘诀。

柯林斯在书中提出的“五级领导力”理论最受企业管理者欢迎，他把优秀领导者的领导力分为5级：第一级指个人能力，第二级是团队技巧，第三级是管理能力，第四级是传统观念上的领导能力，第五级则是一种“超常能力”，是谦逊的品质与坚定的职业意志的结合。企业要走向卓越，管理者应该时刻追求拥有第五级领导力，成为企业的精神和道德领袖。

在柯林斯的观念中，备受业界推崇的乔布斯并非一个好的领导者，苹果也算不上卓越的公司。他在2008年的一次采访中说：“贝多芬从没有领导过什么，他写了9部美丽的交响曲。乔布斯把苹果公司作为他的交响乐队，用来创造伟大的事物。他把公司作为实现他创造力的工具，而不是为了打造卓越的公司。如果乔布斯消失了而苹果公司作为卓越的公司继续存在，那时你才可以说他打造了卓越的公司。那些卓越公司的缔造者，最终的遗产是公司。乔布斯最终的遗产，在我个人看来，会是那些令人惊叹的个体创造。我像景仰贝多芬一样景仰乔布斯，但我不把他看作领导者，我把他看作创造者。”2011年乔布斯逝世后苹果的表现，让人不得不佩服柯林斯的预见性。

《从优秀到卓越》一出版就受到热捧，被誉为是“上亿美元也买不来”的研究成果，登上《纽约时报》、《华尔街日报》和《商业周刊》等媒体的畅销书排行榜，并先后被翻译成35种语言，全球销量400多万册。

《选择卓越》是柯林斯和莫滕·汉森合著的新作，2011年在美国出版。他们在全美国２万多家公司中，从领导力、公司愿景、组织架构、运营模式等11个维度进行了筛选，找出了西南航空、英特尔等7家安然度过产业逆境与动荡并保持高速增长的企业，对其进行研究。他们发现，最优秀的领导者并不比其他领导者更具有冒险精神、远见或创造性，反而更恪守纪律，更注重实践验证，更为焦虑。在此基础上，柯林斯对《基业长青》和《从优秀到卓越》中的管理思想进行了补充和发展，指出：在一个混乱的、充满不确定性的世界里，创新本身并不是一张王牌，更重要的是适度的创新能力和将创造性与纪律相结合的能力。

柯林斯的作品和理論不仅吸引了众多公司经理，连球队教练、学校校长和牧师等需要领导能力的人群也成为他的“粉丝”。目前，他是《哈佛商业评论》、《商业周刊》、《财富》等顶级商业媒体的固定撰稿人，拥有一大批忠实读者。

苦行僧式的创作方式

柯林斯的“管理实验室”看起来和别的公司没什么区别，只不过门口有一个不大的标志，上面写着“猩猩工厂”，旁边的皮沙发上还坐着玩具猩猩“好奇的乔治”——这是一个诞生于1941年的卡通形象，最大的特点是喜欢问问题。柯林斯奉行的是“小即是美”的经营理念，公司只有5名正式雇员。这种理念来自他与导师、已故管理学大师彼得·德鲁克的一次对话。后者告诫他说：“如果你的目标是生产思想，就一定不要建一个庞大的机构，否则你会因为疲于管理一个大机构而无暇创造思想。”

柯林斯的研究都是围绕某个问题展开的。例如“为什么有些公司能够一直成功”、“为什么有的公司能够从优秀迈向卓越”、“为什么有些公司能够在动荡时期照样繁荣”等。在柯林斯看来，“这些问题像狼一样紧紧抓住我的喉咙，让我欲罢不能”。他的著作《大公司是如何倒下的》就是2004年秋天在西点军校的一次研讨会上产生的点子。参加研讨的有12位将军、12位高级经理人和12位非营利机构的负责人。讨论间歇，一位CEO问了柯林斯这样一个问题：“你是怎么判断一家成功的公司开始走下坡路呢？”这个问题让他深思。此后不久，他写了一篇文章想阐述这个问题，但总觉得没有说透。经过近5年的研究准备，2009年他出版了《大公司是如何倒下的》一书。

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一旦确定了一本书的选题，柯林斯就着手进行资料搜集与初步分析研究，这个阶段他主要借助大学生研究团队。这个团队最多时有12人，通常在暑期工作。虽然研究团队只从事辅助性的工作，但柯林斯对队员的选拔标准极其苛刻。这些助手通常来自斯坦福大学或科罗拉多大学，面试前，柯林斯会尽可能多地了解应聘学生的情况并做出评估，“如果他们在过去一年的学业记录中有一点瑕疵，我都不会考虑他们，因为我需要那些把每件事都做到完美的人”。

在经过了前期的重重筛选之后，柯林斯才会与应聘者见面。“我最看重4个品质，分别是聪明、好奇、追求完美和勇于挑战权威。我要找的是那种不唯上、有独立思考精神的人。我最喜欢的一个研究人员就是这样，他上过普林斯顿大学，主修中世纪文学，后来加入了美国海军陆战队。这就叫独立思考，他参加我的团队，是因为他不会在乎我想什么。”在确定研究团队后，柯林斯就会给他们布置研究任务，通常要求团队成员梳理成百上千家公司过去几十年的数据，以期从中发现规律或趋势。有时一本书的研究成本，可能会高达数十万美元。

研究结束后，柯林斯开始把自己关在书房里撰写初稿。“我把它称为‘洞穴模式’或‘和尚模式’，因为这是长达数月的苦行僧式的生活。写作过程没什么乐趣可言，可以用痛苦、折磨或残忍等词来形容。”读者会发现柯林斯的作品语言平实，但绝对称得上字斟句酌，“每句话都通过了压力测试”。他的写作速度很慢，“每天写一页对我来说已经是飞快了”。一本36页的小册子《从优秀到卓越（社会机构版）》花了他近两年时间，结果取得了40万册的不俗销量。

一本书的初稿完成后，柯林斯会把它分别送给朋友和同事阅读，要求他们提意见。为了鼓励大家畅所欲言，他会在初稿封面打上“糟糕的初稿”几个大字，“这会让大家打消顾虑——既然吉姆都知道它不怎么样了，不如我们来告诉他它哪里差劲儿”。与柯林斯合作《基业长青》的波勒斯也是他的老师，曾教给他许多研究方法。他這样评价柯林斯：“吉姆是个非常有趣的综合体，他具有令人吃惊的创造性、纪律性和彻底性。”

严苛的个人生活

作为管理大师，柯林斯的个人生活中也充满了严谨的管理与规划。他与妻子琼妮·厄恩斯特相识于1980年春天，当时两人都是斯坦福大学的学生，一起参加了一场8英里长跑。4天后两人就订了婚，当年下半年举行了婚礼。一天吃早饭时，琼妮流露出想参加铁人三项比赛的想法，并表示自己有实力夺冠。当时已经在惠普公司工作的柯林斯很快辞了职，全心帮助她训练，并与包括耐克和百威在内的公司洽谈赞助合同。琼妮没有让他失望，赢得了1985年夏威夷铁人三项比赛的冠军。当时两人中妻子的名气更大些，以至于许多人都以为柯林斯的名字是“吉姆·厄恩斯特”。时至今日，他在谈到妻子时还戏称：“我们家是股份制，每人50%的股份，不过她拥有所有的表决权！”

攀岩是柯林斯最热爱的运动。“对我来说，攀岩是终极的教室，在里面可以找到人生每个层面的启示，包括企业、管理、领导和科学研究。这种运动通常不给犯错的人第二次机会——死亡终结一切学习。但我很幸运，能从错误中存活，而且学到了对生活与工作都非常有用的启示。”50岁生日前，柯林斯决定送给自己一份礼物：攀登约塞米蒂国家公园里的酋长峰。这是一块3000英尺（约合914米）高的陡峭岩石，大多数攀登者会花上一两天来登顶，柯林斯则希望在24小时内搞定，为此他提前18个月开始训练。他找了一位年轻力壮的搭档，研究了约塞米蒂过去100年来的天气模式，以此确定最佳攀登时间。最终，他只用了19个小时就登上了山顶。

多年前，柯林斯就给自己的时间做出了严格规划：要把一半以上时间花在创造性活动，如研究和写书上，另外30%的时间花在教学上，剩下的20%安排其它。为此，他随身带着一块有3个计时器的秒表，每转换一项活动就摁下计时器，然后定期把每天做各项活动的时长录入到电子表格里，以严格管理自己的时间。柯林斯对自己的精细管理甚至延伸到了床上，他认为一个人在10天内的睡眠时间要达到70—75小时，否则会影响工作效率。为此，柯林斯专门到睡眠实验室了解自己的睡眠模式，并将在枕头上度过的时间都记录下来。

作为世界著名的管理大师，柯林斯接到的演讲邀请绝对称得上络绎不绝。他的出场费高达每场6.5万美元。但他从不贪多，每年控制在20场左右，其中1/3还是给非营利组织所做的无偿演讲。他从来不为自己的作品做推广活动，花钱也不大手大脚，夫妻俩仍住在16年前买的老房子里。

由于柯林斯在管理方面的独到见解，许多公司还想请他做咨询，但他尽量推辞，只有在对该公司确实感兴趣并且其经理人愿意亲自上门时他才答应，两个半天的咨询收费6万美元。其间他会问一些非常尖锐的问题，却很少提供答案。“我是苏格拉底式的。我的问题咄咄逼人，挑战他们的底线，但我只会让他们自己拿出解决方案，我不会替他们想出答案。”

4.卓越领导的情商管理 篇四

课程背景：

最难做的是中层，最重要的也是中层，中高层管理干部在企业中的地位相当于一个人躯干，它起到了连接大脑及四肢的作用，它的重要性不言而喻，而我们企业的现状是，大多数中层干部是原来的技术骨干、业务精英被提拔的，并没有经历过真正的管理训练，当他们面对上压、下挤、左挫和右揉的四方压力时却出现了很多管理困惑，针对此种情况我们专门设计出中层主管最需要掌握的几大管理技能进行综合分享与运用。

学习管理概念并不困难，但要将管理概念应用在实际的工作上，需要“转化”的能耐。本课程的特色在于把概念转化为实际的行为，藉由经典的案例及技巧的演练，使理论概念转变成管理习惯，而能真正在职场上发挥实际的作用，让你在课程结束之后，能将理论与实务做完整的结合，具体地展现在管理作为上。

学员收益：

1、本色做人角色做事，让管理者清楚自己的定位，清晰的面对自己的岗位；

2、从执行与领导的角度出发，建立领导权威、指导下属，并给予工作授权；

3、知人善任，带人带心，学习激励部属的技巧；

4、掌握沟通的基本技能，建立组织内部的沟通渠道，高效传达组织内部信息；

5、掌握出色的团队领导能力，增强自己的领导魅力；

6、了解辅育人才的重要，学习如何在工作中辅导下属。

课程时间：2天，6小时/天 授课对象：企业中高层管理者 授课方式：

问题讨论和实战案例分析：剖析经典实战案例，充分启发学员 讲师讲解：强调重点、要点和难点，将专业术语平民化，帮助学员理解 录像观看：通过精彩录像片段欣赏，给予学员启发

现场演练：帮助发现问题，进行精确点评，从而达到学以致用的目的 游戏互动：将深奥的理论融入轻松的游戏之中，在笑声中学习和领悟

课程大纲： 第一讲：中层困境

一、何谓中层？

二、中层干部的夹心化和架空化

三、如何面对高层和基层日益拉大的价值观差异

四、如何面对快速更新的知识体系和管理体系

第二讲：本色做人，角色做事：管理者的角色定位

一、角色定位与认知

管理者的三层定位、四个角色、五大权力

二、素质特征与能力要求 新中层干部的8个转变

三、干部的作用 中层干部的8个作用

第三讲：中层执行力

一、影响执行的三大要素：执行的环境、执行的心态、执行的能力

二、执行的环境：影响执行的硬环境和软环境

三、中层如何打造良好的硬环境

四、中层制度流程执行力打造

五、薪酬与激励的关系。薪酬原理

六、绩效考核的作用和原理

七、即使激励的重要性和即时激励的基本原则方法

八、马斯洛层次理论在激励中的运用

九、制作即时激励手册

中层执行三大能力：问题解决力、人际沟通力、经验转化力

1、问题解决力 1）什么是问题？ 2）什么是问题意识

3）问题的四大原理：损失原理 生长原理 癌变原理 级减原理

2、人际沟通力 1）误解的产生 2）沟通的四个层级 3）14倍定律 4）微表情识别情绪 5）职场沟通三项必备装备 A.听懂意思：五大要诀 B.问对问题：五个关键

C.说到点上：三个注意，四大要点 6）赢得合作的沟通技巧

3、经验转化力 1）经验与知识的关系 2）职场学习的三大疑惑。3）学什么？向谁学？怎么学？ 4）职场一万小时定律

5）经验转化关键词：理解、重复

第四讲：中层领导力

一、领导与管理

1、领导与管理的困惑

2、领导与管理的本质区别

3、领导与管理的工作侧重点

4、领导者的重要性

5、何为领导力

6、领导力的组成

7、怎样才是大家期望的领导?

二、领导力风格

1、PDP领导力类型测试

2、PDP领导力类型讲解

三、情境领导实践

1、下属准备度诊断

2、被领导者的4中准备度

3、领导与管理的法则

4、四种不同的领导与管理风格

第五讲：中层基础能力

一、目标与计划管理

1、什么是目标管理

2、目标管理5要素

3、目标管理的流程

4、目标管理的10大原则

5、目标设立的smart基本原则

6、PDCA目标管理

7、目标制定与管理的8大步骤

8、计划的制定的步骤

9、计划的落实与执行

二、授权与控制技巧

1、授权的意义

2、授权的5+4原则

3、授权的类型

4、无授权的原因分析与对策

5、哪些是不可以授权的管理

6、授权的5个层次

7、授权的6大步骤

8、控制的目的

9、控制的方法 10、5种控制的运用时机

11、常用控制工具

三、部属培育与辅导

1、下属培养的重要性

2、部属培养的三种常用方式

3、部属培育的策略

四、团队建设与管理

1、团队的定义

2、团队的管理

3、团队成员匹配原理

4、卓越团队的5种技巧

第六讲：中层自我进化

一、情绪压力控制

二、抱怨解决与心态改进

三、提升领导意识

四、善于建立威信

5.好领导智商还是情商重要？ 篇五

智商比情商重要

第一种观点是：智商比情商重要。

持这种观点的人所依据的是：“心理学研究发现，只要把握住智力和关键性格因素，情感智力基本不影响学习成绩和工作绩效”(见《领导者，智商比情商重要》)。作者风里_李峰指出，很多试图证明情商比智商更能决定成败的研究，其前提都排除了智商差异。例如，在管理层中间，智力一般不会太低，而差别主要体现在其他方面。风里_李峰观察到的结果是，“没有一个情商高而智商平庸的领导人成功过。同时，也没有一个八面玲珑而智商平庸的领导人成功过。”甚至，作者举出心理学家的观点，认为，情商太高反而不利于领导。因为一个对他人情感过于看重的人，难免顾虑重重。

风里_李峰总结，智力，是从成功中总结经验、从失败中总结教训的能力。智力，也是领悟力，是化繁为简的抽象思维力。智商是“情商”的基础，“情商”是智商的应用。智商高，不见得情商高;情商高，则智商一定高。

情商造就领导力

第二种观点是：情商对领导力具有决定性作用。

情商大师丹尼尔戈尔曼(见《情商造就新型领导人》)的研究结果显示，“人和领域中最优秀的前10%的人们之所以出类拔萃，是因为情商的缘故，也就是他们的自我鼓励、毅力、适应性、灵活性、情感的自控、移情能力、社会意识、说服能力及协作性。”

丹尼尔戈尔曼认为，优秀者之所以出色，与他们的智商无关。而情商――如何进行自我管理、如何处理你与周围人的关系起到了关键作用。情商的重要性是认知能力或技术能力的两倍。而且，所处的位置越高，情商就越重要。所以对于高层领导者来说，出色者与平庸者之间的区别，十有八、九是因为他们的情商。

那么如何才算高情商呢?世界经理人网站博主张顾严认为，高情商领导者需要悟透并严格做到 “先有司，赦小过，举贤才”。先有司，就是“把公司的制度制定完善，同时针对于不同的层级进行分别的考评。完善企业内部制度，才能在出现管理及领导问题的时候，‘有法可依’”。这样才能避免追求的人性化管理流于人情化管理。

张顾严还认为，作为高情商领导者，可以对下属严格要求，但是绝不可以按照自己的标准来要求。对于下属犯错，可以适当宽容，即“赦小过”。“举贤才”，贤才一定是经过“考评”，而不是从领导者个人的好恶角度出发，从个人的评判标准出发。

逆商才是关键

还有第三种观点：逆商决定人的成功程度。

世界经理人网站博主何边认为，人的成功由智商、情商、逆商三方面决定。其中智商和情商是一个人成功的基础，而真正决定一个人成功程度的是人的逆商。那么什么是逆商呢?

何力指出，逆商是指人们面对逆境时的反应方式，即面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。包括四个方面：控制力和影响力、起因和责任感归属、影响范围和持续时间。

何力认为，人的成功20%取决于人的智商，80%取决于人的情商和逆商。智商情商高但逆商低的人，不会取得太大的成功。只有执着追求和对成功有强烈欲望的人，才能够勇于克服逆境，走向最高峰。

6.好领导是拼智商还是拼情商？ 篇六

智商高、情商也高的人当然综合素质强，但大多时候，两者处于不均衡的状态，即智商高而情商相对不高，或者情商高而智商相对不高.智商比情商重要

第一种观点是：智商比情商重要。

持这种观点的人所依据的是：“心理学研究发现，只要把握住智力和关键性格因素，情感智力基本不影响学习成绩和工作绩效”（见《领导者，智商比情商重要》）。作者风里_李峰指出，很多试图证明情商比智商更能决定成败的研究，其前提都排除了智商差异。例如，在管理层中间，智力一般不会太低，而差别主要体现在其他方面。风里_李峰观察到的结果是，“没有一个情商高而智商平庸的领导人成功过。同时，也没有一个八面玲珑而智商平庸的领导人成功过。”甚至，作者举出心理学家的观点，认为，情商太高反而不利于领导。因为一个对他人情感过于看重的人，难免顾虑重重。

风里_李峰总结，智力，是从成功中总结经验、从失败中总结教训的能力。智力，也是领悟力，是化繁为简的抽象思维力。智商是“情商”的基础，“情商”是智商的应用。智商高，不见得情商高；情商高，则智商一定高。

情商造就领导力

第二种观点是：情商对领导力具有决定性作用。

情商大师丹尼尔•戈尔曼（见《情商造就新型领导人》）的研究结果显示，“人和领域中最优秀的前10%的人们之所以出类拔萃，是因为情商的缘故，也就是他们的自我鼓励、毅力、适应性、灵活性、情感的自控、移情能力、社会意识、说服能力及协作性。”

丹尼尔•戈尔曼认为，优秀者之所以出色，与他们的智商无关。而情商——如何进行自我管理、如何处理你与周围人的关系起到了关键作用。情商的重要性是认知能力或技术能力的两倍。而且，所处的位置越高，情商就越重要。所以对于高层领导者来说，出色者与平庸者之间的区别，十有八、九是因为他们的情商。

那么如何才算高情商呢？世界经理人网站博主张顾严认为，高情商领导者需要悟透并严格做到 “先有司，赦小过，举贤才”。先有司，就是“把公司的制度制定完善，同时针对于不同的层级进行分别的考评。完善企业内部制度，才能在出现管理及领导问题的时候，‘有法可依’”。这样才能避免追求的人性化管理流于人情化管理。

张顾严还认为，作为高情商领导者，可以对下属严格要求，但是绝不可以按照自己的标准来要求。对于下属犯错，可以适当宽容，即“赦小过”。“举贤才”，贤才一定是经过“考评”，而不是从领导者个人的好恶角度出发，从个人的评判标准出发。

逆商才是关键

还有第三种观点：逆商决定人的成功程度。

世界经理人网站博主何边认为，人的成功由智商、情商、逆商三方面决定。其中智商和情商是一个人成功的基础，而真正决定一个人成功程度的是人的逆商。那么什么是逆商呢？

何力指出，逆商是指人们面对逆境时的反应方式，即面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。包括四个方面：控制力和影响力、起因和责任感归属、影响范围和持续时间。（见《领导的智商、情商、逆商，哪个更重要？》）

何力认为，人的成功20%取决于人的智商，80%取决于人的情商和逆商。智商情商高但逆商低的人，不会取得太大的成功。只有执着追求和对成功有强烈欲望的人，才能够勇于克服逆境，走向最高峰。

7.变革型领导与情商 篇七

关键词：变革型领导风格；领导者自身情商；下属情商；团队情商

过去关于团队有效性的研究大多关注团队的工作任务和团队之间的合作。这些研究都忽略了领导者在领导团队的过程中所产生的情绪的作用。情绪能够对各方面有重要的影响。变革型领导更加关注员工的需求，能够提高员工的满意度和组织承诺，因此变革型领导会通过影响情绪进而发挥作用，因此，变革型领导与情商有着密切的关系。

一、变革型领导

Bass（1985）在1985年首次提出了变革型领导风格的概念。他认为变革型领导可以激发员工高层次的需要，并且能够建立一个相互信任的环境。变革型领导可以激励员工更加努力的为组织工作（Bass，1996）。变革型领导更加关注员工的情绪与情感，并且懂得利用这些信息去实现人力资源管理的目标。在实证研究方面，Wong和Law（2002）认为，变革型领导可以减少员工的离职率。Lowe， Kroeck 和Sivasubramaniam（1996）通过实证研究发现，变革型领导能够提高组织绩效，并且增强组织的凝聚力。变革型领导理论自提出以来就受到了广泛的关注，并且已经被越来越多的企业所接纳，成为企业人力资源管理的重要指导理论。

二、领导风格与情商

Salovey和Mayer（1989）首次提出了情商的概念。情商也被称为情绪智力，他们将情商定义为人们处理情感或情绪问题的能力。它与社会智力不同的地方是，它更加关注情感的内容以及过程（Mayer&Salovey，1993）。后来，有些学者将情商的概念引入领导风格的理论中。Wong and Law （2002）认为，情商是有效领导的一个必要条件之一。在领导者的工作中，解决情感和处理情绪问题占有相当大的比重。因此，不同水平的情商，对领导者的领导风格有重要的影响。领导者的情商能够在一定程度上预测领导者的领导效果。特别是领导者的情绪管理能力是领导有效性的一个重要前因变量。

三、变革型领导风格与领导者的情商

领导者的情商与变革性领导风格的各个维度都有紧密的联系。变革型领导风格的领导者必须具有很多重要的能力，其中领导者的情商水平是一个重要的方面。George （2000）认为，高情商的领导者能够更好的理解员工。因而他们就能够更好的发掘员工深层次的需求，并且通过有效的管理方法满足员工的个性化需求，以达到激励员工的目的。此外，领导者的情商水平越高，他对下属的情绪变化就越敏感，能够不断的突出有针对性的管理措施。

领导者自身的情商水平越高，他处理情绪问题的能力就越强，就越善于利用情绪，通过有效的情绪管理达到人力资源管理的目标，因此，领导者自身的情商与其领导风格的形成有重要联系。高的情商有利于变革型领导风格的形成，对变革型领导风格的领导者的领导效能具有重要的预测作用。

四、变革型领导风格与下属情商

在领导的过程中，我们不难发现，领导的过程是一个领导与下属二者之间相互作用、相互反馈的作用。因此，不仅领导者自身的情商会对领导风格有重要的影响，下属的情商水平也会对领导风格产生影响。

下属如果具有比较高的情商，就可以准确清楚的理解领导者所传达的目标，能够对领导者所做出的努力做出相应地回应。变革型领导者的管理措施是以人为中心的，因此他会更多地根据员工的反映来改变管理措施。下属具有高水平的情商可以有效地促进变革型领导者的人力资源管理措施的实施，提高变革型领导者的领导绩效。

五、变革型领导者与团队情商

团队情商就是团队中建立相互信任，提高组织认同感，并且提高团队的文化共享的一种能力（Druskat & Wolff ，1999）。Druskat， Mount and Sala （2013）认为，团队情商受到团队规范的重要影响。团队中的规范是在团队领导者的影响下制定的。在这个过程中，团队领导者的个人特性会或多或少的渗透到组织的文化中，从而对组织的文化规范产生影响。因此组织的规范会受到领导者领导风格的影响。所以，变革型领导者能够影响团队规范的制定，进而影响整个团队的情商水平。

总结

变革型领导风格与情商有重要联系。领导者自身情商水平越高越有利于领导者的变革型领导风格的形成，并且高情商水平的变革型领导者，其领导效能也会相应地提高。变革型领导风格与下属的情商水平也有重要的联系，下属情商越高越能够促进变革型领导者达到管理目标。最后，团队情商水平会受到领导者领导风格的影响，变革型领导者的个性特点会体现在团队的团队规范中，对团队情商产生重要影响。（作者单位：山东大学）

参考文献

[1]Bass， B. M. （1985）. Leadership and performance beyond expectations.

[2]Bass， B. M. （1996）. Theory of transformational leadership redux. The Leadership Quarterly， 6（4）， 463-478.

[3]Lowe， K. B.， Kroeck， K. G.， & Sivasubramaniam， N. （1996）. Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership： A meta-analytic review of the MLQ literature. The Leadership Quarterly， 7（3）， 385-425.

[4]Wong， C. S.， & Law， K. S. （2002）. The effects of leader and follower emotional intelligence on performance and attitude： An exploratory study. The Leadership Quarterly， 13（3）， 243-274.

[5]Salovey， P.， & Mayer， J. D. （1989）. Emotional intelligence. Imagination， cognition and personality， 9（3）， 185-211.

[6]Mayer， J. D.， & Salovey， P. （1993）. The intelligence of emotional intelligence. Intelligence， 17（4）， 433-442.

[7]George， J. M. （2000）. Emotions and leadership： The role of emotional intelligence. Human relations， 53（8）， 1027-1055.

[8]Druskat， V. U.， & Wolff， S. B. （1999）. Effects and timing of developmental peer appraisals in self-managing work groups. Journal of Applied Psychology， 84（1）， 58.

8.MBA如何实现卓越的领导 篇八

在当今社会中，随着社会与经济的不断发展变化的潮流，我们可能会面临很多的机会与挑战，如果自己要想在职业生涯中取得更好的成绩，不论是否在本单位身处领导的岗位，我们都要做到在工作中有一定的领导能力。特别对于在领导岗位的人更应具有非凡的领导才能，才能在工作中应付自如。

卓越的领导需要有准确的前瞻和详细的规划，并兼顾沟通与协调。因此我们要有更出色的人才与团队，但我们更要有新的管理思想来实现目标。虽然我们工作中要有较强的领导力来体现出上下级之间关系，以及严格的层级之间的组织结构以及相关的考核制度，但随着的世界的发展变化及多样化产品需求的出现，我们可能更需要有创新的管理思路，来生产富有时代个性的产品。那么卓越的领导力的体现在为员工创造一个富有激情和创造力的工作环境，改变传统管理者的形象，更应以一种平等的心态来对待员工，多以激励的心态来鼓励员工来创造宽松的氛围。作为员工之间协调与沟通的桥梁。

任何企业都有自己的战略目标和宏观规划，也就是我们常说的愿景，是企业长久的发展目标与规划。美好而正确的愿景就象一个梦和希望一样，有梦最美，希望相随。有理想的企业会在正确的道路上越走越远，因为我们会有一种使命感相伴，会对我们所从事的事业充满信心，同时会有坚定的信念，在困难面前才会努力向前。卓越的领导不能仅公体现在对企业组织结构和运营，人员等加入管理控制，仅有这些是不够的。我们员工时间长了往往会消极应对，少了前进的动力，对企业的认知感大大降低。所以我们还要制定和员工息息相关的的长远可实现的持续发展目标，这样能鼓舞员工努力工作，朝企业制定的方向用心，用力。因此，正确企业发展规划对于形成企业发展的形成合力是大有好处的，就象指航标一样指引企业正确前行。我们应积极引导员工参与企业发展目标讨论与制定，让员工能充分理解和支持企业发展的思路，这样就能为企业发展提供无穷的动力。

现代企业管理中，经济指标是否完成往往是考核领导干部主要指标，但卓越的领导不应仅仅局限于这样的考核限定，树立正确的信念更有利于企业的长远的发展。我们每个人都有各自的人生价值观念，引导我们去完成人生的各个阶段的事情。公司也一样，必须有正确的，有利于公司发展的价值观。企业的价值观是企业应长久坚持，指导企业的经营活动，影响企业的行为，拥有正确的信念是每个成功的企业能够长期不衰的原因。企业的领导者要把坚持正确价值观放在首位。不能片面地追求短期行为的成绩，而违背了企业的根本宗旨及企业的行为准则。而符合企业利益的信念可以使企业获得长期可持续发展的机会，反之，则功败垂成。同时，公司的价值观也必须在员工身上体现出来。任何一家企业都是由该企业的所有员工组成和推动的，所以，对员工的绩效考核必须对其的价值观考核的结合在一起，要综合考虑各种因素，形成对员工更公平的合理的评价体系。

人才的发掘和采用往往是最重要的工作，人才是企业长期发展的基石，企业管理者把“以人为本”作为自己工作的重点，要发现人才，培养人才，把适合企业及有利于企业长期发展的人才招募到身边。优秀的领导者，往往在日常的工作中发现及利用各种人才，人尽其才。同时要不断补充新鲜的血液来获得持久的工作动力。培训是人才再发现的必要手段，我们能够在实际的工作与学习中创造有利于人才发展的环境。而我们企业往往会不重视培训工作，很多根本没有这方面的工作计划，有的企业害怕新员工的培训后走人，这些都是不正确的看法，而不重视员工的成长的做法，更加快员工的跳槽。我们知道人才是企业持续发展的支柱，能不能及时招募到人才及留住人才更显得非常重要。同时我们应给于最优秀的人才最好的机会，展示自己的才能，而不是让他们只解决企业的困难。卓越的领导更懂得把握时机对人事进行必要的改革，以利于人才快速成长，人才更应去引导，也不是用严格的管理手段来激发其工作潜能。

实现卓越的领导要依赖于优秀的团队，也不是一个人的力量和智慧，因而建立优秀的团队是成功企业的能够不断发展的重要原因。而在企业中团队的利益总要高过个体，企业的利益是放在首位的。卓越的管理者会认真处理利益冲突，总会看重有利于企业发展的利益，甚至牺牲个人的利益，来做出有利于企业整体发展的选择。领导者更应成为团队合作的基础，不能突出领导者自己的才能与想法，忽视了团队每个人合作关系。协调团队中员工关系是日常的重要工作，以达到团队协作的高效率。

我们知道一般的管理者更看得管理的权威性，这样往往忽视放权的重要性。放权的管理更能得到员工的拥护，更接近于员工的期望，给员工更多自由发挥的空间，往往比命令式指导更能调动员工的积极性，更大程度地发掘他们的潜能。我们的企业会这样的现象，员工的工作满足感不足，没有什么乐趣，技能没有根本的提高等等，这些都是员工自身没有什么自我发挥的空间，只是忙于应紧张工作而产生的现象。管理者通常追求权力的集中，结果造成管理者自身的压力过大在，事事得自己做主，造成员工过于依赖于领导者，少了自己主动解决问题积极性。那么放权更显得更有效了，但是管理者如何处理好放权呢，就是做到权责统一。明确权利的范围，也定义好责任。授权就要组织一个互信的团队，并要设定目标，而且取得共识，在团队中要形成讨论问题的气氛。重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标，采取民主集中制的原则，更广泛的听取员工的意见和建议，这样员工会有更强烈的参与感和认同感，因而会在以后工作中会有更多的责任心。优秀的管理者要认真地听取员工的意见，不善于聆听的领导无法获得员工的支持和信任。

领导者一般都很有影响力，喜欢受到别人的重视。“柯林斯”指出卓越的领导不是那种最有魄力的领导，而是那种具备了很好的情商，能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者。一位企业的领导者在成功的基础上，要想进一步提高自己，使自己的企业保持持续增长，使自己的个人能力从优秀向卓越迈进，就必须努力培养自己在“谦虚”、“执着”和“勇气”这三个方面的品质。谦虚使人进步。有些领导者在工作中独断专行，不能听取他人的建议，不能容忍他人和自己意见不同，这些不懂得谦虚谨慎的领导者也许可以取得暂时的成功，但却无法在事业上不断进步，达到卓越的境界。执着使人坚持自己的信念，保持永不后退的决心和意志。一旦确定奋斗的目标，就会永不言败地走下去，直到成功。在工作中畏难就退或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。勇气是成功者战胜困难与挑战前提条件，任何事业上的成就都不是轻易就可以取得的。一个人想要在工作中出类拔萃，就必须面对各种各样的艰难险阻，必须正视事业上的挫折和失败。只有那些有勇气正视现实，有勇气迎接挑战的人才能真正实现超越自我的目标，达到卓越的境界。正如马克?吐温所说:“勇气不是缺少恐惧心理，而是对恐惧心理的抵御和控制能力。” 管理者尤为重视对自己的情商培养。在领导力方面，情商远远比智商更重要。许多人可能认为领导力最重要的是战略、运营、技能等，其实，这些“硬技能”固然重要，以情商为核心的“软技能”更加重要。在这里，我们可以把以“情商”为中心的“软技能”定义为一种艺术，它包括了与人相处、团队合作、以诚待人、以身作则等等至关重要的组成元素。卓越的领导更善于理智地处理工作中的各种问题，能在工作自我反省，自我总结。要知已之长，也要了解自己的不足，这样就能在工作明确哪些是自己能够胜认的，那些不能做到的，这样才能在与人合作时有清晰的定位，得到别人的尊敬与信任。要做到理智也不冲动，就要在压力面前能够控制自己的言行，冷静对待困难。卓越的管理者都应有真诚的态度，学会以诚待人，让别人能够知道你对他的感受，要从别人的角度来思考问题，能够尊重他人的想法和意见，不能当众伤人自尊，但要适时褒奖他人，真诚意味着管理者需要对员工充分信任，不要对员工指手画脚，也不要任意干涉员工的行为方式。既要坦诚地面对自己，也要坦诚面对他人，努力赢得同事或下属的信任。信任是一切合作、沟通的基础。如果一个团队缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是团队成员之间缺乏信任。

9.卓越领导的情商管理 篇九

【课程目标】

 深度分析在企业领导中存在的困惑的问题  正确理解领袖、领导、领导力和管理的本质  全面掌握提升领导力的实效方法

 全面提升企业团队执行力和企业整体竞争力 【课程对象】 企业中高层管理人员 【课时安排】2-3天

【课程大纲】领导力培训-打造卓越领导力培训课程主要内容概括： 第一章 中国企业面临的挑战与中国式领导

课前测试：领导力自我测评，你的领导力指数如何？

一、领袖、领导、领导力和管理的本质内涵

1.什么是领袖、领导和领导力 2.领袖与领导的区别与联系 3.领导与管理的区别与联系

经验分享：领导者与管理者的10大区别

案例分析：从孙武练兵和唐僧的成功看管理与领导的区别

二、全面提升企业管理者的领导力

1、中国企业发展面临的严峻挑战

2、当代中国需要什么样的企业家

3、中国企业需要什么样的团队 案例：陈总的盒饭人生

经验分享：高效能团队的七大特征

4、妨碍领导力的21个习惯

第二章 领导力培训-打造卓越领导力培训课程之领导力提升的策略与方法

一、领导者的定位与职责

1、讨论：你的定位与职责是什么 案例：领导者的三种境界 案例：柳传志心得

案例：我的文章《从诸葛亮的失败看总经理如何有效授权》

2、一个好领导的两个标准 案例：稻盛和夫的成功之道

3、一个好领导的5种角色 案例：某体校篮球教练的尴尬事 心得分享：教练式管理5步曲

二、领导者的领导行为方式选择 1.教练型 2.顾问型 3.伙伴型 4.魅力型 5.专权型 6.民主型 7.放任型

讨论：你认为哪种方式最好？

三、领导者五大行为 1.以身作则 2.共启愿景 3.挑战现状 4.使众人行 5.激励他人

四、领导者的15种素养

五、领导者的10种能力提升

经验分享：领导者最关键的的3“服”能力 实战方法：领导者激励下属的10个技巧 经验分享：领导者激励菜单

六、新形式下领导者的人力资源的聚合和开发 1.如何识人 2.如何选人 3.如何用人 4.如何育人

七、领导者有效沟通的实战技巧 1.如何做好与上级间的有效沟通？

2.如何做好与同级间的有效沟通？ 3.如何做好与下级间的有效沟通？ 4.如何做好与客户间的有效沟通？ 5.如何做好与“小人”间的有效沟通？ 6.如何进行商务谈判？ 7.如何开好重要会议？

八、提升领导者工作绩效的实用工具

1、时间管理之－－第二象限管理法

练习：按第二象限管理法将某日工作内容进行分类，并说明理由

2、PDCA管理循环管理法

练习：运用PDCA循环管理法对自己的工作进行分析

3、鱼刺图分析工具使用方法

练习：运用以上工具分析一下目前自己某项工作存在的问题原因和解决思路

九、领导者的高效授权策略

1、权力意味着责任

2、会授权是领导者的基本素质

3、高效的授权策略

10.打造卓越的领导力 篇十

学习型组织创建是企业经营管理的一场深刻变革,是一项事关企业发展全局的系统工程。企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,获得持续健康的发展,打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力,有利于企业构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转,有利于塑造共同的价值观并始终以这一价值观来指导行动。

树立正确的学习理念

作为企业员工,特别是企业的管理人员,要培育卓越的领导力,就要以树立正确的学习理念为先导,强化对学习的认识。在企业,要教育领导干部树立四个方面的理念:树立“为生存而学习”的理念、树立“要让工作最忙的人去学习”的理念、树立“要学习掌握最关键、最适用的本事”的理念、树立“培训工作是一把手工程”的理念。

在正确的学习理念引导下,还要积极倡导“三种学习”:一是向书本学习,提高理论知识水平;二是向身边的同志学习,包括领导、同事、下属,提高自身的实际工作能力;三是在实践中自我学习,提高自己的悟性,真正做到知行统一。养成健康学习方式,积极转变员工的工作态度和观念,创造性地开展工作。

把握领导力与执行力的辩证关系

一个成熟的学习型企业应该具备的基本特征,是卓越的领导力和强劲的执行力。从具体的工作实践中,领导力和执行力是相互转换,相互作用的。一个管理层次,管理决策对上就是执行力,对下就是领导力。某种意义上说,领导力也是执行力。执行力体现在两个方面,一个是主动执行,另一个是被动执行。主动执行就是通过建立学习型组织,促进领导者觉悟、素质、理解能力的提高,从而积极主动、富有创造力地执行上级的指示,创造性地开展各项工作,打开一片创新的局面。被动执行,带有一种强迫性,即常说的理解要执行,不理解也要执行。只从组织纪律观念的角度执行,这就不可避免会产生应付的心态。

企业管理者的领导力与执行力密不可分,两者相辅相成、缺一不可。但归根到底,领导力是基础、是关键。对于学习型企业建设,领导力是至关重要的。学习型企业创建效果好坏,很大程度上取决于企业领导层素质与能力的高低。

依托优秀的企业文化

创建学习型企业,提升企业管理者的领导力与建设卓越企业文化紧密相联。要创建学习型企业,必须依靠企业文化。有了企业经营理念、企业精神、企业形象、企业价值观等具体形式的企业文化,才能使创建学习型企业有可靠的保证。作为创建学习型企业重要内容的领导力自然也与企业文化密不可分。领导力作为企业高层的一种力量必须首先建立共同愿景。这个共同愿景本身就是企业文化的重要部份。

辽河油田公司继承了中国石油优秀的文化传统,积淀了丰厚的企业文化底蕴,延续了以“大庆精神”、“玉门精神”、“三老四严”等为代表的企业精神和理念。在企业文化建设中,辽河油田公司又以辽河“家”文化为内涵,构建起独具辽河特色的企业文化表现形式和框架体系。

可以说,企业文化建设为学习型企业创建活动营造了良好的氛围,提供了新的发展平台和领域,增强了学习型组织创建活动的生机与活力。

作者单位:中国石油辽河油田公司

11.卓越领导力培训 篇十一

卓越领导力培训卓越领导力培训卓越领导力培训卓越领导力培训课程课程课程课程 培训对象培训对象培训对象培训对象中高层中高层中高层中高层管理人员管理人员管理人员管理人员课程背景课程背景课程背景课程背景中高层是企业的中流砥柱中高层是企业的中流砥柱中高层是企业的中流砥柱中高层是企业的中流砥柱，，而卓越的领导力与执行力则是企业管理的关键而卓越的领导力与执行力则是企业管理的关键而卓越的领导力与执行力则是企业管理的关键而卓越的领导力与执行力则是企业管理的关键。。有了好的领导力才会有好的执行力有了好的领导力才会有好的执行力有了好的领导力才会有好的执行力有了好的领导力才会有好的执行力，，那么扪心自问一下那么扪心自问一下那么扪心自问一下那么扪心自问一下，，我们在管理的过程中是我们在管理的过程中是我们在管理的过程中是我们在管理的过程中是否遇到过以下问题否遇到过以下问题否遇到过以下问题否遇到过以下问题::::1.工作进度缓慢工作进度缓慢工作进度缓慢工作进度缓慢，，效率不高效率不高效率不高效率不高？？？？ 2.不愿做额外的事情不愿做额外的事情不愿做额外的事情不愿做额外的事情，，内心没有归属感内心没有归属感内心没有归属感内心没有归属感？？？？ 3.抱怨工作乏味抱怨工作乏味抱怨工作乏味抱怨工作乏味、、、、没有目标没有目标没有目标没有目标，，缺乏动缺乏动缺乏动缺乏动力力力力？？？？ 4.缺少相互沟通缺少相互沟通缺少相互沟通缺少相互沟通，，遇到问题推卸责任遇到问题推卸责任遇到问题推卸责任遇到问题推卸责任、、、、埋怨埋怨埋怨埋怨，，造成工作滞后造成工作滞后造成工作滞后造成工作滞后？？？？ 5.谈思路一套接一套谈思路一套接一套谈思路一套接一套谈思路一套接一套，，却总是做不出成果却总是做不出成果却总是做不出成果却总是做不出成果？？？？等等等等等等等等 以上问题既然存在以上问题既然存在以上问题既然存在以上问题既然存在，，为什么却总是得不到解决为什么却总是得不到解决为什么却总是得不到解决为什么却总是得不到解决？？？？大家想知道这些问题背后的大家想知道这些问题背后的大家想知道这些问题背后的大家想知道这些问题背后的真正原因吗真正原因吗真正原因吗真正原因吗？？？？首先首先首先首先领导力领导力领导力领导力是是是是一种有关前瞻与规划一种有关前瞻与规划一种有关前瞻与规划一种有关前瞻与规划、、、、沟通与协调沟通与协调沟通与协调沟通与协调、、、、真诚与均衡的艺真诚与均衡的艺真诚与均衡的艺真诚与均衡的艺术术术术。。21212121世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能，，也不仅仅适用于领导者也不仅仅适用于领导者也不仅仅适用于领导者也不仅仅适用于领导者，，它是它是它是它是我们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术我们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术我们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术我们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术。。案例：故事说的是著名教育家陶行知在任校长时，又一次在校园里偶然看到王友同学用小石块砸别人，便当即制止了他，并令他放学后，到校长室谈话。放学后，王友来到校长室准备挨骂。可一见面，陶行知却掏出一块糖给他说：“这奖给你，因为你按时到这里来，而我却迟到了”。王友犹豫间接过糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说：“这块糖又是奖给你的，因为我教训你不要砸人时，你马上不砸了。”王友吃惊地瞪

12.卓越领导的情商管理 篇十二

领导梯队建设:跨越从优秀到卓越的天堑 如果问一位企业家：未来十年您面临的最大挑战是什么？恐怕十有八九的企业家都会回答是领导人才和接班人的培养，因为企业持续成长需要经历市场驱动型成长、创新驱动型成长和领导力驱动型成长三个阶段。2010年5月，中央召开的全国人才工作会议也再次强调了“人才资源是第一资源”的理念，《国家中长期人才发展规划纲要（2010～2020年）》成为“人才强国战略”的行动指南。对于企业，人才是企业成长与竞争之源，人才培养如同“从一吨金沙中提炼一盎司黄金”，需要坚定的信念、持久的耐心和高效的方法。在全球化和“十倍速”变革的大背景下，无论是国有企业、民营企业，还是外资企业，每个组织和个人都面临着前所未有的机遇和挑战。过去10多年，世界著名的大企业IBM、惠普、诺基亚、通用汽车、索尼、联想集团等，都不得不从外部引进了CEO。

当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：第一类是“临时抱佛脚”，平时重视不够、投入不足，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠缺、收效甚微，大多数企业没有建立领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是“拔苗助长”，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位；第四类是“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了他们带队伍的能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”。即使担任领导，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用人、授权赋能、激励人心，不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。

商业大师吉姆·柯林斯领导团队历时5年深入研究了《财富》500强30年间（1965～1995年）上榜的1435家企业，从中遴选出28家企业进行对比研究，其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑，这项研究获得了两个非常重要的发现：这11家卓越公司中有10家的CEO是从内部提拔的，而比照公司却大多是从外部“猎头”找来的；培养第5级经理人是企业跨越从优秀到卓越最重要的一环。

被誉为“世界头号经理人”的杰克·韦尔奇在其自传中以“人的企业”、“再造克罗顿维尔，再造GE”两个章节专门谈到人才对于通用电气基业长青的关键作用，可以毫不夸张地说，领导梯队建设是这家世界最受尊敬企业基业长青的全部秘密，在其一百多年的发展中，9位CEO都是自己内部培养出来的。中国企业“教父”柳传志先生总结联想的管理三要素是：“建班子、定战略、带队伍”，其中两个要素是“人”，可见卓越的企业都是“以人为本”的。

2009年11月，《中国企业家》与Hay（合益）集团合作推出“2009年中国最佳领导力培养公司榜”，华为、联想和中粮集团排行前三名。在对40家（包括我国香港、台湾的大公司）最优秀企业领导力培养的各个层面进行调查、分析、访谈后结果显示，在上榜的前20家企业中，有85%的企业在增加投入推动领导力发展项目方面表现优秀；经济低迷时期，接近七成的被调查公司增加了培养各层领导人的紧迫性，六成的被调查公司在各层领导岗位都安排有内部培养的继任者；几乎所有的企业都拥有领导力素质模型，成功的企业能将领导力素质与企业战略和业务发展紧密结合，增强企业的战略执行力，确保企业持续增长对人才的需求；超过八成的公司“一把手”足够重视各级领导人才的培养，接近九成的公司高管团队会以身作则，而且经常参与领导力发展项目。

华为公司在1998年发布的《华为基本法》中就明确提出了 “我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，坚持把各级干部队伍建设放在优先的战略地位。2010年，华为公司销售收入达到1852亿元，净利润238亿元，使得华为公司成为最受国际关注的中国卓越企业之一。

他山之石，可以攻玉。借鉴世界领先的研究成果和企业最佳实践，为中国企业领导梯队建设提供有针对性的解决方案是领导梯队建设系列丛书的主旨。国际权威研究表明，人才的培养70%来自“岗位锻炼”，20%来自“人际学习”，10%来自“课堂培训”。为此，我们精选了世界排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰的新著《高管路径：“轮岗培养”领导人才》和《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》（第2版），以及重新审校的经典巨著《执行》推荐给读者，其他书籍将陆续出版。

领导梯队建设包含以下三个层次：

第一个层次是领导梯队的体系模式，包括企业的人才理念、战略、结构、政策、制度和流程。拉姆·查兰先生的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》（第2版）被誉为“领导力开发的圣经”，该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供一套国际行之有效的领导梯队建设的模式。特别是该书提出的领导力发展的六个阶段模型成为企业领导力开发的经典指南。

第二个层次是领导梯队建设的系统方法，即领导人才培养的操作手册，拉姆·查兰先生的《高管路径：“轮岗培养”领导人才》，以通用电气、高露洁、诺华集团等《财富》500强企业培养领导人才的最佳实践为基础，总结出了一套如何识别有领导潜质的人才和未来的CEO，如何采用“轮岗培养模式”加速领导人才“从干中学”和快速成长，以及通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力的有效方法，非常值得中国企业借鉴。

第三个层次是领导梯队建设的工具，这是中国企业领导人才培养中普遍存在的“短板”。对应我们熟悉的“课堂培训”，通过“从干中学”提升领导力的主要方式是“教练辅导”和“行动学习”。近年来，在领导力发展领域，与“知识经济”时代相匹配的“教练辅导“在理论和实践方面取得重大突破，在国际上流行起来，这种通过有效提问而非告诉答案的沟通模式与上下级关系，从根本上激发了下属的情绪潜能和智力潜能，成为各级领导授权赋能、激励人心的有效工具，伟大的CEO就是”伟大的教练“（杰克·韦尔奇语）。

卓越企业不仅仅业绩出众，更重要的是“人才辈出”。一位伟大的企业家曾说：“判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任时公司的业绩，更重要的是看他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。“

我们深信，中国企业已经到了大批量、高效率地培养具有全球意识的优秀人才的关键时刻，“人才培养流程化”已经成为我们的不二选择，这不仅要求企业在领导人才培养方面要有全新的理论和方法，也要求有领导潜质的年轻人时刻做好准备，主动把握机遇，潜心苦练本领，掌握自己的命运。

徐中博士

13.卓越领导力的可喻之义 篇十三

网球教练一般都知道如何教学生发球、正反手，以及其他动作要领和网球知识，但优秀的教练还会告诉队员为什么要学习网球，帮助他们发现学习的意义；给队员制订一套行为准则与文化，一般包括准时到场、按要求着装，以及遵守球场道德等；制订合理的目标与一套奖励与惩罚机制来激励员工；除此之外，优秀的教练还要有决断的魄力和勇气，比如判定球员打得好或不好，是否继续留在队里。

商界领导们也是如此，他们必须具备领导企业的各大要素：理念思想、价值观、情感激励以及魄力。

可喻之义就是把这四大要素凝聚在一起的想法和理念，可以让教导者清晰地将它传达给他人。领导者要建立并成功运营一家公司，需要有一套清晰的可喻之义，将它表达出来并传递给他人，他才算是一个真正的领导者。

拥有可喻之义是建立良性教导循环的关键。领导者光有隐性（内在）知识是不够的，必须把它转化成显性（外在）知识，这样别人就能理解、交流并加以利用。只有经验不行，只有观点也不行，领导者必须要有可喻之义。

可喻之义由4个要素组成。这些要素使得领导者能够讲述生动而鼓舞人心的故事，向员工阐明公司的现在、未来，以及如何走向未来。

要素1 思想

伟大的公司都有自己的核心思想，这个核心思想也反映了领导者清晰的商业思想。巴尼 · 基尔格尔秉持着“美国各州民众也需要同样的新闻”，将《华尔街日报》办成了全美第一份全国性的报纸；山姆 · 沃尔顿本着把规模经营效应引入集镇市场的思想，创立了沃尔玛公司；比尔 · 盖茨坚信，个人电脑时代就要来临，发明了“自己的操作系统”。

成功的组织往往能够以清晰、明确表述的思想为基础，思想即：公司的发展方向和目标是什么？而领导者能否开发并阐明这些思想是关键。不管公司业务范围如何，想要成功就必须让公司所有人都知道并且理解这些思想，让一队人马为一个共同的目标而奋斗。

要素2 价值观

成功的领导者会塑造并阐明支撑商业理念的价值观。当人们谈论价值观时，往往指的是具有广泛社会意义的系列道德原则，比如诚实和正义，它是一切社会活动的根本。缩小到一个企业来看，“价值观”则与公司业务和市场息息相关，支撑着公司核心业务思想的贯彻执行。

创立于1979年的家得宝公司，也在发展过程中不断确立自己的企业文化，首先，面对其他五金公司和零售店的销量竞争，创始者意识到，只有培育忠诚的客户，他们才可以实现大销量的目标；与此同时，如果你希望一线员工尽一切可能争取客户的信赖，就得让他们信赖家得宝，不仅要相信公司会支持他们对客户的承诺，更重要的是要信赖公司会支持并照顾他们。于是，“卓越的客户服务、关爱员工”成为了整个公司的价值观，也成为了它成功的关键。

此外，与诚实和正直不同，这类价值并不是一成不变的，它会随着业务模式的变化而改变。比如，随着计算机时代的来临，面对新的计算机企业如戴尔等废除等级，追求变化且客户至上的公司强势竞争， IBM创立之初的“一致性、服从性和可靠性”的基础价值观显然阻碍了其发展，于是，自1993年开始转变并着手打造一种“追求速度与活力”的公司文化。

很多公司的价值观不过是永远悬挂在大厅的陈词滥调，但是在成功的企业中，情况却不是这样。它们的价值观是被精心设计的，用来支持如何在市场中盈利和取胜的具体思想。

要素3 情感能量

在竞争白热化的当今社会，公司要想成功就得更快，更有能量。所以，成功的领导者不仅鼓励员工开发好创意，培养强健的价值观，还鼓励员工筹划周密、细致的方案来产生能量，并将方案投入实际。领导者创造积极能量的可喻之义，包括如何激励员工。成功的领导者往往拥有一套清晰的理念和手段，可以激励员工认同组织的价值观。

当满足下述5个条件时，员工们的积极性和产出被调动至最高点。

1. 组织里的每个人都要有明晰的紧迫感

这个条件需要给员工灌输这样一个信息：公司要想成功，就必须做到某些事情。否则，公司就会陷入严重危机。例如，家得宝成立初始的当务之急就是建立优质客户服务的品牌文化。每个员工都要明确这是家得宝商业模式的一部分，这也是各个层级共同的价值观。而确切说，紧迫感和动力的大部分都来自高管层的行动。在家得宝发展的早期，创始者马库斯和布兰克会亲自把产品送到客户家中。他们会跟去停车场，询问客户为何两手空空，什么也没买。如果客户是因为没有找到想买的东西，他们就会竭力替客户去寻找，甚至不惜从竞争对手那里买过来，当天就给客户送过去。即使客户要退还那些家得宝没有卖过的商品，他们也会受理。

对“竭尽所能”取悦客户原则的反复强调和领导者的身体力行，比任何方式更能使其重要性和紧迫性深入人心。

2. 鼓舞人心且值得奋斗的使命

当员工意识到他们正在参与一项值得奋斗的事业时，他们会感到精神振奋。金钱固然重要，员工需要以此来养活自己和家人，需要得到与他们的贡献相当的报酬。但是，光有金钱还不能买到大多数员工的人心和动力，至少无法长久。当员工意识到他们正在为某项重要的事业而努力，并将有益于整个世界时，他们就会自然而然地感到兴奋不已。例如，西南航空公司的赫伯 · 凯莱赫将公司的使命定为：为坐不起飞机的穷人打造一种低成本的飞机。这样的使命鼓舞人心，也能得到员工的认可，激发他们的工作激情。

这种使命当然不必像获得诺贝尔奖，消除贫困，攻克艾滋病或者消除全球饥荒这样宏大，它可以仅仅是建立一种为客户提供有价值的服务。关键还在于，领导者能详细描述这一使命，并促使每个员工都为之奋斗。

3. 锻炼员工能力的目标

设定挑战性目标有助于激发活力。每个人都渴望获得成就感。尽管大家经常引用著名导演伍迪 · 艾伦的名言“到场就算成功了80%”，但是大多数人都不会满足于此。就像一个运动员第一次跑马拉松时，能跑完全程就会感到兴奋且动力十足，可是在这之后的每一次，打破上次的纪录都变成了新的动力。

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当然，有些目标因设定得过高而显得可笑。这样一来，即使不会导致意志消沉，也会让人觉得目标与自己毫不相干。但是，目标设定过低其实风险更大——没人有动力做轻而易举就能完成的事。比如，一个销售小组制订了年销售增长10%的务实目标。当目标达成后，他们会沾沾自喜，停滞不前。另一组则制订了完成年增长40%的挑战性目标，他们可能达不到，但却很有可能最后增长了25%，这远远超过了第一组10%的目标。有时候，低目标的确会起到激励作用，但更多的情况下，睇目标会带来低成果。

4. 团队精神

近年来，公司越来越多地把物质奖励与员工绩效挂钩。优先认购股权是一种常用的方式。戴尔、西南航空公司、通用电气、百胜等公司都有这种新进员工持股的奖励项目。这种奖励方式能激励员工更努力地工作，特别是这种奖励是公正地与绩效挂钩，而不是靠运气。这当然没错。持有股权可以鼓励员工节省资源并创造价值，但是真正起激励作用的不是物质，而是情感。主人翁意识能让员工更有责任感，觉得自己的行动必须要有所成效，认为自己是组织中不可或缺的一员。

比较差的领导者往往只注重宣传自己的重要性。当员工感受不到自己被需要时，就不会有积极的情绪，久而久之，会形成大量的负能量。因此，领导者在公司中营造团队精神的一个办法，是培养自己的可喻之义，即让公司里的每个员工都明白自己的角色和其重要性，营造一种“我们是一个整体，公司的成败与我们的表现息息相关”的感觉。

5. 树立自信心和合理预期，保证团队成员可以达成目标

激发积极情感能量的第5个条件就是自信心：只要付出，就能创造价值。除非是生死抉择，否则人们一旦发现目标难以达成或自己无能为力时，会很快失去动力。在商场上很少有生死抉择，领导者们得想方设法给员工灌输自信心。

有些目标，在单个个体看来遥不可及，而从团队成员的角度来看，就变得容易得多。激发热情的挑战性目标和使士气低沉的其他目标的分水岭不在于目标本身，而在于组织内的员工是如何看待这一目标的。很多领导者，明知方法并不完美，但还是先行动，鼓励员工的自信和冒险精神，然后再在行动中加以调整。“有时候你无法等到所有数据齐全后再做决定，你只能尽可能在可能的范围内做出最好的决定。”

为了赢得共同的成功，公司各层级的员工会自信地激发自己独立行动的热情。从这个层面来说，激发员工的自信心是领导者能做的最有价值的事情之一。

要素4 情感能量

魄力是做决断的能力，以及对决断过程和想法作出解释的能力。简单的决定通常无需太多解释，大多数人不需要学习就会做。但是，艰难的决定恰恰需要解释，并且大多数人都要通过学习才能学会如何去做。

决断是领导者最艰难的任务，这需要勇气。对于大多数领导者而言，这种勇气来源于清晰的理念和价值观，以及对两者的忠诚信仰。这个问题归根结底就在于：如果你笃信X战略和Y价值观是成功之本，你会不会允许与之不符的情况发生？

有魄力的领导者会坚定地摇头并采取行动，而缺乏魄力的领导者则会想方设法避免冲突。如果公司其他员工发现了领导者言行不一，他所谓的理念和价值观也就名存实亡了。

作出有魄力的决断往往是痛苦的。裁掉成千上万的员工，卖掉经营几十年的业务部门，或者取消员工加班赶工数月的项目都相当痛苦。一个领导者敢于面对现实，直视项目和业务部门的问题，并果断采取行动，他才是真正有魄力的领导者。

上述四要素构成的可喻之义，为领导者提供了全套明确的知识系统，这有助于领导者自身的思考与提高，帮助领导者建立一个把理念、价值观、动力和魄力结合起来的框架，使其成为优秀的领导者。