怎样降低生产成本（9篇）
1.怎样降低生产成本 篇一
总结最优生产工艺降低纸箱生产成本
随着竞争的加剧激烈和对市场诚信度的重视，目前，产品的质量和成本逐渐变成企业获取市场的保证。为了满足企业目标——企业价值最大化，公司管理人员一定要对生产成本进行严格的管理，在提高产品质量的同时，应尽量将生产成本最小化．提高公司利润，实现股东财富最大化。当然，企业的生产成本管理包括企业内部和外部的许多方面。其中企业外部的较多方面属于不可控因素，而对于企业内部的因素则可以由公司进行全面控制、考核和分析。所以，对于包装纸箱的质量保证和成本管理主要从企业内部加以改善，确切地说，在实际生产中，要严格控制从原纸到纸箱成型每一工艺的生产成本。
1.原纸存放
包装纸箱厂的布局要便于人员和产品流动，在仓储区，不同的原纸要按类型和用途分开，重点要留出宽敞的货物周转区，便于生产工作。并将常用原纸放置在离纸板线最近的地方，在纸板线和纸箱加工区之间，要有自动原纸输送轨道以避免多次转运(在这个区内，设有一个缓冲区，生产出的纸板可以在此得以稳定，使其的加工性能最佳化)。纸箱加工区与成品存储区相连，这样可以直接对分送不同客户的产品进行打包或上托盘。
目前，原纸市场上提供的不同质量面纸和芯纸有几百种，还有一些不常用的特种纸，而且每种纸又有不同的克重之分。如果停地根据需要买进原纸，那么原纸库很快就会饱和，这会占用企业大量的资金，所以企业要尽量减少其使用的原纸类型和加工质量等级，负责原纸进货的采购部和安排实际生产的生产控制部要与对客户需求最了解的销售部进行合作，对企业现有的加工产品进行研究，能用常规原纸代替的尽量选择常规原纸，制定出企业的质量表。对建立的质量表进行企业专用编号，以便于企业内部管理，这样就能准确地定义各类质量的面纸和芯纸，并由此可以获得纸板相应的性能要求。
2.纸板线
在纸板线生产区内，为减少更换原纸的次数，降低生产成本，企业要尽量把不同客户需要的同质量档次的纸箱加工安排在一起生产。为更有效地降低生产成本，这一原则或这样的组合还要结合考虑纸箱的尺寸因素，以使纸板线所产生的废料最少。另外，还要对纸板的面积进行专门的计算，使纸板的加工面积最优化，减少材料的不必要浪费。
3.纸箱加工
还可以降低企业生产成本的场所是在纸箱的加工车间。首先，企业的加工手段要符合其生产的需要，如设备加工能力装备。因设备的投资回收很困难，所以我们应考虑根据自己的生产需要配置相应的加工手段，以此来优化生产。
降低材料的成本也是很重要的环节。油墨是属于比较贵的产品，所以要避免油墨用量过度。比如，纸箱厂应尽量避免用印刷机去印底色，而可以选择使用相应色彩的画纸去代替。同样，对有些产品，我们常会提出这样一个问题，是选用预印面纸进行复合，还是用多道印刷工序来获得高品质的印刷效果。
考虑如何在模切方面进行优化也是重要的，在这个方面，我们可以借助计算机手段，将模切生产中的废料降到最少。对简单的形状，其效果不是很明显，但由此节省的原材料是不可忽视的。
同样，在糊盒部进行优化所产生的效果也是不可忽视的。如果说粘合剂的用量小，但使用的粘合剂类型和所需的干燥时间会直接影响到整个加工时间的长短。这些运作需要对设备进行良好的保养和调整，同样需要员工的积极配合
2.怎样降低生产成本 篇二
1. 煤炭成本的高低, 受地质条件影响很大。
煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等, 都对煤炭成本有着直接影响。同时, 为了避免水、火、断层、瓦斯等事故的发生, 保证生产的正常进行, 还会发生一些辅助生产和安全保护的费用。
2. 带动强度大, 生产环节多, 增加了煤炭企业的生产成本。
煤炭生产是地下作业, 生产环节多、工作地点分散且经常移动, 这使其劳动强度大、劳动组织复杂、需要的劳动力多。因此, 煤炭企业工资费用比重较大, 一般占原煤成本的30%左右。
3. 煤炭成本中, 固定费用要占到60%以上, 这使产品产量的增减变化对煤炭成本升降有较大影响。
在矿井开发的全过程中, 产品产量的变化趋势为低→高→低, 而对应地, 产品成本存在着高→低→高的变化趋势。
4. 煤炭生产所耗用的辅助材料对生产成本有一定影响。
用于煤炭开采的辅助材料如木材、坑木代用品等的消耗, 对煤炭成本具有一定的影响。但它们都可以回收复用, 修旧利废潜力大。
二、当前中小煤炭企业的成本管理现状
1. 成本管理手段信息化程度不高, 对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。
目前, 中小煤炭企业虽然建立了由成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系, 但仍停留在成本核算和简单的成本分析上, 对其他方法运用较少。
2. 企业物流业管理水平落后。
当前, 中小煤炭企业原材料的采购和煤产品的销售随意性很大, 没有形成合理的供应链和良好的物流环境, 造成企业资金和人力的浪费, 影响了企业声誉。
3. 信息化程度低。
中小煤炭企业专业技术人员欠缺, 管理水平低, 导致企业信息化建设程度很低。目前, 中小煤炭企业很少有组建自己的矿井局域网的, 也很少有使用计算机管理信息系统来实现矿井管理的, 没有与当前的企业管理信息化环境很好地接轨。
三、中小煤炭企业降低生产成本的方法
1. 树立成本管理的战略思想。
(1) 匹配思想。即强化成本管理的思想要与企业的基本战略相匹配, 同时要与企业不同阶段的发展相适应。 (2) 多元化管理思想。即成本控制要从多元着手。 (3) 融入思想。即成本管理的办法要融入各部门的业务劳动和管理活动中去, 成本管理的理念要融入员工的头脑中去, 更要融入领导的头脑中去。
2. 树立市场意识, 成本管理不能局限于煤炭的生产过程, 而
应延伸到市场需求分析、相关技术的发展趋势、产品的定位、客户的使用等方面。具体来说, 可以运用互联网技术, 结合实际煤炭成本对产品业务全过程先进行模拟运行, 并在测定阶段目标成本后, 再采用倒挤式方法进行成本定位。在模拟运行中, 除应按照成本管理的要求, 对产品的来源成本、技术成本、生产成本、库存成本、销售成本、质量成本、处置成本等进行严格、科学的管理外, 更应重视煤炭产品预测阶段价值和投入产出的分析。
3. 建立中小企业商务交易平台。
我国的中小煤炭企业是以地理位置相对集中的煤炭企业群的形式存在的, 所以, 可以考虑在不涉及各中小煤炭企业管理机构变动的情况下实现煤炭企业群整体某一工作流程的信息化。可以在煤炭企业群中建立一个电子交易平台, 该交易平台由专门的信息管理中心来维护;由各企业的信息管理员负责向信息管理中心的电子交易平台上发布各企业原材料及煤产品的营销信息。这样, 通过这一电子交易平台, 外部原材料供应商和煤产品需求客户可以及时了解该中小煤炭企业群内各企业的营销信息;而各中小煤炭企业的原材料采购及煤产品的销售也可以通过这一电子交易平台来实现。具体来说, 这一电子交易平台有以下功能。
(1) 简化了企业与供应商和客户之间的联络, 减少了企业的营销成本。网络可以拉近人与人之间的距离, 简化交易流程, 缩短联系和交易的时间。通过电子交易平台, 供应商和客户可以随时了解中小煤炭企业群内各企业的原材料需求情况和煤产品的供应情况。
(2) 方便了供应商和客户对中小煤炭企业群内各企业之间的比较营销, 有利于搞活市场机制。通过电子交易平台, 供应商可以更方便地了解各企业的信誉、原材料需求数量等情况;客户可以了解各企业煤产品供应数量、型号、价格等信息, 实现比较营销。
(3) 方便各中小煤炭企业联合起来对供应商和客户达成统一采购和统一销售。通过这一电子交易平台, 各企业可以将它们的原材料需求能力与煤产品供应能力联合起来, 统一寻找供应商或客户, 增强他们在市场上的整体影响力。
(4) 方便各中小煤炭企业寻找潜在的供应商和客户。通过这一电子交易平台, 全国各地的供应商和客户都可以了解中小煤炭企业群内各企业的原材料需求情况和煤产品销售情况, 方便中小煤炭企业群内各企业寻找新的合作伙伴。
4. 讲求成本效益原则。
3.加强信息管理 降低生产成本 篇三
关键词：信息化双闭环控制关键成本
华丰煤矿原有各个计算机信息系统，随着服务年限的增加和科学技术的发展，已不能满足生产的需要，各系统之间不能信息资源共享的缺点更加明显，供应、生产、销售和市场、财务、人力资源以及质量控制等信息的无法准确、及时、有效传递和管理的开环状态，造成企业中大量的、动态的、错综复杂的数据和信息收集、整理、融合不够及时，没有准确地分析和处理，使整个煤矿的数据不够畅通，信息孤岛现象无疑也给高层决策者带来难以准确决策的管理瓶颈。为此，华丰煤矿高度重视企业信息化建设，坚持用信息化带动工业化的发展，将企业的产品开发、生产、成本、库存、销售、运输、财务、事务处理、现金流动、客户交互、人力资源等业务过程数字化，使各环节业务流程协调统一，建立起各项业务有机联系的运营体系，提高了企业竞争能力，实现了跨越式发展。
1．加强信息化建设的背景
从企业发展的外部环境看，随着世界经济正在走向全球化、多元化，世界各国的企业界都在致力于企业的信息化。华丰煤矿充分认识到，要参与国际竞争、如何在瞬息万变的外部环境中获取自己需要的信息，如何充分挖掘、整合、处理企业内外部信息，管理好企业自己所拥有的信息资源，让信息资源在企业各级领导部门的日常经营活动中发挥效用，就必须加快信息化建设步伐，这是改变传统煤炭工业劳动效率低、技术装备落后、安全状况差等现状，规范企业内部管理，建立健全先进的管理手段和制度，提高企业竞争能力，实现长远发展的必要手段和基本保证。
从企业自身的内部环境看，原各系统之间不能信息资源共享的缺点更加明显。一方面，快速变化的市场需求要求企业必须反应迅速，科学准确地安排生产，快速准确地进行产品质量分析，以优异的订单履约率来赢得市场和客户的满意。但在现实情况中，由于生产计划采用手工管理，计划环节过多，难以调配和合理利用企业现有的各种资源，造成了生产组织的严重不均衡，生产进度不能衔接统一，难以形成“木桶”效应。另一方面，在物资供应上，由于采购部门不能及时了角和掌握生产部门所需的各种原材料等信息，造成现行生产急需的各种物誊不能得到及时的供应，而超计划或计划外采购的物料却遍布于各个库房，企业资金占用加大，成本增加在财务管理上，原有的处理方式已远远不能适应集团式发展的需要，各种事务处理速度慢，财务管理仍然处于记账式管理状态，管理人员整天忙于事务性工作，没有时间进行相应的财务分析；同时，由于没有先进的管理手段对各子公司的日常财务运作状况进行监控，加大了财务风险，严重制约着企业的整体发展。
所有这些问题都成了制约华丰煤矿做大做强，确保可持续发展的瓶颈问题。因此，对华丰煤矿的销售、计划、采购、库存、生产、财务管理进行流程再造与优化重组，是华丰煤矿降本增效、提升管理水平、实现跨越式发展的必然要求。
2．确立信息化建设的总体目标和具体目标
总体目标：华丰煤矿信息系统本着“统筹规划，统一标准，联合建设，互联互通，资源共享”的指导方针，以实施市场链为纽带、以业务流程再造为基础、以成本控制为核心，以信息化技术为手段，实现整个企业物流和资金流的双闭环控制，构建数字化煤矿生产经营管理模式，实现企业各种资源的优化配置和有效利用，提升企业整体管理水平。
具体目标：(1)以信息集成为手段，利用计算机技术、网络技术、自动控制技术，实现整个企业物流、信息流、资金流与工作流的和谐运作，实现企业各种资源的优化配置和有效利用，提高企业P(生产率Productivity)、Q(质量Quality)、C(成本Cost)、s(安全Safety)、E(环境Environment)特性。
(2)用已有的信息资源优势，提高信息利用的效率，以提高其信息效能为目的，设计覆盖整个管理经营全过程的信息系统。
(3)建立信息处理与交换中心，形成快速、安全、科学的信息处理与交换体系，实现管控一体化。
(4)以信息融合、过程集成为核心，强调信息共享的计算机辅助信息管理系统。同时，系统应具有较好的柔性和开放性，能够根据企业的不断发展和重组的需要进行动态组合与变化。
3．构建华丰信息系统的整体框架
根据华丰建设以煤为主，煤、电、建协同发展的跨省集团化企业的发展目标，数字华丰系统结构采用三级阶递结构，形成从矿到各分公司和各区队的信息动态管理与控制。系统能够实现多核算组织、多矿厂、多地点的应用，能够适应业务分散处理与集中控制管理的模式。
4．华丰信息系统的建设
成立信息中心行使数字化业务的管理职能，将企业信息门户与决策支持层、企业经营管理层、生产现场管理层及其三个层次的应用分系统统一在一个数据平台上，矿与各分公司的信息化工作，由信息中心统一组织筹划，实现不同数据格式和不同系统之间的信息共享与交换。同时，在保证信息资源共享的前提下，实现信息的安全管理。
该系统由四大子系统组成：安全生产综合调度监控系统、煤矿安全管理信息系统、办公自动化系统、WEBMARKET煤矿集成信息平台系统。子系统主要包括全面预算及财务管理系统、人力资源系统、物资供应管理系统、生产管理系统、销售管理系统、设备管理系统、办公管理系统及综合信息查询系统。该系统结合华丰煤矿的先进管理理念，实现物流、资金流、信息流的完美结合，企业库存超市化管理，减少了库存资金占用，降低了采购物资的成本。现金记帐引入工资管理，月工资与日工资的同步管理，全面预算及日清日结。在局域网和广域网的两个支撑下，部署一个煤矿信息化平台。煤矿信息化平台完成数字煤矿最关键的一个环节：数据的收集、整理、融合。平台一方面完成对现场部署的不同采区的、不同性质的监测点的数据集成和设备反控；另一方面对各种不同的数据完成整理、融合，以一个统一的接口，给应用提供服务，使整个煤矿的数据畅通，消灭信息孤岛。
5．建立华丰信息系统的管理控制体系
以企业原煤生产计划拉动相关业务的管理模式，从经营计划分解成销售计划和生产计划，根据销售计划、生产计划并依据企业管理标准、绩效考核指标、目标利润、市场价格等指标分解生成物资需求计划、设备需求计划、成本
资金计划、销售任务计划，经审核生效后作为考核和差异分析依据，并指导业务层，进行资金流、物流的作业，通过业务管理系统反馈的实时数据与成本资金计划进行差异分析，优化业务流程、控制关键环节，修订企业管理标准、绩效考核指标、目标利润、市场价格等，使计划、考核、作业、控制、反馈和优化形成闭环，实现物流(备件、设备、耗材、煤)与资金流的双闭环控制。
6．把握信息化系统运作的关键实现新突破
(1)找准切入点，实现新突破。一是抓好财务、销售和供应的系统建设。财务、销售和供应是企业的命根子。财务信息化主要解决财务信息迟缓和失真的问题，增强对各个会计信息点的随时监控，实现对资金的集中统一管理。供应信息化主要是适应现代物流的发展趋势，建立一个公开透明的网络，逐步实现网上采购、网上配送。销售信息化主要目标是保证企业对市场的灵敏反应，尽可能满足用户的需求，提高用户的满意度。二是抓好煤炭主业和相关单位的联网工作，实现办公自动化。
(2)整章建制，堵塞漏洞。信息系统涉及经营理念的创新、组织结构的优化、业务流程的再造、人员岗位的变化、利益格局的调整等深层次问题。因此，对实施过程中暴露出来的问题，要采取针对性措施，整章建制，堵塞漏洞，严格管理，逐步完善；对工作推进中遇到的阻力，要深入分析，不回避矛盾，下决心解决。其次，提高各系统软件的兼容性，避免形成新的“信息孤岛”。
(3)信息化系统是一把手工程。其蕴含着新的经营理念，而经营理念则更多体现为某个企业一把手的管理风格，推行信息化系统的过程，实际上是新旧经营理念、各种利益群体相互撞击的过程，也是破旧立新的过程，如果没有一把手坚定的信心，并身体力行，是无法推动的；一把手对信息系统建设的重视，不仅是保证投入，更重要的还是管理的变革、力量的配置和利益的协调，包括解决领导班子本身对系统的适应问题。
(4)强化数据源头管理。数据的真实性是数字化系统的基础，首先加强计量、检测、定额和标准化管理，经营部门要与信息部门配合，研究提出在哪个环节需要生成哪些信息，并建立规范化的数据采集、录入制度，确保数据的高效、真实和统一。
7．华丰信息系统实施效果
4.怎样降低生产成本 篇四
随着市场的不断变化，原材料成本的不断攀升，国家对纺织企业节能减排监管的加强及员工工资的提高，导致企业生产成本大幅提高，企业的经济效益大幅降低；客户对产品的要求也越来越高；因此现在对如何加强染厂的生产管理，降低生产成本，提高产能，提高产品质量作如下分析。
一，染色工艺的制定及统一管理
根据散毛染色厂的管理经验，对化验室进行统一管理。
1，统一各纤维（各品种）的染色工艺，制定出一套成熟的染色工艺，方便工场操作，以确保产品质量。
2，对所有生产颜色配方，工艺存档，以保证再次追单生产色光的一致性。
3，针对本厂使用的原料及产品档次不高，在染色工艺的制定及助剂使用方面可有很大的改善空间（例如：因本厂的原料本身的渗透性较好而且散毛染色后的颜色一致性要求不高，可以降低相关助剂的使用量，甚至不用）。
4，对染色生产统一安排，可根据生产交期，颜色差别来安排染色次序，减少清洁染缸的次数（现在染色生产过程中清洁染缸的次数较多）。这样可以提高染厂的产能，降低生产成本（以300KG缸为例，清洁一次染缸的用水量为10吨，烧碱3KG，醋酸3KG，及蒸汽，电）。
二，加强生产车间的管理
1，染化助剂的管理
(1), 称料工负责染料的统一发放。
（2），值缸工须根据《染色工艺单》开具的助剂使用量准确量取助剂。
5.怎样有效的降低员工离职？ 篇五
工具/原料
职业教育
步骤/方法
1 找到员工离职的原因
员工离职当然是有原因的，一种是自己身的原因，另一种可能是公司的原因。我们需要认真分析，找出原因，才好对症下药。很多管理者可能会错误的认为，这个行业或许就是这样，哪里人员流动性都很大，其实认真找出问题才是关键和这个行业并没有太大的关系。
2 招聘中坦率介绍公司情况
在招聘的操作中，向求职者提供实际工作预览，让求职者了解工作和公司的实际信息，这些信息应当包含公司的正面信息和负面信息。当求职者被告知工作或公司不好的信息时，他能够做出是否愿意再这样的公司接受这样的工作。
通过坦率的介绍实际工作预览，真正有兴趣、有能力、有符合公司职业规划的求职者会被吸引，而那些只想找份工作的往往被这些信息吓倒。
3 使员工的人生价值观和公司价值观统一
只有员工的人生价值观和公司价值观相统一时，才可以真正长久的留住员工。这就需要我们学会稳固员工的思想，了解他们的真实想法，从而关心他们，给予他们支持。当然，同时我们还要加强对员工的培训，让他们握技能技巧，提升自己的能力，使之实现自己的目标，让他们看到希望。从而在本岗位做出成绩。企业要为员工做好职业生涯规划，企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。
4 为员工创造良好的工作环境
员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。
5 制定人性化薪酬福利政策
以人性化管理为指导思想，在公司总体分配框架内，能够向员工提供多种福利组合，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。
6 领导不要居高自傲
很多领导和员工的关系不好，常常是因为领导太居高自傲，对于员工“视而不见”，员工感觉和领导有距离感，自己有想法有问题都不会向领导提出来。有的领导不喜欢别人提意见，对于提意见的员工给予批评指责，这是完全错误的做法，作为领导要懂得和下级员工的沟通，虚心听取他们正确的意见，不断改善，才可以让公司有更好的发展。
6.降低车间成本措施 篇六
第一章 目的及适用范围
第一条 合理开销费用，减少浪费，降低制造成本。第二条 本规定适用于生产车间、工模部、仓库及办公室。
第二章 降低措施
第三条 减少无效耗电
第一款 照明用电：做到人走灯灭；少量人作业时，只供应其作业区的照明，避免少量人耗用大面积的照明。
第二款 空调用电：办公室空调分室控制，减少使用时间，减少不必要的空调用电；中午休息应关掉空调。
第三款 投影仪用电：产品测量完即关电源；间隔测量时，如间隔时间超过半小时，应关掉电源，不允许未使用而长时间开启电源。
第四款 复印机、饮水机用电：复印完即关电源；间隔测量时，如间隔时间超过半小时，应关掉电源，不允许未使用而长时间开启电源。
第五款 模具房、生产机械用电：模具房、生产机械不使用，应立即关掉电源，避免开着机械无效运转。
第六款 电脑用电：显示器设置5分钟不使用进入低功耗状态，15分钟不使用自动关闭状态。
第七款 空调、测试设备、模具房、生产线设立专门的责任人，负责设备的开启及关停。
第七款 原则上员工完成当日任务后，应立即离开车间，不允许无事在车间逗留。
第四条 减少物料损耗
第一款 不允许小物料掉于地面而置之不理。违反者按工艺纪律处罚。第二款 不允许损坏物料，谁损坏谁赔偿，谁承当责任。
第三款 因来料不良，在车间筛选或返工而造成的物料损耗，车间应在品质主管确认后，及时明确责任，及时处理。
第四款
车间物料做到日清日结，原则上当日出现的损坏物料当日处理，车间不允许出现呆料。
第五条 减少无效工时
第一款 合理规范车间平面布置,使车间内部物流最短,搬运距离最短，搬运次数最少。第二款 合理规范工位物料及工具的定置,使动作最经济、效率最高。第四款 车间严格执行工艺纪律,降低不良率,减少维修工时。第五款 车间做好日计划，做好生产看板，减少换线时间。
第六款 生产部合理安排生产计划，在任务令不饱满的时候，应集中安排一、二天调休，有效控制间接工时。
第七款 品质部严格控制来料品质，减少品质不良的物料进入车间，减少品质不良的物料的处理工时。
第六条 减少人力耗费
第一款 生产部确保生产计划准确率。准确规划车间的人力需求，做到合理配置人力。
第二款 生产部应根据工时定额确保日生产计划的均衡性。
第三款 车间应根据日生产计划及工时定额，做到合理使用人力，有效执行日生产计划。减少不必要的加班，减少工作不饱满带来的人力损失。
第七条 减少生产辅助用品的损耗
第一款 生产部要控制辅助用品的发放,认真做好台帐和批报手续。第二款 生产、品质等部门加强对复印纸、表格等用品的控制，做到不必要的尽量减少损耗。
第三章 附则
第八条 本规定由办公室负责解释。第九条 本规定自发布之日起执行。
7.怎样降低生产成本 篇七
1 引言
在日益激烈的市场竞争中, 产品的质量、外形以及供应商提供的附加后续服务等是产品赢取成功的最主要因素。目前, 绝大部分的砖瓦生产商都可以满足如下要求:产品符合甚至超过标准;销售区域内的服务也满足用户的要求。
这样, 在其他条件相同的情况下, 消费者选择本产品或其他产品的最终决定因素就是产品的市场价格。通过改善砖瓦特有的表面状态、着色与规格、增加产品花色种类, 可以使生产者尽力回避商品竞争及价格压力。然而, 根据作者的经验, 市场上大量的砖瓦已经变成价格敏感性很强的商品化的产品了。
为了维持利润率, 公司必须努力面对较高的生产成本问题。通过提高产量可实现较高的生产效率。同时, 生产能力的充分利用也是降低成本的重要因素。因此, 生产设备及时维修的重要性就凸显出来, 因为只有设备无故障运行才能够提高生产效率。
另外, 产品高质量的标准也要求对机器进行维护。设备的试运行、机口和模具的更换、切割及操作设备的调试都会损失生产时间, 这些因素都需要考虑到。对受益于良好质量管理体系的生产企业来说, 同样面临着由于机器失灵或故障带来的产品瑕疵问题。因此, 为了预防产生类似产品瑕疵, 必须正视机器设备维修的重要性。
为了保证较高的产量, 生产过程中必须加强整体设备的质量和维修, 以便提高生产能力和设备利用率。为了提高设备利用率和效率, 全员生产维护 (TPM) 作为改进维修的主要方法已被企业接受。
2 TPM的概念和目标
2.1 TPM的5个支柱活动
尽管TPM的定义有多种, 但其主要目标是消除生产加工中的废品, 减少由于设备停机、故障或功能降低等引起的生产故障时间。形象化的说, 大多数TPM是建立在最基本的5个支柱活动的基础上, 其来源于日本设备维护研究所。
支柱活动一:TPM活动的焦点是关注负有挑战性的结果, 必须消除生产过程中的大部分损失。这些损失包括无计划的设备停工时间、低于标准的性能效率如设备低速运行、物料流程减慢及质量合格率的降低 (见表1) 等。
支柱活动二:操作者对设备的日常保养称为自主维护, 其必须适应于特定的工作环境和文化环境。在不使用精密仪器的情况下, 很容易做一些工作如清洁、视觉检查、加润滑油、拧紧松动的螺钉等。维修人员能指导操作人员看什么、听什么, 在设备发生故障时, 操作人员也将给维修人员提供更多的信息。操作人员负责它们的设备保养, 以防止其设备功能的衰退。从软件的方面来讲, 当操作人员视设备为自己的物品时, 其奉献精神和工作动力会大大加强。维修人员之间及与操作人员之间的紧密合作将打破维修人员与操作人员之间工作分工形成的定位障碍。
TPM活动引入后, 集中的维修并未过时。相反, 以前由维修人员承担的技术含量小的日常维护将转移给设备操作人员, 以便给专业维修人员腾出时间从事高附加值或高新技术活动。
实施自主维护没有严格的规则, 每一个企业必须找到适合自己的方法路径, 但是, 下面几点应该考虑:创新意识、培训需求评价、自我培训以及从维修团队向生产团队转移是至关重要的。
支柱活动三:TPM追求维修管理各个环节的效率与效益, 这包括备件的管理 (库存、消耗、购置程序) 、计算机管理的维修系统, 该系统可以生成预防性维修的程序表、绘制机器与部件图、记录设备历史与维修工具等。
支柱活动四:在TPM实施过程中, 机器操作者及涉及到的其他所有人都需要掌握新的技能, 更重要的是要有新的行为。显然, 操作者需要更深层次的了解机器结构并接收基本的维护与检查培训。TPM是一个团队的成就, 领导培训、团队管理、问题解决技巧及根源分析都应该是TPM培训的重要组成部分。
支柱活动五:也称为维修预防设计, 意即设计生产出维修量很小的设备, 且使设备操作简单, 操作者只需很少的知识与经验就可掌握, 确保新设备在最短时间内就可运转。同时, 也便于维修团队对新设备及生产线进行适当的修改 (见图1) 。
2.2 TPM要求行为改变
有些TPM专家还将联合作业也作为一个独立的支柱活动, 用于完成TPM的实施与整体运行。然而, 依作者的经验看, 联合作业是TPM成功的基石, 以致于不能将其看待为一个支柱活动, 作者认为联合作业是创建TPM的基石, 在此基础上才能建立TPM或其他管理活动。
成功的TPM需要一个协作的管理模式, 白领不是作为一个管理监督者而是作为平等的团队成员, 应在车间卷起袖子, 协助生产者组织第一场清扫活动, 参加团队会议, 解决结构化问题。设备出现故障与合格率问题时要及时发现和公开, 而不是掩盖问题。成功的TPM要打破操作者与维修人员之间功能性障碍。因此, TPM的成功实施与整合应依赖于生产流程中行为的改变, 其范围应包括操作者与专业维修人员以及整个组织结构。
企业或工厂可以作为一个TPM组织单元, 这个组织单元由以下7个元素组成 (见图2) , 组成整体组织的这几个元素相对独立又联系在一起, 就像自由漂浮的球一样通过橡皮绳相互连接在一起。
所有这些组织元素英文名称的第一个字母都是S, 所以此模型也称为7S模型:
S1:共同价值观
企业通常拥有共同的价值观, 其包含有信心、期望、态度与见解等, 表现出来就是企业文化。价值观也是企业的特质, 其自始自终都贯穿于企业的商业活动中, 通过企业的组织形式、企业的核心信念与处事风格等表现出来, 所以, 共同价值观位于7S模型中最中心的位置。
S2:结构
结构是指TPM组织中组成方面的图表与相关内容, 通过组织结构要反映出谁向谁报告、任务如何分解与整合。换句话说, 结构描述了组织中的权威层级及相关的责任与义务, 以及各组织单元之间如何联系和协作。
S3:战略
战略反映了TPM组织为实现目标所做的一系列计划和构想, 包括一系列的决定与选择, 目的是产品具有足够的竞争优势。
S4:系统
系统详细说明日常工作流程, 包括核心程序及它的支持系统, 具体是指工作步骤、工艺和程序, 其用来管理组织和指导如何完成重要工作。
S5:风格
风格指该组织的文化风格, 反映了主要经理人在获取组织目标时的表现形式、经理人如何分配总的时间和注意力、经理人象征性的行为有哪些等等。管理者的行为比说教更重要。
S6:人员
人员是指该组织内工作人员的数量和种类, 包括公司如何培养雇员及帮助其形成基本的价值观。
S7:技能
技能是指员工或者整体组织具有的独特的、占明显优势的实际能力。
很显然, TPM会触及到上述7S元素中的大多数元素。例如, 未来的维修可能会借助于专用的IT系统, 这就会涉及7S元素中的“系统”元素。团队工作通常会降低员工之间的等级观点, 那么, 7S元素中的“结构”元素将启动运行。富有挑战性的产量增长或者成本领先战略要求7S元素中的“技能”升级, 且重新组织和认识其结构与管理模式。很明显, 7S元素中的一些系统元素的改变将搅动所有其他元素 (自由漂浮球) , 最终, 将引起整个组织的改变。
此模型是真实情况的简化。可见, TPM不是指独立的维修与生产, 而是指维修与生产作为一个整体的组织系统。成功引入TPM, 需要系统思维和整体分析的能力。
2.3 TPM与清洁工厂环境
当工作场所凌乱无条理时, 就不容易发现问题。清洁和条理化工作场所有助于团队发现问题, 让问题暴露出来才是解决问题的第一步。
通过5S活动可以更好地创造条理有序、清洁的工作环境, 因为, 5S的最终目标就是创造高效率的工作流程。5S表示让现场保持清洁的事务性程序, 包括了工人为此应承担的义务。
5S来源于5个日语单词, 按5S一步步的落实就可实现工作环境清洁有序如下:
Seiri—分类整理
Seiso—清扫
Seiton—整顿
Seiketsu—规范
Shitsuke—素养
尽管TPM的实施开始于5S活动, 但是, 它是一个基础的和持续的过程, 因此, 像行为改变过程一样, 5S也是TPM基础的一部分。
2.4 测定TPM成果
为了获得或保持最高的生产定额, TPM也需制定出非凡的目标。与质量管理体系中的“零缺陷”相似, TPM也有许多类似的目标如:计划外的设备停机时间为零;速度损失、物流和循环时间损失为零;设备故障造成的废品为零等。
这些目标似乎难于实现, 特别是计划外设备停机时间为零的目标。然而, 其强调的是“计划外”, 而在计划性维修、预防维修、检查和清洁设备方面花些时间是应该的。
显然, 存在着收益递减的观点。在大多数机器运行中, 用于维修或相关任务的时间安排上一般不超过10%~20%。尽管如此, 正确地实施TPM管理将产生巨大的经济效益, 以全员维修为基础的维护时间完全可被浪费了的生产时间 (未实行TPM时) 所补偿。
对于任何简洁生产计划而言, 至关重要的是要测量其变化情况。设备综合效率 (OEE) 是测量TPM成功与否的最基本的衡量参数, 其可以由“六大损失” (表1) 和利用率、效率与合格率等3个测量因素上反映出来。因此, OEE定义公式为:OEE=利用率×效率×合格率
设备利用率是指扣除非计划停工时间、更换工具如机口模具时间、设备调试时间及产品品种变化后需更换夹具的时间等之后净的设备正常运行时间。挤出泥条监测的定期测量也应归于此类。
效率是OEE公式中的一部分, 它表示在特定程序阶段中设备运行速度所占设计速度的百分比。如果程序阶段是连续或半连续生产线上的一部分, 如挤出机和压瓦机, 则整个生产线单位时间产量就取决于这台设备的性能。
合格率是OEE公式中用来衡量好产品的百分率。在砖瓦行业中, 不达标产品的比例很容易被测量, 如测量烧制与干燥过程的废料量, 或者通过控制软件将其剔除出来。以百分之百的利用率和效率作基础, 将这些废品百分比转化成相应的损失生产时间的百分比。
然而, 总设备效率量化了一个生产单元正常运行时完成设计生产能力的完成情况。第二个高水平衡量设备运行情况的指标是完全有效生产率 (TEEP) , 其可测定每小时相对的OEE效率。
例如一个生产线, 设计每天3班倒, 每周工作天数为7 d, 每周有2个维修轮班 (16 h) , 外加计划内停工时间 (4 h) , 计划外停工时间 (10 h) , 性能损失时间7 h, 产品质量损失时间5 h。以1周为基础计算本例中的OEE与TEEP见图3。
砖瓦企业工作制度一般采取独特的轮班制, 每周的6 d~7 d之间通常安排2个轮班作业, 或者每天3个轮班作业, 每周运行7 d, 并安排1或2个维修轮班。这样, 设备运行负荷由其内在的设计能力所决定, 而不是由市场需求与生产计划所决定。建立在此系统基础上的设备利用率大多数情况下是固定不变的。因此, 我们认为OEE仅是高水平的衡量参数。
3 TPM与持续改进
设备综合效率 (OEE) 不仅仅是一个高水平的监控工具, 当它与持续改进的活动环节联系时, 它的强大作用就显现出来了, 这是由于其来自于车间层面信息资料的分析 (见图4) 。
由操作人员、维修人员和质量管理人员参加的定期小组会议上, 使用简单的统计工具如巴瑞图 (Pareto Analyse) 和直方图可分析出时间损失量和大部分停工的原因。可编制出一系列相关方法, 用来解决停工、性能减退、低合格率以及潜在问题。在此基础上, 还可将这些方法的优先顺序列表, 包含执行方案和影响因素评价。
至此, TPM的重要作用开始显现出来。正如简洁的生产工艺有待于持续改进一样, 维修程序中维修周期的评价也要持续改进与提高。
4 砖瓦行业中TPM的应用
过去的几年里, 砖瓦厂在设计与布局方面已改进了很多。
为了降低先期资本投入, 大部分现代化工厂1 d安排3班倒及每周1~2个维修轮班。基于同样的原因, 生产线上用于生产缓冲的一些设备和系统也越来越多从工艺布局中消失。
通常, 现代化的生产线连续性工艺流程的中心位置布置有关键设备, 其运行情况决定着每天的产量。挤出机及相关的切割设备或压瓦机就是这样的关键设备。
在生产线满负荷连续运行且少有或没有生产缓冲设备的情况下, 这些关键设备一旦出现故障或计划外停机则将导致不可弥补的生产损失。
这些关键设备的原理或设计能力很容易获知, 也容易确定, 其可作为测量实际产量的一个基本参数。
因此, 满负荷连续生产的砖厂在设计时特别要求设备有高的利用率或产量, 以满足合同供货能力、产量和利润。
当砖厂实行每天2班工作制度时, 由于机器故障及计划外停工导致的生产损失可以在自由休息时间中增加生产时间来补偿, 这样的观点目前存在着较大的争议。理论上讲这是可行之举, 但实际情况是现场规范限制了每天的工作时间, 而且这样做无疑会增加劳动力成本。然而更严峻的结果是, 当焦点集中于产量的时候, 设备将经历缓慢的衰退。因此, TPM首要的目标是确保完全连续生产或半连续生产线的均衡有效性。
近年来, 砖厂中产品类型的数量已显著增加, 这对提高设备利用效率存在着潜在消极影响:设备适用性提高的同时带来了较高的产品生产成本。有些砖厂已建造了低容积却可生产高附加值产品的专用生产线, 这在一定程度上可组织多台机器同时生产并可优化生产, 因而, 许多单台设备操作员面临着每周甚至每天都面对着产品品种转换带来的操作, 如, 快速更换机口和模具、改变混合原料的配方、重新安排生产线下游切割设备等, 因此, 如何优化操控设备就成了提高设备利用率至关重要的因素。快速更换机口 (SMED) 或公式1类型的“暂停”变换程序是TPM方法中的部分内容。
考虑到连续推出新产品带来的通胀压力, 需要快速研制开发这些产品如砖颜色彩或表面纹理等, 则新产品试验肯定会占用部分正常生产时间。TPM有助于加速产品试验, 最大程度的缩短产品投入市场的试验时间。
当砖厂超过一条生产线时, 生产组织者常使用关键性能指标 (KPIS) 来评定独立生产线的绩效。实际工作中, 用来监测或评价设备时, 每人每小时产量、单位产品的能耗、废品率、单位成本等这些可操作的性能参数是不可缺少的。另一方面, 每个工厂都有自己独特的技术、自动化程度、原料混合配方以及产品品种等特殊性, 如此, 很难对两个砖厂的设备性能优劣进行对比。OEE参数在很大程度上消除了这些不确定性, 并可有效地对设备性能进行比较。
如砖厂物料处理流程相对简单, 整个生产线实现了半自动或全连续的自动化控制, 且容易获得产量、每个流程阶段的循环时间, 则这样的砖瓦企业特别容易引入TPM。
显然, TPM应该贯穿于整个生产线上, 这就要考虑到组织及行为的改变将会影响到整个生产组织。然而, 设备操作员需要决定在哪个水平等级下测量OEE, 例如在设备质量水平或聚焦于独立的工艺阶段。
我们建议在中央设备如挤砖机、压瓦机正常工作时测量时间损失。砖瓦厂生产时间损失经常源于中央设备的上游或下游工序的问题, 或者是源于与挤出机、压瓦机及其相关设备切割机、传送机、上料和运输系统等问题。原料从中间存储料仓到窑车装料期间导致的时间损失是容易监控和量化的。当然, 也可将相似的OEE测定引入到窑车的装车与卸车或者包装区域。
5关于基本利润的含义
砖瓦厂是资本高度密集型企业, 全新建厂的投资通常大约是年营业额的1~2倍, 若加上购地与建筑物的成本, 则投资额已经达到了年营业额的3倍。
因此, 砖厂管理者的目标是确保财务工作正常运转, 固定资产利用率高、维修成本低、单位成本低。在同等条件下, OEE性能指标的增加就等同于产量增加, 当人工每小时产量增加时, 产品单位成本就降低, 营业毛利率将提高。因此, 提高设备总效率将增加产量, 减少成本和提高利润率。
案例:
建于中东、北非、中东部欧洲、中亚共和区的典型砖厂 (不受应用时间和技术的限制) , 通常, 它们的综合设备效率在65%~70%之间。假设一个标准工厂的年营业额为1千万欧元, 则利税折摊前的回报率为20%, 如果该厂将OEE从65%提高到85%, 则每年增加利税折摊前的利润约50万欧元。
实施TPM并不是免费的午餐, 前期的场地清扫、设备调试、人员培训、更有效的维修规程的引入、车间建设及备件购入都需要投入经费。设备维修、更换和改进的总成本取决于生产线的实际状态。培训需求及培训成本也因先期人员及管理人员的多少而明显不同。另外, 改变行为和态度需要一个过程。大多数情况下, 经过多年的努力工作, 可以实现世界水平级的全部效益即90%多的OEE。以作者的经验, 实施TPM的成本可以在1~2年内收回。
TPM是一个已证明的管理系统, 不是什么新的时髦的咨询方法, 它带来的财务收益远远大于实施它的成本。
第二部分:实务指南
1引言
TPM是一个强大的管理工具, 它能提高设备的运行效率, 降低单位成本, 提高产量, 最终增加利润。然而, 它的作用远不至增大利润。实行TPM后全体操作人员和职员会有更多的授权, 人力资源得到进一步提高, 职员等级与工作职能障碍会进一步减弱, 企业文化向着共享与合作方向转变, 职工之间将相互尊重和信任且拥有共同的目标。TPM在股东和相关利益者之间创造了一个双赢的状态。
不是每一个TPM实施活动都能够成功, 各种原因可能导致其失败, 然而, 失败的主要原因是缺乏计划, 或者是没有重视特殊的快速技术调整。实施TPM要求有详细的计划、时间、资源、开放的企业文化和乐于奉献的企业员工。
本文为成功实施TPM提供了一些指导。许多砖瓦企业, 特别是成为大型与国际集团公司一部分的砖瓦厂已经以一种方式或其他方式或不同的名义进行着TPM管理活动。然而, 它是作者的经验介绍, 这对至今仍然经受着巨大的时间损失和低产量生产的企业来说无疑是令人激动的消息。
2可行性研究
不是每一个组织为TPM的实施做好了准备, 这就需要定义优先介入区域或者选择能最快回报的生产线。一旦这些部门实施了TPM, 那么, 其他方面都要跟进。因此, TPM实施计划应该建立在可行性研究的基础上, 以重点关注以下要点: (1) 设备效率现状; (2) 停工期分析; (3) 工厂和设备现状; (4) 培训需求评估; (5) 现行日常维护、设备性能、一般后勤保障、车间和备件库存的评估; (6) 企业文化和成本效益分析的评估。
这些信息作为基本资料, 用来对比TPM实施后的进步和改善状况。可行性研究最好是由交叉职能团队准备, 其也是高级人员和顶层管理支持的“共享诊断系统”的一部分内容。
尽管TPM是连续的改善过程, 但它是一项系统工程, 包含目标、开始和结束日期、重要事件、资源分配、项目小组成员、任务分解等2。因此, 其详细的实施计划应该是可行性研究的一部分。
项目小组应该跨越职员等级和多职能部门。理想的状态是最初可行性研究团队的成员将成为实施TPM的拥护者或者执行者。TPM咨询队伍有助于掌握方向并提供专家建议。因为TPM的实施要求多部门多层次的合作, 因此, 应该避免标准的自上而下的项目组织模式 (图5) 。
3 TPM实施与管理的改变
与全面质量管理或质量持续改进等倡议一样, TPM也要求企业在组织和行为方面进行改变, 要求有一个能够激发组织潜在资源的整体远景图, 还要求一个学习性企业文化以便有能力改变企业组织结构。
对如何改变企业组织结构并没有灵丹妙药, 每一个企业组织结构的转变都有其独特的路径。砖瓦行业的大多企业表现出相对稳定的特点, 其中大部分企业已经度过经济有活力的或者动荡的私有化阶段, 其经营的成功与否主要取决于运行能力和效率。企业进行组织结构的转变或更新战略为了实现运营和经济效益最好的目标。
实施TPM时要求顶层管理者担当责任, 还要求有明确的易于交流的渠道、领导示范、时间和耐心、人力资源开发、资金支持以及有奉献精神的劳动者和职员, 这些因素被嵌入到战略构架和企业目标中。顶层管理者做出承诺时不能与自上而下的实施策略相冲突。实际中, 各部门行动计划和目标的制定及实施由交叉职能团队共同参与完成。
TPM实施过程中, 如果改进程序能落实到生产车间层次并结合实际情况进行, 则TPM成功的可能性就会增加。
TPM的实施应贯彻在每个组织单元的每一步步骤中。表3列举TPM实施中变革程序及相关性, 程序之间的相关性见图6。
实施TPM时只在生产车间层面上进行生产工艺改进似乎太晚了。领导者可能为了走捷径而直接跳入到第四步骤。然而, 让职工在短期内改变他们的行为并不现实, 因此, 变革必须是自上而下地进行, 这一点好象有点难以理解和接受。
TPM实施时第一步骤进行的深度取决于组织者的认识和改革的能力。很显然, 与有严格行政等级、领导模式自上而下进行的组织者相比较, 那些已成功引入全员质量管理的组织者更能适应以协作为主导的TPM。企业文化的重要背景作为TPM可行性研究或共享诊断步骤一部分内容需要进行评价。
4 实施5S活动
如果没有整洁干净有序的工作环境, TPM工作就无法开展。日本整洁工厂环境的方法有助于建立整洁的工作环境。这种方法被称为5S (首字母缩写) , 有如下5个目标:
整理:指对关键的、重要的、日常使用的, 无用的或目前不需要的物件进行分类归纳。不需要的东西可以回收利用。对一些关键常用物件要就近放置, 最近不会用到的物件则应储存在某个地方。在这一步分类中, 主要是依据物件的有用性而不是贵贱来进行分类。通过这个环节, 将会减少寻找工具和材料的时间。
整顿:在此是指每一个物件都应有它自身且唯一的位置, 物件被使用之后应物归原处。砖瓦生产中机口和模具经常需要更换和调节, 则相应的工具应保存在离机口最近的地方。
清扫:清扫工作场所, 确保工作场所没有垫圈、油脂、油污、废料等, 确保设备中没有悬挂松散的金属丝或渗油。
清洁:为了保持工作场所、设备和通道的整洁, 员工必须确定卫生清洁标准。为了TPM的实施, 应落实这些标准并随时进行检查。
员工素养:将5S作为一种生活工作方式, 促使员工自觉遵守。这包括佩戴上岗证、遵照工作程序、准时、有奉献精神等。这有助于将整个车间划分为独立的有专人负责的单个小区域。
在TPM背景中, 5S目标不仅仅是确保厂房清洁整齐。还有以下内容: (1) 彻底地清洁机器和设备有助于发现漏油部位、磨损的部件, 发现设备或生产线上潜在隐患; (2) 为了快速更换机头或模具, 所用工具的整齐排放能减少设备的停工时间; (3) 整理仓库的备件, 易于在设备出现故障时能减少维修时间, 同时能降低备件库存和流动资金; (4) 减少了物件物品寻找、搬运和等待时间; (5) 最新的相关信息展示在信息板上; (6) 为了确保工作环境整洁要明确区域的责任人, 这有利于落实和检查。
日本工厂维护协会建议操作员在介入维修中应采取“7步骤”。“7步骤”以5S为基础, 增加了操作的清洁过程中要进行错误识别和纠正环节, 还增加了车间管理和持续改进维修方法等。
5 OEE管理和降低“时间损失”
在进行设备维修计划和实施之间, 应建立一套有关停工时间、性能损失、废品率、设备状况、维修标准的清晰的数据库。这些信息可通过可行性研究或共享诊断来完成。
为了计算出全面设备效率 (OEE) , 必须建立每个或者特定生产工序的性能标准, 这些评定数据表示了最好状况时的生产率, 通常以每分钟、每小时或每班为单位, 其一般建立在生产线设计能力基础上。
在连续的生产线上, 计算OEE时所选择的生产工序应该是整个生产工艺中的瓶颈工序。在设计优良的砖瓦厂, 这样的瓶颈工序是不存在的。然而, 砖瓦厂实际生产中, 在运行多年, 瓶颈工序问题就会开始表现出来。很多情况下, 这些瓶颈工序会涉及到窑和干燥室。另一方面, 窑和干燥室由于机械或自动化故障引起的严重停工并不多。
因些, 将成型工段作为计算OEE的工段是合理的, 这一点已被证明。成型工艺中的生产时间损失很少是成型设备自身引起, 往往而是挤出机或压瓦机上下游工序导致的停机。
如果不能反映出重要细节的话, 单单地测量OEE并无多大意议。如仅仅知道设备利用率降低了22%, 并不能助于改进设备。基于这种理念, 全面的OEE管理策略必须包括对设备器具的深入了解, 并找出存在的问题和不足。
当OEE表现为100%或更高时, 则需要对标准数据进行重新制定, 这种夸大了的OEE会掩盖设备真实生产能力。
以持续改进为基础的OEE器具管理包括:停工时间的分析和测量、性能损失和废料;根本原因分析;损失生产时间统计处理;操作表等。
在进行多设备OEE管理时, 应将各种可能存在的状况都标准化。采用标准化方法的好处是可对各种状况下的OEE进行比较, 也促使了各设备操作员之间的合作协调。
表4和表内图提供了一个黏土屋面瓦厂每天的实际损失量数据。该厂每周工作6 d, 每天2班运行, 在两个生产班之间有维修班。有3台双模压瓦机, 采用石膏模具, 冲压速度为13.5次/min。下部位的石膏模具每班换一次, 而上模具每班更换3次。
各个工厂生产时间损失的原因都不同, 在这个特例中, 压瓦机上游工序中干燥托板的供给及上模具的更换明显削弱了设备性能, 因此, 只要改进干燥托板传输方法或者提高传输自动化, 提高模具的更换速度, 都将减少停工时间并促使OEE提升到85%。
根源分析
分析计划外停机、性能损失或废品率根本原因的最强大的工具之一是鱼骨图或石川馨图。这种方法最初开发为质量管理的因果分析工具, 现已经证明它同样可用于停工时间、性能损失的分析评价。该分析方法遵循以下步骤:
a.提出问题, 如挤出机或压瓦机经常停机的原因是什么, 生产过程中石膏模具为什么会损坏等问题。
b.交叉职能团队在头脑风暴会议上收集问题的答案。通常, 这些回答可归纳为5个种类或“骨”, 如图7所示为鱼骨图, 其分为人员、机器、方法、原料和环境。有些作者还加入了“金钱”作为第6种类型。所有问题的回答被精简为圆点并标注在相应鱼骨方向。在第一次头脑风暴会议上, 不应该讨论或质疑答案的适当性和正确性。
c.一旦所有团队成员提出问题, 接着就应该进行详细的讨论。在充分交换意见的基础上, 对这些潜在的原因建立一个优先次序表。通常, 选定固定数字的原因, 如10个因素等等, 并用圆点标注出来, 见图7。团队的成员可以关注其中的任一原因。
d.在这个阶段, 团队成员要确定出这些潜在原因优先顺序表。实际生产中为了开始解决问题, 我们先选择2~3个潜在原因分析并制定出改进措施, 看能不能解决相关问题, 并同时证实一下假设的正确性。团队成员应对这些改进实施的期限及相应效果达成一致, 对评价标准也应有详细说明。
e.评价改进后的效果, 倘若实际效果和预期不一致, 则根据潜在原因优先顺序表的顺序采取下一步行动。
以图7为例进行说明, 该砖厂生产中挤出机的非计划外停机是由于不足的原料流引起。集体讨论会上提出的潜在原因作为改进项目标注在图中相应轴上, 经过讨论后, 一些最初列出的原因被抛弃, 而对3个可能性最大的原因进行进一步分析, 最终得出了这3个导致挤出机非计划停机的主要原因。
一旦主要的原因找到, 就用同样的方法做更一层次的原因分析, 如第二个生产单元供应的原料为什么比第一个生产单元的原料流小?如此类推找原因。
在质量管理方面, 人们常使用一些简单的统计工具, 如使用错误列表、排列图、相关图等来分析质量缺陷的原因。这些方法有助于分析生产损失时间的原因, 当然, 这些图必须建立在准确的数据基础上。
图8显示了黏土屋面瓦厂生产时间损失的变化情况, 其数据来自于表4。
交叉职能团队第一次提出了这些问题的影响因素是:
质量方面:干燥缺陷和冷却裂缝
性能:上部模具的更换
非计划内停工时间:上游干燥托板供给不足与供料系统
通过上述分析并采取相应措施后, 总生产损失时间明显地降低, 设备性能得到提高, OEE快速达到85%的高水平。
6 整体管理方法——TPM
图8中的实例中, 交叉团领导团队由操作人员、质量管理员和维护人员、带班班长组成。他们分析这些数据, 揭示存在问题的根本原因, 决定改进措施和评估效果。砖厂的经理也要参加这些讨论会议。
因此, 这就形成了由质量管理、操作和维修等人员组成综合管理团队, 这个团队具有明确目标。以前管理方面存在的隐满问题、找借口、问题上交、相互指责等不良现象会因引入TPM而消失。而且开放性讨论方式有助于先前害羞员工发挥他们的聪明才能。
当引入TPM后, 企业的最高领导者将考虑改变企业文化, 将先前严格等级的自上而下的管理模式转变为协作、参与、目标一致的管理模式。就会形成一套好的质量管理系统, 生产车间也将引入新的领导风气。
然而, 在具体操作层面上, TPM的工作并没有结束。为了强化新的行为模式, 还需引入与能效挂勾的的薪酬体系。另外, 所有相关职工的劳务合同要进行重新制定, 以反映新的岗位责任、工资奖金方案等。员工考核评价、培训需求评价和人力资源开发等工作都要求设备管理人员和人力资源部二者之间紧密配合。管理报告也需要改变, 日报告和月报告中要能反映出一些关键设备性能指标。
一个有效的改变过程需要交流和反馈。在TPM背景中, 在质量管理、持续改进和其他相关管理中, 建立反馈环节是绝对必要的。反馈环节有助于车间职工提供获得最新的相关信息。
TPM是改善砖厂现状最强有力的工具, TPM不是快速应急措施, 也不是给操作人员委派简单维修任务。TPM是从整体上对管理程序进行改进, 突破先前管理功能和职员等级方面存在的障碍, 加强交流, 改进工作方法和员工技能, 提高职工的竞争力和威信。因此, TPM的实施将给各方带来收益。
8.怎样降低生产成本 篇八
【关键词】水泥机械；机械磨损；材料
1.铸造耐磨材料
用于磨机衬板、隔仓板、篦板，破碎机锤头、板锤、反击板、颚板，立磨辊、盘等易损件的耐磨材料仍为铸造类的耐磨材料。
第一代耐磨材料——高锰钢。优点：韧性极好，在强冲击条件下产生加工硬化。缺点：易塑性变形，不耐磨。目前，高锰钢、合金高锰钢及超高锰钢仅限用于大型破碎机锤头、板锤、反击板、篦板、颚式破碎机颚板及圆锥破内外锥等易损件。
第二代耐磨材料——镍硬铸铁。优点：硬度高，耐磨性好。缺点：脆性较大，应用范围小。目前，仅有部分立磨辊采用镍硬铸铁，其它应用很少。
第三代耐磨材料——高铬铸铁和各类合金钢。高铬铸铁优点：硬度高，耐磨性好，韧性比镍硬铸铁大幅度提高。缺点：在高冲击条件下，韧性仍嫌不足。合金钢优点：可通过调整含碳量、加入不同含量的合金元素及相应的热处理工艺，获得宽范围的硬度与韧性相匹配的综合机械性能，应用范围更广。
2.典型易损件耐磨材料的选择
2.1锤式破碎机锤头
（1）磨损机理：当物料与高速旋转的锤头撞击时，物料尖角压入锤面，形成撞击坑，其冲击力全部转为对锤面的压应力，此时锤头属于冲击凿削磨损。当物料以一定角度撞击锤头或锤头与篦板相互搓磨时，冲击力分解为平行锤面的切向应力，对锤头表面进行切削，形成一道道切削沟槽，则为切削冲刷磨损。
（2）影响锤头使用寿命的因素锤头的磨损情况与诸多因素有关，如：物料性质（入机粒度、种类、硬度、水分、温度等）、锤头线速度、篦板篦缝的大小等，会有相当大的差异。合理选材十分重要。
（3）锤头材料的选择大型破碎机、进料粒度>400mm、单重 50-125 kg以上的大锤头，因为受冲击力大，应该使用安全为前提，主要选择高韧性的超高锰合金钢，也可选用合金化高锰钢。中小型破碎机、入料粒度<200mm、单重50kg以下的锤头，受冲击力相对较小，普通高锰钢加工硬化能力不能充分发挥，因而不耐磨，应该选择含碳量为上限的合金高锰钢或中低碳合金钢。小型破碎机、入料粒度<50mm、单重15kg以下的锤头，受冲击力更小，不适宜选用高锰钢，可选择中碳中合金钢，更适宜选用复合铸造锤头。锤头顶部采用高铬铸铁，锤柄用35#钢或低合金钢，两种材料分别发挥各自的特点。入料粒度<100mm 的细碎机锤头，受冲击力适中，应选用高韧性超高铬铸铁，硬度>HRC60，冲击韧性>ak8J/cm2，使用寿命可比高锰钢提高3～5倍。破碎旋窑熟料或高硬度矿物的细碎机，高韧性超高铬铸铁的硬度不能无限度提高，应选择硬质合金与超高铬铸铁、结构钢组合的“三合一”组合锤头。钴基硬质合金的硬度高达HRC70以上，抵抗高硬度物料的磨损效果最好，使整体锤头的使用寿命大幅度提高。例如：产量100t/h的PCX100型细碎机中一付组合锤头可破碎熟料15万吨。5.2单段锤破大锤头用于破碎500～1500mm大块石料的单段锤式破碎机，锤头单重80-220kg。因承受的冲击力太大，锤头材质有如下5种选择。就作者的经验，因石灰石的性质差异太大，目前尚不能确认哪种方案最好，只能通过对比使用后合理选择。
1）合金高锰钢：在ZGMn13中加入Cr、Mo等合金。
2）超高锰钢：含Mn16%以上，并加入Cr、Mo等合金。
3）表面堆焊：高锰钢锤头工作面堆焊TM55（Mn系）、ZD3（Cr系）等，表面堆焊层硬度HRC56-62。
4）双金属铸造：Magotteaux公司头部高铬铸铁+柄部铬钼合金钢（头部：3.4%C，16%Cr，HRC≥61。柄部：0.2%C，1.9%Cr）。
5）合金高锰钢头部镶铸硬质合金块。
2.2立磨辊
（1）中小型磨辊：高铬铸铁整体铸造，HRC62-64。镍硬铸铁Ⅳ整体铸造，HRC58-64。
（2）大型磨辊：上述两种材质分块铸造。
（3）表面堆焊：碳钢堆焊新辊和旧辊修复。
（4）双金属复合磨辊——DUOCAST
3.降低水泥生产成本及保证措施
众所周知，提高水泥中的混合材掺量，可大幅度降低水泥的成本，根据目前本公司实际情况，为了降低水泥生产成本，特制定保证措施如下：
3.1提高熟料强度，增加水泥混合材掺量
采取优化生料配料方案，稳定生料成分，加强窑的煅烧等措施，提高熟料强度，从而达到提高水泥中混合材掺量的目的。
3.2改善水泥颗粒分布，提高水泥混合材掺量
优化磨机球锻级配，改善出磨水泥的颗粒分布，以达到提高水泥强度或增加混合材掺量的目的。
3.3降低出磨水泥细度，提高水泥强度，提高水泥混合材掺量
目前本厂出磨水泥细度控制偏粗（三个品种），依据各强度的检测数据，水泥细度可降低0.5～1.0%，从而提高水泥强度，提高水泥混合材掺量。
3.4建议添加外加剂，提高水泥混合材掺量
水泥中混合材掺量高，水泥后期强度不低，主要是早期强度下降，从而限制了混合材掺量的提高，采用早强剂，提高了水泥的早期强度，即可提高水泥的混合材掺量。
3.5建议增加助磨剂，提高粉磨效果，以达到提高水泥强度或增加混合材掺量的目的。
3.6加强化验室生产质量控制，根据实际生产质量情况，及时调整配料方案。
3.7加强化验室人员的操作技能，具体措施如下：
（1）定期对操作人员进行岗位培训学习。
（2）严格按照国家标准规定要求，与省质检部门进行对比试验。
（3）制定抽查对比制度，加强对各岗位人员的抽查对比工作。
（4）不定期举办对操作人员的岗位技能比武，奖励并表彰优秀员工。
（5）多统计、多总结生产数据，从中找出规律。根据本地实际情况，及时调整水泥质量控制指标，优化水泥配料方案，多做小磨实验，积极需找代用材料，优化水泥性能，降低生产成本。
4.结束语
我国的耐磨钢铁件（耐磨材料）产业近20年来飞速发展，有目共睹，成绩斐然，相关的行业组织已就技术和产业的发展组织召开了10届全国耐磨材料大会，总结了许多成功的经验。但在整个行业即将再上一个台阶的历史转折点上，我们的企业须有清醒的认识，在管理上真正实施IS09000，并足够重视产品和技术开发以及引进技术的消化吸收，加强员工队伍的培训，提高生产和检测装备仪器的水平，我们相信不久的将来我国将由耐磨材料大国成为耐磨材料强国。
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[4]王宝森.超高硬度耐磨抗裂堆焊材料的强韧化研究[D].天津大学，2004.
9.怎样降低生产成本 篇九
“创业，期盼是一个从零到上市的完美过程，但也肯定九死一生。”
先求生存，再图发展。要想活的好，开源、节流都少不了。
开源就是你要去找各种钱，公司最好要有利润带来的正现金流可以自己造血。
开源不光是可以去融资拿投资机构的钱、还可以去银行争取信用额度拿低息贷款、去努力申请各种大大小小的政府补贴、有效率地利用现有的资金等等。
各种现金流入都不应该被忽视。节流是个难题，每天都在开支，每天也可能都在浪费，我们提倡的是在关注绝对额的节省的同时，尤其要特别关注各种投入资源的使用效率。
太多文章讲融资技巧，除了是提醒要在适当的时候融资，也在讲融资这事也应该有效率。这个别人喜欢讲得高大上，我们就暂且不表，只说说那些在企业运营过程中每天都可能遇到的、可以提高效率的土办法。
很多公司初创期，从银行申请贷款确实会比较难。这时候我建议你找一家有实力且灵活的银行合作起来，将公司所有的流水都走他们那，时间久了银行会看得到你的发展和不断壮大，对你公司有了解并产生信任，就有机会探讨进一步的合作。要用发展的眼光看一些银行，比如招行就专门设有针对于互联网公司的战略部门来协调银行与企业的合作，他们是理解互联网又懂银行业务的一波人，已经开始与一些公司合作并融入到公司交易的环节，真正做到了深度合作。
我看到一些小公司喜欢把有限的资金存在多个银行里，号称分散风险。每间银行的金额都不大，这样的结果就是每家银行也都觉得你公司是可有可无，也就谈不上谋求什么深度合作，这种做法我个人是不赞成的，你应该找一个可以深度合作的伙伴。另外，现在民营银行也很灵活，也是早期公司很好的合作对象。
国家为了鼓励行业发展，对于一些行业如软件、互联网、新能源、新材料等行业，每年都有政策性补贴或者低息借款，如果你问这些钱要不要拿?那我只能说 why not ?为什么要错过呢?拿国家的钱肯定不容易，都是基于项目的扶持，如果你真有好的项目就不要嫌麻烦，写一本严肃的项目书是必须的，如果真申请上了，投入产出比也相当的好。
融资、贷款、申请政府补贴，这些都是阶段性任务，咬咬牙努力呗。在企业里天天发生的就是要花各种钱，如何把钱花好、花得有效率。偶尔咬个牙那是没用的，这个必须全民有意识并有一定的办法让效率提高。
现如今，各行业的暴利时代陆续结束，微利时代来临，越来越多小而美的微利企业成为商业社会主流。公司里PR、BD、产品的推广费花多少钱是个度?公司内部需要提高现有资源的使用效率，而效率的提升可以从业务、人力和财务三个大方向去找优化的办法。
公司效率提升之业务层面
“效率提升的第一个方面：业务——不能只图便宜，要衡量投入产出比。”
从大家最关注的各种业务指标说起，比如：
自媒体推广的转化率有没有认真衡量过，咬牙给了预算后，如果投放到一个单价便宜的媒体平台是不是真有效果，至少不要比同类公司效率差太多;
用户留存率行不行，是不是一边使劲花产品的推广钱，一边却留存率没有改善;
运营设备是购置还是租赁;
全国服务器如何分布，只放在高大上的双线机房还是有其他细化方案;
销售提成给的不足够还是浪费了;
内部用的 IT 管理系统要不要当下就着手开发，什么时候开发最适合;
各项大额运营支出有没有做细化分析并做适当现金流管理。
不同公司业务指标也千百样，这些问题都要根据自己的业务特性来测算衡量， 或许大的指标被关注了，一些按年来算也不是小数的指标却被忽视没有管理，这都是很常见的事。管理者轻易不能拍脑门，拿数据说话，做好业务规划、财务预算，花钱之前思考投入产出和效率，而不是纯粹图个便宜，便宜和效率不是一回事。
如何拿数据说话?
建议有一个数据小组直接向 CEO 汇报，把公司大大小小指标罗列出来，不仅关注绝对额，也要更关注利用效率，再决定哪些要分析哪些不分析，分析的频率是按季度还是按月甚至按周，开会前数据小组先说数据大家再讨论，如果没有数据小组那每个部门自说自话，习惯性的报喜不报忧，事情就耽误了。
因此这个特别小组不要隶属于某个部门，更不要下放至某个业务 VP 管理，否则产出质量肯定会受影响，因为数据小组产出的结果很可能跟某个 VP 的结论不同甚至相反。组建数据小组，是额外增加的人力投入，这个是值得的。按公司规模大小来组建，随着规模扩大人数从少到多，公司非常小的时候甚至可以由财务派一个人兼职，但只要有这个工作内容，还是利大于弊。
我看到很多互联网公司的创始人都特别喜欢自己开发个系统，喜欢可视化。但开发系统是个大工程，开发成本其实很高，这得投入产品、研发、测试若干，还得跟内部很多部门不断沟通需求，动静其实挺大但往往历经数月无果。这种投入在我心里是属于那种扔了石头打不起水漂的行为，用这种方式浪费钱的公司大把大把的多。如果公司需求总是在不断变化，如果公司只增加一个普通岗位就能满足管理需求，就别眼前搞这个高大上的系统，喊开始容易喊停难，必要的时候再做。
公司效率提升之人力层面
“效率提升的第二个方面：人力——管理、培训与用人。“
管理：扁平化有效率，更扛事的高层倒逼效率提高
我常发现从大公司出来的创业者管理公司喜欢定级别和梯队，这固然没什么错，但创业公司内部管理扁平化带来的人才资本节省与效率提高是特别明显的，扁平化副作用是也给管理者带来更多压力和工作量。
我个人建议：公司在200人以内，可以考虑做 VP 扁平化，减少中间层级，这样的上传下达效率会高很多。每个岗位只对事负责就好，基层员工在这种情况下会加速成长。一个 VP 直接带业务经理、直接指导员工，总监级别甚至完全不必要，效率提高的同时也给员工留出晋升空间，还能一年节省至少几十万的成本。中间层级的人也最不安定，一些能力平庸的人做不了高层，却希望薪酬不断上涨向高层看齐，并有股权诉求，这都无形中降低了中小公司的运营效率。
作为高层，无功就是过，要有很强的成功意识，这也倒逼做事有效率。带着别人成功和带着别人做事，这是两种完全不同的心态，当年冯鑫对暴风总裁室提出公司高层无功就是过的要求，我心里是赞成的。成功才是最好的激励，再普通的人也有成功的欲望，成功的欲望会督促大家把事情做得更好。我在暴风作为 IPO 负责人最大的任务就是将它带到成功 IPO 的那天，这是我心底里的信念，工作里我就愿意主动优化，让事情有效率有结果。如果没有成功，我在暴风的 8 年青春就只能呵呵了，因为我认同高管无功就是过这个理儿。
培训：统一工作方法，避免内耗，提高效率
很多初创公司忙于竞争来不及在内部统一工作方法，而且牛人大神来自于各大公司都很有一套。但我认为在一个实体里，一个统一的工作方法绝对可以极大提高内部效率并提高成功可能性。
而如何让重要的工作方法统一起来是需要持续为大家作培训。培训这事就需要坚持，坚持就会看到好效果。比如我们曾经用过一个叫“三板斧”的方法，三板斧是指目标、参照系、核心手法这三项内容。不管哪个部门、不论工作总结还是工作规划，要求按这个逻辑来讲你的工作，被质疑的时候也是按这个逻辑提出疑问，这让内部沟通很有效率，也产出了很好的结果。当年在金山的干训班，也学到很多统一的工作方法，如经理开门八件事，组织会议的时候如何邀请以确保被请人员按时到场等等。很多看起来很基础的工作方法，一旦统一起来效果超出想象。
用人：难求完美，但求合适，向磨合好的团队要效率
经常是招聘时打 70 分的人在一起磨合出了 90 分的效果。找到一个 90 分+的人很难、特别难、太不容易、可遇不可求，甚至你想象的那个这世界上就没有，或者即使被你好彩找到如果没有磨合得很好，甚至不能发挥出 70 分的效果。个人能力固然重要，但团队磨合后能否适用更为关键。
世界上没有完美的人，只要 TA 身上的特征是现在与未来 2 年公司需要的，再加上 TA 不笨不懒，就可以坚决任用。多数的骨干员工都是不断合作磨合出来的，而不是招聘那一刻挑选出来的。TA 当年不是千里马，而你也别认为自己就有伯乐的眼光，用适合的人也是有效率的。
让好不容易找来的人能产出好结果这也是有效率的，人来了领导不是要协助 TA 多干活，而是应帮他们清理身旁的“杂草”，营造利于 TA 成长的环境，让他们快速融入及时产出。
实在找不到人，内部选才跨界培养也是一种方法。曾经我想找一个 HR 负责人，心里描绘的是有经营策略、有销售意识、有品牌宣传能力的全才。可找了好久面试了很多人都不满意，最后决定自己培养。我注意不远处的工位一位 PR 组的女生，跟客户沟通时非常有技巧，灵活且有目标，悄悄查了教育背景也不错，可她缺少的是经营、销售和管理的见识。后来调岗她当总裁室助理岗位锻炼了一年多，再把 HR 部门交给她，她现在已经是一位很优秀的 HR VP 并管理范围已经不仅仅局限在 HR 领域了。如果时间、精力、候选人等条件允许，不妨花点时间和耐心尝试在内部跨界培养。
创始人最擅长的，往往可能正是公司的短板。老板在一个领域里擅长，就在这个经验点上的标准很高，从外边找人又看不上，自己又没时间干，从内部挑人培养在高压下也难有结果，这是很没效率的。
公司效率提升之财务层面
“财务：成也利用率、败也利用率。”
财务管理上即要避免不当投入的浪费，更要提高各种资源的利用率。财务领域可以做筹划的地方很多：税收、大额资金的存款及与理财产品的风险平衡、产业低息借款的争取、供应链及物流成本的优化、仓库存货周转率的管理等等业务角度被忽视的利用效率，财务都不能忽视。
不当投入的浪费经常存在，业务部门牵头的时候只看到对自己单一部门的影响，或者急于落实而缺乏整体分析，这时候财务部门应该参与分析并结合对公司整体的影响从专业角度提出建议。财务不能仅仅是走付款流程的事后才知道，财务永远有提醒的义务。好的财务部门要在业务之初就有自己的思考，依靠逻辑分析向大家提出专业建议，避免人为设卡而影响效率。
除了协助分析业务部门效率，财务部门内部自身的流程的优化、公司整体财务审批流程的优化，减少那些为了审批而审批的不必要环节，这都可以提高效率。我也知道繁琐的报销流程，是很多公司里员工最最憎恨的，过程繁琐只是貌似严谨，实际增加很多工作量却效果甚微，工作量增加就导致人员成本增加，把员工当贼看伤害了员工的心，HR 部门还得再花钱去做team building，纯属没效率的二头费。但现实里，很多公司都这样。
有关资本市场的三个问题
“第一个问题：是否还要拥抱A股资本市场?”
很多 VIE 架构的创业公司在犹豫要不要回归 A 股资本市场。回不回，每个公司有自己的特点。但作为创业者，作为企业家，看待资本市场不能用负面情绪和道听途说的想当然。众所周知 A 股的资本市场肯定不是你想象的那种完全自由的市场，但资本市场的力量有多大，别带有色眼镜的前提下去观察几家公司，从公开信息中研究一下成长历史就可以知道那巨大的力度。
在对接资本市场的过程里面，往往传统行业的董事长更懂得与各种资源合作，对于国家在每个领域中的政策倾向，他们都分析得很透彻，对政府消息也非常敏感，这一点值得互联网创业者学习，互联网创业圈的人多数不敏感，甚至是麻木的，这是不对的，既然在中国运营就要多关注国家政策，你的手机中有「国务院」APP吗?很多政策都和我们的行业相关，政策里面是从来没有废话的，最好一句一句看，连标点都别错过，不看标点就不知道事情关系的前因后果。
有觉悟的企业家，不仅懂得利用资本市场，更加懂得政策到底在说什么。创业者一定要有一点点敏感度，关心国家的政策，这些都可能对你的行业大方向判断有借鉴意义。
“第二个问题：都知道创业板好，那新三板要不要拥抱?”
新三板还是有很多好处的，它是中国多层次资本市场的组成之一，未来有很多想象空间，所以不可以忽视它。目前在流动性上表现不足够好，但也没有什么明显的坏处，多观察并适时跟进，学会借势别错过第一波政策红利。
“第三个问题：如何从容应对IPO的筹备?”
创业公司从成立那天，创始人心里大都是奔着未来某一天要 IPO 去的，但是不同阶段需要想的事情也不同。
创业头几年先把竞争力做扎实了再具体计划 IPO 也不迟。创始人也不用提前到处去上各种课学习IPO 技巧，那都是专业性很高的工作，到时候自然有券商、律师、会计师等中介机构来共同参与完成。创始人到那时再根据进度学习应对办法都来得及，太早做关系储备其实也没有用。
创业初期能为将来 IPO 做的准备就是把自身业务做规范、合法合规做好别受重大的处罚、该申请的资质牌照都去申请并尽量取得、各种文档保存好至少别丢了、公司账户不要借给无关人等做大额资金的转来转去，先把这些最最基础的都做好就行。别等真的要启动 IPO 的时候审计师进场发现合同协议要啥没啥，律师进场发现即没有牌照还各种违规，那样绝对拖延 IPO 进程甚至就得跟独立 IPO 说 bye~bye~ 。
企业是以盈利为目的的组织，能算清楚公司到底是怎么赚钱的财务模型很重要，得知道每个项目的驱动因素到底是什么，做一个相对准确的预算，这是公司决定什么时间启动 IPO 的前提。当你的收入模型成熟稳定，未来持续 3 年利润都有持续增长，或许是你可以谋求 IPO 的时候了，这时候可以去选能合作的中介机构共谋大事。如何选择中介机构是另一个话题，暂且不提。
创始人需要知道的四点财务常识
第一点常识：创始人不能离财务太远
很多创始人在公司发展初期天天忙着产品、研发和市场，但对财务不太在乎。实际上创始人非常有必要花一些时间在公司的效率提高上，这需要借用财务的工作结果来实现，试想公司哪有什么事情是跟钱无关的呢，如果一个创始人经常认为一些事情跟财务无关，那可得给他提个醒，这肯定是不对的。
第二点常识：有钱的时候最容易出臭招
很多错误决策都是钱多的时候做的，比如进军异地市场、迅速扩大人员规模、搬个未来 2 年都够用的宽敞办公室等等，公司内最好有这样的一个冷面角色起到提醒的作用，在未来十几年的发展道路上都是需要的。另外，不缺钱的时候融资效果会比较好，因为这个阶段和投资人见面你会比较自信，自带光彩。
第三点常识：公司账户别做跟业务无关的资金往来
创业是奔着未来 IPO 的，别用公司帐户做跟业务无关的资金往来。如果未来发展的好，不论是新三板、创业板，财务核查都会很严格的，看银行流水的时候如果有很多说不清楚的资金调动，也是非常麻烦的事。信息时代，所有银行账户都有监管，包括支付宝和微信。
第四点常识：别认为你的竞争对手都是做了假账。
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