以客户为中心 客户关系管理

以客户为中心 客户关系管理（20篇）

1.以客户为中心 客户关系管理 篇一

课程：客户关系管理教师：司杨班级：学号：姓名：高艳

20100722 2010072220

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以产品为中心的管理模式和以客户为中心的管理模式的区别

摘要：随着信息时代的到来，市场竞争日益激烈，当今市场已经由“以产品为中心”过渡到了“以客户为中心”的竞争时代，客户资源成为了企业最重要的资源，CRM(客户关系管理)已经成为增强企业核心竞争力的关键。传统的以产品为中心进行的企业技术和业务的应用，其基本的出发点在于：客户是喜欢我们的产品才来购买。而现在企业从产品到客户的认识模式转变到从客户到产品的认识模式，在以客户为中心的销售、营销、服务和支持应用的增强、自动化的基础上提高客户满意度和忠诚度，这样才能更好地留住客户，企业才能适应现代市场和社会的发展。从实质上讲, 客户关系管理是从现代市场营销学理论中发展出来的。现代市场营销理论一直将消费者需求置于核心地位, 而客户关系管理则是这一理论的重要发展, 进一步完善了消费者需求为中心的现代营销理论。而这两者管理模式既有一定联系，也有本质的区别，本文主要介绍的是它们之间的一些区别。

关键词：管理模式、客户关系、产品、客户、区别

目录

一、以产品为中心到以客户为中心的管理模式................................................................3

二、两者管理模式的区别....................................................................................................3

（一）企业从注重产品的差异化转向注重顾客差异化....................................................3

（二）二者管理模式的注重点不同....................................................................................4

（三）营销目标由提高市场份额转向关注客户忠诚.........................................................5

（四）营销组织管理由产品管理型演变为客户管理型....................................................5

三、总结..............................................................................................................................6

一、以产品为中心到以客户为中心的管理模式

随着市场经济的发展，社会生产力的提升，企业管理按照所关注的对象经历了大致三个阶段：生产时代、产品时代和顾客时代。

生产时代的人们生活水平低，社会生产力欠发达，物质尚不充裕和丰富，企业面对的是一个需求巨大，而供给不足的卖方市场，提高产品产量很自然成为管理的中心，企业管理基本是产值的管理。消费者基本没有选择的余地，处于被动消费阶段。

随着社会生产力的不断提升，产品逐渐变得丰富，消费者挑选余地增多，开始关注产品质量，企业管理的中心也转化为追求提高产品质量，内部采取严格的质量管理，外部强化推销观念。但是质量竞争的结果是产品成本越来越高，销售竞争的发展使得费用越来越高，这就使得企业的销售额不断提高，但是利润却不断下降，于是作为销售额中心论的修正版本——利润中心论登上企业管理的舞台。这一时期，客户的消费行为是很理智的，不但重视价格，而且更重质量，追求物美价廉和经久耐用。在信息、技术的交流不发达的早期时代，这种观点是有价值的。但在现代社会，信息和技术的全球化融合越来越快，产品的同质化越来越严重。通过技术创新，刚开发出的新产品可以占据一定的市场份额。但也许3个月后，竞争对手就做出了同样的产品，于是企业的新市场又在渐渐失去。

因此，我们只有建立以客户为中心的运营模式，才能在正确的时间，发掘正确的消费者需求。企业的CRM方案强调以客户为中心，CRM方案以客户为线索贯穿企业的技术和业务应用，使客户对企业和其产品的体验成为企业产品的附加值，该附加值又使企业在产品本身可能的同质性问题之外区别于竞争对手，提高客户的品牌忠诚度。

二、两者管理模式的区别

（一）企业从注重产品的差异化转向注重顾客差异化

在市场经济的环境下，由于产品的极大丰富，卖方市场转变为买方市场，客户拥有了很大的自主选择权。因此，为了实现企业和客户之间的长期、良好的合作关系，企业必须通过实施客户关系管理，转变观念，整合业务流程。建立以客户需求为导向的经营理念。3

由于客户的个性化需求与行为差异比产品种类差异更为复杂和多样化，传统的产品差异化战略已经不再是最佳选择。企业必须把客户作为一个个可以自由决策、有着多种变化可能性和偏好组合的个体来看待。为此，营销活动的开展要在高度重视客户价值的前提下，通过一系列可量化的指标如客户总资产、资产周转率、开户资金量等对客户群体进行分类，并形成及时有效的统计分析报告，清楚地界定不同价值的客户群，采取不同的营销策略组合（如提供不同的便利性服务和支持性服务、开发不同的服务渠道等），并随着客户需求的变化不断开发和更新服务产品。营销人员要更充分地考虑每一位客户的差别，而不能将注意力仍然局限在如何扩大现有产品组合或产品项目、努力实现产品差异上。著名管理学家彼得·德鲁克曾指出，现代企业最重要的职能只有两个：一个是创新，一个是营销。定制化营销作为对以往各种营销观念的总结和发展，是指以个别客户为分析单位，利用信息科技和数据库等工具建立完整的个性化客户档案，提供为其量身定做的个性化产品或服务，建立与客户间长期性的合作关系以获取其终身价值。伴随着知识经济时代的到来，人类在充分体验信息、网络等高新技术的同时，比以往更加注重人文关怀，强调人性回归，关注入的个性的充分满足。金融产品设计的人性化、个性化发展趋势体现得更为明显。为此，作为满足个性化需求最佳方式的金融定制营销，也将成为新时期企业营销战略的必然选择。

（二）二者管理模式的注重点不同

以产品为中心的管理模式更注重的是自己的产品是否能满足顾客的需求，即更注重的是产品的价值。而以客户为中心的管理模式注重的是客户的价值。企业的经营早已从以产品为中心转移到以客户为中心了。科学地进行客户分类、找出客户差异、提升客户满意度和忠诚度等行为会大幅度地提高CRM的质量。作为客户不仅关注企业的产品或服务, 还会关注与企业间的关系;客户价值不仅来源于核心产品和附属服务, 而且还包括对维系客户关系的努力。在一定的市场条件下, 顾客资源也是有限的。现在已经不可能像大工业时代那样, 非常轻松地寻找到大片未开发的市场。卖方之间的激烈竞争使得潜在市场所剩无几, 而且多数开发出的市场已处在饱和状态, 所以彼此之间争夺现有客户资源成为了竞争的一个重点。因此, 如何建立良好的“客户关系”、正确地认识客户价值, 是保持现有客户、实现CRM和企业生存和发展的关键。由此，以客户为中心的管理模式对于客户做出了以下改进：

1、管理数字化数据库系统。客户资料是定制化营销的基础，定制营销的实现必须建立在对客户充分了解、实现“一对一”沟通的前提下。为此，企业要运用现代化信息技术，以数据库方式建立客户个人档案，以便在客户生涯的全过程中，持续追踪其需求的发展变化，为其提供终身化的定制服务。另外不断完善客户资料库，比如适当增加一些有利于实施定制化营销的项目，并将这些客户资料输入计算机，建立客户档案数据库。内容丰富的数据库，可以为企业提供一种强大的竞争优势，企业不仅可以据此设计出完全符合消费者需求的个性化产品，而且还可以根据自己所推出的某项业务，寻找出可能需要此项服务的群体或个人，进而发掘新客源。

2、调客户的参与。与传统的照单点菜式营销相比较，定制营销最显著的特点是，变一般的市场导向为客户参与的市场导向，由客户亲自参与金融产品的设计。企业也根据客户的意见直接改进产品，从而达到产品、技术上的创新，并能始终与客户的需求保持一致。客户可以将各种金融产品模块任意拆拼、组合，甚至可以完全抛弃现有模块，提出纯个人的、全新的设计意愿和要求，然后由银行营销人员加以实现。营销人员要在获得客户的全面信息和相互间的信息传递上下功夫，通过充分的接触与沟通，使客户充分参与金融产品的设计，并议定建立在互利基础上的适宜的产品价格，进而达成客户满意的定制交易。可以说，定制营销是金融产品消费者和金融产品供应者共同推进完成的营销活动，没有客户的参与，就没有真正意义上的定制营销。银行营销人员通过一系列建立在充分满意基础上的价值让渡，可以使客户成为其资源库中的稳定成员。

（三）营销目标由提高市场份额转向关注客户忠诚。

一个客户的获取成本往往是保持成本的6-10倍，而客户的保持一般能带来稳定的收入流。据IBM的调查，客户留置率上升5%，企业的利润就能增加25%-85%.在定制营销方式下，随着市场细分终极化和信息技术的发展，企业的营销目标不再单纯是在某一目标市场上占有率的多少，而是逐渐转向巩固和提升客户服务的深度，通过对客户需求的了解，使其尽可能多地使用企业的产品或服务，使其 5

成为本企业的忠诚顾客。由此，企业占有的不仅仅是一定时期内的客户数量，而是客户的生涯价值。

（四）营销组织管理由产品管理型演变为客户管理型。

在传统的营销管理体制下，企业一般根据产品的功能特征设定营销体系，而定制营销则要求根据不同客户类型，建立专门负责某类客户关系和营销管理的部门。客户管理的目的是增强客户满意度与忠诚度，企业要以客户关系为先导，对重要客户市场进行分类，实行集中、重点营销；对重要业务产品进行归类和整合，为客户营销部门提供强有力的支撑。每个客户管理者都应建立自己的“客户档案库”，将所管理的每一位客户作为“客户档案库”中的重要资源，并与其建立一对一的服务关系。

三、总结

以产品为中心和以客户为中心的两种客户管理模式的区别，总的来说就是从交易营销到关系营销。在交易营销模式下，企业关注的是订单和交易。企业要不断寻找有需求的新客户，从一个市场转向另一个市场，寻找新客户的成本越来越高。而企业是社会经济系统中的一个子系统，企业营销目标的实现，要受到众多外在因素的影响。关系营销以系统论为基本思想，将企业放在社会经济大环境中来考察企业的市场营销活动。它认为，企业营销是企业与消费者、竞争者、供应商、政府机构和社会组织进行互动的过程，正确处理这些个人和组织关系是企业营销的核心，是企业成败的关键。

关系营销是为了同客户和其他重要的“公司利益分享者”建立长期良好关系而采取的一类营销方式。通过关系营销找出高价值的客户和潜在客户并通过人性化的关怀使它们同企业产生“家庭式”的密切关系。关系营销的建立与发展同相关个人及组织的关系作为企业营销的关键变量，把握住了现代市场竞争的特点，它使得营销重心从注重交易转向注重关系的建立、维持和发展。

关系营销里面的客户关系和交易营销的不同在于，交易营销注重的是吸引新顾客和一次性的交易，而关系营销则强调和客户建立长期的、稳定的关系。随着竞争的进一步加剧，产品同质化现象越来越严重，企业发现消费者是产品生

产、渠道选择、售后服务等企业活动的决定力量，企业的经营观念核心开始从产品、生产导向转移到消费者导向，于是顾客的地位被提高到了前所未有的高度，顾客中心论被确立。从消费者来看，越来越重视心灵上的充实和满足，对商品的需求已经超出价格和质量、形象和品牌的考虑，对无形的价值如售后服务，销售人员的态度好坏等提出要求。

2.以客户为中心 客户关系管理 篇二

1985年, 江森自控收购了Hoover Universal公司, 由此进入汽车座椅行业。之后, 通过收购多家业内知名企业, 江森自控逐渐成长为全球领先的汽车座椅供应商。2010年至2011年, 公司完成了几项重要收购, 包括Michel Thierry集团、C.Rob.Hammerstein集团 (CRH) 、恺博 (KEIPER) 和雷卡罗 (RECARO) 的汽车座椅业务, 强化了江森自控在乘用车和商用车高性能座椅方面的产品组合。目前, 江森自控业已成为全球最大的汽车整椅系统供应商。

江森自控专业汽车内饰集团自1997年进入中国市场, 目前在中国设立有6家独资企业、28家合资公司、56家生产工厂, 与全球和中国本土的各大整车制造商都建立了战略合作伙伴关系, 足迹遍布全国各地25个城市。同时, 江森自控在上海和长春建有2家具有全套开发能力的技术中心, 为整车厂客户提供强大的现场技术支持, 设计、研发、生产和整合具有附加价值的创新汽车座椅和内饰解决方案。

创新和可持续性发展是江森自控的价值观, 是整个公司都一直遵守的准则。我们相信永远有更好的方法。我们鼓励变革并寻求它带来的机遇。我们通过产品和服务, 倡导高效利用资源, 使客户和消费者收益。环境和可持续发展是我们业务主张的关键要素。

我们意识到, 人们对于产品和服务的创新总是满怀期待。作为全球最大的座椅供应商, 江森自控具有明显的规模优势, 以及在安全性、舒适性、品质保证、精致工艺、创新和设计方面的强大工程开发能力。江森自控致力于超越客户不断增长的期望, 驱动创新力, 变革我们的产品、服务和解决方案。我们采取多项变革, 通过创新性产品, 在舒适性、安全性、轻量化、灵活性等方面提高汽车座椅的产品价值。

创新使江森自控在座椅行业内始终保持领先地位。我们充分利用所掌握的专业知识和垂直整合能力, 开发激动人心的设计和品质卓越的产品。

一系列尖端的创新技术, 我在此举几个实例:江森自控的“协能座椅”是创新座椅能座椅”是我们创新座椅系统和工艺的成功典范。该座椅的专业设计不仅大大提升了舒适性和安全性, 还显著降低了重量。这款协能座椅采用超薄、和谐的设计理念, 融合了环保材料、先进的座椅技术、改进的面套材料以及可提升动态舒适性的发泡配方。新一代MS2.0模块化骨架实现了显著减重, 较之目前的骨架系统最多可轻30%, 设立了轻量化座椅技术的全球新标杆。此外, 超薄椅背设计缩小了装配体积, 可实现更大设计自由度, 如:为第二排乘员提供更加宽敞的腿部空间, 或缩

江森自控的ri ACT®主动式头枕系统是另外一款创新产品, 其保护性能和高舒适度让人印象深刻。该头枕可在发生追尾碰撞的一瞬间向前移动, 起到支撑头部和减小颈部受力的作用, 从而有效降低发生颈椎过度屈伸损伤的风险。riACT®可满足IIHS、FMVSS 202a和欧洲NCAP碰撞试验的要求, 多款配有riACT®头枕的座椅产品接受了独立机构欧洲NCAP的官方碰撞试验, 全部获得“优良”的最高分类评分。

在2011上海车展上, 我们带来了最新的内饰概念展示车ie:3, 全方位展示了江森自控的各项创新产品。其中就有一套充满创意的座椅系统, 不仅所占空间更少, 重量更轻, 还在车内空间利用方面提供了更高的灵活度。

首先, 前排座椅的椅背采用一体式冲压骨架, 可有效减轻重量, 实现超薄造型, 为后排乘员提供更宽敞的腿部空间;通过使用我们的FaserTec椰子壳纤维衬垫取代发泡材料, 我们可进一步减少座椅的厚度, 同时为乘员带来更好的舒适度和支撑度。

其次, 前排副驾驶座和后排座椅均采用一款独特的体育馆式翻板座椅系统, 加上创新的悬臂式座椅设计, 可提供同类最佳的躺卧和后靠舒适度调节功能。同时, 坐垫角度可实现调节, 有助于扩大腿部空间;超低折叠放平功能有助于增加存储能力, 可在需要时提供更为灵活的行李装载空间, 将大件行李放置在座舱地板上。

三, 后排座椅有一个独特的功能, 我们称之为“躺卧模式”, 椅背可以向后倾倒45度, 同时坐垫也能向上翘起, 从而让后排乘员的坐姿更为放松。更棒的是, 后排乘员还可以把前排副驾驶座折叠收起并平放至地板上, 这样就可以把脚搁在前排座椅的椅背上。我们还设计了一个精美的搁脚凳以避免划痕。在这个模式下, 这款小型车的内部空间感觉就好像一辆大型车。众所周知, 在中国, 人们更加强调后排座椅的利用率, 这个创意正是受到了消费者需求的启发。这个座椅解决方案完美诠释了我们倡导的“以客户为中心”的创新理念。

通过我们的产品、技术和先进的制造能力, 江森自控为所有大型汽车制造商提供车辆差异化的支持。我们在全球拥有超过240家工厂, 哪里有客户需要, 我们就在哪里。我们进入中国市场, 支持全球客户的在华业务;同时, 我们也与国内自主品牌建立战略合作关系, 以支持他们的全球业务增长。

3.以客户为中心 客户关系管理 篇三

（1）设备供应商应扎根行业，具备能为客户实实在在解决问题的能力。客观来说，市场上没有一款设备是十全十美的，都会因为各种各样的原因而出现故障，而设备发生故障后，设备供应商能否快速响应，并提供良好的客户服务才是关键。因为时间就是金钱，尤其对生产型企业来说。如果因为设备供应商处理问题不及时而造成停机，会导致交货期延迟、客户满意度降低，以及工人工资、厂房租金、水电费、机器折旧费成倍增长等一系列问题。

（2）设备的稳定性及易用性比较强。自动化视觉检测设备对软件的要求比较高，如果检测系统经常出现问题，或者误报率高，长久下来，操作人员必然会对这些自动化视觉检测设备产生抵触心理。更为关键的一点是，自动化视觉检测设备标准模板的建立应简单快捷，比如对于产品类型多、操作人员文化水平又普遍不高的印刷企业，如果建立标准模板的过程复杂又耗时耗力，操作人员的使用热情也不会长久。

（3）设备的检测结果应实现可追溯和质量数据分析。这一点对于企业管理者来说非常重要，通过相关数据的呈现，管理者可以有效对现有产品质量问题进行分析改进。

（4）设备供应商应及时更新换代检测设备，以满足印刷企业最新的检测需求，以及市场变更带来的新产品检测需求。

由于之前采购的检测系统无法很好地满足我公司的现实需求，2015年，我公司经过多方对比最终引进了北京凌云光技术集团有限责任公司（以下简称“北京凌云”）的自动化印刷质量检测设备。对这款检测设备进行详细了解后，我公司对生产工艺进行了调整，将检测方式升级为在线检测离线剔除，这样既可以及时发现印刷过程中的质量缺陷，有效降低废品率和成本，还可对缺陷产品精确剔除。此外，选择北京凌云的另一个重要原因是，其目前正在大力提升软包装可变数据的检测系统，并积极研发解决方案，这也是我公司比较关注的方向，以便为未来可能出现的软包装可变数据喷印业务做好准备。

2016年，北京凌云发布了全新升级的5.0版本检测软件，我公司也对正在使用的4.6版本检测软件进行了升级。通过这两个版本检测软件的使用对比，我公司深切感觉到北京凌云确实是以客户需求为导向在做产品研发。在使用4.6版本检测软件时，建模过程相对复杂，主要是因为我公司的产品既有复杂设计也有简单设计，简单设计的产品建模过程比较快，但遇到复杂设计的产品时，机长对定位核的划定判断容易出现偏差，而且需要划多个定位核，极易出现误报，直接影响系统的检测能力。而5.0版本检测软件则大大简化了建模步骤，由原来的10多步简化至8步，定位核划定只需一次，标准样的提取由原来20多张到现在的1张，而且在检测过程中可以随时更换模板，不必重新停机采样，以前建立一个模板需要5分钟以上，现在不到1分钟就可完成。此外，5.0版本检测软件大大降低了对操作人员文化程度的要求，软件界面非常简洁直观（现场操作如图1），检测出的缺陷与设定检测值的差距直接呈现于软件界面（如图2），大大提高了检测系统的易用性。

值得一提的是，5.0版本检测软件的检测能力也有很大提升，尤其是对于色差、糊版、堵版、刀线、毛刺等印刷质量缺陷的检测。众所周知，色差检测一直是视觉检测领域的瓶颈之一，有些人眼能看出的颜色偏差用视觉检测设备却难以检测。而北京凌云5.0版本检测软件在色差检测方面从根本上改进了原来的系统架构，采用RGB三原色检测原理，使检测系统的色差检测能力提高到ΔE≥2，解决了行业内的一个难题，更好地满足了检测需求。尽管刀丝检测是北京凌云检测软件一直以来的强项，但之前的版本强调在纯背景下才能实现刀丝检测，对有背景图案或者颜色较浅的刀丝检测还是有些难度，主要是因为此类刀丝形成的原因比较复杂，很容易对检测系统形成干扰，而5.0版本检测软件则可以有效解决此类刀丝检测难题，如图3所示。

视觉检测系统可有效提高生产效率、降低生产成本和废品率，为此其在软包装企业生产管理中占据的地位将越来越重要。我们期待能和更多像北京凌云这种既具有强大研发和技术实力，又以客户需求为导向，在印刷行业具有长期丰富自动检测应用经验的企业开展长期合作，一起解决遇到的任何问题，实现共同成长与发展，为我国软包装印刷行业的发展做出贡献。

4.“以客户为中心”读后感 篇四

任正非曾说：为客户服务是华为存在的唯一理由。如何理解“以客户为中心”？以客户为中心，关键在于把客户需求进行落地：明确创造什么样的价值才是客户需要的，创造客户认可的价值，建立以客户为中心的生态体系。

客户是企业收入的唯一来源，就像水给了鱼生存的环境，离开水的鱼就无法生存。对企业而言，客户是企业存在的唯一理由。企业通过为客户服务产生收入后，不管是给员工、供应商或股东分享收益，还是给政府缴税或对外投资，都是支出。

我们内心深处都认为上级领导才是自己的老板，其实，不管是员工还是领导，都要把客户当成“老板”，客户就是“上帝”，客户才是企业全体员工的衣食父母。企业的股东和全员都要清楚和明白，企业的组织和人员都是以实现客户价值为基础的，为客户创造价值，企业才能生存，客户就是我们企业存在的唯一理由。

华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。

我司做为一个大型的公司，从上到下，从内到外。层级多，客户范围广。不能所有部门和员工都面对客户，也不是所有的时间都要去面对客户，但是服务意识不能丢。建立以客户价值观为导向的工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，无论直接的、间接地客户满意度都激励、鞭策着我们改进。物流部门的客户是谁？首先是公司的客户，然后还有业务人员。客户对时效、对服务的需求我们一贯以有没有投诉为标准，很多时候不免掩耳盗铃，当认认真真的去了解、倾听时，才会发现原来还有那么多可以改善、需要改善的环节。如果没有一个不断提高客户满意度的态度，我们的物流体系就不可能进步，永远原地踏步。我们和业务部门之间应该是互为客户的，理论上我们是下游，上游需要为物流提供更好的作业条件。而我们需要了解业务的需求，分主次、分先后、分特点给出有差异的服务模式，而不是铁板一块。

客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品。而这个世界上又存在众多的竞争对手，我们产品不好，服务不好，光靠客户关系维持，必是死路一条。在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。我们想要在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策。

从客户中来，到客户中去。华为提倡建立“端到端流程体系”目的则是为了提高运营效率和效益，分公司在处理中支事务中，也经常会遇到这种几个部门同时参与的情况，更多的时候我们是通过邮件形式来协调处理的。很少会采用矩阵管理的模式，这无形降低了工作的效率。在我看来将将矩阵管理模式，作为一种常规的处理特殊事项的模式在公司管理中常规化，模式化。是很有必要的。

在与客户长期的接触中，交易、交心、交朋友都是相互的。一定要保持个性，在处理问题的态度上，客户是上帝。但在处理问题的方法上，就要区分客户的对与错。我们提倡以客户为中心，并不是一味逢迎客户，也要分析其需求的合理性，需要在我们专业的基础上进行拉通，用成本换取质量是值得的，但满意度毕竟是没有止境的，所以如果掌握其中的尺度是考验我们物流管理人员的智慧的。

但是掌握这个智慧的前提仍然是在树立在以客户为中心的理念基础上，认真去了解客户的真实需求。我们平时对承运商过分的信任甚至依赖，使我们失去了对客户直接感受的感知，不敏感了。没有投诉不代表客户没有需求。比如，送货前能不能提前通知一下？送货的时效为什么比别人慢？为什么最近频繁延误？不是我们自己双手一摊说：天气不好我有什么办法？华为分货慢我有什么办法？。。客户没有得到应有的解释，满意度不会提高。如果我们能主动拉通解释我们的时效是怎么样的？物流能改善那些，需要哪些条件？甚至拉着业务一起做客户的工作。有些满意度其实就是聊出来的，有些小小的改善可能就能让客户体验到我们的诚意和专业度。与此同时，也能达成我们物流部门在企业内部的满意度提高。

在华为，谁离客户越近，谁能代表客户，谁就更有话语权。内部推动邮件里，客户说XXX，客户要求XXX，这样的话最有推动力，没有人敢大张旗鼓的反对客户。我们物流离客户最近，我们应该有这样的话语权。之所以没有，是因为我们没有真正去沟通、了解和改善以及在内部推动。一旦我们做到了这点，相信我们物流的管理人员在公司内部就能具备更大的话语权，物流的价值也才能真正为领导所认可。

5.以客户为中心读后感 篇五

在不断变化的时代里活下去永远是企业生存的硬道理。对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先要思考的问题。活下去看似简单，实则是任何企业的最终目的。而活下去的基础就是维系客户，不断提升核心竞争力，在时代的变迁中，更好的、健康的、长期的活着。企业的长期发展离不开客户的支持，拥有自己的市场和长期客户更是重中之重。而实现这重中之重的目标就需要我们企业能最大限度地满足客户的需求，为客户提供满意的服务，让客户真正的需要我们，离不开我们。

华为的核心价值观有四句话：“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”。“以奋斗者为本”作为核心价值的一部分，是以“以客户为中心”为基本前提，也是其中最重要的内容，是企业存在的根本要素，如果失去了这个基本前提，不管怎样努力可能都没有意义，就像任正非所说，研究怎么把煤洗白，不管洗的多白多快对于一个企业或者组织都是没有意义的，因为它不创造价值，因为它不是以客户为中心，所以客户才是企业所有价值的来源，才是企业生存运行活下去的动力源泉。

以客户为中心，为客户服务是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户，也因此凭借客户成就了华为。为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值。

企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此客户的需求就是企业发展的源动力。以客户的需求为导向，哪里有需求，哪里就有企业;一旦企业偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，也会慢慢被客户抛弃、被市场遗忘。华为靠着30年持续的艰苦奋斗和执着追求，始终如一的践行着他们认定的华为价值观，最终成就了今天的辉煌。

6.以客户为中心读后感 篇六

培训内容：

第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由;

第二章：华为的价值主张;

第三章：质量是华为的生命;

第四章：深淘滩，低作堰;

第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳;

企业的长期战略，本质是围绕怎么成为行业领导者、怎么做行业领导者展开的。以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线，“天下给华为钱的只有客户”,这句话说得很好。在这个世界上谁对我们最好?是客户，只有他们能给我们钱，让我们生活下去，说句夸张的话，他们就是我们的“衣食父母”,所以我们要对客户好，这才是正确的。我们只有长期关注客户的利益最大化，关注代理商利益最大化，俗话说薄利才能多销，不要只看重一个订单能赚多少钱，我们需要给客户最大的利润，这样我们才能得到更多的客户，我们要看销量赚钱，客户越多我们的利益就越大。

“我无为，而民自化;我好静，而民自正;我无事，而民自富;我无欲，而民自朴”,而且一再强调无为才能无不为。“无为而治”并不是什么也不做，而是不过多的干预、顺其自然、充分发挥万民的创造力，做到自我实现。所以我们要琢磨客户需求什么，我们需要什么样的服务满足他们，怎样才能使客户的利益最大化，而不是我们只能提供什么服务就只给客户什么样服务，我们应该深深感谢那些使我们公司发展至今的客户们。

公司的可持续发展，归根结低是满足客户的需求，我们是在为客户服务，服务的意思应该贯穿于公司的生命终结。

但是以客户为中心还是不够的，我们还需要长期的艰苦奋斗，以奋斗者为本，把为客户服务好员工，作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力量成长。为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是我们生存下去的唯一出路。

有一句古话相信大家都听过“酒香不怕巷子深”,这说的是质量是我们的生命，千古传唱的歌才是好歌，产品就是要精益求精、再求精。我们的价值观要从“低成本”走向“高质量”,我这个岗位就必须给客户提供稳定，高质量，满足客户需求。

还有一点“诚信”,诚信是永远的话题，人无信则不立，我们需要诚实面对客户，诚实地经营，诚实地发展公司，用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚。

7.以客户为中心 客户关系管理 篇七

公路、铁路两种运输方式的联运体系要达到合理配合, 各个运输环节要有效协作, 必须建立在良好的综合运输组织工作的基础之上, 否则, 两种运输方式之间不能相互配合, 各运输环节不能协调, 甚至出现脱节的现象, 使联运生产无法进行。通过对运输过程各个生产环节和各项技术作业工序客观规律性的研究和分析, 制定出相应的技术组织措施, 将这两种运输方式有效地组织起来, 提高运输效率, 为货主提供优质的服务, 取得最佳的社会和经济效益, 需要提升公铁联运协调组织的能力。

1.1 公铁联运组织协调的作用

通过对公路、铁路相互关系的协调, 使装、卸、集、散、运、储之间紧密衔接, 最大限度地挖掘有关运输设备的潜力, 提高运输效益。公铁联运组织协调的作用可以概括如下:①通过运输方案的实施, 保证运输工具的高效运行, 提高公铁联运运输企业的微观经济效益;②可以针对运输体系内的薄弱环节进行有效组织, 改善“瓶颈”部位, 避免因个别部位效率不高而影响整个运输过程, 提高整个运输体系运转的灵活性、高效性。对于公铁联运系统, 其“瓶颈”主要就在于物流中心内的统一作业。

1.2 公铁联运组织协调的内容

运输途中的运输组织。途中运输组织是整个工作的重点, 途中运输组织一般只涉及某一种运输方式的作业, 是一种运输方式内部的运输组织, 比如铁路, 集装箱需要在哪些技术站解体编组、哪些技术站只进行列车技术作业等。枢纽地区集疏运、中转组织以及列车到发。为使货运列车能按时出发, 列车出发前或到达目的地后需要及时进行货物的装车和交付。这涉及站内作业流程、到站作业、货物的集疏运作业、货物装卸作业等问题, 这些需要由公、铁有关人员合作制定一系列作业办法、标准来实现。枢纽地区的协调组织对整个公铁联运来说极为重要。

2 编制统一技术作业过程

2.1 统一技术作业过程编制要注意的事项

科学合理的物流中心公铁联运统一技术作业过程, 在保证安全和质量的前提下, 能使整个运输过程的各个环节相互衔接, 协调配合, 保证人力、物力、空间和时间都得到最合理的利用, 取得最佳经济效益。

2.2 统一技术作业过程的内容与编制

为达到承运货物公铁联运组织协调起来, 必须有效利用现有的各种设施、设备、人员和现有组织生产与管理, 对换装过程制定统一的作业程序, 建立统一计划、统一技术作业标准、统一运行图、统一考核标准等的规章制度。

3 物流化的公铁联运组织流程

目前, 对公铁联运的认识上, 还仅仅停留在由短运车队“门到站”经由铁路运输再到短运车队“站到门”的组合, 公路短途集疏运只是整个公铁联运过程中的辅助环节, 仅仅负责铁路车站周边城市内或百千米内非常有限的范围。在铁路物流中心站组织的公铁联运中, 首先应该转变观念, 将短途集疏运过程提升到配送的高度, 集配送过程应在考虑现有公路网基础上覆盖汽车经济活动范围内的所有区域。在完成货物集结、铁路运输、货物配送到客户的基础上, 结合具体物流中心的配置, 提供现代化的仓储、装卸、搬运、包装、流通加工及物流信息处理的功能。

4 结论

8.以客户为中心全整合企业来袭 篇八

社交媒体的影响力也逐渐渗透到商务领域。领先企业正在积极应用社交商务工具，对外积极关注大众对于产品、品牌与客户体验的分享，对内建立和分享员工间的专业知识以保持竞争优势。麦当劳南非公司是向社交型企业转型的代表，通过与IBM及其业务伙伴的合作，使旗下大约200家餐厅和8000名分散在各地的员工，借助社交商务应用更加高效地沟通并分享想法，从而提供卓越的客户服务。另外，移动互联应用和云计算技术也对企业的传统运营方式造成冲击，随之而来的是新商机的涌现。

大数据将会是21世纪商业发展的新动能，但关键是如何从这些数据中提炼出洞见来。大数据提炼洞见的极致表现，当以认知计算为代表。IBM 的“沃森”计算机是认知计算最好的实例。2011年2月，“沃森”因为在美国著名的智力问答节目《危机边缘（Jeopardy）》中战胜人类而名声大噪。如今，“沃森”已经被应用于辅助医疗诊断、金融、呼叫中心、政府公共事业等商业领域，帮助企业客户完成大数据分析等复杂任务，改变着行业与企业运营的模式。在金融行业，“沃森”能在3秒内读出和理解2亿页数据，帮助美国第三大银行——花旗集团处理金融、经济和用户数据，找出行业专家可能忽略的风险、收益以及客户需求，实现银行的个性化服务。

面对新的经济环境与科技发展，企业需要一套清晰的战略来支持转型的顺利实施。为此，我们提出“建立以客户为中心的全整合企业”概念，作为战略发展的指导。

重新定义“以客户为中心”

数字化的力量正在改写消费者需求，互联经济中，消费者不仅是买家，而是互相关联的群体。移动和社交媒体为消费者创造了前所未有的分享条件，他们可以向更多的人分享自己对商品的喜好并提出建议，甚至为喜爱的品牌自发地形成一个群体，以口碑免费为企业做营销和宣传。

消费者希望消费渠道无处不在。据了解，67%的客户在交易之前会做很多比价调研，他们更青睐使用互联网或社交网络收集信息，而不是面对面的交谈；86%的人购物会使用多种渠道，而这种顾客花费比平均水平高出4到5倍。消费者不仅希望能随时随地访问商家的信息、产品和服务，还期待在数字渠道体验商家提供与实体店一致的体验。

消费者希望与商家成为个性化关系的“朋友”。在二者的关系上，更愿意商家能够认识他们、了解他们，获悉他们的喜好和需求，并与他们保持个性化的关系——知道他们想买什么、目的是什么、希望得到什么样的服务，并为他们重新设计端到端的客户体验。

谁能更快地从 “以产品为中心”转向“以客户为中心”，整合所有与消费者接触的渠道，挖掘消费者变化背后酝酿的新商业模式和机会，更好地抓住并满足消费者个性化的需求，谁就能赢得未来。

企业对内、对外的新思维

企业要将“以客户为中心”从概念变成行动，离不开两方面的因素：对外以科技创新满足客户多元化需求，整合渠道与通路，捕捉市场新机；对内打造整合、灵活和高效的业务运营模式，以快速满足新时代中的客户需求，同时保障企业的持续获利。

为此，我们提出“两个新思维”作为抓手，即前线业务数字化（Digital Front Office）和全整合运营企业。前者即重新构思有关人与公司、机构和政府进行联系、交易和交往的方式的一切事情，并重新构想他们如何创造相互价值。而前者的实现，需要在后端借助全整合运营企业模式，从根本上转变基础设施，以支持前线业务数字化，使企业转变为整合、弹性和简洁的运作模式。

前线业务数字化，实现服务个性化。客户对前线业务数字化转型的需求是，如何管理企业与客户的关系，如何管理企业与政府的关系，以及企业如何与其他机构进行联络，从而把客户视作具有个性化需求的具体个人，通过个性化的模式为他们提供服务。

在这个客户主导商业的新时代，前线业务数字化的实质是让客户享受“首席执行客户（Chief Executive Customer，CEC）”的体验，将消费者的参与融入企业传统的价值链，以技术为核心的平台，搜集、分析和挖掘消费者数据，并构建一个以客户为中心的全接触系统，从而在深度洞察消费者特征及需求的基础上，重塑客户体验。这样，企业就可以针对消费者个体，在对的时间、通过对的渠道、提供客户对的信息，以实现精准营销及以客户为尊的互动体验。

市场大潮正推动企业朝着提供个性化、个体化服务的目标不断向前。在个性化的社会中，客户有着不同以往的话语权，企业惟有洞察客户所需，并在正确的时间满足客户所需，方能在竞争中脱颖而出。

透过大数据分析洞察、移动互联、社交商务等技术和应用，让企业得以实现前述理想，进而发现未来的增长机会和新的商业价值的途径。通过全渠道的整合与数字化，让企业得以强化对客户的洞察力。之后，再通过移动互联与社交商务系统的支持，让他们在前端以更贴近客户偏好的方式进行互动与服务交付。这样的技术整合应用，已在国内航空公司的服务中逐步体现。他们将所有与客户交互的接触点进行整合和梳理，使其在与旅客的全程接触过程中，为客户提供线下与多接触点的一致性、针对性的服务，并通过官方网站、客户端、微信等提供电商及自助服务的同时，直接倾听最终用户的声音。例如，网上订票系统性地得到不断优化，更是使航空公司对客户的响应做到无比迅速快捷。

全整合运营意在加速对市场的反应能力、提升运营效率、降低经营成本。从2007年到2012年，IBM将财务、人力资源、供应链、销售与市场、IT系统及收购战略等进行整合，通过云及共享服务的方式共节约了53亿美元的成本，此外，还在生产效率提升方面带来了28亿美元的收益。

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今天，全整合运营企业更进一步，强调全局整合，这是“前线业务数字化”的基石。“全整合运营企业”旨在构建敏捷的组织架构，优化整体运营，整合企业各方面的数据来提供更精准、全面的分析，以激发卓越的商业表现。它通过内部整合和价值链整合，加速企业对市场的战略与执行的反应速度，大幅优化流程和运营，是企业提升效率和效能的助推器，是创建新型增长点的引擎。

国内很多公司虽然从单一地域单一运作模式，发展到多地域集团管理，却没有实现全国范围内跨地域、跨部门的协作整合，制约了企业的发展。以电信行业为例，企业由于长期的高利润，致使对运营成本的关注不高。过去分布式的管控模式，运营商的采购、人力资源、客户服务、IT等长期都是高成本的分散运营。AT&T、沃达丰等国外运营商，积极寻求整合转型，透过有经验的合作伙伴的支持，成功地帮助它们快速地建设集约化的线上的电商渠道、集约化的采购、共享服务中心、共享财务中心、人力资源等等。

透过前线业务的数字化取得新的洞察与交付能力、配合后台企业业务与资源的整合，为客户提供个性化的全整合服务与消费体验，是“以客户为中心的全整合企业”的最高目标。比如，国内一家著名地产集团正在努力尝试这样的理念实践，该集团将旗下的电商公司、地产、酒店、旅游、文化、百货等产业的资源联动起来，并推出联合积分卡，根据不同的客户群体，将多元化的产品进行动态组合、打包定价，定期推送到目标客户中。

转型需要新角色定位和新文化

以客户为中心的全整合企业转型的关键要素是领导力，各类首席决策者，均肩负驾驭新科技的重任，应当扮演新角色，展现新型领导力，推动企业转型和产业升级的新变革。如何构建“以客户为中心的全整合企业”的领导力，需要领导者具备4种能力：领导者要有年轻的思想，愿意学习新事物；领导者要能理性地坚守观点和立场；领导者要构建和团结一个多元化的领导团队；领导者须具备强大的执行力。

在传统的企业IT服务体系中，CEO、CIO通常是企业信息技术实践的发起者和推动者。而“以客户为中心的全整合企业”的转型，将会有更多业务部门高管参与到企业的技术创新实践中来，共同落实转型。

对CMO而言，需向信息要洞察：从海量的市场和客户数据中捕获洞察，及时调整销售策略。移动和社交商务赋予了CMO接触客户的全新方式，他们可以利用新的数字渠道激发与客户的对话，创造出全新的客户关系，从而更广泛、深入地洞察市场，创建个性化的营销，重塑客户体验并创造价值。

就CFO来说，可向财务要效益：以先进的财务分析支持战略，全面整合资源以创造价值。大数据和分析能力正在改变企业竞争的基础，而CFO开始承担更重大的战略角色，其中包括领导企业业务模式的创新。CFO还要不断提升财务分析和预测能力，并且不断培养从财务中创造价值的能力。CFO与CIO的合作也将成为重要的趋势，两者将共同推进企业的资源整合进程，以及企业风险管理的常态化和制度化。

从CHRO角度来看，得向人才要创新：突破瓶颈，提升人才的领导力和创新力。CHRO们认为对移动、社交商务、大数据分析等技术的有效利用，能够帮助企业创造良好的实时、跨层级、跨部门和跨区域的协作平台，提高员工对组织的向心力，从而创造学习型企业和协作创新的文化，切实提升人才的领导力和创新力。

COO则将向运营要效率：整合渠道价值，全方位响应客户需求，打造智慧商务体系。一方面，新时期的COO可以借助移动、社交商务等创新技术建设更敏捷的供应链、渠道体系，以及更具战略性的供应商管理体系，实现全价值链整合的智能商务愿景。而另一方面，借助社交商务平台，COO可以建设并持续优化“以客户为中心”的精准营销体系，积极推进企业内全营销渠道的整合，从而向客户提供无缝、跨渠道的客户体验。

以客户为中心的全整合企业的转型，还将影响企业文化的转变。在这方面，企业文化要配合“以客户为中心”战略，以两项关键措施，推动跨部门的企业变革。

第一，企业建立将变革融入血液的企业文化。从企业高层到一线员工，每个人都要拥有变革的观念和工作方式，形成前、后台全力服务客户的协同文化。

第二，企业把对风险的承担力带入企业文化。企业不想失去市场，就要紧紧把握并引领消费者的变化，围绕客户去创新。创新虽有风险，但领导层必须培养为变革承担相应风险及责任的企业文化。

在大数据时代，成功的企业会以客户视角看产品。他们极其敏锐地捕获客户所需、再以客户的需求组织产品的调整、生产与销售、更延伸至后续服务。他们从过去的产品条块划分迈向了以客户为导向的流程梳理。为了提供客户全面整合的服务，每一个环节都必须做到畅通无阻，最终方能形成一个闭环。领导者需要明白：客户总在激发产品的创新，客户势将推进流程的演进，客户更是驱动企业整合变革的原动力。

9.以客户为中心读后感 篇九

后来，公司意识到问题，专门成立了全球的客户体验部，将客户服务、服务流程设计和服务市场等几个直接关系客户体验的部门划归其下。六年过去了，这个部门作了很多的调研，沟通，也实施了一些改进项目，但是据他们的员工说步履维艰，只做了一些边边角角，没有实质改进的项目。

从以上现象看，这次改革并不成功。分析原因，以下几点可能是主要的：

1、公司一向是以卓越运营见长的，原有的企业文化和行为方式都是支持卓越运营的，与以客户为中心常常产生冲突，而公司似乎并无意改变这种文化。举个简单的例子，客户提出的合理要求会增加服务时间，而公司的衡量指标仍然是工作效率，所以不管是员工还是管理者，都把客户要求放在第二去考虑。

2、组织结构是职能划分为主，客户体验部无法改变其他部门的行动。除了客户服务中心，与客户直接接触的更重要的还有好几个部门，那些部门根本不买客户体验部的帐，大家都是平级嘛。

10.以客户为中心读书心得800字 篇十

对他的经营和管理理念也有一种深深的似曾相识感，和我在拉卡拉中推行的以及在《创业36条军规》中倡导的很多地方非常一致，分享几点感想：

一、任正非先生作为公司一把手，管的是非常深的。我非常认同，一把手必须管的非常深，一个公司若想做强做大，必须有一个主心骨，而且这个主心骨必须对公司的业务方向、发展战略、企业文化甚至是管理制度都有自己的见解，并亲自指挥。

所有成功的公司，没有一个是靠集体领导的，一定有一个强有力的一把手。一把手必须“三懂”，懂业务、懂经营，懂管理，并且采取一竿子插到底的方式领导公司，对所有重大问题亲自决策。

有的人喜欢通过讲话方式，有的人喜欢通过邮件方式，不管哪一种方式，一把手必须亲自制定公司业务、经营、管理方面的原则、政策，对所有重大问题、原则问题给出明确而具体的指示。这就是有主人和没有主人公司的差别，有主人的公司，凡事有人做主，有一个连贯的、清晰、长远的思路和战略，没有主人的公司，小事上事事有人负责，大事上无人负责任，更没有连贯、清晰、长远的思路。在中国，没有主人的公司是发展不起来的，我相信世界范围内也是如此。

二、任正非先生的经营和管理理念是非常务实的。例如他反复强调“华为的最低纲领是活下去”，“活下去，是企业的硬道理”;强调技术领先不能摆在最高位置，要以客户需求为导向，反对盲目创新;强调管理体系只要实用，不要优中选优，在引进国外管理经验时，要削足适履，先僵化、再优化、再固化。这些我都非常认同，做企业是跑马拉松，重要的是活着，先生存再求发展，活着就有机会。

11.以客户为中心 客户关系管理 篇十一

2013年以来，根据国家战略要求和市场需求，中国信保进一步加大了产品和承保模式创新力度，为企业制定个性化产品组合方案或承保方案，满足企业多样化的风险保障需求。通过产品升级、流程再造和业务系统优化，更加有效满足市场需求。通过服务前移，更加积极主动地参与到出口贸易或海外项目的前期商务谈判和融资安排，全程风险管理顾问服务模式日臻成熟完善。政策性出口信用保险服务客户的质量和水平得到进一步提升。

信用保险组合拳助出口企业多元发展

针对部分出口企业开拓新市场需求大、业务范围广、融资需求大等特点，中国信保发挥专业优势，推出了包括资信调查、全程风险监控、短期出口信用保险、国内信用保险、特定合同保险、出口卖方信贷保险、出口买方信贷保险等综合产品和服务方案，全方位支持出口企业拓展海外市场、调整业务结构，以及建立内部风险管理机制，为企业保持业务高速增长和转型升级保驾护航。

武汉的电信设备制造商烽火国际技术有限责任公司，不久前借力出口信用保险成功挺进了供应商竞争激烈的巴西市场。在当前外需不振的严峻形势下，该企业不仅稳定了国际市场份额，同时还保持了出口逆势增长。经过多年的合作，该公司依托政策性出口信用保险，已经建立了一套较为完善的风险管理流程，加强了对贸易风险的过程控制，并逐步将信用管理的理念嵌入到业务运作流程中去，从买家信用评估、合同条款确定、下单生产到销售回款的整个业务流程中始终体现信用管理的痕迹。中国信保对买家限额的批复情况也成了该公司销售决策最重要的参考依据之一。

广东广新集团也是中国信保“全方位”深度服务的受益者。凭借中国信保短期出口信用保险综合保险产品，广新集团加大和国外大型超市合作，为国外大型超市提供一站式采购服务，从而实现了从代工厂出口向代国际买家采购的转型。针对船舶业务周期长、融资难、交船难的行业特点，中国信保与广新集团开展了“出口买方违约险产品+银行建造期贷款+买方信贷保险产品”业务合作模式，极大提高了广新集团的资金使用效率，在优化财务报表结构的同时还能有效规避外币汇率风险。为解决国际工程承包业务和大型机械设备出口业务中的收汇风险和融资问题，中国信保向广新集团提供了“特定合同保险+出口卖方信贷保险”组合服务模式。为帮助广新集团吸引更多工厂加入供应链条， 中国信保为广新集团“量身定做”贸易公司代理工厂投保出口信用保险产品，以广新集团作为平台，代理这些工厂投保短期出口信用保险，并在收汇获得保障的情况下联合银行提前为这些工厂结汇，帮助工厂控制海外买家风险及缓解资金压力。此外，借助中国信保的国内信用保险产品，广新集团的国内采购业务和进口产品的国内销售业务也实现了稳健增长。目前，信用保险的风险保障已经覆盖了广新集团的整个业务链条。

小微企业专属“全风险覆盖”保险产品受青睐

小微企业普遍具有规模小、人员少、交易方式保守、抗风险能力弱等特点，是国家出口信用保险政策重点扶持的群体。中国信保在传统出口信用保险操作流程的基础上做了较大的突破和简化，推出的“中小企业综合保险”、“小微企业信保易”等全面覆盖商业风险和政治风险的保险产品彰显成效，在小微企业群体中备受青睐。

2013年一季度，在驰名中外的“蜜橘之都”江西南丰，就有42家小微企业投保了出口信用保险。蜜橘出口季节性强，出口周期短，小微企业普遍面临资金不足、对买方信用状况不了解、收汇风险大等难题。兄弟果业公司在办理了出口信用保险后，对外出口信心大增，2013年前两个月，出口蜜橘金额达434万美元。微红果业公司去年还是通过深圳的贸易公司出口，在投保出口信用保险之后也开始大胆地直接闯荡国际市场，前两个月的出口额已超过2012年全年出口额的一半，从而带动了旗下5个蜜橘生产基地，上千家农户的收入增长。

江苏太仓的拓菲贸易公司专门向非洲出口渔网。经理小沈曾有在非洲的经营史，对当地情况非常了解。2012年投保信用险时，他仅仅是为了给自己一个心理安慰，并未想到自己的业务会出险，但是他现在很庆幸自己做了这样的选择。2013年1月，他的一个尼日利亚老客户由于资金短缺，拒绝提取已经到港的货物。情急之下，小沈想到了中国信保。在理赔专员的指导下，小沈对该买家拒收的货物进行了转卖。“转卖的货物预计四月底可以收到货款。上个买家拒收造成的滞港费用将由中国信保负责赔付。”通过这次经历，小沈对风险和信用保险有了深刻认识，立即把原来的保险换成了一份风险保障程度更高的保险。

截至2012年底，小微企业已占投保出口信用保险企业数量的60.3%，其中年出口额在300万美元以下的小微企业占85.6%。在出口信用保险的支持下，这些企业2012年平均出口增幅24.6%，高于同期全国平均出口增速16.7个百分点。2013年一季度，中国信保服务支持的小微出口企业达2.3万家，占全国有出口业绩的小微企业数量的11.4%。

在当前世界经济复苏动力疲软的大环境下，我国出口企业依然面对“保护主义”抬头、生产成本升高、出口和海外投资风险加大等诸多困难。中国信保不断加大政策性保险的业务创新，以客户为中心提供一站式全方位深度服务，进一步扩大保险覆盖面，有力支持了企业开拓海外市场。

12.以客户为中心 客户关系管理 篇十二

关键词：精益生产,管理,改善,全新的生产管理模式

精益生产 (Lean Production, 简称LP) 是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求关系等方面的变革, 使生产系统能快速适应用户需求的不断变化, 并能使生产过程中一切无用的、多余的或不增加附加值的环节被精简, 以达到产品生命周期内的各方面最佳效果。

精益生产是日本丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特公司轿车生产后根据本国国情, 建立起一套新的生产组织管理体系。它的特点是强调客户对时间和价值的要求, 被誉为第二次生产方式革命。日本在技术上善于吸收他国成功经验, 其中管理是精益生产的关键所在。日本的这种管理模式已对全球制造业产生了深远的影响。就连技术和质量高超的德国也自认为与日本存在不少差距。

一、精益生产的价值取向

每个企业都想获得更大的效益, 而获得更大效益的源头是顾客, 所以产品的价值由顾客来确定。企业应该从顾客的角度出发, 识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业还应该将一些多余的, 不适合顾客的活动取消, 尽量减少不必要的花销, 一切从顾客出发, 争取给企业带来更大的效益。也就是说, 精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式, 实施精益生产会给企业带来巨大的收益。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动, 不再将额外的花销转嫁给顾客, 实现顾客需求的最有效满足。

二、精益生产摒弃所有的停滞现象

精益生产将所有的停滞视为浪费, 如果跟不上进度的必须果断摒弃, 各种增值活动才会流动起来, 注重强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量定制生产方式, 往往是阻断了本应动起来的价值流, 造成了大量的浪费, 比如大量在制品的积压、企业生产资金的占用、厂房利用率的降低、生产管理成本的增大等等。还有, 精益生产认为过早的生产、过量的生产都是浪费, 应以需求拉动的原则准时生产。需求拉动就是按顾客的需求投入和产出, 让顾客能精确的在需要的时间得到所需要的产品, 就如同在超市的货架上选取所需要的商品, 而不是把用户不想要的商品强行推给用户, 造成停滞和浪费现象。

三、精益生产将库存视为发展阻碍

库存提高了运营的成本, 如果一个企业存在一个充满库存的生产系统, 就会掩盖生产系统中存在的各种各样的问题。比如, 工作质量低出现废品或返修现象, 甚至工期延误、计划不合理造成生产环节出现重大问题等等, 都可以通过各种库存的形式存在, 使真正的问题被掩盖, 真正的矛盾被钝化, 会给企业造成严重损失, 阻碍企业改革的动力, 影响了企业的发展。

四、精益生产追求完美的持续改善

精益生产追求完美地持续改善。改善是以需求为基础的, 要求工作人员并不只做会做的事, 更要向应该做的事挑战, 要成为改善者而不是被改善者, 对于被改善的事件彻底追究事件真相, 不达目的不罢休。企业在改善设备之前先进行员工作业方面的改善, 保证其对改善的适应性, 在改善方案确定之后, 还要确认安全和质量, 否则改善也将会成为一种浪费。精益生产的实施是永无止境的过程, 目标确定为尽善尽美, 不断降低生产成本, 必须实现无废品和零库存等。其改进结果必然是浪费地不断消除, 价值地不断挖掘, 以及企业活力地不断增强和人员素质地提升, 以确保企业在市场上的竞争优势。

五、中国企业的生产管理现状

中国企业习惯的管理方法是只重结果, 不重过程, 长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。长期如此会出现许多问题, 尤其是浪费问题, 势必会影响企业的生存和发展。

目前, 全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式是精益生产。这是企业赢取市场的“杀手锏”, 是中国企业面临全球化竞争的必修之课。

近年来, 精益生产管理被越来越多的国内生产企业认可及运用。我们应从精益生产管理的理论基础和国内部分生产型企业应用现状入手, 对精益生产管理在中国发展做出了深入地分析, 揭示精益生产管理在部分国内企业里应用中出现问题的根源, 从而得出解决问题的应对措施。

六、企业内外环境的和谐与发展

13.《以客户为中心》读后感700字 篇十三

华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他“以客户为中心”的真诚，以及不断进取拼搏的狼性化。美国很多公司奉行股东利益最大化，却免不了崩溃的结局；日本奉行员工利益最大化的宗旨，却已经很多年没有涨过工资了；于是华为公司始终坚持“以客户为中心”,客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场。华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”,能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得所有企业学习和借鉴的真理，其实所有企业的产品总归会流入到终端，这些终端或许是我们客户的下游客户，也可能是我们直接对接的终端客户，只有获得他们的认可，客户才会逐渐壮大起，这样的企业生存下是绝对没有问题的。同时，要脚踏实地的做好客情服务和产品质量，以客户的需求作为产品开发的导向，不断地推陈出新，公司自然会立于不败之地。

14.以客户为中心 客户关系管理 篇十四

那么当今社会，什么才是一个企业，或者一个人的核心竞争力?

说到底，只有效率!

如果你不同意这个观点，那么就不要浪费时间再继续读此文，如果你认可，那么你肯定想问怎样才能提高效率?

如果百度一下“如何提高效率”，你将会得到无穷无尽的答案，但是华为的《以客户为中心》给我们提出了一条最简单，也最实用的提高效率的方法，即：

“提高效率，不是要增加劳动强度，而是要减少无效工作”

虽然书中没有列举出更多减少无效工作的具体方法，但我理解如下，与君共勉。

要想提高效率，首先得“想”!

也许你觉得这太简单了，但是实际中，我们有很多人，在做很多事情之前，说话之前，根本没有去想，没有去仔细想，没有去用脑子想，脱口而出，率性而为。

“某某某，明天的例会要不要开啊?”看似一个想要为明天工作时间做好安排的，以便提升工作效率的问题，实际上是吗?

开会之前，会议负责人是否有发会议通知?有;

发了会议通知后，在你问这个问题之前，是否有通知说会议取消?没有;

而且是每周都开的例会，那还需要问这个问题吗?

虽然这个例子只是一句话，但是这个问题反映的是一种低效率的惯性思维，做事之前，说话之前，没有先想做这件事，说这句话的必要性。因此，很多人做了很多非必要的事，说了很多非必要的话，都是无效工作，自然效率低下。

其次，想要提高效率，要学会如何“做”。

“这个问题我们开个会讨论一下吧”这也许是我们在工作中最常听到的，也是很多人不管遇到什么问题最直接的解决办法。

这个问题真有必要开会讨论吗?还是问题的提出者分别找几个关系者一对一沟通也能解决的，他们之间其实并没必要一起讨论。

开了会讨论就能解决这个问题吗?还是就是需要老板拍个板，替你做你不敢做的决定?

开会了真的就需要这么多人参加吗?还是只是满足仪式感?

开完会有做会议纪要，并按纪要执行相关工作安排?还是开完一切照旧，下一次再出现类似问题再开会。

如果不学会如何做事，那就会做很多无效功，白费。

最后，不要“做”，才是提高效率的王道。

当然，这里的不要做，是指不要重复做。

任何一件事，一旦需要重复做，重复需要人去做，那么就是低效率的表现。

任何一个人，如果做的事情、干的工作一直是在重复劳动，那么就是迟早要被淘汰的人。

15.以客户为中心 客户关系管理 篇十五

客户管理, 是指在市场环境下, 企业发现客户的需求, 按照客户的需求开发产品争取客户, 并且以客户满意为宗旨留住客户的活动。在激烈的3G市场竞争环境下, 联通校园客户关系的管理, 实质上就是联通公司对于学生客户采取的态度和思维方式:如何发现并正确的分析校园市场存在的需求;在此基础上开发出相配套的产品, 发挥“沃·3G”的市场价值;进而通过恰当的管理活动持续稳定的开拓校园市场。这些, 将成为联通公司在校园3G市场竞争激烈的环境下, 关乎其兴衰和存亡的灵魂性问题。

一、目标市场当前的需求状况分析

在激烈的3G市场竞争环境下, 联通校园客户关系的管理, 其本质上是一种对于校园学生客户需求的管理, 目标市场不同的需求状况, 需要公司采用不同的管理任务。因此, 正确分析当前校园3G市场竞争激烈的环境下, 公司目标市场的需求状况至关重要。

为此, 本文以学院2010级某班同学作为样本, 有针对性地进行了一个关于联通校园客户市场和3G手机市场前景的调查。通过上面的调查发现, 在当前环境下, 公司的目标市场主要呈现出如下几种需求状况:

1. 流失的需求。

即在当前的校园目标市场中, 学生客户对联通公司的产品需求呈现下降的趋势。在对学院2010级某班52名同学的调查中发现, 联通公司的市场份额从学期初的46人下降到现在的25人, 市场占有率从88.5%下降到48.1%。据此, 本文继续就目标市场中需求流失的原因进行了调查, 调查分析发现, 市场需求下降的主要原因在于: (1) 联通的市场定位不够准确; (2) 联通的产品信誉 (计费的准确合理性) 受到学生质疑; (3) 联通广告代言的影响力不足。

2. 潜在的需求。

即在当前的校园目标市场中, 现有的3G手机产品在学生客户群体中并没有完全打开。在2010级某班中使用3G手机的学生只有7人, 占13.5%;了解3G手机功能和3G通信技术的学生也只有14人, 占26.9%;但是想拥有3G手机的学生有38人, 占到了73.1%。

在进一步了解中得知, 为数不少的学生对3G手机的业务功能、优势前景、与现在2G手机的区别等基本信息都比较陌生, 大多数学生对3G的了解仅限于知其名而已。

二、校园客户关系管理策略分析

学生客户是校园需求的载体。当前, 联通校园客户关系的管理的基本目标, 实际上就是要积极建立并恰当维护与学生客户间的互惠关系。

成熟的3G通信技术是联通“沃·3G”产品最核心的竞争优势, 并且市场上也存在着较大的需求空间, 这为联通“沃·3G”产品的市场开拓创造了积极的条件。但是, 联通之前在人们头脑中形成的观念如果得不到有效的转变, 需求的流失现象得不到改变, “沃·3G”产品必然也逃脱不了与其他产品类似的命运。

因此, 基于以上分析, 本文观点认为, 在对联通校园客户关系管理策略进行设计的过程中, 充分立足于联通“沃·3G”产品这一核心竞争能力, 从“对外部机遇的把握”和“对内部能力的培养”两个维度展开:在“对外部机遇的把握”上, 需要认真分析存在于校园市场的机遇和威胁, 抓住了竞争的要点, 选择恰当的行动方向;在“对内部能力的培养”上, 需要进行持续的变革与创新, 对联通校园市场的现有资源进行整合, 实行差别化市场战略。

这样, 在两个维度的支撑下, 联通“沃·3G”产品可以充分实现自我品牌价值的提升, 这也将成为移动、电信难以模仿的核心竞争优势, 最终可以帮助联通赢得市场的主动。

三、校园客户关系管理策略设计

从上面两个维度出发, 本文尝试对学院联通公司未来在校园客户关系管理中的策略进行了如下设计。

1. 有计划地长期开展形式多样的公共关系活动。

精心设计有价值的公关活动, 是连接公司和学生客户群体的重要桥梁和纽带。通过活动的形式, 可以有效的实现公司与学生客户群体间的信息沟通和交流, 在活动中逐步树立公司在学生客户群体中的良好形象, 打破其对公司的陈旧观念, 进一步提高公司的美誉度;增强学生客户群体对“沃·3G”产品的了解, 提升品牌认同感。进而引发学生客户群体产生公司所期望的预期行为, 达到公司长期建立并稳步提高在校园客户群体中的市场占有率的目标。

2. 进行产品的市场细分, 实行差别化的市场定位。

校园学生客户是在一个多元化的文化大背景下成长起来的, 其实是一个庞大而复杂的群体, 不同学生的消费心理、消费习惯、生活水平等等都存在着很大的差异, 单一化的“沃·3G”产品不可能满足校园整体市场的全部学生客户的需求。因此, 对学生客户群体进行细分, 确立若干的子目标市场, 设计不同的产品服务套餐, 实行差别化的营销战略, 对公司的发展尤为重要。本文观点认为, 对于联通“沃·3G”差别化的市场定位, 主要包括四个方面, 即综合采用套餐差别化战略、服务差别化战略、人员差别化战略和形象差别化战略。 (1) 套餐差别化战略。基于现在市场上已有的套餐服务, 按内容分主要有:短信套餐、通话套餐、音乐套餐、网聊套餐等;按对象分主要有:亲情套餐、情侣套餐等。联通公司建立起差别化的校园市场定位, 充分考虑学生客户的实际需要, 在保留并完善原有套餐业务的基础上, 增设手机购物、手机电视套餐等, 以满足学生客户多元化的需要。 (2) 服务差别化战略。突破校园现有的服务项目, 增设新的服务内容, 为学生的通信提供更多的便利, 也可以起到促进消费的作用。比如, 手机维护, 联通公司可以在校园网点为学生提供高质量、低收费的维护服务, 及时解决学生时常遇到的一些故障, 提高学生客户消费的总价值, 团结起牢固的客户关系。联通公司通过把手机维护服务纳入“沃·3G”产品的支撑体系, 不但可以在许多方面建立起移动、电信的“进入障碍”, 也可以在相当程度上提升学生对联通的亲切感和信赖感。 (3) 人员差别化战略。市场竞争归根结底还是人才的竞争, 联通校园网点服务人员的素质、气质和形象会在很大程度上影响到学生的消费倾向。通过改变员工的外在形象和内在素质, 符合学生的心理期待, 让学生感觉到联通的员工和自己更接近, 自然也会影响到学生的消费行为。 (4) 形象差别化战略。广告代言, 是当今产品迅速推向市场的重要方式。而通常意义上为产品代言的众多影艺界明星虽深受学生喜爱但大多与学生的现实生活相距遥远, 如果立足于校园本身, 从校园里寻找那些同样受到学生欢迎的同学为联通“沃·3G”校园产品代言, 一定会增加学生的亲切感。明星代言, 依据的是一种从众心理, 校园明星代言, 让这种从众行为更趋现实性。相信, 这样的做法一定可以演绎一段校园3G通信领域的“新文化运动”。

四、结语

通过“营销公关”提高了联通在学生客户中的美誉度, 通过“差别化市场定位”满足了学生客户多元化的需求, 让学生满意, 从而赢取了校园市场, 分别上文中指出的“需求流失”和“潜伏需求”两个问题。这样, 不但可以使联通在兴起的3G领域赢得更多新客户, 还可以为联通的其他产品留住现有客户, 从取得市场份额转变为取得客户份额, 从发展一种短期的交易转变为开发客户的终生价值, 让联通在校园市场实现双赢!

参考文献

[1]王永贵.客户关系管理[M].北京:北京交通大学出版社, 2008:1.

16.以客户为导向，破冰细分市场 篇十六

因此，细分市场理论虽然被很多专家、学者、企业广泛推崇，但是也只是在部分企业得到了实践。但是随着竞争的加剧，越来越多的企业感觉到由于自身财力、人力、物力的因素，无法对抗拥有较强综合实力的大型企业，往往被逼迫者退出市场，细分市场成为众多企业不得不认真考虑的机会。

因此，如何在重新认识细分市场，勇敢地开拓细分市场，发挥企业自身的优势，整合相关的资源，对于企业获得持续发展的机会和长久的盈利能力至关重要。

2005年，在PC业界，八亿时空计算机科技有限公司(简称八亿时空)打造了一个全新的概念——网吧专用机，深入PC机的一个细分市场——网吧市场，同时，在网吧行业广泛推广“吧ing”模式，成为今年中国PC业界的一支奇葩。

深入调研——挖掘细分市场的利剑

在中国，以2003年为转折点，网吧行业逐渐由不规范向规范化转变，虽然网吧“脏、乱、差”的局面逐渐得到改善，但是进入的依然是一个“有网无吧”的时代，网吧行业的经营者们虽然在不断地思考和研究网吧的未来发展模式，但是在很大程度上，由于受到自身资源的限制，却无法实现规划中的目标，虽然学了很多国外的先进的网吧模式比如网咖等模式往往无法落地，基本成为乌托邦式的幻想。

2004年，八亿时空组织营销人员深入市场一线，走访全国40多个城市，发现网吧市场的潜力就如之前的预想一样，非常巨大，但是还存在很多问题：网吧PC机品牌、配置各色各样，而且多是些DIY机；网吧环境依然没有什么大的改观，“有网无吧”，消费人群也有限；网吧经营者拥有的资源极为有限，且没有很好网吧经营策略，管理较费劲；PC厂家对网吧客户的服务问题普遍较弱……

总体来看，网吧市场依然比较“混乱”，虽然将注意力投入到网吧市场的PC厂家也不少，而且提供给网吧业主的PC也在不断地升级，但是，八亿时空认为，网吧PC用机不是配置越高就能够满足网吧客户的需要，一方面对于网吧业主来说，配置高的机器本身成本就更高另一方面，由于自身管理方面的瓶颈，导致管理维护成本再次加重。可见，现阶段真正满足网吧业主需求的PC和服务并没有出现。于是，经过多次的调查和研究，八亿时空率先提出“网吧专用机”的概念，并迅速围绕“网吧专用机”以及网吧经营模式展开了系列的工作。

经过深入的市场调研，八亿时空迅速拨开网吧市场上的迷雾，发现了其巨大的市场潜力。但企业要完成营销创新还要找到客户(消费者)的价值需求，并依据客户(消费者)价值需求和自身的优势展开工作。

客户需求——赢得细分市场的源泉

已故管理大师彼得·德鲁克曾提出过三个著名的问题：你的业务是什么?谁是你的客户?客户认知的价值是什么?在这三个问题中，有两个涉及到的“客户”。客户是企业生存和发展的根本。如何确定企业的客户，如何理解客户的价值需求，这是一个企业及其产品赢得市场的基点。

八亿时空是PC产品提供商，经过调研发现了网吧——这一较具潜力的细分市场，确定了自己新的客户群体，但如何为网吧业主提供他们认知的价值呢?经过调研，八亿时空发现，对于网吧业主来说，他们需要的不仅仅是新的专用PC，还需要众多的网吧经营资源、符合中国国情的经营模式等等。

要想争取细分市场上的胜利，发展与客户的长远合作，就必须赢得客户的信任和支持。随着八亿时空对网吧市场及相应客户越来越清晰的认识，八亿时空开始围绕这个细分市场上的客户的价值需求展开了一系列的行动。

五岳并派。为了更好的发展网吧市场，八亿时空根据网吧业主的资源需求，将与网吧经营密切相关的内容提供商、电信运营商、政府主管单位等等部门召集起来，在全国分地区开展了一系列的关于网吧经营模式的深入探讨，探讨“网吧的运营与增值”。

七剑出山。作为PC厂商，八亿时空却组织参与了另外一个行业经营模式的探索之中，由于这一主题正是网吧市场众多相关群体尤为关心的问题，所以，八亿时空的举动深得网吧业主之心。在不断地交流与探讨中，经过总结，同时加上对网吧专用机的成功研发，八亿时空不仅与INTEL共同推出了全新的网吧专用机，而且全面系统地进人建设“有网有吧”时代的行动中去了。

八亿时空与英特尔联手软硬件和网吧领域的行业精英组成“七剑联盟”，致力于推广网吧差异化服务的平台，针对网吧行业不同的需求提供产品，以及通过一体化应用解决方案设计，从软件系统支持、硬件应用平台以及网吧经营模式等层面开创吧ing新时代。全新的吧ing时代也带给网民耳目一新的舒适体验：稳定高速的专用PC成为其畅游网络世界、享受网络游戏震撼的利器，而整齐规范的网吧环境更是让人感受星级服务的温馨与和谐。

对于八亿时空来说，网吧业主是为网民提供服务的，只有他们提供了更好的服务才能立足于网吧行业，而八亿时空所做的就是处处为网吧业主考虑，为其提供专业的机器，整合利用相关资源，为其服务，提供全面地系统的解决方案。

专业化——立足细分市场的法宝

正如八亿时空计算机科技有限公司总经理王金柱所说，现在大家对于细分市场的概念提到比较多，而且也都非常重视细分市场的价值。要想在这个细分市场有所作为，专业程度是一个关键的因素。

针对这个问题，八亿时空已经做好了充分的调研和准备。以前，大多数企业只是把产品简单地卖给网吧业主，做得好一些也可能是在服务或者产品的配置等方面比较重视，但这并不是八亿时空所认可的“专业化”，如何走向专业化，八亿时空的行动做了很好的诠释：

从产品研发方面讲，八亿时空根据网吧经营的现实情况以及对网吧发展的前景的深入分析，与英特尔合作开发了“TEXXO网际系列”，主打“时尚、易用、智能、体贴、稳定、静音、易维护”七大特点，基本解决了第三代网吧PC的所有需求。

从售后服务方面讲，八亿时空的售后服务不仅停留在机器的运、装等基础方面，而是深入地与广大网吧业主展开共赢合作，包括共建“绿色网吧”，免费培训网管，打造“快乐网吧”，开发增值服务等等方面，与合作网吧业主共同打造第三代网吧，开创“有网有吧”的时代。

从资源整合方面讲，通过一系列的市场研究和整合探讨，八亿时空在网吧的建设方面已经站在了领先的位置，探索出网吧经营的新模式，并在不断复制的过程中，得到了逐步的验证。无论在网吧政策、产品技术、内容合作，还是在网吧自身管理水平方面都有很多成功的经验，精于网吧经营，具备帮助网吧业主整合资源，成功运营的能力。

17.以客户为中心 客户关系管理 篇十七

一切以客户为中心

成功实施CRM的前提是先要理解什么是CRM。许多企业坚信CRM是一种新的客户管理，只要实施，就能带来立竿见影的回报。但令人遗憾的是，CRM本身并不能保证达到这样的效果。正确的CRM观应当是解决以下几个商业目标：

获取更多客户、提高保持率、增加忠诚度。

扩大营收，建立持久的客户关系。

提供一致的、优质的客户体验。

持续培养客户知识，并在整个企业中共享这种知识。

针对客户需求提供适当的产品和服务。

增加客户资产。

改善成本管理。

在实施CRM前，管理人员首先要判别出流程中产生问题的根本原因，然后研究怎样的客户管理才能解决这些问题。

拟定CRM战略

软件厂商通常都是企业了解CRM信息的主要初始源头，受到这个影响，不少管理人员都相信只要安装了合适的工具，整个CRM部署就会水到渠成。这种观点是错误的，仅依靠工具本身，并不能建立持久的客户关系。

企业必须在一开始，就对如何赢取客户有一个明确的理解，然后判断能够帮助实现这一目标的最佳战略。CRM战略的范围不能只局限与某个部门，而是要贯穿所有商业单元。

为创造营收建立商业用例，而不是成本节省

CRM生命周期的第三阶段是建立商业用例。有些企业会把能否节约成本作为判断CRM成功的唯一标准，他们的理由是：成本节省更容易测量。但是，一味注重能节约多少成本，会带来不少后遗症。

成功的CRM活动应当围绕如何改善公司营收的质与量，

在开始跟踪CRM绩效的活动之前，最好先充分理解是哪些因素推动客户满意度，又是哪些因素促进客户价值。

CRM的绩效度量包括：

客户利润能力

客户忠诚度

客户生命周期价值

CRM投资回报

企业要能结合多阶段的客户利润贡献，来检验获取成本、交易利润和客户保持成本，建立完整的客户生命周期价值视角。

创建牢固的CRM架构

第四阶段是将革新的DNA注入到企业，这需要先建立一个牢固的CRM基础架构，在建立CRM架构时，可以参照以下三个原则：

联合渠道和商业流程。基于目标客户群体为企业所创造的价值，联合相应的渠道和商业流程，建立获取、分析和塑造客户行为的规范，对特定客户群体制定相一致的客户体验。

联合各部门为客户提供持续的价值。CRM架构的关键部分是如何识别并划分角色和职责，以求更好地满足客户要求。避免各部门各自为政，打通之间的信息竖井，才能更准确地了解客户的想法。

整合技术。当技术与商业流程相集成，企业就能更好地了解客户在他们的生命周期中如何与企业展开互动。比如通用汽车就通过客户数据库整合，让其员工(不管来自哪个商业单元或部门)都能识别出客户，无论他们是从哪个客户触点进入。如果企业集成客户相关的职能或渠道，就会错失建立更牢固的客户关系和忠诚度的机会，最终导致企业营收受损。可是说，CRM的架构越牢固，企业就越能更好满足客户预期，提高客户忠诚度，从而改善销售和营收状况。

差异化服务等级，生成更多盈利

在一个健康的CRM环境中，每名客户都能接受到相对应的服务等级。并不是所有客户都一模一样，他们会有不同的要求、期望和行为，为企业创造不同的价值。虽然你可以对不同的客户提供统一模式的最高等级的服务，他们也会因此而感到满意，但在大部分情况下，这却无法让你的企业保持盈利边际。

18.以客户为中心心得体会 篇十八

以客户为中心的经营模式的实现，需要―套科学而有效的方案，它包括以客户为中心的战略规划、管理咨询、渠道维护、关系拓展和错误修正等核心环节，需要企业上下同心，同舟共济。能深刻认识、领会、贯彻并真正落实“以客户为中心”的这样一种经营理念的企业在未来的市场竞争中必将无往而不胜，“仁者得天下”。

市场竞争的现实早已告诫我们，客户资源是企业市场竞争中不可惑缺的战略资源。没有客户就没有市场，烟草商企作为流通企业也是如此。拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的权利，而拥有客户并想办法保留和发展客户则就成了企业可持续发展的动力源泉。

19.以客户为中心 客户关系管理 篇十九

传统的呼叫中心不仅在企业中赢得市场,而且在服务客户方面也发挥了巨大的作用,但是随着互联网的广泛使用和电子商务的巨大发展,它已经不能满足企业新的需要。传统的呼叫中心一般是一个独立的系统,没有有效地利用存储在CRM中客户的相关资料为客户提供个性化服务。因此,企业迫切需要将传统的呼叫中心和电子商务网站的功能合二为一,从而扩大客户范围,并为客户带来方便。

1 设计总体目标

Web呼叫中心将传统呼叫中心的功能扩展到互联网上,同时应用数据挖掘、知识管理技术于CRM系统,通过对存储在客户关系管理系统中客户数据的分析,迅速识别出客户,为客户提供定制的一对一的个性化服务。完成人工话务处理、自动语音处理、计算机同步处理、统计查询以及知识库支持、互联网操作、录音、分析统计、定时自动呼叫服务等功能模块。

2 技术实现

CRM(客户关系管理)是一种以客户为中心的经营理念,在技术层面上体现为一套智能化的信息处理系统。呼叫中心又称为客户服务中心,是以信息技术为核心,通过多种现代通信手段为客户提供交互式服务的系统,是CRM系统的重要组成部分。

本系统综合运用了呼叫中心、互联网、客户关系管理、知识管理、数据挖掘以及Java、Web Services等各种技术,实现了智能化的基于Web的呼叫中心。相对于传统的基于PSTN的呼叫中心而言,本系统实现了呼叫中心与互联网的有机集成,适应了目前企业开展电子商务的需要,能够为客户提供个性化的有针对性的服务,从而为企业加强与客户的联系、有效管理和发掘客户资源,并最终赢得市场竞争提供有力的支持。

通过将传统的PSTN呼叫中心扩展到互联网上,使互联网与呼叫中心有机地集成为一体,充分发挥了两者的优势,使得客户不仅可以通过电话,而且可以从Web站点通过电子邮件、文本交谈、Internet电话等各种形式直接进入呼叫中心,实现与业务代表的交流,从而适应了企业开展电子商务的需要,最大限度地拓宽了企业的客户群。

通过将知识管理、数据挖掘等技术应用于企业客户关系管理系统,并将客户关系管理和呼叫中心相结合,可以充分发掘隐藏在CRM中大量数据背后的知识,从而为呼叫中心的客户提供定制的个性化的服务,并能对客户的行为进行分析、预测,为企业决策提供有价值的信息。

通过运用Java、Web Service等技术,客户只需要使用标准的浏览器,就可以很方便地接入系统,而且操作简单、更新维护方便、便于扩展,同时实现了系统的跨平台运行。实践表明,本系统扩大了企业的客户范围,为客户提供了更好的服务,提高了客户的忠诚度和满意度,大大增强了企业的竞争力。

3 项目的研究与开发

3.1 系统框架设计

呼叫中心系统(客户服务中心)是企业业务支撑系统的有机组成部分,同时也是重要而相对独立的业务系统。呼叫中心系统和其他主要系统之间的关系如图1所示。

电子商务核心系统保存所有的客户资料和计费帐务数据,同时提供各种业务过程,属于电子商务系统的业务层核和数据层。而呼叫中心系统是进行业务咨询、业务受理、业务投诉等面向客户服务的统一窗口,是业务层系统的前台接入系统,所以它是属于接入层的系统。对外,它通过各种手段(如电话、Internet、移动终端等)为最终用户提供服务。对内,通过规范的接口调用电子商务核心系统提供的各种业务过程完成数据的处理。同时还与各种业务系统通过接口交互数据,如:短信网关、经营分析系统等;呼叫中心系统将用户的需求,提交给相应的处理系统,并监督、控制处理结果的流向,快速有效地完成用户的需求,并将结果反馈给用户,它既是一个消息传递、处理、控制中心,也是一个闭环的处理过程。通过客服系统完成与用户交易的完整性,并将结果反馈给用户。

因此,呼叫中心的上下文环境非常复杂,将是一个需求变化频繁的系统,设计时要重点考虑系统架构的灵活性与可扩展性,本系统采用基于中间件的多层结构很好地解决了这个问题。

基于Web服务的多功能呼叫中心系统在产品设计上采用三层架构:底层为交换接入层,中间为业务支撑层,最上面是业务实现层,如图2所示。

1)交换接入层。它包括交换接入、智能业务处理、智能外设,完成PSTN交换网络的接入及业务支撑层提交的业务控制任务,是呼叫中心平台强大的组网能力的保证。

2)业务支撑层。它是交换与具体业务之间的支撑系统,并针对具体业务对话务的需求通过解释转化为任务,向交换接入层提交,在这一层当中调用相关的Web服务在业务实现层的配合下,完成丰富多变的话务功能。

3)业务实现层。通过API接口按照具体应用的话务需求向下层提出需求,结合计算机网络技术实现具体的应用,它是系统计算机网络的应用。

这三层中,交换接入层与业务支撑层具有一定的业务无关性。三层之间均采用协议或API封装的方式作为接口,使得各层相对独立。最上层是具体业务系统,具有多变灵活的特点,而最底层是交换接入业务支撑系统,具有稳定规范的特点,采用三层封装的方式,上层的多种变化,不会影响下层的稳定,而下层规范地进行优化和扩展后,上层的所有应用都可在业务功能得到扩展。

业务系统按照“三层结构”的原则设计。业务系统结构模型如图3所示。

1)数据层。呼叫中心系统不仅要从各种接入设备提取数据,同时它还有自己的数据库服务器,存放各接入渠道特有的渠道管理数据、渠道服务日志数据等。我们把与系统有关的所有外围设备、外围系统、数据库当作是Call Center系统数据层。

2)业务逻辑层。一方面,它需要用接口形式封装数据层的各种不同的数据来源,如Web业务接口、各种接入平台接口等;另一方面,又要把所有这些接口封装成Call Center系统的业务逻辑,供表示层调用。

3)表示层。主要是各种界面逻辑,系统使用者,提供多样化的界面逻辑,实现对业务逻辑的共享,对外表现为各种子系统,如:座席系统、业务管理系统、页面、交互式语音应答系统等。

3.2 自动呼叫分配

在一个呼叫中心系统中,ACD(自动呼叫分配,Automatic Call Distribution)用来成批地处理来话呼叫,并将这些来话按规定路由传送给具有类似职责或技能的各组业务代表。ACD功能可在交换机内部实现或CTI服务器上实现。

3.3 交互式语音应答

IVR(交互式语音应答,Interactive Voice Response)系统能自动完成人工座席人员的工作,被称之为“自动业务代表”。呼叫中心利用IVR技术就可以实现在客户利用音频按键电话或语音输入信息时,自动从该系统中获得预先录制的数字或合成语音信息。

3.4 用户交互管理

所谓用户交互管理(Customer Contact Management)主要是指提供呼叫指示、事件报告、数据库功能、呼出电话策略等的应用程序,同时它还可以提供对其它应用程序和语音连接的接口。

3.5 计算机电话集成

CTI(计算机电话集成,Computer Telephony Integration)技术可使电话与计算机实现信息共享。计算机的CTI应用系统通过特定交换机的CTI Link,实现后台计算机对交换机进行呼叫控制和呼叫状态传递,而且可以全面控制交换机的电话、呼叫、分组、引导和中继线,实现灵活的呼叫管理和监控。

由于融合了客户关系管理系统,话务员可事先在计算机屏幕上看到和了解诸如客户的历史记录、习惯、服务记录等信息,从而可以为客户提供更高水平、更具有针对性的服务。

3.6 VoIP技术

要实现传统呼叫中心和互联网的结合,必须解决语音在网络上传送的问题。目前,将语音和Web在网络上结合起来的理想途径是VoIP。

Web上的VoIP呼叫工作原理为:客户填写一些基本的资料后,点击网页上的呼叫按钮呼叫座席员。如果用户的资料已经在数据库(客户关系管理系统)中的话,座席员就可以直接从电脑上看到与该客户相关的信息;如果用户是第一次进入呼叫中心,座席员的电脑上就会发出提示,向用户询问并记录客户信息。对客户来说,只需要一台接入Internet的多媒体电脑和免费的客户端软件就可以实现Web浏览和交谈功能。

4 结束语

我们研发的基于客户关系管理的WEB呼叫中心,已在国内有了许多成功的应用。目前,我们已经研发成功第3代呼叫中心系统,该系统兼有自动语音和人工服务的客户系统。与第2代呼叫中心相比,第3代呼叫中心采用CTI技术使计算机网和通信网融为一体 ,实现了语音和数据同步。

参考文献

[1]林晓勇,成际镇,吕?.基于软交换的多媒体呼叫中心业务平台[J].电信快报,2006(6):27-29.

[2]韩海燕.IP分布式联络中心与传统呼叫中心的比较[J].铁道通信信号,2005(3):36-38.

[3]郭瑞.基于自动语音识别的IT运维呼叫中心系统的实现[J].河南科技,2010(4):3-4.

20.以客户为中心 客户关系管理 篇二十

一、“模块化”应用的背景

传统的经营理念注重产品质量、价格的竞争，然而，现阶段企业已转向以客户为核心的服务水平的竞争。市场导向必须始终从市场需求出发，把准客户的脉搏，与普通的加工制造业不同，电力企业是一个典型的服务行业，随着社会的不断进步，对电力的规模需求与数量需求与日俱增，一个电力企业只有不断提高供电效率与服务水平才能获得更丰富的客户资源。

因此对电力客户的业扩工程施工管理，将是提高服务水平的重要举措。通过标准化管理理念、完善模块化管理体系、加强业扩工程施工质量、缩短工期、增加售电量、提高用户工程透明度和满意度，建立以市场为导向的客户工程“模块化”应用是淄博公司集体企业解决当前所面临问题的必要举措。

二、“模块化”应用的内涵和做法

（一）“模块化”应用的内涵

淄博公司集体企业依据作业流水线原理、集成电路模块原理、工程施工各节点闭合原理创建了客户工程工作模块，通过“模块化”可以细化工作流程，使工程进度清晰可见。“模块化”应用分为五大模块：设计模块，物资模块，预决算模块，施工模块，售后模块。

通过模块化规范了工程施工的各个流程，使委托设计、材料采购、施工、安装、结算、竣工送电各个流程模块化管理，清晰快捷，使得客户对自己所委托的工程各环节清晰可见。坚持客户导向性服务机制，简化客户业务办理流程，缩短客户工程办理时间，确保客户办理业务更透明便捷，提升服务质量，全力为客户提供最优质的服务。

（二）“模块化”应用的主要做法

1、设计模块

淄博公司集体企业针对实际情况开展进行了现状调查，发现客户用电分散，小容量配电室客户较多。

得出使用率最高的四种配电室占全年客户工程总量的96%，为此淄博公司集体企业依据设计规程设计了使用率最高的四种配电室标准样板。

2、物资模块

根据设计模块制定的配电室样板，淄博公司集体企业统计列出了四种使用率最高配电室所需要的物资明细作为模版，让用户自主选择，客户认定后，制定工程原材料进场、试验、跟踪等全过程控制措施，从物资采购到领用管控再到现场管控，形成闭环管理。

淄博公司集体企业所订购的设备、金具、线材及其他附件都是经过公司依据规章制度公开大批量招投标认证，集中采购，把价格降到最低，质量符合国家标准。并在与客户签订《买卖合同》之时签订《廉政合同》，保证廉政之风，杜绝腐败，让客户对淄博公司集体企业充满信任感。对材料实行定置管理，在使用期实行先进先出，避免过期、失效的情况发生。物资领用严格按照“双审双签”管理，客户现场实施认证，数量一一对应。将工程、事故抢修材料预存的材料控制在合理的金额内，同时对退回余料进行合理调配、利用。施工现场追踪管理，确保实际用料与工程预算用料一致，不增加工程成本，降低客户负担。

淄博公司集体企业利用物资模块，通过招投标进行物资采购，透明公开，大大降低了客户的工程成本。让客户亲自参与最关心的设备物资订购环节，经过客户认证，增加了客户对淄博公司集体企业的信任感，也使得客户对淄博公司集体企业的施工更加放心。

3、预决算模块

淄博公司集体企业依据《山东省建筑工程消耗量定额淄博市价目表》、《山东省安装工程消耗量定额淄博市价目表》、《山东省建设工程费用项目组成及计算规则》、《淄博市城乡用电有偿服务收费标准电器设备调试检修与咨询服务收费价目表》及后续相关的取费文件创建预决算模块为工程进行预算。

4、施工模块

（1）安全管理

确保施工安全体系规范，施工流程清晰，在施工过程中坚持安全第一、预防为主的原则，严格按照相关法规标准执行。

（2）施工管理

从基建设计验收、设备就位安装、电缆敷设安装、设备试验保护装置调试、到配电室验收送电整个施工过程完全按照相关作业指导书进行作业、验收。

（3）工器具管理

根据施工需求，通过进场检查、检验、日常管理等手段，确保本工程所使用的机械、安全工器具性能和数量满足施工要求。

（4）培训管理

为全面落实公司“讲、培、比、考”工作的开展，淄博公司集体企业坚持每季度举办一次大讲堂、一次培训、一次比武或者竞赛、一次普调考的培训学习计划，并组织每季度争当“技能竞赛季度之星”活动，与绩效考核挂钩，激发员工积极性，不断提高员工业务技术水平，以过硬的专业技能为工作顺利开展夯实基础。

5、售后模块

服务宗旨：发展需求是导向，客户要求是目标，为客户服好务、负好责。

成立24小时“服务之星”抢修队伍，保证在第一时间到达客户抢修现场，在最短的时间内为客户解决问题。抢修工作，严格按照配电事故抢修“八步工作法”及低压事故抢修“四必须”进行。

三、“模块化”应用实施总结

自2015年淄博公司集体企业通过在淄博市第一医院、淄博原山林场、我和你轻工玻璃制品有限公司、博山御景园小区等客户工程中“模块化”应用的实施，进行了工程全过程、全方位的管理，明确了各环节的管理职责，做到了每个环节都有章可循、有据可查、专人管理，使整个工程形成闭合管理，工作效率显著提高，并取得了良好的社会效益，赢得了客户的好评和赞誉。

通过“模块化”应用的实施发现，既定的“模块”与很多工程的实际情况不相符，这就需要施工管理人员，在施工前对工作现场进行详细勘察，对施工方案进行优化设计，根据客户实际情况对“模块”的内容在细节上进行进一步的调整细化。