苏宁仓库管理员招聘

苏宁仓库管理员招聘（共3篇）

1.苏宁仓库管理员招聘 篇一

【导语】实习是每一个学生必须拥有的一段经历，它使我们在实践中了解社会，让我们学到了很多在课堂上根本就学不到的知识,也打开了视野，增长了见识，下面是小编为大家整理的大学生苏宁仓库实习报告范文，仅供参考，欢迎大家阅读。

一、实习目的：

掌握商品物流的运作流程。

二、实习形式：

在物流仓库库区内实际操作，重点掌握收货、分拣、发货的工作流程。

实习的前一天我们去参观了福州苏宁易购仓库，苏宁仓库主管给我们介绍了仓库的规模、性质、还有我们实习期间要做的事情，仓库人员的主要工作是收货、分拣、发货的工作流程。在苏宁中心库里工作，主要从事货物拣配工作。苏宁仓库主管带领我们参观了中心库，并讲解其布置的原理物流配送中心使用wms仓库管理系统，可以有效支持不同用户的不同信息需求，更加合理地平衡工作负载，减少级别错误，提高库存准确性和仓储空间利用率，降低作业成本。物流配送中心的另一个重要核心软件系统tms运输管理系统能够针对订单的零售配送和长途配送，优化路线排程计划，有效减少配送里程和工作时间，彻底转变人工排程的传统作业方式。计划建立的多媒体监控系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度等功能，可以对全国所有连锁店面、物流中心、售后网点进行监控和实时管理。

苏宁大库给我的第一印象就是规模大，家电种类和数量多，这充分显示了苏宁公司的核心竞争力。之后，主管向我们介绍了仓库工作的流程，苏宁的大库主要有收货，存货，盘货，发货四项功能，每一项工作都要很好的链接才能保证整个工作的顺利进行。我做的具体的工作是将高层货架的货物用工具运到集货位，虽然是一个普通的工作，但也要认真对待。

11月10号我们男生来到苏宁仓库开始了第一天的实习生活，第一天因为苏宁的活动还没开始，今天都没有什么事情做，我们开始与主管交流，谈工作的内容，苏宁的升职空间。在10点中左右来了卡车的货物，我们开始了卸货，这里的货物一般是不大的，主要是网购货物，货物有大箱子和家电，大家一起干，4个人去拉液压车，和木板，大部分人去卸货，有4个人上车搬货，8个人整理货物。半小时后我们将货物卸载完毕，接下来就是清点货物，因为货物有大有小不太好清点，一般要3人清点一板货物，清点完后要对货物进行入库，扫码（扫货物箱的条形码），接下来对货物分类，我们是按地区分类。

下午我们对货物进行了按五区八县进行分类，最难得工作就是找货物，对照货物单在货物架上进行找货，因为太多的货物不好找，因为各种原因有时会找不到货。找完货后进行扫码出货。这就是实习的重要工作流程。以后的几天我们都重复以上的工作。

1、手推液压车的使用方法与工作内容

2、物流运作流程：

物流运作流程：

苏宁物流的创新：家电产品存在着单体体积大、种类多、型号复杂、存储配送要求高、工作强度大等特点，家电流通行业的物流模式一直是国内物流业重点关注的课题，苏宁改良了这一流程，率先推出的一代物流配送模式：卖场不设备品库，在另一地方单独设仓库，货卖出时不验机顾客只需拿好发票在家等着送货上门即可。

引进进、销、存、送、装一体化管理的erp系统；sap信息管理系统

三、实习心得体会

在配送中心九天的实训，让我对物流操作系统的基本流程有了了解、在实训中对各个工作流程有了一定的认识，通过本次实训将理论与实际操作相结合，对于物流的各个要素环节有了更深一步的认识。

在这段时间里，我对于配送中心的各个环节总结出以下几点：

首先，配送作为服务性质的企业，第一要素就是以客户为出发点。按客户的要求为第一要素，符合了“顾客就是上帝的理念”

配送运输是短距离的末端运输，面对客户多、商品品种多、数量少、送货频率高的市场特点，配送运输距离短、线路复杂，在整个运输过程中它是处于“二次运输”、“支线运输”、“末端运输”的位置，与一般的长距离、大批量运输有着本质区别。

整个配送体系有明确的经营组织——专业配送中心，稳定的商品供应渠道，现在化、自动化装备，专业化管理水平。配送是一种专业化的分工方式。配送为客户提供定制化的服务，根据客户的订货要求准确及时地为其提供物资供应保证，在提高服务质量的同时可以通过专业化的规模经营获得单独送货无法得到低成本。

配送的全过程必须有现代化的技术和装备作保证，配送时以现代物流技术和管理方法实现资源配置的经济活动。配送联系着供应链的上游和下游，是许多物流活动的有机结合体，其运作管理具有明显的综合性和复杂性，因此必须配备现代化的技术装备。

在流通中心的各个环节中，一般的作业流程如下：

订单处理，无论从事何种货物配送活动，配送中心都有着明确的服务对象，换言之，无论何种类型的配送中心，其经营活动都是有目的的经济活动，据此，在未曾进行实质性的配送活动之前，都有专门的机构以各种方式收取客户的订货通知单加以汇总。按照惯例，接受配送服务的各个客户一般都要在规定的时间以前将订货单通知给配送中心，以此来确定要配送货物的种类、规格、数量和配送时间等。获取和汇总客户的订单是配送中心组织和调度诸如进货、理货、送货等活动的重要依据，是配送中心祖业流程的开端。

进货，配送中心的进货流程包括以下几种作业。首先是订货。配送中心受到和汇总客户的订货单后，首先要确定配送货物的种类和数量，然后要查询本系统现有库存商品中有无所需的现货。如有现货，则转入拣选流程：如果没有，或虽有现货但数量不足，则要及时向供应商发出订单，进行订货。有时，配送中心也根据各客户需求情况、商品销售情况以及与供应商签订协议，提前订货，以备发货、配送。通常，在商品资源宽裕的条件下，配送中心向供应商发出订单之后，后者会根据订单的要求很快组织供货，配送中心的有关人员接到货物以后，需要在送货单上签收，继而对货物进行检验。

验收，采取一定的手段对接受的货物进行检验。若与订货合同要求相符，则很快转入下一道工序；若不符合合同要求，配送中心将详细记载差错情况，并且拒收货物。按照规定，质量不合格的商品将由供应商处理。入库，对于生产商送交来的商品，经过有关部门验收之后，配送中心的工作人员随即要按照类别、品种将其分门别类地存放道指定的场地，或直接进行下一步操作—加工和拣选。

个人工作心得：

在苏宁公司的九天的实习期间，它使我们在实践中了解社会，让我们学到了很多在课堂上根本学不到的知识，也打开了视野，增长了见识，为我们以后更好地服务社会打下了坚实的基础。想想时间过的真快，转眼间在公司的实习工作已过去，很高兴学校有实习这么一项作业，我深知：学校让我们实习的目的是为了培养我们运用专业所学的基础理论，独立分析和解决实际问题的能力，提高专业意识，增强专业技能。在这实习，我都是抱着学习的态度。在仓库这段期间，我也努力的去了解仓库的管理知识。

同时这次实践也让我更深入的了解到，随着国民经济和社会的持续快速发展，现代物流业在起步阶段呈现出良好的发展势头，但总体上看，现代物流业发展的总体水平较低，尚处在起步阶段，现有发展与良好的区位交通优势和旺盛的市场

需求不适应，在发展进程中还存在着许多问题和制约因素。而目前物流公司正面临批次越来越多而批量却越来越小等的问题，我们必须扩大规模，加快信息化网络和金融网络的建设，借鉴外国的经验和做法，把物流行业做好做强。

作为一名采购专业的学生，学好物流基础知识是非常重要的，更可贵的是把握好实践机会，总结经验和教训。由于现代化的物流与信息技术紧密结合，对我们的计算机水平的要求越来越高。努力学习计算机与学好专业知识同样重要。

2.仓库人员招聘要求（范文） 篇二

湖北中移技术工程有限公司：

武昌铁塔厂仓库已竣工，准备投入使用与贵司签订服务外包，有关聘请人员要求如下：

一、仓库防损员

学历要求：不限

招聘人数：6人

工作经验：1年以上仓库防损工作经验

岗位要求：

1、男性年龄20周岁-40周岁，责任心强，服从上领导安排，有较强的安全意识；身高170cm以上，体格健壮。

2、人品端正，爱岗敬业，工作态度细致，踏实，能吃苦耐劳。

3、树立“安全第一”思想，做了防盗、防火、防漏工作，确保货物安全

4、需能上夜班，夜间配合仓库管理员收发货；鉴于地理位置及工作时间的特殊性，能适应倒班制，居住在工作地点附近的人员。退伍军人优先考虑。

二、仓库保洁员

学历要求：不限

招聘人数：2人

工作经验：1年以上仓库保洁工作经验

岗位要求：

1、女性年龄45周岁以下，品貌端正，身体健康。

2、勤奋敬业，踏实诚信，执行力、主动性强，能吃苦耐劳，较强的团队合作意识，无不良嗜好、无不良记录。

3、有较强的安全意识。

3、有同岗位工作经验者优先。

三、叉车操作员

学历要求：不限

招聘人数：3人

工作经验：1年以上驾驶叉车工作经验

岗位要求:

1、男性年龄45周岁以下，有叉车操作证。

2、责任心强，服从上领导安排，工作认真细心，能

吃苦耐劳，有很强的责任感。

3、熟知安全生产知识，熟知本职工作的制度、规定。

3、能适应加班及夜间加班工作。

四、装卸工

学历要求：不限

招聘人数: 6人

工作经验：1年以上相关从业经验

岗位要求：

1、男性年龄19--40周岁、身体健康；

2、有一定的装卸工作经验，了解仓库货物的摆放要求；

3、了解运输方式及其货物属性和特征；

3.浅析苏宁人力资源管理 篇三

【摘要】进入二十一世纪以来，企业竞争日趋激烈，管理信息化趋势明显，在新的形势下，企业需要更高素质的人才来满足自身发展的需要，同时人才流动性也大大加强，企业人力资源管理如何应对新形势，发挥自己的重要作用成为一个重要课题。文章以苏宁人力资源管理为例，通过回顾苏宁发展的四个重要阶段，探讨了人力资源管理如何能够适应新的形势，适应企业的发展，如何与企业战略、企业文化和企业内外部环境相适应的问题，其中的经验对很多企业，特别是民营企业有很好的启示和借鉴意义。【关键词】人力资源 1200工程人力资源管理是企业管理中非常重要的一部分，进入21世纪以来，伴随着经济全球化的进程不断发展，企业竞争异常激烈。企业管理处在更复杂也更不确定的环境之中，这样的信息化时代中，管理的一个重要的趋势就是管理的信息化，利用信息化手段辅助管理可以大大提高管理的效率，而这一切也给人力资源管理提出了新的课题——在竞争激烈的时代如何搞好人力资源管理，以便为企业提供所需的人才。作为全国知名的零售连锁企业，苏宁近年来高速发展，迅速成为行业的领先企业，在辉煌成就的背后可以知道的是苏宁必定有出色的人力资源管理来满足自身发展的需要。综合苏宁的发展历程，苏宁的人力资源管理可以分为几个阶段，其中每一个阶段都体现出苏宁的人力资源管理与企业内外部环境、企业战略、企业文化的很好的结合，也见证了苏宁由小到大、由弱到强的过程。

一、第一个阶段

苏宁在竞争中崭露头角。在这一时期，苏宁的管理层主要是张近东及其亲属。1993年，年轻的苏宁被国有商场这些主流渠道联合打压，爆发了价格战。面对严峻的竞争形势，苏宁的决策者没有直接的正面迎敌，损失自己的利润，而是采用了减少自身采购成本的方法来和国有商场竞争。空调企业的销售有很强的季节性，在每年的9月到次年的4月是销售淡季，这时空调企业的资金比较紧张，苏宁正是看到了这一点，在淡季时就提前预订下个销售季度的货，有效缓解了空调企业的资金紧张，从而获得了较低的进价，再加上良好的售后服务，使苏宁在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，在这场“围剿”中胜出。在此之后，苏宁迎来了发展过程中的第一次转折，20世纪90年代中期，苏宁与家电厂商矛盾比较突出，主要是因为家电厂商也看到了零售这个市场，想砍掉商家自己开店来做销售，这个时候苏宁又采取了一系列战略措施，提出了在品类上要丰富，品牌上要多样，就在这时苏宁开始有要多开店的初步战略构想，同时开始了与厂商的博弈。

二、第二个阶段

从1999年开始，张近东的家族成员开始逐渐淡出管理层，苏宁家族企业的色彩慢慢减弱，一批高学历、有现代管理经验的管理人员比如孙为民、孟祥胜、金明、任俊等这些现在苏宁的高管开始脱颖而出。这主要是由于行业竞争日趋激烈，信息化时代业已来临，加上苏宁已经扩张到全国范围，需要建立现代企业组织结构并配之相应的人力资源管理，原有家族式的管理已不能适应新的形势，需要建立现代的人力资源管理制度。值得一提的是，苏宁高层的学历均为本科以及本科以上，这也是苏宁发展的强大动力，领导层善于学习，素质较高。领导层的分工明确，其中孙为民分管宣传和日常工作，孟祥胜分管组织、人事和服务体系，金明分管营销体系、任俊分管财务、信息系统以及资本运作，这也提高了苏宁的管理效率，避免出现一人多职的现象。正是领导层的构成造就了苏宁善于学习的文化，始终站在行业发展前沿，这也对苏宁学习型组织的形成起到了至关重要的推动作用。

三、第三个阶段

从2001年开始，苏宁决定在全国开展连锁经营，实行稳健扩张的战略。这期间苏宁的人力资源管理主要服从公司的这一战略。苏宁要扩张，没有大量的人才做不到。为了适应稳健扩张的战略，苏宁开始了在人力资源上的一个意义深远的战略举措——“1200工程”，即每年招收1200名应届大学毕业生。谈到“1200”工程，苏宁的高层对此还有过争议，他们在开会时对董事长张近东的这个决定迷惑不解，认为应届大学毕业生没有实战经验，而且培养成本较高。据苏宁内部统计，现在一名大学生的培养成本从进入企业到成为一名副部长大概在5到6万元之间。在会上，张近东就短短一句话：“社会上没有我们要的人。”现在看来，这个决策是相当具有战略眼光的，虽然应届大学生没有经验，培养成本高，但是他们学习能力强，富有干劲，比社会招聘的人员更有忠诚度，也更容易认同并融入企业。有了好的理论背景，再加以锻炼，很容易成为企业所需的人才。现在苏宁主管以上的员工中大学生就有四五千人，只北京苏宁的营业员中大专比例就高达48.7%。现在苏宁的管理人员中很多都是“1200工程”招收的大学生。在苏宁看来，学历高能反映一个人的学习能力，能在思想上，理念上和公司保持一致，跟得上形势的变化。苏宁实施“1200”工程标志着苏宁吹响了向全国进军的号角，苏宁的这一举措为苏宁迎接后来的激烈的竞争和信息化时代储备了大量的人才。

四、第四个阶段

从2004到2005年，这期间人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度建立完全，为苏宁将来的发展提供了强大的动力。这期间苏宁的人力资源管理经历了考验，新的形势下企业文化的形成、员工跳槽等问题的解决体现了苏宁人力资源管理的特色。苏宁组织结构的正式形成是在2004年，是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。这种组织结构的目的就是实现苏宁又快又稳的发展。为适应这一组织结构，苏宁的员工总共分为6个等级，即文员、主管、部长、经理、总监、总裁，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。苏宁的绩效考核体系分为两个层面，一个是业务考核，营销部门主要考察销售量和销售额；采购和结算部门主要考察毛利率，即进货价和售价的差额；店面主要考察销售额。另一个层面是软性考核，即全方位的考核，考察员工的道德、勤奋和技能，还要从领导、同事、下属等处获得综合的评价，最终得出一位员工的绩效表现。然后在年终根据绩效考核结果给予员工不同等级的奖励，每年的获奖比例大概在20%左右，奖金额度在1000到上万元不等。以绩效为导向的激励体系的建立为苏宁企业绩效的提高提供了强大动力，这也是苏宁解决跳槽问题的法宝。虽然基本工资并不多，但是如果卖出的产品多，就会有比加班费更多的提成，如果卖出的是苏宁的主推品牌，那么提成会是加班费的好几倍，甚至可以达到每件产品上百元的提成，如果干得出色还会有月、季、年奖，这就是苏宁激励的特色所在，这当然会促使员工为企业更加努力的工作，有利于提高企业效率。值得一提的事，当部门负责人拿到奖金后通常不会自己全拿，而会把其中的一部分分给下属，而且这样的分配不会是平均的，核心层的下属会分得多一些，而这些都是由部门负责人自己决定的，是不透明的。这和集团向员工发奖金不同，集团发奖金是透明的，而发到手的奖金分给下属就让部门负责人自己决定了。这会造成两个后果，一个是员工认为这样不公平，出现不满意，工作不积极的现象；另一个是员工会认为自己拿得少是因为还干得不够出色，在下一年度会更加努力的工作，这也就是苏宁的企业文化“执着拼搏、永不言败”的体现。在苏宁，领导经常下到基层与员工同甘共苦，了解员工的问题，真正关心员工，让员工有家的感觉，只有让员工认同了苏宁的这一文化，才会更加好地融入苏宁这个大家庭。另一个原因是苏宁员工的主流构成发生了巨大的变化，以前的员工大都文化层次比较低，工作中遇到加班多，工资少的问题时不能够

从企业文化的高度上想问题，所以离职问题比较多。但是当员工大多是大学生时，比较容易接受企业文化，知道自己这样能使企业更好，企业更好自己也就更好，所以能更加主动地融入企业，形成较大的工作动力和较高的忠诚度。最后一个原因是苏宁员工待遇的不断提高。综上，苏宁是从企业文化的形成、员工主流构成的变化和薪金待遇的提高三方面解决了员工离职率高的问题。可以说在解决跳槽问题的同时，苏宁的人力资源管理为企业的发展提供了一大批高素质的人才，这也将成为苏宁争做行业第一的目标的强大保障。

苏宁人力资源管理是和自身企业战略和文化紧密相连的，是在苏宁这块土壤上形成的，也是苏宁在长期的管理实践中探索出来的具有苏宁特色的人力资源管理模式。正是苏宁优秀的人力资源，雄厚的人才储备才支撑着苏宁快速的连锁扩张，可以预见人的因素将会在苏宁越来越重要。而苏宁的人力资源管理将会在企业的发展过程中展现出越来越重要的作用。通过苏宁我们可以看出民营企业的人力资源管理的一些方法和经验，这也为其他的企业提供了宝贵的经验和范式。

【参考文献】