战略管理咨询讲解（共8篇）
1.战略管理咨询讲解 篇一
一、改变组织和文化，推动战略执行
1、组织效率损失的原因 企业是一个有机体，其各个组成部分需要在一起无缝的衔接，从而保证组织顺畅的运转。但遗憾的是企业并不像我们期望的那样，而是内部充满了矛盾以及利益上的争斗，从而导致了资源的浪费和运转效率的低下。企业运转效率低下的原因包括： ü 没有形成统一的战略：使命、愿景和核心价值观； ü 企业各组成部分没有按照企业利益最大化而是按照部门利益最大化原则运作； ü 企业没有形成一个良好的管理系统，来保证各个组成部分的战略一致与协同； ü “政府”式的文化，命令式的管理，失去创新的动力； ü 组织架构上存在的固有弊端，造成了不同部门之间的壁垒和沟通障碍。从以上列出的影响企业效率的因素可以看出，组织效率的损失，固然与组织架构有很大的关系，但组织效率的损失与一些软性的东西，比如战略、文化、管理系统等等有很大的关系。
2、学习型组织更有利于战略执行 学习型组织理论的出现，使组织变得更具有活力，不同部门之间的壁垒开始消除，使组织的运作变得更有效率，在一定程度上解决了行政组织存在的弊端。扁平化和矩阵式任务小组是学习型组织的重要特征。适当的组织扁平化，减少层级，有利于政令的畅通以及快速的决策。矩阵式架构的存在是克服组织壁垒的很好方法，不同部门的人为了完成一项共同的任务在一起努力工作，使不同的部门之间架起了一个沟通的桥梁。平衡计分卡是伴随着管理理论和组织理论的发展而出现。平衡计分卡与学习型组织是相辅相成的。一方面平衡计分卡本身就是一个持续改进和知识共享的工具，可以促进学习型组织的建设。下表是平衡计分卡对一个KPI的跟踪分析表。原因分析 改进计划 完成时间 责任人 效果评估 对策分类 战略学习1月 2月 12月平衡计分卡定期对KPI的完成情况进行分析，找出影响KPI达成的原因，设定相应的改进计划，以进一步改善该KPI。平衡计分卡通过对设定的KPI进行持续跟踪和分析，实现了绩效的持续改进。上表中提到的战略学习是指，在对一个指标的持续跟踪过程中，我们可能会发现以下几种情况：第一，目标值设定不合理；第二，指标选取不符合战略；第三，战略重点设定有问题，从而在过程中对战略做出调整。另外，无论是制定平衡计分卡，还是使用平衡计分卡进行经营分析和开会，都是一个沟通和
分享的过程。平衡计分卡实际上是搭建了一个上下级之间，不同部门之间沟通战略和绩效的平台，从而实现知识共享和组织学习。另一方面学习型组织更有利
于平衡计分卡的顺利实施。企业制定战略和实施平衡计分卡的过程实际上是一个很好的沟通和理解战略的过程。层级制组织是不利于战略沟通的。在传统组织理论的影响下，企业的管理者更喜欢行政式的管理方式，沟通只在一个层面上少数人之间进行。学习型组织促进了沟通和合作，使更多的人参与到问题的讨论和解决中，参与到战略的制定和实施中。学习型组织是建立在平等、信息开放、减少层级，以及鼓励适应性和参与性的文化基础之上的。所以说学习型组织是最有利于实施平衡计分卡、推动战略执行的组织方式。创建学习型组织，要求围绕着横向的流程或过程，而不是职能来创设新的结构（扁平化、矩阵式结构），实现充分的沟通和高度的信息共享等等。这也恰恰是战略执行所必须的。
三、改变文化以适应组织要求 文化和组织是不可分割的。有了组织，就产生了文化，反过来文化影响着组织的成长。实际上，上面在对什么样的组织更适合于战略执行的讨论中，已经谈到了很多文化的元素，比如创新、参与、沟通等。组织文化的作用主要是促进组织整合和成员之间的协调。
1、组织文化的分类 在组织的运行过程中，学习和控制是一对共同体，也是组织文化的两个极端。在控制一端的管理假设是基于麦克戈雷的X理论的观点：人是消极的和不喜欢工作的；在学习一端的管理假设是基于麦克戈雷的Y理论的观点：人是积极的和乐于工作的。在现实的组织内部员工是一个复杂的经济人，所以组织的文化要适当的平衡控制和学习。因此对组织文化的分类采用学习和控制两要素分类的方法，学习型文化和控制型分化分别与学习型组织和行政式组织相对应。传统行政式组织的文化控制要素占据了上风，而学习型组织则是使学习成了文化的主流。
2、学习型文化更有利于战略执行 绝对控制型的文化和绝对学习型的文化都是不存在的，每一个组织的文化都是控制与学习的平衡。靠近控制一端的组织，强调的是循规蹈矩，严格的等级制度，信息不透明，通过行政手段、罚款来进行管理。靠近学习一端，充满了创新精神，大家善于思考，以正激励为主，组织具有很强的学习能力。学习型组织更强调了信息的沟通和共享，与其说学习型组织是一种新的组织形态，不如说学习型组织是一种文化。实践学习型组织的企业慢慢的形成了组织能力，变革对他们来说已经成了日常 的工作。学习型的组织扁平化，控制型的组织层级森严。扁平化的组织更有利于战略的传达和理解。控制型的组织，把战略作为一种秘密来保守，让很少的人知
道。下一级的员工只要按照上面的指令行事就可以了。这就产生了一个问题，不理解战略如何能很好的执行战略？长久下去，员工成了被动执行者，慢慢的失去了思考的动力和能力，组织也就失去了创新的动力和不断成长的源泉，战略很难得到成功实施。因此说学习型的文化更有利于战略变革和战略执行。
3、良好的沟通机制和参与式的管理有利于形成学习型文化 探讨如何形成一种企业文化是一个复杂的话题。企业文化的形成受到诸多因素的影响：领导人的风格、利益集团、所处行业、政府、当地的文化等等。有很多企业将文化写在了纸上，成为了一种对外宣传的工具，而实际上企业的很多习惯做法与理想中的文化相去甚远。真正的文化是融入到一个组织的血脉中，体现在员工的做事风格和工作方式上。管理学大师彼得?圣吉博士1990年出版《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》一书，倡导组织学习，总结出自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考五项修炼。改变组织习惯性的做法，才可能实现自我超越、改变心智模式，才能真正的形成一种新型文化―学习型文化。沟通是克服组织壁垒的最好方式。每一种组织架构都会有其自身不可克服的弊端。这些弊端包括：部门间的壁垒、上下级沟通不畅等等。这些壁垒只靠流程和制度的约束是很难消除的。通过建立一种沟通的机制，可以大大的降低组织壁垒。会议制度是建立沟通机制很好的方式之一。一提到会议，就会让我们想到政府部门的文山会海，想到官僚主义。而实际上对于一个组织来说，会议是非常重要的。只不过企业应该少开无效的会议，想方设法提高会议效率。提高会议效率必须注意一下几点。首先要确认会议的主题，没有主题的会议是谈不上效率的。第二，要准备会议材料，并提前发给与会者，以便参会人员充分准备。第三，要有一个鼓励大家畅所欲言的氛围。第四，对会议的决议要跟踪落实。当然沟通不单单的局限于会议，它是一种工作的习惯。参与是最好的学习。但遗憾的是很多企业没有意识到这一点。将培训替代了学习，组织了很多的培训还是感觉企业员工的素质不够高，人才很匮乏。某上市公司曾从可口可乐挖了一个人担任其品牌-全球品牌网-总监，此人是可口可乐某装瓶厂的市场经理。这个案例是很值得反思的。这里我不是说此人不能胜任品牌总监这个职位。我想说的
是，可口可乐是一个非常了不起的公司，他建立了一种学习型的文化，让每一位员工能充分的成长。每年可口可乐都会有人才被其他的公司挖走。但我们没有看
到对可口可乐有什么不良的影响。所以真正的学习型文化，是在管理实践的过程中，有更多的人参与其中，更多的人能从企业的管理实践中学习和成长，从而形成组织学习和组织成长的能力。
2.战略管理咨询讲解 篇二
本文借鉴了高等数学中微积分的方法, 建议在教学中从微积分的角度去理解杠杆效应, 使用微积分的方法来推导三大杠杆的计算公式, 从而有助于学生更好地理解杠杆原理并记忆相应的计算公式。
一、当前杠杆原理教学中存在的问题
当前在财务杠杆、经营杠杆和总杠杆的教学中, 主要存在以下几个方面的问题:
一是定义较为抽象。当前的多数《财务管理》教材中对“杠杆效应”往往是从定义的角度进行解释, 也有举例说明的。例如, 中国注册会计师考试《财务成本管理》教材中对于“杠杆效应”的定义是:杠杆效应是指固定成本提高公司期望收益, 同时也增加公司风险的现象。对于经营杠杆的定义是:经营杠杆是由与产品生产或提供劳务有关的固定性经营成本所引起的, 而财务杠杆则是由债务利息等固定性融资成本所引起的。定义中对于杠杆效应产生的数学原理没能进行阐述, 从而导致学生在理解上存在模糊性。
二是在从经营杠杆、财务杠杆和总杠杆的定义式推导这三大财务杠杆的具体计算公式时, 依然在使用初高中数学中变化额的概念。由于杠杆效应是衡量一个变量变化的百分比所引起的另外一个变量变化的百分比, 使用变化额的概念从定义式出发也可以推导出每一种杠杆的计算公式, 然而却不够形象直观。鉴于大学本科生在学习财务管理时, 都已经学过了微积分的概念。变化额在高等数学中就相当于微分的概念, 如果能和本科教学中刚刚学过的微分概念相联系来推导该公式, 就会容易理解得多。
三是在分析杠杠效应影响因素的时候, 没能和杠杆的公式相结合。比如经营杠杆的影响因素, 有产品价格、销售量、单位变动成本、固定成本等, 并且每个因素和经营杠杆系数之间呈正比或者反比关系。如果去硬背结论, 不仅记忆量大而且难以记牢。但是若能结合微积分中推导出来的公式进行理解记忆, 则效果会好很多。
二、微积分在杠杆原理讲解中的应用
马克思说过:任何一门科学只有充分利用了数学才能达到完美的境界。如果在财务管理中能适当地应用数学知识, 则一些看似难以理解的知识会变得容易起来。以下笔者就从微积分的角度来讲解财务管理中杠杠的相关原理。
1. 从微积分的角度理解杠杆的原理。
杠杆效应存在的本质原因在于, 因为有一固定变量的存在, 所以导致自变量变化一定百分比时会引起因变量更大程度变化的现象。这一现象可以通过一个简单的直线函数观察出来。
假设有一简单的直线函数y=ax-b, 则x为自变量, y为因变量, a和b均为常数且大于0, 当x变化一定百分比所引起的y所变化的百分比本来应为: , 其微分形式为: 。根据微积分的基本原理, 该微分的结果如下:
由上式可见, 当a和b均为常数且大于0时, ;仅当b=0时, 才会出现。而b在这里就可以理解为固定的成本, 因为固定成本一般不等于0, 所以企业总是存在着杠杆效应。
并且, 在后续的推导中可以发现, 无论是经营杠杆系数、财务杠杆系数还是总杠杆系数, 其基本形式都是 的简单变形而已, 只不过是系数a和常数项不同而已。
2. 从微积分的角度推导三大杠杆系数。
(1) 经营杠杆系数的推导。经营杠杆是度量企业由于存在固定经营成本所导致的营业收入的一定变动所引起的息税前利润更大程度的现象。经营杠杆系数的计算是使用息税前利润的变动率与营业收入变动率之间的比率。其定义式为:
如果采用微积分的形式来表达经营杠杆的定义式, 则
由于EBIT=Q (P-V) -F, 其中EBIT表示息税前利润, Q表示产品销售量, P表示产品价格, V表示单位变动成本, F表示固定经营成本。并且假定S=Q×P, 则d S=P×d Q。将以上条件带入经营杠杆的定义式, 则可以得到:
从上式的结果可以看出, 经营杠杆系数的计算公式与 本质上是一个数学模型。只是在经营杠杆系数中, 销售量Q相当于X, 而 (P-V) 相当于a, 固定经营成本F相当于b。从这个公式来看, 经营杠杆系数一定是大于0的, 因为固定经营成本F始终是大于零的。
(2) 财务杠杆系数的推导。财务杠杆是度量企业由于存在固定融资成本 (主要包括利息支出和优先股股利) 所导致的息税前利润的一定变动所引起的每股利润更大程度的现象。财务杠杆系数的计算是使用每股利润的变动率与息税前利润变动率之间的比率。其定义式为::DFL=每股收益的变动率息税前利润的变动率=。△EPS/EPS△EBIT/EBIT
如果采用微积分的形式来表达财务杠杆的定义式, 则
其中:EBIT仍然表示息税前利润, N表示发行在外的普通股股数, T表示所得税税率, I表示固定利息支出, PD表示固定的优先股股利支出。
将上式代入财务杠杆的系数计算的积分形式可以得到:
从上式的结果可以看出, 财务杠杆系数的计算公式与 与与与是一个数学模型。只是在财务杠杆系数中, 息税前利润EBIT相当于X, 而系数a刚好等于1, 固定利息支出和固定的优先股股利支出I+PD/ (1-T) 相当于b。从这个公式来看, 财务杠杆是因为存固定利息支出和优先股股利而引起的, 因为此时b大于0。在只要固定利息支出和优先股股利大于0, 则财务杠杆系数一定是大于0的。
(3) 总杠杆系数的推导。总杠杆是度量企业由于存在固定经营成本和融资成本 (主要包括利息支出和优先股股利) 所导致的营业收入一定变动所引起的每股利润更大程度的现象。总杠杆系数的计算是使用每股利润的变动率与营业收入变动率之间的比率。其定义式为:
如果采用微积分的形式来表达总杠杆的定义式, 则
上式中各字母的含义与前述相同, 并且假定S=Q×P, 则d S=P×d Q。
将上式代入总杠杆的系数计算的积分形式可以得到:
从上式的结果可以看出, 总杠杆系数的计算公式与 本质上仍然是一个数学模型。只是在总杠杆系数中, 销售量Q相当于x, 而系数a等于 (P-V) , 固定经营成本、利息支出和固定的优先股股利支出F+I+PD/ (1-T) 相当于b。从这个公式来看, 总杠杆是因为存在固定的经营成本、固定利息支出和优先股股利而引起的, 因为此时b大于0。
3. 从数理角度分析各变量对杠杠系数的影响。
对于杠杆影响因素的分析, 大部分教材采用描述和举例形式的居多, 而描述和举例不便于学生记忆和理解。如果能够从数学公式的角度分析各个因素变化时三大杠杆系数的变化, 则更加容易理解和记忆。比如, 对于经营杠杆系数, 由经营杠杆系数的计算式可知其影响因素有销售量Q、价格P、单位变动成本V和固定成本F。
如果要具体分析某一个因素的变化对经营杠杆系数的影响, 也可以采取数理推导的方法。比如, 如果要分析销量变化时, 经营杠杆系数的大小变化, 则可以对经营杠杆系数做如下变形后进行分析:
从上式可知, 当销售量增大时, 分母变小, 从而经营杠杆系数变大;而当销量变小时, 分母变大, 从而经营杠杆系数变小。其他各变量对经营杠杆系数的影响, 可以采取相同的方法。而如果要进一步分析和讲解财务杠杆和总杠杆的影响因素, 也可以采取相类似的方法进行讲解。
三、结论
本文主要研究了如何将高等数学中的微积分知识应用到《财务管理》课程中杠杆原理的讲解中的问题。在一般的财务管理的讲解中, 从案例出发讲解杠杆原理的较多, 但是案例往往不具有普遍性, 学生在学习了杠杆原理后仍然较为疑惑。而本文从微积分的视角出发, 将杠杆原理的讲解过程用严格的数学公式来表达, 一方面可以使得学生更加透彻理解杠杆原理, 另一方面使得教学过程更加严谨, 便于理解相关的知识点, 便于学生记忆。这也启示财务管理的教师, 在教学中适当地引入高等数学知识, 可以使复杂问题简化, 增强教学效果。
参考文献
[1].荆新, 王化成, 刘俊彦.财务管理学.北京:中国人民大学出版社, 2009
3.管理中的战略变迁与集团战略 篇三
战略研究的“专业化”路径依赖
然而历史以来，关于战略的研究和方向，形成了一个非常大的路径依赖，那就是整个西方的战略思想，事实上是推崇专业化，对于集团型企业而言，关于子板块、子公司的战略到底怎么做，西方有其成熟的一套技术体系，它的大概的方法也很简单：首先就是宏观、中观、微观的分析，分析以后，找出企业可能发展的方向和机会，以及必须规避的威胁和弱点，这是对外的分析所产生的一些结果；在公司内部对企业的资源和能力进行分析和挖掘，这是第二步；找出公司善于做什么，能够做什么，有些什么资源支持你做什么；第三步，在外部的机会和内部的资源能力之间进行匹配，同时尽可能规避可能产生的威胁和弱势，基本上通过这么三个步骤，拿出若干个战略方案；第四步，在若干个战略方案之间，通过风险和收益之间的分析，通过战略的可达成性的分析，最后选择出一个核心战略，最后把战略细化成经营计划和细化成具体的全面预算和财务预算，最终落实成为计划，并且在计划实施的过程中进行战略管理。这就是整个西方的一个战略思想。
从安左夫、迈克尔·波特以来，整个西方的战略思想，就朝这个方向一路狂奔，包括麦肯锡也好，波士顿也好，AT科尔尼也好，罗兰贝格也好，都是沿着这个方向去推动这种学问的细化，产生各自不同的技术，在这样一个大的体系里面，产生各种方法上的争论。总的来讲，这种既由宏、中、微分析收敛型，一步一步缩小怀疑圈，一步一步找出可能的利润区，然后由企业内部的资源能力将之捕获的一种分析方法，事实上带有非常大的分析型战略的痕迹，或者说它就是不断地搜索寻找可能的机遇点，然后来和内部匹配，最后将之行动化、路径化的一个过程。总而言之，这是整个西方产业思维的一个结晶，只有专业化的企业，才能够条理清晰地给他做战略规划。所以西方从根本上怀疑多元化的成立，顶多是认为多元化是若干专业化的加总，基本上不承认多元化企业的战略，所以西方的战略思考，在很大程度上，受到了前仆后继的学术继承和发扬，整个全球的战略研究，基本上都沿着这样一个大的方向，不断收敛，就是在技术层面、措施层面上做创新，但是大的方向上面，并没有大的创新。
从分析型战略到构建型战略
到波士顿以后，波士顿创始人亨得森对多元化战略做了一个较大的创新。他发现纯粹只从子公司的角度来做战略然后相加是不尽合理的，其用他所发明的波士顿矩阵，从而由母公司把各个子公司进行加工，加工成明星、金牛、病猫、瘦狗等几种类型，分而置之，从而使得集团公司对于公司的研判、思考上面更为清晰，这在西方算是对多元化企业处理的一个制高点。但是我们必须说，它并没有根本上解决问题，它只不过是母公司对子公司产生的一个态度，母公司作为一个投资人，对子公司产生的持有或抛弃，或强化投资的这么一种认识、态度或者倾向，根本不是一个母公司统筹之下所产生的结果。所以在国内经常看到，某大集团的战略会这样表述“做强什么，做专什么，做大什么”、“放弃和推出什么”这都是对波士顿矩阵的进一步的应用。
而很多公司认为，一个集团公司战略做到这个程度，估计已经到头了。但是我们认为，这绝对不是集团公司的角色，它并不是各个子公司战略加总，我们认为集团是个联合体，就像一个国家，一个政府一样，需要由母公司联合各个子公司的力量，共同来为所有子公司做一些基础设施。就好象一个国家，应该为他的人民做教育，做医疗，做养老，做市政基础一样。而这个角色在历史上被忽略掉，老认为各个子公司做就可以了，母公司就是对子公司报上去的战略加以放大或缩小，按照优先度来匹配资源，这种认识实际上是十分荒谬的。根本上来说，母公司就是所有子公司的基础设施的承担者，只有母公司承担了所有子公司的基础设施，或者说共性基础设施，各个子公司才可能在更高的绩效平台上运作，或者说你母公司对这些子公司才有价值。这是第一个概念，母公司是为大家做基础设施的。
第二个，母公司必须为各个子公司做出一套交易方向，子公司与子公司之间的内部交易是频繁的，是多层次的，而每次内部交易的发生，都会掩盖真实的利润的产生和扭曲价值规律，而且还会带来不公平。所以母公司如何合理地站在长期公平、战略性公平、价值最大化，这样一个角度上来引领和高屋建瓴地来设计一套交易框架，是其中最为重要的一件事情。
第三，各个子公司的经济特征、财务特征严重不一，有长周期产业，有短周期、中周期产业，而且在同一个时刻，母公司所持有的各个子公司的成熟度完全不一，有些在成长期，有些在成熟期，有些衰退期，有些甚至在培育期，除此之外，各个子公司的资金链、现金流、利润、回报周期等等财务特征也严重不一，也因此对母公司来讲，如何将各个高度差异的子公司的资源之间互相调配，从而使得每时每刻，某个最可能得到发展的、或者对资源投入最敏感的子公司，得到足够多的资源的支持，而对投资相对不敏感的那些子公司，可以把他们的资源适当调配走，去支持那些对投资敏感的子公司，当然这是一个动态的。母公司通过内部资源市场，内部资源配置机制和内部资源的撮合机制，使得资源总是倾向于那些高产出的，对投入高敏感的子公司。当然这种投入，既有政策上的，也有资源上的，也有注意力上的，更有对外关系平台上的，对母公司来讲，第一，如何获得层次更丰富的资源，把它拿进来。第二，如何以各种各样的方式配置到子公司里去，成为一个相关课题。
我们必须再深入来看看，集团战略和西方流行的单体公司战略的规划之间的重大思路差异何在。整个西方发展出来的这套战略规划思想，就是单体公司的战略规划，它的假设前提是公司必须专业化经营的，而且它还有一个假设前提，公司的核心竞争力必须是突出的，有了这两个前提以后，根据这个前提来做西方的这样一个分析型战略。分析型战略因为是收敛式的思考，层层过筛，层层过滤，逐渐地把不合适的信息过筛掉，所以它是相对收敛的。它的前提，它的假设事实上是你善于干什么，你就干什么，你不要做你不擅长干的事情。而这种思考在非常大的程度上，会形成一种宿命论，战略上的宿命论，你该干什么就干什么，而忽略了战略本身的跳跃性，和战略本身能够塑造的一种习性。
我们认为，如果只能达到可想见的目的，那并不是战略，充其量只是高效率的运作，而只有达到一个你做不到的事情，能够出奇制胜，能够打破现有的产业平衡，能够打破现有的资源配置状况，搞乱目前的竞争格局，达成自我价值的最大化，甚至改变整个行业结构，才是战略追求的目的，所以和西方相对应的，我们开始思考另外一种战略构建方式，和分析型战略不同的另外一种战略构建方式，那就是构建型战略，如何把想象力，如何把聚焦，如何把量变引起质变，如何把长期坚持，如何把整体设计等概念引入进来，形成一种通过构想，通过对现有产业结构之后可能的其他产业结构的一种设想，设想出一种未来的产业结构，未来的竞争格局，然后通过有效的资源配置，极力促成这种非常规的产业结构或竞争格局的形成，通过这样一个格局的形成，本身改变产业结构，改变自我，从而做到本该做不到的事情。
4.战略管理咨询讲解 篇四
2009-12-08 00:10 5新材料龙头秘诀:三高三优 电池材料最具战略性 基因登场:水稻玉米(受益最大:登海种业、隆平高科 双雄领 军 七大战略新兴行业价值座次:新能源仍是龙头 生物医药:4大类 23公司布局 华北制药成功调头 物联网:15公司分食三大环 远望谷新大陆第一热门
温家宝总理,在首都科技界大会上发表了长达 1.2万字的讲话。温总理回顾了近代中国错过的四次科技发展机遇。
温总理说,战略性新兴行业选对了就能跨越发展,选错了将会贻误时机。温总理说,战略性新兴产业必须掌握关键核心技术,具有市场需求前景,具
备资源能耗低、带动系数大、就业机会多、综合效益好的特征。
温总理说,目前我国经济运行中的最大困难,就是外部需求急剧减少,而且 将来在相当长的时间也很难恢复到危机之前的水平。
上面这些引述,不是想要浪费篇幅。我确实是觉得很精辟。每一条都足可作 为 14亿人奋斗的指引,投资的方向。
目前看,一就是战略性新兴产业振兴规划近期将出台,按温家宝总理讲话战 略性新兴产业将包括:新能源、新材料、生命科学、生物医药、信息网络、海洋 工程、地质勘探。另一个就是国务院批准 7个区域规划。
一场跨产业技术革命必然要来临。什么样的行业是战略性新兴行业
这个问题,连温总理都说选对了是跨越式发展,选错了是贻误战机,我在此 也只能谈谈我的个人见解。
温总理提出了七大行业, 新能源、新材料、生命科学、生物医药、信息网络、海洋工程和地质勘探, 但对证券市场而言,只有 新能源、生物医药和物流网络 这 几个概念最符合战略性新兴产业的三个条件。而这三大领域也是非常庞杂的行业。
实际上,在新能源领域,风能、太阳能、生物质能、核能目前表现出的格局 是全面押注,谁先行就用谁。最现实的是节能减排, 最具有战略性现实意义的是
生物技术是粮食、医疗保健、能源和环境等领域的基础,所以,必然是将来 的重中之重,可与新能源并驾齐驱的龙头产业。其战略性环节在于 “ 生病之前 ” 的 医药产品,而不再是 “ 生病之后 ”。
至于新材料,半导体、碳纤维和高强钢,是比较明确的战略性领域。5新材料龙头秘诀:三高三优 电池材料最具战略性
自 2008年 10月 27日至 2009年 10月底 , 新材料板块涨幅是上证指数涨幅的 1.5倍 , 走势持续优于大盘。新材料一直颇受关注。
行业龙头需具备三优
潘喜峰指出 , 能够在新能源、低碳经济、节能减排方面发挥重要作用的新材料 企业 , 将会是市场持续关注的热点。而其给出的 投资价值序列依次是 :电池材料、磁性材料、化工新材料。
寻找龙头 江苏国泰(002091
横店东磁(002056拥有我国磁性行业第一个博士后科研工作站。2008年投资 的两个软磁项目将在 2009开始实现收益;是全球最大的永磁铁氧体生产企业。
安泰科技(000969是我国规模最大、技术最强的新材料、新工艺研究生产基 地之一 , 是国家高技术企业 , 也是北京骨干高新技术企业 , 在稀土永磁材料、金刚石 材料、粉末冶金等超硬难熔材料方面具备较强技术实力;市场占有率 10%-40%。
烟台万华(600309是亚太地区最大制造企业 , 营业收入我国化工行(601398业 第三。
鲁阳股份(002088主营陶瓷纤维工业节能产品 , 产能 12万吨;亚洲地区规模最 大 , 占国内三分之一市场份额。
莱宝高科(002106主营 ITO 导电玻璃及彩色滤光片研发和生产 , 其中 TFT 空盒 设计年产能 3万对 ,ITO 导电玻璃、CF 业务可保持稳定增长;全球第二大中小尺寸
CF 厂商。
基因登场:水稻玉米受益最大 登海隆平双雄领军
理论上 , 两类公司可能受益。一是未来受政策激励而有望运用该技术培育种苗 的上市公司 , 如隆平高科(000998、敦煌种业(600354、丰乐种业(000713、登海种 业(002041、东方海洋(002086、万向德农(600371、好当家(600467等等;另一类 是有技术潜力的上市公司 , 如新希望(000876、顺鑫农业(000860、北大荒(600598、新赛股份(600540、亚盛集团(600108、ST 康达尔、正邦科技(002157等等。
就技术讲 , 目前最紧迫的当属转基因玉米和水稻。未来我国的国有科研院所以 及中资种业公司将主导我国转基因口粮的研发。但目前很少有公司在研究转基因 作物。
谁是龙头
新安股份(600596(抗草甘膦转基因玉米品种的研究开发;罗牛山(000735(转基因工程技术研究;亚盛集团(高科技植物转基因工程;钱江生化(600796(水稻转基因技术;厦门国贸(600755(农业生物工程等;丰乐种业(抗虫转基因杂交水稻;隆平高科(杂交水稻种子 等。尤其以下 4个公司值得重点关注 : 隆平高科(000998受政策支持 , 主业的重要性更加突出 , 转基因技术推广工作 会更加顺利;而超级水稻的推广将使其在杂交水稻种子上的绝对优势地位得到加 强。
今年三季报毛利率显著提高 , 种子价格上涨 , 其杂交水稻已走出国门 , 开展国际 化经营 , 菲律宾的研发中心已经开始运营。隆平高科所研产的水稻种子的市场占有 率超过 17%,并有望上升到 33%。此外 , 隆平高科还有望成为国内领先的蔬菜种子 企业 , 发展潜力巨大。
丰乐种业(000713.SZ受益于农业向好趋势 , 种子业务盈利能力开始提升。但据 记者了解到 , 该企业种子品种主要是玉米和水稻 , 这两个品种的竞争力未来将分化 , 水稻种子竞争优势(310368突出而玉米种子竞争优势逐渐缺乏 , 一定程度上会影 响企业盈利能力。
登海种业(002041.SZ超试玉米良种(登海 661、662和 701三大品种约占制种 量的 80%-90%,预计明年其销售可以为登海种业带来 1.8亿的销售收入 ,50%的毛利 率假设下 , 可以带来 9000万左右的毛利润;今年前三季度营收同比增长 20%;净利
润 9同比增长 125%;具备长期培育高产稳产超试玉米良种的产业链优势。同时 , 登海超级玉米销售有望在 2010年放量 , 值得重点关注。
万向德农(600371.SH“ 郑单 958” 是其主导的玉米品种 , 也是我国播种面积最广 的玉米种子 , 处于行业的领先地位(2007年的市场占有率超过 10%。今年种业向好 , 种子价格普涨 ,“ 郑单 958” 的涨幅超 20%,拉动综合毛利率提升。
七大战略新兴行业价值座次:新能源仍是龙头 生物医药:4大类 23公司布局 华北制药成功调头
基因工程 : 通化东宝(600867胰岛素龙头:通化东宝是胰岛素行业产业的龙头企 业。中国糖尿病患者 4000万人左右 , 治疗药物胰岛素的需求非常大。通化东宝是 亚洲第一、世界前三的胰岛素生产商 ,2009年前三季度胰岛素国内销售快速增长 41%。
涉及基因工程的包括通化东宝(600867.SH、双鹭药业(002038.SZ等。医疗器械 :鱼跃医疗(002223六产品国内第一:众多券商把鱼跃医疗作为当之无愧 的龙头。鱼跃医疗是国内最大的康复护理和医用供氧医疗器械生产企业。目前产
品 43个品种、300多个规格 , 主要包括康复护理系列、医用供氧和医用影像系列 三大类 , 是我国医疗器械品种最多的生产企业。其中制氧机、超轻微氧气阀、雾化 器、血压计、听诊器、轮椅 6个产品市场占有率达国内第一。
主板上市公司包括万东医疗(600055.SH、新华医疗(600587.SH、鱼跃医疗(002223.SZ、科华生物(002022.SZ等将受益于中低端医疗器械市场的扩容。而乐 普医疗(300003.SZ跟爱尔眼科(300015.SZ这两个新登陆创业板的企业也颇具实力。
疫苗类 :华北制药(600812引领血源白蛋白产业革命
中国调研报告网的《 2009年中国疫苗市场研究报告》显示 , 疫苗行业的增长 速度有望加快 , 过去几年疫苗行业的增长速度在 15%左右 , 预计未来几年增速有望 达到 25%,预计到 2012年中国疫苗市场规模接近80亿元。国内众多上市公司 , 如 华神集团(000790.SZ、华北制药(600812.SH、哈药集团(600664.SH、天士力(600535.SH等都先后通过不同的方式介入了疫苗领域。
华北制药和华东医药(000963是中国仅有的两家生产国产免疫抑制剂的药企。随着我国基础计划免疫项目扩大和预防疾病的观念增强 , 疫苗的需求量将逐年上 升 , 从而也增大了培养基级白蛋白的需求。
在二级市场表现来看 , 最近海王生物(000078、华兰生物(002007等 “ 甲流疫苗
” 股票都限期上涨狂潮 , 白云山 “ 防甲流 ” 概念股狂飙 , 继以美罗药业(600297、迪康 药业(600466、通化金马(000766、恩华药业(002262、独一味(002219、丰原药 业(000153、利尔化学(002258等相关品种接力涨停。
物联网:15公司分食三大环 远望谷新大陆第一热门 传感层里孕育龙头
RFID 电子标签技术是可以快速读写, 长期跟踪管理的射频标签技术。一条完 整的 RFID 产业链包括很多环节, 其中最关键的技术是芯片的设计与制造。目前, 主营 RFID(电子标签 技术产业的有远望谷(002161、上海贝岭(600171和厦 门信达(000701。
“RFID 这个东西很早就有了,还是处在初级的阶段,怎么运用还是个问题。RFID 高端芯片等核心领域无法产业化,国内 RFID 以低频为主 ” ,某知名券商分析 师透露。
在 RFID 领域行进十年的远望谷是最纯粹的 RFID 公司。远望谷在铁路 RFID 市 场份额过半,寡头垄断的优势使其有开拓 RFID 的资本。目前,远望谷进入烟草
RFID 产业、军事运用和图书馆技术及物流供应链。从二级市场来看, 远望谷量价 配合较好,它出资 2000万元成立张家界市远望谷信息技术有限公司将使张家界 RFID 项目的收益全部进入股份公司,如果能够出现利好,可能受益。
二维码是运用于识别的纸质条码。具有二维码核心技术的制造商只有新大陆 一家。新大陆主要是提供数据采集器整机及二维码采集装置,此外,新大陆还在 农业部授权下进行动物溯源的封闭应用。
新大陆(000997是国内唯一掌握二维码核心技术的厂商、技术达国际先进 水平。作为行业老大,其 POS 业务、税控机业务潜力巨大。新大陆独家拥有 “3G 瓶颈技术 ” 的二维码自动识别核心技术,独家为烟草零售提供终端系统试点。其 控股子公司上海翼码信息与中国移动是排他性战略合作关系, 共同开发与推广基 于二维码的移动通讯电子回执增值业务。
物联网目前在国内的发展主要还在智能手机方面。国内智能卡领域有大唐电 信(600198、东信和平(002017、恒宝股份(002104。东信和平为中国移动最大的 智能卡供应商;恒宝股份的智能卡供应给中国电信和中国联通。大唐电信除了为 中移动供应上网卡和智能卡,还进行芯片设计。三家公司在智能识别领域均有一 定技术储备,一旦 RFID 市场打开,将是强有力的潜在进入者。
三大通讯运营商掘金
感应层方面的远望谷，新大陆等公司须通过网络层运营商，才能将物物相连 的网络扩充到无限大的空间。在物联网整个布局上，产业链还是没有形成，条块分割还非常明显。中国联 通(600050.SH、中国电信、中国移动、中兴通讯(000063.SZ、武汉凡谷(002194.SZ、烽火通信(600498.SH都是网络层环节上的明星公司。但物联网真正成型还待时日，这些公司目前受物联网概念影响不大。在网络层中，三大通讯运营商最受关注。对三大通讯巨头而言，2009 年最炙手可热的字眼是物联网。在温总理讲话的 同一天，中国电信在无锡成立物联网技术重点实验室。中国联通董事长常小兵也 表示，在物联网时代，3G 将促进物联网有效发挥无缝通信的巨大威力。中移动 董事长王建宙也提出 3G 网络是提供物联网信息传
送的有效平台。由于市场对 3G 冷淡、人际之间的网络业已饱和，三大通讯运营巨头便锁定 在物联网领域跑马圈地，试图挖掘出一条物与物相传输的产业链。应用层则是将物联网技术与行业专业技术相结合，实现广泛智能化应用的解 决方案集。在这一块，国内还在寻找更好的需求模式，一旦供需关系建立，那么 曾为互联网服务的系统就可以在物联网领域大展拳脚。
5.景区讲解员管理通则 篇五
导游员服务标准
1、讲解员必须服从导游部的统一管理，严禁未经批准随意外出或无故连续缺勤和旷工。
2、讲解员应规范保管和使用讲解证，严禁随意转借、涂改、伪造讲解证和未经批准擅自使用讲解证外出从事讲解活动。
3、讲解员应严格服从导游部的日常工作安排，自觉维护景区利益，积极以最优质的服务接待各方游客。严禁不服从工作安排，随意挑团、甩客。
4、讲解员应自觉遵守导游部工作作息时间规定按时上、下班，不得无故迟到、早退。病假、事假须事先具备书面手续，经主管领导批准方可请假（迟到超过30分钟后再临时请假的将一律不予准假，并视同旷工处理），病假三天以上需持医院证明和医院收费收据，如无医院收费收据视同事假处理。
5、讲解员如要带实习讲解员跟团学习时，必须经中心主要领导批准，禁止讲解员在带团过程中将团交给实习讲解员讲解。
6、讲解员在带团开展讲解活动前，应认真遵守和执行以下规定：（1）讲解活动必须经单位委派。讲解员不得私自承揽或者以其它任何方式或借口直接承揽导游、讲解业务。如确因游客临时需要讲解服务的，讲解员应事先告知单位并经单位同意后方可进行洽谈和服务。
（2）讲解员应向旅游者讲明景区的环保须知。同时在服务全程中，讲解员应始终自觉当好“景区卫生宣传员、保洁员”，用实际行动影响、带动每一位旅游者自觉遵守景区环保卫生规定。
7、讲解员在带团开展讲解活动时，应认真遵守和执行以下规定：
（1）讲解员应遵守职业道德，着装统一整洁，用语文明、礼貌待人、热情服务，自觉维护景区荣誉。
（2）讲解员必须佩戴贴有照片，载明姓名、性别、编号、服务旅游景区景点的讲解证进行讲解服务。
（3）讲解员带10人以上团队时，需持导游旗引领游客参观，并持话筒向游客进行讲解服务。
（4）讲解员应尊重旅游者的民族尊严、宗教信仰，民族风俗和生活习惯。
（5）讲解员应当向旅游者讲解旅游景区景点的人文和自然情况，介绍风土人情和习俗。讲解内容及语言应规范准确、健康文明；不得在讲解中掺杂庸俗下流及其他不健康内容。（6）讲解员应对涉嫌欺诈经营的行为和可能危及旅游者人身、财物安全的情况，向旅游者作出真实说明或明确警示。
（7）讲解员应当严格按照规定的游览线路和游览内容进行讲解服务，不得擅自减少服务项目或中途终止讲解活动。
（8）讲解员应充分照顾到每位游客，协调好游览速度，保证每位旅游者都能顺利进行游览，完整听到讲解。不得使游览速度过快，让旅游者无法清楚了解景区。若因游客要求延长讲解时间的，讲解员应及时与单位取得联系。若旅游者游览时间有限，要求加快游览速度的，讲解员应请旅游者书面确认。
（9）讲解员不得无故离团，若旅游者中途自愿减少游览内容或终止讲解服务的，讲解员应请旅游者以书面形式确认。
（10）讲解员不得以任何方式向旅游者兜售物品和索要小费、礼品，不得欺骗、胁迫、敲诈旅游者消费。
（11）讲解员讲解服务费由收费处统一收取，按照派团单结算。讲解服务收费实行定额限价管理，严禁讲解员擅自违规收费。
（12）讲解员必须严格遵守景区景点旅游门票管理规定，严禁带客偷逃旅游门票。（14）讲解员有权拒绝旅游者下列无理要求：侮辱其人格尊严的要求；违反其职业道德的要求；与我国民族风俗习惯不符的要求；违反国家法律、法规和规章规定的其他要求。
8、旅游者对讲解员违反本办法规定的行为，有权向市、旗旅游行政主管部门、景区管理委员会、游客中心进行投诉。景区管理委员会、游客中心对讲解员违反本办法规定的行为，将进行及时调查和据实严肃处理。同时，将调查和处理的结果及时向市、旗旅游行政主管部门通报。
讲解员服务质量巡查管理
1、导游部应每天指派专人对讲解员带团的相关程序和手续是否规范执行进行检查，对讲解员的讲解服务活动进行综合检验，以此来分析、评价讲解员服务质量，及时改进和加强讲解员的管理。
2、导游部检查人员应每天对巡查情况进行书面记录、分析、信息返馈。同时，导游部将把讲解员服务质量巡查记录结果作为对讲解员进行奖惩考核的重要依据。
3、导游部服务质量巡查人员应严格按照“不徇私情、实事求是、客观公平公正”的原则认真开展工作，并重点根据有关讲解员的管理规定和以下巡查内容要求，全面加强对讲解员带团行为的及时跟踪监督：
（1）讲解员是否领到《服务质量跟踪表》，在带团结束后，是否请游客在质量跟踪表上签上意见、建议;（2）讲解员是否佩带讲解证、统一着装、使用导游旗;（3）讲解员是否甩点，是否按照规定的线路带客参观;（4）讲解员是否详细对游客进行景点讲解。
（5）讲解员在带团是否有下列违规行为：未按规定时间到岗；10人以上团队未持话筒进行讲解；仪表或着装不整洁；讲解中吸烟或吃东西；私自带人随团游览；无故不随团活动；损害国家利益和民族尊严言行；欺骗或胁迫旅游者消费；不尊重旅游者宗教信仰和民族风俗；向旅游者兜售物品或购买旅游者物品；以明示或者暗示的方式向旅游者索要小费；讲解质量差或不讲解；私自涂改、转借讲解证供他人使用；拒绝或逃避检查或者欺骗检查人员；擅自增加或者减少旅游项目；擅自中止导游活动；诱导或安排旅游者参加黄、赌、毒活动项目；讲解中掺杂庸俗、下流或迷信内容；未经公司委派私自承揽或者以其他方式直接承揽讲解服务活动。
4、导游部应切实加强对讲解员带团行为的监督和管理，并将讲解员的工作情况按月向分管副总进行汇报。
讲解员奖惩管理
一、本办法规定的奖励，按照以下规定执行： 即对凡在开展讲解服务工作中具备以下条件之一者，游客中心将根据实际情况对讲解员给予100—500元奖励，具体奖励由游客中心据实审核、上报批准后执行。
1、对单位发展提出建设性意见被采纳，并使单位综合效益提升明显改观，成绩突出者；
2、顾全大局、自觉遵章守纪、服从统一管理，敬业爱岗，钻研业务，团结互助，认真负责，工作成绩突出者；
3、在事故预防，安全工作中，成绩突出者；
4、见义勇为，奋不顾身保护单位利益，抢救集体财产，表现突出者；
5、在一年内，收到旅游者表扬信三封或新闻单位表扬一次者。
二、本办法规定的处理或处罚，按照以下规定执行：
1、对讲解员未经批准，随意不假外出或无故连续缺勤（随意不假外出或无故连续缺勤视同旷工处理）和旷工15天及无特殊原因连续事假30天以上的，将予以暂扣讲解证和除名处理，同时报请市旅游行政主管部门吊扣、吊销其景区讲解证。
2、对讲解员未经批准，擅自使用讲解证外出违规从事讲解活动的，将予以暂扣讲解证和除名处理，同时报请市旅游行政主管部门吊扣、吊销其讲解证。
3、对讲解员不服从工作安排，将对第一次不服从安排者处罚100—300元，第二次不服从安排者将予以停团整顿、暂扣讲解证，直至除名处理，并报请市旅游行政主管部门吊扣、吊销其讲解证。
4、对讲解员因讲解服务不佳造成游客投诉或重大影响的，将处罚100—300元并责令停团整顿，暂扣讲解证和深刻检查，并经学习合格后方可重返讲解岗位。
5、对讲解员不遵守工作作息时间规定，无故迟到、早退、病假的，将按照迟到15分钟以内，每次扣5元；迟到15—30分钟，每次扣10元；迟到30分钟以上，每次扣20元时；早退一次扣20元；脱岗30分钟以上，每次扣20元；旷工一次扣50元的规定进行处罚。对事假每月累计超过四天以上的，将每天处罚20元。
6、对讲解员因麻痹大意，不按安全规则操作，造成游客发生安全事故的，将责令停职反省，暂扣讲解员证，并由当事讲解员个人承担单位赔偿游客总金额的20%—50%。
7、对讲解员违反本办法规定的下列行为之一的，将给予每次30元以上300元以下处罚，同时责令限期改正；逾期不改正或情节严重的，可根据情节责令停团整顿、暂扣讲解证，直至除名，并报请市旅游行政主管部门吊扣、吊销其讲解证：
①讲解员进行讲解服务活动时，未佩戴讲解证和带10人以上团队未持话筒或带团时未向游客发放胸卡的(特殊情况除外)；
②讲解员未经讲解服务单位委派，私自承揽讲解服务业务或进行讲解服务活动的；
③讲解员擅自减少服务项目或终止讲解服务活动的； ④讲解员进行讲解服务活动时，有损害国家利益和民族团结言行的；
⑤讲解员进行讲解服务活动时，以任何方式向旅游者兜售物品或索要小费、礼品的；
⑥讲解员拒不接受市旅游行政主管部门、景区管委会和游客中心检查的；
⑦讲解员擅自无故更改游览路线或中途终止讲解业务的;
8、讲解员违反讲解服务费私自带客偷逃旅游门票的。将给予每次500元以上5000元以下处罚，同时将追缴违规所得。并根据情节责令停团整顿、暂扣讲解证，直至除名。
9、如讲解员擅自违反以上规定并被处罚的，处罚金从讲解员当月工资内扣除。同时，景区管委会要将有关情况通报市旅游局，载入个人旅游从业资格档案。
10、导游部人员在对讲解员进行监督和管理的工作中玩忽职守，滥用职权，徇私舞弊的，由其所在主管部门给予行政处分。构成犯罪的，移交公安机关，依法追究法律责任。
讲解员聘用、培训和考试、考核管理
一、新招聘用讲解员必须是取得了市旅游局颁发讲解证，通过严格口试、笔试考核合格后的人员。
二、讲解员应积极、主动参加市旅游行政主管部门、公司、游客中心组织的各类培训学习及考试考核，努力提高讲解业务水平。
三、讲解员每年应自觉遵守和认真参加由公司、游客中心统一举办的下列主要培训：
1、旅游黄金周之前，公司管理人员、导游、讲解员参加的1-2次导游知识、导游业务、团队操作、普通话、英语等专业知识的集中培训。
2、根据景区全面建设，不断提升服务品质的要求，对导游、讲解人员集中开展的1-2次管理制度、岗位职责、工作流程的岗前培训。
3、以确保讲解服务水平的稳定和逐步提升，对新进导游、讲解员和业务水平下降的导游、讲解员进行的临时针对性培训。
四、公司每年应切实加强对讲解员的业务培训和考试、考核，充分调动讲解人员的自觉学习性和努力塑造争先创优、不断竞争的良好工作风气，大力促进景区景点优质讲解服务工作的持续提升。同时，公司每年应积极组织和支持讲解员、管理人员参加上级有关部门举办的各项业务技能培训及考核。
五、讲解员考试、考核由由从事旅游工作3年以上并持有国家旅游局颁发的《旅行社总经理资格证》或《旅行社部门经理资格证》的工作人员进行考核评价。
六、讲解员考试、考核由笔试和口试组成，其中笔试分占总分30%，口试分占总分70%。口试考核共分为普通话、语言逻辑、仪容仪表、讲解技巧四项，各项考核结果分别分为优良、合格、不合格三项（各项考核结果具体评价标准附后）。笔试主要包括政策法规、行政处罚、讲解员管理规定和蒙古源流景区景点的历史、人文、自然情况，风土人情和习俗等。
七、讲解员参加讲解业务培训学习和考试、考核结果将由公司向市旅游行政主管部门通报后载入个人旅游从业资格档案，并作为公司聘用、奖惩讲解员的重要参考依据。
游客对讲解员带团的投诉管理
1、游客中心将在景区各团队接待窗口设置旅游投诉点、投诉箱和公布投诉电话，并内设专职投诉接待处理人员，充分接受游客对讲解员服务质量投诉：
2、游客中心电话投诉专职处理人员在接到投诉电话后，应在2小时内赶到现场处理，也可请投诉人员到接待办公室解决。对接收信函投诉的应在接到投诉信函3日内做出答复。若游客已经投诉到报刊、电台、电视台的，游客中心应在3日内与编辑部取得联系，并作出明确答复。
3、游客中心电话投诉专职处理人员经深入调查、核实后，发现若游客投诉内容与实际不相符合的，应耐心对游客给予说明或答复。同时，在解决投诉过程中，应尊重游客，耐心听取其意见，避免发生正面冲突。
4、游客投诉内容涉及上级和有关部门时，投诉专职处理人员应立即向上级汇报和向有关部门转达，并向投诉游客说明情况。
6.关于项目管理的通俗讲解 篇六
想首先问大家一个问题：你觉得中国人聪明还是美国人聪明？我见过最好的回答是美籍华人，我们说美国人很愚蠢，为什么呢？你们都考过T或G吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=？ 50%的人回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=？为什么？他们怕太难了，先给个容易的热身一下。我在美国的时候见过很多的PHD，对于美国人来说if...else...是逻辑，而if...if...else...就成了哲学，也是美国这么多哲学博士的原因：）我们说美国人很愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢？这个问题稍候我们会回答。再问一个问题：如果你刚买了一个豪华的房子，可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到，我爱北京天安门”，你该怎么做？有的女孩子说暴打，呵呵，这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。 美国人怎么办？他们会对孩子说：“你老人家真有绘画的天赋，简直就是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱，用金钱来量化一定是效果明显。但显而易见，您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画布，你就尽情的画吧。否则我们要损失多少个毕加索呀！于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。墙面也干净了。
中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再洗脸，，，这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。
项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。其中时间，质量和成本管理构成了三角形大家在纸上画一个三角形在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形）任何一方的移动必定带动其他的变形，如果时间缩短，怎么样？就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题，这个三角形中间是什么东东？对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”．
下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形“ 项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的？应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。由于时间的限制我们不详细讨论其他的知识领域，因为今天是入门的，哈哈
另外项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组 5个过程组就是：启动，计划，执行，控制，收尾。这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终，你们了解吗？举个例子字来说某人（比喻）好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，于是他把自己多年的积蓄——3万元，一次性投入。但在旅游过程中，他的MM看上了另外一个帅哥，于是人财两空，说明什么问题？说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段于是他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了场电影。于是他带这个这个姑娘看了——《第一滴血》看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向，于是又分手。说明什么问题？对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》，可是以外有发生了—— 进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这说明什么？对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。其他的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？某人同志吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢？对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之——《恋爱指南》以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。这样能起到什么效果呢，对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱！大公司一般有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者：）这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。
哪个门后的《恋爱指南》我们称之为文档，文档重要吗？我们说在电信科技处的同志们说重要，为什么因为他们管这个，但对于我们呢？大家拿起你身边的一只笔，告诉我他多长？有的说10厘米，有的说10．0987厘米。我们说他的估算很精确，但不准确！！这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算？这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。以上我们讲了项目管理的九个知识领域，五大过程组，还有“项目管理三角形“，下面我们讲PMBOK。
PMBOK是项目管理圣经，也就是Project management body of knowledge,项目管理知识体系指南它是美国项目管理协会（PMI）的核心指导出版物但它象一本字典，往往你看到第三页会睡着：）在此简单介绍美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会只有PMP一个证书，而IPMA有四级，你可以一毕业就可以考试，这个我们后面详细的讲。
下面讲几个名词，如果你掌握了，一和人讲项目管理你就抛出来，一定没有人敢小看你。他们是WBS、甘特图、基准（BASELINE）、项目干系人和关键路径
WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解结构 WBS的定义还是很麻烦的，PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层，
然后要花上一段时间让成员 进行头脑风暴式（BRAINING STORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。比如我们要结婚了，怎么来分解呢无非是办酒席，拍结婚照，，等等，这个在论坛上曾有人做了详细的分解，大家都可以找到。我们说为什么WBS重要，而且大部分项目管理的咨询都是针对WBS的咨询因为WBS做好了，以后工作就有了参考物，你就知道在不同的阶段你应该干什么，完成到什么进度。其实WBS的划分是没有规则的，主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作，为管理服务。同样的一个项目其管理的侧重点不同，WBS结构的划分也可能是完全不同的。衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。
甘特图也叫横道图等，很多名称，我们说它是甘特在第一次世界大战时开始使用，它就是在WBS的基础上将WBS形象化老控制进度
对于基准，我象举个例子。我们在没有结婚之前，你脚踩几只船？我们说法律允许但道德不允许，但你可以脚踩N只船：）但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子，然后带了两个盖章的本本的时候，你还可以脚踩N只船吗？我们说此时就不允许了，因为你过了一个基准线（BASELINE）如果你还想脚踩N只船就需要重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。那我们的项目要越轨怎么办，也就是项目变更？我们说对这样的项目变更会影响各要素比如时间，成本，质量等我们应该统一由项目管理办公室来进行控制，如果你要变更基准，必须要进行严格的限制。在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请 表，并让客户签字。有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要 卖面子，但是也别卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。 PM在变更管理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。
如果一个项目进行过程中，比如现在的点心的3G项目，你发现如果再多花一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序，但这个程序不在本项目范围之内，你要不要做？对，我们说不能做，你可以重新起一个项目来做，但不能在这个项目里做，这样会是我们的项目成本超出，风险增加，而且和其他的项目缺少比对性和参照的价值。
这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因，我们说项目失败并不是项目进行不下去了，彻底破产，在PMI有明确的定义，凡是项目的成本超出预算，质量没有得到保证，时间超过预计等等都在失败的范围之内。
这个在华为做的很好，华为有个有名的增量开发的名声。只用20%的功能先满足你80%的需求，其他的功能我可以开发升级的版本，于是就在小数点后平明的增加数字，于是就是了V1，V1.1，V1.11....等版本它从来不一下子满足你所有的需求，我们大家想想，谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下，我们说没有，我们大部分的需求是在打电话，发消息，打打游戏，对不对？这点在项目管理中非常重要，请大家结合资料好好研究。
项目干系人是什么东东，谁给我举一个例子？对，包括项目人员的老婆孩子，正确我们说有的项目需要的时间很紧张，如果你的项目成功了，但项目的程序员们都成了光棍，那项目还是非常失败，至少不是丧心病狂的PM这么想。合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题，其中还包括你的只能经理们，你的董事长，你的客户，等等，等等，有的说没用？好，如果你的项目进展不下去，你该怎么办？对，开会，把你的高层找一个坐到会议室，不用他说话，只让他暧昧的看着大家，大家一定会想，这个家伙一定和领导有关系，我们还是好好的做这个项目，下一个项目再给他使拌子吧：）所以为了不累死好好分析一下你的项目干系人吧我们上次讲了一些基础的知识，包括什么是项目管理，项目管理包括什么？
你说项目管理有几个知识领域？你说项目管理有几个过程组？让我们想起了泡MM的例子是不是？还有老母亲做QA的比喻几天我们着重强调的是
项目是什么?人们常用“时间”，“资源(或缺乏资源)”，“某种工作努力”，“交付物或者产品”，“综合工程”，“缺乏凌驾其他班组的职权”，以及“预算”来给它下定义。实际上，项目是一种独特的工作努力，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。 首先给大家一个项目的定义，到底什么是项目？根据PMPBOK的定义，项目是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。这个过程受到时间、人力、资源、成本、质量上的限制项目有几个特征：1.临时性 2.独特性 3.一次性下面大家告诉我下面哪个是项目：A惠普与康柏机构重组惠普与康柏机构重组。B建造一座新工厂 C改建道路 D工程材料采购 E开发软件包 F结婚典礼 G寻找拉登有人说是寻找拉登，大家说寻找拉登有明确的结束时间吗？当然我们可以假设寻找拉登50年如果找不到，项目就结束是不是？所以说我们今天不讨论哪个到底是项目，所有的问题都要放到具体的环境下，否则没有意义。
下面大家可以开始提问了。
什么是WBS呢？WBS是工作分解结构，就象一张道路交通图，它能够指引你如何从当前位置到达想去的地方。没有它，你可能就要迷路了。怎样来做一个好的WBS呢？有时候在接受新项目时前无例子可借鉴感觉分解时真困难, 因为每个人的解决问题思路不同,同一个项目不同的人有很多种分类, 因为可以按照工作的流程分解,也可以按照系统论的方法进行结构上的分解, 但我觉得有一条很重要的原则应该注意,那就是麦肯锡的精髓,他们在分解工作时非常强调的就是MECE, muturally exclusive, collectively exhaustive, 即相互独立,完全穷尽的原则, 也就是现在较流行的说法“横向到底,纵向到边” , 如果分解时坚持了这个原则, 我想一定会有Perfect 的WBS, 其实WBS并非是PMI的“真传”, 只是被PMI起名为WBS, 有时候工作中我们也会用类似的方法解决问题无非是没有提升到理论高度, 但WBS确实是做事的核心步骤。做一个WBS需要注意一些什么问题呢？ ? 第一级通常与项目生命周期相同(如需求分析，设计，采购，施工……) ? 第一级应在项目进一步分解前完成 ? WBS的每一级都是其上一级的片断(Segment) ? 一个工作单元只与一个上层单元相关 ? 上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和 ? 一个工作单元由一个人负责 ? 在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然 ? 通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划什么是甘特图呢？ 1.以图形或表格的形式显示活动。 2.现在是一种通用的显示进度的方法。 3.构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内
什么是风险呢？
首先问一个问题你们说在一个项目中，初始阶段和结束阶段哪个时候项目的风险大？对，是开始的时候，因为在开始的时候我无数的不可控制的因素。那什么阶段的损失大呢？对，在结束的时候，所以说两者是相反的/ 所以说在项目的启动阶段成功的可能性最小，风险发生的概率也就最高，但是这时候一旦预计的风险发生了，损失是最小的。想想广州和深圳很多烂尾楼？损失会有多少？？？！！！！！
7.新型战略管理:平衡管理战略初探 篇七
著名管理学家彼得·德鲁克说过“你不能衡量的, 你就不能得到它”, “你能衡量的, 你才能管理, 你无法衡量的, 你就无法管理和控制。”
一、平衡管理战略运用的必要性
20世纪20年代美国广告大师克劳德·霍普金斯在他的《科学的广告》一书中有过这么一句话:我所看到的很多经营危机大都是因为下面几种原因:做事太过分;在潜在机遇面前不够大胆;看不起保守作风而仓促行事;害怕竞争者可能比自己走的更远或爬的更高;所以自己不惜在一条开辟的小路上贸然领跑。
时至今日, 我们看到的决大多数企业的危机无非是霍普金斯所列过的这些原因引起的。我们在分析其失误时, 可以发现所有的那些失误都缺少一种平衡思想。
让我们看几个案例, 并从这几个代表性案例分析中延伸出平衡管理战略的概念及分类等内容。
1.在20世纪90年代初, 新兴企业沈阳飞龙集团堪称大东北的创业典范, 它由一家注册资本75万元、职工60多人的小厂发展到1997年则成为“有望收回货款3.5亿的大公司”, 而到2000年却“坠地”了。在总结其失败原因时, 当时的总裁总结了20大失误, 成为中国企业家中第一个敢于面对自己的决策并大声地说给全社会的人, 其中有这么几条:
(1) 决策的模糊性、急躁化。
(2) 没有一个长远的人才战略。
(3) 单一的人才结构。
(4) 人才选拔不畅。
(5) 企业发展缺乏远见。
(6) 利益机制不均衡。
(7) 虚弱的市场份额。
(8) 地毯式轰炸的无效广告。
2.三株企业集团总裁自述的企业衰落后15大错误中的几条:
(1) 市场管理体制出现了严重的不适应。集权与分权的关系没处理好。
(2) 分配制度不合理, 激励机制不健全。“干的不如坐的, 坐的不如躺的, 躺的不如睡大觉的”。
(3) 决策的民主化、科学化有待进一步加强。……采用中央集权制, 决策过分集中, 缺少“智囊团”。
3.星美传媒, 2001年由卓京投资和长丰通信共同出资组建。其中卓京公司是由覃辉、覃宏和饶卫平三人在2000年6月组建。在以后几年, 疯狂收购内地和香港传媒企业, 在其最鼎盛时期除了拥有17家公司外, 还拥有国内第二大院线中影美电影院线、阳光卫视、飞腾制作、东方魅力、昆明网城和上海中录音像有限公司, 并一度成为国内最大的民营产业集团, 可是在2005年却成了明显公司陨落的典型案例。
让我们在看看戴明总结的企业七项致命恶疾的其中几项:
(1) 欠缺连贯性的目标。
(2) 目光短浅, 只重短期利润。
(3) 弊大于利的考核制度。
(4) 管理层流动频繁。
(5) 数字化误区。
以及他指出的另外不可忽视的若干障碍:
(1) 不重视长远规划与转型。
(2) 误以为硬件设备完全可以解决问题, 使企业成功转型。
(3) 盲目模仿成功范例。
(4) 自认为公司的问题与众不同。
(5) 过度依赖质量管制部门。
(6) 把责任推到员工身上。
(7) 虚假行动。
(8) 电脑设备无人使用。
企业失败的原因当然是多方面的, 其中固然有我国社会主义市场经济体系及运行机制仍不完善、法律法规不健全等, 但从长期来看, 企业的经营管理方式落后也是一个非常重要的原因。从上面几个案例中我们不难看出, 他们都毫不例外的缺乏战略思想, 确切地说, 应该是“平衡管理战略”的思想。
世界著名的美国未来学家阿尔温·托夫勒说:“对没有战略的企业来说, 就像是在险恶的气候中飞行的飞机, 始终在气流中颠簸, 在暴风雨中穿行, 最后可能会迷失方向, 如果管理者对企业的未来没有一个适应市场的战略规划, 不管企业规模多大, 地位多稳定, 现有的情况有多么好, 都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。”美国500强企业没过10年就有1/3被淘汰的原因就是如此, 这被许多事实所证明。而“平衡战略管理”就是一种保持企业这架“飞机”平稳飞行的管理策略, 也是一种适应时代的管理策略。
二、平衡管理战略的概念、分类及内容等
(一) 平衡管理战略的概念
什么是平衡管理战略?平衡管理战略是一种动态的变革的科学管理战略, 通过平衡企业管理中的内部环境和外部环境, 延长企业生命周期, 使企业持续健康发展。追求最大效益的管理者应该认识到, 任何一个企业活动中的环节出现差错都会影响到整个系统的运行。平衡战略的范围是广泛的, 它不是对企业各个方面考核时所用指标及数据的堆积, 而是一个系统工程, 需要各部门分工执行, 协调工作, 从而保证企业潜在的问题得到解决。在执行过程中, 不是个别部门或企业系统的走马观花, 搞形式主义, 而是要实实在在, 需要真正执行, 并落到实处。它不仅是对企业注射了一针稳定剂而且还是防毒疫苗, 更是一种营养液, 保证企业正常发展。
(二) 平衡管理战略的分类及内容
平衡管理战略大体可分为内部平衡管理和外部平衡管理。内部平衡管理主要内容包括企业战略平衡管理、决策与计划平衡管理、生产管理的平衡管理等八项主要内容, 简单说明见下面论述;外部平衡包括企业宏观环境平衡分析、行业环境平衡分析等。企业宏观环境平衡管理主要包括政治、经济、社会、科技等四个方面的分析及平衡管理, 行业环境平衡管理重要包括行业生命周期、行业能力、行业竞争等三个方面的分析及平衡管理。
平衡管理战略内部平衡管理的主要内容, 是对企业战略、决策与计划、生产、物资设备、产品质量、人力资源、财务、信息等方面所进行的平衡管理。
三、平衡管理战略的运转模式及机理
现在的各种管理理论就像丛林一样, 让人们眼花缭乱。1961年美国管理学家哈罗德·孔茨的《管理理论的丛林》一书将流行的管理理论分为六个学派, 1980年, 他在《管理学刊》发表的《重游管理丛林》又进一步划分为11个学派。各种孤立理论和方法都可以按照职能维度、专业维度和模式维度来划分, 各方面的经典理论和方法都可以纳入此三个维度的领域, 如图1。
管理理论和管理方法很多, 从管理模式来看, 最具代表性的是科学管理、人本管理、问题管理和目标管理这四种。虽然, 他们都有自己独特的作用, 可以互补, 但还有其独特的模式, 因此, 一个企业不可能建立多种模式, 要么只是各种管理理论的综合运用。而平衡战略管理不仅包括以上几种理论, 还包含其他的科学有效的理论, 此理论决非各种理论的堆积, 它有其运行的模式。本模式为“旋转木马模式”, 详见图2, , 中心圆为平衡管理战略小组, 外围为大圆, 它是企业内外环境的主要管理内容, 任何对其中某个要素的轻视都可能危及并导致旋转木马的有序运行。
平衡管理模式的运行机理:
1.整体与局部的有机结合。他强调企业的有机整体运行通过对局部活动进行综合协调, 合理搭配, 形成整体的有机运行机制。
2.协调互动。在企业动态发展中, 各项活动是相互联系, 相互作用的。某一局部发生变化, 相关局部也会发生变化, 可能导致整体也将发生变化。
3.及时性、动态性、变革性。当企业活动出现问题时, 需要及时地加以处理和平衡, 而且此过程是在正常发展中进行的, 并适时地变革, 以保证不破坏局部功能, 从而使整体有机运行。
4.超前性。它是一种全面发展的, 具有前瞻性、预测性的思想。在企业活动中会发生意想不到的事, 关键在于抓住时机, 平衡好坏, 把可能发生的“治病式的补偿性管理”转变为“防病式的创新性管理”, 从而保持企业健康发展。
也许理论就是理论, 缺少了实践检验就很难说明对错, 但不论怎样, 希望对此感兴趣的人能够对此进行研究, 从而能给我国企业未来的发展作一指导。希望中国大地上多些长久的品牌, 而非那几个反复讨论的例子或案例。企业的兴衰成败与企业经营者自身素质的紧密关系受到各国与广大企业的认同。企业的经营者们和领导者们应该通过不断的学习, 提高自身的平衡战略经营管理能力, 才能满足不断发育的市场和激烈的竞争对企业经营者的素质提出的越来越高的要求。
参考文献
[1]姜定维, 蔡蔚.BSC, 平衡记分, 保证发展[M].北京:北京大学出版社, 2004.
[2]陈容, 米锦欣.最顶尖的管理大师[M].北京:经济科学出版社, 2003.
[3]何军, 水藏玺.管理咨询35种经典工具[M].北京:中国经济出版社, 2004.
[4]宿春礼.致命的败局[M].北京:经济管理出版社, 2005.
[5]李德伟, 邓绍英.柔性应变战略[M].武汉:湖北人民出版社, 2005.
8.聚焦战略营销管理 篇八
随着市场环境的深刻变革，4P、4c等传统的营销理论日益受到挑战，企业也受到越来越多的困扰。很多企业在急剧变化的环境面前或束手无策，或疲于应对。这往往是营销短视症的结果。
当今，企业需要改换另一种视角，基于动态环境和组织资源，重新认识市场，认识营销在组织中的地位和作用。战略营销管理是指企业从市场环境和组织资源出发，从竞争战略的高度来思考问题、设计战略、管理营销。在战略营销的视野下，营销不再是单一的产品导向或者顾客导向，而是系统营销要素的整合。只有战略营销才能提升企业的营销竞争力，才能帮助企业取得长期的竞争优势。
战略营销：21世纪企业的指导思想
潘成云
企业经营管理指导思想决定企业经营管理行为，与战略营销管理相对应的经营管理指导思想是战略营销观念。理论和实践都证明，战略营销观念是21世纪企业经营管理指导思想的必然选择。管理思想演变的逻辑延伸
整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了三个典型的阶段——生产观念、推销观念和市场营销观念。其中，从“生产观念”到“推销观念”是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。20世纪70年代至今，针对市场营销观念的缺陷，人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。
战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。
每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销观念产生和发展依然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。
不懈探索的科学结论
首先对战略营销问题进行探索和讨论的是利维尔特·S.利盎(Leverett s.Lyon)。利盎在1926年从企业经营管理活动与环境的关系出发，明确提出了营销活动同市场的动态适应性，奠定了战略营销的基础。之后，理论界根据战略管理发展提出了战略营销分析的一般框架：战略营销机会分析、战略营销目标、战略营销计划、战略营销组织结构、战略营销控制等，并且还提出了市场细分战略、市场定位战略等一系列战略营销概念。西方学者们20世纪80年代对战略营销问题进行了系统的研究，其中较有代表性的是萨伯汉西·c.简(Subhash c.Jain)的《战略营销进化论》(The Evolution 0f Strategic Marketing)一文，该文全面系统地论述了战略营销这一命题的起源、特征、实施过程及需要解决的问题等，并且把战略营销管理和市场营销管理进行了比较。
第一次明确提出了战略营销观念(Strategic Marketing Concept)的是沃尔任·J.肯甘，在其1989年出版的《全球营销管理》(Global Marketing Management)一书中比较系统地解释了战略营销观念。他认为战略营销观念的提出和应用是市场营销管理史上的又一次革命：首先表现为战略营销从原来把市场营销管理的着眼点从顾客或产品转移到企业外部环境，即使对顾客了解得再全面也是不够的，一个企业要取得成功，必须把顾客或产品放到一个更广阔的环境中去理解，这个环境包括竞争者、(政府)政策与管理、广泛的社会、经济和政治等外部力量；另外还表现为战略营销观念的市场营销目标从单纯的赢利转向风险承担者的利益(这里的风险承担者是指那些与企业行为具有利益关系的个人或组织，主要包括管理者、顾客、社会和政府)。肯甘还认为企业这时仍然要注重经济效益，因为它是企业投资发展、维护风险承担者利益的基础，但这时经济利益已不是终点，其最终目的是为各种风险承担者创造一种价值，尤其是为顾客。
随着战略营销问题研究的深入和战略营销在企业经营管理中的重要性的日显突出，1992年，英国创办了世界第一本战略营销研究方面的专业刊物《战略营销杂志》(Joumal of strategic Marketing)，为战略营销研究提供了专门的阵地。
在我国，虽然由于各种原因，特别是战略营销观念所赖以产生和发展的客观社会经济环境一直没成熟，但是，在20世纪市场营销理论界就有不少学者开始涉足这一领域，并且进行了比较深入的探讨和研究，积累了一定的研究成果。战略营销观念是21世纪企业经营管理指导思想的必然选择已成为共识。
环境应变的基本要求
随着时间的推移和科技的进步，企业对自然、人类、社会的影响力在逐渐增强。企业因经营需要而必须面对的社会公众越来越多，与它们之间的相互依存关系也越来越密切，它们不同程度地直接或间接影响着企业经营状况，乃至企业的生存和发展。企业也从以追求自身利益最大化为唯一目标转向以追求企业自身长期利益和社会整体长远利益同时最大化为双重目标。
另外，企业发展层次的变化。根据历史和可预见未来企业价值观和经营行为的特点，可以把企业的发展层次分为两个阶段五个层次，分别是：追求企业基本生存条件、追求企业经营稳定和发展、追求企业经营意识和理念创新、追求企业形象传播维护和完善、追求企业价值实现，前三个层次，企业的关注点在内部，主要是通过价格、技术、管理等进行竞争。之后，由于科技的飞速发展、环境的复杂性增加、社会多元化等多方面的因素，尤其是社会对企业不断提高的要求，要实现企业的长期发展和稳定，必须同时满足企业自身和社会整体长期利益同时最大化。
这些变化的基本点就是要求企业的经营管理指导思想必须是以企业与社会整体长期利益同时最大化为出发点。进入21世纪以后，客观社会经济环境对企业经营管理指导思想提出了更加明确的要求，满足这一要求的经营管理指导思想就是“战略营销观念”。
战略营销管理的灵魂
从战略营销问题的提出，到战
略营销观念的形成，再到21世纪的今天，经过企业家的不懈实践和理论界的不断总结探索，战略营销观念指导下的战略营销管理正在逐步形成比较完整的理论系统。尽管不同学者研究视角不同，观点有所区别，但是大家的目标是一致的，那就是建立比较规范统一的战略营销管理理论。下面介绍一种战略营销管理理论体系。
战略营销观念。如同市场营销观念是传统市场营销管理理论的核心内容一样，战略营销观念是战略营销管理理论的核心内容，战略营销管理理论体系的其他内容均是以此为指导和引申。战略营销观念的本质是“整体企业形象导向”。“战略营销观念”与“整体企业形象导向”是统一的，是一个问题的不同表述方式。
目标社会公众理论。通过对内外营销环境分析，确定目标社会公众，这是战略营销管理理论的关键，它在战略营销管理理论体系中起着承上启下的作用。这里的目标社会公众就是“主要利益相关者”。
企业形象理论。企业形象理论是战略营销管理理论的基石，其作用主要表现为战略营销观念下企业营销活动的客体是整体企业形象，企业必须在“战略营销观念”的指导下设计、塑造、传播和完善总体企业形象。只有做到这一点，才能够有效地贯彻和实施战略营销管理理论，实现战略营销目标。
名牌企业战略理论。企业品牌是一种有形的且能包容企业形象各种信息内容的物质载体，并可以直观地检验战略营销观念下企业对其整体形象的“设计、传播、维护和完善”的效果。
整合信息传播理论。以传播、维护和完善构成整体企业形象的各种信息为中心，以传统市场营销管理理论的各种促销策略为基础，通过对它们整合，进行以连续性、统一性和长期性为特征的整合信息传播是以战略营销观念为指导思想的企业主导信息传播方式。
从上述理论体系可以看出，“战略营销观念”处于整个理论体系的灵魂地位，其他理论系统是它的延伸和具体化。
经验的总结
在中外企业的经营管理活动中，既有企业在战略营销观念指导下的战略营销管理的成功实践经验，也有企业忽视战略营销观念指导的失败教训，不管是经验总结还是教训吸取，它们都从正反两个方面一再证明，战略营销观念是21世纪企业经营管理指导思想的必然选择。
在我国，根据企业经营管理环境的变化，成功从“生产观念”过渡到“推销观念”和“市场营销观念”，目前正在全面实施“战略营销观念”而取得成功的企业是海尔集团。海尔集团一系列辉煌成就的取得是它根据企业所面临的内外客观社会经济环境变化的要求，创造性地运用相应的经营管理指导思想指导企业经营管理实践的结果，或者说这是海尔在经营管理指导思想上从“生产观念”到“市场营销观念”，再走向“战略营销观念”的结果。这表现在四个方面：
第一，最初在“生产观念”指导下，海尔集团对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是把每一件产品做好，满足消费者对产品质量的高要求。20世纪90年代，随着消费者需求的变化和成熟，海尔着手从理念上、制度上、全员意识上和生产经营全过程中采取措施，力争在经营观念上有所突破。到1997年提出“卖信誉，不卖产品”的口号起，海尔集团终于实现了营销客体从“有形的具体产品”向“无形的企业形象”的根本转变，这正是战略营销观念的基本要求。
第二，海尔集团对品牌战略认识从“名牌产品战略”逐步走向“名牌企业战略”是实施战略营销观念的物质基础。在“市场营销观念”指导下，海尔的产品名称与企业名称一直不统一。1993年，海尔企业整体形象的物质载体——企业品牌名称简化为“海尔集团”，建立了自己独立的企业品牌战略系统。企业品牌已成为海尔集团的象征、海尔产品品质的象征、海尔文化的象征、海尔信誉的象征。至此，海尔集团终于从产品品牌走向了企业品牌，在名牌战略上也从名牌产品战略过渡到了名牌企业战略。
第三，海尔集团营销对象认识从“目标市场”逐步向“目标社会公众”转变是实施战略营销观念的市场基础。在“生产观念”、“市场营销观念”等经营管理思想指导下，最初海尔集团把营销对象主要定位于目标消费者。但是，随着海尔集团战略营销观念的形成，上世纪90年代开始。海尔集团开始把营销对象的选择从目标消费者扩大到目标社会公众，即“各种利益相关者”。比如，海尔集团陆续投入近千万元，为139个县的农民送映1万场电影等。
第四，海尔集团制定并且实施SBu战略。该战略管理手段是20世纪80年代提出来的，可以说是战略营销观念的战略方法之一，21世纪海尔集团正在探索它的应用。
另外，21世纪初期的南京冠生园集团和河北三鹿集团的快速死亡一再说明，企业只有彻底、全面贯彻战略营销观念，把“各种利益相关者”放在首位，才有可能立于不败之地，实现可持续经营和发展。
战略营销管理的差距与弥合
杨保军
时代的战略营销
当时间进入2009年的时候，我们回首中国企业改革30年所走过的路，发现营销是促进中国企业发展至关重要的因素。在这30年间，营销、品牌、渠道的概念夹杂着市场炒作和价格战的声音冲击着中国消费者的头脑。每个企业都希望一招制胜，每个企业都希望一夜成名，各种营销策略伴随着阴谋或阳谋走向了市场。经济的迅速发展孕育着大量的市场机会，使许多企业没有更多时间思考战略问题，这造就了热衷于市场炒作的企业，缺少了一批踏实做长远战略的企业，在今天，海尔、联想、格兰仕、万科等企业依然是市场上的凤毛麟角。反观世界一流企业，当面临市场逐步发展的背景时，他们选择的是从创造顾客价值的角度来发展企业，而不是依靠营销战术取得一时的市场胜利。事实表明，中国企业与世界级企业最大的差距是战略营销上的差距，我们的企业需要从战略视角来分析营销问题。
市场竞争总是向纵深发展的，尤其是在现代科学技术推动和市场范围扩大的大背景下，经济也不总是在增长，也有萧条时代的到来。从经济上升景气中走过来的中国企业在面对金融危机的逆境时如何做营销?如何突破种种营销困境?如何拓展本土或全球市场?如何促进企业与消费者的有效联结?在金融危机背景下，多种营销影响因素、多变的市场环境、激烈的竞争都使一般意义的营销策略失去作用，企业只有以战略的思维来思考营销、思考企业整体的竞争优势，企业才能获得营销竞争力。