供电公司预算管理

供电公司预算管理（精选8篇）

1.供电公司预算管理 篇一

为了加强对金地格林小镇小区专项维修资金的管理，保障本建筑区划内共用部位、共用设施设备的维修和正常使用，维护专项维修资金所有者的合法权益，根据《中华人民共和国物权法》、《物业管理条例》、《北京市专项维修资金使用管理办法（试行）》和国家有关法律、法规，制定本管理办法。本建筑区划内专项维修资金的使用管理，适用本办法。

定义

1.1 专项维修资金（以下简称“维修资金”）：是指业主缴存的，专项用于本建筑区划内物业共用部位、共用设施设备保修期满后的维修工程。业主缴存的维修资金属于业主所有。

1.2 物业共用部位、共用设施设备：是指本建筑区划内属全体业主或部分业主共同所有且共同使用的部位及设施设备。

1.3 物业共用部位、共用设施设备的维修工程：是指除日常运行维修养护范围以外的中修、大修以及更新、改造。

1.4 本建筑区划维修资金账户的日常管理人：可依照业主大会会议决议委托业主委员会配备专业人员负责管理账户；也可依照业主大会会议决议委托物业服务企业或会计师事务所进行管理。

维修资金的开户

2.1 业主大会以业主委员会（以下简称为：“业主委员会”）开立维修资金账户，应：

2.1.1

召开业主大会会议表决并通过《金地格林小镇专项维修资金使用管理办法》（本办法）；

2.1.2

确定以业主委员会的名义开立本建筑区划维修资金专用账户的开户银行（分支机构）；

2.1.3

确定本建筑区划维修资金账户的日常管理人；

2.1.4

确定由业主委员会主任、副主任作为本建筑区划维修资金专用账户的责任人。

2.2 业主委员会应在由业主大会选定的开户银行（分支机构），开立本建筑区划维修资金专用账户。

2.3 业主委员会只能在一家银行（分支机构）开立一个维修资金专用账户。账户开立后，原则上不得变更开户行；确需变更的，须经业主大会决议通过。

2.4 本建筑区划维修资金专用账户开立后，业主委员会应于3个工作日内，登录北京市专项维修资金管理系统（）进行用户注册登记，并将开户资料报送市资金

中心区县管理部备案。

2.5 本建筑区划维修资金，由业主委员会向代管的市居住小区管理办公室（以下简称“市小区办”）申请，并在与市小区办签订移交协议的7个工作日后，核查维修资金专用账户中的本建筑区划专项维修资金划转情况。

维修资金专用账户的管理及维修资金的使用

3.1 本建筑区划维修资金账户的日常管理人负责本小区维修资金存取款、记账、对账、分摊核算及受理变更业务等日常管理工作。全体业主及业主委员会负责维修资金使用的监督工作。

3.1.1

业主委员会应委托本建筑区划维修资金账户的日常管理人每月就由开户银行（分支机构）向业主委员会发出的对账单，核对维修资金专用账户的账目；并应至少每半年一次向业主公布已发生的维修工程项目、维修费用、分摊标准及资金使用管理的其他有关情况。

3.1.2

业主委员会可委托具有专业资质的社会中介机构代理维修资金使用涉及的维修工程可行性研究、预决算审核、施工质量验收、费用分摊明细的审核等。业主委员会应就委托事项、委托费用及费用来源等事项签订书面协议。委托费用标准应按照国家规定执行且在业主大会经费预算内。如超过预算，依《金地格林小镇业主大会议事规则》中规定执行。

3.2 维修资金使用原则及范围：

3.2.1

维修资金使用管理遵循“专户存储，业主决策，专款专用，核算到户”的原则。

3.2.2

维修资金专项用于物业共用部位、共用设施设备保修期满后的维修工程。保修期内的维修责任按照国家有关规定执行。

3.2.3

除可在一级市场购买国债外，严禁将维修资金挪作他用。

3.3 维修资金使用的分摊原则：

3.3.1

建筑区划内、楼宇外立面的维修工程费用由建筑区划内全体业主按所拥有建筑面积的比例分摊。

3.3.2

楼宇内的维修工程费用由该楼宇全体业主按所拥有建筑面积的比例分摊；

3.3.3

一幢楼宇有两个或两个以上单元门的，专属一个单元业主的共用部位、共用设施设备，维修工程费用由该单元全体业主按所拥有建筑面积的比例分摊；

3.3.4

专属一个楼层业主的共用部位、共用设施设备，维修工程费用由该楼层全

体业主按所拥有建筑面积的比例分摊。

3.3.5

未建立及尚未补建、续筹维修资金的，住宅建筑区划内发生中修、大修及更新、改造时所需分摊的维修费用，由相关住宅、非住宅业主承担；

3.3.6

属人为损坏等因素造成的维修工程费用，由责任人承担，不得使用维修资金。

3.3.7

供水、供电、供气、供热、通讯、有线电视等单位，应当依法承担建筑区划内相关管线和设施设备维修、养护的责任。

3.4 维修资金使用的条件：

3.4.1

业主委员会应将由物业服务企业于每年年底提交的物业共用部位共用设施设备维修计划、编制费用预算和分摊明细，在建筑区划内的适当位置向业主公示。

3.4.1.1

涉及建筑区划内全体业主的维修工程，业主委员会应当组织召开业主大会会议，并经占建筑区划内业主总投票权数三分之二以上的业主且占总人数三分之二以上的业主表决通过后实施；

3.4.1.2

涉及部分楼宇、单元、楼层的共用部位、共用设施设备的维修工程，业主委员会应当组织召开所涉及范围内业主会议，经所涉及范围内业主总投票权数三分之二以上的业主且占总人数三分之二以上的业主表决通过后实施。

3.4.2

业主委员会应依照业主大会决议，按分摊明细核对所涉及业主个人账户内的维修资金余额是否足以支付。对于不足支付的，业主委员会应在3日内公示需补足维修资金的业主名单及所需金额，待资金到位后可按本办法第3.5条的规定组织实施。

3.5 维修资金使用的程序：

3.5.1

业主委员会可委托物业服务企业组织施工及验收，并依法确定施工单位，签订施工合同等。

3.5.2

业主委员会可委托物业服务企业持相关材料到银行办理资金预支或结算手续：到银行办理资金预支手续时应提交维修资金预支用备案表、维修工程施工合同及维修费用分摊明细表等；工程竣工验收合格后到银行办理资金结算手续时应提交维修费用决算单、维修费用发票、最终维修费用分摊明细表、费用决算分户调整表等。

3.5.3

维修资金账户须使用信汇凭证或电汇凭证结算，不得支取现金，不得使用其他票据或者结算凭证。用于支付维修工程费用的维修资金只能支付到已在银行备案的施工单位或物业公司账户中。

3.6 维修资金的续筹

3.6.1

如一幢楼房或一户业主的维修资金经使用后，不足首次归集额的30％时，业主委员会应提醒业主续筹。

3.6.2

维修资金的续筹标准及办法应由业主大会决定，续筹金额一般应由业主按所拥有的建筑面积比例分摊。

3.6.3

续筹资金必须交到维修资金专用账户，存入业主明细户。

3.7 维修资金账户的变更

3.7.1

业主大会、业主委员会合并、分立或撤销时，应委托本建筑区划维修资金账户的日常管理人凭合并、分立或撤销证明材料及业主资金明细户清单，到市资金中心区县管理部申请办理合并、分立或撤销业主委员会账户手续；并凭区县建委出具的备案证明到开户银行办理账户的合并、分立或者撤消，进行相应维修资金的划转。

3.7.2

因业主委员会发生变更引起银行账户或者银行预留印鉴发生变化的，必须及时到银行办理账户变更手续。未及时办理变更手续的，账户内的维修资金不得支取使用。

维修资金的紧急支取预案

4.1 启动专项维修资金应急支取的条件：

4.1.1

政府有行政裁决权利的部门下达的书面行政裁定书，并在本建筑区划内公示；

4.1.2

政府无行政裁决权利的部门提出的书面意见，并在本建筑区划内公示；

4.1.3

本建筑区划内居民会议或居民代表会议授权居民委员会做出的书面指导意见，并在本建筑区划内公示；

4.1.4

业主委员会决议认为必须使用的，但应有除本建筑区划内的物业服务企业外的第三方中介机构书面认同意见。

4.2 对符合本办法第4.1条规定的紧急情况，业主委员会应依照物业服务企业公示的分摊明细核对所涉及业主个人账户内的维修资金余额是否足以支付。对于不足支付的，业主委员会应在3日内公示需补足维修资金的业主名单及所需金额。如公示后5日内资金未到位，由物业服务企业垫付并补足资金。被垫付人除应偿还该资金外，还需支付应偿还总金额日万分之二点一的滞纳金，滞纳金归全体利益关系人所有。

4.3 专项维修资金应急支取的办法：

4.3.1

由业主委员会或物业服务企业通报区建委小区办（物业科）、属地街道办事处、居委会后，在居委会监督下，将维修工程计划在工程涉及业主的公共活动区域予以公告；

4.3.2

物业服务企业应委托专业机构对维修工程的必要性及费用预算进行鉴定并出具鉴定报告，鉴定费用可计入本次维修工程成本；

4.3.3

物业服务企业根据上述鉴定报告制定的费用预算、维修费用按户分摊明细表等，应在维修工程涉及业主的公共活动区域公告；

4.3.4

物业服务企业应当依法确定施工单位，签订施工合同；

4.3.5

物业服务企业应持资金支用申请、资金预支用备案表、维修工程涉及业主书面决议、专业机构鉴定报告、维修费用分摊明细表、维修资金交纳情况统计表、施工合同等材料到市小区办或市资金中心区县管理部办理资金预支手续；或按照开户银行（分支机构）规定的程序维修资金（提前）支取手续；

4.3.6

工程竣工验收合格后，物业服务企业应持维修费用决算单、维修费用发票、最终维修费用分摊明细表、费用决算分户调整表等到市小区办、市资金中心区县管理部或开户银行（分支机构）办理资金结算手续。

维修资金的查询、转让和提余

5.1 业主可凭由银行按规定向业主提供的维修资金查询卡查询个人账户内维修资金收支情况。

5.2 业主可通过登录北京市专项维修资金系统（）查询个人维修资金的交纳、费用分摊、支用、结息及余额等情况。

5.3 业主变更时，原业主或变更后的业主应持房屋转让合同、维修资金过户协议、双方身份证明及维修资金交款凭证到市资金中心区县管理部办理变更手续。维修资金由转让双方按明细户内账面余额进行结算，或从其约定。

5.4 因拆迁或其他原因造成房屋灭失的，业主应到市资金中心区县管理部办理销户手续，提取明细户账面余额。

维修资金的追讨

6.1 业主未按规定或业主大会决议续筹、补建或使用维修资金的，业主委员会或其他利益关系人可以向人民法院起诉。

6.2 物业服务企业挪用维修资金的，业主委员会可书面提请物业管理行政部门按照《物业管理条例》的规定，追回挪用的维修资金。

6.3 业主委员会挪用维修资金的，业主大会可依法追究责任人的责任。

附则

7.1 本办法如有与法律、法规、规章和规范性文件相抵触的条款，该条款无效，但不影响其它条款的有效性。本办法业主委员会负责解释。

7.2 本办法经业主大会依照《金地格林小镇业主大会议事规则》表决通过之日起施行。

7.3 此后本办法的修改，须按《金地格林小镇业主大会议事规则》组织召开业主大会会议，并经决议通过。

2.供电公司预算管理 篇二

成本预算是指公司对其在未来一段时间内所有可能发生的支出金额进行一个总体的预测。成本预算在公司经营管理中属于会计系统的一部分,也是公司资金管理的重要组成部分,它能够对公司的决策权进行科学合理的划分并进行相关的行为控制。在公司的实际预算管理中,成本预算是通过系统的计算方法,来对公司的财务、人力、实物等资源进行合理的分配,以实现公司既定的战略目标。公司可以通过对成本预算的编制、执行、分析等流程来有效地监控战略目标的实施进度,并良好地控制公司现金流量,确保公司资金链顺畅地运转。

二、成本预算管理的重要性分析

1、提高资金使用效率

成本预算管理的重要作用之一在于提前规划资金,并在合理的规划下有效地使用资金。对供电公司加强成本预算管理,其意义之一在于提高资金的使用效率。加强成本预算管理,能够有效地梳理供电公司当前在成本预算管理中所存在的问题,规范成本预算编制方法、列支渠道,明确成本核算内容,强化成本预算考核办法及责任追究制度等,通过对各部门的预算编制进行严格审核,加强对各部门预算执行情况的监督与控制,严格依据预算实际使用情况来分析进一步降本增效措施,强化对超预算行为及违反预算使用办法行为的处罚力度等。提高各部门编制及执行预算的积极性,进而有效提高资金使用效率。

2、有效预防“寻租”行为

预算的执行过程得不到有效的管理和监督,极易发生“寻租”行为。在实际成本预算管理工作中,有相当一部分业务部门在编制预算时,往往会扩大预算金额,在财务部门下拨预算资金或各部门申请报销预算费用时,易产生非合理使用或违规占有预算资金行为,不利于供电公司进行成本管理。加强成本预算管理,能在供电公司主动开展预算资金支出项目绩效自评,采取“谁用款,谁负责”的监督制度,并将预算资金使用情况公开在阳光下,确保每一分预算资金去向合理合规,进而有效地预防各种“寻租”行为的发生。

三、当前供电公司成本预算管理存在问题分析

1、对成本预算管理的重视不足

在供电公司尤其是基层供电公司缺乏对成本预算管理的正确认识,进而对成本预算管理缺乏足够的重视度。主要表现在以下几方面:一是公司内部员工普遍认为成本预算管理属于财务部相关工作,与其他部门的管理工作无关,在编制、执行、控制和分析本部门预算时缺乏主体意识,简单地将成本预算管理理解为在不超支的情况下,恰当地完成预算指标,未深入分析如何有效地降低预算金额及合理地运用预算指标。二是公司财务部对内部日常成本管理不够精细,在相关部门提交预算后,财务部预算管理工作人员只重视对预算总额的控制,却缺乏对预算在执行过程中,出现的超支现象、支出的合理合规性及高效性进行及时管控和评价,在有些部门甚至出现“先入账后干活”、“超支后再进行预支资金”等现象,给公司的经营管理带来了较大的财务风险。

2、成本预算编制缺乏精细化

供电公司在实际的成本预算管理过程中,对成本预算的编制通常做法为相关业务部门依据历史数据,并在此基础上采用增量预算法,再通过主观判断来预测下一阶段的费用支出金额,缺乏科学合理的成本预算编制标准,资本预算、筹资预算、业务预算等之间联系也不够紧密,部分预算只有年度综合计划,没有量化到单个月份或单个季度,使得预算管理人员无法对预算的执行过程进行精细化管理。同时,增量预算法易导致公司部分不合理费用长期“合理化”,使得公司的成本支出居高不下,难以有效发挥成本预算管理的作用。

3、成本核算缺乏规范性

由于供电公司规模庞大,成本预算管理工作较为复杂,加之公司各部门缺乏对成本预算的正确认识,使得公司在成本类科目统计方面缺乏统一性和规范性。比如,有些部门将修理费与材料费进行混淆,在修理费中列支办公用品费、招待费、差旅费,在材料费中列支机械维修费、部分奖金等;将收益性支出与资本性支出相混淆,在技改项目中列支收益性支出,在成本项目中列支固定资产项目等。这种缺乏科学性与规范性的成本核算方法,使得公司难以通过成本预算管理来分析如何为公司降本增效,严重影响了成本预算管理的效果。

4、成本预算管控力度不严

供电公司对成本预算管理的传统做法是下达预算指令及考核预算执行结果。缺乏对公司全部经济活动进行有效监控,进而使公司中各种经济支出缺乏合理性、经济性分析。在公司实际经营过程中,往往出现部分部门超预算支出、部分部门在进行资本预算时边设计边施工边审批等。面对这种现象,财务部门缺乏严格有效的控制机制,往往通过对超考核指标部门,采取“不报账、不给钱”的措施,来控制成本费用的再次支出,而对未超出考核指标的部门,则对其如何支配费用不做严格控制与监督,这样给有些部门随意调剂成本费用提供了空间,为项目资本被挪用提供了可乘之机,影响了公司的成本管理。

5、缺乏完善的责任追究制度

供电公司的成本预算难以发挥良好的效应,主要原因一是预算编制、执行、控制、分析等流程缺乏科学性和有效性;二是对超预算行为和违反预算规章制度行为缺乏严格的责任追究制度。这两种原因使得公司对部门超预算支出行为难以进行有效遏制,对超预算支出责任难以进行合理界定,从而使得成本预算管理难以发挥控制成本的有效作用。

四、加强供电公司成本预算管理的措施

1、加强对成本预算管理的培训与宣传

要规范供电公司成本预算管理,充分发挥成本预算管理的有效性,必须在公司内部树立正确的成本预算管理观点,让全体员工充分认识成本预算管理对公司经营及其个人利益的重要性。首先,加强对公司预算管理人员进行专业化培训,梳理公司当前在成本预算管理模块中存在哪些问题,针对问题对预算管理人员进行相应业务知识培训,通过完善的培训体系不断增强预算管理人员的业务处理能力。其次,加强对成本预算知识及其管理的重要性宣传。通过开展财务知识讲座、举办财务知识咨询台、线上微信微博宣传平台等,不断在公司内部宣传成本预算知识及其对公司经营效益的影响及重要性,让全体员工树立成本预算管理意识。最后,预算管理人员需不断加强对其他部门预算编制的审核及对预算执行过程的控制,同时提出完善的预算管理制度,通过严格的制度管理,追究违反预算管理制度责任人相关责任,加强成本预算管理的控制力度及管理刚性。

2、规范成本核算行为,完善成本预算管理程序

加强供电公司成本预算管理,必须规范成本预算方法,用科学的计算方法来促进成本预算的有效性。首先,各部门在进行成本预算编制时应结合公司战略规划,用战略和发展规划指导各部门业务预算的编制,使成本预算体现出长远性、战略性和系统性。其次,根据供电公司的经营特点,统一成本核算标准体系,明确成本核算内容,规范列支渠道,根据电压等级等项目进行明细科目核算,实现预算与核算,财务与业务协同一致。最后,规范预算审核、控制、考核、分析程序。由预算管理人员对各部门运营情况进行实地考察与走访,切实掌握各部门预计费用支出金额,根据掌握资料严格审核各部门预算;明确预算资金支出渠道,预算管理人员定期审查各部门预算支出情况,严格按照制度控制预算使用办法及预算费用;制定严格的预算考核标准,明确各部门预算管理责任,强化预算管理责任人责任力度;根据预算管理人员对预算管理工作的全程监控,对预算管理中存在的问题及进一步降本增效措施进行科学分析,通过数据及实践成果进一步完善成本预算管理制度。

3、科学编制成本预算,合理确定成本预算指标

供电公司传统的预算编制方法是增量预算,存在较大的弊端,即易掩盖资源浪费和资金低效率使用现象。加强供电公司成本预算管理办法,要求供电公司尽快启用以成本动因为基础的“零基预算法”,即在编制成本费用预算时,不考虑以往会计期间发生的费用项目或费用数额,以所有预算支出均为零作为出发点,对企业未来一段经营期内各项费用支出进行科学规划。这种方法能使预算编制不受历史数据的影响,能充分调动各个预算执行部门的成本管理积极性。在科学制定成本预算编制方法后,还需合理确定成本预算指标,预算管理人员通过对供电公司在正常生产条件下各项业务的资源耗费情况进行实际调查,结合行业先进水平、企业历年数据,分析出合理的成本预算指标,并将成本指标细化,强化成本管理的控制作用。

五、结束语

综上所述,当前供电公司成本预算管理存在诸多问题,如成本核算方法不规范、列支渠道不明确、预算管理监督力度弱化、责任追究制度不完善等,这些问题使得供电公司的经营成本居高不下,降本增效措施难以发挥有效作用。要充分发挥供电公司成本预算管理效应,需要公司领导及全体员工树立成本管理意识、节约意识,从经营管理的各个方面不断探索降本增效方法,并形成严格的预算管理制度和责任追究制度,对违反预算制度的行为按照制度进行严格处理,确保预算管理的有效性。

参考文献

[1]刘敏、张剑平:企业全面预算管理刍探[J].财会月刊,2005(30).

[2]侯乐平:对企业有效实施全面预算管理的探讨[J].上海国资,2011(10).

[3]胡浩雨:企业资金预算管理探析[J].现代商贸工业,2010(8).

3.供电企业预算管理与成本控制 篇三

关键词：供电企业；预算管理；成本控制；成本管理目标；生产经营管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）31-0142-02

成本控制既是供电企业生产经营管理的核心，也是提高企业效益的根本途径，更是企业在市场竞争环境下生存、发展和壮大的基础。成本控制是指企业在成本控制主体的职权范围内，对所有影响成本的因素、条件等采取预防和控制措施，使实际生产经营耗费不超过成本管理目标的管理行为。成本控制的目的是通过生产经营过程中各种耗费的计算、调节和监督过程，发现引起成本升高的各种因素及管理中的薄弱环节，采取有效措施进行控制和降低成本，充分挖掘成本降低的潜力，不断提高企业的经济效益，使企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

预算管理是成本控制的基础，它是企业在生产经营管理活动中，对企业未来的经营、投资、财务等活动进行预期和控制的行为以及制度方面的安排。供电企业通过预算管理将企业的决策目标、资源配置等措施以量化的方式表现出来，从而有助于企业战略目标的实现。成本控制和预算管理都贯穿于企业生产经营活动的始终，是实现企业开源节流、降本增效并促进企业集约化发展、精细化管理、标准化建设的必由之路，因此本文对供电企业预算管理与成本控制进行了探讨。

1 供电企业成本控制与预算管理现状

1.1 成本控制认识不到位

首先，传统成本控制思想的一个严重弊端是缺乏长远均衡的战略考虑。当市场形势比较好的时候，喜欢跟风似的盲目扩张发展而忽视了成本控制，一旦出现市场萎缩、行业产能过剩便无力抵抗，不仅销售乏力，企业也可能背负巨额债务，从而陷于极为被动的局面。其次，传统管理更重视客观成本，而容易忽略主观成本。客观成本是指影响成本变动的客观因素，例如线损率、负荷率等因素；主观成本则是指员工成本意识、团队协作精神、工作态度等主观方面的因素。应该说，客观成本肯定在成本控制中发挥重要作用，但是主观成本也起着很重要的作用，很多时候成本控制被认为是少数人或领导们需要关注的，而大多数人表现出漠不关心、对工作中的浪费现象习以为常的状态。

1.2 成本控制目标欠合理

企业成本控制本来应该综合全面考虑，既考虑内部生产控制与经营环节，也考虑外部环境因素（如市场需求、同业竞争等）影响。然而，基于传统成本控制理念，往往重视内部环节的分析，而不考虑外部环境因素的评估，因而所做出的成本控制不是全面的，而是片面的，并且过分注重生产成本的控制，还会影响产品质量，不利于企业创新和保持长期稳定的发展。

1.3 企业预算管理存误区

供电企业预算管理中存在一些误区：一是预算编制方法单一，缺少创新。大多数供电企业采用固定预算法或增量预算法，由于定额多年没有修订，这种编制方法明显缺乏客观性。二是预算重形式和指标的编制，但预算目标不明确，责任难于落实。三是预算管理只注重短期目标，忽视长期发展需求。四是预算不均衡，如重视财务预算和损益预算，忽视业务预算和资本预算。五是预算体系不完善，监督缺位，执行不力等。

1.4 成本预算考核不科学

成本控制和预算管理考核应与责任挂钩，但不少企业并没有建立起责任成本制度，有些企业虽确定了责任目标，然而责任目标没有细分，也没有与具体责任人的绩效挂钩，所以责任成本管理难以发挥实效，也起不到应有的控制作用。预算考核只注重最后的结果指标，预算执行过程中的情况和问题不了解，也不深究，这样预算考核很难发挥有效控制成本的作用。例如材料费超支究竟源于浪费还是可以带来更多的收益很难看得出来，也很少人关注。

2 供电企业加强成本控制与预算管理的对策

2.1 树立全新成本观念，实施全员全程控制

思想决定行动，供电企业要改变落后的成本控制行为必须树立全新的成本控制观念。首先应从发展角度看待投入（成本）和产出（效益）的关系，摒弃重产量、效益而轻成本核算的陈旧观念，尽可能以较少的成本支出，创造较多的价值和更好的效益。例如在购电成本不断上升的形势下，应从加强线损管理和健全节能降损网络两个方向控制成本，消化购电成本上升带来的压力。其次是树立全员成本意识，教育员工以主人翁精神做好本职岗位的成本控制，只有全员参与和共同行动，才能将成本控制工作真正落到实处。最后，树立全过程、全生命周期的成本控制观念，为此要改变阶段性的小成本控制观念，坚持从规划、设计、采购、安装、运营、维修、改造直至报废更新全过程成本控制的原则。

2.2 完善成本目标机制，推行标准成本管理

供电企业应运用现代管理理论，建立合理的成本控制目标机制，改变以单纯追求生产过程成本降低来完成成本控制目标的习惯，通过全面的成本管控有效实现成本控制目标。标准成本管理是指有效规范成本支出的前提下，将供电企业各类、各项成本标准化的做法。采用标准成本管理可以将事后的成本计量转变为事前的成本控制，因此推行标准成本管理不仅可以提高企业经营管理水平，而且有利于企业适应政府、电力行业的监管。

2.3 创新预算管理方法，落实预算管理责任

预算管理是提升企业效益的重要手段，但传统预算编制方法已不适应当前形势发展之需，因此创新预算管理方法势在必行。预算编制方法应结合供电公司的实际情况，实行滚动预算，通过动态方式把握预算的控制作用，也可以与固定预算结合实现整体预算优化。购电成本预算宜采用弹性预算编制方法，提高预算的适应性。费用成本预算应采用零基预算编制方法，有利于促进各部门做好预算工作。建立作业预算机制，提高预算管理水平，也有利于增强企业竞争优势。应明确各部门预算管理责任，建立责任预算管理体系。确定公司经理为第一责任人，再将责任目标分解，并落实到部门和主要责任人身上，同时由财务部门负责统筹，协调各业务部门的预算方案。

2.4 改善成本考核机制，加强预算执行监督

针对现有成本考核机制的不足，应通过优化现有成本核算模式，建立更灵活、适应能力更强的成本核算机制。如日常班组作业，应建立成本中心管理体系，并按照相应模式进行归集和控制；而检修作业，则可以工作任务单作为成本控制的对象。预算管理必须得到严格监督，才能确保有效执行，应结合标准成本管理契机，加强预算执行情况的监督，通过实施PDCD闭环管理模式，及时分析偏差和进行预算考核，并兑现奖罚细则，使预算监督发挥应有的控制作用。

3 结语

供电企业预算管理与成本控制关系到企业的经济效益和发展质量，只有采用科学的成本管理方法，才能为企业效益的提升奠定坚实的基础。因此，企业管理者须摒弃狭隘的成本控制观念，充分研究和熟练掌握现代管理理论，然后结合企业具体情况加以灵活运用，那么企业效益和市场竞争能力都有望到极大提升。

参考文献

[1] 丁瑞蓉.电力企业成本管理存在的问题及对策[J].决策与信息，2013，（2）.

[2] 刘艳.浅谈如何加强县级供电企业成本管理[J].广西电业，2012，（12）.

[3] 陈龙.县供电企业预算管理存在的问题与措施[J].农村电工，2013，（10）.

4.供电公司管理文化建设方案 篇四

实施企业管理文化战略，以文化心、以文聚力、以文塑形，能给公司带来有形的、无形的、经济的和社会的多重效益，使公司走上宏观管理与微观协调相结合的模式，走上向管理要效益之路。通过培育先进管理理念，依法经营企业，严格管理企业，勤俭办企业，从而全面提升公司管理水平。根据公司企业文化建设的统一部署，制定本方案。

一、指导思想

坚持依法治企、从严治企，完善内控机制，强化风险防范，全面整合资源，实现运营高效；用规划指导计划，用措施落实计划，加强重点工作、重要环节的策划和过程控制；建立健全各类标准体系，深化创一流同业对标，提高管理效率和企业效益。以精细化管理、标准化建设、集约化发展实现公司可持续发展。

二、领导小组

组长：孔珍宝

副组长：颜庆国 吴国华 李爱东 马建元 顾明宏 徐卫文 卢绍祺 孙海清 徐建平虞晓东 孙俊武 王甫来 于翔 下设工作组：

成员：吴飞 王铭民 曹学斌 沙巍 曹斯明 梁丽 王胪 陆子俊庞虹 邱文华 李培培 卜广峰

5.黄石供电公司用电报装管理办法 篇五

黄石供电公司关于印发用电报装管理办法的通知

公司属各供电公司、客户服务中心、计量中心：

为深入贯彻落实“三个十条”承诺，全面实践“四个服务”的宗旨，牢固树立“优质、方便、规范、真诚”的服务理念，加强用电报装管理工作，规范用电报装工作流程，适应市场需求，提高服务质量，现根据《供用电营业规则》及省公司有关规定，结合公司实际情况，制订本办法，请各单位遵照执行。

特此通知。

附件：黄石供电公司用电报装管理办法

二〇〇八年十一月二十日

主题词：用电 管理 办法 通知 抄送：生技部、农电部、计划部、调通中心 黄石供电公司总经理工作部 2008年11月20日印发

附件：

黄石供电公司用电报装管理办法

第一章 总 则

第一条 为贯彻落实“三个十条”，全面实践“四个服务”的宗旨，树立“优质、方便、规范、真诚”的服务理念,加强用电报装管理，规范用电报装工作流程，适应市场需求，提高服务质量，最大限度地缩短报装办理周期，根据《供用电营业规则》及湖北省电力公司《用电报装管理规定》，结合我公司实际制定本办法。

第二条 本办法所称的业扩报装工作指从受理客户用电申请到向其正式供电为止的全过程。本办法适用于黄石供电公司供电营业区内的单位或个人的新装、增(减)容、销户、过户、迁移用电地址、改接电源、改变供电方式、迁移供电杆线(含供电通讯线路)、临时用电、双电源用电等用电业务工作。

第三条 公司营销部负责报装业务管理和考核；客户服务中心在营销部指导下负责用电报装的日常业务管理。

客户服务中心设立市场开发部，各营业分公司依据具体情况设立分公司报装办或报装专责，各供电(营业)所营业厅设立业扩报装柜台（窗口），其业务归属客户服务中心管理，具体承办报装业务。

报装业务办理实行统一管理、分级负责，使用湖北省电力公

司统一的工作流程及工作单。

第四条 各级用电报装部门负责业扩报装归口业务的办理，并组织协调生产、调度、计划、营销等部门及运行单位完成业扩报装流程的相应工作。

计划部负责110KV及以上电力客户供电方案报省电力公司审批工作；参与10KV大型电力客户及35KV及以上电力客户供电方案的审查；负责客户自备电厂项目的审批和并网协议的签订。

生产技术部参与10KV大型电力客户及35KV及以上电力客户供电方案的审查。负责110KV及以上电力客户报装工程对主、城网供电运行方式、供电可靠性影响的审查评估；负责电力客户谐波治理技术方案的审查和验收工作；负责客户自备电厂并网方案的审查；负责110KV及以上电力客户供电工程的竣工验收工作。

农电工作部参与农网10KV大型电力客户及35KV及以上电力客户供电方案的审查。负责35KV及以上电力客户报装工程对农网供电运行方式、供电可靠性影响的审查评估；负责农网电力客户谐波治理技术方案的审查和验收工作；负责农网客户自备电厂并网方案的审查；负责农网35KV电力客户供电工程的竣工验收工作。

电能计量中心负责所辖业务范围内电能计量方式的确定、审查，电能计量装臵与用电现场管理终端的安装、投运前的检验，并提出审查意见和检验结论。

调通中心参与10KV大型电力客户及35KV及以上电力客户供4

电方案的审查。参与110KV及以上电力客户报装工程对主、城网供电运行方式、供电可靠性影响的审查评估；专线客户的设计审查；参与客户自备电厂并网方案的审查；参与110KV及以上电力客户供电工程的竣工验收工作。各级调通中心负责签订所辖专线或双电源客户的《电网调度协议》。

分公司生技部参与辖区内报装现场勘察、设计审查、中间检查和验收送电工作。

分公司计量中心参与所管辖的电能计量装臵与用电现场管理终端的安装、投运前的检验，并提出审查意见和检验结论。

客户所属供电所参与涉及高压报装的一户一表开发项目的现场勘察、设计审查、中间检查和验收送电工作;负责所管辖的电能计量装臵与用电现场管理终端的安装、投运前的检验，并提出审查意见和检验结论。

第五条 用电报装业务一般包括：

1、受理客户用电需求，收集、核查客户用电报装资料，提供报装咨询服务；

2、核查增容或减容等变更业务的客户是否欠缴电费和营业相关费用；

3、组织现场勘察、提出初步供电方案报公司方案会审批并答复客户；与客户签订用电报装协议；

4、客户用电报装发生受电工程，对客户选择的设计、施工单位，订购的主要进网设备材料按照国家项目管理规范要求，对

承办单位的资质进行审查，审查的资质必须符合国家电监会认可或国家颁发的许可证的要求。

5、对客户受电工程进行设计审查、组织工程中间检查、竣工验收；

6、组织完成户表、高可靠性供电等政策性费用收取工作；

7、组织供用电双方协商签定《供用电合同》及相关协议。

8、组织工程送电、负责用电报装资料归档及转发运行单位。

第二章 报装业务受理

第六条 客户可通过公司所辖营业厅、95598客户服务电话和黄石供电客户服务网站、文档传真等多种方式办理用电业扩报装申请，各营业厅（柜台或窗口）应公告用电报装业务办理指南，报装业务受理人员应主动、热情向客户介绍用电报装手续的办理过程，对客户上门咨询和直接办理业务时应一次向客户详述所需资料并统一发放各类用电报装需求表格。

第七条 受理客户报装时，客户应提供的资料要求

1、受理高压报装业务时，客户应提供的资料：

（1）用电申请报告（内容包括：客户名称、工程项目名称、用电地点、项目性质、申请容量、所属行业及主要产品、供电时间要求、联系人和联系电话等）；

（2）房产证或房屋租赁合同；（3）用电设备清单；

（4）营业执照或组织机构代码证；

（5）法人代表身份证；（6）规划平面图；

（7）政府立项批复文件及规划选址意见书；

（8）如客户委托他人办理，须提供授权委托书及受托人身份证；

（9）采矿等特种生产企业，政府核发的许可证照。

2、低压客户办理报装用电应提供以下材料:（1）营业执照或组织机构代码证；（2）法人代表身份证；（3）房产证或房屋租赁合同。

3、居民客户办理新装用电应提供以下材料:（1）房产证或购房合同等能证明房屋所有权的材料；（2）房屋产权人的居民身份证。

4、住宅小区办理新装用电应提供以下材料:（1）用电申请报告（内容包括：客户名称、工程项目名称、用电地点、项目性质、申请容量、供电时间要求、联系人和联系电话、小区建成后的供电管理方式等）；

（2）小区建筑面积、户数、计划建成期限、规划平面图；（3）小区立项文件、规划许可证、土地使用证、规划红线图；

（4）营业执照；（5）法人代表身份证；

（6）如客户委托他人办理，须提供授权委托书及受托人身份证。

第八条 按照用电报装业务管理范围的划分，对口业务单位的受理窗口负责审查客户申请是否有效；将客户名称、用电地址、联系人及联系方式、受理日期等相关资料录入营销信息管理系统，一个工作日内转交客户经理组织现场勘察。

第九条 客户异地、电话报装，受理窗口将受理的业务事项在二个工作日内转到对口业务单位。

第十条 用电报装业务管理范围的划分

1、客户服务中心

受理城区供电营业区内6kV及以上专变客户用电报装业务；住宅开发小区、转改直等居民批户（30户及以上）报装业务；

负责县级供电公司供电营业区内6—10kV总容量630kVA及以上专变客户和6—10kV双电源客户供电方案的复审、呈批及方案答复；

受理全公司35kV及以上客户的用电报装业务。

2、县级供电公司

负责受理本公司供电营业区划内10kV及以下客户的用电报装业务，但其6—10kV总容量630kVA及以上专变客户和6—10kV双电源客户的供电方案应报公司客户服务中心复审。

其各自营业所受理业务范围，由县级供电公司自行确定，但需报公司营销部和客户服务中心备案。

3、城区供电公司

负责受理供电营业区内低压供电的用电报装业务。其各自营业所受理业务范围，由各公司自行确定，但需报公司营销部和客户服务中心备案。

4、新增设备需办理设备变更手续，并按月报设备对口运行管理部门及客服中心备案。县级供电公司受理的专变客户信息必须按月以报表形式报公司客户服务中心。

第十一条 高、低压供电容量的分界点

1、客户用电报装累计容量超过80kVA的，须采用高压专变方式供电。

2、凡属零星居民申请用电，统一按8kW办理用电手续并直抄到户。

第三章 现场勘查、初选和确定供电方案

第十二条 报装柜台对已受理的报装申请业务应于当天进行分类，按报装业务管理范围传递工作单，承办部门应在规定时限内组织相关部门完成现场勘查。

第十三条 现场勘查的主要内容包括：

（1）核实客户的用电需求，根据用电设备清单、实际负荷情况、发展需要确定用电总容量和变压器容量；

（2）初步确定供电电源（单电源或多电源）、上一电压等级的电源位臵、供电电压、供电线路及敷设方式、计量方案等；（3）核实客户对电能质量、供电连续性有特殊要求的负荷情况，核实客户所报负荷的等级，了解是否需要备用电源和保安电源及电源容量大小；了解用户可能存在的不并网的自备电源情况；

（4）了解客户的用电负荷中可能导致供电电压波动、不平衡或波形严重恶化的冲击性负荷、非线性负荷或大容量单相负荷。

第十四条 为保证方案初勘质量，高压供电方案现场勘查时应请相关部门共同进行，双电源和35kV及以上电压等级的用电项目一般应请运行单位、生技、计划、调度、设计等部门参与，各相关单位应指定专人配合，按时参加初勘。

现场勘查后应及时编制初步供电方案，供电方案由客户接入系统方案、客户受电系统方案和相关说明组成。

（1）客户接入系统方案包括：供电电压等级、供电容量、供电电源位臵、供电电源数（单电源或多电源）、供电回路数、路径、出线方式，供电线路敷设等；

（2）客户受电系统方案包括：进线方式、受电装臵容量、主接线、运行方式、继电保护方式、调度通信、保安措施、电能计量装臵及接线方式、安装位臵、产权及维护责任分界点、主要电气设备技术参数等。

方案编制完成后按方案审批原则逐级呈报审批。第十五条 供电方案确定的原则

供电方案的确定应遵循安全、经济、合理和便于管理的原则，依据国家的有关政策和规定、电网发展规划、客户的用电需求及10

电网的供电能力等因素，进行技术、经济综合比较后确定。

第十六条 供电方案分级审批管理的原则

1、凡供电(营业)所办理的业务，供电方案经所长审批后在规定时间内答复客户。

2、凡分公司办理的业务，供电方案经分公司分管领导审批后在规定时间内答复客户。

3、县级供电公司受理的电压等级在6kV及以下、容量在630kVA以下的单电源客户，其供电方案由县级公司确定。其受理的容量在630kVA及以上或6kV及以上双电源客户的供电方案，由县级供电公司提交初步供电方案报客户服务中心复审。

4、凡公司客户服务中心受理或复审的业务,其供电方案由方案会审批。

第十七条 公司供电方案会由客户服务中心组织，公司分管领导主持，计划、生技、调度、营销、计量、客服中心、营销稽查中心、各营业分公司等部门、单位参加。方案会原则上每周召开一次。

公司方案会通过的供电方案经客服中心整理成会议纪要，经分管领导签发方为有效。答复客户的供电方案统一由客服中心登记、并注明有效期。已通知客户的供电方案不得随意变动。凡未经审批的供电方案均属无效方案，各级报装部门和个人均不得将未审批的供电方案向客户提供。

客户对供电方案提出疑议，要书面提出变更申请，并说明理

由，提交至公司方案会重新讨论审批。

第十八条 答复客户供电方案，应及时邀约客户签订用电报装协议(以下简称报装协议)。报装协议的签订必须坚持维护供用双方的合法权益。有利于用电报装工作的顺利进行。协议内容：供电方案、用电性质、电能计量方式(含计量装臵)、装设IC卡预付费控制装臵、谐波治理、安装客户现场管理系统、集抄系统、双方相互配合事宜及责任、预计工期及送电时间、供用电双方需要约定的其它事项。

第十九条 报装协议生效后，供用电双方均应按照报装协议各自开展工作。报装各环节、各部门不得随意变更报装协议条款。若确需变更，应由报装柜台人员或业务专责通知客户，再次与客户商议，双方同意后方可进行。在报装工作进行中，若客户需要修改报装协议，报装人员应及时组织有关部门对客户变更部分进行审核，以达成共识。凡变更报装协议均应有书面记录，必要时应签订补充协议。

第二十条 低压供电的供电方案一般可不签订报装协议。高压供电方案有效期为六个月，低压供电方案有效期为三个月，逾期注销。

对客户需延长供电方案有效期的，无特殊情况应予办理延长手续。

第四章 客户受（送）电工程的设计管理

第二十一条 为了保障电网安全，维护供用电双方的合法权12

益，提高供电可靠性，对客户受电工程的设计应严格把关，设计单位必须具备相应的设计资质，对不具备设计资质的单位所出的设计图纸，供电部门不予审查。

第二十二条 受（送）电工程的设计审查应按国家标准、结合行业标准和有关规程规范完成。电气设备应优先选用先进、节能、安全性能好的国家定型产品，未取得合格证书的设备不得进入电网使用。设计单位应按照国家电网公司推行的典型设计和标准设计实施供、受电工程，以确保电网设计规范化、标准化。

第二十三条 客户受（送）电工程设计图纸的审查，由报装承办部门组织有关管理部门、运行单位进行图纸会审，必要时可聘请相关专家参加，相关部门、单位应派员按时参加会审。

审核内容包括：

（1）设计单位的资质证书；

（2）受（送）电工程设计及说明书；（3）负荷组成与负荷性质；（4）保安负荷；

（5）影响电能质量的用电设备清单；（6）主要电气设备一览表；（7）允许中断供电时间；

（8）高压受（送）电装臵一二次接线图与平面布臵图；（9）继电保护方式；（10）隐蔽工程设计资料；

（11）自备电源及接线方式。

第二十四条 客户送交的工程设计文件和相关资料由报装部门柜台人员受理，柜台人员应及时将其转有关人员进行审核。审核时限：

1、低压供电的最长不超过三天。2、6kV及以上供电的最长不超过十天。

对客户的受电工程设计文件和有关资料的审核结论意见，应以书面形式及时电话或信件通知客户。未经供方审核同意的工程设计，客户不得据以施工，否则，供方将不予验收和接电。

第五章 工程管理

第二十五条 受电工程开始施工前，客户应及时向供方报送有关资料，包括：施工单位及资质文件、施工方案、进度安排。施工过程中客户应提前2天通知供方对受电工程组织中间检查。客户受（送）电工程中间检查的具体内容包括：

（1）客户工程的施工是否符合设计要求；

（2）施工工艺和工程选用材料是否符合规范和设计要求；（3）检查隐蔽工程，如：电缆沟的施工和电缆头的制作、电缆线路敷设工程、接地装臵的埋设等，是否符合有关现定的要求；

（4）电气设备元件安装前的特性校验等；（5）多电源切换开关调试和闭锁装臵调试等。

报装部门会同运行管理单位、用电检查人员进行中间检查后,14

应提出中间检查报告。对施工不符合规定的应以书面形式通知客户整改。

第二十六条 设备变更的管理：客户受送工程的设备变更由客户报送，由供方报装部门按《黄石供电公司设备变更管理办法》报审。对新接入电网的设备，需要进行保护定值计算和电网运行方式调整，参照《黄石供电公司设备变更及送电管理办法》执行，客户应将内部运行方式及主设备投运说明、相关设备说明书、设备变更等相关资料按以下时间报送供方报装部门，报装部门应在2天内分送到内部相关部门和单位： 1、35kV及以上电压等级的新建输变电工程在申请竣工验收前30天，改扩建工程在申请竣工验收前15天； 2、35kV及以上电压等级的单一输电线路工程在申请竣工验收前15天； 3、6-10kV电压等级的新建客户受电工程在申请竣工验收前10天； 4、6-10kV电压等级的单一配电线路工程在申请竣工验收前7天。

调度部门应在竣工验收前计算及复核相关保护定值。第二十七条 客户受（送）电工程竣工后，客户应将竣工资料报供方报装部门，申请竣工验收，客户需提供的竣工资料包括：

1、客户自验收的竣工报告、竣工验收申请报告。

2、竣工图

3、设备变更单

4、工程中间检查报告、隐蔽工程施工及试验记录

5、电气设备出厂报告、说明书

6、相关试验检验报告、电气设备调试报告、继电保护调试报告及整定定值通知单

7、运行方式及主设备投运说明

8、主变容量检定报告

9、运行管理有关规定和制度

10、值班人员名单和资格证书

11、受电设备送电方案，12、供电企业认为必要的其他资料或记录。

供方报装部门在验证客户提供资料齐全后应在3日内组织运行管理单位、用电检查部门进行竣工验收。竣工资料由报装部门统一收集、转交有关单位。

竣工验收的具体内容包括：

（1）客户工程的施工是否符合审查后的设计要求，隐蔽工程是否有施工记录；

（2）设备的安装、施工工艺和工程选用材料是否符合有关规范要求；

（3）一次设备接线和安装容量与批准方案是否相符、对低压客户应检查安装容量与报装是否相符；

（4）检查无功补偿装臵是否能正常投入运行；

（5）检查计量装臵的配臵和安装，是否正确、合理、可靠，对低压客户应检查低压专用计量柜（箱）是否安装合格；

（6）各项安全防护措施是否落实，能否保障供用电设施运行安全；

（7）高压设备交接试验报告是否齐全准确；（8）继电保护装臵经传动试验动作准确无误；

（9）检查设备接地系统，应符合《电力设备接地设计技术规程》要求。接地网及单独接地系统的电阻值应符合规定；

（10）检查各种联锁、闭锁装臵是否齐全可靠。多路电源，自备电源的防误联锁装臵及协议签订情况；

（11）检查各种操作机构是否有效可靠。电气设备外观清洁，充油设备不漏不渗，设备编号正确、醒目；

(12)客户变电所（站）的模拟图板的接线、设备编号等应规范，且与实际相符，做到模拟操作灵活、准确；

(13)新装客户变电所（站）必须配备合格的安全工器具、测量仪表、消防器材；

(14)建立本所（站）的倒闸操作、运行检修规程和管理等制度，建立各种运行记录簿，备有操作票和工作票；

(15)站内要备有一套全站设备技术资料和调试报告；(16)检查客户进网作业电工的资格。

第二十八条

对客户采购入网运行的专用变压器，为保证电价执行，客户需提供权威机构出具的变压器容量检定报告。

第二十九条 对验收不合格的客户受电工程，应书面通知客户，客户应迅速组织整改，整改完后申请复检，直至合格。对验收合格的客户受电工程，报装部门应出具竣工验收报告。

第六章 签订供用电合同、装表接电

第三十条 客户受电工程竣工验收合格后，由报装部门及时组织装表接电。

第三十一条 6kV及以上客户受电设备搭火由客户经理组织，供方运行管理单位实施，对具备带电搭火条件的，在送电前组织进行带电搭火；对不具备带电搭火条件的，由客户在上一月向供方提出停电计划，按停电计划时间进行停电搭火；遇特殊情况需临时停电搭火的，由运行管理单位提前安排停电搭火，在保障安全的前提下可先组织搭火，再组织送电。公变搭火由各分公司按“十项承诺”要求自行规定。

第三十二条 由客户经理下装表工作单（营销信息管理系统转单或OA转单）至相关计量管理单位，计量管理单位接工作单后，居民客户不超过3个工作日，低压电力客户不超过5个工作日，高压电力客户不超过7个工作日内完成装表工作，并在装表完成后两日内完成营销信息管理系统工作单的流转。

第三十三条 专变客户应具备相应等级的电气设备维护资质及合格的维护人员，或与有资质的电气维护单位签订了有效的代维协议，否则不予送电。

第三十四条 送电前，应按《湖北省电力公司供用电合同管18

理办法》，与客户签（修）订《供用电合同》，新装及业务变更用电客户的供用电合同的起草、签订及解除工作，由各级报装部门办理，对总装接容量超过5000KVA的专变用户，其供用电合同须先经过书面会签，其它合同可在供用电合同系统中电子会签。除因客户原因延期签订合同的，供用电合同草签后3日内应完成正式书面合同签订，未签（修）订供用电合同，不得送电。

第三十五条 必要时，送电前，客户经理应组织客户与营业管理单位签订电费结算协议，与调度部门签订调度协议，相关单位应在二日内配合完成。

第三十六条 对已具备供电条件的用电客户应在5日内组织送电。具备供电条件是指：受电工程竣工并经供方验收合格，计量装臵安装完毕，供用电合同及电费协议、调度协议等已签订，政策性费用执行到位，供电企业认为必要的其他资料或记录已收集齐全。

第三十七条 固定资产调拨：凡客户投资而无偿移交我公司的资产，由报装部门会同客户办理资产无偿调拔手续。并按公司固定资产管理规定完善公司内部手续。

第三十八条 报装部门应在客户送电后二日内建档并在一周内向营业单位移送有关资料。凡计量中心装表客户，计量中心应在完工后三日内向营业部门移送相关资料。

第七章 报装程序的时限规定

第三十九条 答复方案时限

自受理申请到书面答复供电方案，居民客户不得超过三个工作日，低压电力客户不得超过七个工作日，高压单电源客户不得超过十五个工作日，高压双电源客户不得超过三十个工作日。

第四十条 设计图纸审查时限

报装部门应在收图十日内组织完成设计图纸和设计文件审查。并提交书面审查意见。

第四十一条 对具备供电条件的客户，报装部门应在五日内组织送电。

第四十二条 在报装业务办理期间，各相关单位应及时进行营销信息管理系统电子工作单的流转，保证工程送电后及时归档。

第四十三条 以上时限均指有效工作日。

第八章 资料管理

第四十四条 报装业务办理过程中，凡与客户会谈、约定事项的，必须要有文字记录，与上述各条款明确的客户档案资料，一并归并到客户档案内，并按营销信息管理系统要求及时准确录入。

第九章 附 则

6.公司预算编制管理流程 篇六

目录

1、预算目标确定与下达流程........................................................3

2、预算样表制定与下发流程........................................................4

3、预算编制流程.............................................................................5

4、预算汇总和批复流程.................................................................6

5、全面预算的执行流程.................................................................7

6、预算反馈流程.............................................................................8

7、全面预算调整流程.....................................................................9

8、费用和专项计划编制流程......................................................11

9、销售和生产预算编制流程......................................................12

1、预算目标确定与下达流程

预算目标确定与下达流程图董事会预算管理委员会经营目标拟定预算领导小组预算工作小组责任部门经营目标审批确定预算目标制定并分解至各公司预算目标分解下发下发预算目标各部门预算目标调整预算目标总体平衡汇总预算目标预算目标批复、下发结束

2、预算样表制定与下发流程

预算样表制定、下发流程预算管理委员会预算管理办公室 预算工作小组责任部门计划、预算体系审批确定计划、预算体系制定编制预算样表批复预算样表 接收预算样表下发预算样表填制预算样表

3、预算编制流程

预算编制董事会预算管理委员会预算管理办公室预算管理领导小组预算管理工作小组责任部门各责任部门非归口管理预算表相应归口管理部门汇总审核归口管理的预算，提出调整意见各责任部门调整预算填写预算表否平衡预算表汇总预算表平衡预算汇总预算表是审核否审核通过是审批预算草案，下达正式全面预算方案预算草案各责任部门下达下达下达执行预算

4、预算汇总和批复流程

预算编制-汇总和批复财务部汇总平衡各计划草案编制计划资产负债计划利润计划资金运营计划费用计划总经理办公会审议董事会审批各部门下发执行

5、全面预算的执行流程

预算执行全面预算管理办子公司预算管理公室工作小组下达经董事会批准的正式预算接收正式预算，并下发各责任中心执行责任部门接收预算方案根据预算方案执行实时统计并监督各部门计划、预算执行情况

6、预算反馈流程

预算反馈(各责任部门)预算管理委员会/预算管理领导小集团预算办公室组子公司预算管理工作小组责任部门下发业绩报告表业绩报告填制业绩报告表找出需要说明的重大差异解释重大差异差异分析报告召开预算例会汇总业绩报告表及差异分析报告决策

7、全面预算调整流程

自上而下预算调整董事会预算管理委员会预算管理办公室预算管理工作小组责任部门内外部环境发生变化，导致预算目标与现时产生重大差异讨论调整预算根据预算管理委员会讨论结果，制定调整方案否否审批审批是是下达预算调整方案调整预算方案，并通知相关责任中心根据调整后的预算方案执行，并作好差异分析 自下而上预算调整董事会预算管理委员会预算管理办公室预算管理工作/领导小组责任部门累计预算执行情况、预算预算管理工作小组汇总预算调整是否调整预算预算管理领导小组编制预算调整草案是审批审核预算调整申请预算调整预算调整申请表否是否同意调整否 结束是重大调整审批是是否为重大调整否下达调整方案调整预算

8、费用和专项计划编制流程

预算的编制-费用和专项计划编制财务部下发编制公司事业计划通知编制事业计划通知各职能部门投资部人力资源部编制本部门费用预算计划费用计划汇总公司对内、对外投资计划投资计划编制公司工资及员工培训计划人员、工资计划汇总费用和专项计划注：各部门和事业部编制投资计划经审后交投资部汇总

9、销售和生产预算编制流程

7.供电企业预算精细化管理研究 篇七

供电企业虽然已经逐渐向市场化转变, 但由于自身职能的特殊性, 仍属于国有企业中比较特殊的一类企业。但随着经济体制改革及市场化的进一步推进, 处于相对垄断地位的几家国有供电企业, 也逐渐受到一些地方上民企的挑战。同时, 国民经济的快速发展对电力的需求也日益增加, 要求供电企业自身规范性进一步提高。供电企业预算精细化管理, 是保证企业顺利实现战略目标, 合理利用企业资源的有效手段, 因此有必要加强对供电企业预算精细化管理的研究。

1 供电企业目前预算存在的问题

1.1 市场风险意识及责任意识不强

由于供电企业的地位的特殊性, 一方面受到国家相关政策的支持和保护, 另一方面, 其部分资金来源于财政性拨款, 因此, 在资金的使用方面, 缺乏一定的风险意识和责任意识, 从而对预算的制订从思想上缺乏必要的重视。另外经常会出现闭门造车, 为应付一时的工作要求而随意编造预算, 在编制预算前并未进行必要的询价, 价格与实际价格相差巨大, 实际执行时则不断要求调整预算。即使是出现一些资金使用上的浪费和投资上的失误, 有时候也缺乏必要的追责和关注。在分配策略上, 尚未形成科学、定量的分配方法来明确各基层单位的投资额度。[1]因此, 从系统动力学的角度来说, 执行不力或是缺乏追责的负反馈将会使相关管理人员和财务人员在制订预算时缺乏严谨性。

1.2 财务管理方法相对简单

由于供电企业相对处于半封闭的系统中, 缺乏竞争压力, 财务管理尤其是预算的制订缺乏改革的主动性和积极性。目前很多供电企业在制订预算时仍采取比较简单且粗糙的办法, 缺乏, 制订的预算的合理性有待于进一步商榷。同时, 预算制订缺乏系统性和整体性, 只是简单的拼凑, 缺乏一定的目标约束性。全面预算管理、精细化管理等一些科学有效的预算方式尚未得到有效利用。

1.3 财务人员及各部门分管人员专业素质有待加强

虽然现在很多供电企业在招聘财务专员时对学历和专业有一定的要求, 但由于整体相较于市场公司有脱节, 部分财务管理人员的整体战略意识、创新性不够, 因循守旧, 造成教条主义严重。同时, 财务专员对一些专员设备的性能不是很了解, 从而在预算制订和调动时无法有效把关。供电公司预算的制订除了财务部门外, 还需要各个业务部门的支持和配合, 各个部门管理人员对专业设备熟悉, 但对相关财务知识尤其是法律法规不够明晰, 对预算的严肃性也不是很理解, 容易造成预算乱报、乱调, 资金随意挪动, 甚至违法违规也未察觉到。

1.4 信息化管理在财务预算及管理中应用不足

由于财务管理人员因循守旧思想比较严重, 很多供电企业不重视财务管理信息系统的开发和使用。虽然目前部分供电企业已经开始重视财务管理信息系统的应用, 但一方面由于财务人员重视程度不够, 或是担心要经常不断更新增加工作量, 相关财务管理信息系统并未得到充分利用;另一方面系统设计开发时较为单一封闭, 缺乏系统性和前瞻性, 系统间兼容性不足, 无法有效汇总除财务以外其他信息。

2 供电企业预算精细化管理对策

所谓精细化管理, 就是对战略目标的分解、细化和落实的过程, 它是建立在常规管理的基础上, 将常规管理引向深入的基本思想和管理模式, 是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。[2]

2.1 完善财务管理制度

制度是约束和完善企业员工行为的最好办法。完善财务管理制度, 一是要依据国家有关法律、法规及财务制度, 结合供电企业具体情况, 制定《供电企业财务预算管理办法》等相关管理办法, 做到有法可依。办法中要明确规定涉及预算制订和执行各个部门的责、权、利的划分。同时, 对于有项目申请或设备更换的业务部门, 定期按优先顺序预先做好项目库的储备和排序。项目或设备购置纳入预算的顺序根据轻重缓急来进行, 从而避免由于预算的不均衡导致供电项目建设的间断性。

2.2 建立预算工作领导小组

设预算工作领导小组, 由企业总负责人人担任小组组长, 财务部门及各职能部门共同参与。同时, 设立预算管理办公室, 在预算工作领导小组的领导下负责预算的监督、执行及协调等日常管理工作。为避免预算制订时的随意性, 当部门在执行预算时需进行调整时, 根据需调整比例确定是由预算工作领导小组还是由预算管理办公室人员审核批准。

2.3 建立绩效考核体系

预算执行情况要定期进行考核评价。考核内容包括预算制定的合理性、预算执行的及时性和预算执行的一致性等。每期预算制订前要对上一期各部门预算执行情况进行考核, 考核指标包括预算执行率、预算调整率等。同时要明确奖惩制度、评价方法和程序。审计部门不定期进行抽查审计, 审计情况也计入绩效考核成绩。对预算执行情况较好的部门予以通报奖励, 同时在理由充分的前提下, 优先考虑预算额度的增加。而预算执行情况不佳、绩效考评较差的部门对未能使用预算额度予以回收, 归入公司总体经费, 同时在下一期预算制定时额度也适度减少。

2.4 实施全面预算管理

全面预算管理是管理者面对千头万绪的管理事务, 从企业的整体出发, 通过科学预测, 以货币或数量的形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及达成手段, 从而对企业及各业务部门的经营活动进行调整与控制, 是实现企业全面管理的重要工具。其基本职能包括规划、协调、控制、业绩考评等。[3]要将全面预算管理与精细化管理理念相结合。实施全面预算管理, 要以公司总体战略目标为导向, 有系统观念, 从整体出发, 在综合考虑外部市场竞争机会和威胁的前提下, 把握内部有效资源, 从长远的角度, 有计划、有步骤的进行预算分配。在供电企业战略目标的指导下, 将目标与预算分配相结合, 层层分解, 将经费项目精细化定额, 形成逐层统一和分层管理相结合的全面精细化管理模式。

2.5 建立和完善全面、动态的财务信息系统

虽然目前部分供电企业已经建立财务信息系统, 但功能多较为单一, 因此, 在预算精细化管理的指导下, 新建的财务管理信息系统除了要具有统计财务报表数据的功能之外, 还要能够反映各部门期初预算额、每次报销使用情况、已执行使用进度, 同时还要反映出预算的执行与目标完成的关系, 即目标完成率。这个目标完成率分为两个部分, 一个部分是当年的年度目标完成率, 另一方面, 对于跨年度的项目, 还要能够反映自项目开始至今的完成情况。即将预算资金的制定、使用和供电企业的目标动态结合起来。另外, 还要将人力资源等一系列与预算项目相关的企业内部资源结合嵌入其中, 从而具有全面性。对会计条目和财务条目要明确细致, 由各部门专人定期填报。

3 结语

总体来说, 要实现供电企业预算的精细化管理, 归根到底要转变企业人员的观念。需要企业管理人员及财务人员以市场竞争的意识来看待合理精细预算的重要性, 明白供电企业的资源具有有限性, 从而避免浪费。同时, 也要加强专业技能培训, 通过职业资格考试等方式, 使其随时能够适应国家财政政策的调整, 使公司的预算管理能够和国际相接轨。

摘要：本文分析了供电企业的特殊性, 目前预算制定、执行的现状及存在问题, 提出基于顶层设计、全面预算管理及建立动态信息平台等形式实现预算精细化管理。

关键词：供电企业,精细化管理,全面预算管理,动态信息平台

参考文献

[1]周永兴, 刘纪平, 张月璐.上海电力资产管理精细化研究和实践[J].华东电力, 2010 (38) :9.

[2]王秀莲.全面预算管理是企业实现精细化管理的有效工具[J].科技创新与应用, 2012, 5.

8.供电公司预算管理 篇八

摘 要 构建科学的预算管理激励约束机制是保证预算管理成功实施的关键所在,作为县级供电企业,构建预算管理激励约束机制的基本框架,应从预算分解下达、预算考评与奖惩、预算管理中的信息沟通三个方面对预算管理的激励约束机制进行设计。

关键词 供电企业 预算管理 激励约束机制

一、预算管理激励约束机制的目标描述

(一)预算管理激励约束机制的理念

预算是企业对未来整体经营计划的量化,其主要功能是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价,是一项重要的管理工具。为使该工具的发挥功效,必须有健全的激励约束机制,以刺激职工对预算工作的积极性。在市场经济下,人是经济人,其行为主要受经济力量的驱使,企业应用经济手段刺激职工工作的积极性;同时,人也是社会人,除了经济需要,人还有心理的、精神的、社会的以及其他方面的需要。预算工作的激励机制只有在与职工需求相协调的情况才能最大限度的发挥预算管理的作用。

(二)预算管理激励约束机制的范围和目标

预算管理激励约束机制的范围和目标是结合预算管理自身特点,建立起一套完善的、贯穿于预算管理始终的激励约束机制,使预算管理能够更好地发挥计划、协调、控制、业绩评价等作用,消除如预算目标不准、预算松弛现象频繁、预算控制力不足、预算流于形式等问题。

(三)预算管理激励约束机制的指标体系及目标值

激励和约束是一对既对立又统一的有机体:激励意味着给予预算管理有关部门和人员以物质和精神上的满足,以刺激其为达成预算目标工作,而约束则是运用经济、精神等手段抑制其对背离预算目标的行为。预算管理激励约束机制是否有效,应从以下给个指标进行评价。

1.激励和约束是否有力度。激励约束机制应起到以下作用:充分调动参与企业预算管理的人员的积极性和发挥其创造性的作用,顺利实现预算目标提供了物质和精神保证。根据要求的报酬与付出匹配的原则,对高质量的预算管理工作必然要求以相对高的报酬相匹配;同时,应有有力的措施约束背离预算管理目标的行为。

2.激励和约束机制是否使预算目标、部门利益、个人需求是否相融合,是否发挥导向性作用。

3.激励和约束机制是否从多个方面、多个角度去考虑,是否看到预算管理的动态特点和长远影响。

4.激励和约束机制是否公平、公正,权利和义务是否对等,责、权、利三结合原则能真正落到实处,预算决策、预算行为与预算结果是否得到高度的协调与统一。

5.激励和约束机制是否促进了部门间的协调与沟通,帮助各部门为企业的共同目标而协力合作,增强其行动和决策与企业目标的和谐性,促进企业资源的合理配置和有效利用。

6.激励和约束机制是否具可操作性,是否兼顾效率。

二、预算管理激励约束机制的主要做法

作为县供电企业,在省公司下达预算指标之后,预算管理激励约束机制的基本框架,可从预算分解下达、预算考评与奖惩、预算管理中的信息沟通三个方面对预算管理的激励机制进行设计。

(一)在预算分解下达环节,作为县供电企业的主要工作是部门预算目标值的合理确定

1.在确定预算指标值时,通过借鉴零基预算的基本思想和方法,并将成果型的预算目标同资源配置相挂钩,可以起到促使部门真实地报预算,降低预算松弛的作用。

2.部门预算目标值的确定过程,经历一个由上到下、由下到上的反复循环过程,充分发挥职工的参与积极性。预算目标的分解,不能由公司领导或者财务部门单方面地做出决定的,上级与业务部门要进行多次的协商。通过提高预算的参与程度来提高信息的共享程度,让业务部门诚实地报告他们的信息,充分发挥预算目标的激励和约束力。

3.预算指标应具有可控性。只有可控性预算指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果,以此类指标考核部门,才能真正反映其工作成绩,职工才会有公平感。

4.预算调整必须严格按照审批权限、规范程序调整。必须从制度上严格规范预算的调整权限,制约预算权力的行使,对预算调整的幅度和频率加以限定,无论哪一次层次上的调整权限都必须受到监督与制约。从根本上说,任何调整都需经过预算委员会的审批。同时,预算执行到年中应该允许进行一次调整,以适当的弹性来适应经营环境的变化。

5.作为预算管理的日常综合管理部门,财务部门要积极深入了解公司生产作业情况。业务预算与财务预算的脱节,部分原因在于财务部门和业务部门在业务沟通上的脱节。如,对车管所上报的车辆维修费用预算,财务部门应深入了解公司车辆维修的整个流程,包括:对修理厂是否进行了招投标或竞争性谈判,各修理厂之间的服务质量和收费高低是否进行对比选优,车辆报修的要求和程序、车内装潢的标准是否明确,车辆使用制度、派车制度是否合理、节约,费用报销的内控制度是否完善,本单位历史数据和兄弟单位同类费用开支情况,等等。只有做到对企业的业务流程、生产作业情况较深入的了解,才能有质量、令人信服的与业务部门进行交流,才能起到监督指导的作用,同时能取得业务部门的理解支持和提高财务部门的权威性。

6.预算项目科学归口管理。对成本费用的科学分类、合理划归管理部门是保证预算得以贯彻实施必要条件,否则将出现对某项费用项目的监管责任不清、难以监管的现象,所以,这就需要财务部门在充分理解成本费用项目和具体业务、具体部门之间的内在关系,将成本费用归口至对其能真正控制、能负责的部门,对其的归口分类应结合公司的部门设置、部门分工、公司领导的分工、费用报销审批流程、甚至是公司特有的管理文化。

(二)在预算考评和奖惩中,预算考评应遵循公平、可控和以企业战略目标为导向三个基本原则

1.严格奖惩考核,确保预算管理落实到位,在预算考核方面始终坚持“不迁就、不照顾、不讲情面”的原则。不仅做到预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也应对员工实施公正的奖惩,以便奖勤罚懒,调动员工的积极性,激励员工共同努力,确保企业战略目标的最终实现。

2.建立薪酬管理机制,实现报酬激励。围绕效益实绩,考核预算结果,兑现奖惩。考核报表必须分设“预算数”、“决算数”栏,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核,季度预考核,年度清算的办法,清算结果要坚决奖惩到位,使预算考核制度与经济责任有效的结合起来。在预算考核中,报酬激励就是指预算考核结果与责任中心的薪酬挂钩,预算考核的结果与责任中心所有成员的薪酬相关,责任部门内部责任划分由责任部门自己拟定,报公司预算管理委员会审批。对预算执行的考核不同的预算项目采用不同的考核细则,如电话费、办公费按节约(超支)金额的100%进行奖励(扣奖),其他可控费用根据不同情况分类考核奖惩(奖惩比率15%-50%),严重超支还要进行通报批评;维护材料、大修材料,实际执行时应满足安全生产的需要,但对预算偏差大、超额领用的,处以100—2000元的扣奖;预算分析不能按时报出、不能反映基本情况、揭示问题、提出措施的,扣奖金100-500元。

3.构建精神激励机制,实现精神激励。对预算管理先进的部门、个人授予“预算工作先进部门” 、“预算工作先进个人”荣誉称号,对落后的部门给予通报批评,同时将预算工作完成情况融入到部门负责人年度业绩考核当中,将个人的预算工作情况作为年度评先评优的条件之一。

4.注意考评指标的多维度和多元化,并对预算差异的原因做深入的分析,力求考评能够真正起到反映业绩。如,环境的变化可能要求预算执行者突破部门预算,对这样的预算差异,考核时要结合公司的总体目标,预算目标要服从于企业目标,对完不成预算的执行者应深入了解其原因。

5.分期考核,为了确保预算目标的实现并根据预算目标的动态实现情况给予预算责任中心以动态激励,预算的执行必须坚持“按季分解、每季分析、动态考核”的原则,季度考核主要考核完成进度偏差、执行情况分析、措施的提出与落实情况,对季度考核的结果要于下一季度首月兑现。

6.预算评价指标应体现各责任单位之间的协作关系,对于涉及几个部门的预算差异,应分清原因,以协调为主,避免发生破坏性冲突,考核要做到公平、公正,所有考核情况、考核理由应公开。

7.考虑公司的历史和现状,避免一个操之过急、过于严厉的考核,考核应由轻到重、逐步考核,让公司各部门有个适应的过程。从刚开始进行不扣钱的虚拟考核、一定范围口头批评,到后来逐渐变为通报批评、实际的奖金考核且金额逐渐加大,如此来减少刚开展预算考核面对的阻力。

(三)预算管理在事前、事中和事后都应该进行有效的信息沟通,并应该建立相应的信息平台

1.每季度的预算管理会议,一是进行信息反馈,实际与预算对比,纠正偏离目标的行为;二是沟通预算管理需要解决、协调的问题,提出加强预算的措施;三是对预算执行情况进行考核,在此之前,需要财务部门在充分调查的基础上提交考核草案,对部门之间有争议的考核意见由预算管理委员会做出裁决。

2.各部门指定兼职的预算员,负责与财务部的预算管理专职的及时沟通。财务部要主动要勤于与业务部门沟通,认真倾听业务部门的声音,充分了解业务部门的需求。可以采取个别谈话、专门调研、发放问卷等等,了解业务部门对预算管理的意见和建议。比如,对供电所的业务招待费支出预算的确定,预算管理人员应事先了解供电所所处的生产经营环境、乡镇政府的配合支持状况、青赔工作的环境等等,并根据售电量、电费回收等指标的完成情况,拟定出既履行节约、又能保证乡镇供电所工作正常展开的预算制度。

3.财务部门要多做宣传解释工作,取得部门、职工的支持。在当前经济形势不稳定、费用预算下降的情况,财务部门要严把预算控制指标,同时也要利用一切机会进行“三节约、过紧日子”的宣传,使职工逐渐理解财务部门的工作,并养成节约、杜绝浪费的习惯,可以利用会议宣贯、宣传报道、介绍节约经验、推广节约措施、考核等等方式。同时,财务部门本身表率也是宣传一种方式,在工作中做到从“节约一张纸”开始,到完善制度、完善业务部门办理费用报销的流程,提高办理财务业务的工作效率、节约人力成本。

(四)确保流程正常运行的人力资源保证

1.组建企业预算管理的组织体系,它由预算管理委员会、预算专职部门(财务部)以及预算责任中心(各业务部门)构成,各部门各司其职。

2.另外,公司对预算项目的归口管理部门(预算责任中心)给予充分授权,主要是对成本费用归口管理部门授予其控制开支的权利,要求其按照预算指标、实际执行情况,采取实时有效的控制措施,公司领导、各部门应充分尊重归口管理部门依规合理行使其权利。针对归口管理部门存在怕得罪人、怕不能得到理解支持而放松管控时,公司的管理层给予其及时的支持,鼓励并要求其按制度行事,并对其认真把关、负责的行为给予及时地表扬、奖励;协助其解释说明,争取理解;同时,归口管理部门拟出的考核措施、制度规范,公司领导给以充分的支持,以助其树立权威。

三、评估与改进

(一)激励和约束机制存在的问题

1.信息不对称的带来的问题,经理层、财务部、责任部门之间做信息共享不充分,存在预算松弛的现象,有时制定激励措施针对性不强。

2.对某项预算考核项目存在激励约束不足或激励约束过度的现象。

(二)改进方向或对策

1.尽快实施ERP,企业可以通过将预算管理和ERP进行集成的方式完成对预算管理信息管理平台的建立,通过ERP信息平台,是各级预算管理者掌握的信息量增大,在一定程度上会缓和信息不对称的矛盾。