电子商务公司组织架构（10篇）
1.电子商务公司组织架构 篇一
大型B2C电子商务网站组织架构分析
电子商务这几年可以说风行世界，表现出强大的生命力。在中国，淘宝、拍拍的年交易额高达数千亿；京东的销售足以同苏宁、国美分庭抗礼；当当网市值百亿美金；还有凡客、乐淘、麦包包、红孩子等等网站也做得热火朝天。无疑，电子商务必将成为未来商业发展的趋势。但是，要怎样才能做好电子商务呢？
要做好电子商务，最重要的是两样东西：一个是资金，还有一个是团队。能否组建起一个高素质的电子商务团队，决定了你能在电子商务这条路上走多远！一个结构完整的B2C电子商务团队一般可分为七个部门：客服部、市场部、采购及物流部、技术部、网站运营部、财务部和人力资源部。
其中，客服部的职能就是客服服务、客户咨询、客服培训和客服考核等，通过各种方式提高用户满意度、订单转化率和平均订单金额；技术部负责网站、呼叫中心（Call Center）和电子商务系统的建设，以及采购系统、仓储系统、CRM系统和各种系统之间的对接等；市场部负责互联网和其他媒体推广、品牌宣传和公关、网站合作、支付合作、网站策划、CRM营销（会员制分级、EDM营销、会员合作营销、数据挖掘等）；采购及物流部负责根据采购名单进行招标和采购、网站仓储在全国的布局和设计、制定仓储标准和物流配送标准、设计仓储管理系统、选择物流配送合作伙伴、设计产品配送包装、根据订单的进行配送、并根据销售状况调节产品在不同仓储之间的库存等，顺便说一下，采购和物流其实是可以分开的，在规模到达一定程度以后，会裂变成采购部和仓储物流部两个部门；网站运营部负责制定产品定价，设计产品文案，拍摄并处理产品图片，分析各类型产品，制定采购名单，优化购物流程，提高用户的购物体验，并根据销售状况制定促销方案，配合市场部完成对外推广的促销宣传。以下是各相关部门的具体职能及运作说明：
一：客服部职能及运作
客服部又分为客服运营、客服培训和绩效及稽核三个组，其中客服运营是核心，其他两个组主要是辅助和配合客服运营。
1、客服运营组
负责咨询电话、客服服务电话和在线客服的咨询、产品咨询、订单处理、售后服务、客户主动咨询、客户回访、大客户挖掘和营销等服务，下设客户主管，客户主管下设客服专员。
2、客服培训组
负责制定客服手册（咨询手册、产品咨询手册、回访手册、在线咨询手册等），培训客服技巧和技能，纠正客服不良习惯，提高服务满意度。
3、绩效及稽核组
负责监督检查客服质量，降低不良咨询率，对客服员工进行工作考核和测评。二：市场部职能及运作
市场部的职能包括两块，首先是负责对外的合作、推广和宣传工作，包括搜索引擎营销、EDM营销、网站合作、媒体合作、新闻炒作、口碑合作、活动及研讨会等；其次是负责研究分析CRM体系（包括会员级别、积分机制、客户活跃机制、沟通机制等），优化购物流程，提高用户购物体验，制定CRM营销战略，分析销售数据，研究用户购买行为，最终提高订单转化率。市场部分为三个组：媒介推广、活动公关和营销分析。
1、媒介推广
主要是对外的付费推广，目的是提高网站的有效访问量，提高推广的有效性和订单转化率，媒介推广策略必须结合营销分析、网站运营和促销策略。媒介推广又分为三部分：
（1）支付合作
包括跟支付宝、财付通、银联在线、网银等各种方式的网络支付合作，也包括货到付款业务、手机支付、信用卡等各种形式的新业务支付模式合作。
（2）网络推广
包括搜索引擎营销（百度和谷歌为主）、EMD合作营销、门户和垂直网站推广合作、CPS投放合作等，在推广上不断创新，提高合作的深度；
（3）投产分析
分析各种投放渠道的效果，不断调整投放策略，不断提高投产比。
2、活动公关
B2C电子商务网站的媒体曝光率和展示率直接影响用户转化率和忠诚度，所以需要设立活动公关组，通过新闻撰写、活动策划、品牌公关、高层访谈和口碑营销等各种方式不断向用户渗透网站品牌理念。活动公关组可分为新闻公关（含撰写、投放和媒体联络）、品牌公关（品牌定位、口碑营销、危机处理等）和活动策划执行三个小组。
（1）新闻公关
主要寻找新闻话题，进行新闻的采编工作或引导媒体对网站相关热点进行报道，保持媒体对网站的持续性报道。
（2）品牌公关组
主要分析研究品牌定位，处理危机事件，协助新闻公关组合活动策划执行组确定新闻和活动的品牌涵义，组织相关人员针对论坛和博客的网络口碑营销，不断释放网站的品牌信号，加深网民对网站的了解。
（3）活动策划执行组
负责策划、参与各种活动，包括行业研讨会、新闻发布会、高层访谈（含网络访谈、电视访谈、报纸访谈等），组织安排相关负责人参与，并与其沟通确定发布文稿（word、ppt、演讲大纲等）。
3、营销分析（略）
三：网站运营部职能及运作
网站运营部负责分析并确定产品目录、预测和计划产品销量、确定采购量、制定销售价格、控制产品毛利润，根据销售情况确定网站各网页的陈列展示，策划设计各种促销活动（根据产品、会员、节假日等），利用EDM系统、电话客服、网站展示位、网络推广资源等各种方式提高促销效果。网站运营部分为四个组：产品分析组、销售组、促销组和策划编辑组。
1、产品分析组
产品分析组有三个职能：产品分析筛选、产品定价和销售分析。
（1）产品分析筛选
分析各个种类的产品，确定网站主推产品名单，预测产品销售额，跟采购部协商确定采购量，并根据销售情况不断调整。
（2）产品定价
根据传统渠道价格、竞争对手价格、采购成本等各种因素确定网站产品定价，保持产品竞争力和毛利润。
（3）销售分析
分析网站各种产品的销售情况，将产品分为若干等级：畅销品（现金牛）、滞销品（瘦狗）、潜力产品（明星）和不确定产品（问号）；寻找并确定畅销品的品种，尽快用促销等方式消化滞销品的库存，通过内外部资源提升潜力产品的销量，分析研究不确定产品的原因。
2、产品销售组
主要负责产品的销售、产品在网站的陈列展示，还要负责与促销组确定产品促销方案，调配促销产品和促销资源，也要负责与市场部联络，确定在推广过程中的策略，搜索引擎关
键词和描述，以及EMD营销策略，3、策划和编辑组
负责产品的文案和图片处理，网站的功能策划、板块设置和网站建设，具体可分为三个职能：网站策划、网站编辑和美工摄影。
（1）网站策划
负责全站的网站建设、改版、功能设计、购物流程优化等等。
（2）网站编辑
负责产品文案撰写、促销文案撰写、网站各频道的内容编写、专题策划和编辑等等。
（3）美工及摄影
负责产品的图片拍摄和处理、网站页面设计、促销和产品展示页面、flash的设计等。
4、促销组
负责策划并执行促销策略，与市场部协调推广资源（搜索引擎、EDM、门户和垂直网站等）推进促销宣传，与销售组协调促销方案和促销产品，与策划编辑组配合完成促销文案、促销图片、EDM投放和flash展示等。
任何B2C电子商务网站的促销策略都很重要，国内的当当和京东商城就将促销作为拉动销量的重要手段。
四：采购及物流部职能及运作
采购及物流部负责产品的采购，各类产品在全国的仓储布局、调整和管理，网站配送合作和订单配送工作。具体为：与网站运营部确定采购名单，根据名单筛选供应商，争取最低采购价格，负责根据重点销售区域确定网站的仓储中心规划，各个仓储中心的管理，各个种类产品在不同仓储中心的调配，确定快递配送合作伙伴，制定配送标准，设计包装规格，制定订单配送管理规则。从职能上，采购及物流部可分为三个组：采购组、仓储组和配送组。
1、采购组
负责在采购过程中与网站运营部密切合作，制定合作经销商名单，争取最低采购价格，尽可能利用网站及推广资源，争取以资源换价格。
2、仓储组
又分为仓储运营和供应链优化两个职能。
（1）仓储运营
负责仓储中心的布局、具体仓储管理、产品在各个中心的库存调配、产品从采购到入库的管理、仓储管理系统的设计和改进等。
（2）供应链优化
负责从采购、产品入库、产品销售、订单配送、到用户收到产品的供应链过程中的优化，尽可能缩短仓储周转周期，缩短订单配送周期（订单处理、订单分拣、订单包装、快递配送），提高资金周转率和仓储利用率。
3、配送组
分为订单处理、包装及配送和配送稽核三个职能。
（1）订单处理
负责对用户提交的订单进行审核，对地址不清晰、电话格式不对、订单信息不完全、恶意订单等进行确认。
（2）包装及配送
负责产品的分拣和包装，订单的配送，配送标准的制定和优化，包装的设计，配送合作伙伴的选择等。
（3）配送稽核
负责对配送的质量进行监督，提高配送服务的水平，提高配送的用户满意度，对配送合作伙伴（或自身配送人员）的不恰当配送行为进行处罚和处理。
五：技术部职能及运作
技术部负责网站建设和系统开发。包括B2C网站的网站架构和技术开发，CRM系统、Call_Center系统、采购和仓储系统、订单管理系统等系统的策划、实施和调整，服务器和网络运营商的选择和管理等。技术部从职能上分为三个组：网站开发组、系统开发组和系统维护组。
1、网站开发组
主要负责B2C网站和其他相关网站的开发工作，具体分为网站架构、网站开发和测试、页面设计和SEO优化等：
（1）网站架构人员
负责与网站运营部和市场部沟通网站功能策划，确定网站架构方案，并与开发和测试人员共同完成网站的建设和改版工作。
（2）网站开发和测试
负责根据网站架构和功能需求编写代码，完成网站技术开发和改版工作，并通过不断测试提高用户体验，根除网站漏洞。
（3）页面设计人员
负责网站页面的设计和改版工作。
（4）SEO优化
负责针对搜索引擎开展的页面优化，使得网站关键词得以搜索排名提前，这跟网站框架、页面设计和文案相关。
2、系统开发组
主要负责网站相关系统的开发工作。具体为：客户关系管理系统（CRM系统）、呼叫中心（Call_Center系统，用于客服管理）、采购和仓储管理系统（产品的采购和供应商、不同仓储中心的库存情况）和订单处理系统（订单管理、配送管理、收款、退换货等）。
系统开发和网站开发代码和技术都不同，所以要分开团队。系统开发职能又分为需求分析、系统分析（系统框架）和软件开发测试三个部分。
其中，需求分析负责与各部门人员沟通，分析各系统的使用需求，完成各系统的整体需求分析工作；系统分析负责按照需求分析结果设计数据库模型和系统模型，最终由软件开发测试人员完成开发，并由三大职能的人员一起进行测试。
3、系统维护组
主要负责服务器管理、网络管理和系统调试等基础工作。
2.电子商务公司组织架构 篇二
一、电子政务风险管理的意义
电子政务的建设,不仅仅是一项软件开发项目,更是一项影响甚大的社会系统工程,它同国家的经济建设、社会管理、民生保障都息息相关。开展风险管理,使成功率得到提升,能够进一步推进转变政府职能、深化政府机构改革、提高行政效率和民众满意度。
本市的电子政务建设一直处于全国领先地位,但依然需要科学的改进。由于收入原因,政府部门较难拥有一支自己的专业开发团队来进行系统开发和运维,另一方面也是为了节约信息技术的投入成本并专注于核心业务,所以目前绝大部分政府部门采取了外包的形式将系统建设外包。另外,深入研究风险及后果,通过理顺组织架构的方式避免部分风险发生,对于指导本市电子政务管理信息系统项目顺利开展具有重要意义。
二、电子政务项目风险识别
与一般IT外包项目类似,电子政务系统的外包项目的风险主要来源于外包项目、客户方及供应商三个方面。另外,项目中也存在一些自身独特的风险,主要来自政府部门相比较企业所具有的自身独特性。以下为电子政务项目可能的风险因素,风险后果及作用机制。
1. 政府自身IT能力不足
目前,由于政府部门薪水的限制,难以聘请到高水准专业的IT人员,自身也并不具备系统架构、开发、运维管理的能力,只能外包,但又因为能力,无法有效监督建设过程,也难以准确评估绩效。正因为如此,借助外脑,与供应商形成良好组织架构,充分调动发挥供应商的能级至关重要。
2. 资产专用性
政府部门对IT外包部门相对依赖。电子政务系统大部分是针对政府对社会、经济、金融、房屋等管理用途,这些管理都是长期性的,政策一直在更新的,所以项目一般建设周期跨度较长,需要反复修改,应用范围狭窄。如此造成供应商的深度介入,难以替代。
3. 沟通不畅
电子政务系统开发过程中,受限于我国政府部门的组织结构、政府工作人员IT技能和政府领导自身问题等,可能导致各方沟通不畅。轻则导致项目范围反复修改,成本增加、进度拖延,重则可能导致项目失败。
4. 政策与管理变革
相较于欧美国家数百年的发展,我国目前无论是社会、法律还是政府自身都处于相对不稳定的高速迭代阶段,国家鼓励创新,绝大部分领域的政策也年年有所修改,带来大量不确定性因素,对系统建设有所影响。
5. 外包方能力
我的电子政务外包市场兴起不久,大部分供应商规模小,成立时间短,相关经验少,专门针对电子政务信息系统项目的外包也并没有详细、明确的资质要求标准。电子政务系统领域的广泛也造成系统比较客制化,如此在选择时也难以有效评价供应商的能力。
6. 绩效考核
电子政务的绩效考核没有统一、明确的标准,正如同政府自身绩效考核系统落后企业一样,企业的管理信息系统可以以为企业带来了多大的利益为考核目标,但电子政务却不同,需要考虑更多的社会效应,但这部分产出却往往难以精确测评。
7. 信息安全
在外包的过程中,政府必定需要将自己部分或全部的系统数据提供给供应商进行开发、运行和管理,许多公共管理数据涉及机密或个人隐私,供应商的人员可以轻易接触到数据,使项目面临着信息安全的潜在风险。Khalfan认为,公共部门对安全的关注已超过其他风险(比如失控、隐性成本),电子政务IT外包的信息安全是电子政务建设与发展的首要问题和核心问题。
8. 既得利益
电子政务上线后会使原有管理流程发生改变,甚至业务流程重组,如此必然会牵涉到组织机构的调整、权利再分配和人员变动,触及部分业务部门或人员的既得利益,造成项目建设和推广可能面临巨大阻力。
三、电子政务风险管理的组织架构模型
设计良好组织架构能够有效避免诸多风险并降低影响程度,如沟通不畅、绩效考核、项目需求理解不一致、政府IT能力不足、IT战略与业务规划冲突等风险因素,因此是项目成功的必要前提之一。
1. 角色和职能的重新定义
随着越来越多的政府部门选择将电子政务系统进行外包,目前政府方面的外包项目管理架构一般为三层或两层架构,三层架构包括用户部门、信息部门、承包方,两层架构则是系统用户和发包机构整合在一起:
(1)用户部门:各级政府部门、事业单位的业务部门等;
(2)信息部门:各级政府部门下属的信息中心、事业单位的信息技术部门等;
(3)承包方:承接电子政务项目的系统集成商、软件开发企业等。
相较于政府自行开发系统,外包一旦实施,身为发包机构的政府信息部门将系统的设计、开发、运维等职能转移到了承包方。与此同时,信息部门的职责和工作重点都变成了对合同管理和实施过程的监控与考核。电子政务项目实施外包后,政府的领导管理层面和中层管理层面的任务将会大大增加,原本只是内部事务的沟通变成了需要放上台面开会解决,如(1)业务规划和系统规划的设计制定;(2)业务规划和电子政务规划的相互协调;(3)业务需求的管理;(4)电子政务外包合同的管理。
而相应的,部分职能则转移到了承包方,如(1)IT需求管理;(2)IT基础设施管理;(3)IT架构设计;(4)IT解决方案设计;(5)具体项目管理。
2. 联合组织机构
在项目实施过程中,许多工作需要协同完成,所以应当在准备阶段,共同设立联合的工作小组,将责任落实到专人,以建立有效沟通和协作的平台,明确各自的权利和义务。
在合同中必须确定管理架构,用合同约束力将架构下各方权利义务固定。管理架构中应当有联合工作小组,签订合同之前讨论确定成立事宜,并在合同内对其赋予相应的职能,以更好地进行跨部门协调。签订合同时是组建这类机构的最佳时机。
整个架构如同企业管理,分为高层、中层、基层三个层次,其中高层负责战略制定,作为战略层;中层负责具体管理,作为管理层;基层负责执行任务,作为执行层。联合工作小组中,战略组一般由各方的高层领导组成,如政府分管信息化的领导、分管业务部门的领导、供应商的CIO。战略组在达成合作意向初期,共同制定双方认可的战略目标,明确共同的责任、设立项目治理原则等。另外,战略组由于都是高层领导,在项目遇到重大风险难题时,管理组应将问题提交由战略组进行讨论。战略组的成员组成和意志是否一致对于项目至关重要。
管理组一般由各方的中层领导组成,如信息部门的项目经理、用户部门的处长或科长和供应商的项目经理、技术经理、项目总架构师等。管理组负责保持对项目的风险监控,按照既定里程碑定期对项目绩效进行评估,在出现问题时及时提出整改意见;对电子政务项目的各项资源制定规划并进行合理的协调分配;总体规划设计项目的IT架构。
执行组一般由各方小组负责人或业务骨干组成。执行组负责实时收集项目实施过程中的潜在风险,制定相应的解决方案,并定期向管理组汇报;管理电子政务项目具体建设层面的日常沟通协调管理。
以上的成员组成、职能、沟通机制(如沟通形式和时间)应当在电子政务项目合同中加以明确规定,以确保能够有效运行。
摘要：现阶段,我国电子政务整体建设已取得了一定成绩,但依然存在缺乏足够认识,项目人员随意,组织架构不合理等问题。一旦风险发生,将会给项目进度、成本、效果等带来很大影响,甚至导致失败。因此,如何依据识别的潜在风险选择合适的外包模式,已成为政府部门开展电子政务服务外包亟需解决的问题。
关键词：电子政务,风险管理,组织架构
参考文献
3.电子商务成为世贸组织工作新热点 篇三
电子商务对国际贸易来说并非新生事物，但其在国际贸易中的重要性在过去十年间显著提升。据WTO统计，2013年企业对企业以及企业对消费者的电子商务分别达到15万亿、1.2万亿美元。
与繁荣的贸易现实相比，围绕电子商务的国际贸易规则相对滞后，WTO虽然自从1998年以来就制定了关于电子商务的工作计划，但相关工作主要集中在电子传输免征关税上，在建立贸易规则、推动贸易与发展等方面没有开展实质性工作。
当前，国际贸易规则面临乌拉圭回合以来的首次全球重构，各方高度重视。在电子商务问题上，业界提出的主要诉求包括增加电子商务的透明度和非歧视性，简化法规和标准来便利跨境贸易，便利中小微企业开展电子商务，改善消费者保护，加强与其他国际组织的合作并讨论制定关于电子商务的国际规则。
面对多哈回合谈判裹足不前的现状，WTO成员愈发务实，希望推动那些有望取得进展的议题，一些成员特别是发展中成员对电子商务和数字经济作为进一步讨论的议题越来越感兴趣。墨西哥、印尼、韩国、土耳其、澳大利亚（MIKTA集团）等成员发起电子商务议题研讨会，美国、新加坡、巴基斯坦等成员提出其对WTO推动电子商务议题的设想。因为电子商务降低了企业进入国际贸易的门槛，为中小企业开辟了参与全球贸易和融入全球价值链的有效渠道，发展中成员希望利用电子商务实现本国经济发展的“弯道超车”，发达成员视电子商务为“21世纪议题”，希望引领有关规则制定，以继续主导国际贸易。
WTO总干事也乐于看到电子商务议题取得进展。8月5日，阿泽维多总干事在美国旧金山与谷歌、阿里巴巴等业界代表谈论了贸易政策在加快全球电子商务和数字经济发展中的作用。总干事表示，电子商务是全球贸易的转型力量，有利地支持了经济增长、发展和就业创造。
推动电子商务议题面临的主要障碍是什么？在笔者看来，主要包括两点：第一，发展中成员基础设施的不足。网络接入是电子商务的前提条件，但WTO数据显示，全球仍有40亿人还处于线下状态，更有10亿人无法使用互联网，其中8.5亿来自最不发达国家。第二，各种不同政策之间的衔接。电子商务不仅涉及贸易政策，还涉及各国其他方面的政策目标，例如打击网络犯罪、保障网络安全、维护个人隐私、加强数据保护、保护知识产权等。如何确保这些政策目标之间的一致性，是摆在各国特别是发展中成员面前的主要任务。
4.基金管理公司组织架构 篇四
一，基金管理公司组织架构图
二，岗位职责描述： 1总经理：
对董事会负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的
经营目标；通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理；负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对 外签订合同和处理业务；向董事会提交报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。2副总经理（分管业务）：
服从总经理的领导。根据公司的战略和经营目标，实现基金产品的研究决策、营销和投资运作。
3副总经理（分管公司运营）：
服从总经理的领导。树立企业文化，领导人力资源、行政、法律和客户服务部门，保证公司运营的顺畅，为业务的开展提供人力配备、行政后勤和法律的保障。营销部：
根据公司的经营目标，完成公司下达的产品销售目标；根据接触客户的第一手资料，为产品研发部提供数据支持及建议；营销策略、计划的拟定、实施和改进；负责市场调研、市场分析工作，制定业务推进计划；负责如实向顾客介绍产品、与顾客洽谈合同和签订合同，确保所签合同规范、有效和可行；了解客户的基本情况及与本企业有关的数据资料,建立和运用客户资料库；负责合同、评审记录的及时传递和保存；负责货款回收的管理；协 助客户服务部对顾客满意程度的调查。
5产品研发部： 分析国际国内投资市场现状及趋势，并充分调研；在法律部的法律指导下研发新的符合法律法规的投资产品，并进行可行性论证；进行小面积的产品试运行，时刻关注产品所取得的成效；根据试运行的结果完成可行性报告，协助营销部进行新产品的推广；负责风险的预测和风险应对计划的制定。
6基金运作部：
根据公司各类投资产品的收益情况，制定资金的投资计划；负责投资的实时操作；于营销部和产品研发部紧密配合。
7人力资源部：
根据公司的人员配备需求完成人员的招聘、试用、转正等环节；制定公司的薪酬和绩效考核制度；根据对在岗人员的关注和测评，对员工进行有效的激励；规划、组织和实施公司的人员提升培训。
8行政部：
根据公司的战略和经营理念，营造公司的文化氛围；制定《员工手册》（包括上下班时间、办公室环境管理办法、迟到或旷工等的处理办法、公司车辆管理办法、各部门职业晋升通道的设定、各类员工福利管理办法、公司物资管理办法等）；日常公司正常运营的管理。
9法律部：
负责为公司的经营、管理决策提供可行性、合法性分析和法律风险分析；对产品研发部的工作进行法律上的指导；协助公司相关部门及各下属企业建立、完善各项规章制度，对公司及各下属企业中容易出现漏洞和滋生腐败现象的部门加强管理，逐步建立完善的监督约束机制；参与公司重大经济活动的谈判工作，审查、修改、会签经济合同、协议，协助和督促企业对重大经济合同、协议的履行；协助公司相关部门办理企业开业注册、合并、分立、兼并、解散、清算、注销等工商事务及公证、抵押等法律事务；负责审查、修改各类经济合同、协议，协助和督促公司对重大经济合同、协议的履行；负责处理公司重大或复杂的债权债务的清理和追收工作；收集、整理、保管与企业经营管理有关的法律、法规、政策文件资料，负责企业的法律事务档案管理；负责处理或委托律师事务所专业律师处理公司诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务；负责与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好司法环境。
10客户服务部： 与营销部紧密配合，保管客户档案；接受客户的投诉并处理；制定不同时段的客户服务计划，维护老客户的同时挖掘新客户；分析汇总回访中客户所反应的问题，为公司的运营决策和营销部得工作开展提供数据支持。
11财务部：
参与制定本公司财务制度及相应的实施细则；参与公司新产品的可行性研究和项目评估中的财务分析工作；负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报；负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、银行、会计事务所等联络、沟通工
5.子公司组织架构管理控制 篇五
委派董事管理制度
下面是某集团公司制定的委派董事管理制度，供读者参考。
委派董事管理制度
第1章 总则
第1条 为规范×××股份有限公司(以下简称 “母公司”)的对外投资行为,加强子公司治理,切实保障母公司作为投资者的合法权益,依据相关法律法规及公司章程,特制定本制度。
第2条 本制度所指的委派董事,是指由母公司董事按本制度规定程序,向子公司委派并经子公司股东(大)会选举就任的董事。
第3条 委派董事代表母公司行使公司法、公司章程及本制度赋予董事的各项职责和权力,在对所任职子公司董事会和股东大会负责的同时维护母公司利益。
第4条 本制度适用于母公司控制的所有全资子公司和控股子公司。
第2章 委派董事的任职资格
第5条 委派董事必须具备下列任职条件。
1.自觉遵守国家法律、法规和公司章程,诚实守信,勤勉尽责,切实维护公司利益,具有高度责任感和敬业精神。
2.熟悉母公司或派驻公司的经营业务,具有相应的经济管理、法律、财务等专业技术中级以上职称,并在母公司中层以上管理岗位任职 年以上(对通过社会公开招聘程序产生的委派董事不做要求)。
3.身体健康,有足够的精力和能力来履行董事、监事职责。4.董事会认为担任委派董事必须具备的其他条件。第6条 有下列情形之一的人员,不得担任委派董事。1.按公司法相关条款规定不得担任董事的情形。2.有证监会及交易所规定不得担任董事的情形。
3.与派驻子公司存在关联关系,有妨碍其独立履行职责的情形。4.董事会认为不宜担任委派董事的其他情形。
第3章 委派董事的任免程序
第7条 凡向子公司委派董事,均由母公司管理层提名,报母公司董事会,经董事会决议批准后,向子公司正式提名或推荐。
第8条 母公司除了按上述程序提名委派董事候选人外,还可以采用公开竞聘、招聘、选聘方式,择优产生委派董事候选人。公开招聘委派董事的规则由母公司管理层拟制,报董事会批准,由母公司人力资源部门具体实施。
第9条 母公司董事会批准委派董事后,由母公司董事会办公室代表母公司与委派董事签订《委派董事承诺书》,明确委派董事的职责、权利和义务。母公司董事会办公室负责拟定委派文件,由母公司董事长签发,作为推荐委派凭证发往派驻子公司,派驻子公司依据《公司法》、子公司章程的有关规定,将委派董事人选提交子公司股东大会选举就任。
第10条 依据《中华人民共和国公司法》、公司章程的规定,委派董事任期未满,派驻子公司股东会不得无故罢免其职务。但当被委派董事本人提出辞呈,或被委派董事因工作调动,或到退休年龄,或母公司对其进行考核后认为其不能胜任时,或该委派人违反《委派董事承诺书》并对母公司利益造成损失时,母公司应及时向子公司董事会出具要求变更董事的公函。
第11条 变更委派董事的程序如下。
1.被委派人本人提出辞呈的,其书面辞呈应递交母公司董事长,董事长根据其辞职理由的充分与否,决定是否准许其辞职。
2.被委派人需工作调动,或到退休年龄的,由董事长根据其身体状况及任职情况决定是否准许其卸任委派董事职务。
3.被委派人经母公司考核后认为其不能胜任的,由相关职能部门出具考核意见,并经母公司董事会审核,由董事会作出撤销委派其职务或劝其辞职的决议。
4.被委派人违反《委派董事承诺书》并对母公司利益造成损失的,由母公司董事长提出建议,由母公司董事会作出撤销委派其职务或劝其辞职的决议。
5.变更委派董事时,按照本制度第7~9条规定的程序重新选任委派;委派董事任期届满后,经考核合格可以连选连任,但一般不超过两届。
第4章 委派董事的职权
第12条 委派董事的主要职责如下。
1.监督母公司董事会涉及派驻子公司的各项决议和重大规章制度的贯彻实施。
2.谨慎、认真、勤勉地行使派驻子公司章程赋予董事的各项职权;在行使职权过程中,以公司利益最大化为行为准则,坚决维护母公司的利益。
3.按派驻子公司章程相关规定出席该派驻子公司的股东大会、董事会,代表母公司行使出资者相应的职权。4.认真阅读派驻子公司的财务报告和其他工作报告,及时了解派驻子公司业务经营管理状况并负责向母公司董事会、管理层汇报。
5.委派董事应按照母公司《重大事项内部报告制度》及《信息披露管理制度》的规定,督促所在子公司相关部门和负责人向母公司报送相关资料,报告相关重大事项;发生重大事项时,委派董事应立即单独向母公司董事会、管理层报告。
6.对母公司投入派驻子公司资产的保值增值负责。
7.委派董事在年底向母公司董事会提交书面述职报告,汇报派驻子公司上一的经营状况、本人履行职务情况等内容。
第13条 委派董事具有以下权限。
1.有权获取履行职务所需的派驻子公司的经营分析报告、财务报告及其他相关资料。2.有资格出任公司控股子公司的董事长主席、总经理及其他高级管理人员,根据母公司董事会的授权,行使派驻子公司的经营管理、财务监督等职权。
3.有权对派驻子公司的经营发展及投资计划提出建议。
4.有权就增加或减少母公司对派驻子公司的投资以及聘任、罢免派驻子公司总经理等高级管理人员等重大事项提出决策建议。
5.行使母公司及派驻子公司董事会赋予的其他职权。
第5章 委派董事的考核和奖惩
第14条委派董事的考核及奖惩事宜由母公司管理,由母公司董事会负责组织,具体工作以母公司人力资源部为主实施。
第15条 具体考核办法及奖惩参见母公司董事会通过的《委派子公司高级管理人员绩效薪酬制度》。
第16条 对于违反本规定或没有尽责履行职务的委派董事,母公司董事会或管理层有权给予其警告直至作出撤销委派职务的处分或处分建议。
第6章 附则
第17条 本制度未尽事宜,按照有关法律法规、公司章程及其他规范性文件的相关规定执行。第18条 本制度由母公司董事会审议批准后生效。第19条 本制度由母公司董事会负责解释。
总会计师委派管理办法
下面是某集团公司制定的总会计师委派管理办法，供读者参考。
总会计师委派管理办法
第1章 总则
第1条 为行使××股份有限公司(以下简称“母公司”)作为出资者的权益,强化财务监督与管理,保证会计信息质量,建立健全内部约束机制和会计监督体系,根据有关法律法规及公司章程,特制定本办法。
第2条 委派总会计师是母公司作为子公司的出资人,向子公司派出的总会计师,由子公司董事会聘任、母公司财务部门统一管理。
第3条 委派总会计师在母公司财务部和派驻子公司的双重领导下,负责派驻子公司的企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设、重大财务事项监管等工作。
第4条 本办法适用于母公司控制的所有全资子公司和控股子公司。
第2章 委派总会计师的任职资格
第5条 委派总会计师必须具备以下任职资格。
1.遵守职业道德, 树立良好的职业品质、严谨的工作作风, 坚持原则, 严守工作纪律。2.熟悉财经法律法规,按照国家统一会计制度规定的程序和要求进行会计工作,保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时、完整。
3.熟悉母、子公司的生产经营和业务管理情况, 运用掌握的会计信息和会计方法,为改善企业内部管理、提高经济效益服务。
4.身体健康,适应岗位工作需要,持有注册会计师证书,具备任职所需要的工作能力、经验、学历及会计职称的要求。
5.与派驻子公司管理人员符合近亲回避原则。6.母公司规定的其他任职资格要求。
第6条 有下列情形之一的不得担任委派总会计师。1.不具备本办法第5条规定的任职资格。
2.曾因渎职或者决策失误对企业造成重大经济损失。
3.严重违反财经纪律,有弄虚作假、贪污受贿等违法违纪行为。
4.曾在因经营不善而破产清算的企业中担任财务主管及以上职务,且对该企业的破产负有个人责任的,自该企业破产清算完结之日起未逾3年。
5.个人负债数额较大到期未清偿。
6.有直系亲属担任其他出资方或者能够控制派驻子公司。7.其他法律法规及母公司规定不允许担任此类职务的情况。
第3章 委派总会计师的任免程序
第7条 总会计师由母公司总经理或财务部提名,经董事会审批后任命,受子公司总 经理的直接领导;总会计师任命后,须与母公司签订委派责任书,由母公司董事会颁发 《总会计师委派证》。
第8条 除以上程序外,母公司也可面向社会采用公开竞聘、招聘、选聘的方式,择优产生委派总会计师。公开招聘委派总会计师的规则由母公司管理层或财务部门拟制,报董事会批准,母公司人力资源部门具体实施。
第9条 总会计师实行定期轮岗制度,在同一子公司连续任职不超过3年。
第10条 母公司已决定实行会计委派制的子公司,不得再另行任命或聘任总会计师、副总会计师或相当级别的财务管理人员。
第11条 委派总会计师在其任职期间不得被随意撤换,如因工作需要或确实不适合该工作需要撤换、调离、解聘的,由母公司财务管理部门审核,经母公司董事会批准,方可办理有关手续。
第12条 委派总会计师任职期间有下列情形之一的,将取消其任职资格。1.患病不能正常履行岗位职责。2.经母公司或子公司考核不称职。
3.工作中有违法违纪、渎职失职行为,造成重大失误。
4.执业期间违反会计人员职业道德,有弄虚作假、贪污受贿、徇私舞弊等行为。5.本人申请获准辞职。
6.公司规定的其他不宜担任总会计师的情形。
第4章 委派总会计师的职权
第13条 总会计师的职责包括但不限于以下11个方面。
1.贯彻执行母公司的财务目标、财务管理政策、财务管理制度、章程,并依此编制和执行子公司的预算、财务收支计划、信贷计划等。
2.进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核,督促子公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。
3.建立、健全经济核算制度,利用财务会计资料进行经济活动分析,协助子公司管理层作好各项重大财务决策。
4.负责子公司财会机构的设臵和财务会计人员的配备;组织会计人员的业务培训和考核。5.审批子公司重大的财务收支或者上报母公司会签。
6.审核子公司对外报送的财务报表、报告,确认其真实性、合法性和准确性。7.参与子公司财务预决算、利润分配、弥补亏损等方案和费用开支、筹资融资计划的拟订。
8.参与贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等重大决策活动,签署审核意见并对其实施过程及结果进行监督。
9.积极参与子公司生产经营,对违反法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失的经济行为予以制止或者纠正,并及时上报母公司。
10.定期向母公司汇报派驻子公司的生产经营及财务状况,及时报告经营活动中的重大问题。11.在会计终了时向母公司董事会述职,报告子公司当年的重大经营活动、财务状况、资产质量、经营风险、内控机制等内容以及本人的履职情况。
第14条 为有效履行职责,委派总会计师具有以下权限。
1.有权参加子公司总经理办公会议或者其他重大决策会议,参与表决子公司的重大经营决策。
2.有权监督子公司重大决策和规章制度的执行情况。
3.有权对子公司财会人员的人事管理提出意见并参与业务培训和考核工作。
4.具有大额资金支出联签权, 对于应当实施联签的资金, 未经总会计师签署授权,会计人员不得支出。
5.对子公司有重大缺陷、偏离、违背以致损害母公司总体目标和利益的决策行为,有权提出重新论证并进行复议。
第5章 委派总会计师的考核和奖惩
第15条 结合本人工作情况、子公司财务状况及工作中的有关问题,总会计师每年向母公司财务部至少做一次述职报告。根据述职报告及工作实际情况由母公司财务部对其进行业务考核。
第16条 每年年终由母公司董事会组织有关部门等进行全面的工作考核。具体考核办法参见母公司董事会通过的《委派子公司高级管理人员绩效薪酬制度》。
第17条 委派总会计师的薪酬由母公司统一发放,总会计师不得在派驻子公司获取任何经济利益和报销与工作无关的费用。
第18条 委派总会计师执行会计法律、法规和会计制度成绩显著,或检举、抵制违法违纪行为事迹突出者,由母公司给予表彰和奖励。
第19条 委派总会计师凡违反《中华人民共和国会计法》等国家相关法律法规,导致派驻子公司出现违法、违纪现象,或在其主管的工作范围内发生严重失误,或由于玩忽职守导致子公司及母公司遭受损失等情形的,根据情节轻重,依照有关规定给予处分。
第6章 附则
第20条 本办法未尽事宜, 按有关法律法规、公司章程及其他规范性文件的规定执行。第21条 本办法由母公司董事会审议批准后生效。第22条 本办法由母公司董事会负责解释。
委派子公司高管绩效薪酬制度
下面是某集团公司制定的委派子公司高管绩效薪酬制度，供读者参考。
委派子公司高管绩效薪酬制度
第1章 总则
第1条 为充分调动委派选任至子公司的高级管理人员(以下简称“高管人员”)的积极性和创造性,加强母公司对子公司的控制管理,维护整个集团公司的利益,根据相关法律法规及公司章程,特制定本制度。
第2条 本制度中的高级管理人员主要指由母公司委派至子公司的委派董事、总会计师及由母公司提名选任的子公司总经理。
第3条 子公司高管人员绩效考核与薪酬以企业经济效益为出发点,根据子公司经营计划和高管人员分管工作的工作目标进行综合考核,依据考核结果确定子公司高管人员的薪酬分配。
第4条 本制度适用于母公司控制下所有全资和控股子公司的高管人员。
第2章 委派子公司高管人员绩效薪酬管理机构
第5条 母公司董事会绩效薪酬委员会是对子公司高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构,具体的测算和兑现工作由母公司人力资源部和财务部负责实施。子公司董事会绩效薪酬委员会对子公司总经理有初步考核、评估的权力。
第6条 董事会绩效薪酬委员会的主要职责如下。
1.根据子公司高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平,制定子公司高级管理人员的薪酬政策与方案,并提交董事会审议。薪酬政策与方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系,奖励和惩罚的主要方案和制度等。
2.研究子公司高管人员的绩效考核标准和方案,向母公司董事会提供决策意见和建议。3.审查子公司高管人员的职责履行情况,并组织对其进行绩效考评,考评结果提请母公司董事会审议。
4.负责对子公司高管人员薪酬制度的执行情况进行监督。5.母公司董事会授权或委托的其他相关事宜。
第3章 委派子公司高管人员薪酬的构成与确定
第7条 子公司高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部分组成,其计算公式为:薪酬=基本薪酬+保险和福利+绩效薪酬。
第8条 基本薪酬:由母公司董事会绩效薪酬委员会根据子公司高管人员所任职位的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案,报母公司董事会审议通过后执行。
第9条 保险和福利:根据国家和公司有关规定执行,包括养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金、住房补贴等。
第10条 绩效薪酬:根据子公司经营目标实现情况及高管人员工作目标完成情况,由薪酬与考核委员会进行综合考核得出的奖励薪酬。
第4章 委派子公司高管人员绩效考核内容与实施程序
第11条 根据委派董事在派驻子公司中的职责,对其绩效考核的内容设计如下。1.在维护母公司合法权益和派驻子公司利益方面的表现。
2.参加派驻子公司董事会、监事会发表的重要意见以及为该公司重大问题提供的决策依据。3.工作请示与报告要求执行情况。
4.在履职过程中遵纪守法、廉洁自律的情况等。
第12条 根据子公司总经理在子公司经营管理中所担当的职责, 其考核内容设计如下。1.子公司投资回报完成情况。
2.子公司当期经营生产指标完成情况。3.执行母公司决议以及述职的情况。4.重大事项及时报告和处理的情况。5.子公司发展战略规划实施的情况等。
第13条 根据委派总会计师在子公司中的主要职责,其考核内容设计如下。
1.子公司会计核算规范性、会计信息质量,以及子公司财务预算、决算和财务动态编制工作的完成情况。
2.子公司经营成果及财务状况,资金管理和成本费用控制情况。
3.子公司财会内部控制制度的完整性和有效性,子公司财务风险的控制情况。4.在子公司重大经营决策中的监督制衡情况,有无重大经营决策失误。5.财务信息化建设情况等。
第14条 在母公司董事会确定子公司经营目标之后,高管人员根据子公司的总体经营目标制订工作计划和目标,并签署目标责任书。
第15条 子公司高管人员的目标责任书由董事会绩效薪酬委员会根据子公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出,并由绩效薪酬委员会根据子公司各高管人员的岗位职责,结合子公司的经营目标审核确认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认。
第16条 子公司高管人员签订的目标责任书将作为其薪酬考核的依据。在经营中,如果经营环境等外界条件发生重大变化,董事会绩效薪酬委员会有权调整子公司高管人员的工作计划和目标。
第17条 母公司董事会绩效薪酬委员会对子公司高管人员的考评程序如下。1.子公司高管人员向母公司董事会绩效薪酬委员会作书面述职和自我评价。
2.母公司董事会绩效薪酬委员会按照子公司各高管人员签署的目标责任书和程序,对其进行绩效评价。
3.母公司董事会绩效薪酬委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出子公司高管人员的绩效薪酬数额和奖惩方式,提交母公司董事会审核批准。如经母公司董事会审议后未予通过,绩效薪酬委员会应根据母公司董事会的审议意见对薪酬方案进行修改,直至母公司董事会审议通过方可实施。
第18条 经营结束后,在会计师事务所完成审计后一个月内,绩效薪酬委员会应完成子公司高管人员的薪酬考核工作,并将考核结果以书面形式通知考核对象。
第19条 子公司高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议,可在收到通知后一周内向母公司董事会提出申诉,由母公司董事会裁决。
第20条 母公司董事会依据会计师审计报告和董事会审计委员会审计情况对子公司高管人员进行经营业绩考核,如出现财务数据不实、虚假或子公司高管人员重要决策失误等情况,母公司董事会将视情节轻重予以处理。
第21条 绩效考核的结果与续聘挂钩,母公司董事会有权依据考核结果依法定程序对子公司高管人员任职进行相应调整。
第22条 子公司高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为,给子公司及母公司造成重大损失的,不予发放奖励,并根据违法、违规行为的严重性承担相应的法律责任或给予党纪处分。
第5章 附则
第23条 本制度仅作为建立子公司高管人员绩效考核与薪酬激励机制的总则,具体执行细则由母公司人力资源部根据子公司经营目标制定,由母公司董事会绩效薪酬委员会负责审核、确认。
第24条 本制度由母公司董事会负责解释。
6.电子商务公司组织架构 篇六
在技术、经济高度发达的现代社会里, 掌握信息技术和商务规则的人, 系统化用电子工具、高效率、低成本地从事以商品交换为中心的各种活动的总称。
二、企业组织结构的演进逻辑
企业组织从最早较简单的形式演进到当今的网络型组织, 并不是没有规律可循的。它的演进遵循一般组织形式演进的基本逻辑和规律。对于一般组织形式而言, 其演进主要是两种力量综合作用的结果:一是组织内部结构重新协调、重新设计的结果;二是组织外部环境、条件发生变化对组织的结构运行提出新的调整要求的结果。当外部环境条件发生变化之后, 组织的内部结构也必须相应地发生变化, 以适应新的外部环境条件。否则, 组织的运行甚至生存将会遇到一定的障碍。在市场经济中普遍存在的自组织系统由内部无序到有序的转变与周围环境存在直接的关系, 并且这种转变过程也即是旧组织淘汰新组织建立的过程。旧组织的被淘汰和新组织的建立是由于新组织具有旧组织所不具备的适应外部环境的要素和特质, 从而使新组织表现出较高的运行效率。也就是说, 组织系统由无序到有序的递进过程, 同时也是系统结构效率由低向高逐渐递升的过程。
研究企业组织演进的特征同样可以从组织结构的这种演进逻辑中得到说明。企业组织作为一个自组织系统, 它是由最初的内部结构极为简单的企业“胚胎”—手工作坊逐步演进到当今具有复杂内部结构的、多种类型的复合体企业组织进而形成了电子商务条件下的网络型组织。其演进的每一阶段都蕴含着企业内部组织结构和制度安排的调整和优化, 这种调整和优化的基本动因是为了与企业所处的经济环境、技术条件和水平相适应。企业组织的这种演进必然带来其自身组织结构对环境适应力的增强与自身运行效率的提高, 并且企业组织效率的提高具有内在的不可逆性, 其过程呈现出一种明显的正反馈自我强化效应, 促使新的、具有更高运行效率和环境适应力的企业组织形式相继出现。再从作为经济活动主体的人对企业组织类型的选择角度看, 为了实现经济利益的最大化, 人们自然会把经济效率的高低作为选择企业组织形式的基本标尺, 并积极创造条件。
三、电子商务环境下企业结构发展趋势
电子商务改变了企业间、企业内部、企业与消费者间传统的联系方式, 使企业内部、企业间、企业与消费者之间的沟通与联系更加迅速与便捷, 信息的获取十分容易, 企业内部的管理费用、企业间的交易费用因此降低, 引发企业组织结构出现一系列变化。
1. 组织规模极端化。
电子商务对企业规模的影响表现在两个方面, 一方面是导致企业身超大规模发展, 另一方面是导致企业身小型规模发展。
2. 组织结构扁平化。
传统的组织结构是金字塔式、自上而下、递阶控制的层级结构。在这种组织结构中存在着一支庞大的将信息“上传下达”的中层管理人员队伍。电子商务的实施, MIS、ERP、S C M和C R M等系统的应用将优化企业的信息过程, 大大提高企业的信息收集、处理和传递的能力。企业信息系统承担了以前由中层管理人员所负责的许多沟通、协调和控制方面的职能, 减少了中层管理人员, 缩短了组织的高层与基层之间的信息传递距离, 减少了信息处理的模糊性和不确定性。可以说电子商务使传统组织结构中的中层管理人员失去了存在的基础, 企业可以成为高效的扁平化组织。
3. 组织结构柔性化。
柔性组织就是具有不断适应和调整能力的组织, 组织的对外开放性可以通过其运作过程中的知识积累与进化以及对环境变化的预期来实现组织目标、战略和行为规范等要求之间的重新选择与整合, 与环境发展趋同。电子商务的实施, ERP, SCM, CRM, MIS等都具有较好开放性和环境适应性, 随着这些管理理念及技术的进一步发展和完善, 将会大大提高企业生产经营的个性化、柔性化水平, 减少决策与行动之间的时间延迟, 加快对市场和竞争动态变化的反应, 从而降低了投资过程中的风险成本, 提高了企业组织结构的柔性。在电子商务这一新的变革力量驱动下, 企业组织结构不应当是笨重、稳定的传统结构, 而应是高度弹性、高度流动性、高度分权的柔性组织。
4. 组织结构网络化。
现在社会生产体制正在越过强调规模经济、大规模群体化即社会化大生产阶段, 逐渐步入灵活的、体现消费者个性的生产阶段;组织决策的范围越来越大, 决策结构呈分散化趋势。决策结构的分散化意味着管理组织中的决策点由单一转变为多个。
随着电子商务的发展, 企业的组织结构也逐渐向网络型转变, 强调组织内部的个体、群体和部门之间, 以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性, 以快速适应外部环境。在网络组织结构中, 严格的等级制形式的命令链被知识网络化形式的沟通所取代, 由传统的命令沟通方式变为协商式的沟通方式, 从而使组织高效、扁平、柔性和开放。企业组织结构的网络化带来了交易成本的显著降低和管理效率的极大提高。
5. 组织结构虚拟化。
虚拟组织是以信息技术和通信技术为基础, 依靠高度发达的网络将供应企业生产企业、消费者甚至竞争对手等独立的企业连接而成的临时网络, 其目的是共享技术, 共担费用, 联合开发。虚拟组织的出现也是企业组织结构按特定逻辑优化的结果。虚拟组织的出现, 反映了在电子商务环境下企业组织的“法定”界限已被打破, 传统的组织概念也开始发生根本性变化。
6. 组织结构边界模糊化。
电子商务的实施, 提高了组织和个人的信息处理能力, 加强了组织之间、组织机构内部职能部门之间和个人之间的联系, 不但在横向和纵向上将企业组织内部的层级机构密切地联系在一起, 而且也加强了企业组织本身同外部机构和个人间的联系, 处于这个纵横交错的密集信息网络中的人、组织内部职能部门和组织本身, 虽然有责、权、利的划分, 但其工作已通过计算机化的信息网络互相交织在一起, 其相互间的边界模糊, 随着信息系统应用的深入, 组织内部职能部门间的界线、组织间的界线也将由于信息畅通而淡化。
摘要：电子商务的发展不仅对企业的技术产生了巨大的影响, 也对企业内部组织结构提出了挑战。本文试图对电子商务环境下的企业组织结构进行分析。
7.重筑H公司的薪酬架构 篇七
H公司的人力资源部通过半年来对公司所有岗位的调查，结合本公司的特点，认为引入动态宽带薪酬体系，以岗位价值确定岗位的标准薪酬，以员工工作绩效差异调节薪酬“宽带”，可以在企业内部形成注重员工绩效和贡献的文化氛围，能有效提高员工的主动性和积极性，进而有力地促进企业经营目标的实现。但整体思路的形成，并非一蹴而就。
困惑篇：渐显倦态的薪酬体系
随着内部发展和外部行业市场的不断变化，H公司的薪酬体系已经显得不相适应。
H公司原薪酬体系由岗位技能工资、奖金，社会福利三部分组成。
其中，岗位技能工资的确定，是根据员工的定级、职称、职务、学历四个因素决定，尤为值得一提的是，职称评定的重要依据是学历。而奖金由岗位系数决定，岗位系数根据岗位职责、职务两个因素确定。
“制度引导行为”，由于在整个薪酬体系中，学历占据了重要的地位，于是很多员工为了获得高收入，纷纷读夜大，考职称，而忽略了个人工作技能的提高。
目前企业有大专以上学历145人，占在职员工的42％；助级以上197人，占在职员工的54％。而在现实工作岗位中，具有相应水准工作技能、管理能力的员工寥寥无几。企业成了个人学历、职称的培训基地，有的员工将学历作为要求企业加薪的条件，人力资源部对此束手无策。
事实上，为了战略发展需要，企业有目标有规划地培养人才，是必不可少的。但若据此便要求员工均具有高学历，并将其纳入薪酬体系，则没有必要。学习的方式有多种多样，企业中的学习应以岗位技能培训为主；同时，企业应以员工工作中的态度、能力、业绩来调节薪酬，这样，导向会更加明确，效果也会更加显著。
此外，目前在H公司，由于同岗位同奖金系数，造成了同种岗位干多干少一个样，忽视了员工的工作态度和业绩，极大地挫伤了员工的积极性。为了加薪，很多员工不得不想尽办法，试图转向奖金系数高的其他岗位，这个过程造成了大量的人才浪费。
因此，如何对当前薪酬体系进行“重筑”，成了H公司人力资源部目前迫切需要解决的问题。
尝试篇：引入动态宽带薪酬
“动态宽带薪酬”是对以往薪酬结构的一种改进和替代，其将不同岗位之间的薪酬差距拉大，还将同一岗位的薪酬浮动范围拉大，并且，薪酬依据个人的工作态度、能力和绩效对公司的贡献以及市场薪酬水平确定。
“动态宽带薪酬”通过岗位级别间工资的标准和适当重叠，增添了同一岗位级别员工的薪酬激励空间，最终达到“同岗不同薪，标准适度交叉，不同岗也可同薪，不升职也可增资”的目的。这一薪酬结构，在各岗位内部实现了薪酬水平的差异化。同时，由员工的绩效差异决定薪酬的高低，实现了真正意义上的“动态”薪酬。具体来说，“动态宽带薪酬”有以下优势：
首先，打破了原有薪酬结构所维护和强化的职位观念，使员工不用过多考虑处于何种职位，而是更多地关注个人对企业贡献的大小和价值。
其次，“动态宽带薪酬”的实质在于，绩效是衡量薪酬的最终标准和尺度，传递着重视绩效和能力的企业文化。
再次，由于将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中，当员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。
最后，这一模式中，每个薪酬等级中的区间变化幅度增大，直线部门经理在薪酬决策上将拥有相对更大的权限，可以依此对员工采取更加灵活的激励措施。
设想篇：构建薪酬体系新架构
在动态宽带薪酬体系设计中，薪酬水平以市场薪酬调查数据为参考，以各岗位在企业管理、经营中的作用为基准，结合公司可承受的条件来确定，使其整体薪酬体系向“外有竞争力，内有公平性”的良好态势发展。
在此基础上，我们可以将H公司的薪酬体系，根据不同职务性质，分别制定管理、业务、技术、操作四类薪酬体系。管理人员薪酬体系适用于管理岗位的中高层管理人员及一般管理人员；业务人员薪酬体系适用于采购、销售岗位的中高层管理人员及一般业务人员；技术人员薪酬体系适用于计算机、安全技术各管理中高层以上管理人员及一般技术人员；操作及临时聘用人员薪酬体系适用于开票、收款、仓储、后勤及熟练类岗位人员。
公司的基本薪酬框架如下：
员工的标准薪酬=底薪+绩效工资+效益奖
其中，
1底薪：出勤率高、遵守劳动纪律、提供正常劳动的员工，均可享有750元／月(含三险)的最低工资标准。
2绩效工资：以各岗位拟定月薪扣除基本工资后余下部分为业绩考核部分，根据不同岗位决定考核标准。年薪越高，绩效考核部分占的比重越高。实行月考核机制，加大激励次数。
3效益奖：根据每年公司完成的经营目标，以及产生的实际效益具体情况而定，发放标准将打破以往的统一标准，按月绩效考核结果核定，按绩效标准发放。
辅助篇：晋升合轮岗也必不可少
在“动态宽带薪酬”结构模式下，随着职位等级的“扁平化”，及职位数量的减少，员工的晋升机会也会有所减少。一些员工可能喜欢加薪的方式，而有些员工可能更关注在企业中的地位及成长空间，对是否加薪反倒不是那么敏感，此时， “动态宽带薪酬”对这些员工的激励作用就显得乏力了。
8.中国房地产上市公司组织架构 篇八
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱;公司研发的“情景花园洋房”是中国
住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利.
万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。
万科作为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”;多次获得《投资者关系》、《亚洲货币》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
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金地(集团)股份有限公司
金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4
月，金地(集团)股份有
限公司在上海证
券交易所正式挂牌上市。金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等“金地之道”的企业精神，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场，2005年城市遍布深圳、广州、东莞、珠海、北京、天津、上海、宁波、武
汉。
金地坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景?翠堤湾、金地香蜜山;在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园;在上海，开发了格林春晓、格林春岸项目。截止目前，正在运作的有金地梅陇镇花园(深圳)、金地深圳渔农村项目、金地广州增城项目、金地珠海科技园、格林小城(东莞)、金地天津双港镇项目、金地中心(北京)、格林世界(上海)、未来域(上海)、格林小城(武汉)等十个项目。
历经十年探索和实践，金地集团现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。
在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名，在“做中国最有价值的地产企业”的愿景指引下，金地将不断开拓新的里程。 上海绿地(集团)有限公司
上海绿地集团是中国综合性地产领军企业，在中国房地产企业排名中位居第2位，在上海市百强企业集团中排名第17位。
绿地集团创立16年来，始终坚持“营造美好生活”的企业宗旨和“和谐绿地、共建共享”的发展理
念，通过产业经营与资本经营并举发展，形成了目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局。房地产开发经营作为绿地集团的核心主导产业，建设项目遍及上海、南京、合肥、南昌、苏州、无锡、徐州、芜湖、蚌埠、安庆、郑州、新乡、重庆、成都、贵阳、西安、银川、天津、呼和浩特、太原、廊坊、沈阳、长春、哈尔滨、牡丹江等全国19个省30多个城市，并与上海四大企业集团共同在俄罗斯圣彼得堡投资建设波罗的海明
珠项目;商业地产、建筑、能源、金融、汽车服务等产业也已经具有了较大的规模和较强的
实力。
绿地集团具有很强的社会责任感，发展不忘回报社会。成立16年来，累计无偿投资4亿多元在上海建成了一批城市标志性公共绿地，此外，在慈善、公益、拥军等方面累计捐赠
2.3亿多元。绿地集团先后获得了全国“五一劳动奖状”、全国精神文明建设工作先进单位、“中华慈善奖”提名奖、上海市慈善之星等荣誉称号。“绿地”商标先后获评上海市著名商标、上海市最具影响力服务商标、中国驰名商标。
绿地集团已经制定了中期发展战略，力争到2011年左右实现销售收入1300亿元，跻身世界企业500强。
绿城房地产集团有限公司
绿城房地产集团有限公司(以下简称绿城)，国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，
具有国家一级开发资质，公司总部设在浙江省杭州市。绿城成立于1995年，2005年转制为外商独资企业，是香港上市公司――绿城中国控股有限公司(股票代码：3900)的全资子公司。
历经18年的发展，绿城已辖有70多家成员企业，拥有员工2300余人，房产开发足迹遍及浙江省内的杭州、宁波、温州、湖州、绍兴市、舟山、台州、临安、桐庐、淳安、海宁、德清、长兴、上虞、绍兴县、新昌、象山以及国内北京、上海、合肥、长沙、青岛、济南、南京、无锡、南通、郑州、乌鲁木齐、海南等29个城市。
绿城专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成以杭州桂花城为代表的`多层公寓系列、以杭州绿园、春江花月为代表的高层公寓系列、以杭州九溪玫瑰园、桃花源为代表的别墅系列，以北京御园为代表的平层官邸系列、以杭州翡翠城为代表的大型社区系列、以温州鹿城广场为代表的城市综合体系列，同时涉及高星级酒店、写字楼、学校等公建项目的开发。
绿城目前已连续4年名列中国房地产公司品牌价值TOP10，连续3年名列中国房地产百强企业综合实力TOP10，并两度蝉联浙江省房地产企业50强榜首,并在中国质量协会、全国用户委员会组织开展的全国住宅用户满意度指数”测评活动中用户满意度、用户忠诚度双双名列第一。
新世界中国地产有限公司
新世界中国地产有限公司是香港新世界集团在中国房地产发展的旗舰公司，目前已完成全国17个分布于环
渤海、长三角和珠三角区域里一、二线城市的战略发展布局，总资产约为321亿港元。新世界中国地产现时参与的主要大型房地产项目有36个。
广州是新世界中国地产的重点投资战略城市，是目前广州地区土地储备量最多的发展商，迄今已成功开发包括二沙岛新世界别墅、新世界棕榈园、凯旋新世界、东方新世界、岭南新世界、逸彩新世界等项目。公司06年明确了“善待客户、均衡改良”的经营方针，以“品质、诚信、服务”为核心竞争力的指导思想，以“细节、和谐、品位、简洁、永恒”为主要内容的实践思路，致力为市民营造“优越、便利、健康、和谐”的生活环境。新世界中国地产时刻以“成就万千梦想”为己任，不懈为社会的发展发挥应有的责任。
招商局地产控股股份有限公司
招商局地产控股股份有限公司(简称“招商地产”)于1984年在深圳成立，是香港招商局集团三大核心产
业之一的地产业旗舰公司，也是中国最早的房地产公司之一，先后在深圳交易所(000024)、新加坡交易所(200024)挂牌上市。
9.电子商务协会各组织机构职责 篇九
会长
会长是协会的法定代表人和重大经营事项的主要决策人,具体职责如下:
1、主持召开各部门部长大会、协会全体会议，并负责上述会议决议的贯彻落实；
2、召集和主持管理委员会会议，组织讨论和决定协会的发展规划、经 营方针、计划以及日常经营工作中的重大事项；
3、提名协会各部门部长和其他协会管理人员的聘用和解职，并报理事 会批准和备案；（注：理事会是由各部门部长及部门积极部门干事组成，由理事会会长批准和备案最后决定）
4、决定协会内管理人员的报酬、待遇和支付方式并报理事会备案。
5、定期审阅协会的财务报表和其他重要报表，全盘控制全协会系统的财务状况；
6、签署批准调入协会的各级管理人员和一般干部；
7、签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料；
8、处理其他由理事会提出的重大事项。根据协会目前的实际工作需要，理事会会长设一人，副会长一人，协助会长开展上述工作。会长外出期间，由副会长协调理事会各机构的日常工作。
理事长
理事长职责如下：
1.财务总监，负责会费管理
2.出谋划策，负责各项活动的策划工作 3.监督会长
4.审议、通过协会的财务收支方案；
5.讨论、决定各部门负责人的工作责任和指标； 6.协调、处理各各部门负责人之间的纠纷和冲突； 7.讨论、决定经营管理工作中的其它重要事项。
技术部
1.术部最直接的工作是承担电子商务网站的维护与管理，研究并提出各种安全方案，制定网站安全机制。确保网站系统高效稳定运行；
2.术部部长必须做好网站数据库的分析，记录与备份，对网站存在的问题与风险做好记录，并主动向会长或理事会汇报情况。
3.术部成员由技术部部长指导对网站前台后台各个模块的功能进行定期分析，根据网站的运营情况，提出各种增减方案。
4.术部在网站开发过程中的必须经费可在理事会会议上提出申请
营销部
1在营销部部长的领导下积极主动研究本部门工作要点，部门成员之间在工作上认真负责，积极配合，以慎重严谨的态度向会长或理事会提出各种实质性意见。
2营销部成员主要负责系统网络营销、网络问题解答等内容，提出系统优化营销方案。
秘书部
秘书部部长指导其成员负责协会日常会议的记录，撰写相关文档报告。
1秘书部部长组织其成员协会会议制度的研究，并根据情况提出建议。2秘书部负责协会部分人事调动，考核管理工作。3管理收据以及负责通知工作
宣传部
1宣传部部长指导其部员对网站与协会的宣传工作。制作海报，策划与制定宣传体制。2宣传部干事负责部分协会校园活动的策划与宣传工作。配合外联部开展工作。
3秘书部部长需了解部中成员的所需要求，在理事会会议提出完善”电子商务协会内部资料统计系统”实质性建议。
4宣传部在运转过程中的必须经费可在理事会会议上提出申请
外联部
1外联部部长指导其部员完成协会的业务工作，通过建立客户与商家的关系，为协会获得稳定大量的客户做出贡献。
2外联部负责解决买家交易过程中遇到的问题，为客户提供一定的咨询服务。
3外联部部长在工作中有义务记录工作中遇到的问题及经验，并撰写相应的报告，向会长或理事会提出各种工作建议。
4外联部部长需了解部中成员的所需要求，在理事会会议提出完善”电子商务协会内部资料统计系统”实质性建议。
10.TD公司组织结构创新研究 篇十
关键词:现代组织结构模式业绩评价对象TD公司
一、现代组织结构模式
现代组织结构主要包括分权化结构、事业部制、矩阵制和多维立体结构。其中,事业部制或分权制结构等又称为M型组织结构,是组织结构创新历史上的又一里程碑。
1、模拟分权化结构
模拟分权化结构是说组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门,然而组织却将其视同事业部门。这些“事业部门”有其最大的自主,有自己的管理阶层,有自己的盈亏责任,至少是一种盈亏责任,至少是一种盈亏责任的模拟。这些“事业部门”相互间有购售关系,以内部自订的“转移价格”为基础,而非以外在的市场价格为基础。
2、事业部制组织结构
事业部组织结构又称M型组织结构,其特点是把企业的生产经营活动按产品或地区的不同建立起经营事业部,使得每一个经营部成为一个利润中心,在总公司领导下,实行独立核算,自负盈亏。这种组织结构形式按照“政策制定与行政管理分开”的原则,总公司主要负责研究和制定整个公司的各种政策,而不管日常具体的行政事务;各个事业部在总公司制定的政策下,发挥自己的主动性,可以根据自身生产经营活动的需要设置组织结构。
3、矩阵式组织结构
矩阵式组织结构出现在20世纪50年代,又称规划目标结构组织。这种组织结构的特点是,为完成某一项特殊任务而组成一个专门的项目组,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调各有关部门的活动,保证任务的完成。矩阵式组织结构形式是固定的,但是每个专门的项目组是临时组织起来的,完成任务以后就可撤销,成员仍回原单位工作
4、立体多维结构
立体多维制组织结构是职能制组织结构、矩阵式组织结构和事业制组织结构的综合发展,它是为了适应新形势的发展需要而产生的组织结构形式。它主要包括:按产品或报务项目划分的事业部,是产品利润中心;按职能划分的参谋机构,是专业成本中心;按地区划分的管理机构,是地区利润中心。这样,企业内部的一个员工可能同时受到来自三个不同方面的部门或组织的领导。通过立体多维组织结构,可使这三方面的机构协调一致,紧密配合,为实现组织的总目标服务。
二、TD公司背景介绍及现行组织结构分析
TD公司是中国很早从事太阳电池研发、生产、销售、工程设计、系统集成、工程施工、售后服务和技术咨询的高新技术企业。进入二十一世纪,环境危机日益严重引起全球对绿色能源的高度关注和迅速推广,特别是欧洲发达国家在政策上给予了有力支持,运用光伏发电的各种项目纷纷起动,对光伏产品需求旺盛,由此,光伏行业逐渐形成并迅猛发展,但整个产业链发展极不均衡。TD公司从原来产销值仅为上千万的小企业,通过三四年,发展成为产销值过5亿的中型企业,可与产业链同一节点的其它企业相较,其发展速度还是相当慢,通过最近统计数据来看,在同业中,TD公司这样的规模与技术只能列在行业中的二类企业。
企业的组织结构模式多种,但各类组织结构模式之间没有优劣之分,企业可以根据其环境、规模、管理者个性来进行选择。同时,企业组织结构的创新,总是顺应时代潮流,满足企业成长的要求。TD公司的组织结构是经历了多次变革,为了保证信息和指令的迅速有效,以及专业化分工明确深入,公司采取部门扁平化并按需要增加相应部门,这种方式虽然在短期内对公司发展有促进作用,但当公司规模进一步扩大时,部门数量不断加多,开展一项工作需协调多个部门和领导,内部循环流程耗时耗量,形成部门之间遇事各扫自家雪、矛盾重重、障碍多。内耗的增大导致公司经营成本无法控制,运营效率和效益不断降低。TD公司现行组织结构模式见下图:
通过笔者在该公司几年的工作经历总结了几项TD公司的组织结构在运行中呈现出的特征:
1、新的职能工作无人担任,临时性结构增多:TD公司的组织结构主要是按照职能来划分各部门与科室,虽然已涵盖了绝大部分的工作内容,仍存在着层出不穷的业务需要临时安排或指定,或是组建适合的临时小组来解决问题。
2、组织目标经常出现偏离:组织结构扁平化后,加速了信息传递时间,但由于缺乏足够的在副总之间、副总与总经理之间、以及部门之间的横向沟通机制,各部门以各自目标为中心、各行其是,不考虑与其他部门目标的冲突,或者为完成部门目标而损害了整体目标,造成组织内产生过多的冲突,影响企业正常的经营运作。计划部门为了保证计划的有效实施和顺利完成而变成协调中心、信息中心、矛盾集中点。
3、决策迟缓或质量不高:TD公司的信息网络化尚处于建设初期,信息的及时性、真实性及有效性有待提高;内部信息冗余、重复、可复核性差,外部信息有限、散乱、可预测性差;信息传递途径不规范即信息没有传递给合适的人,这都是影响原因。无论纵向还是横向,信息沟通都不充分,且信息收集比较困难,不能保证决策信息质量。
4、市场预测与应变能力尚待提高:特别是对市场变化预测水平尚待提高,经常出现公司对市场反应滞后,使公司不得不承受这类由市场变化带来的巨大的系统风险损失。由于部门之间不能很好地进行横向协调,部门间缺乏有效的信息传递。各部门不能统一看待问题的角度,市场部门对顾客需求的识别和研发部门对技术开发的界定不一致,导致组织不能创造性地对正在变化的市场作出快速反应。表现形式有物资不能按时采购到位、影响生产进度的各类插曲层出不穷、交货延迟屡见不鲜、客户多种投诉日益增多等等。
5、绩效管理难以发挥作用:每年初,企划部都拟订出对副总和部门的年度关键目标和考核指标,年末,目标基本上完成率较低,距离公司年度总目标差距大,激励考核使企划部成了矛盾焦点而难以平衡,最终导致核心人员不断流失或员工工作积极性的挫伤。
三、组织机构改进与实施
(一)总体思路
对于公司的主要增值作业活动,突破职能化管理模式,增加价值的环节最好转換利润型或投资型的责任中心,并以业务流程为指导,建立团队协同作战模式,“命令与执行”式的体系让位于向一线员工授权;对于公司的支持类作业活动,是公司发展的基础,必须突出其首要职能,做到专业化、精细化管理;对公司成本、技术、产品质量与声誉产生重大影响的作业活动,必须作为公司核心控制内容,以此指导公司整个经营运作。
(二)改进方案
1、重新构建责任中心
从TD公司责任中心的角度来看,该公司合并在一起是利润中心和投资中心,往下分解则全部是成本中心,各部门按照每年的年度计划编制成本预算,实际上,各部门很大程度上没有执行成本预算,而是由财务部门具体运作的。为了达到成本控制,利润产生的目的,采取以下改进措施:
(1)取消生产部,将其下属两工厂转化为利润中心或投资中心即电池产品事业部和组件产品事业部,并将物流中心的材料日常采购职能、技术中心的现场技术工艺职能、质量保证部的现场质量检验职能、设备工程部相关职能划分至两个利润中心,统一由两个利润中心管理。同时,两个利润中心需配备内部财务核算与成本控制职责。
(2)取消国际贸易部和国内市场部,建立国际客户事业部和国内客户事业部即形成利润中心,并承担内部财务核算与成本控制职责。
2、深化支持类作业活动的专业化管理职能
(1)企划部重新调整为人力资源部,原承担的关于企业管理与战略管理大部分工作职责由新组建的运营中心承担。
(2)财务部调整为会计部,管理会计方面的内容划归新组建的运营中心。
(3)组建IT部,加速公司信息化建设,信息电子化,并有维护有管理,以保证决策的迅速、准确。
3、取消计划部,组建运营中心
对公司成本、技术、产品质量与声誉产生重大影响的作业活动,TD公司组建运营中心以采取集中管理与控制。它既包括基础管理的重点工作,又集中了主要作业活动中各环节的关键点,是业务流程中重点作业活动的汇集点,是联系市场与生产的纽带。是组织目标与各责任中心目标偏差的纠偏者。
运营中心作为TD公司决策提供基础分析信息平台,它是公司层面的参谋团和关键工作的实施者,它承担的内容包括:公司级管理制度制订、战略规划、市场调研和策划、战略客户管理指导、技术管理与研发、财务策划与分析、项目投资收益分析、质量管理、运营计划安排等。
4、其他结构调整
⑴剥离物流中心日常材料采购职责并划归产品事业部管理,物流中心调整为物流部;
⑵撤销设备工程部,其职责属于公司管理的部分由综合部承担,其他划归产品事业部管理;
⑶撤销质量保证部,其职责属于质量管理的部分由运营中心承担,现场质量检验职责划归产品事业部管理;
⑷撤销技术中心,其职责属于技术管理与研发的部分由运营中心承担,现场技术工艺职责划归产品事业部管理。
变革后的TD公司组织结构如下图:
(三)实施措施
1.领导畅导,观念转变
TD公司的高层领导对公司整体的运营情况认识最为清晰和全面,他们首先要有改变目前状况的意识,形成对创新的共识,认清创新的必要性和重要性,在组织内部形成要求创新的强大力量,才可能有效影响员工的态度与行动。由于他们绝大多数都是在公司中成长的,他们的态度、思考方式和价值观也都是在前期形成的,组织的惯性思维在他们身上更能集中体现,这对组织变革产生的阻碍作用巨大。只有高层领导思想统一,组建组织变革小组,变革小组可以是内部建立、或外聘、或内外综合形成,并设想出最佳方案,经变革小组共同研究,分析修改,建立变革的系统模型,确定解决问题的具体措施,然后一步步实施,最终达到组织高效化、结构合理化状态,完成组织结构优化的根本任务。
2.调查评估,制订进程方案
调查评估工作包括:分析公司外部环境和组织内部条件,组织结构的特征与功能,公司组织结构变革的必要性论证,组织结构创新方式选择等内容,为公司变革提供决策依据。另外,公司的变革成功需要依赖于大多数员工的赞成、支持和积极配合,员工调查是必须的。通过调查了解员工心理和对变革的支持力度,并对这些因素加以有意識的影响和控制,减少员工方面的阻力。
方案设计主要解决的问题是:公司的管理模式、公司治理结构、企业基本职能和关键职能的确定,事业部和职能部门的划分,各业务流程的设计与完善,岗位设置与人员定编,责权利体系的界定,资源与权力的分配等,以及推行组织结构变革的原则、步骤、阶段的确定和变革保障制度文件。在制订进程方案时要考虑内容(1)时间选择:变革前要重视舆论工作,并要做好各方面工作,有的管理者思想抵触较大时,要加强说服工作。同时,要避开工作特别繁忙期,以免影响任务的完成。(2)变革的开端选择:组织结构的改革创新应该从高层开始,且自上而下尽力推行。(3)变革创新的每个步骤范围与深度:因为变革是一个系统的工程,需要将各个方面因素的影响力降到最小,不影响公司的经营正常运转。
在总体实施步骤上,笔者认为在现有管理基础上,结合公司实际情况,先推行订单项目管理为起点,客户事业部建立,营运中心形成,分离职能部门,最后是产品事业部建立。通过系统的、局部的调整方式,合并、撤销或调整部分职责,实现“平滑过渡”至新的组织结构,这样,对整个公司经营活动的冲击性较小一些。
3.具体实施,实时跟踪
这个阶段主要工作内容是按阶段计划实施变革方案,基于战略目标和组织结构创新方案对实施中的风险、进度、效果进行预测和监控,预计意外情况并做好准备等。
在实施过程,可能会出现没有预计到的情况发生,恶化公司沟通环节,降低运行效率,无形中增加了公司的变革风险,实时跟踪动态情况变化,并及时反馈,找出应对策略以保证当前的公司正常运转。
4.循序渐进,逐渐完善
公司组织结构变革不是一日而成的,在这个过程中,变革小组建立实时跟踪管理制度,动态检查、评价、研究公司每一步骤的变革内容对公司经营与管理的支撑力度和效果。根据研究结果,还可能存在几番调整与改进。同时,因为运营机制的变化,员工还存在着心理到行为的接受过程。这都需要时间来改变和完善,直至公司整体性能有重大改善,运营效率与效果得到提升。
参考文献:
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Richard,Hall.Organizations:Structures,Processes,&Outcomes.Prentice Hall,Inc., New Jersey,1991