人力资源部风险分析

人力资源部风险分析（10篇）

1.人力资源部风险分析 篇一

摘要

人力资源管理外包以其确保公司高额利润，有效精简企业组织结构，降低管理成本，对外部优秀资源整合利用的优势获得越来越多的中小企业的青睐。Garetnet调查结果显示，世界人力资源外包市场总额达到800亿美元，人力资源外包总额为950亿美元，而更是达到了 1100亿美元。这一大幅增加的市场规模表明，人力资源外包己得到普遍认可。然而外包在确保企业将自己有限的优势资源用于构建核心竞争优势确保公司高额利润的同时，也存在着一些风险，尤其对于中小企业。不少中小企业对人力资源管理存在误区，不敢或者不愿采用外包服务，而另一些企业则盲目上马，忽略了自身条件限制。在这些企业中，大部分企业在人力资源外包过程中没有识别和评估人力资源外包风险，给企业带来不必要的损失。人力资源外包虽在国外己经得到广泛应用，但在中国目前情况下，人力资源外包尚处于初级阶段。在我国，对人力资源外包存有潜在威胁的因素包括：企业规模大小及其经营环境的不确定性、企业人力资源外包的抗风险能力、专业人力资源管理机构的能力大小等，这些因素使得人力资源外包风险不可避免的存在。

本文将风险控制与企业生命周期理论相结合，运用文献研宂法、调查法、访谈法等，通过调查中小企业生命周期各个阶段的主要外包项目及其面临的风险，结合外包决策和实施过程两个方面进行风险控制管理，总结出从需求分析阶段、准备阶段、实施阶段、评估和反馈阶段这四个阶段进行风险控制以期将企业面临的人力资源外包风险降到最小，并提出具有可行性的风险控制方案。

关键词：人力资源管理外包，风险控制，生命周期理论

目录

1 绪论

1.1研宄背景

1.2研宄意义

1.3研究思路与写作框架

1.4研宂方法

2 理论基础及相关文献综述

2.1国内外关于人力资源管理外包理论

2.1.1国外关于人力资源外包理论综述

2.1.2国内关于人力资源外包理论综述

2.2企业生命周期与人力资源风险管理研究

2.2.1关于企业生命周期理论

2.2.2关于企业生命周期理论阶段划分及依据

2.2.3关于企业生命周期风险管理研究

2.3国内外关于外包风险控制研宄

2.3.1国外关于外包风险控制研宄

2.3.2国内关于外包风险控制研宄

2.4中小企业外包风险控制实践综述

2.5人力资源外包风险控制相关理论

2.人力资源部风险分析 篇二

(一) 人的心理及生理的复杂性。

尽管科学技术如此发达, 但至今还没有详细的研究能够表述出人的心理的结构及运行机制。首先作为人力资源的主要个体, 他们自身存在着特征, 而这些特征会导致不确定自身的行为, 容易在过于依赖主观和客观因素。其次, 人的理性是有限的, 即有限理性假说, 这个观点是由赫尔伯特等人提出的。这种观点主要是指人们在决策某项行为时, 不能寻找到详尽的的、所有的方案, 因此人们的活动具有一定的风险性。

(二) 人力资源具有能动性。

在众多资源中, 为由人力资源最具活跃性和能动性。我们常说的人力通常是指劳动者, 与其他物资相比, 人力资源需收到人的大脑思维的控制, 在行为产生过程中表现出有思维、有情感、有意志和有个性, 这些能动性是物资因素不具备的。能动性主要是指人的言行会受到主观意识的影响, 若人的主观意识和人的目标不一致时, 人的组织目的就很难得以实现, 严重的情况下还会产生不良作用。

与其他资源相比, 人力资源还具有主动性。人的主观能动性决定着发挥的潜在能量的大小, 这些不仅是由人的体力、体质有关之外, 还和人在各方面的满足程度有很大关联, 而且企业的文化和管理制度, 特别是人力资源管理对员工的主观能动性都起到不同程度的作用和影响。而且这种资源能通过一些方式如激励方式增长其自身的资源价值, 反之, 若这些方法的使用不当也会造成消极的影响和作用, 导致员工的情绪和积极性都会下降, 从而影响整体的发展。

(三) 人力资源的动态性。

人力资源具有很强的动态性, 主要表现在人力资源素质和行为的动态性。人力资源具有适应性, 员工可以通过在企业工作, 或者想他人学习获得相应的理论知识和实践能力, 从这点就可以看出人力资源的素质在时间上的动态性。员工会给自己设定组织目标, 而这些目标需要自身素质的作为条件得以实现。若素质与目标相同时, 能够帮助组织目标的实现;反之则会起到阻碍作用。人具有主观能动性, 所以在实现组织目标的过程中会受到各方面的因素的影响而导致组织目标实现的程度, 与预期目标有所出入。程序化的工作由人来完成, 尽管存在的风险不较小, 但还是有可能会影响预期目标的实现。同样的, 对于非程序化的工作来说, 存在的风险会更大。

(四) 人力资源具有流动性。

以上两种特征有决定了人力资源具有流动性, 人力资源是由个人组成的, 每个个人具有自身的特征和主动性, 这些特性使得员工具有意识选择自己的道路。当个人的利益受到侵犯时, 个体会退出已存在的人力资源团体, 保护个人的利益。事实证明, 一个企业不可能一辈子雇佣一个员工, 员工也不会对企业及其工作从一而终, 于是很多跳槽现象便出现了, 而这种重新选择企业和职业的现象在西方的发达国家出现频率较高。这就是人力资源流动性的表现, 而且越是在发达国家和地区, 人力资源的流动性更加强烈。

二、人力资源管理过程的风险

由于对人力资源管理的认识不足, 导致了在实施过程中出现了多重风险, 这就是人力资源管理的风险, 它主要由人力资源管理的复杂性、系统性和不对称性决定的。

(一) 人力资源管理的复杂性

管理的过程是一个复杂的过程, 在加上理论的复杂性、渗透性、交互性和灵活性, 使得实践过程很复杂, 作为管理之一的人力资源管理也不例外。自生秩序和创生秩序是人力资源系统的两大组成部分, 因此人力资源管理具有自组织系统特性与人造系统的全部特性。要维护生产秩序, 需要规章制度进行保障, 所以对人力资源的管理是必要的;然而, 认识有主观能动性的, 所以在管理的过程中要采用一些方法调动他们的积极性和劳动主动性。全球化给经济大发展带来更加复杂的环境, 处于经济发展纽带上的各个企业也面临着复杂的环境, 而这些复杂环境加大了人力资源管理的难度和不确定性, 因此人力资源管理的风险也越来越大和管理难度的增强。

(二) 人力资源管理的系统性

人力资源管理是一个整体的系统, 系统中的各个部分密切相关而不是简单地组合在一起。人力资源具有系统性和整体性, 各个部分之间的关系千丝万缕, 所以在实际操作过程中要重视各个部分之间的协调和链接, 发挥人才管理系统最大的作用和实现最好的效果。只有人力资源管理系统有序进行各种工作, 才会为企业带来更大的帮助。人力资源管理系统需要实现的目标具有系统性, 企业不仅要根据预期的组织目标来分配工作, 还要关注员工个人的目标, 并把这两个目标有机结合起来, 推动企业整体和员工个人的共同发展。外界环境对人力资源管理系统也有很大的影响, 外部环境改变了, 人力资源管理系统要做出相应的调整以适应新的环境。人力资源管理的系统有了调整, 系统内部的各个部分和要素之间的衔接也会出现变化, 各自的功能也会有所不同。所以为了更好地适应外部环境的变化, 人力资源管理的系统还应具备很强的适应性。

(三) 人力资源管理信息的不对称性

所谓对称信息是指参与者对其他参与人员的知识, 而这种知识包括个人信息。正因为这些信息并不都是对称的, 所以对于员工的行为都难以准确预测, 而且人力资源由拥有产权特性, 所以人力资源管理中存在的风险因素有所增加。每个员工都凭借自身的人力资源为自己获得利益和产权, 而社会上普遍存在着投机动机, 即为了自己的利益有所行为。这种行为和信息的不对称性有着因果关系, 因此在管理者和被管理者之间存在着更多的风险。

言而总之, 人力资源自身存在着风险, 人力资源管理也存在着风险, 管理者要认识到这些风险的存在, 并不断完善人力资源管理系统, 降低风险。为实现组织目标和员工的个人目标制定出科学的、合理的管理系统, 让人力资源管理发挥最大的功能和作用, 促进企业的发展, 成为企业发展的不竭动力。

摘要：随着经济的快速发展和社会的进步, 人力资源在企业中的地位和作用日显突出, 成为企业管理系统中重要的组成部分。然而, 在实际实施过程中, 人力资源存在着一些风险, 这是由人力资源自身的特性和不善的管理过程造成的。

关键词：人力资源管理,分析,人力资源风险,管理风险

参考文献

[1]刘成勇, 李忠斌.企业人力风险资源问题探析[J].价值工程, 2007, (05) .

[2]蒋新, 杨乃定.人力资源管理的风险探究[J].软科学, 2003, (06) .

[3]张明亲, 谢立仁.企业人力资源管理风险预警指标体系的研究[J].西安工业学院学报, 2004, (04) .

[4]陈心德, 周晋.基于模糊综合评判法的人力资源管理风险预警模型[J].商业研究, 2006, (15) .

3.人力资源外包管理风险分析 篇三

关键词：人力资源管理；外包；风险

随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的经营环境更加的复杂多变，企业要想获得生存和发展的空间，必须集中其所拥有的资源，发展其核心业务，打造企业的核心竞争力。由于人力资源管理是企业中必备的、重要的职能，也是管理成本大、重复程度高的工作，因此，通过企业内外部资源的整合，架构出一种新型的人力资源管理模式——人力资源管理外包，对提高企业经济效益和竞争能力都具有非常重要的意义。

通过实施人力资源管理外包，企业的人力资源管理工作人员可以从日常繁重的管理活动中解脱出来，从而有充分的实践和精力从战略的角度为企业服务。但是事物总是一分为二的，作为一种新型的管理模式，外包也不是放之四海而皆准的真理。尽管人力资源管理外包在实践中已经得到广泛应用，并且取得备受瞩目的成绩，但是在理论界，对于人力资源管理外包的研究仍处于起步阶段，且在现有研究成果中，定性研究较多而定量研究相对较少。由于缺少正确的理论指导，实践中存在很多风险因素对人力资源管理外包活动的运作过程产生影响，对人力资源管理外包风险进行详尽的分析这对企业的人力资源管理外包决策中如何降低、规避风险具有非常重要的实践意义。

一、 人力资源管理外包的风险分析

人力资源管理外包风险是指由于企业人力资源管理外包的决策以及外包后与外包商在企业管理等方面存在差异而造成的风险。人力资源管理职能的外包并不简单的等同于“包出去”，如果不了解外包的基本原则和具体操作程序，没有深入了解企业的真实情况，缺乏对外包商的识别、认知能力，忽视与外包商建立良好的合作关系，不能保证外包过程中的监督、管理等等，那么人力资源管理外包只能是一个美丽的神话，甚至与企业的初衷背道而驰。

根据外包的阶段性成果，本文将把外包决策过程分为四个阶段。

1． 外包活动准备初期。一个清晰明朗的目标是企业经营活动成功的基础，在制订外包决策之前，首先企业的高层管理者需成立由企业各部门管理者组成的外包专家组委会，并对企业的资源加以分析，明确人力资源管理工作外包的程度及内容，企业的外包内容是有选择性的，根据自身具体情况可选择部分外包及全部外包的模式。

其次要依据外部环境评估企业自身条件并进行成本收益分析。利润是每个企业关注的焦点，在进行一项决策时每位管理者都期望能够获得最高的回报率、实现利润最大化。外包的成本是对包括现有员工完成某项工作的成本，如薪资、福利、办公费用等和现有员工对业务外包的满意度和未来员工的工作能力等的综合成本。通过对拟外包业务进行透彻的研究与规划后，最终确定外包计划各个阶段的时间表，以保证外包计划的按期执行。

总之，对员工进行有效的沟通和交流，对其进行安抚，消除思想上的存在的疑虑和问题是十分有必要的。假若员工安置问题得不到妥善解决，不仅会对本部门产生影响，还有可能波及到其他的业务部门，甚至造成整个企业人心惶惶，引发企业内部激烈的矛盾冲突，影响企业整体利益。

2． 供应商的选择确定。该阶段对于一个拟外包业务的企业来说是十分重要的，外包商服务质量的高低会直接影响企业的外包效果。外包供应商的选择一般可分为三步：（1）目标的初选——确定可能的服务商。（2）供应商的筛选与甄别——起草项目计划书要求并与服务商洽谈、挑选最适合你公司需求和个性的服务商。（3）协商签订一份完善的合同。

（1）目标的初选—确定可能的服务商。受外包专家组委会的委派组成的甄选小组负责外包供应商的甄选。初选外包商时最好是选择业内声誉良好的，或是熟悉的、曾有过合作经历的外包商，抑或是寻求正在进行人力资源管理外包的其他企业的帮助，获取他们服务商的名单，初步确定候选外包供应商。

（2）供应商的筛选与甄别—起草项目计划书要求并与服务商洽谈、挑选最适合公司需求和个性的服务商。通过第一阶段的初步考察最终确定2个~3个候选外包商，本阶段应对候选外包商进行进一步的筛选与甄别。应对每一个候选供应商的情况进行调查研究，主要包括：①企业资质：外包商的企业性质、注册时间、相关责任人、外包商企业的等级证书等。②从业人员资质：员工的职业素养——是否具有人力资源管理的资格证书、具有高级资格证书的专家员工占全体员工总数的百分比；员工的职业道德；员工的健康状况；员工的储备情况（决定外包供应商企业发生员工休假或生病出现缺岗现象时，空缺的岗位人员能否得到及时的补充）。③外包商企业的综合运作能力：是否具有先进的硬件设备和必要软件、能否熟练运用相关的管理方法和管理技能，企业的财务状况如何等。④企业业绩及声誉：外包商企业的过去业绩标志着外包商的工作能力，决定了该外包商能否承担外包项目的全部内容，在实际运作过程中能够迅速适应外界的变化、对于突发事件能否及时制定出应对措施和解决方案。外包商的声誉显示了外包商的职业操守—能否按质按期提供令客户企业满意的服务产品、能否保证客户企业的商业信息不被泄漏。⑤企业的软环境：外包商的企业文化、管理者的管理风格等。除了对候选外包商的基本情况加以调查之外，企业还需向外包商提出对外包的要求与期望，要求外包商提供外包服务初步计划书。在双方充分沟通后，由外包商提出服务报价—收费标准及方式。但是不同外包商的成本报价往往不相同，为此，应召集本企业内的相关管理者，组成由财务、会计、信息系统及人力资源管理方面的专家组进行综合评定，最终选定外包供应商。

本阶段存在的风险主要是选择外包商的过程中由于信息不对称而产生的风险。信息不对称风险根据不对称发生的时间可分为事前信息不对称——逆向选择和事后信息不对称——道德风险两种。企业选择外包商时面临的主要是“逆向选择”的风险。逆向选择风险是事前信息不对称而产生的风险，合约关系开始之前代理人（外包供应商）保有私人信息，即代理人知道自己的类型而委托人（企业）则不知道。在逆向选择情况下，由于委托人无法识别潜在代理人的条件察赋而造成越是劣质的潜在代理人越有可能成为最终的代理人，形成“劣商驱逐良商”的现象。为了避免这种风险的发生，企业在寻求外包供应商事不能仅仅着眼与成本，而应按照图示的程序对外包商进行综合实力的评估，最终确定最适合的外包商。

3． 协商签订一份完善的合同。最终决定外包商后，为了保证外包业务的顺利开展，双方应就外包事宜签署一份外包合同书。一份详尽的外包合同书应该具有如下特点：

（1）明确性、灵活性。明确外包的价格、双方的责任与义务、合作期限、最终目标及各分阶段目标以及违规处罚。同时应具有充分的弹性以应对在技术操作方面进行改革和偶然事件的发生。

（2）明确赔偿责任与解决程序。合同中应包含惩罚外包供应商未能提供约定服务产品的条款，并应提出应对的解决方案。此外尤其应对外包商的保密义务提出明确要求—该项保密义务的履行期限不应随着合同关系的终止而终止，而是要延长至合同结束后的一段时间（由企业与外包商协商决定），以确保客户企业的利益不受损失。

二、 合同期内风险分析

外包合同的签订标志双方外包活动的正式展开，在这个阶段企业尤其要关注与外包商合作关系的处理。若对外包供应商监督过度，则会导致双方关系紧张，甚至导致合同关系的中断。但是如果过高的估计了外包商的实际能力，一方面固然会给外包商更大的活动空间，但是另一方面会给企业带来风险。作为企业来说，外包并不等于将业务全部交由外包商独立操作而不做任何监督管理，出于利益最大化的考虑，外包供应商在外包的实施阶段很容易出现“偷工减料”，甚至“消极怠工”，企业若缺乏对外包供应商的监督力度，会造成管理失控，这样无疑会对企业最终的外包成果产生影响，与企业的期初预想背道而驰。建立良好的合作关系是减少外包风险，保证外包顺利进行的重要因素。合同双方应本着“双赢”的理念，建立相互信任的伙伴关系和畅顺的沟通渠道、有效的反馈机制网。

三、 合同期满后风险分析

人力资源管理外包活动首先要保证企业的知识产权、商业机密的安全，因此信息泄漏的风险贯穿整个外包全过程。企业与外包商签订外包合同后，不可避免的要向外包商提供外包业务的相关信息资料，以保证外包商提供的最终服务产品符合要求。在此过程中，企业对即将透露的信息要仔细斟酌，考察这些信息是否会导致本企业商业机密的泄漏。当今激烈的市场竞争从某种程度上讲也是情报的竞争，尤其是企业核心竞争力的相关信息更是商家的竞相争夺的焦点。虽然人力资源管理大多数情况下并不属于企业的核心业务，但是由于其工作性质的特殊性，相关信息的泄漏也会或多或少的对核心竞争力产生影响。尤其是对待战略性人力资源的信息企业要慎之又慎。它们是企业当前及未来竞争力之所在，失去了它们就等同于失去了企业在市场竞争的立足点。外包商按照合同规定的期限完成并提交服务后双方合作关系宣告结束，但此时仍存在信息泄漏的风险。显然外包商在提供服务时掌握了企业很多的信息，合同期满后由于合同约束力的消失，外包商很有可能在此时将信息泄露出去。这种风险是现实存在的但很多时候却没有引起企业的足够重视。

综上所述，企业在实施人力资源管理外包活动的过程中，存在很多的风险因素，如何规避这些风险因素成为人力资源管理外包活动成功的关键。只有构建一套系统的防范措施才能全方位地防控风险的发生了明确企业的优势业务及核心竞争力，企业需对外部一般环境和内部资源状况进行分析，从而确定需要外包的人力资源管理业务单元。确定外包的业务后随之而来的外包风险是不容忽视的。

参考文献：

1．石兆．知识经济时代企业人力资源管理外包探析．商业时代，2007，（22）．

2．王璐．浅析人力资源管理外包风险．山西财经大学学报，2007，（1）．

作者简介：苗建军，博士，南京航空航天大学经济管理学院硕士生导师、教授；管昱，南京航空航天大学经济管理学院工商管理硕士生。

4.人力资源风险管理论文 篇四

关键词：人力资源管理；人力资本；招聘；绩效考评

一、 企业人力资源管理现状

笔者在该企业工作了五年多，对其管理情况十分熟悉。现将该企业人力资源管理现状概括如下：

该企业一整套的管理制度是公司董事长在企业成立之初就制定完成了，基本是原版照搬外方公司的，很全面、很规范。

公司领导对培训十分重视，行政人事部每年年底制定次年度的培训计划。培训种类广泛，包括：职前培训、岗前技能培训、岗前安全培训、上岗后技能和安全轮训、专业培训、外送进修培训、企业内训、转岗培训、特殊工种培训等等。

公司制定了绩效考评制度，使得员工绩效工资与实际工作业绩挂钩，并每月将考核成绩公布，公司各级干部就考核成绩和员工逐级见面谈话。这样，形成了员工之间竞争的氛围，从而有利于公司业绩的完成和提高。

二、 企业人力资源管理中存在的问题分析

企业的持续发展需要先进的.人力资源管理理念来支撑，企业要认同“人力资本”的重要性，要坚持“以人为本”的管理思想。由于缺乏诸如此类的管理思路，该企业在人力资源管理中存在的问题日益显露出来，这些问题如不能及时得到解决，企业将面临生存问题的严峻考验。

1、企业文化没有深入人心

虽然新员工在刚加入企业时接受过企业文化教育，但是后续教育没有跟上。很多员工在企业工作一段时间以后，几乎忘记了企业文化的内容，更不用说深得人心了。员工不知道企业的中长期远景和规划，有种朝不保夕的感觉。身处这样的企业员工只会感觉自己是老板的赚钱机器，自身得不到任何的成长与发展，对企业没有感情。

2、组织结构需要调整和优化

公司管理口号是施行扁平化管理，减少中间环节，提高工作效率，提高执行力。各部门设立主管，不设经理，主管直接向公司正（副）总经理汇报工作，企业组织结构图如下：

由上图可以看出，部门设置和人员配置不合理，行政和人事放在一起，人事工作只有一个人在兼做，根本一直在做一些繁琐的事务性的工作，根本没有精力和时间去做人力资源管理，从而使得人力资源管理工作落空。

3、招聘工作重技能，轻素质测评

对来公司应聘的人员，一律按下列程序进行：

专业技能考试→身份证、毕业证、操作证等证书的验审→面试→确定录取意向→薪资确认→录用。

以上程序缺了一个非常重要的环节，即员工素质测评。

4、绩效考评制度不合理

所有员工考核分5个方面：遵守公司制度情况、无安全事故、任务完成情况、工作态度及考勤情况，满分为100分，实行二级主管打分制，如本月有做不到位的情况，则相应扣分，做得好没有加分。作为最能激励员工的绩效工资虽然有考核，但流于形式，缺乏具体考核细则，各级干部对考核标准理解不一，打分的随意性很大。

三、企业人力资源管理问题的对策研究

企业在人力资源管理上的问题与我国不少企业所面临的问题有很多相似的地方。下面就前文所述问题进行对策研究。

1、宣扬企业文化

只靠一次企业文化的培训远远不够，要采取持续不断的宣传渗透方法，来宣扬企业文化，增进员工对企业的感情。成功的企业文化对于员工的潜移默化的作用往往比物质的奖励更为有效。

2、调整和优化组织结构

⑴、考虑企业属于小型企业，高层领导不需要那么多，董事长助理和执行董事中至少精简一位。若董事长日常工作需要协助，则配一名秘书。

⑵、因为总经理助理也属于高层领导，在原来的组织结构中不能发挥作用，可以在总经理领导下分管部分职能部门。

⑶、成立人力资源部，配置专业专职人员，变原来的“人事管理”为“人力资源管理”，落实以人为本的管理理念，逐步建立人力资源管理应有的管理模块，真正发挥人力资源管理在企业经营管理中的作用。

3、加强员工的招聘管理，建立素质测评机制

各岗位应聘人员的专业资格考试是必须的。另外，考虑从以下二方面最大限度地减少招聘工作的失误：一方面要注重发挥用人部门在招聘过程中的积极作用，尊重用人部门的意见，人力资源部门起到组织协调作用，对整个招聘过程进行宏观控制和管理；另一方面，引进素质测评机制，根据企业需要了解应聘者的素质指标项目，采用相应的专门测评工具对其进行测评。这样，企业就能了解到通过面试不能了解的应聘人员的思想素质水平，为聘用决策提供有力的保障。

4、优化绩效考评机制

绩效考评机制和薪酬体系是相互联系、密不可分的。失去了严格的绩效考评制度，再好的薪酬体系也发挥不了应有的作用。现结合该公司实际情况将绩效考评制度作如下优化：

⑴、进一步细化绩效考核指标，将绩效考评指标分为三大类：即业绩指标、态度指标和能力指标，并分别予以考评。

⑵、各岗位业绩指标的确定：切忌企业领导者单方面决定，避免员工带有抵触情绪，不愿接受。

⑶、进一步落实绩效沟通制度。绩效考评的分数结果要跟员工本人见面，否则，员工不知道考评结果，不知道自己工作好在哪里，不足在哪里，十分不利于工作改进。

四、结束语

该企业存在的问题也是其成熟发展的必经之路，只要清楚的认识问题存在的原因，并采取相应的解决措施，一切都可以迎刃而解。

参考文献：

（1） 冯现防、体验式培训的准备与实施、中国人力资源开发、3月、P45

（2） 蔡锦培、从中小企业核心竞争力视角探索企业人力资源管理的模式、人力资源、4月、P24

（3） 张孝伦、国企人力资源管理存在的问题与对策、中国人力资源开发、3月、P42

（4） 刘怡、中小企业人力资源管理存在的问题及对策分析、商业研究、202月、P66

5.企业人力资源管理风险防范论文 篇五

一、企业人力资源管理风险的表现及原因

1.1表现

根据风险事件中，个人所起的作用可以将企业人力资源管理风险分为人为风险和非人为风险。人为风险是指由于人的因素产生管理风险，非人为风险是指由于外部环境的不确定性产生的风险。人为风险可以通过人的作为和不作为行为可能给企业造成的损失。作为行为可通过故意和过错造成，故意的作为包括损害企业利益的违法犯罪，既可以是为了个人利益，以损害企业利益为条件，满足对法的不合理要求，也可以是利用企业管理漏洞或法律漏洞，转移企业财产，也可以是利用职务便利，非法占有企业财务等等。过错损害企业利益的作为行为，主要表现在不遵循客观管理规律，在管理上存在失误。不作为行为就是当为而不为一定的行为，致使产生损失。职责在身而不行使，将会使得企业进入无序化状态，这也将损害企业的利益。非人为风险主要是由于环境变化和员工身体情况造成的。

1.2原因

企业人力资源管理风险产生的原因可分为内部原因和外部原因。内部原因主要体现在人本身，个人知识和能力的有限性以及任性的复杂性，加上企业管理的复杂性，使得企业管理者在管理过程中不能事事胜任，从而产生工作漏洞，企业管理风险也随之产生。生活在社会实际生活中的人，其需求和动机各异，对同一管理模式个体的反应存在差异，管理过程中必须注重每一个个体的工作能力和工作自身性质，否则可能会给企业带来损失。企业制度也管理风险产生的内部原因之一，具体来说一般有权力结构失衡、监控制约手段失灵、制度变迁等原因。企业人力资源管理风险产生的外部原因主要有社会人文因素、政治法律因素、经济因素、技术因素、人口因素等方面。

二、企业人力资源管理风险防范措施

2.1回避企业人力资源管理风险

回避风险是被动地躲避风险，相比其他措施而言是最简单且最消极的做法，企业害怕员工在接受培训后离开企业而不给予员工培训机会就属于回避风险的做法。但是像员工的健康风险这样的人力资源管理风险是无法回避的，此外，回避风险的同时也可能给企业带来经济损失，比如说企业如果仅仅为了回避风险而不给予员工培训机会，对企业长远发展也是有很多弊端的。由外部原因引起的风险，企业常无法采用回避的方法避免，但也不是绝对的，如为了防止极端分子对员工造成伤害，企业可以不到动荡地区投资，再比如企业考虑到不发达地区人才长期工作流失风险，没有能力承担这种风险时企业可以选择放弃。

2.2转移企业人力资源管理风险

转移管理风险常通过合同或协议把风险造成的损失部分或全部地转移到外部。与其他风险相比，企业人力资源管理风险进行风险转移的情况比较少，其转移途径主要通过保险、担保、企业业务外包几种方式进行。现实生活中，企业为了防范员工因健康原因和人身意外伤害事故给企业造成损失向保险公司投健康保险和人身意外伤害保险，当保险发生后，企业可以从保险公司拿到一笔保险赔偿款用于支付风险事件，从而减轻自身承担的风险。担保主要为职业介绍所、猎头公司等中介机构所用，承诺其介绍的员工在作出不诚信行为时应当承担一定的`责任，减少道德风险和员工流失给企业造成损失的风险。外包业务在实际生活中较为常见，部分或全部外包给其他企业的业务的风险也转移到业务承做方，可以依约减少自身损失。

2.3预防和抑制企业人力资源管理风险

6.人力资源部风险分析 篇六

根据总公司《关于开展风险隐患排查等工作的通知》要求，黑龙江分公司人事行政部就与人事管理密切相关的风险排查情况汇报如下：

一、机构撤销、员工异动风险及防范措施

机构撤销，直接涉及到内、外勤员工的安置、分流问题，如果处理不当，一是会引发当地对公司的不信任以及负面评论，二是极易引发内勤员工思想动荡、矛盾激化、利益冲突，产生劳务纠纷等事件，可能产生诸种劳动纠纷案件风险，给公司造成不必要的经济损失。为了确保机构撤销、部门撤并人员管理工作顺利推进，一是明确职责，要将机构撤销、部门撤并人员管理工作作为当前头等工作高度重视，审慎对待，与个人业务部共同制定应急预案，及时、高效、有序地处理临时事件。二是加强引导，做好撤销机构、撤并部门员工思想工作，稳定情绪，有理、有序进行员工分流。三是做好信息反馈工作，及时向总公司人力资源部、分公司总经理室以及相关部门反馈情况，并做好风险防范准备，防止劳务纠纷案件发生。四是做好员工的安置分流工作。凡涉及免职、劝退、岗位调整员工，在相关安置方必须严格按照劳动用工制度、《劳动合同法》的相关规定，本着优胜劣汰的原则进行调整。

二、管理干部任免方面的风险及防范措施

中国保险监督管理委员会黑龙江监管局规定，高管人员职务任、免要实行任职资格核准制，公司对中层干部职务任、免实行审批制，根据保监会《保险公司董事和高级管理人员任职资格管理规定》和其他有关法律、行政法规，总公司对离任分公司总经理，分公司财务部对离任的中心支公司总经理需要离任审计，离任审计报告向中国保险监督管理委员会黑龙江监管局进行报备。

为了确保分公司管理干部任、免职管理依法合规，黑龙江分公司严格执行正保发〔2008〕060号《正德人寿保险股份有限公司管理人员职务任免管理规定》，凡需经中国保监会及其派出机构对其任职资格进行核准或报告的，均按监管机构要求提供拟任职审核材料并先将其报总公司人力资源部初审，初审合格后报监管机构核准或报告，在得到监管机构核准批复或报告回复后由公司任命。无需向监管机构对其任职资格进行核准或报告的按要求填报任职资格审核材料。杜绝违规任、免管理干部，确保管理干部职务任、免工作落实到位。

三、人员分流方面的风险及防范措施

人员分流工作政策性强、情况复杂，风险主要表现在一是员工向总公司、劳动部门反映情况、闹事，引发矛盾和纠纷，影响公司形象和声誉。二是动摇军心，影响在岗人员工作的积极性和主动性，扰乱正常工作秩序。

7.人力资源部风险分析 篇七

一人力资源管理过程的风险

所谓的人力资源管理过程风险主要是因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足, 而在具体实施人力资源的工作设计与工作分析、招募、班选、绩效管理、以及晋升、培训等各个环节中管理不当所造成的可能性危害。人力资源管理过程的风险主要来自于人力资源管理的复杂性、系统性以及信息的不对称性。

1. 人力资源管理的复杂性

现代管理理论丛林代表着管理理论的复杂性、渗透性、交互性和灵活性, 其本身也说明了管理是一个复杂的过程。人力资源管理作为一种管理过程自然也具有复杂性。这是因为, 人力资源系统是自生秩序与创生秩序的综合集成体。人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面, 为严格劳动纪律维持企业生产秩序, 需要相对固定的规章制度和量化的考核指标, 从对人力资源进行直观的、简单的管理;另一方面, 由于人的复杂性, 我们又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人们的劳动积极性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境, 使得管理的不确定性大大增加, 这些都加大了人力资源管理中的风险。

2. 人力资源管理的系统性

人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性, 它是由相互依赖的若干部分组成的, 但这各个部分不是简单的组合, 而是具有统一性和整体性的, 在实际运行中只有充分注意各组成部分或各层次的协调和连接, 才能提高其有序性和整体的运行效果。其次, 人力资源管理的系统性还表现在目标的系统性, 即组织目标和员工个人目标的有机结合。现代人力资源管理最突出的特点在于, 它并不仅仅关注如何根据组织目标来使用人, 而是把组织的整体目标与组织员工的个人目标结合起来, 实现组织整体和组织员工的共同发展。它强调相互依赖和开发利用两个原则。此外, 组织的人力资源管理的系统性还表现在对外部环境的适应性和自身的动态性。人力资源管理外界环境的变化会引起人力资源管理系统特性的改变, 相应地引起系统内各部分相互关系和功能的变化。为了保持和恢复系统原有特性及不断发展的潜力, 系统必须具有对环境的适应能力。

3. 信息不对称性

对称信息是指每一个参与人对其他所有参与人的特征、战略空间及支付函数有准确的知识。各方所拥有的个人信息都成为所有参与人的“共同知识”。由于信息的不对称, 员工的行为具有非可测性, 很难准确测度工作人员的行为, 加上人力资本的产权特性, 就构成了人力资源管理风险的原因。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益。其利己动机或者称为投机动机是普遍存在的, 当信息的不对称存在时, 这种动机就有可能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。

二国外人力资源管理的五种模式借鉴

公司治理国外经济学家认为, 西方工业化是“三分靠技术, 七分靠管理”, 尤其是人力资源管理, 更是企业发展的巨大动力。我们企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点, 从中有所借鉴和创新。

1.“危机式”管理

美国企业界认为, 如果以为经营者不能很好地与员工沟通, 不能向他的员工们表明危机确实存在, 那么他很快就会失去信誉, 因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉?伟思看到, 全世界已变成一个竞争的战场, 全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此, 他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长, 免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务;在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机, 他要全体员工知道, 如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置, 公司的末日就会来临。

2.“抽屉式”管理

在现代管理中, 它也叫做“职务分析”。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语, 它形容在每个管理人员办公室的抽屉里, 都有一个明确的职务工作规范, 在管理工作中, 既不能有职无权, 更不能有权无责, 必须职、责、权、利相互结合。

企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤:第一步, 建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步, 正确处理企业内部集权与分权关系;第三步, 围绕企业的总体目标, 层层分解, 逐级落实职责权限范围;第四步, 编写“职务说明”、“职务规格”, 制定出对每个职务工作的要求准则;第五步, 必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。

3.“一分钟”管理

目前, 西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则, 并取得了显著的成效。具体内容:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

“一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准, 应该在250个字内表达清楚, 一个人在一分钟内能读完。这样, 便于每个人明确认识自己为何而干, 如何去干, 并且据此定期检查自己的工作。

“一分钟赞美”, 就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。具体做法是, 企业的经理花费不长的时间, 在职员所做的事情中, 挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情, 更加努力的工作, 使自己的行为不断向完美的方向发展。

“一分钟惩罚”, 是指某件事应该做好, 但却没有做好, 对有关的人员首先进行及时批评, 指出其错误, 然后提醒他, 你是如何器重他, 不满的是他此时此地的工作。这样, 可使做错事的人乐于接受批评, 感到愧疚, 并注意避免同样错误的发生。

“一分钟”管理法则妙就妙在他大大缩短了管理过程, 有立竿见影之效果。

4.“和拢式”管理

“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合, 创作整体和个体的高度和谐。表现为以下六点。具体特点:第一, 既有整体性, 又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感, “我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。第二, 自我组织性。放手让下手作决策, 自己管理自己。第三, 波动性。现代管理必须实行灵活经营策略, 在波动中产生进步和革新。第四, 相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流, 使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。第五, 个体分散和整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体, 个体都有分散性、独创性, 通过协调形成整体的形象。第六, 韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛, 激发人们的内驱力和自豪感。

5.“走动式”管理

8.人力资源部风险分析 篇八

[关键词] 特殊培训人力资本风险

贝克尔在其著作《人力资本》中指出，企业的在职培训可分为一般培训和特殊培训两种类型。他认为：“一般培训在提供这种培训之外的许多企业都是有用的”“所以，承担一般培训的费用并从收益中得到好处的是受训者，而不是企业。”“能更大的提高提供培训的企业的生产率的培训可以成为特殊培训，完全特殊培训可以定义为把受训者用于其它企业是对生产率没有影响的培训。许多在职培训既不是完全特殊的又不是完全一般的，但它们能更大的增加提供培训的企业的生产率，从而就属于特殊培训的范围之内”。

一、企业特殊培训投资的决策分析

按照贝克尔的竞争性市场假设，劳动要素和产品市场都是完全竞争的，对于单个厂商，如果没有培训，以利润最大化为目标的均衡为：MP=W，W为工资或支出，MP为边际产品或边际收益。

现在从在职培训的长期动态均衡进行分析，现期的收益和支出与未来的收益和支出发生了联系，它不要求每个时期的MP=W，也不要求MP极大，只要求培训投资所有时期的未来收益与支出贴现价值相等即可。假定只在初期给予培训，那么，初期的支出就将等于工资加培训费用，其它时期的支出将只等于工资，而所有时期的收益将等于边际产品：

MP0表示初期的劳动边际产品，W0表示初期工资，n代表许多时期，i代表市场贴现率，K代表培训费用，不包括培训时间成本，Kt表示时间机会成本，可以用应当生产出的现期边际产品与由于培训耗时而实际生产出的边际产品之间的差额来表示。

纯粹的特殊培训不具有正外部经济性，接受培训的员工到市场上的其它企业所得工资与这种培训没有关系，反而还付出了培训时间的机会成本，所以纯粹的特殊培训费用由企业来承担。因为企业利润的增加正是由于这种培训带来的生产率的提高，企业将以利润更多的形式得到这种培训收益，只有在收益至少等于成本时，企业才会提供这种特殊在职培训，长期竞争的均衡要求收益的现值完全等于成本，用公式可表示为：

则（2）式可变为：

即只有当特殊培训的未来收益现值大于等于培训成本，即G≥C时，初期的劳动边际产品与工资水平相等，企业利润最大化，才会进行特殊培训投资。

在现代经济、信息一体化的市场环境中，大多数企业进行的特殊培训并非真正意义上的纯粹的特殊培训，那么，对于特殊培训费用的支付方式及意愿，主要取决于培训后受训人员的迁移流动的可能性大小。流动性越小，受训员工不愿辞职，企业也不愿解雇员工。所以，对培训费用的承担的最好方法是双方按一定的比例分摊，厂商支付的是不能流动性，受训员工支付的是流动性。企业为了减少受训员工流动带来的损失，应该用提高受训员工的工资来减少流动性，也就是说让受训员工从培训中获得在职培训人力资本投资的部分收益。

假设α为员工受训后不流动的比率，则企业的最终收益可表示为:αG-C，只要αG-C≥0，即，企业进行特殊培训就是有意义的。

二、企业特殊培训投资的风险分析

1.企业特殊培训投资风险的产权经济学分析

人力资本产权是市场交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总称，它不同于物质资本产权，具有自己的特殊性：人力资本产权以人的生命和自由权为前提的；人力资本所有权与他的载体不可分割，人力资本所有者让渡的是在一定合约规定下的使用权，人力资本产权的行使受到载体人的自主意志的限制；人力资本使用权的实现在时间和空间上是同一的，同一个人不能同时为不同的雇主提供不同的服务；人力资本产权受非人力资本产权的限制，不能和实物资本相结合的人力资本就没有产权可言。人力资本产权的特殊性是人力资本投资风险最根本的原因。由人力资本产权的性质特征造成的人力资本投资的风险主要有三方面：

第一，人力资本多元投资主体产权要求与单一载体之间的矛盾风险，人力资本的投资主体都具有收益权。在企业特殊培训中，企业和受训者都进行了投入，都具有收益权。如果企业和受训者的目标不一致，从企业角度出发，以效用最大化为目标的理性的受训者的行为就可能会为企业带来损失。

第二，人力资本在使用中的风险，人力资本的使用价值只能在使用过程中动态的予以确定，所有影响人的行为的因素都可能影响人力资本效能的发挥。

第三，人力资本流动性风险，这来源于两方面：一是受训员工可以自由流动、迁徙，二是人力资本具有资产专用性，由此而引起的市场变现风险和“讹诈”风险或道德风险。

2.企业特殊培训投资风险的信息经济学分析

从信息经济学角度来说，人力资本投资风险主要来源于三个方面：第一，自然界或经济环境本身的不确定性，第二，信息传播渠道的障碍，信息市场的不完全而不能保证提供较充分的市场供求信息和不失真的传递信息，第三，人类认识的局限，企业作为投资一方本身存在知识、经验的局限而无法正确的辨别信息或接受正确的信息，以致不能正确的做出投资决策。

信息不完全造成的人力资本投资风险表现在：

(1)企业自身的局限性导致投资方向和重点选择失误带来的风险。人力资本投资的收益具有滞后性，加之市场供求变化的不确定性以及科技的快速发展， 企业原有的人力资本投资可能变的不足或发挥不了作用。

(2)企业作为投资主体无法正确预测其投资的未来收益而带来的收益风险。人力资本载体与其他投资主体之间的信息不对称会导致发生“逆向选择”和“道德风险”，从而形成人力资本投资风险。受训者在掌握好培训的知识和技能后离开企业， 甚至进入与本企业相互竞争的企业工作， 并涉及本企业的商业秘密和技术保护， 给本企业带来很大损失；或者受训者不努力工作， 不将掌握的知识和技术运用到工作当中转化为现实的生产力。

三、风险防范

关于人力资本投资风险的防范有多种可行的措施，其中有合理的人力資源规划、有效的激励机制等，这里主要从以下三个方面进行阐述：

1.建立和完善信息体系和诚信体系

首先，加快信息体系的建立和完善。由于在实际运作中，信息是不对称，不完全的。 企业对投资对象方面的信息了解度永远低于投资对象本人。信息体系的建立和完善可以减少企业选择投资对象的盲目性，有效的解决由于信息不充分、选择对象不恰当而引起的道德风险问题以及被投资对象的能力不足等问题。其次，建立诚信体系。诚信体系的组织者或管理单位广泛地搜集信息， 建立数据库档案， 使人力资本的所有者和使用者可以通过信息查询了解对方的诚信状况，增强人力资本运作的透明度和可靠度，减少信息不对称情况下产生的道德风险和逆向选择，以此来规范和约束双方行为，降低风险。

2.建立风险共担的投资机制和合同约束机制

首先，企业要建立起风险共担机制，在对员工进行特殊培训等人力资本投资的时候,降低受训者的工资水平或者直接要求受训者负担一部分培训费用,使企业和员工共同进行人力资本投资， 共同分享投资收益，分散风险。其次，企业可以通过劳动合同来有效的降低人力资本投资带来的风险。一方面，企业可以和受训者签订必须为企业服务一定年限的合同,确定在最低服务年限内或者意外离职的时候给予企业一定的赔偿,以弥补由此带来的损失。另一方面，企业可以在合同中约定竞业禁止，在受训者解除劳动关系后的一定期限内，不能从事对原企业有竞争关系的工作。

3.做好员工的职业生涯规划和管理。企业要积极地参与和指导员工的职业生涯规划，使员工的目标和企业的目标相一致，以降低由于企业和员工目标利益不一致而带来的人力资本效能发挥的风险。企业不仅要做好员工在企业内的职业生涯设计，还要帮助员工进行企业外的职业生涯规化和管理。这样员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织长期合作。

9.人力资源部风险分析 篇九

一是政府职能部门应根据我国人力资源管理外包服务的发展状况，借鉴西方发达国家人力资源外包发展经验，建立一套适合我国国情的人力资源外包业务的行业标准，内容包括行业准入制度、操作流程、服务项目、收费指导标准等。二是政府职能部门宜设计一套简约但高效的审批制度和监管程序，加强监管，尤其要重视事中、事后的监管，既要杜绝外包机构无证经营的现象，更要坚决取缔外包机构违法经营的现象。

2.2建立外包风险监控机制

建立双方定期报告制度。外包服务商定期向企业发包方报告工作进展状况和特殊问题，发包方根据外包服务商的汇报，定期不定期地考量外包服务商目标达成情况。同时，可采用访谈、问卷调查等方式了解员工对外包服务商所提供服务的满意度，及时纠正偏差或为外包商提供必要的帮助。建立反馈修正机制和动态目标管理机制。发包方根据外包服务商工作进展与目标达成情况及企业的发展变化，适度调整预设目标，重整内外部优势资源，优化外包方案。如果外包服务商的服务能力、服务水准难以适应企业的需要，就应协商中止双方协议，把损失降低到最小。

2.3促进与外包服务商的文化融合

为了促进与外包服务商的文化融合，首先，企业要了解双方的文化差异。企业领导人在人力资源管理外包之初就应了解外包服务商的发展历史、管理理念、经营特色等，清楚双方的文化差异，预见潜在的文化冲突。其次，构建文化交流管道与机制。文化差异是客观存在的，但造成文化冲突的原因往往是由于企业双方不能进行有效的信息沟通，从而加剧了双方的认识偏差或误解，所以，构建文化交流的管道与机制，加强双方的沟通与交流，有利于增进理解、化解误判，降低文化冲突的几率。最后，促进相互适应。在前两个方面的基础上，通过培训、研讨等方式进一步让企业员工认识外包服务商的文化特点，建立相互适应、相互尊重的关系。

2.4重视与外包商的信息交流

企业在选择人力资源管理外包服务商时，拟对外包市场进行全面考察，在确定备选目标后，要对备选目标的资质做重点考察，除查验它们提供的有关材料外，还要对外包服务商所开展的业务完成情况、服务对象的满意度、服务对象的社会影响力、外包商同行的评价、外包费用值等多方面要素进行全方位的评估，最终做出选择。同理，外包服务商在选定发包企业前也要对发包企业进行全面评估，包括该企业的经营业绩、财务状况、人事结构、工资水平、同行评价等。当然，企业在不涉及商业机密的前提下，应尽可能全面地向外包服务商提供相关信息，这样有利于双方的沟通了解，有利于双方合作质量的提高。

2.5进行有效的成本管理

实施人力资源管理外包，企业一定会非常关注投资的回报率。一般而言，企业往往会充分考虑现有人员完成某个特定任务的成本，包括员工薪酬、福利、办公经费等，之后再与外包的成本相比较。实际上这只是其中的一个部分，还须考虑其他因素，比如，企业员工的发展潜能、企业的技术水平、员工对外包工作的满意度、达到最高回报率的途径与方式等。

2.6加强与员工的双向沟通

外包实施之前，企业应向全体员工阐明企业实施人力资源管理外包的必要性、意义、内容、目标及可能给企业带来的变化等方面的事项，让员工有一个心理准备。外包实施之后，企业部分员工可能因为不能适应新的岗位要求而被解聘。对于这部分员工，必须做好充分的沟通，并给予他们足够的补偿，避免因这部分员工的解聘给企业带来不确定因素，影响企业的正常运行。

2.7转换人力资源管理职能

人力资源管理外包后，企业人力资源管理的职能就发生了变化，人力资源管理者必须调整与转换工作思路与工作重点，应把主要精力投入到企业人力资源战略管理工作上来。企业人力资源管理部门的中高层领导者的角色也要实现转换，应从行政管理领导者转变为企业团队学习和建设的推动者、企业变革的倡议者、企业人力资源优化的策划者。

参考文献:

[1]包炜.企业人力资源外包的风险防范[J].企业经济,(11).

[2]孙泽厚,黄文富.人力资源管理外包的风险管理[J].人力资源开发,(12).

[3]缪小明,郑楠.企业人力资源外包风险及其规避措施探析[J].软科学,(2).

[4]陈通,赵涛.人力资源管理外包动因及风险应对步骤[J].现代财经,2005(2).

[5]王素艳.我国企业人力资源外包分析及防范对策研究[J].工业技术经济,(12).

10.人力资源部风险分析 篇十

摘 要

中国自入世后，市场竞争更加激烈，中小企业的经营环境更加复杂，这就要求中小企业必须尽快提高自身实力并拥有核心竞争优势，以占有、保持和扩大自己产品的市场份额。由于人力资源管理是企业管理中必备的、重要的职能；也是管理成本大、重复程度高的工作。于是，通过企业内外部资源的整合，出现一种新型的人力资源管理模式—人力资源管理外包，这种模式对提高企业经济效益和竞争能力都具有深远的影响。然而，随着人力资源管理外包的发展，其运行过程中出现的问题也越来越多，主要表现在运作程序不规范，缺乏科学的人力资源管理外包决策方法，缺乏人力资源管理外包激励机制与风险防范措施等。

文章介绍了关于人力资源管理外包的国内外研究综述，人力资源管理外包的相关理论。同时，在中小企业人力资源管理现状分析的基础之上，根据人力资源管理外包理论和我国中小企业的特性，提出了中小企业在人力资源管理外包中存在的风险；然后，针对性地提出其在人力资源管理外包过程中应对风险所需的措施。

关键字：中小企业；人力资源管理；外包风险；风险防范

I

ABSTRACT

After joining into the WTO, the market competition is becoming more and more drastic.The complex and changeable environment of a competition so as to obtain and keep and the expand the market share.As the human resource management which costs much and needs to be done repeated is the necessary and crucial function, a new mode of human resource management—human resource management outsourcing has great significance to improve an enterprise’s competition.On the basis of the theory of HRMO and the analysis of the status of HRM in our country’s small and medium-sized enterprises, this article demonstrates the necessity and the feasibility of HRMO in small and medium-sized enterprises, and analysis the difference of HRMO between small and medium-sized enterprises, and large enterprises.According to the theory of HRMO and the characteristic of the small and medium-sized enterprises, the article proposes implementation procedures of the small and medium-sized enterprises, and analysis the short-term potential risks.Finally, according to the potential risks and establishment process of strategic relationship in outsourcing of small and medium-sized enterprises, this article points targeted the coping strategies in of HRMO of small and medium-sized enterprises.Keywords: small and medium-sized enterprise;human resource management;outsourcing risks;risk preventing

II

目 录

一 绪论...........................................................1

（一）选题的目的及意义.........................................1 1 选题的背景................................................1 2 选题的目的................................................1 3 选题的意义................................................1

（二）国内外相关研究...........................................2

（三）研究的思路和意义.........................................2 1 论文研究的思路............................................2 2 论文研究的方法............................................3

二 企业人力资源管理外包概述...................................4

（一）人力资源管理外包的含义...................................4

（二）人力资源外包的理论基础...................................4 1 交易成本经济学理论........................................4 2 核心竞争力理论............................................4 3 战略管理理论..............................................5

三 中小企业人力资源管理现状及外包动因分析...................6

（一）中小企业人力资源管理的现状...............................6 1 人力资源管理职能不完善....................................6 2 人力资源管理制度不健全....................................6 3 人才招聘选拔机制不合理....................................6 4 人力资源开发与培训投入少..................................6 5 缺乏合理有效的激励机制....................................7

（二）中小企业人力资源管理外包的动因分析.......................7 1 外部动因的分析............................................7 2内部动因的分析............................................8

四 中小企业人力资源管理外包的风险分析........................9

（一）安全性风险...............................................9

（二）企业内部管理风险.........................................9 1 企业员工方面..............................................9 2 企业高级管理层方面........................................9 3 人力资源管理职能风险.....................................10

（三）外包商选择服务的风险....................................10

（四）信息不对称的风险........................................10

（五）企业文化沟通的风险......................................10 五 中小企业人力资源管理外包风险的防范.......................11

（一）基于安全性风险的防范措施................................11 1 健全相应的市场机制和调节功能.............................11 2 健全外包相关法律法规.....................................11

（二）基于企业内部管理风险的防范措施..........................11

III 1 加强与员工的沟通.........................................11 2 转变人力资源管理者的角色.................................11 3 妥善安置冗余员工.........................................12

（三）基于外包商选择的防范措施................................12 1 审慎选择外包商，建立基于战略伙伴关系的合作意向...........12 2 尽量多获取外包商信息，选择最适合企业自身的外包商类型.....12 3 加强对外包商的合同管理和规范.............................13

（四）基于信息不对称的风险防范措施............................14 1 加大对外包商的管理力度，减少对其依赖.....................14 2 对外包商进行恰当监督.....................................1

4（五）基于存在文化冲突风险的防范措施..........................14 结语.............................................................16参考文献.........................................................17致谢.............................................................18

IV

一 绪论

（一）选题的目的及意义 选题的背景

随着新经济时代的到来，中国开始逐步融入到世界经济的一体化当中，作为决定现代国际竞争力的重要因素之一，企业竞争力被提到了前所未有的高度。这就要求企业必须具备独特的竞争优势，以快速度、高质量、低成本以及完善的服务和对手展开竞争，而业务外包逐渐成为了企业发生根本变化的最重要动力。企业只有专心致力于自己擅长的、具有核心竞争优势的、利润较大的业务，将自己不擅长的甚至已经成为负担的业务外包出去，才能在激烈的市场竞争中取得优势地位。

在我们的印象中人力资源的外包只是大企业的专利，其实在日益竞争激烈的市场环境中，社会化分工越来越细，中小企业也需要将许多自己并不擅长的业务外包出去，节省公司的运作成本和管理成本，并且能获得高额的利润。但是，我国现在许多中小企业还没有专门的人力资源部，缺乏专门的人事制度，不能为企业的员工提供良好的培训和深造的机会。人力资源的管理和规划还不成熟。目前中小企业的管理很大问题就在人力资源上，因此，外包对于人力资源来说是迫切的事。由于中小企业的财力、物力、人力相对于大企业来说优势一点也不明显。因此，谨慎地选择外包和有效地规避外包风险对于我国中小企业来说显得如此重要。选题的目的

任何外包都有风险，人力资源管理外包也不例外。人力资源管理外包在给企业带来机遇的同时，也蕴藏着巨大的风险。因为发包方和承包方都是具有不同核心能力的、以利益为驱动的独立法人，他们通过相互作用形成了一个开放的复杂系统，造成了很大的不稳定性。因此，人力资源管理外包的过程中存在着巨大的风险，出于对这种风险的担忧与畏惧，许多企业在进行人力资源管理外包活动时顾虑重重。

而目前国内外关于人力资源管理外包风险的探讨还刚刚起步，研究还不系统、深入。有鉴于此，文章对人力资源管理外包的风险问题进行了研究，从人力资源管理的外包现状及动因的角度，较为全面、深入地分析了人力资源管理外包的各种风险以及对企业可能造成的影响，并且提出了相应的规避措施，为中小企业的人力资源管理外包工作提供借鉴。选题的意义

（1）对人力资源管理外包的风险进行识别，可以使企业在实施外包前对可能出现的风险有充分的了解，对风险的成因有初步分析，增强对风险的认识程度。

（2）对人力资源管理外包的风险进行评估是建立在识别风险的基础上，结合每个企业、尤其是其人力资源管理实际情况，对风险的大小进行的估计，评估结果能作为企业决定是否外包的参考，也可以让企业充分做好风险承受准备。（3）人力资源管理外包风险防范是进行风险研究的最终结果，科学的风险防范建议能够为企业外包实践提供理论参考，也能有效地指导风险的管理。

（二）国内外相关研究

国外研究综述：伊恩·本(2004)提出主要存在几个方面的风险：放弃差异性、与员工关系破裂、合同风险、承包方发生问题[1]。

玛丽·F·库克（2003）提出风险主要有：最初规划与分析不充分；如果选择的供应商不好的话，可能面临雇员士气低落的问题；将人力资源职能外包出去可能失去对日常人力资源管理以及与雇员互动的控制；合同没有涵盖所有应当涵盖的问题及可能性[2]。

Cole和Shorn(2003)在文中描述了一个专门从事业务的企业怎样把自己的一部分业务转交给外包服务公司，并指出选择外包的主要原因是企业想减少和控制经营成本，有效地提高现金流量，获得最新信息和技术的机会[3]。

美国管理学家詹姆斯·奎因（2007）指出:“在过去，外包被认为是企业的一种劣势，但是现在，外包却可能是智慧型企业运作的关键。”

国内研究综述：孔军(2009)提出了两个外包服务商甄选的博弈模型：外包专家组委会与甄选组成员之间的博弈模型，即委托一代理人关系博弈；甄选组成员与外包服务商之间的博弈模型，该模型将外包服务商分为两种类型，分别为高能力外包服务商和低能力外包服务商。分析两个博弈模型得出一个结论：必须要对甄选组成员进行激励，才能提高选择到高能力外包服务商的概率[4]。

缪小明，郑楠（2005）从员工流失风险、企业内部风险、信息不对称风险、文化冲突风险等几个方面对人力资源管理外包的风险进行了分析[5]。

王艳霞(2007)认为除了企业商业信息安全、选择外包服务商、企业文化融合面的风险之外，还存在法律、合同管理、企业员工方面的风险。并提出，目前而言，法律风险是国内企业人力资源外包的最大风险[6]。

吴涛(2007)认为外包服务商的选择风险主要来：(1)外包市场不成熟，(2)信息不对称[7]。楼莉萍(2007)提出应选择有信誉、实力雄厚、有丰富的本行业企业服务经验、在合作内容上有专长、客户评价良好的服务商，在此基础上，服务商应能提供合理而有竞争力的价格[8]。

（三）研究的思路和意义 论文研究的思路

全文的总体研究思路是：从外包的相关理论入手，了解中小企业人力资源管理外包及其风险的研究现状，然后从外包风险的识别和防范两个主要方面进行研究。论文研究的方法

论文采用了理论研究和文献阅读相结合的方法，主要运用的文献阅读法。同时加上理性 的抽象思维，综合运用人力资源管理学，经济学等方面的内容，对人力资源管理外包的风险进行分析。

二 企业人力资源管理外包概述

（一）人力资源管理外包的含义

人力资源管理是一个组织对人力资源所进行的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的人力资源管理主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到人力资源管理的体系中。人力资源管理由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。

人力资源管理职能重心的转移与事务性工作的不断复杂使得人力资源管理外包成为可能。人力资源管理外包是企业业务外包的一种形式。

人力资源管理外包，英文“human resource management outsourcing”，简称HRMO,指企业为了节省开支或缺乏中高层专职管理人员等原因，将人力资源管理的部分或全部职能外包给实力更强的专业人力资源服务公司来经营,使管理者集中精力于战略性的人力资源管理活动，实现管理绩效最优。通过实施人力资源管理外包，可以为企业带来巨大的效益：一是能帮助企业集中有限资源，开展核心业务；二是能提升人力资源部门的战略作用，可以随时整合企业内、外部的人力资源，从而大大提高企业的灵活性和适应性；三是能获得专业的管理程序与服务；四是能持续性获取先进的专业技术；五是能有效控制和降低运营成本；六是能形成战略合作伙伴关系；七是能改变企业的管理体系等等。

（二）人力资源外包的理论基础 交易成本经济学理论

交易成本经济学理论认为，治理结构不同，产生的交易成本也不同。市场治理结构与组织治理结构的不同在于交易成本的产生方式不同。通过外包获得人力资源服务所产生的交易成本与企业自身履行人力资源管理职能产生的交易成本是不同的。当市场治理结构能够更有效的降低交易成本，而且给组织带来的不利影响更小时，通过人力资源外包就更有可能达到期望的结果。核心竞争力理论

核心竞争力理论是指能使企业产生长期的竞争优势，具有价值的、难以模仿的、稀缺的可以不断改进和提升的企业竞争能力的资源或能力。核心能力是企业增强竞争力、获得竞争优势的关键，也是成功企业的竞争优势得以长期保持的原因。通过人力资源外包将非核心的业务外包给外部的服务商，与服务商的联盟与合作，从而可以集中企业有限的资源发展核心业务，以增强人力资源管理在提升企业核心竞争力方面的作用。3 战略管理理论

波特战略管理思想的基本点是对产业结构进行分析，他提出用于进行产业结构分析的模型，即供应者和购买者讨价还价的能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁及现有竞争对手的竞争决定了一个产业的结构以及该产业的平均利润率。一般来说，企业的战略包括经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四个因素。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏极大的影响着企业实现预定目标的程度。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上形成的一与竞争对手不同的竞争地位。协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能得到的共同努力的效果。即企业总体资源的收益大于各部分资源收益之和。

采用人力资源管理外包可以通过合理的运用外部资源，促使企业对内部资源进行最合理、最有效的配置，从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作用，建立企业的竞争优势。

三 中小企业人力资源管理现状及外包动因分析

（一）中小企业人力资源管理的现状

我国中小企业在对国民经济和社会安定起着不可替代的促进作用，同时其自身的生存、发展也存在着一些难以解决的问题，其中人力资源的管理问题己成为制约中小企业发展的关键因素。大部分中小企业，对人力资源管理尚缺乏足够的重视，广大中小企业往往忽视战略管理的问题，缺乏长远规划。特别是在人才开发与管理方面，缺乏战略考虑。即使有战略规划，也往往因为缺乏人力资源的支撑而流于形式。具体地说，我国中小企业在人力资源管理上主要存在以下几个方面的问题： 人力资源管理职能不完善

人力资源管理在我国起步较迟，很多中小企业管理者常常只把它看作一种时髦的新形式而已，相当多的中小企业实际上没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然主要从事一些过去的行政性人事工作，如发放工资、负责考勤、填报表格等，沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，它们认为人力资源管理与传统的人事管理并无大的区别，采用被动的操作式原理，过分强调人适应工作，为事配人。人力资源管理制度不健全

对中小企业而言，出于规模的限制，其人力资源管理比较难以做到系统化，往往是投入大而产出小，让人力不从心，管理往往处在不能良性运转的状态。中小企业制定的管理制度，从内容上看，大都是对员工考勤、奖惩制度、工资分配等方面作的限制性规定，而缺乏能够调动员工工作积极性的有效制度。人才招聘选拔机制不合理

企业不重视人才的招聘选拔工作，对人才的评价缺乏客观科学的标准，招聘往往凭个人的感觉；对招聘进来的员工存在双重标准，家族内部的成员和家族外部的成员没有平等的竞争机会。另外，与大企业相比，中小企业由于规模小，拥有的信息、资金、技术等资源也都处于劣势地位，它们在生产规模和资金等方面无法与大型企业相提并论，因此也降低了对人才的吸引力。人力资源开发与培训投入少

人才的择业动机，不仅仅是注重薪酬和福利，他们更加关注企业能否为员工创造培训的机会以及自身的职业生涯规划。许多应聘者择业时，在考虑薪酬和福利待遇的同时更看重企业的培训。而中小型企业很难建立全方位的培训体系，往往不能为人才创造发展和提升的机会。这容易形成一种恶性循环，由于得不到资金和政策的支持，小企业很难有大笔资金投入 到人力资源开发和引进方面。在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的百分之七，而在我国该项支出不足百分之一。中小企业在这方面的投资更少。缺乏合理有效的激励机制

中小企业激励机制的不合理主要表现为缺乏明确的奖惩标准，赏罚不够分明。我国的大多数中小企业、特别是民营中小企业一般均缺乏科学、严格的绩效考评制度，这样就使企业的激励作用扭曲乃至削弱，同时也使劳资关系中存在着不平等、不公正、不和谐的现象，主要表现在：劳资关系不规范，员工利益得不到有效保护；违反《劳动法》的规定，随意延长员工的工作时间，经常克扣和拖欠员工工资、劳动条件差，工作环境恶劣；工人缺乏必要的劳动保障，在养老、失业、医疗等主要劳动保障方面投入较少。此外，由于绩效考核制度的不科学，中小企业主在薪酬激励方面往往具有较强的主观性，中小企业的内部分配不仅仅取决于员工的贡献，还取决于诸如是否与企业老板沾亲带故、是否能迎合老板等其他因素。这些因素往往引起分配上的不公平，造成员工的心理失衡以及不满情绪，从而影响员工积极性的发挥[10]。

（二）中小企业人力资源管理外包的动因分析

人力资源管理外包的动因应从内部动因和外部动因两个视角进行分析： 外部动因的分析

(1)信息技术的普及

外包的实现是以技术的不断进步为前提的。现代信息技术使得人资源的能发生了很大的变化。越来越多的现代信息技术被应用于人力资源管理工作之信息处理能力不断增强，使员工之间、组织之间的沟通变得简单有效。而人力资源职能的成功运作，需要不断地加大技术投资力度。比如互联网的应用、企业ERP系统的实施、工作评价技术的开发应用、人才测评工具的应用、建立员工数据仓库和知识管理系统等工作，这些工作都依托先进的专业技术，专业人士来运行和操作。(2)竞争的加剧

企业实行外包还是巨大的竞争压力所致，进入上世纪90年代，企业己经越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润，因而压缩成本和提高劳动生产率已经显得日益重要。在激烈竞争的情势下，企业在不断寻求自身的竞争优势过程中，往往将企业非核心因素放在企业考虑之外，而重点关注企业价值链上各环节和高附加值活动。人力资源管理同样也面临这样情况。在目前我国企业人力资源管理资源薄弱背景下，既能节约成本，又能提高效率，为企业提供专业化的人力资源服务，将是企业管理者的理想选择[11]。（3）经济全球化的影响

主要体现在两个方面：一是经济全球化以及国际投资的发展，使得越来越多的企业开始 到国外设立营运机构或分公司、子公司，并招募本国或第二国的公民到其公司工作。这种跨越地理边界的国际雇员对人力资源管理理工作产生了巨大的需求。特别是在国外营运机构设立初期，由于对当地的法律法规缺乏了解，很多企业宁愿选择外包人力资源管理工作，从而降低触发法律的风险。

二是随着全球变成一个统一的大市场，整个社会所拥有的知识增加、技术进步，将导致市场一体化程度和市场容量的同时增大，个人专业化程度和全社会职业市场多样化程度也将进一步提高。人事外包正是知识经济下新型劳动分工的体现。

2内部动因的分析

（1）人力资源管理职能重组

信息技术的普及、经济全球化、竞争的加剧等是促进企业进行人力资源管理外包的外界动力。这些外部环境的变化和其他一些内部因素所导致的人力资源管理职能重组的需要是推动人力资源管理外包的最直接因素。企业发展对人力资源管理提出了新的要求:人力资源管理者需要花更多的时间和精力来根据企业的发展战略挑选合格的人才；为员工的知识更新、提供培训方面的支持；针对员工需求多样化的特点，提供有针对性的激励措施；需要投入更多的时间和精力用于企业文化的建设，以增强员工对企业的认同感和归属感等等。（2）培养企业核心竞争力

在市场竞争日益激烈的今天，任何企业都不可能在所有领域和所有业务上都具有竞争优势。因此为了在竞争中立于不败之地，企业必须专注于培养其核心竞争力。许多企业正在寻求将人力资源等非主营业务职能诉诸外包原理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系，通过外包机构为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效，以提高企业核心竞争力。

（3）降低人力资源管理成本的需要

企业的生产经营服务总是以追求利润最大化为目标，因此降低企业管理成本就成为企业人力资源管理外包的又一重要动因。对企业来说，外包降低了对人力资源管理的行政人员、设备体系和信息平台等方面的持续性维护投资。而且外包还为企业提供了一种获取和维护最新人力资源管理技术的途径，节省了大量的技术性投资资金。因此，人力资源管理外包能够运用比企业内部管理还低的运营成本来提供比其更有效的人力资源管理工作。（4）完善企业人力资源管理机制

外部服务机构能够帮助中小企业建立完善的人力资源管理制度。如制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。中小企业通过与优秀的外部服务者签订长期合约，实际上相当于拥有了大企业的人力资源部，同时无需承担高额的人力成本和协调成本。

四 中小企业人力资源管理外包的风险分析

我国中小企业的人力资源管理水平大部分还处在较低的阶段，其人力资源管理者基本上没有受过专业训练，仅靠自己在实践中摸索，管理水平较低。企业的内外部环境又非常复杂，整个外包市场发展的基础与环境尚未成熟，因此其外包活动的风险较大。要想有效地实施人力资源管理外包策略，就必然要进行对其风险的分析。对于中小企业人力资源管理外包来说，潜在的风险主要有以下几个方面：

（一）安全性风险

目前，我国尚未建立较为完善的法律法规来规范人力资源服务机构及外包行业的运作。在行业规则缺失的环境下，各种中介机构纷纷加入到外包领域中来，难以实现对外包主体和外包合作者之间的权利和义务的规范，使得外包服务的风险增大；企业对外包服务质量和水平的理解存在较大差异，出现问题和纠纷时如何解决也没有先例可以参照，使得人力资源外包缺乏安全保障。人力资源外包必然现企业与外包商对企业信息的共享。外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的，例如，在培训过程中，那些具有战略意义的项目，如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况。

根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容，一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。另外，在我国，目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作，如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。

（二）企业内部管理风险

企业员工方面

(1)企业留守员工的顾虑

企业员工会担心引入外包商后，原先的福利待遇、奖金结构、薪金制度会受到影响，从而产生种种顾虑。这些员工的不安情绪会影响员工的工作质量，不利于企业开展业务。(2)被转移员工的顾虑

被转移员工会担心转移后的种种变化，假若外包公司不愿接收该怎么办等问题。这些关系个人事业前途和生存发展的问题必然会使被转移员工有种种顾虑。企业高级管理层方面

企业高级管理人员很可能对外包的效果和外包商的能力产生怀疑，这就会使他们不能集中精力工作。而且在外包后，高级管理人员的职能也会发生转变，从以前的专业人才转变为 掌握大量信息，加强内外部沟通的桥梁。人力资源管理职能风险

外包实现了人力资源管理职能的分离并减轻了业务工作的数量和压力，但有可能导致管理能力减弱，形成对外包的依赖，从而难以应对企业不断变化的人力资源需求。此外，由外包引起人力资源管理部门的职责相对削弱，人员需求下降，可能导致人力资源管理人员的流失，将给企业带来管理风险。当然，还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题。由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，这样的后果将十分可怕。反之若能通过外包使他们专注于更重要的工作，充分发挥其特长，这样就可以与外部人力资源形成优势互补，也有利于调动内部员工的工作积极性和创造性。

（三）外包商选择服务的风险

目前国内外包服务商普遍存在着质量参差不齐、人员专业化程度不高、素质差别较大等问题。由于受到客观条件的限制和影响，企业无法真实全面地了解外包服务商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，导致难以做出正确的判断。并且由于信息的不对称，企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选合适的外包商，造成逆选择的结果。外包后，外包商也可能发生未尽力执行受托工作的道德危险[12]。

（四）信息不对称的风险

在人力资源外包业务中由于信息不对称也造成了风险。信息不对称主要表现在：一方面人力资源外包主体与外包合作者之间的信息不对称。他们之间是一个信息不对称的交易市场，他们之间存在着博弈。国内许多咨询公司和服务机构从业人员素质、专业化程度等方面颇受质疑，难以满足外包主体的要求；国外比较有名气的咨询公司或专业机构一方面要价太高，使外包主体难以看到明显的控制成本的效果。同时外包机构由于不同的国情、不同的文化往往产生水土不服的后果，而且外来文化观念与企业已有的文化还有可能产生冲突，使得效果同样不明显，这就构成人力资源外包最突出的潜在风险。另一方面人力资源部门与企业员工及公众之间的信息不对称。首先，员工担心自己失去工作，引起恐慌，工作积极性下降，士气降低；其次，外包后难免让员工产生外部人控制内部人的感觉，产生抵触情绪，不利于企业的发展；最后，人力资源部门经理人员的归属、角色问题，也值得企业的关注。

(五)企业文化沟通的风险

企业在长期的生产经营过程中，形成了具有自身特点的独特的企业文业在与外包商合作的过程中，很可能产生由文化差异、管理风格等带来的这是企业文化沟通的风险。若外包商提供的服务内容不能很好地适业文化的要求，则会造成许多不适应症的发生，如管理不到位、工作效率和服务质量低下、企业员工满意度下降等。

五 中小企业人力资源管理外包风险的防范

由以上章节可以看出，要想有针对性地对人力资源管理外包的风险进行防范，首先应该重视风险因素，从企业的角度出发，详细分析企业与外包商的情况，学习外包理论，采取适当的手段对风险进行防范。

（一）基于安全性风险的防范措施 健全相应的市场机制和调节功能

由于我们国家外包市场运作处于发展初期，还不成熟。所以应该健全相应的市场机制和调节功能，保证外包市场的稳定性，避免市场出现动荡和突发事件，避免市场发展过快或过慢，对外包商和企业造成影响。健全外包相关法律法规

“制定政策和组织实施政策是公共权力机关实现其职能的基本手段”政府和其相关部门有着规范社会秩序的职责，因此，对于我国企业人力资源管理外包市场中并不规范的行为，政府及其相关部门应当进行管制。同时，政府还应该注意产业政策的调整，建立了一系列维持外包市场秩序的政策的同时，还应制定相关的辅助这一行业发展的措施，以保护外包能够在一片健康和谐的天空之下成长，即政府要充分发挥其管制功能、引导功能、调控功能、分配功能。

（二）基于企业内部管理风险的防范措施 加强与员工的沟通

在将内部人力资源管理活动正式转移给外包商之前，企业必须在最大程度上预测可能出现的各种冲突并事先制订好完善的冲突篇理方案。具体地说，企业首先应采取正式沟通的方式告知所有员工外包的动因和外包可以带给企业的战略性优势，以使员工对外包形成比较正确的认知。

针对员工的顾虑和猜疑，企业管理层应做好沟通，给予员工正确的引导，让他们理解外包并不等于工作机会的丢失，相反的是外包将意味着企业更加重视每一个员工的发展，并会依据企业未来发展的需要以及个人的兴趣爱好为他们制定个性化的发展方案以帮助他们能够尽快地胜任另一个更有挑战、更有意义的工作岗位。强调外包业务的正面意义并积极投入相应的资源，采取措施打消员工的顾虑。转变人力资源管理者的角色

随着独立组织日益成为与其他公司紧密联系相互依赖的虚拟组织的组成部分，人力资源管理人员的角色应该由某领域的专家转变为具有开阔战略视野的通才，他们应掌握大量信息，和内外部资源拥有者建立良好关系。与掌握理论原理与技术专长方面的知识相比较，掌握资源所在与外包商方面的知识就更为重要。随着现代信息技术在整合各项外包的人力资源活动方面发挥着越来越重要的作用，迅速适应、掌握IT技术并深入挖掘其在虚拟化人力资源管理方面的巨大潜能，将是摆在人力资源部门和人事经理面前的艰巨任务。妥善安置冗余员工

企业人力资源管理外包后，会使某些原来从事这些岗位工作的员工失去工作。对于这些员工企业应妥善安置，避免引起纠纷。企业可以为被解雇的员工提供寻找工作的线索，让他们通过互联网访问求职网站，也可以推荐这些员工到承包该业务的外包服务公司工作，这样可以带来两方面的好处：其一，为外包服务公司提供良好的人力资源，壮大专业人力资源管理的队伍；其二，解决了企业冗余员工的问题，而且由于被解雇员工对原企业的了解，可以更好地协调双方的关系，对双方的发展都有利。然而，即使在被服务商雇用的情况下，员工对这种为新企业工作的职业发展机会可能也不感激，虽然该服务商的业务正是他们特定的人力资源管理专业，而且他们的经济和职业利益也得到改善。因此企业要花时间去向将要调到服务商那里工作的员工讲解外包的益处，与将要调去的员工沟通并给予鼓励，这对于在外包项目中形成有效的人际关系至关重要。

（三）基于外包商选择的防范措施 审慎选择外包商，建立基于战略伙伴关系的合作意向

通过企业对外包商选择阶段风险的识别与分析，我们知道此阶段企业面临的主要风险是由于信息不对称造成外包商选择失败的风险，合同风险和安全风险等。因此企业在选择尽可能多的得到外包商详细、真实的资料，从各个方面充分做好准备，并做出科学的判断选择，以使合同实施过程中尽可能少的发生风险。尽量多获取外包商信息，选择最适合企业自身的外包商类型

（1）应尽量多对外包市场及备选外包商做调查了解

这是成功实施外包的基本准备工作，按照一般分类方法，人力资源管理外包服务商可分为三类：一是普通的中介咨询机构；二是专业人力资源服务机构；第三类是高等院校、科研院所[13]。对备选外包商详细资料的收集是这一部分的重点，只有拥有每一个备选外包商的信息，并对这些信息进行分析、筛选，企业才能在他们之中做出最好的选择，尽量找到最适合自己的外包商类型，防范出现企业与外包商文化部融合的风险。（2）应向外包商发出明确的需求信息信号

企业应主动向外包商寻求想得到什么样的信息，例如可以提供建议请求书给外包商，其内容主要包括对外包商信息的期望要求，想要了解外包商的现行业务量、外包商的财务状况、外包商的人员结构素质等。（3）企业还可以向已经实施或正在实施人力资源管理外包的企业进行咨询

除了外包市场和外包商外，企业还应从实施过人力资源管理外包的企业获取外包商信息，从而获得与企业人力资源管理外包项目比较相似的详细真实的外包信息。（4）对已知的外包商信息进行总分类筛选以正确评价外包商

由于通过不同渠道得到的不同备选外包商信息多且真实程度也不同，因此必须对从各个渠道得到的每个外包商信息进行汇总，通过对不同渠道信息的比较、对信息的真实程度的判断，最终确定外包商的有效甄选。（5）综合考量外包商的其他素质

企业在选择外包商的时候，不能仅仅着眼于成本考虑，还应对外包机构对于此业务是否有长期承诺、是否有实质性的投入建设、是否具有丰富的操作经验、是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考量，以防范因外包商不合格给企业造成的风险。加强对外包商的合同管理和规范

人力资源管理外包商选择阶段合同风险的防范应该注意合同的每个细节例如合同负责的人员，合同的内容，合同的签订，每一个细节都要主要风的控制，在尽量减少合同风险的前提下签订合同。其具体的防范措施如下：（1）慎选外包合同签订方式

一般来说，如果企业实施外包项目比较常见，并且外包公司具有良好的信誉，那么企业可以选择由外包商提供的合同，相应的减少自己设计合同的成本；如果企业实施的外包项目比较大，最好自己设计或者与外包商共同制定合同，以防止以后被外包商控制的地位，或者陷入被外包商欺骗的陷阱。

（2）制定了解备忘录，确定合同内容

一个外包合同流程，特别是规模较大的外包，经常必须经过两个阶段：先是制定了解备忘录，然后是确定合同内容。了解备忘录是一种较简短的协议书，一项合同前的双方声明书，了解备忘录不像合同那样具有法律约束；它描述的是较为道德上的，而不是法律上的义务。当了解备忘录形成以后就应该逐步形成合同，合同的内容应该要清楚、明了，根据外包项目的不同适当设置刚性条款和灵性条款，并且应该尽量预测将来可能出现的矛盾，并提出可以解决矛盾的途径，以及处理问题可能采取的手段，都应该在合同中注明。（3）签署保密协议，以保证企业的信息安全

对于企业来说，外包商为其提供外包服务，除了解企业文化及基木架构外，诸如企业人力需求、薪资待遇、测试内容及方式、培训课程等敏感内容都会被其掌握，而对于外包服务 提供商来说，其人员招聘通道、候选人资源以及甄选测试方式和培训课程及培训师资也会在外包实施过程中被企业所了解，所以为确保交易的安全性，除了对对方信誉度的关注外，外包服务双方一般都会签订有保密协议或在合同中明确保密条款。需要注意的是，我国民事法律一般采用的都是“谁主张谁举证”以及“实际损害赔偿”原则。

总之，成功选择人力资源管理外包商需要企业考虑多方面的因素，并加强对其过程风险的认识，尽量做到在防范风险的基础上选择适合的外包商，并注意外包商与企业规模及人力资源管理活动的匹配度。

（四）基于信息不对称的风险防范措施

防范信息不对称风险，一方面企业需要显示给外包商的足够的信息。企业应该主动向外包商显示企业的信息，真实反映企业外包的人力资源活动现状，明确外包活动目的以及需要外包商达到的绩效水平，尽量使外包商明确其工作重点与特点，但由于信息的显示程度不一定，外包可能出现的结果和风险也会不同。另一方面，企业还需要估计外包商的信誉，因为企业在此阶段是针对所有的备选外包商，对那些信誉不好的外包商，即使在备选范围内，也不能轻易将一些企业的重要信息显示出来。加大对外包商的管理力度，减少对其依赖

外包实施后企业应该加大对外包商的管理，不能过分依赖，信任外包商。管理外包商阶段风险的大小与企业对外包商的依赖程度有密切关系，假定某一特定企业人力资源管理外包的总体风险为R[14]，R1代表此企业固有外包风险，其含义是当人力资源管理外包商完全能够满足合同要求时，企业必须要面对的风险，它与外包商的经验、合同的完整性等外包的原始因素有关，而与外包商对外包业务的实际操作情况和态度等没有关系。而外包商的外包实施风险为R2，它的实际意义是外包商在独立实施外包业务时的工作风险对企业的影响，它包括外包商客观上不可控制的风险，但主要是由于其主观意识所造成的风险。那么总体风险R=R1+R22。对外包商进行恰当监督

企业对外包商的监督主要是看外包商是否按照合同的基本要求完成工作，是否发生合同明确规定的违规行为。在外包过程中，企业应该监督外包商及时准确地汇报工作进展状况和突发问题，内部管理要定期或不定期地考量外包商对于预期目标的达成情况，并通过调查了解员工对外包商的满意程度，以便及时找到外包商的问题及时提供帮助修改。企业与外包商在合作过程中应该实施反馈修正机制和动态目标管理的方式，根据企业之前预设的目标，结合企业内外部优势资源和能力，及时调整外包方案。

（五）基于存在文化冲突风险的防范措施

文化冲突从外包一开始就已经不自觉的存在在企业与外包商之间了。从最开始的外包活动选择开始，企业就要思考一个问题：我该不该将人力资源管理的职能外包出去，如果外包，应该外包给什么样的企业，在这个思考过程中就必然存在着企业自身的文化是不是可以允许或者宽容到将一个重要的部门的职能外包出去，如果外包了出去，外包商的文化氛围是否和企业自身的一致，所以在选择的前期，企业就应该尽量多地去了解对方的企业文化，避免选择与自身性质和文化氛围差异太大的外包企业。

因为各个企业都会有各自的企业文化和氛围，所以即使选择了适合的外包企业，在外包的时候也还是会出现文化不融化的现象，阻碍双方的沟通。这个时侯双方就应该选择在尊重对方的同时本着互惠互利的原则进行合作，不要去改变对方的文化，而是尽量去多了解，找出双方的不同点，交流相互包容，相互理解，共同达到外包目标。文化冲突是个不易量化的因素，所以当冲突存在时我觉得人的理解，支持和包容就非常的重要，当外包发生时，双方的管理者应该多交流，多沟通，多从“人”的方面进行改善，创造一个双赢的环境。

结 语

在我国，为使企业的人力资源管理外包能在动态的市场环境下健康的发展，企业就要对这些风险进行防范和管理，文章主要对我国中小企业人力资源管理外包程中的风险作了分析，并对风险提出防范措施。

要加强对人力资源管理外包风险的全程监控和管理，中国企业必须树立风险防范的意识，在外包选择初期和外包过程中进行风险的预测与识别；建立外包风险管理组织和规划风险制度，以便在风险初现端倪时就能及时发现、有效控制；制定并实施风险控制策划方案，在风险发生时能够冷静对待并努力转移风险，最大可能的规避风险。这样，中小企业才能在市场中占据有利地位。

参考文献