企业员工招聘中存在问题及对策分析

企业员工招聘中存在问题及对策分析（10篇）

1.企业员工招聘中存在问题及对策分析 篇一

浅谈企业招聘存在的问题及对策分析

姓名：王爱民

单位：河南XXXX集团有限公司

摘要：当今世界最重要的资源是人力资源，21世纪的竞争的实质就是人才的竞争。在竞争日益激烈的市场环境中，如何“选人、育人、用人、留人”，并且最大限度地发挥他们的作用将直接关系到企业是否能够发展甚至关系到企业的生存。招聘是企业获得优秀人才的重要途径，成功的招聘工作不仅为企业注入新的活力，增强企业的创新能力，更是组织在市场竞争中处于不败之地的前提条件。近年来，随着市场经济的发展和人才竞争的日益激烈，众多企业在招聘中的弊端逐渐显现，制约企业的可持续健康发展。本文试就企业招聘存在的问题及解决对策等方面展开论述。

关键词：人才 招聘 发展战略

一、企业人力资源招聘现状分析

（一）、招聘缺乏长远规划。

人力资源规划是指组织根据其组织发展要求，对现实组织目标所需要的人力资源进行预测，对组织现有的人力资源进行分析与统筹，对可能的人力资源进出途径进行统筹安排的过程。有效的人力资源规划可以通过一系列的计划和安排，实现人员的适时、适量、适当的补给，促成战略目标的达成。

招聘工作对企业至关重要，但目前有很多企业只顾眼前利益或当前工作，没有战略的眼光，企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业的发展战略，人力资源规划与企业发展战略不匹配。没有按照企业发展战略需要制定包括人力资源选拔、开发、培养、任用、激励的系统规划。并没有意识到人力资源工作的紧迫性和重要性，未能制定完善、可行的企业人力资源规划，缺少固定的人员配备和补充计划，员工招聘往往都是随机进行的。其做法使企业对未来人员的需求和配置存在无法估计的严重缺陷，招聘工作一直处于被动救火的状态，不能主动进行合理的人才储备、人才配置。

（二）、未选择合适的招聘手段。

选择哪种招聘渠道，应该视企业的情况来定，权衡在特定情况下内外招聘的优劣。招聘时不能任人唯亲，只使用亲近者或内部员工，也不能只考虑外部人员，避免打击内部人员的积极性，选择适合的招聘渠道是有必要的。招聘渠道多种多样，企业选择余地很大，但一些企业的招聘人员盲目地追随大流，投入多成本于各种招聘手段中。比如，招聘企业的高层管理人员，该企业却利用人才交流市场和人才招聘会这两种招聘手段，结果是他的收效非常小。同时，在招聘工作中，许多招聘人员也不能打开思维，没能有效广泛利用各种社会资源，经常采取僵化的固定模式来招聘人才。此外，传统的招聘渠道招聘的效果越来越差，完全被动的等待求职者投递简历实在无法满足企业的用人需求。而且传统渠道只能基本解决普通职位的需求对于较高级的管理或中高级的技术类岗位却效果不佳，导致招聘两极分化，最终难以达成公司招聘目标。

（三）、招聘过程有待规范。

目前多数企业并没有招聘需求分析，没有严格的工作说明书，更不用说严格的测评程序。其次是选才者自身素质不高，没有接受过企业管理专业教育，缺乏应有的招聘技能。再加上招聘渠道狭窄、招聘方法单一等因素，致使招聘而来的员工往往不能满足企业的需要，结果是招聘企业多次重复性地到人才市场上去寻找所需要的人才，费时又费力。特别是目前除了个别岗位会采用标准化试卷或其他形式外，对于绝大多数职位的招聘，直接面谈仍然是占主导地位的招聘形式，经常是经验取人、以貌取人为主，没有一个合理、规范的操作流程，从而在客观上造成了对应试者的不公平、不尊重，损坏了用人单位的企业形象。

（四）、缺乏科学的绩效考核与评估体系，激励机制不合理。

大多数民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上级命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。对员工的考评完全是凭管理者的主观意向，难以依据科学的考核结果对员工进行全方面的激励，结果企业钱花了，却没收到预期的效果。其次民营企业在员工福利待遇上整体水平较低，部分原因是有些民营企业还处在发展中，资金有限。但更多的原因是企业主并没有真正认识到人才对企业的重要性，他们宁可花大量的资金投入到产品和原材料等“看得见”的硬件投资上，也不愿意花多些本钱在“人才”身上，实际上民营企业的低工资正是企业离职率高的主要原因之一。同时许多民营企业激励员工的方式陈旧，只注重物质动力而忽视对员工精神激励的作用，与员工缺乏沟通，员工的工作绩效无法及时反馈，造成激励不及时的普遍现象。

（五）、录用评估反馈存在缺陷。

大多数企业招聘质量的评估还停留在主观感觉阶段，缺乏配套的质量评估体系，因而对招聘结果的成本核算和效果评价做得不够，往往仅集中在招募到的新员工数量、招聘速度、人员流失率和部门经理满意程度这几方面。没有对招聘过程反思、总结、研究，就无法为下一次或以后的招聘活动提供有效的经验和积极的工作借鉴。

二、解决企业招聘问题的对策与措施

（一）、完善招聘计划，建立规范科学的招聘系统。

人才招聘计划是企业人力资源管理的重要环节，是组织人力资源管理战略与运作的重要桥梁。它的目的是分析企业在不同情况下的人力需求，使企业内部有充足的人力资源保障，以实现企业长期或短期目标。招聘计划必须在认真分析企业内部的人力资源需求情况的基础上制定，一份完善的企业招聘计划包括：招聘岗位、人员净需求量、职位要求、招聘信息发布的内容时间和渠道、招聘对象的来源与范围、招聘小组人员名单、招聘工作方案及时间安排、费用的预算、招聘的截止日期与新员工到位时间等。完善招聘计划，要先制定系统科学的招聘系统，根据企业的要求，按照工作性质和岗位特点选拔人才，做到岗有所需、人有所值，构建科学的选人机制。为了让招聘工作更有效率，你可以在确定招聘需求、发布招聘信息、合适的评价手段、寻找合适的招聘人、背景调查、告知聘用效果、对招聘工作的本身的评估、新进员工的追踪服务等各个步骤上规范化。如在发布招聘信息时，需要对不同的职位考虑不同的渠道，比如在招聘总经理时，就不一定能在一般的人才市场上找到。在评价招聘者时，不同的职位可以采用不同的招聘方式和组合。分公用测试、心理测试、专业技能测试、面试、情景模拟等，也可以借鉴绩效考核的一些方法。在聘用方式上可以选择多样的人员配置，如混合劳动力、兼职工、临时工、独立签约人、外聘兼职人员等。对于民营企业的自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点，在计划中对人员获取的环节进行合理设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。

（二）、谨慎选择适当可行的招聘渠道。

在人才引进手段上要善于利用社会化、网络化、市场化的手段，选择适当可行的招聘渠道，逐步形成面向市场的用人机制和竞争机制。招聘的渠道和方法的选择在任何一个确定的招聘方案中都是最重要的组成部分，一个好的招聘渠道应具备以下特征：

①招聘渠道具有目的性，即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。②招聘渠道具有经济性，指在招聘到合适人员情况下花费的成本最小。③招聘渠道具有可行性，指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。现今的人才招聘方式很多，采取哪种方式，要视企业的成本和效益而定，一般会考虑下列几种方式：

①刊登广告。在报纸发行比较发达的地区，多选用报纸媒体发布，在网络发达的城市，常选用网络媒体发布招聘信息。中小企业适用于网络招聘，覆盖范围广，信息量大，收费低廉，应聘者素质高。企业招聘中层及以下职位会选择报纸或网络的渠道发布招聘信息。

②学校招聘。这种方式应聘者素质有一定保证，而且应征人员多，选择余地大。一般中小企业加强与高校及科研部门的合作，可扩大企业知名度，双方彼此了解，从中发现和挖掘人才。

③人才资源市场。人力资源市场存有大量求职者的资料信息，企业在急需个别职位人才时，通过人力资源市场招聘所需人才是一种简便的方法。

④猎头公司。猎头公司专门提供引荐高级管理人员或专业技术人员服务，当企业需要填补重要职位或很专业的职位出现空缺时，由于不易找到合适人选，就需要猎头公司帮助。与素质较高的猎头公司保持紧密的联系，可以帮助中小企业更准确寻找优秀的高级技术人员或管理人员，减少因为错误招聘带来的损失。

⑤企业内部自行招聘。在企业内部建立公平竞争的文化氛围，及时公布职位空缺情况，员工可以根据自身情况进行公开应聘。内部选拔需要的资金少，效率高，更有针对性，并且可以对员工起到激励作用。如果公司内部人员对该岗位有爱好也有能力做好，而且可以通过招聘填补调整后的空岗来保证公司业务不受影响的话，就完全可以内部招聘实现，轮岗本身也是一种激励，有利于人员成长。

（三）、组织规范有效的招聘活动。

企业之间的竞争是人才的竞争，而在激烈的人才竞争中，招聘者扮演着重要的角色，是企业形象的代表者。招聘者是企业与人才的第一接触者，招聘者的能力、风格、气质往往会给应聘者留下很深的印象，是应聘者了解企业的一个窗口，也是吸引人才的第一环节。提高从事招聘人员的专业化或职业化水平，加强培训工作，提高其现代招聘意识，防止面试考官能力、偏见等因素影响。在实践中，应对选人岗位做深入的工作分析，制定详细、明确的职位说明书和工作说明书，通过结构化面试程序，合理运用面试工具，甄选高素质、符合人岗匹配原则的人才，以确保面试有据可依、规范有效。

（四）、建立规范化绩效考核体系，健全人才培训机制

绩效考核是人力资源开发与管理的基础性工作，也是人力资源开发与管理的难题之一。企业往往根据岗位职责与岗位工作制定岗位考核标准。通过招聘录用员工安置到相应的岗位上，企业通过定期的绩效考核了解其工作表现、职责履行情况与工作业绩，考核主要针对岗位工作人员的绩效。因此，绩效考核结果可以新招聘员工是否胜任岗位工作，以此来判断招聘工作的质量。

对民营企业来说，有效的考核员工绩效不仅可以掌握员工对本企业的贡献，更可在整体上为企业的人力资源管理工作提供重要的评估资料。要做好这项工作，必须建立客观的考核系统，明确考核目标，增强考核的针对性，为此首先要设定切实可行的工作目标；其次要要建立客观、可以量化的绩效评估标准，全面地体现员工的努力水平；再次要选择切实可行的评估方法，让尽可能多的人参与评估，从而获得全面的、准确的评估结果 ；最后要强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的关系。绩效考核要规范，人才培训机制要健全。民营企业最容易忽视的就是对员工的培训与发展的关注，这也是民营企业人才流失的原因之一。树立正确的人才培训观念，把培训当做投资，而不是消费。从企业的长远战略发展入手，加大企业培训投入，着重做好优秀管理人才、专业技术人才和科研专业人才的储备工作，造就和培养一批适合企业未来战略目标的，素质高、能力强、业务精的复合型人才，使他们成为企业增强竞争力、谋求长远发展的骨干力量。

（五）、做好招聘的评估工作。

评估是招聘工作必不可少的一个环节。通过评估，可以及时发现企业招聘工作存在的失误，为改进招聘工作提供可靠的依据。通过评估有利于为企业节省开支，通过录用于员工数量、质量评估分析满意或不满意以及原因，从而有利于招聘方法的改进及对员工培训、绩效评估提供必要的信息。同时，建立必要的人才储备信息，一旦出现防卫空缺或企业发展需要时即可招入，既提高招聘速度又降低招聘成本。

四、结论

经济全球化进程不断深入的今天,对于走向世界、参与国际竞争的中国企业来说，能否吸引和留住一批适合企业发展的高素质人才，成为企业成败的关键。因此，招聘作为企业人力资源开发与管理的基础，其重要性不言而喻。企业招聘活动更是一项系统性工程，它要求企业站在战略的高度，以人为本，结合企业用人需求制定完善的人才引进计划，建立科学化、系统化、正规化的人力资源招聘录用流程，并采用适当的招聘渠道、科学的面试方法以及专业化的招聘队伍将其有效的落实，发挥招聘在企业经营活动中的基础性的、决定性的作用。参考文献：

① 卿涛、罗键著：《人力资源管理概论》，清华大学出版社2004 ② 黛安娜·阿瑟著：《新员工的录用、面试、甄选与培训》中国人民大学出版社2004 ③ 姚若松、苗群鹰编：《工作岗位分析》，中国纺织出版社2006 ④ 廖泉文著：《招聘与录用》，中国人民大学出版社2009

2.企业员工招聘中存在问题及对策分析 篇二

一、我国企业招聘发展现状及问题分析

我国企业劳动用工总体上已初步规范,逐渐市场化。企业发布招聘信息主要以招聘会为主,以媒体广告和人才交流中心为辅,从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源。社会招聘在中国企业对员工的录用中占主体,体现出我国企业招聘已日趋成熟,并逐步迈向市场化。企业在人员甄选方面依靠的主要是面试与知识考试, 企业招聘存在的主要问题:

1.企业招聘存在信息不对称。

所谓信息不对称是指信息在相互对应的经济个体之间不均匀、不对称的分布状态,即有些人对关于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。在企业招聘工作中之所以会存在信息不对称的问题是因为招聘中的信息有两类:一类为公共信息,即应聘方和招聘方都知道的信息;另一类为私人信息,即应聘者自己知道而招聘方不了解的信息。如个人品德、实际能力、求职动机、性格爱好等。在信息不对称的招聘市场上,应聘者掌握着私人信息,而招聘方只能根据公共信息来进行判断,故应聘方处于信息的强势而招聘方处于信息的弱势[2]。正是因为企业招聘信息的不对称,导致招聘方对应聘者的隐性私人信息不了解,故在招聘中,应聘方很可能为进入该单位而投其所好。这时求职者为了获得职位,可能会采取许多手段, 向企业传递一些利己的虚假信息。其中典型如应聘材料失真,就是指应聘者的应聘材料的真实性下降。例如伪造文凭和推荐信,制造虚假的业绩和成果,掩藏不良动机,包装缺点和弱点等,努力把自己包装成招聘方所需要的人才[3]。

在现实社会中信息是不对称的,低素质者为获得较好待遇,实现自身效用最大化,会对自己进行层层“包装”,“伪装”成高素质者,而应聘人才素质高低只有应聘者自己知道,招聘企业并不知道应聘人才的真实素质。在这种情况下,为降低自身的招聘风险,招聘企业只愿意根据应聘人才的平均素质来确定聘用的人才和给予其待遇。于是对那些素质高于平均素质的人才来说,相当于低估了他们的素质,降低了他们的待遇,体现不了他们自身的价值而退出人才市场。对于那些低于平均素质的人才来讲,企业给予的待遇大于人才本应要求的待遇,他们会热衷参与招聘交易,结果造成了更多较高素质的应聘人才退出招聘市场。如此反复下去,形成“劣币驱逐良币”现象, 也就是低素质人才对高素质人才的驱逐,人才市场成为“柠檬市场”,这就是人才市场中的逆向选择现象[4]。结果不仅会给招聘单位带来损失,而且也会造成人才市场的混乱,甚至可能会导致整个人才市场的瘫痪。

2.企业招聘标准不合理。

一个好的管理者并不是谋求把能力最优者聚集在自己的周围,而是正确确定本企业所需要人才的能力标准,寻求适应该组织能力标准的人才。只有这样才能既不浪费人才,又提高工作效率。这几年有的领导片面理解“企业竞争的根本是人才的竞争”,大量招聘高学历人才,结果用非所学,既增加内耗,提高了管理成本,又浪费了人才[5]。招聘手段是否科学,原则是否灵活、有效,同样关系到企业招聘工作的质量问题。目前,比较盛行的招聘手段有广告、职业介绍、校园、猎头公司、亲友引荐及网络招聘等。这些都不是万能的,各自都存在着利弊,企业在实施时不能盲目追随时代大潮,而应根据企业具体情况来定夺。由此可见,并不存在一个适合所有企业的最佳招聘方式,在实际中究竟采取何种招聘手段必须根据企业所面临的实际情况来进行判断。

3.企业面试存在不少问题。

面试是企业筛选人才的重要一关,目前企业形形色色的面试中暴露出了许多问题。(1)面试官的态度不友善。在人才交流会上,“守株待兔”以及冷面待人的情况并不少见。不但使企业的形象大打折扣,极大地挫伤应聘者对企业的信心,而且也使应聘者对企业的招聘产生怀疑。(2)过于看重简历而忽视交流。很多面试官把面试的大部分时间用于证实简历或申请表格中的信息,这实际上是放弃了面试的控制权,把面试的控制权让给了简历。如果面试官自己也不清楚什么信息能显示应聘者是否符合工作岗位的能力要求,那么面试就失去了有效性[6]。在科技日益发达的今天,简历形式越来越多样,令人眼花缭乱,真假难辨。因此,面试中的交流应该是主要的,而简历则为其次。(3)招聘人员能力有待得高。招聘人员的素质关乎企业招聘的质量。然而有些企业由于面试官自身素质,面试专业技术人员时,显得不知所措。(4)以偏概全。在企业招聘中,面试官往往会因为应聘者某一明显缺点,从而草率地做出判断。

4.新《劳动合同法》带来机遇与挑战。

新《劳动合同法》已于2008年1月1日实施。面对新法的实施,招聘必须应对的挑战。(1)企业依靠廉价劳动力获取利润的时代一去不复返。企业必须通过合适的手段选择适量的员工,不可能多多益善。(2)企业招聘工作压力加大。在过去,企业对工作责任心不强的员工,通常采取的是合同到期后不再续约的方式自然辞退。新《劳动合同法》实施后,这种方式对企业来讲需要付出更多的代价。新法对劳动者的试用期有所缩短,在人员解聘方面也有新的规定,这在一定程度上限制了企业扩大就业。这些规定的出台,无不加大了企业招聘工作的压力,如何快速准确地找到合适企业发展需要的人才,对招聘经理来讲无非是一个巨大挑战。(3)员工派遣形式受抑制。劳务派遣由于用工灵活,成本降低,风险转移等特点,在实践中被大量企业所采用。它通过劳动力雇佣与劳动力使用相分离,形成一种复杂的“有关系没劳动,有劳动没关系”的特殊形态。新《劳动合同法》则规定,劳动力派遣单位与劳动者订立的劳动合同应不低于2年,期间即使无工作可派仍需支付其不低于当地最低工资标准的劳动报酬。另外,用人单位要实行同工同酬,若派遣员工岗位在本单位无同类劳动者,参照所在地政府部门发布的劳动力市场工资指导价确定报酬[7]。这使得企业需要重新考虑人才派遣这种用工方式。

二、 做好企业招聘的主要对策

1.改善或消除企业招聘中的信息不对称。

(1)积极发挥政府的信息调控作用。

根据2001年诺贝尔经济学奖获得者,美国斯坦福大学商学院研究生院前任院长和现任名誉院长迈克尔·斯宾塞(Andrew Michael Spence,1943-)教授的信号传递理论,如果能够将信息“信号”可信地传递给在信息上具有劣势的个体,即拥有信息优势的一方将其信息传递给信息弱势的一方,交易就可以得到改善[8]。目前,我国只有部分地区正在进行人才诚信档案的建设,人才诚信体系还很不完善。因此,有必要发挥和加强政府的信息调控作用,建立全面的人才资料库,将人才诚信等资料建成档案,可供用人单位有条件查询,增加人才信用等信息的“透明度”,如此就能保证招聘者能够掌握充分的和正确的信息,以便于招聘方做出正确的选择。

(2)对人才不诚信进行惩罚。

在信息不对称的情况下,人才为了实现自身效用的最大化,在招聘时有采取弄虚作假的动机。对此类作假行为,最好的办法就是加大对弄虚作假者的惩罚力度。我国于2001年颁布实施了《关于办理伪造、贩卖伪造的高等院校学历、学位证明刑事案件如何使用法律问题的解释》,明确了对伪造和贩卖假文凭者要处三年以下有期徒刑、拘役、管制或者剥夺政治权利。企业则可以在招聘前,让应聘者知道,唯有诚实者才有机会被录用,而对作假者绝不录用。并告知应聘者,录用之后将不定时地进行历史调查,一旦发现有隐瞒和欺骗行为,将受到严肃处理,以此警告作假者作假后果的严重性。另外,应努力在全社会营造一种诚信的氛围,对举报不诚信信息者给予适当的物质奖励和精神奖励[9]。

(3)制定科学的人员甄选方法。

在企业招聘的过程中,可以根据自身情况,综合应用现代科学的甄选技术方法,如笔试、心理测验、结构化面试、评价中心技术等,有效应对招聘中的信息不对称状况,提高招聘的成功率[10]。

2.制订合理的招聘标准。

在日常生活中,随便打开一份报纸的招聘广告,不难发现上面充斥着“年龄35岁以下”、“本科以上”或者“三年以上工作经验”之类的字眼。这些广告中有部分是出于工作性质的或企业的真实需要,但其中肯定不乏人云亦云者——他们没有一个合理的用人计划,甚至对企业的用人要求都不甚明确。对于此类情况,应开展工作分析,写出全部岗位的工作说明书。有了工作说明书,用人条件可以科学化、规范化,为招聘工作奠定基础。用人的基本原则是人与事的最佳结合,对事的了解越准确、越具体,选人越有依据[11]。如此一来,不但企业的选才更具目的性,也大大节约了组织管理成本,而且避免了社会人力资源的浪费。

3.加强面试管理。

面试作为企业招聘工作的关键,也是存在问题较多的环节。对于问题的解决可以从以下几方面着手:

(1)面试双方应该摆正面试心态。

面试是一个双向的过程,招聘方提供的是择业机会,应聘方提供的是选择人才的机会,双方应该通过相互了解,来确认对方是否是自己所追求的目标。从这个意义上来讲,双方在面试时的地位应该是平等的。因此,面试的双方应该摆正心态,置身于平等的地位上对彼此进行进一步的了解。

(2)应该重视交流。

在企业招聘的过程中,简历仅仅是面试的基础。交流不但可以验证简历的真伪性,而且可以增进对应聘者的了解。如应聘者在简历中列举曾参加某个项目的研发,通过交流,可以清楚地知道他在项目中担任的角色,是负责人,还是仅仅为项目购买了几个零件;通过交流,可以了解他的组织能力、领导能力、交流及沟通的能力,进而判断出对方是否是企业需要的人才。

(3)加强招聘人员的组织安排。

企业不能把面试工作简单地认为是人力资源部的工作,而应通过各部门之间的交流、沟通来了解本单位各个岗位对人才的需求,同时,各用人部门负责人也应参加面试。面试时,人力资源部可以测试应聘者性格、工作风格、心理素质等;专业问题则由各用人部门负责人测试。通过分工合作,才可能全方位地考查应聘者的能力,从而真正吸纳到对企业发展有助力的人才。

(4)应该用人所长。

用人不求全,选才的关键是能识才并能善用之。因此,企业在用人时全面了解人才的能力特点,不拘一格,用人之长。

4.正确把握新《劳动合同法》下的招聘。

2008年1月1日新《劳动合同法》的实施,对劳资双方权责的规定更加明晰,使企业的发展遵循一条更加合理、合法的道路。劳动合同法对企业最重要的影响是加大了企业的违法成本,面对企业人力资源管理中出现的“马太效应”,企业应规范基础管理,实施“情感管理”,这将对吸引保留人才起到至关重要的作用。新的《劳动合同法》实施后,优秀企业会吸引更多人才,而人力资源管理基础薄弱的企业日子会更加难过。因此企业必须更加注重招聘环节,改进招聘工作绩效,让招聘工作更有效,注重选择合适优秀人才,减少招聘失误,降低因招聘不适而增加解聘成本。企业也可以更多地使用业务外包等形式来降低企业成本。

综上,在经济全球化进程不断深入的今天,对于走向世界、参与国际竞争的中国企业来说,能否吸引和留住一批适合企业发展的高素质人才,成为企业成败的关键。因此,招聘作为企业人力资源开发与管理的基础,其重要性不言而喻。本文针对当前企业招聘中出现的信息不对称、标准不合理、手段不科学以及面试等典型问题进行了较为深入的分析,提出相对的对策,旨在帮助企业优化招聘工作,进而提高企业运行的效率。

摘要：招聘是企业人力资源管理的关键一环。当前在企业的招聘过程中存在诸多问题,如招聘信息不对称、招聘标准不合理,以及新《劳动合同法》带来的新挑战等。应积极发挥政府的信息调控作用、制定严格人员甄选方法,以及合理合法规范企业用人方式等,使企业的招聘工作更加有效。

关键词：企业招聘,问题,对策

参考文献

[1]李中斌,张向前,郭爱英.人力资源管理[M].北京:中国社会科学出版社,2006:100.

[2]张培德.人才招聘中信息不对称矫正技术的研究[J].上海大学学报(社会科学版),2003,10(4):95-96.

[3]薛瑞,江志宇,申海成.企业招聘中的信息不对称问题分析及对策[J].华东经济管理,2007,21(4):118-120.

[4]Akerlof G.The market for lemons:quality uncer-taintyand the market mechanism[J].QuarterlyJournal of Economics,1970(84):488-500.

[5]张德.组织行为学[M].北京:高等教育出版社,2004:92.

[6]何锦华.企业招聘面试存在的问题及对策[J].中国水运,2007,7(9):161-162.

[7]张晓蓉.《劳动合同法》对企业人力资源管理的影响[J].四川劳动保障,2007(7):30.

[8]Michael Spence.Market Signaling:The InformationStructure of Job Markets and Related Phenomena[M].Harvard:Harvard University Press,1972.

[9]王小玲.人才招聘中的诚信问题[J].上海企业,2005(5):28.

[10]Breaugh J A,Mary Starke.Research on employeerecruitment:so many studies,so many remainingquestion[J].Journal of Management,2000,26(3):405-434.

3.企业员工招聘中存在问题及对策分析 篇三

关键词：煤炭企业员工培训意义作用问题对策

随着中国经济的迅速发展，煤炭企业在市场上的竞争也日趋激烈。煤炭企业的技术不断进步，对员工的素质要求也越来越高。如何提高煤炭企业员工素质，培养高素质的员工队伍，也成为了困扰煤炭企业的一个难题。因此，了解、解决煤炭企业员工培训中存在的问题，并提出相应对策具有着重要的现实意义。

当前，煤炭企业与其他企业之间的竞争，实质上也就是人才的竞争。煤炭企业要提高核心竞争力，最终实现企业、员工的“双赢”，就必须在人、财、物上加大投入，创造较好的环境条件。在培训投入上，就是要做好员工的培训，不断提高员工的知识、技艺、能力及心智等综合素质，锻造一支素质高、绩效好的干部、员工队伍。近年来，煤炭企业为了提高企业工作质量及员工队伍素质，也相继开展了不同形式、不同层次的经常化培训，取得了显著培训效果。但是，从员工培训工作的现状看，还存在诸多问题，有待于进一步的改进和提高。在此，就煤炭企业员工培训的重要意义、培训的作用、存在的问题，进行分析，并提出一些有针对性的对策，希望能够对煤炭企业的培训工作有所帮助。

1.煤炭企业员工培训的重要意义

1）适应时代发展的要求。由于人类社会经历了农业社会、工业社会，如今正迈向知识经济社会。而知识替代了农业社会的土地、工业社会的资本，成为第一生产要素。知识的更新与社会的发展，也使得人们的工作逐步从以体力劳动为主向以脑力劳动为主的方向转变。为此，企业间的竞争也由产品间的竞争，发展到资本间的竞争，再逐步发展到智力资本间的竞争。所以，拥有智力的人，将成为关键的资源。社会发展的终极目标之一就在于人的发展，反过来，人的发展又对组织和社会的发展起推动作用。知识的“半衰退期”约为5年，只有持续学习才能在这个知识社会里生存和发展。企业要想在瞬息万变的市场中立于不败之地，员工就必须比竞争对手学得更快，需要对员工不断进行再“投入”——持续员工培训与发展。而培训是以人为中心的管理工作，它关心人的发展，深信每个人的价值，坚信只要人们能够得到必要的信息和支持，就会为自己做出正确的决定。通过培训，能使每一个人都能够发现、发挥和加强自己创造的潜能，这有助于挖掘隐藏在每个人身上的财富，最终使其共同为企业创造和积累财富。

2）煤炭企业生存与发展的需要。第一，培训是提高企业管理效能和工作效益的重要手段；第二，培训成为吸引，留住人才的关键；第三，培训可以减少员工的流动性，从而增强企业的稳定性；第四，培训有助于营造企业文化，建立和提高企业核心竞争力。

3）员工自身成长的需要。第一，培训是员工适应社会化的需要；第二，培训是员工自身胜任工作和进一步发展的迫切需要。

2.煤炭企业员工培训的作用

1）通过培训可以打造一支高绩效的团队。员工通过培训，目的就是为企业的生产服务，需要創新观念，拓展思路。在任何时候都不能把员工培训看成是被管理的要素。企业则是一个整体，而每一个人都是平等的服务于一个平台上的企业员工，所以不同的就是在企业的工作分工性质而不同罢了。员工通过培训，方能打造一支高绩效的团队，为企业的可持续发展增添活力。

2）提高员工素质是企业发展的源泉，创新的原动力，成为生存发展的第一要素。企业只有先出人才，才能后出效益。因此，企业上下各基层都要把人才的培养开发作为自己的工作责任，要明确“员工素质低不是领导的过错，但是不能提高员工的素质则是领导的责任”的思想，积极倡导形成全员学习、团队学习、我要学习、我爱学习的良好氛围和机制。通过员工培训，有力推动员工队伍整体素质的提高。

3）培训团结凝聚员工、增强凝聚力、向心力，形成绩效团队合力。企业积极营造员工自发、自觉、主动学习的氛围，帮助员工树立学习工作化，工作学习化的“终生学习”的观念，引导员工学习培训，由被动向主动转变，就能取得事半功倍的效果（很多高新技术企业的发展历程充分证明了这一点）。主动学习，自觉学习源于自己内在的驱动力，从自己的愿望出发，自觉学习理论知识，积极地分析、研究解决问题的方式方法，激发内在动力，消除消极的惰性，变“要我学”为“我要学”，养成学习提高的好习惯，培养员工自我提高的能力，最终才能形成推动企业发展的合力，并可增强可持续发展的后劲。

3.煤炭企业员工培训存在的主要问题

1）煤炭企业培训机制不够健全和规范。第一，从体系上看，绝大多数煤炭企业培训体系都不完整，缺乏专业培训部、培训场所和培训器材，培训工作往往都由企业各个部门自行组织与安排的，没有系统化“统调”。第二，从制度上看，绝大多数企业虽都有培训制度，但不少企业的制度却不够完善，在培训上重形式、轻考核，缺乏健全完善的效果评估体系，仅作为培训的点缀，或当作一项任务完成，缺乏培训后的跟进管理。比如受训者在业务改进和提高上程度如何，以后再培训的改进措施等。当前的企业培训，实质上还是处于“看起来重要、做起来次要、动起来不要”的状态。

2）虽然员工对培训的认识有了较大的提高，但局限化。根据培训调查表明，煤炭企业员工的素质越来越高了，学习欲望、接受能力也都增强了，也认识到了培训对自己的职业发展很重要，也希望能得到系统化的培训。但是，仍有不少员工认为工作的重点是经验的积累，通过一边工作一边学习就能适应环境、胜任工作。同时，也认为培训只是企业流于形式主义，并没有实质性的作用，对工作不会有多大影响，应付一下了事即可，从而忽略了培训的重要性。显然，煤炭企业员工培训的认识尚存在着一定的局限性，有待于进一步的改进与提高。

3）培训过程较为简单、粗放，并流于形式。就培训的需求、层次和方法上来讲，存在的问题主要表现在如下几点：①培训前缺乏科学细致的需求分析。通过调查发现，很多培训者抱怨每次培训自己不愿意参加，单位非让参加，培训后又没有什么效果和改变。企业在培训上投入了大量的时间和资金，而培训却徒劳无益。究其原因，主要是企业在培训上缺乏科学细致的需求分析。多数企业把培训作为应付，只要岗位被检查有上岗证、培训证及持续更新培训即可。培训工作缺乏计划，没有形成良好的制度和规范。培训的做法既缺乏整体性，又缺少连续性。有时员工可能会在培训过程中重复学习了已经掌握的技能，使培训的效果不好，又浪费了时间。员工不愿意参加培训，学不到工作急需的技能和知识，无疑违背了培训管理者的计划。②培训对象的层次上，只重视基层，而轻视管理人员。大多数企业的培训计划中，针对基层员工的培训较多，针对管理人员的培训较少，甚至没有。一些企业领导人总是错误地认为培训就是针对基层员工进行的，中高层管理人员素质高不需要培训；再者就是认为管理人员忙，工作经验丰富，本来就是人才，无需再培训。③培训方法比较单一性。在实施培训过程中，多数企业在员工培训方式上还是以课堂教学、知识讲授为主的老模式，部门培训大都是“传、帮、带”的师徒模式，忽视了运用多样化的培训手段，显著特点就是培训技术创新能力不足。没有注重调动受训者的积极性，没有从成人学习的特点和企业工作的实际需要出发。所以，虽然企业的培训工作做了不少，但效果却不好。④培训的对象不专业。现在不少企业中担当培训师角色的仍是一线管理者。根据调查，在企业培训教师教师上多以大中专毕业生为主，虽然其理论知识比较丰富，但一线业务技能经验普遍欠缺；一线部门担任培训任务的管理人员虽然精通部门业务，但缺乏专业的培训技术和技巧。从培训管理人员的条件来看，大都缺乏现代化的企业培训理论和实践经验，主观上不符合企业对培训管理人员的要求；因人力有限，绝大部分的培训管理人员只能忙于具体课程的组织管理，而不能将主要精力转移到依据企业的发展战略上来制订培训计划，更谈不上根据企业和员工的实际情况、需要来开发培训课程。所以，从客观条件上来说也受到了限制。另外，有时企业也会请一些专业培训师对员工进行培训，但由于培训师不了解企业和学员真正需要

的知识，更不了解企业内的运作状况，这样培训内容的确定存在很大的主观性或脱离实际的问题。

4.改进煤炭企业员工培训的对策

1）员工培训要采用灵活多样的培训形式。对于员工的培训，要对症下药，选择有效的形式，这样才能便于完成任务，并达到索要实现的目的。在员工的培训方式方法上也千差万别，注意不要俗套化、传统化。员工培训要注重不断创新，力求有新意，在每次的培训上都要有新内容，并突出亮点和特色（如应急演练培训，开展技能对抗赛等）。在培训场地上，可以在车间、班组，也可以采用灵活多样形式进行，只要培训的活动效果好即可。

2）员工培训内容要有针对性。员工培训内容要切合企业发展的实际，既注重理论培训，又注重实践培训。要把培训结合理论研究、实践探讨来进行，做到边学边练，把学到的知识在岗位上边学边用，这样在提升理论水平的同时，也提高了其业务技能水平；其次是培训内容要将员工岗位需求与主观意愿紧密结合，要从员工的实际能力出发，分层次有针对性地进行；再者就是培训内容要以提高员工的工作技能为主，将员工技能的提升作为企业员工培训中的重点。比如对于一些专业技术岗位人员的培训，要以提高技术创新能力为主。专业技术人员则是企业的骨干力量，可以说是企业的中流砥柱，创新能力则是企业发展的动力。所以，随着煤炭企业科学技术的迅猛发展和不断进步，就要为去企业技术人员不断地进行“充电”，以持续提高专业技术人员的技术创新能力，使用企业快速发展需求。在发展中的新技术、新理论、新方法、新工艺，则是技术人员“充电”培训的主要内容。通过这样的专业化高起点培训，要求严，使广大专业技术人员了解本专业以及相关专业的前沿技术，以增强其创新活力，为企业可持续发展注入新动力。

3）员工培训需要建立合理的激励机制。在企业员工培训上，需要建立一个行之有效的绩效考核体系，同事要保持长期性、连续性和稳定性。在员工培训过程中，要充分调动员工参与培训的主动性与积极性，并把薪酬激励、职务升迁与培训紧密挂钩。在用人机制上，需要打破传统的条条框框，政策上要给予适当的倾斜，并建立健全有利于人才脱颖而出的培训和用人机制，充分激发人才内在活力，着力突出“收入靠奉献，奉献靠素质”的薪酬分配观。只有建立公平合理的分配制度，体现同工不同酬，同酬必同效的企业薪酬绩效结构，使不同的贡献就有不同的薪酬，彻底打破现时存在的平均主义大锅饭，才能充分激发人的积极性和创造性，最终为企业多贡献。

5.结束语

煤炭企业的员工培训有着重要性的意义和作用。企业通过员工培训，使其要充分认识到培训的必要性；企业在培训方式方法上，要采用合理、有效的途径，针对对培训内容、培训方式等各个方面，都需要积极的不断探索研究。以期最小的培训投入，获得最大的培训效果。

参考文献：

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[2]王学栋，牛向东.现代培训需求分析的层次与内容[J].中国培训，2001，（7）.

[3]于庆俊.当前国有企业职工培训改革的构想与对策[J].胜利油田职工大学学报，2004.3.

[4]桑玉贵.企业高级技能与管理人的开发[J].经济论坛，2004.（3）.

4.企业员工招聘中存在问题及对策分析 篇四

杨启斐 厦门大学管理学院 福建厦门 36100

5摘要：当今企业竞争的核心已聚焦于人才竞争，招聘是人力资源管理的第一步，而我国许多中小企业却无法走好这一步。本文通过分析中小企业招聘中存在的问题，促进企业注重招聘过程，并为中小企业有效招聘提出若干对策。

关键词：中小企业； 招聘； 问题； 对策

我国中小企业的特点是量大、面广、起点不高。中小企业与大型企业相比的优势在于市场承受能力强、适应性强、灵活性高；但存在经营规模小、资本实力较差、资源拥有量有限、专业技术人员少、企业经营者的管理素质低等劣势。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。如何进行科学的招聘，为企业引入优秀人才成为我国中小企业急需解决的一个问题。

一、招聘及其意义

招聘是企业获取合格人才的渠道，组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。有效的人力资源招聘能确保录用人员的质量，提高企业核心能力；降低招聘成本，提高招聘工作的效率；为企业注入新的活力，增强企业创新能力；扩大企业知名度，树立企业良好形象；减少离职，增强企业内部凝聚力；有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平。由此可见，有效的招聘工作不仅对人力资源管理本身有意义，而且对整个企业竞争力的提高也具有非常重要的意义。

二、中小企业招聘存在的问题

1.忽视招聘的基础工作

中小企业招聘时不重视人力资源管理的基础工作——人力资源规划和工作分析。由于中小企业缺乏明确的发展战略，因此人力资源管理也就缺少与战略匹配的规划。当缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。这使得中小企业招聘时存在较大的随意性，往往临时确定招聘标准，缺乏明确具体的工作分析。这为企业人力资源招募、选拔、任用的失败埋下了巨大的隐患。

2.用人理念上存在误区

由于中小企业对招聘岗位的职责没有一个清晰明确的界定，致使很多企业不管招聘什么职位一概要求“高学历”，人才高消费现象严重。企业招聘只重视显性才能，忽视了应聘者的潜能。对于优秀人才的界定只是限于学历和一段时间的经历，错过了那些具有潜力的人才。这种做法导致企业内部人才流动率高，造成企业的人力资本投入得不到较高回报，为企业带来巨大损失。

3.招聘人员素质参差不齐

招聘人员往往代表着企业的形象，应聘者对公司的初步印象通常全部来自于招聘人员。招聘人员自身的许多问题直接影响着招聘工作的效果。招聘人员在与应聘者面谈时居高临下、机械呆板、敷衍塞责，使应聘者认为该企业缺少人文关怀、缺乏朝气，从而失去加入该企业的兴趣与信心，影响了招聘的效果，损害了企业形象。

4.筛选手段的科学性不够

一方面，企业常用的考试和面试受考官素质的影响。面试考官缺乏一定的培训，其判断经验及相关能力的全面性难以达到标准，对面试结论产生较大的偏差。另一方面，我国企业所使用的测评手段普遍缺乏科学性。而西方常用的测试工具因其“国产化”程度较低，测试信度低，也只能成为一种参考性的方式。如何提高人才筛选的科学性是中小企业有效招聘亟待解决的一个问题。

三、中小企业有效招聘的对策

1.完善企业人力资源基础工作

中小企业必须重视人力资源基础工作，建立科学规范的人力资源管理制度，从而为企业有效招聘做好准备。

(1)制定科学的人力资源规划。根据企业的战略目标，科学预测企业在未来环境变化中人力资源的供给和需求情况，制定必要的人力资源获取、保留和开发政策及措施，以确保企业在需要的时间和需要的岗位上可以获得各种需要的人才。人力资源规划应该被看作是一项长期工程，坚持不懈、不断改进，以求更加适合企业的发展。(2)制定明确的工作分析。招聘人员在招聘前应对岗位进行分析，确定岗位的职责、操作流程以及对工作人员的素质要求，制作岗位说明书有详细的计划，并以此为标准开展招聘工作。

2.选择合适的招聘队伍

高素质的招聘队伍，给企业带来的不仅仅是高素质的人才，还能给企业带来更高的公关形象。企业在安排招聘工作人员的时候，应注意其个性特征、个人修养、知识能力结构和年龄层次，使其合理搭配，形成理想的层次分布，全面提高人力资源招聘者的综合素质，增强其对应聘者的吸引力。同时企业应加强对招聘人员的全面培训。通过各种方式的组织培训，使其业务和综合素质都能达到组织的要求，能够真正地为企业招聘到适合的人力资源。

3.树立正确用人态度，宣传企业文化

人力资源招聘人员应本着以人为本的理念，正确地对待来申请企业职位的每一名应聘者，对其表示感谢与尊重。特

别是落选人员，应该把其资料录入人才储备库，以备长远考虑。这样，企业不仅获得了其想要的人才，也取得了企业潜在人才的心，提高了企业的形象，有利于企业知名度的传播，也为以后的企业人力资源招聘奠定了一个很

好的基础。良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是吸引和留住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。企业的招聘必须注重企业文化的宣传，努力寻求企业文化的认同者，这样做可以减少双方的成本，高效率地达到理想的效果。

四、总结

随着宏观环境的改善，我国中小企业有更多的发展机遇，但同时中小企业面临的国内外大型企业的竞争也迅速加剧。人才成为中小企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。中小企业需要不断克服自身劣势，完善企业内部人力资源管理，在反复招聘工作中不断积累经验，从中寻找出一条适合本企业发展的引进人才之路。对我国中小企业来说，要想使招聘在企业人力资源管理中发挥相应的战略作用，还有很长的一段路要走，希望我国中小企业能够健康成长。

参考文献：

[1]廖泉文.招聘与录用[M].北京:中国人民大学出版社,2002.[2]熊英,黄尚坤.不良招聘行为对企业形象的影响[J].市场论坛,2008(09),23.[3]金晶.浅议企业人力资源招聘问题及解决对策[J].管

tāotièwǎngliǎnglíngyǔ

理世界,2009(02),109.màodié饕餮魍魉囹圄

5.企业员工招聘中存在问题及对策分析 篇五

摘 要 绩效管理在企业经营中越来越重要。绩效管理这一管理手段不仅是提高组织绩效、获得竞争优势的有力武器，而且是开发企业最宝贵的资源――人力资源的好方法。本文分析了企业在绩效沟通认识及具体实施层面存在的问题，提出了相应的对策与措施，以期对企业绩效提升提供相关借鉴。

关键词 绩效 绩效管理 绩效沟通

一、绩效沟通相关理论概论

（一）绩效沟通的定义

绩效沟通是指企业的管理者与员工为了达到绩效管理的目的，在共同工作的过程中分享各类相关的绩效信息，以期得到对方的反应和评价，并通过双方的多种形式、内容、层次的交流，使企业绩效计划得以更好地贯彻执行，更好地提高企业绩效的过程。

（二）绩效沟通的意义

第一，对主管人员的意义。及时有效的沟通有助于主管全面了解下属的工作情况，掌掌握工作进度，以便有针对性地提供相应的辅导、资源；而且能使主管能够掌握绩效评估的依据，有助于主观客观公正地评估下属的工作绩效；

第二，对下属员工的意义。下属可以及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信心，以不断改进绩效、提高技能，是下一步绩效改进的起点；设定管理者与员工的共同认可的绩效目标，这样能激励员工全身心投入到工作之中。

二、企业绩效沟通中存在的问题

（一）认识上的问题

第一，对绩效管理的错误认识。首先，错误地将绩效考核等同于绩效管理。其次，认为绩效考核只是人力资源部门的事，与其他部门无关。最后，认为绩效管理就是挑员工的缺点和不足，后果有可能是扣奖金，降职等惩罚。

第二，对绩效沟通的错误认识。员工认为绩效沟通可有可无，作用不大，而且很浪费时间，不能解决问题。沟通的话题是双方都不愿意谈的，把问题摆在桌面上谈，令双方很难堪；沟通可 能引发激烈的争吵；绩效沟通就是管理者找员工谈话，挑毛病，指责员工或者施加压力，而员工是被动的。

第三，管理者沟通方法上的问题。沟通目标不明确，重点不突出。管理者沟通目标表达不清，使员工不明白管理者要表达的真实意图。沟通准备不足，缺乏说服力。没有沟通计划，沟通效率低。当管理者抱怨没有时间绩效沟通或者绩效沟通太浪费时间时，却正是由于他们没有做好绩效沟通的时间规划而浪费了大量的时间。

（二）沟通渠道问题

大部分企业没有建立完善的内部沟通渠道，多数为下行的单向沟通。既然是沟通就应该是双向的、互动的，单方面的上行的呈报或下行的通报，不能称之为真正的沟通。

（三）绩效沟通的制度问题

大部分企业没有健全的绩效沟通制度，处罚没有固定的标准，经常按经理的思维来决定，从来都没有有意识地去了解员工的想法，没有建立绩效沟通制度，绩效沟通考核制度，没有有效的绩效薪酬的激励。

（四）企业沟通文化问题

绩效沟通行为习惯的养成不是仅通过企业制度规范和员工的自我约束就能形成的，重要的是需要有一个良好的企业沟通文化氛围。因为员工不明白企业的经营目标和战略是什么，组织对自己的工作期望和要求是什么，自己工作的价值和意义体现在哪里，使员工在工作中没有成就感以及来自集体的认同，缺少归属感和对未来的期望。

三、改善企业绩效沟通质量的建议

（一）加强企业绩效培训工作

第一，补充绩效管理知识的培训。绩效管理是企业管理的核心，绩效管理的有效实施需要企业所有部门个司其职，认真扮演好自己的角色。实际上，每个部门的领导担负着本部门内部绩效管理的最终责任，人力资源部门在整个绩效管理过程中扮演的角色是打造良好的绩效管理软环境、提供专业的技术帮助、监督各部门的绩效管理工作。

第二，加强沟通技能的培训。目前企业培训有两种方式，企业内部培训和企业外部培训。企业内部培训与外部培训各有优缺点，应该两者结合，取长补短。企业内有必要培养出一批有着丰富的绩效管理经验，并且沟通能力强，能够担当企业内部兼职培训员的人才，对他们进行外部培训，获得最新的知识，然后让他们对企业内其他人员进行内部培训。

第三，提高管理者沟通效率的培训。首先，制定时间计划。其次，将需要沟通的事情按轻重缓急，安排各项工作优先顺序。最后，对于重要的需要沟通的事情，提前几天通知，以利于沟通顺利，实现预期的沟通计划，尽量在最短的时间内完成沟通的目标和任务。

（二）建立企业内部畅通的沟通渠道

良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见，他们所做的一切都在被关注，使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。

团队与个人的沟通渠道建设。根据员工在企业管理结构中地位可划分为三个层级，基层员工，中层管理者，高层管理者。基层员工的沟通方式主要是向上沟通和水平沟通。向上沟通就是需要向直接领导汇报工作。水平沟通是与其他基层同事之问的沟通。中层管理者处于联系基层员工和高层管理者的中间位置，位于垂直沟通链的中间位置。高层管理者位于垂直沟通链的顶端，在信息的获取上享有特殊的权利。因此最为高层管理者要和下属双向沟通，特殊情况下也可以选择跨级直接向基层员工获取最真实的信息资料，还从专家顾问那里获取建议。

（三）建立企业绩效沟通制度

第一，建立绩效沟通制度。制定绩效沟通制度提出以下建议：在绩效沟通制度中要表明订立制度的目的，表明制度是为各级主管定期对其下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通。明确各级主管不?H负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。

第二，绩效工资的双重激励设计。首先建立结构工资制，在结构工资制中一般由基本工资，岗位工资，绩效工资组成。其次设计团队绩效薪酬，激发部门团队的协作精神团队中成员的工资由两部分组成，一部分是基本工资和岗位工资，是由岗位价值和个人能力决定的，还有一部分是绩效工资，这部分工资由团队的整体绩效报酬乘以个人在团队中占的比重决定。当团队绩效好时，团队的整体绩效报酬就高。

（四）建设企业沟通文化

第一，企业沟通文化建设。企业内部宣传刊物和网站的建设，动员员工积极给企业内部宣传刊物投稿，表达员工的心声。开展一些集思广益的研讨会，企业应该多开展一些集思广益的研讨会，使大家在参与中学习，在实际的沟通活动中感受到企业行为层的沟通文化；制定相应的绩效沟通管理制度来规范引导员工的沟通行为。

第二，企业团队建设。团队文化是一种以人为本的企业文化，其要点是把不同文化的个体凝聚成一个整体，从而形成团队型管理风格、塑造团队型员工。所谓团队精神就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。

（作者单位为中国石油辽阳石化分公司油化厂）

参考文献

6.企业员工招聘中存在问题及对策分析 篇六

【摘要】：目前，全球经济一体化进程日益加快，在日益激烈的竞争中，中小企业要想在竞争中取得优势，就必须重视人力资源管理，必须采用员工激励机制来吸引人才，以提高企业核心竞争力。但是，很多中小型企业却陷入了各类人才缺乏的窘境。本文通过对我国中小型企业激励制度的现状进行分析，并结合我国的实际条件，对如何建立有效地激励制度作了初步的探讨，针对性的提出了中小型企业建立完善、科学的激励制度的对策和措施。

【关键词】：激励机制 人力资源 中小企业薪酬考核

中小企业无论是在发达国家,还是在发展中国家和地区的国民经济中,都起着不容忽视的作用,在许多国家的经济成分中都是非常重要的一部分。随着中国加入WTO,我国中小企业所处的环境变得越来越复杂,不仅要承受来自国内市场的压力,还要承受来自国际市场、国外大公司的竞争压力。在这种双重压力一下,我国中小企业必须对自身的行为与管理方式有更深入和更全面的认识,协调和突破管理对象的复杂性与个人能力有限性的矛盾,有效地管理多变环境中的组织,发挥整体协同的优势,让有限的资源形成综合效应,才能全面提升自身的竞争能力。

一、员工激励机制及重要性

员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性。二是可以运用参与激励通过参与形成员工对企业的归属感、认同感可以进一步满足自尊和自我实现的需要激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用但象化激励能使激励效果产生持续强化的作用。

员工激励的重要性 有效的激励会点燃员工的激情促使他们的工作动机更加强烈让他们产生超越自我和他人的欲望并将潜在的巨大内驱力释放出来为企业的远景目标奉献自己的热情。在中小企业管理中激励已经成为管理企业的有效手段中不可缺少的一部分。要想管理好一个企业提高绩效和产品质量以及市场竞争力就必须对企业职工进行适当方式的激励要了解职工目标与企业目标的差异及原因利用适当的诱因满足职工的需要让职工发挥最大限度的潜能创造性地为企业做好各项工作从而实现职工和企业的目标。激励就是激发人的内在潜力开发人的潜在能力调动人的积极性和创造性。激励是行为的钥匙又是行为的按钮按动什么样的按钮就

会产生什么样的行为每个人都需要得到来自同事、团体、组织方面的激励相互之间的激励和自我激励。科学的激励工作需要奖励和惩罚并举既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。激励贯穿于企业员工工作的全过程包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。

二．中小企业激励制存在的问题

虽然目前中小企业正在积极努力，不断完善企业员工的激励机制。但由于受企业相关不完善体制及企业的自身特点的制约使目前的激励体制存在一定的问题。随着我国市场经济改革的不断深入企业由以前只注重简单的劳资行政管理开始转到复杂人力资源管理方面。而激励在人力资源管理方面的作用日益凸显。人才在中小企业中起着绝对关键的作用，如何吸引人才，留住人才，中小企业在实施员工有效激励措施上存在的问题内部员工有效激励机制的重要性虽然被很多中小型企业管理者意识到，但是，相当一部分中小型企业的管理者对激机制理解不够正确，存在严重的片面性。

一未能建立科学的薪酬体系

中小企业的薪酬是最为敏感和调动员工积极性的强有力工具。它是员工的生存和发展的重要物质基础也是员工与组织之间紧密联系的纽带之一。但是很多企业没有一套科学的薪酬体系以至于在员工激励时做不到薪金的一个合理适度。建立一套“对内具有公平性对外具有竞争力”的薪酬体系是目前中小企业人力资源部经理的当务之急。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高但如果缺少合理的分配制度将会适得其反。因此公司在设计薪酬时要注意薪酬的外部均衡与内部均衡保证薪酬对外有一定的竞争力对内能够解决员工的公平感并且一定要与绩效挂钩保证按时发放不随意拖欠员工工资。

二考核制度不完善

考核制度不完善是奖惩不能做到公正公平的一个重要原因作为人力资源管理的核心内容之一很多中小企业已经认识到绩效考核的重要性并进行了大量的探索但仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在的问题主要表现在难以建立科学客观的考核标准。首先绩效考核标准不明确主观性强。考核标准应该根据员工的工作岗位职能设定应该建立在工作分析的基础之上确保绩效评价标准是与工作密切相关的客观性指标应该分阶段设定合理且具有挑战性的目标。绩效评价标准不严谨就无法得到客观的绩效评价结果而只能得出一种主观的印象和感觉。其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。最后是考核的内容不完整不能全面地评价工作业绩或以偏概全等。另外很多中小企业的考核内容千篇一

律不同类型部门考核内容差别不大针对性不强。这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

三、激励方式单一

我国大多数中小型企业，所采取的员工激励机制，主要是物质激励—，忽视了精神激励对员工的激励作用，这在一定程度压抑了员工的积极性,使激励与需要错位。而有的中小企业以空洞的精神激励调动员工的积极性,这更难以产生真正的续激励。从调查来看,中小企业多采取了以物质激励——主是员工工资和奖金为主,辅之以各项奖惩制度的执行,但这种励机制的执行力度与员工的付出、要求有一定差距,易引起工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。

四、激励机制不具备明显的针对性

中小企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗估计上,没有进行调查研究,没有以深入的调查和科学的分析基础,结合公司自身的特点来制定激励政策和措施,因此有些励政策缺乏针对性和及时性。激励空挡和激励措施的不当,成了人力、物力资源的浪费。比如,个人绩效是企业奖惩的依,而仍有相当部分中小企业对员工的个人业绩考核仅仅取决领导者和管理者的主观判断和主观评价。

五、忽视与员工情感交流

不能对激励机制作出正确的理解，激励机制不配套、平衡中小型企业曾一度简单地将激励理解为奖励。从现状调查析来看,员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。与中小企业片面理解、执行激励机制有关,也与各种激励机的不配套和不平衡有关。只看重物质激励，忽视了对员工精神和情感的交流,致使干群关系日渐疏远,甚至紧张。此外,很多小型企业虽然制定了内部激励机制,但是执行不彻底,因人而,随意性强。这样失信于员工,往往容易造成员工积极性不高,至导致人才流失。

六、激励的随意性强,没有制度保障

企业管理需要有明确、清楚的管理制度,在制度面前所有员工一律平等,这是企业员工从事正常生产、工作的软环境要求。在民营企业中,制度缺失或者流于形式与企业主的个人意志有很大关系。大部分中小企业中都缺少激励的制度支持,管理者凭个人的行事风格随意地对员工进行奖惩很普遍,经常是奖得轻而罚得重,承诺多而兑现少,没有一个明确的标准。在有些企业中,虽制定了对员工的桨惩制度,但在实际执行的过程中,由于企业主态度不明确或不坚持制定制度的初衷,使得员工激励机制的作用不能有效发挥,导致企业对人才吸引力下降。

二.如何改进中小型企业对员工的激励机制

在中小型企业中如何做到人尽其才，人尽其用，充分发挥企业员工的潜能，建立行之有效的激励

制度一直是困扰企业发展的‘瓶颈’，于是，企业为了能有效地实现经营目标，树立以人为本的管理理念，仔细分析企业激励制中存在的问题，并针对问题提出相应的对策，以健全企业的激励制度，促进企业的不断发展。

一制定科学均衡的薪酬体系

科学均衡的薪酬体系即同时具备激励性、合法性、可操作性、灵活性、适应性的薪酬体系科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值。激励的方法很多但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。制定科学的薪酬体系依据的因素很多。最基本的不同岗位的薪酬一定不同其次就是即便是在同一个岗位由于他们的个人能力业务水平有所不同他们得到的薪金也会有所不同也就是体现在他们平时的绩效考核。

二建立有效的绩效考核制度

合理有效的绩效考核制度是激励有效进行的一个基本保障绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中是两个密不可分的环节。在设定薪酬时一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资绩效工资正是通过绩效予以体现而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

三加强精神激励力度

精神激励即内在激励是指精神方面的无形激励包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可公平、公开的晋升制度提供学习和发展进一步提升自己的机会实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛影响深远的工作它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。企业既要大力实行贡献与报酬相配的物质激励又要大力宣传和表彰有突出贡献者提倡奉献精神以满足员工的精神需要形成有效的精神激励。

四重视员工培训

培训的过程其实就是一个学习和引导的过程一个好的引导能使员工在工作中更好的发挥自己的长处优点培训工作能够帮助他们适应并胜任工作对于在岗员工来说培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能并帮助他们最大限度开发自己的潜能而对于公司来说培训工作会让企业工作顺利开展业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见通过培训使员工将个人利益与公司利益有机的结合起来使其对企业的整齐情况有一个全面的了解。

三．总结

总之,对于中小企业而言,还必须以多种激励方式对人才进行有效激励,使得各种激励方式相辅相成,相得益彰。尤其是那些无“薪”的激励,则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平,使中小企业能够保持持久发展的活力。灵活运用创新的激励方式,更能提升中小企业人才的工作的满意度,增强组织的稳定性和凝聚力,同时也增强了中小企业发展的主动性和创造力,从而使中小企业获得源源不断的发展动力和发展源泉。

【参考文献】：

[1]匀晓瑞.中小企业如何实施有效激励[J].湖北经济学院学报(人文社会科学版),2006，[2]马立强.我国中小企业员工激励管理的有效性研究[J].江苏商论，2007，（6）.[3]李一民.中小企业薪酬体系的构建[J].企业改革与管理2006，[4] 张翼翔.浅议中小企业的激励机制[J]经济师 , 2004,(01)

7.企业员工招聘中存在问题及对策分析 篇七

1 企业招聘营销人员过程中存在的问题

1.1 营销人员的招聘缺乏规划

1.1.1 缺乏整体的人力资源规划

公司没有一个统一、明确的人力资源规划, 没有依据每年营销部人员的流动情况和公司发展项目的需要做出招聘计划, 而是市场部经理在需要用人的时候与人力资源部协调, 并向上级申报, 申报得到批准后再共同招聘。许多公司招聘没有一套先进、完善的招聘体系, 招聘工作基本上是被动开展, 没有从公司长远发展考虑, 前瞻性地对公司的人力资源进行合理的规划。

1.1.2 缺乏工作分析

工作分析是招聘环节中使用最广泛的确定招聘标准的工作, 它是招聘、筛选、录用的基础。然而多数公司招聘工作不规范, 选择人才时依靠的是主观印象、经理的偏好, 而缺乏科学的分析依据, 没有制定出营销策划和市场开发这两个岗位所需的最佳素质的数据, 也就没有符合自己公司市场人员筛选的标准, 无法将求职者的相关信息与标准进行比较。这是造成许多公司任用人员中存在不知道自己是否适合该工作岗位, 以及中途要求调换工作岗位现象的原因之一。

1.2 缺乏内部招聘机制

公司没有成型的内部招聘制度, 虽然市场部门的工作是很苦很累的, 但是它同时也是晋升机会最多、薪水涨幅最大、最具挑战性的工作。公司其他部门的员工想轮换工作或是认为自己有能力担当起市场部领导的重担, 想到市场部来工作, 但是公司没有这样的体制, 有这方面想法的员工会爱于情面等诸多因素而放弃尝试市场工作的想法, 这样既没有激发员工的潜能, 又没能使员工工作的积极性发挥到最大。

1.3 甄选只停留在面试阶段

公司对应聘者的甄选方法较为单一, 甄选只停留在面试阶段, 他们没有意识到甄选工作做的健全与否会直接影响到公司能否招到合适的人才。仅采用面试一种手段来考察应聘者只能是“相面式”的, 不能根据市场部门岗位要求设计有针对性的测试方案, 而是把应聘者的形象、气质、谈吐作为其应聘成功的关键, 以招聘者对应聘人员的感觉, 甚至以招聘者个人某些行为的好恶来取舍。

1.4 招聘人员缺乏组织和培训

招聘人员缺乏必要的组织和培训, 招聘人员的职业化水平较低, 他们安于目前工作现状, 没有意识到提高工作技能, 并且有计划的组织招聘甄选关系到公司的发展。在招聘过程中, 招聘人员常常以个人的好恶做事情, 缺乏人事工作的知识和素质培养, 招聘人员的素质直接影响到招聘的质量, 应聘人员通常根据招聘人员的素质来形成对应聘公司的初步印象。

2 提高招聘营销人员有效性建议

2.1 制定有效的招聘原则

在所有的行业中, 招聘的营销人员需要奉行一定的原则, 才能确保整个招聘工作的有效性。

2.1.1 因事择人和知事识人

因事择人强调人员录用必须根据企业人力资源规划工作中的人员供需计划, 来满足企业的实际人员需要, 而不是根据领导意志或个人喜好随意进行人员的招聘和录用。并且, 在招聘录用过程中, 对市场部门空缺岗位的特点和所需任职者的资质条件必须非常清楚, 这样才能保证录用到真正合适岗位需要的营销员工。

2.1.2 任人唯贤和知人善用

在招聘过程中, 要以企业利益为重, 杜绝任人唯亲, 录用人才时应做到大贤大用, 小贤小用, 不贤不用。同时, 要对应聘者进行客观公正的评价甄选, 录用时充分考虑每个应聘者的能力、性格、知识、技能, 做到知人善用, 使每个应聘者发挥自己的热情和才能。

2.1.3 公平竞争和择优录用

对待应聘者, 应该做到公平对待, 一视同仁, 不得人为制造各种不平等的限制。同时, 也要树立竞争的原则, 通过严格的考试、筛选程序, 科学地决定最适于企业的录用人员。

2.1.4 严爱相济和指导帮助

员工在试用期间, 管理者必须为其制定工作目标与绩效目标, 对其进行必要的考核, 考核可以从几个方面进行:能力及能力的提高、工作绩效、行为模式及行为模式的改进等;对试用的员工在生活上应当给予更多的关怀, 尽可能地帮助员工解决后顾之忧, 在工作上要指导、帮助员工取得进步, 用情感吸引他们留在组织中;同时从法律上保证员工享受应有的权利。

2.2 做好招聘前的准备工作

企业的招聘工作应成为企业有序管理的重要组成部分, 应该是一套完整、规范的流程, 只有按照招聘的程序操作, 才能确保招聘的客观性、有效性, 为企业及时招到适合的人才。

2.2.1 制定招聘计划

a.人员需求清单, 包括招聘的职务名称、人数、任职资格等内容;b.招聘信息发布的时间和渠道;c.招聘小组构成, 包括小组人员姓名、职务、各自的职责;d.应聘者的考核方案, 包括考核的场所、大体时间、考核方式、题目设计者姓名等;e.招聘的截止时间;f.新员工的上岗时间;g.招聘费用预算, 包括资料费、宣传费、人才交流会费用以及用于招聘的其它费用;h.招聘工作时间表, 尽可能详细, 以便与其他部门配合;i.招聘广告样稿。

2.2.2 制定合理的招聘流程

2.3 制定科学的甄选方案

营销人员是负责企业产品策划、销售策划、以及产品销售工作的, 所以营销人员需具备灵活的头脑、敏锐的市场洞察力、较强的表达能力和沟通能力、吃苦耐劳和敬业精神。

2.3.1 一般能力测验

一般能力测验又被称为一般能力倾向测验, 它的测试要素包括:知觉速度与准确度、言语表达与理解、数学运用、逻辑推理、综合分析等5项。综合概述为数学运用能力、言语理解能力、判断推理能力、资料分析能力四个方面。

2.3.2 个性测评

营销无时无刻不和人打交道, 不仅要了解对方的心态、性格, 站在他的角度考虑问题, 而且营销人自己也要具备营销职业性格, 买卖才能成功。作为营销人员的招聘甄选工作一定要谨慎, 如果应聘者在能力测验方面分不出高下的情况下, 同等能力我们就要看性格, 外向且具有营销潜质的人才是我们招聘的首选, 个性测评选用卡特尔十六种人格因素测验。

2.3.3 工作考验法

工作考验法能考验一个人的真实实力, 应聘者被要求完成具体的工作任务, 通过具体的工作结果来考核他们的营销工作能力和营销潜质。首先是策划类项目考核, 规定统一策划题目, 比如如何利用展会来宣传和销售自己, 依此来做一份策划案, 依据策划案的新颖程度给予打分。其次是销售类项目考核, 规定应聘者在某一天的八个小时内带着公司的产品到各企业进行销售并推广, 依据应聘者信息反馈情况酌情打分。这两项考核都是实战类考核, 能选拔出适合做营销的人才。

2.4 对招聘者进行培训并建立招聘规范

企业尤其是中小企业更应该对招聘者进行培训, 建立招聘规范, 提高从事招聘人员的专业化或职业化水平, 加强培训工作, 提高其现代招聘意识。如在招聘开展前对参与人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作, 规范招聘人员的行为和言谈, 如面试结束时针对不同的人选发出不同的通知信息, 如把这个职位的基本描述提供给应聘者, 进入公司以后大概会做什么, 向谁汇报等, 说明大概招聘会在什么时间能确定下来, 结束后亲自把应聘者送出办公室。要使招聘人员树立服务意识、形象意识、竞争意识, 要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略。真正做到招聘的专业化和职业化。

2.5 建设营销人才库

由于组织规模日益庞大、员工人数不断增多, 外部引进人才竞争激烈, 建立公司营销人才库, 并对其实施有效管理, 不仅可以帮助企业从外部获取其发展所需的大量人才信息, 同时也可以通过对企业现有人员的技能、知识、能力的综合记录 (甚至包括离职原因) 对企业的人员配置、岗位轮换及招聘流程和方法的改善提供有效指导。有效的整合公司内外部人才, 对内外部营销人才库进行规范化建设和管理, 是确保企业能真正做到“事得其人, 人尽其才、才尽其用”的有力保证, 主要包括以下三个方面:

2.5.1 潜在营销人才的储备库

公司可以通过招聘系统、招聘会、校园招聘、网站等多种方式来获取企业潜在需要的营销人才信息, 并建立营销人才的储备库, 以备将来需要时使用, 主要可以通过以下途径获取潜在人才的信息:公众熟知的人才网站上搜索求职者的信息;在公众熟知的外部招聘网站上发布需要储备的人才信息;公司的网站上可以专门设定一块为“本公司人才储备”, 或其他渠道获取的应聘者信息。

2.5.2 现有人才的技能库

建立公司现有人才的技能库, 不仅可以实现同每一位雇员进行沟通、而且可以鼓励员工积极提供自身技能、从而提高组织的绩效。技能库的建立首先在于要让雇员相信技能库的有效性, 最好是能让他们有机会参与到技能库的建立过程。当一名雇员完成了一门课程、参加完一个研讨班、接受了一个专业培训或是完成了一项特定的任务, 公司能够对雇员的技能库进行及时而规范的更新, 并在内部出现空缺时, 能够根据技能库确定符合空缺职位要求的雇员名单。然后, 再根据这一名单综合考虑考勤、绩效状况、在职时间或候选人兴趣等因素, 最后给出被认为合格的每一位雇员发一封信, 通知他们职位空缺的情况, 并告知他们如有兴趣可申请该职位;同时给其主管人员发一份复印件。

2.5.3 离职人员数据库

广义的离职人员, 包括自愿离开企业的辞职、离职等;非自愿离开公司的解雇、临时解雇、自然减员、缩短工作周和裁员等;以及自然离开公司的退休等。离职人员数据库的作用存在两个方面:一方面, 企业可以对离职人员进行如上所述的详细记录, 以便在合适的时机将解雇、提前退休、已退休或下岗待业的员工再召回组织来工作。这些人大多熟悉组织工作, 不需要过多培训, 且更珍惜组织提供的再次就业的机会, 有较高的工作积极性, 而且可以减少招聘工作的成本;另一方面, 通过对离职者的面谈记录的分析和综合, 有利于公司反思其管理工作, 对于人力资源部门的招聘也有很大的借鉴作用。

总之, 公司要顺利实现发展目标, 扩大市场份额, 要在激烈的市场竞争中立于不败之地, 就必须重视营销人员的招聘工作, 健全招聘流程, 合理规划招聘工作, 力争招到适合做营销工作的优秀人才, 实现企业大发展。

摘要：分析企业招聘营销人员过程中存在的问题, 运用人力资源理论进行分析并提出提高营销人才招聘有效性的建议, 包括有效招聘的原则, 招聘的计划、程序和甄选方案等。

关键词：营销人才,招聘,有效性

参考文献

[1]颜爱民.企业招聘流程系统优化探析[J].南工业大学学报 (社会科学版) , 2006 (1) :23-24.

[2]计淑玲.企业招聘工作中存在的问题与对策[J].石家庄经济学院学报, 2006 (2) :3-4.

8.当前企业招聘中存在的问题分析 篇八

招聘对于整个企业人力资源建设和管理起着至关重要的作用，它是提升企业活力、获得新鲜血液的渠道，是吸纳优秀人才和人力资本的关键步骤。一个组织拥有什么样的员工在一定程度上决定了其在激烈的市场竞争中的地位，谁能率先形成人才竞争优势，谁就能够在市场中抢占先机。

当前企业在人员招聘中存在着一些主观或客观的问题，制约了自身发展，也不利于我国社会主义市场经济的健康运行，在我国经济体制改革的新时期、新阶段，我们只有及时发现并分析这些问题，提出有效的解决对策，才能为社会主义经济建设保驾护航。

一、企业选人用人的方法不当

福建一家民营医院，是一家由个体诊所发展成的，在规模上，虽然从“诊所”变成了“医院”，在身份上，也从“医生”变成了“院长”，但是，在经营意识上，依然是小农意识，采用的是家族式管理。通过兼并、注资改制的医院，同样是任人唯亲，而不是任人唯贤，一些比较重要的工作岗位，比如财务、收银、采购、行政等，全是“自己人”。看到这些情况，我们不禁感叹——任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须转变的思路，没有人才的医院是没有发展前途可言的。

问题分析：没有一个长远的人才战略；人才机制没有市场化；单一的人才结构；人才选拔不畅等。

建议对策：对于高层管理者来说，要充分了解企业的组织结构、发展状况、产品特点、人员素质以及市场竞争对手等，因地制宜地选拔人才。作为人力资源管理者，选人要任人唯贤，反对论资排辈、看资格、讲关系，同时要依照“德才兼备、以德为首”的原则，以其知识基础和实际才干为标准。要冲破传统的老观念、老框框，同时还要排除闲言碎语的干扰。要有据可依，客观、科学、公正地选聘人才。

二、企业人力资源招聘的基础工作薄弱

一家房地产公司，近年来由于业务的快速发展，公司经理想在营销部门设立一个处理人事事务的职务，主要负责和人事部门合作，共同处理营销部门的认识问题，并决定通过招聘的方式寻找合适的人选。人力资源部提出了两个方案，经过总经理与人力资源部经理的层层筛选，最终一致决定录用小王，两位负责人对小王的面谈印象非常好，但是在小王到公司半年后，公司发现他的工作效果并没有预期的那么好，有的时候交代给他的工作并不能完成，有不能胜任职务的表现，引起了营销部门和人力部门的不满，显然他对此职务并不能胜任；但是小王心里还觉得委屈，公司的工作环境与招聘广告上说的有很大差距，原来谈好的薪酬待遇在来公司后又有所减少，工作的性质和面试时说的也有差距，甚至没有明确的工作说明书作为岗位的工作依据。最终公司解聘小王，该公司的招聘失败，设立职务的事情也一拖再拖，一直没有解决，同时给公司带来了不小损失。

问题分析：公司没有人力资源规划和招聘规划；缺少工作分析；公司的招聘标准不合理，手段不科学，制定的标准也比较空泛，招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握；招聘的基础工作薄弱，缺乏动态的、系统性的招聘流程，缺乏长远考虑，采取现缺现招的办法。

建议对策：做好人力资源规划和招聘规划。首先要多沟通，管理者之间沟通企业发展的战略目标，清楚地了解企业近期内的变化，了解各部门现有人员的工作状况和需求状况。其次进行具体的制订规划的程序：掌握整体的人员配置情况；根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划；预测人员供求；根据具体的工作岗位制订培训计划；同时不要忘记关键任务的风险分析及对策。在做好规划的同时，还要注重进行正确的工作分析，做好招聘的基础工作，进一步完善招聘程序。

三、企业人力资源招聘中的筛选手段不够科学

NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，准备招聘一名人事经理，发布通知后收到800份简历，在这当中筛出70份有效简历，后经筛选，留下5人。部门经理经过筛选后认为可从2人中做选择。他们所了解的两人资料有：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果。人力资源经理问用人部门经理要哪位？回答说：“人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”录用人员来到公司6个月后发现工作不如期望得好，指定的工作也不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。

问题分析：此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，缺乏人力资源规划和招聘规划，缺乏招聘人力成本效率，忽视了外部和内部因素的影响力，同时也缺乏工作分析。在具体面试、筛选过程中缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务能力的测评手段，而且筛选人员选人时受到过多主观想法的制约，因而造成了令人失望的招聘结果。

建议对策：在招聘时，公司要根据岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，不能只是凭面试官的直觉进行甄选。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应（以偏概全的认知偏误）、自我效应和个人偏见（地域、血缘、宗教信仰等）的影响。同时应考虑应聘的人是否和企业的文化、价值观念相吻合，是不是真正地具备了工作需要的知识、能力、性格和态度。

四、劳动力市场中介服务功能不健全（正面举例）

2014年2月15日，河南郑州，为期两日的河南省2014年春季大型综合人才招聘会暨大中专毕业生供需洽谈会在国际会展中心开幕，求职者现场排起百米“长龙”。据不完全统计，当天上午有近5万名求职者入场。仅仅两天的时间，不仅为上万名人才提供了十万计的工作岗位，而且也为各大中小型企业招聘人才提供了良好的招聘渠道及平台。endprint

问题分析：郑州市人才市场作为劳动力市场中介，充分发挥了其作为中介的作用，调动社会相关资源，大力宣传，起到很好的服务作用，充分发挥了服务职能。

建议对策：劳动力市场中介的服务范围不应局限在登记和介绍工作，还应该积极地安排供需见面会场所，组织供需洽谈会，同时积极发挥相关职能，同相应机构合作，扩大宣传，互借资源，提供有效和高质量的专业服务。

五、相关法律法规不健全

李先生于去年2月入职某公司业务部，担任业务经理。该公司与李先生在劳动合同中约定：公司实行业绩考核制度，根据员工的业绩情况，如果李先生连续3个月业务量达不到500万元，公司有权解除劳动合同。在工作前3个月，李先生虽然工作很努力，但业绩仍然达不到500万元，于是公司直接解除了与李先生的劳动合同。后来，李先生申请劳动仲裁，劳动仲裁委员会经审理，认为该公司属违法解除劳动合同，裁决其支付赔偿金。

问题分析：很多企业以考核不合格为由佐证员工工作不胜任，这其实是我国相关法律法规不健全的体现。我国虽然已经建立了较为健全的劳动法律法规体系，但在实际运用中的可行性有待考证。即使劳资关系已受到法律约束，但现实却执法不力，违规操作时有发生。

建议对策：政府部门应积极承担责任，协调各方力量，出台相应保护劳动者的法律法规。加强执法监督，严肃查处侵犯劳动者权利的各种违法行为，防止类似事件再次发生。开展法律法规宣传活动，不断提高用人单位法制意识和责任意识，提高劳动者的自我保护意识。

六、关系网对招聘工作产生很大影响

2011年山西省长治市公务员考试爆出丑闻，长治市市直环境保护局一科员的职位考试第二名贾某凭借当年山西省公务员考录“面试不递补，体检可递补”的规则顶替第一名宋某成功上任该职务。由于当年考试第二名为并列的两位考生，为何递补的是贾某？这引起了社会的关注。后经调查，贾某系长治市某中学校长的侄女，其父亲是长治市某村的村干部。在11月18日举行的长治市人社局全系统干部大会上，党组书记、局长陈某将此次考录违规事件定性为“案件”，因为该事件对公务员考录工作的秩序和形象造成了破坏，且相关责任人可能存在违法问题。

问题分析：关系网在中国社会中的作用和影响力从古至今日益增强，当代企业招聘乃至公务员考核都存在着凭借关系网进行的虚假舞弊现象，这不仅对社会公平造成了严重的危害，也在很大程度上对企业发展和政府公信力产生了不良影响。

建议对策：企业要遵循招聘公开、公平、公正的原则，制定科学合理的招聘标准和流程，不允许随意更改、量身设计以及内定等情况的出现。政府也要加强对公务员、事业单位、公共部门、国企的监管，制定相应的法律法规，规范招聘流程，杜绝关系网、利益网的不良影响。

人才是企业的根本，随着经济的快速发展，各行各业对人才的需求越来越强烈，企业要发展必须要吸纳人才。招聘工作是企业人力资源管理中一项重要内容，它既是有效地进行人力资源管理的前提，又是人力资源管理的关键环节。同时，人员招聘工作更是一项系统的、复杂的综合性工作，随着社会的发展而发展。做好现代企业的招聘工作，既要结合企业的实际情况，完善人力资源管理基础工作，又要对现代企业用人观念、人力资源管理等方面进行充分的认识和理解，更要熟悉掌握各种招聘技能，并在实践中灵活运用。同时，在招聘活动中也要遵守国家相关的法律法规。只有这样，才能真正做好民营企业的招聘工作，发挥招聘工作对企业的经营、管理等方面积极的支持和配合作用。

9.企业员工招聘中存在问题及对策分析 篇九

摘要：对于企业来说，产品和服务是生命线。但是许多细微不足道的危机因素在外界作用力影响之下，不断迭加累积最终爆发，可以在顷刻之间毁掉一个产品或企业。近期随着原材料、劳动力成本的增长，人民币的升值，我国中小企业面临着前所未有的竞争压力，纷纷陷入了成本危机的困境。为此，文章从分析“珠三角制造”出现的危机入手，在分析目前我国中小企业成本管理存在问题的基础上，提出了加强中小企业成本管理的相关措施，希望通过对中小企业成本危机管理问题的研究，让中小企业关注危机问题，提高危机管理意识，增强危机管理能力，使之在复杂的环境下立于不败之地。

关键字：珠三角中小企业；成本危机管理；竞争

近几年，关于我国企业的危机事件层出不穷，许多行业领导品牌都纷纷踏入危机的深渊。2008年是中国企业危机的强力引爆年，三鹿的三聚氰胺危机事件，接下来的万科捐款门，再到康师傅水源门。2009年则更是企业危机爆发的升级年，王老吉夏枯草事件、五粮液涉嫌违反证券法规事件、淘宝秒杀门、农夫山泉砒霜门等等。而今年的企业危机更是层出不穷，富士康跳楼事件、肯德基秒杀门、郁美净过期门；家乐福价格欺诈门等等。这些危机的发生，都对企业经营管理造成了重大影响。危机已经成为企业发展中不可避免的一部分，关注危机，研究危机，更好地把握其发展规律，获得关于危机管理的策略，从而做到防范于未然，或者最大程度抑制其负面冲击力。

一：危机管理概述

企业危机管理是在西方国家兴起的一个概念，上世纪90年代初期传入我国，深受企业界和理论界的认可。1987年，国际著名危机管理专家、英国查尔斯?巴克公关公司危机管理部经理迈克尔?里杰斯特(Michael.Register)首次出版《危机公关》(Crisis Management)一书。它透过世界上几大著名的危机公关案例的分析，引出企业危机管理的步骤与方法、传播技术、技巧与策略，总结出一份危机管理纲要。危机系指企业因内、外环境因素所引起的一种对组织生存具有立即且严重威胁性的情境或事件。[1]一般而言，危机通常具有三项要素：(1)危机乃是未曾意料而仓促爆发所造成的一种意外。(2)威胁到企业组织或决策单位之价值或目标。

(3)在情况急速转变之前可供反应的时间有限。所谓危机管理，即是企业为避免或减轻危机情境所带来的严重威胁，而所从事的长期规划及不断学习、适应的动态过程，亦可说是一种针对危机情境所作的管理措施及应付策略。[2]有效危机管理的基本原则：(1)预防第一原则。企业危机管理应从事前做起，避免危机的发生，预防胜于治疗。(2)快速反应原则。危机的突发性特点要求危机处理必须迅速、有效。危机一旦发生，企业必须以最快的速度调集人员、设备、资金，以便迅速查明情况并进行处理，实施危机管理计划。(3)公众利益至上原则。危机虽然会给企业带来一定的损失，但更会给某些社会公众带来一定程度的伤害。因此，危机发生后，企业危机管理部门以负责的态度来维护公众的利益，则会在一定程度上化解危机。

(4)真诚坦率的原则。危机发生后，企业要对受害者表示同情和安慰，尽量避免强词夺理地为自己辩护，使社会各界知道企业是要真心真意地处理危机的。(5)主动面对原则。当危机发生时，企业应该主动出面担负起责任，立即承担第一消息来源的职责，主动配合媒体的采访和公众的提问，掌握对外发布信息的主动权。

二、当前我国企业所面临危机的新特点

1、企业声誉危机事件迅速上升在企业危机类型中，涉及企业声誉方面的危机事件大幅上升。许多企业在诚信度、对相关法律法规的遵守力度、社会责任履行等方面都出现诸多问题，这些问题直接或间接地导致了企业危机的爆发。

2、网络成为企业危机策源地

中国网民已突破3.38亿，“自媒体”时代全面来临，每一名网民都可以成为企业、品牌的“杀手”。近年的企业危机事件中，几乎每一个危机事件的爆发、扩散、深化都与网络舆论息息相关。网络成为企业危机重要策源地，例如BBS、论坛社区、博客、大型网络社区、MSN、QQ群等方式。

3、行业领导品牌遭遇危机冲击机率大增无论王老吉、万科、康师傅、农夫山泉还是富士康，每一家都是响当当的行业领导品牌，正是因为这些品牌都是企业标杆，所以媒体关注度以及社会关注度都很高，企业点滴的失误更容易被放大，危机一触即发。

三“珠三角制造”危机介绍

珠三角制造业起源于20世纪70年代的简单加工制造，现在制造业企业主要聚集在制鞋企业、制衣企业、玩具加工、电子加工、现代轻纺等等劳动密集型行业中，无数生机勃勃的中小企业支撑起了“珠三角制造”这块金字大招牌。在中国经济的版图上，珠江三角洲曾独领风骚多年，然而，持续多年高速增长之后，这个制造业重地最近几年却接连遭遇“劳工荒”、“电荒”、“油荒”，原材料涨价、劳动力成本提高、土地价格飞涨，国际市场上，人民币不断升值和一些国家实施贸易保护，采取低成本、低价格竞争战略的珠三角中小企业纷纷陷入了困境。珠三角这些企业的市场竞争力又受到严峻挑战，一些企业不得不离开他们的创业之地，75%的鞋业企业远走他乡。央视《经济半小时》12月11日报道，曾经是中国对外开放桥头堡的珠三角地区，加工贸易占了全国的四成，然而，当地一些加工制造业企业的日子越来越难过。据央视记者调查发现，上午十点，正是上班的时间，不少工厂的大铁门却紧紧地锁着，零乱的场景表明，这里似乎已经人去楼空。如今在加工制造业聚集的珠三角地区，像这样的场景并不罕见。其中最有特色的产业之一——珠三角鞋业严受重创。据亚洲鞋业协会秘书长李鹏介绍：在广东总共的鞋厂加起来大概有五六千家，关闭的像这种大中型的在广东应该有一千多家，比如像在惠东，有三千多家鞋厂，在两三个月内，中小型的工厂就关闭了四五百家。珠三角地区遭遇困境的，不仅是制鞋企业，其它像制衣、玩具加工、电子加工等劳动密集型行业，都出现了同样的状况，不少企业开始外迁，有的已经倒闭，曾经辉煌一时的珠三角制造业，如今正面临危机，一度被称为世界加工制造中心的珠三角遭遇到史无前例的重挫。事实上，如今的珠三角选择北上内陆省份或南下东南亚国家的企业，已经越来越多，根据亚洲鞋业协会的统计，广东的鞋业企业中，目前有25％左右到东南亚如越南、印度、缅甸等国家设厂，有50％左右到中国内陆省份如湖南、江西、广西、河南等地设厂，只有25％左右的企业目前还处于观望状态。原材料涨价、劳动力成本提高、土地价格飞涨，总体成本的增加，使珠三角大量的劳动密集型企业感受到前所未有的成本压力。而与此同时，新《劳动合同法》的执行更是给珠三角中小企业提出了新的挑战。据估计，以不同行业平均来说，《劳动法》的执行，将会令企业增加15％～20％的成本。然而，“珠三角制造”所面临的危机并不是“珠三角特色”，包括珠三角、长三角在内的很多劳动密集型中小企业也都正在面临着相同的危机。可以说，“珠三角制造”的现状也正折射出了我国目前中小企业成本管理所处的危机困境。那就是低成本、低利润、缺乏自主品牌与技术含量的劳动密集型制造企业没有核心竞争力，一旦低成本的比较优势丧失，面临的危机就不单纯是生产危机，而是生存危机。要解决这些问题，不仅需要企业提高品牌意识、加大研发投入，也需要地方政府升级产业配套。

四 中小企业危机管理方面存在的问题

1.管理人员的危机识别能力薄弱管理人员能否在危机尚未全面爆发时敏锐快速地意识到潜在危机，对于化解危机具有十分重要的意义。调查显示，我国企业管理人员具有的危机识别能力的国有企业仅为24.1%，合资企业为34.8%，外资企业为25.2%，私营企业为29.4%。不仅如此，我国企业管理者在危机识别中还存在着轻视性，表现在对于与企业的生产经营和效益具有非常直接关系的危机，而对于法律诉讼、诚信缺失、媒体危机等与企业的经营和效益关系不那么直接的危机的敏感度相对较低

2.大多数中小企业缺乏缺乏危机管理机制及应对方案。在西方发达国家的大多数企业都有自己的危机管理方案，例如美国强生公司，不但有完善的危机管理方案，而且根据危机的程度，又有不同级别的危机应对方案，保证在危机出现之时能从容应对，有时甚至在化解危机的同时使企业形象也得到了进一步提升。而我国绝大多数中小企业没有危机管理方案，一旦出现危机，企业决策者手足无措，整个企业手忙脚乱，头疼医头脚疼医脚，动用大量的人力、物力、财力来处理危机问题，实际结果并不令人满意。下次出现危机，同样的情况会再次上演。

五 中小企业应对危机管理的策略

1.树立危机管理意识。我们必须看到，在市场经济体制下，企业在经营过程中面对的是复杂多变的外部环境，这就决定了随时可能会出现危及企业安全、形象的危机事件，所以，作为企业管理者来说，一定要做到未雨绸缪，要时刻具有危机意识，要有预见危机的能力，要有应对危机的准备。只有这样，才会在危机到来之际，通过采取正确的方法和手段化解危机，从而化险为夷。

2.建立健全的危机管理机制。我国相当多的企业没有有效的危机应对管理体制、危机反应机制、应对计划，也没有危机预警、危机演习、沟通乃至必要的人、物、财应对方案，一旦危机发生，就采取紧急动员的方式，以大规模的人力、财力解决危机。因此企业要建立健全危机事件处理机制，做到有专门机构负责危机事宜的处理，并配备经过专门培训的专业人士，制定切实可行的危机应对方案，面对危机事件时，能够做到尽快制定应急计划，成立突发事件处理小组，确定一个发言人，对内沟通、安慰受害者及其家属，对外做好与媒体的沟通，事先与可能求援的部门建立联系，需在具体行动中迅速修改预定方案，保证危机事件顺利处理。

3.进行危机管理培训。对高层领导和机关部门领导进行媒体公关培训，以便在危机公关时，能冷静自如、坦诚大度地面对媒体。同时要对员工进行危机管理知识培训，树立全员防范危机的意识，强调许多大的、灾难性的危机可能仅仅源于小的疏漏，提高对于危机事件发生的警惕性；使员工熟悉危机时企业内部的沟通系统和应急反应计划，了解危机时应该如何与客户、合作伙伴、投资者、媒体、政府等群体进行有效的沟通，并介绍其他企业危机管理中的成功经验和失败教训。

4.加强与媒体、公众的沟通、联系和协商。做好与新闻界联系，使新闻界能及时、准备报道事情的真相。引导舆论，使一些不正确或消极的公众反映和社会舆论转化为正确的积极地公众反映和社会舆论；组织与公众出现分析、矛盾、读解，甚至对抗的时候，本着以诚待人的原则，运用协商对话的方式，消除组织与公众之间的隔膜，化解激怒。

5.评估总结，做好善后工作。危机事件平息后，企业一方面要评估此次危机公关有关措施的合理性和有效性，并实事求是地撰写出详尽的事故处理报告，为以后处理类似的危机事件提供参照性资料依据。另一方面，要认真分析危机事件发生的深刻原因，切实改进工作，从根本上杜绝此类危机事件的再次发生，进一步完善预警机制以及提高应对各种危机的能力。此外，企业还要做好一系列善后管理工作，广泛建立与社会各界的良好关系，增进彼此的了解和沟通，获得相关公众的理解和支持，借助危机提高知名度和扩大美誉度。

【参考文献】

1、刘韵秋，王孟芹；《浅谈企业危机预防及危机公关对策》；20092、邱明静；《浅析串小企业的危机公关策略》；2008；

10.A公司员工招聘的问题及成因分析 篇十

第一节 存在的问题

一、招聘基础不健全

现代人力资源管理的基础，是公司进行员工招聘的前提，需要及时的更新与完善。公司的快速发展的使岗位工作分析不能跟上公司岗位增加及更新的速度。公司有些新增岗位的工作分析不清楚，有些岗位的工作分析不能适应不断变化的招聘工作。例如，表4.1是公司销售代表的工作说明书，在工作说明书中的任职资格栏里没有对其需要的工作经验进行描述，在岗位职责方面，没有对公司销售代表在日常工作中需要对客户进行跟踪分析，对客户关系进行管理等内容。

表4-1 公司销售代表工作说明书

基本信息 职位名称 销售代表 职位编号

所属部门 销售部 直接上级 销售主管

职位描述 积极参与各类销售活动，开发并维护客户资源，完成公司的销售指标

任职资格 学历 本科以上

能力素质 具有良好的表达能力和沟通能力，学习能力强

业务了解 熟悉本公司各类产品的销售趋势以及产品的详细情况、各种销售渠道

范围 接受过沟通谈判技巧、产品知识等方面的培训

培训经历 掌握市场营销、客户服务、谈判沟通技巧等知识

续表4-1

岗 位 细 化 描 述

岗位职责 职责一 市场调研

工作任务

1．进行市场调查，收集产品相关信息，发展潜在客户，扩大市场

2．根据安排完成大客户的调研开发工作

3．提供产品调研市场分析报告

职责二 销售计划执行

工作任务

1．根据公司订立的销售目标制订自己的市场开拓计划

2．负责公司产品的销售，完成销售目标

职责三 销售合同管理

工作任务 1．代表公司与客户商谈销售方案，并签订销售合同

2．负责合同的执行与协调工作，并按规定收取合同款

二、招聘计划不合理

公司的招聘计划不合理主要表现在对人员的招聘数量不合理、对公司需要招聘的人员职责不标准，招聘渠道不合理这三个方面。

（一）招聘数量不合理

公司各用人部门提交的空缺岗位人员以及他们所需要的的专业知识、技能水平是由用人部门经理或主管凭经验来制定的，没有进行系统的分析，所以招聘的人员在质量和数量方面与实际需要的人员存在偏差。例公司在2012年各类岗位需求总人数有800人，但是实际招聘

计划只有710人，造成有些部门人员空缺，见表4.2，表4.2 公司2012年部分岗位缺编一览表

序号 部门 岗位 缺编人数市场部 营销专员 25财务部 统计员 6工程部 工程专员 6信息部 监察信息专员 9品管部 品管专员 26品管部 化验员 8研发部 技术员 10

（二）招聘职责不清晰

公司在招聘工作中，用人部门只负责制定本部门的用人计划，人力资源部门招聘人员根据用人部门提供的用人计划进行人员招聘。作为用人部门，最清楚应聘者需要什么样的知识和技能，但是几乎没有参与到员工招聘中，使得员工招聘都是招聘人员说了算，由人事部门最终确定录用，以至于用人部门对招聘结果不满意。例，在2011年11月份，人力资源部门招聘人员在成都双流区招聘了16名畜牧养殖人员，全由人力资源部门招聘人员负责，用人部门没有参与其中，使用人部门却对这次招聘的结果不满意。

（三）招聘渠道缺乏针对性

公司的招聘渠道涉及面很窄，目前比较常用的招聘手段是校园招聘，其他招聘手段只是辅助性使用。公司在招聘手段上单一，随大

流，没有对招聘渠道进行细分，因岗而异。公司的人员招聘没有针对需要招聘人才的专业、年龄结构、可能的工作与生活特点，以及对人才的急需程度进行招聘渠道的选择。例，2011年计划招聘51名销售代表及工商管理类人员，没有采用人才市场或者网络、报纸等公开招聘的方式，而采取到校园招聘的方式，人资部的意见是在高校可以更快的招到大量高素质人员，但结果接收到的大批应届毕业生，一是缺乏工作经验，二是在校还不能马上毕业工作，绝大多数学生是不能马上进入工作岗位，造成公司的工作急等人员来工作，大量的新人迟迟不能到岗。

三、筛选环节方面的问题

公司在招聘过程中，筛选简历后会直接对通过者进行面试，面试的形式是单一。例，在2012年9月份，公司在成都工业大学进行人员招聘，招聘人员只根据应聘者的简历进行提问，在面试过程中，招聘人员只看重学历以及专业。这样的面试容易受招聘人员的主观意识影响，并其这样的面试使很多应聘者的条件适合公司的工作人才流失，导致“高标准”的人才被招进来后，得不到期望的报酬或能力得不到发挥，最后离开了公司，给公司造成一定的损失。

四、招聘评估不全面

公司的招聘评估是人力资源部门招聘人员在每年的年末对招聘工作进行的一次评估，人力资源部门只从招聘费用及招聘数量两方面进行评估，没有对招聘方法的评估。从公司的招聘流程图中可以看出，公司的招聘评估没有目地性和指导性，不能对下次招聘工作起到促进作用。这样简单的评估方式不能为的招聘工作带来积极的影响，由于招聘

评估过于简单，从评估中所获得的信息较少，使得招聘工作难以反映出存在问题，对于招聘体系自身的完善有着消极的作用。

第二节 成因分析

致这些问题产生的原因归纳为以下几个方面：

一、招聘管理理念滞后

人力资源管理理论的缺乏理解，不够重视。公司在2000年正式成立时员工总数不超过300人，这个时候的公司人力资源主要是由公司最高层直接进行管理。而随后在短短的十几年时间里，员工总人数增加了15倍，由原先的人合性组织变成资合性的组织。公司规模的迅速扩大给人力资源管理工作造成了严重的困难，从公司的最高领导人到普通员工都没有接受过比较专业的理论学习，对现代人力资源管理理论缺乏了解，对人力资源的作用认识不足。公司在招聘过程对于学历的要求较高,很多专科以下学历能够胜任的岗位在招聘中都要求本科以上学历。而且，在公司的招聘计划中，不难发现有很多岗位的学历要求都都达到985或和积极运用形成了极大的负面阻力，应当给予足够重视。

二、招聘沟通难度大

以各事业部也把自身的利益放在第一位，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。公司职能部门多达12个，在日常工作中，各职能部门自成体系，独立性比较强，不重视信息的横向沟通，协调工作难度也比较大。这就造成了人资部在招聘过程中缺乏与各部门之间的沟通合作，造成在招聘工作中用人部门与招聘人员的职责不清。

三、缺乏专业的招聘人员

管理部门调剂过来的，没有受过系统、专业的人力资源管理知识和技能培训，主要工作方式是以个人经验为主，缺乏必要的专业素质，对招聘工作的一些基本工具和基础知识的学习不足，如工作分析、定岗定编、素质测评、核心能力要求模型、招聘面试技巧的掌握等，对于专业性比较强的工作任务处理起来比较粗糙。

四、缺乏对劳动力市场的分析