集团信息化发展规划

集团信息化发展规划（共9篇）

1.集团信息化发展规划 篇一

《集团企业信息化建设规划》提纲

目录(略)

第一章、规划基础

◆《十五计划》提出了“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”的战略任务。

◆2001年11月26日吴邦国在国家经贸委、信息产业部联合举办的“推进企业管理信息化大会”上

作了“大力推进企业信息化建设，带动各项工作创新和升级”的讲话。明确提出了推进企业信息化建设需要重点把握的几个问题：

·企业信息化建设要与“三改一加强”相结合·企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合·企业信息化建设要与引进先进的管理理念相结合·企业信息化建设要坚持从企业的实际出发，统筹规划，突出重点，量力而行

◆XX集团充分认识到经营管理信息化对提高集团整体运转效率和核心竞争力的重要作用，以及自

身基础和差距，把信息化规划列为五年发展规划的专题子规划。

◆XX集团各级领导对信息化工作高度重视，提出了明确的要求和建设性的意见。

----以上背景是集团信息化规划工作的基础，也是集团信息化规划成功实施的前提条件。

第二章、总体建设目标

以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建立和形成满足集团公司及其控股企业协同运转、高效管理和科学决策需要的XX集团综合信息系统。为深度开发信息资源、加速信息流通、实现信息资源共享和提高信息利用能力提供有效手段，促进集团公司及其控股企业的生产、经营、管理和决策方式的改进和优化，提高集团的整体创新能力、经济效益和市场竞争力。

第三章、基础规划

一、信息资源规划

◇经过一年的努力，分别完成集团公司及所属企业全统的全面信息资源规划工作。摸清信息家底，搞清信息需求，建立和初步形成集团信息资源管理基础标准体系；

◇通过信息资源规划工作，配合集团管理改进计划的实施，分析和建立集团公司及所属企业的经营

管理主系统业务模型和数据模型；

◇结合信息资源规划工作，建立和形成全集团的信息开发应用管理体系。包括信息管理组织职能、信息归口管理制度、信息管理责任网络和信息内容管理制度等，确保经营管理和决策支持信息的明时、准确和完整；

[可增加适合企业需求的其它任务]]

二、集团公司信息系统开发和应用

◇以集团公司X大功能定位及其管理和决策流程的改进和优化为基础，经过三到四年的努力，建立

和形成以战略信息管理为龙头、财务信息管理为核心、人力资源管理和核心知识管理以及办公信息系统为配套的集团公司综合信息系统。

三、生产经营主系统的信息系统完善和应用

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◇[描述当前生产经营的完善或开发的任务，要达到的目标]

四、全集团基础应用服务系统建设和推广

◇经过一到二年的努力，借鉴生产经营主系统实施[或企业内成功的应用系统的实施]以及国内外先进的基础应用服务系统建设的成功经验，以互联网技术为主要手段，建立和形成全集团互连和协同运作的基础应用服务系统，包括电子邮件系统、协同办公系统、企业信息门户等。

五、集团信息技术基础设施建设和完善

◇经过一到二年的努力，实现集团公司与所属企业的网络互联，完善、建立和形成支持集团综合信息系统的高效、安全、可靠和稳定运行的分布式数据中心和集团广域网等信息技术基础设施。

六、信息系统组织、管理、安全与运行服务体系建立和完善

◇以生产经营主系统实施[或企业内成功的应用系统的实施]的组织、开发、管理、运作和维护的经验和制度为基础，再经过半年至一年的努力，完成集团公司及所属企业的信息统筹管理。建立和形成目标明确、组织科学、业务规范、制度健全、运作高效、服务优质的信息系统组织体系、管理体系、运行服务体系、技术标准体系和安全保障体系，确保信息系统可靠、稳定、安全和高效运行，为全集团提供优质的信息技术服务。

七、信息化人才队伍整合、培养和使用

◇以生产经营主系统实施[或企业内成功的应用系统的实施]的信息技术力量为主体，全面整合集团集团现有的信息技术力量，形成合力，培养和形成一支统一管理的专门为XX集团信息化建设服务的信息化建设人才队伍。

第四章、指导原则

XX集团信息化建设的指导原则确定为：“集团领导，归口管理；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。[根据企业实际调整修改]

本指导原则贯穿于集团信息化规划的全过程，也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。

一、集团领导，归口管理

◇成立由集团公司总经理任组长的集团信息化领导小组，负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作；领导小组下设集团信息化办公室，负责领导小组的日常工作，根据集团日常运作、管理和决策的需要，组织编制和修订集团信息化建设规划；

◇建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。集团公司及所属企业指定一名副总经理担任该企业的首席信息主管（CIO），负责具体领导本单位的信息化工作，组织和管理企业信息资源的开发和利用，并接受集团信息化领导小组的领导、指导和监督；

◇对全集团现有的信息技术力量进行整合，成立集团信息中心，作为整个集团的信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设规划的具体实施、运行维护和技术服务工作。

二、统筹规划，分步实施

◇集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持统筹规划，统一部属的原则；

◇集团公司及所属企业按照自身的发展目标和集团信息化规划，落实和分解自身的信息化目标，以需求为导向，以应用促发展，以实用为准绳，以效益为目标，在集团信息化领导小组的统一领导下，由集团信息中心统一组织，扎实有效的分步开展集团公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作。

三、统一标准，互联共享

◇信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一。XX集团必须建立和形成适合自身发展需要的信息基础标准体系（包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、要领数据库标准、逻辑数据库标准、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保障体系等），这些标准的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础；

◇从集团管理和发展的需要出发，在不断建立和完善信息安全管理体系、技术标准体系以及信息分类授权体系的基础上，把集团公司及所属企业的网络互联互通和信息资源共享作为一条基本要求逐步落实，最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的授权互动共享和高效的协同运作。同时，使集团内的信息技术队伍的知识和经验、积极性和创造性得到充分的共享和利用。

第五章、系统结构和功能

一、集团信息化基础框架

由四层框架构成（图5-1）。

二、集团应用系统功能说明

·基础应用服务平台·电子商务服务平台；

·企业资源计划系统（ERP）系统； ·集团公司管理信息系统

·集团数据仓库和决策支持系统。

[各系统展开说明，比较复杂]

一、关键差距说明

二、任务表

图5-1：XX集团综合信息系统总体结构

第六章、差距和任务

第七章、差距和任务

一、建设思路

◇规划实施总体思路（图6-1）◇信息资源规划实施要点 ◇IT基础设施工程实施要点 ◇数据库工程实施要点 ◇应用软件工程实施要点

图6-1：XX集团信息化建设规划实施的总体思路

二、关键技术

在本规划实施过程中，将会遇到各种各样的信息技术问题和难题。本章列举了其中七大关键技术，包括：

·信息资源规划技术 ·B/S应用开发技术； ·企业应用集成技术；

·信息组织与数据库技术； ·数据仓库技术； ·异构网络互联技术；

·数字证书与安全控制技术。

这些关键技术需要给予高度重视，一方面需要安排足够的培训使有关领导、用户尤其是信息技术人员切实了解甚至全面掌握相关技术，另一方面，需要与外部有关有实力和信誉的厂商和有关技术专家建立战略性的长期合作关系，主动借助外部技术力量全面研究和妥善解决这些问题，以确保XX集团综合信息系统在技术上获得成功。

第八章、实施计划

[进程表]

实施计划任务要点

第九章、投资估算、效益与风险分析

一、投资估算

二、效益分析

三、风险分析 ·管理决策风险 ·系统实施风险 ·成本控制风险 ·效果评估风险

第十章、对策和措施

2.集团信息化发展规划 篇二

信息化是当今世界发展的大趋势,是推动经济社会变革的重要力量。随着国家“五化并举”、“两化融合”战略的推进,信息化已上升为国家发展的战略目标之一,各大企业集团都把信息化作为提高运营效率、创新管理机制、发展核心竞争力的重要工具。

山西煤炭运销集团有限公司(简称山西煤销集团)是2007年7月经山西省人民政府批准,由省国资委和11个市国资委共同出资,在原山西省煤炭运销总公司的基础上重组改制,集煤炭生产、煤炭物流及多元产业发展为一体的大型煤炭产业集团。其前身山西煤炭运销总公司,自1985年成立以来,一直承担着山西省地方煤炭销售管理和能源基金收取的职能。2007年后,随着煤炭基金收取政策的调整,以及煤炭流通体制市场化改革的深入,山西煤销集团公路煤炭运销管理职能逐步弱化,原有以收费、管理职能为主的经营机制和业务模式面临着巨大的转型压力。为适应集团内外部环境变化,集团以转型跨越为目标,紧抓山西煤炭资源整合和建设中西部物流中心的战略机遇,提出了建设现代煤炭生产、物流集团的战略目标。同时,针对集团下属单位众多、地理位置分散、业务体系繁杂、集团管控薄弱的特点,把信息化作为推动集团战略转型的重要手段。

信息化发展水平评估是企业准确把握信息化现状和特点,制定和实施有效的信息化战略的基本前提。作为一家省属大型产业集团,山西煤销具有跨地域、跨行业的特点,也正处于业务模式、管理机制转型的重要时期,在信息技术和物联网应用深入进行的背景下,全面准确地评价煤销集团信息化建设现状,找出发展瓶颈,明确下一阶段发展思路和建设重点,对指导企业下一步信息化建设具有重要意义。

1 信息化发展水平评价

企业信息化是企业不断应用信息技术,深入开发和应用信息资源的过程,是信息技术应用和信息资源开发从局部到全局、从内部到外部、由战术层次向战略层次不断深化的过程。其建设过程包括计划、实施、评估和改进四个环节。对企业信息化建设水平进行评价,是从企业引进信息技术的目的和战略出发,考察信息技术应用给企业经营和管理带来的影响。

本文参照央企信息化评价体系,以定性分析为主,从信息化领导力、信息化基础建设、信息化应用与效果、IT服务管理与IT治理、信息化人力资源五个方面,对煤销集团信息化建设水平予以评价,找出制约信息化发展的薄弱环节,为下一步信息化建设提供改进建议。

1.1 信息化领导力

集团领导比较重视信息化工作,集团常务副总分管信息化工作,但在集团层面还没有成立跨业务的IT领导机构,信息化上层推动力不足,有待建立跨业务协调机制。集团下设信息管理中心和信息工程公司两个信息化专业机构,但在集团内尚没有形成分工明确、责任清晰的信息化工作体系。相当一部分下属应用单位没有设置专业的信息管理应用机构,IT组织结构不完善。

在战略规划上,集团公司在2010年邀请国内信息化咨询机构制定了集团信息化发展规划,2011年制订了煤炭生产领域煤矿信息化建设规范,并针对“十二五”信息化建设任务提出了“整体规划、分步实施、重点突破、系统建设、技术兼容、一体管控”的建设原则。但从规划实际执行情况看,由于规划在业务融合度等方面存在缺陷,加之信息化协调、执行力不足,导致总体规划没有分解落实到年度工作计划中,规划与实施脱节,没有发挥应有作用。

1.2 基础设施建设

初步建立起了覆盖集团总部,市、县子公司,矿、场、站等各级下属单位的集团专网,实现了四级网际互联。其中集团公司与市公司通过10M数字专线联接,县子公司通过4M专线连入市公司,站点、煤矿等通过4M专线接入所属市县公司。建立起覆盖集团总部、11个市子公司、集团煤炭安全生产管理局、部分控股企业,及部分县区公司的视频会议系统。2011年集团批准了核心机房改造项目,并下拨了专项资金,项目建成后可有效增强网络的安全性和稳定性,提升应用服务性能。

在技术标准体系建设方面相对滞后,未制定全集团信息化建设技术标准和业务规范,致使各下属单位信息化建设仍处于各自为政阶段,增加了日后数据集成和业务整合的难度。

1.3 信息化应用与效果

根据公路、铁路运销及煤矿生产管理业务需要,集团先后自主开发了铁路业务管理系统、公路市场化经营系统(合同报批子系统、出省站管理子系统和票据管理子系统)、公路煤炭销售网络机打票系统,以及煤矿安全生产风险控制管理系统等应用系统。财务系统采用浪潮财务管理软件。行政办公领域开发应用了公文流转系统。集团公司拥有企业门户网站www.jmxs.com和煤炭物流信息网www.mt56.cn。阳泉、晋城、临汾等地的少数公司也设立了各自的企业网站。

各应用系统在提高其相关领域工作效率、加强基础管理等方面发挥了积极的作用。但由于各应用系统在不同历史时期分散建设而成,没有统一的规划做指导,各系统间数据标准不统一、源头采集率低,经常出现同一指标各个系统间数据不一致、相关联业务分属不同系统的问题,给整体管理带来很大不便。从应用层级和应用深度上看,信息化应用仍处于部门级、分散应用阶段,信息资源利用的深度和广度有限。

1.4 IT服务管理与IT治理

在信息化资金保障方面,企业一般没有设置独立的信息化年度预算,信息化投入占销售收入的比重较小,投入严重不足。在工程实施上,集团公司下设的信息工程公司被确定为集团信息化建设主体,负责从网络基础建设、业务软件开发、实施培训到运行维护等一系列工作。集团层面主要信息化项目都由该单位组织实施。但与项目实施相配套的项目立项、审批、实施监管、验收等制度不完善,项目实施风险较大。在运行维护上,在下属信息工程公司建立了集团统一的呼叫中心和运维队伍,制定了较完备的运维标准和操作规范,形成了有效的工作机制和运行流程。

1.5 信息化人力资源

由于集团多年实行以自主开发为主的信息化建设措施,在多年的建设实践中为集团培养了大量技术人才。但相对集团整体来说,IT技术人员比例仍然偏低,部分二级单位没有配备专职信息技术人员,相当多领导及员工信息化知识欠缺,对信息化重要性认识不够,既懂信息化又懂业务的复合型人才更是稀缺,为信息化项目实施带来了困难。在业务培训方面,集团信息化培训仅作为信息化项目实施的一个环节,培训人员仅限于系统操作员,在培训层次、范围上明显不足,还没有将信息化培训纳入集团整体培训体系。

2 思考和建议

1)进一步认清信息化所处阶段,明确信息化建设重点。信息化不能一蹴而就,是一个从基础到高端、从局部到整体、从分散到集中的渐进过程。从国内外先进企业信息化走过的路子看,信息化建设一般经历基础应用、系统建设、优化调整三个阶段。基础应用阶段主要任务是完善信息化基础设施,建立起核心业务的信息化应用系统;系统建设阶段主要是通过统一规划、明确规范和标准,搭建起较完善的企业级的信息化综合应用和管理体系,促进信息化向整个企业集成、共享、协同转变;优化调整阶段是信息系统在完成内部集成后,向上下游产业的延伸,打造供应链一体化应用平台,实现多地区、多企业、多业务全面集成与协同,提高创新竞争能力。

当前煤销集团信息化建设正处于从分散实施到集中、规模建设的转型期,既面临三大产业支柱大规模信息化建设的新任务,又需要解决好新旧系统的集成统一的老问题。因此,当前的工作重点是做好信息系统技术标准工作,建立统一的信息编码、应用平台、系统间信息交换接口等标准。围绕集成、共享这一信息化基本建设原则,完善信息化建设标准体系,指导各单位进行应用系统建设。

2)选择适宜的信息化建设模式:外包或是自主开发。信息化已成为企业可持续发展的共识,但在信息化建设中采用外包购买还是自主开发一直是业界争论的话题。外包、自主开发各有优缺点。外包可充分利用外部企业的专业技术优势,为企业提供先进、稳定的产品,但同时也存在业务匹配度差、建设成本高、后续运维不及时的弊端;自主开发在需求对接、后续技术支持、节约建设成本等方面具有很大优势,但往往易受企业自身技术开发能力的限制,在技术成熟度、产品稳定性等方面存在缺陷。企业特别是大型企业集团,在信息化过程中,既不要盲目崇拜外部企业力量,幻想一劳永逸,也不能搞自我封闭、保守落后,而应充分结合企业自身状况,取长补短,选择最适宜的发展模式。

3)完善信息化组织体系,提升IT治理能力。完善集团各级信息化领导和管理机构,明确建管职责,理顺管理体系。制定从项目立项、招投标、实施监管,直至验收考核等全过程管理规范,有效规避项目建设风险。将信息化建设内容纳入各级单位年度考核目标,加大对应用单位信息化建设成果的考核力度。

参考文献

[1]宁连举,商浩.我国企业信息化指标评价体系探究[J],北京邮电大学学报(社会科学版),2010(3).

[2]肖素梅.企业信息化水平评价指标与评价方法研究[J].计算机集成制造系统,2005(8).

3.徐工集团信息化之手 篇三

刘建森加入徐工集团之前,曾经在IT界做高层管理多年。自2008年6月加入徐工集团后,他仅用了两个月的时间,就在集团领导的支持下,制定了徐工集团信息战略规划和实施路线图。2009年1月16日冒着严寒,顶着金融危机给企业带来的巨大压力,徐工集团信息化整体提升工程正式启动。

从2009年2月2日(农历正月初八)开始实施集团信息化工程一期项目,到7月8号正式竣工上线,5个月时间,成功实施了涵盖研发、生产、采购、销售、服务、财务等11个模块在内的集团信息化管控平台。这在ERP历史上,可谓一鸣惊人。

与一般企业视“信息化作为助推器”不同,徐工集团董事长王民主导的此次信息化建设是在徐工集团的战略牵引下进行。2008年初,徐工集团战略转型,徐工集团要从战略控股型向战略经营型转变。这就要求信息化为战略转型提供支持。“只许成功,不许失败”是徐工集团掌门人对刘建森团队下的极其明确的命令。有些地方需要开垦,有些地方需要结合。“有些地方需要开垦,那它就是犁地机;有些结合部需要结合,那它就是融合剂。”刘建森这样形容信息化建设。

研、采、供、销、服务,徐工集团的“数字神经”已经全面打通。

之所以能够在这么短的时间之内,成功地实施ERP模块,主要还在于“首先,项目是否是战略驱动;其次,项目选型与实施方法是否科学而严格,是否注意到项目实施的后遗症”。刘建森有话要说。

在他看来,无论是IT管理,还是经营管理,管理的本质都是一律,无外乎计划、组织、协调、领导、控制。当然,IT管理具有一定的专业性。任何管理都有专业性。

战略驱动

刘建森加入徐工集团的理由是如此感性。

“5·12”大地震时,徐工集团第一个自发组织派遣企业救援队。这让刘建森感觉这个“担大任,行大道,成大器”的庞大国企“有大爱”。此前,刘建森是核工业培养出来的人才。他还想通过另外的途径报效国家,这是他的一点小心愿,虽带有理想主义,但也不是不合情理。

刘建森的第一个工作是在中核集团华兴建设公司当翻译。虽然是小小的翻译,但他参与了项目谈判,收获了商务谈判与项目管理方面的能力。此后,他在清华大学攻读了MBA,先后在两个上市公司担任总经理职务,并在2002年开始IT创业经历。

此次创业的结果让刘建森意识到,中国还缺乏创业型企业,尤其是创新型中小企业的商业环境。所谓“明象位,立德业”,大企业的创新能力都极为有限,小的IT企业的那些应用性创新就更是容易模仿、复制。小企业的生存空间有限。刘建森还是希望有一个更好的平台来发挥他综合管理方面的能力。

刘建森在加入徐工集团之初,王民对他的要求就是,希望其领导下的信息化建设要服从或服务于集团的发展战略,作为一种战略支撑,支撑集团管理模式的转变,包括市场竞争与产品智能化等。

2008年初,徐工集团的战略转型已跃然纸上。集团要从战略控股型向战略经营型转变。战略经营型就会涉及到经营活动,凡是重要的、能够统一的经营活动都要由集团来统一管理。

此前,徐工集团实施的是较为松散的集团控股模式,集团下指标,下属企业自主经营。集团从组建一开始就是由不同单位组合而成,但各单位之间几乎各自为政,所以,整个集团军的整体协作能力和规模优势并没有得到有效发挥。

虽然徐工集团早在2002年就使用过甲骨文的软件,只是囿于当时条件,只成功了一个模块—生产模块。所以,刘建森此次的任务就是要把桩打的足够深、足够宽、足够密,要从综合集成过度到深度应用,实现“纵向集成、横向统一”的管控平台。

所谓纵向集成,就是集团公司对分子公司实行集中管控;横向统一,就是各个子公司从研、产、供、销到服务都要集成,以及固定资产与财务之间的相关业务的集成。

上上下下都希望能够有所转变,促成此事。领导也有非常清晰的思路,只是缺少一个牵头的人,于是迟迟没有动手。所以,徐工集团的信息化发展是由战略驱动的,是一种企业内生的需要。

刘建森的到来恰逢其时,因此,他在实施信息化过程中几乎没有遇到任何阻力。

相反,业务部门急切地想要有所改变。分公司各职能部门如采购部、财务部这些部门的部长纷纷亲自出马汇报蓝图,确定业务流程。“在徐工不是‘要他’上系统,而是‘他要’上系统,IT仅仅是用来支持实现而已”。刘建森没有听到一个人说我很忙,这不关我的事儿,在徐工集团这样的人一个都没有。他对此深有感触,觉得自己很幸运,自己不过是做了一件顺水推舟的事。

如若放在其他企业,刘建森此刻或许正在艰难地打入公司原有的“老人圈”,这也从另外一个方面证明了徐工的开放以及刘建森的能力。他的学习能力、适应环境的能力,以及项目沟通与管理能力得以保证该项目顺利、优质地进行。

舍了命

在刘建森看来,国有企业的人才多、管理基础扎实。这就要求办事情的落实能力更强。与以前的老国企相比,象徐工这样在市场上残酷厮杀多年的新国企,已然没有了“等、靠、要”的思想,为了企业的生存,自我激励,凭责任心,这帮人干起活来也是拼命。

2009年上半年,在董事长王民的带领下,徐工集团领导班子实行的是七天工作制。连春节长假都没有休息。就算到了下半年,也还是六天半。

有项目的地方就有时间和进度要求。能够提前的,绝对不可以拖后。一个最为简单的道理,时间是最为宝贵的资源。

更为重要的原因是徐工集团分子公司众多,假若一个公司实施一年,九个公司就是九年。这样一来,组织结构、经营模式、竞争环境……一切已然改变。所以必须抢时间,统一流程,统一管理模式。这是竞争的需要,也是内部管理的需要。如果不是这样,ERP很可能变成一个浮子工程。这样,项目团队没信心,大伙跟着也没了信心。

选型、谈判大约只经过了两个月,一切已然决定。与之相对应的是,此次标的一亿元人民币。如果对于这个数额没有太直观的印象。那么还有另外一个数字:2008年,徐工集团营收408亿元,利税30多亿元。仅仅5个月的时间,徐工集团在信息化里投入了上亿元。

这是徐工集团一以贯之的雷厉风行作风。

正如王民董事长所言,“投入一亿是为了将来能收回1000亿”。徐工之所以下大力气修炼信息化基本功,是期望将来有用之时迸发出雷霆万钧之力。

“徐工集团原来的情况是,繁忙的时候太忙,无暇顾及流程是否优化。到了2008年8月,受金融危机的影响,我们也略觉凉意。于是坐下来冷静思考:如何趁机苦练内功,提升管理水平” ,成为徐工董事长果断决策,支持信息化整体提升工程的又一动因。

现在,徐工集团的信息化至少是行业内的一个标杆。王安耕(国家信息化专家咨询委员会第三届委员会委员)、杨海成(中国航天科技集团公司总工程师)、蒋明炜(首席ERP专家)在视察徐工信息化建设之后,认为徐工信息化建设的效率与成果,“如若不是亲眼所见,也会觉得不可思议”。

社会分工产生效率

刘建森坚信亚当·斯密的“社会分工产生效率”。他在上马徐工集团的信息化与管理部部长之后,没有圈田地,向集团要人才。就算到了现在,他所领导的部门人数也少得可怜,仅有区区12人。

“我坚信社会分工产生效率,不一定自己需要什么,就亲自动手。徐工集团的数据中心就是外包给徐州移动公司的。基础设施的外包有什么不好呢?对它有利,对我们也有利。徐工集团的核心硬件队伍很少,2人,一人在集团,一人在底下做备份。足够了。”刘建森说。

人多不一定势众,人少也未必言轻。一切视价值而论。此次信息化的招投标,就是联合了法务部门和财务部门的集体协力。这种部门之间的联合可以减轻刘建森很多工作负担与心理压力。

外包有多种。企业内部应用的点、应用的方向,以及集成程度,都需要企业自身搞清楚,别人不可替代,不可外包。另外就是,数据的管理也不可外包,这是企业最为核心的宝贝。

基础软件可以外包。充分利用社会资源,在短时间内做成某个项目,可以提振信息化项目的速度与效率。

还有一个实情,就是徐工集团原来并无一个专门的信息化部门,所以也没有一支庞大的队伍来开发产品,如若原来养了一帮子人,那么为了混饭吃,也得找点事情来做。既然是一个全新的部门,为什么不可以精简高效地来做这件事情呢?

刘建森现在把分散在各分子公司的IT人员抽调上来,实施信息化。待信息化实施之后,他希望把IT骨干分到各关键岗位上去,实现企业内部信息化与业务人才的双向互动,实现人才“两化融合”。

先僵化、再优化,而后固化

引入项目管理方法是此次ERP得以快速实施的一个重要关键。在项目实施期间,徐工集团的墙壁上会挂着一张大图表,一面写着“同一个平台、同一个梦想”等激励口号,一面画着“项目领导委员会”结构图。每个小组负责人及其成员的名字都赫然在列,且“日清日结”。日例会、周例会、月度汇报会……项目的关键问题、重大变更、关键风险、交付进度在这种制度下得以严格控制,甚至项目组每个成员的出勤表都会由刘建森签字。

刘建森制定了“整体推进、分步实施、强力推进、快速见效”的工作思路,以及“先僵化、再优化、后固化”的信息化实施原则。对于某些因为工作习惯而要求更改的程序,刘建森的做法是先不更改,而是强迫他暂时接受、试用。

他的这种强势推进策略,也是自己多年在IT行业得出的经验。心理强势,并不意味着沟通强势。刘建森在大会上先画了个框,两个月之内不提修改。实在不行,两个月之后再说。事实证明,人的适应能力是无穷的,两个月下来,几乎就没有修改。

对普通员工而言,该系统最大的改变就是将原来的直线职能制变成了流程化的管理。流程被视为管理的DNA。目前,徐工集团共有188个业务流程,50余万条BOM(Bill of Material,物料清单),这188个业务流程支撑集团的管理运行。

徐工集团正试图建立一个管理和信息系统双轮驱动的秩序。因为光有一个轮子不管用。光有信息化,避谈管理,没有流程的变革,这样的信息系统就不起作用;光谈管理,没有信息化的支撑,管理的创新手段就没法使用,管理最后也落不到实处。左右两个轮子的功能不一样,必须实现平衡。

信息化可以让内务大变形,一切都变得可视。当设计要的某个9毫米钢板缺货怎么办?采购不能自行更改,这时就必须返回去走流程,等待设计将之更改为另一个尺寸,比如12毫米钢板,然后采购才可以购买12毫米钢板。在信息化实施之前,采购可能就自作主张,径直购买12毫米钢板,然后生产部门生产、财务部门报账。某个零件在市场上可能淘汰两年,设计可能并不知情!这就是产品生命周期管理。

对于这些关键件和重要件,缺少了信息化的跟踪,怎么能行?徐工集团每年生产上万辆车,每个车有近万个零配件,某个车出了问题,谁晓得是哪个配件。而且,信息化可以将利润核算到最小单位—单台机的成本与利润。这样就可以灵活地面对市场,而公共费用摊销的平均主义,则会掩盖某些产品的赢利能力。

4.集团信息化发展规划 篇四

安徽建工集团是以工程总承包为主，集建筑科研、咨询、监理、设计、房地产开发、公路、桥梁、隧道、港口航道、市政环保、工业设备安装、装饰、建机建材、人才培养、劳务输出等为一体的跨行业、跨国经营的大型企业集团，也是目前安徽省唯一拥有建设部批准的房屋建筑施工总承包特级资质的大型建筑施工企业；拥有国家商务部批准的境外承包工程、劳务经营权和对外援助成套项目施工任务实施企业资格；具有房屋建筑设计甲级、工程咨询甲级、施工监理甲级、建筑产品质量检测甲级以及房地产开发、公路、桥梁、隧道、港口航道、市政、机电设备安装、建筑装饰等资质113项（一级以上资质近60项）。

在经济全球化的浪潮中，安徽建工集团以科学发展观为指导，按照现代企业制度要求和“脱胎换骨，二次创业”的总体思路，深化改革，优化结构，整合资源，理顺集团内外部关系，建立符合集团跨越式发展要求的组织结构和运行机制。实施“延伸产业链，向产业链高端倾斜的相关多元化”战略，培育多个经济增长点；海外发展实施从“借船出海”到“造船出海”的跨国经营战略，大力开拓海外市场；不断推进文化创新战略、人才强企战略和科技创新战略，提升核心竞争力；有选择地进行企业收购兼并，合作联盟等适度的规模扩张，做大做强企业，实现企业可持续发展；构建企业内部资本运作平台，实现生产经营和资本运营两翼齐飞。

安徽建工集团应用的系统虽然较多，但由于缺乏统一的信息系统应用平台，因此，还是形成了许多信息孤岛，无法实现彼此之间的信息沟通与共享，而且内容单一，软件、硬件水平远远不能适应生产经营和管理的需要。

为解决企业高速发展中遇到的信息化建设问题，规范企业内部业务操作流程，加强集团与各权属公司及部门之间的信息交流，安徽建工集团的信息化建设已经成为迫在眉睫的任务。

·信息化规划的原则

企业自己进行的信息化建设，通常是以自身实际需求为信息化建设的出发点，而缺少与发展战略目标之间的联系。各个权属公司的信息化建设往往又缺乏从集团的信息化发展角度的考虑。

正规的信息化规划首先应对企业的发展战略进行必要的分析，并按其层次逐渐细分并展开，直到分析到最后的每个具体的权属公司不同的业务模式。针对每一个分析层次的特点、现状及未来的发展目标进行分析。确定每个层次分析内容的关键成功要素，根据关键成功要素确定信息化建设的目标。

结合企业集团未来的发展目标，通过层层分解，形成企业未来的信息化建设的目标体系，从而可以从整体把握企业集团的信息化建设的目标和重点，掌控企业未来信息化建设的全局。

企业信息化建设归根到底是为企业管理和业务服务的。企业集团发展战略是对未来业务发展和管理变革做出的总的规划。因此，企业信息化战略规划必须以企业的总体战略为依据，并作为企业发展战略的重要的一部分。

·信息化需求分析

基于安徽建工集团战略、集团对各权属公司的管控模式以及各权属公司业务的发展需要，明确了各个层次的信息化建设目标之后，开始对集团未来需要建设的信息系统进行分析。以下是几个分析要点：

-集团和权属公司主要业务的信息化需求分析。重点应放在分析各个管理业务模块运作中存在的主要问题，制约业务扩大的主要因素，哪些问题可以通过信息化来解决问题等等。

-分析各权属公司业务模式的特点，提出各权属公司业务运作的信息系统建设的具体解决方案。

-未来的管理模式／业务发展。针对集团的管理，主要探讨在集团的战略目标指引下，集团未来的管理模式，集团以及权属公司的权力和义务。

-管理／业务成功的关键因素。明确企业提升财务、信息、物流、人力资源、经营管理等的关键因素，指明未来信息化建设的重点。

-未来信息系统结构。未来的信息系统需要支持未来管理／业务的运作，管理和业务蓝图主要环节确定了未来信息系统的主要功能模块。

-各个具体的功能模块描述。对未来支持管理／业务的信息系统的各个功能模块描述，应明确指明企业未来的信息系统是如何支撑未来业务管理的运作。

-在集团内规范各岗位的职责、具体落实执行集团已确定的工作业务流程，加强执行力度，并建立相关的考核和监督机制和规范，彻底提升集团的基础管理，改变员工的观念，为信息化的顺利实施奠定基础。

-通过对企业战略、集团管理和业务的分析，明确了集团进行信息化建设的目标，形成了信息化建设的目标体系，为集团的信息化建设指明了方向。确立基于安徽建工集团整体经营战略与管理需要的信息化建设目标。

·信息化总体规划

规划从全局的角度，对企业业务需求进行了诊断和分析，并在理解企业发展战略的基础上，提出了能满足企业需求的信息化整体规划方案。

-信息化蓝图

企业未来的信息化蓝图，不是信息系统的简单堆砌，而是对企业信息化需求的总的反映。它涵盖了企业管理及各项业务的信息化需求，并包含了不同信息系统之间的逻辑关系。根据对安徽建工集团业务调研的结果，我们从五个方面进行了定义和描述：蓝图建设定位、蓝图建设目标、蓝图设计原则、应用系统结构、支撑系统结构。

信息化蓝图规定了企业在未来3－5年时间内所要建设的信息系统，以及各个信息系统之间的信息集成关系。在内容上来讲，信息化战略规划必须要围绕信息化蓝图展开，即以信息化蓝图为核心，阐明为什么、是什么和怎么做。

-信息化项目的实施计划与内容

信息化战略规划应站在企业发展的战略高度，根据企业未来的战略目标制定企业未来的信息化应用蓝图的实施计划与内容。

首先应确定各个项目建设的先后顺序。从每一个应用系统实施对管理和业务的重要程度与紧急程度两个维度来分析，同时要考虑管理变革难度，结合各个项目的实施周期，排出各个信息化建设项目的实施计划。同时按照计划的要求，制定出集团、各权属公司之间的信息系统（网络、硬件、软件）的实施计划，并包括实施时间表、进度表、验收标准等。制定重要系统（软件、数据）的迁移计划和应急处理方案。

-信息化规范管理体系

信息化建设的顺利进行不仅需要集团以权属公司高层领导的全力支持，还需要一个有战斗力的信息部门。目前集团还没有建立信息中心，并且信息人员在各个权属公司分布不均匀，导致信息化水平参差不齐。

经过对安徽建工集团高层和中层管理人员充分的调研访谈，在充分理解和融合安徽建工集团业务管理战略的基础上，运用先进的管理思想和信息技术，成为推动企业改革与发展的重要力量；建立和管理一套满足安徽建工集团需要的一流的信息技术基础设施，并保持安徽建工集团高效的信息技术能力和应用水平成为当务之急。为此，建立一套高效的信息组织管理体系是首要任务。

信息化管理是集团管理的重要内容，为加强集团未来的信息化建设，集团需要加强信息化管理。项目报告根据集团未来信息化建设需求和集团IT人力资源配置现状，提出集团IT人力资源配置方案。该方案提出了建立信息中心的原则并明确了集团信息中心、各个权属公司以及专业信息服务公司的定位和职责。

·项目效果与建议

由于咨询项目明确了项目实施的明确目标，并为进一步提升管理水平打下了良好的基础。敏捷咨询项目组出台的信息化整体规划方案得到了客户管理层和决策层的普遍认可和理解，并正按照信息化整体规划方案着手实施。

5.集团信息化建设汇报 篇五

电子商务及两化融合情况汇报

企业概况: 集团拥有总资产亿元，行业涉及房地产、服装、印刷、酒水、塑料制品，现有员工3600多人，其中大专以上学历500余人，主要规模为：年房产开发面积为10万平方米、西服150万套、书刊印刷大纸100万色令、粮食酒1000吨、塑料制品3000吨的生产能力。品牌都是省著名商标，“傲饰”牌还是省名牌。集团已进入全国服装业50强。企业电子商务发展情况

集团十分重视电子商务产业，于2013年在淘宝注册了“”网店，经过一年多的运作，目前已是4钻店铺，月销售收入20万元。同时利用百度、卷皮网、各种贴吧进行推广，今年又充分利用建行积分商城，上传自己的产品，多门路开发销售。今年三月开始使用微信平台启动珠宝文玩微商项目，从零售到批发到找代理，市场反馈度及产品供应链良好。实践证明，具有可行性。

去年年初投资1亿元新上服装定制及电子商务项目，目前正在建设之中，预计2016年正式投入使用。该项目运行后可实现将传统的商务流程电子化、数字化，销售向网购和快时尚转移，实现服装销售线上线下渠道的融合。以电子流代替实物流，降低成本；突破时间和空间的限制，提高效率。以较低的成本进入全球电子化市场，获得更多的信息资源，提高了企业的竞争能力。企业电子商务发展的下一步计划：

1、启用好服装定制中心暨电子商务楼，做好设计研发电子商务规范化运作，在研发团队、装备水平、产品设计、商务运作上配以精英专业人才和资金支持，精心打造，力求人才一流、装备一流、产品一流、信誉一流。

2、积极进入天猫商城，加大线上品牌产品的档次，同时，结合企业的工厂优势，利用阿里巴巴，开发线上服装批发，进一步加大产品销量。

3、与山东服装学院实现校企共建电商平台，特别是在人才培养、人才引进、信息掌控上始终站立市场前沿，在加快电商业务开展的同时，实现集团客气续发展。企业信息化情况

1、在生产经营当中广泛运用电子信息技术，实现生产自动化

公司在生产中加大投资，使用了计算机辅助设计（CAD）和计算机辅助裁剪（CAM）等系统和设备。应用的CAD系统，不仅考虑到款式设计、打板、推挡、排板、排料及试衣功能，还应用了三维立体网面，表现服装褶皱、阴影与悬垂性及色彩亮度。CAM裁剪系统，应用了精细刀具裁切设备技术和超声波裁剪机的部分程序。依据CAD设计裁剪，印记及编号加工组合，形成生产线加工，以提高工效。使工人裁剪时感到困难的交线、弧线、弯角等裁剪自如，裁出线条流畅精确。对于国外客户的技术资料，直接通过网络进行传输，客户的样板、技术工艺等可直接应用，与各客户实现了技术共享，避免了来回邮寄纸样及技术资料的丢失，确保了制板、排料、工艺的准确性。

整个生产采用智能吊挂生产线，整个系统通过电脑或可编程控制器来控制每个吊架的传输地址，从而提高生产效率，缩短生产工期，降低生产成本。生产流程各工序普遍实行在线检测技术和自动化系统；成品采用自动或半自动熨烫并完成服装整形、定形。在整个服装生产管理上也采用了计算机管理，实现了原料入厂、设计下单、物料出库、车间生产、质量检测、验货入库、财务结算、成品出厂的系统管理。公司还通过了ISO9000以及ISO14001认证。

公司结合信息资源规划工作，建立企业内部有效的供应链管理系统（SCM），使公司在原材料采购及供应上达到有计划采购，建立供应商信用等级制度，合理规范供应商，合理按排付款计划。最大保证资金合理运用。配合信息资源规划工作，建立有效的RFID酒类防伪物流追溯系统。率先树立RFID技术在食品类中防伪技术的示范应用。包含从标签封装、包装生产、出入库、物流和销售、消费、公共平台验证、投诉与打假等各环节的一整套的防伪技术、工具和手段，逐步形成公司系列产品在经后相当长时间内无造假，借机扩大企业产品知名度，占领市场，提升企业形象。结合集团的信息化总体规划，逐步实现与集团系统的对接，实现办公自动化、行政管理、财务系统的联网。

公司利用现有厂房，购进具有国内先进的数字印刷设备，设备主要以海德堡对开四色数控胶印机(国际领先)、CTP数字制版系统、配页流水线和装订连动线为主，以提高企业技术装备水平。真正从印前、印中、印后实现了数字化印刷。企业管理中信息化建设情况 集团的信息化建设到目前为止已实施了：企业内部网络系统、办公自动化系统（OA）、人力资源管理下考勤管理系统、对外网站系统等。为后期的信息系统实施奠定了良好的基础。

1、集团工业园区网络系统整体以光纤为主干、百兆到桌面，信息点为分布在公司工业园区各个场所，包括办公区、生产区、等，共计20多个信息点。使用TP-Link及思科网络设备、瑞星单机版防病毒软件、无硬件防火墙设备，以路由器内置防火墙暂行做企业内部网络安全防护措施。公司互联网接入方式为中国联通10兆光纤专线。

2、公司前期已上线办公自动化系统，到目前为止已技术上实现了各异地分公司、出差用户的全范围联网。办公过程中的公文收发、工作计划、信息发面、网上交流、知识共享等业务已投入使用。

3、公司财务管理信息化已从财务核算电算化向财务管理信息化转变，现阶段，财务软件涉及的模块有：帐务管理、采购管理、合同管理、销售管理、结算管理等模块。

4、公司外部网站系统的建设现阶段以企业宣传、展示为主。逐步转向实用性网站，将网站的网上询价、供应商登陆、分销商查询、最新招标信息公布、人才招聘、销售人员网上办公系统、公司信息门户、邮箱登陆入口、防伪查询等功能集成起来。公司OA系统提供公司最新新闻发布、在线学习、个人办公、光荣榜、建议箱、员工论坛、聊天室、各部门（车间）专区、软件下载等栏目。此项系统应由企业信息负责人员与软件公司合作，完善现有OA系统。到目前为止，整个集团公司信息化的应用方面已涉及到公司的行政管理（OA、考勤管理）、财务管理等方面。

集团目前信息化建设遇到的困难

1、投入资金缺口较大。资金企业信息化基础设施的改造需要大量资金，集团近几年信息建设项目不少，资金压力较大。

2、人才问题，运行系统的维护管理还需要高素质的人力资源，企业信息化是一个漫长的征程，中小企业在信息化建设过程中存在许多困难，企业很难找到一批IT业的高级人才，专职的IT人员薪水又较高，且往往需要更大的空间学习、交流、应用，企业本身提供的环境可能留不住这些人才。

3、目前市场上的企业信息化解决方案太昂贵，还有就是软件企业对中小企业的后续服务跟不上。企业信息化建设之路还很遥远！

下一步信息化建设打算

1、推进网络基础设施建设

在充分利用现有资源的基础上，集团要加大资金投入进一步完善网络基础设施建设。

2、切实建设企业内部良好的信息化运作机制

在企业信息化建设中,应当花大力气,针对面临的困难和存在的问题,制定相应的措施,来推动企业信息化建设。

3、做好信息化建设准备工作，落实企业信息化建设资金

做出详细的投资预算，设立企业信息化建设基金，实施多渠道、全方位的融资，使资金落实到位，这样才能保证企业信息化的顺利实施。

4、建立一支自己的高素质的信息技术队伍

人才是关键，企业信息化需要一支既懂技术，又懂管理，知识结构合理、技术过硬的“复合型”信息技术人才队伍，通过加强人才培训，技术交流与合作等方式来造就一大批精通专业知识，具有强烈的创新精神和实践能力的高层专门人才，来推动企业内部信息化建设。

5、扎实认真做好信息资源的基础管理工作

强化基础管理工作，包括财务管理、仓库管理、质量管理、生产管理，计量管理等，做到数据准确、完备、客观、及时。

6.集团财务信息化建设问题的研究 篇六

【摘要】在国务院国资委要求国有企业做大做强的指引下，孕育而生的集团化国有企业也如雨后春笋般涌现，尤其在经历了国企改革之后，国资背景的国有独资集团更是得到了快速发展，上到国家，下到地方，国有企业犹如一脉相承似的相继成立以行业划分的集团化国企，经过数年的运转，已经初步引入了公司治理和法人治理，在业务多元化和管理层级的增多的情况下，依托集团信息化管控系统为抓手，一跃成为了提高集团化远程管控效率的必由之路，其中集团财务信息化的系统建设也就成了集团信息化建设工作的重中之重。但是由于国有企业依然继承了行政化体制的影响，使得在财务信息化标准建设的过程中也遭遇了很多困难，如何更好的推进集团财务信息化系统建设，更好的发挥财务信息化的管控作用，就是本文的写作目的。

关键字

财务信息化国企集团

一、集团财务信息化建设的现状

当前，为适应现代企业管理制度的要求，很多大中型国有企业集团随着业务的多元化和管理链的延长，积极引入了先进的知名ERP管理信息化软件平台，借助集团信息化标准平台建设来实现强化集团化管理工作的衍生广度和纬度，已达到远程化、实时化和集中化的管控目标。而集团信息化的核心之一财务管理信息化是贯穿于整个集团的所有营运活动，自然是上系统的重点考虑的设计环节。但是由于国有企业自带的半企业半行政的特殊体制，导致很多集团财务信息化建设功能无法满足管理意图灵活性的需要，反而变成了影响管理时效的阻碍，很多人就疑问，为何在世界500强的企业或者知名软件为何到了中国就不好用了，事实上，我们没有完全看穿软件是死的，人是活的的根本症结。中国企业的大多的人治观念直接导致了标准流程化管理的执行不到位，即使有所谓的制度但无人去按照规定去做，而是具有中国特色的特事特办。

二、集团财务信息化建设的存在问题

（一）自身治理结构不完善

很多国企集团都由行政体制转制而来，虽经历了市场化经济以后的磨练，在逐步引入了现代公司制度和公司法人治理结构等一系列变革后，但终究并未能摆脱行政体制的影子，从而真正意义上形成市场化的国有企业管理制度。虽然组建国资委来代为行使国家出资人的定位，但并未从根本上做到政企分开，依旧还是行政化管理着国有企业，自然国有企业也相应的按照行政机关的方式来制定相应的内部制度。这就没能做到真正的市场化，没能完全按照市场化经济规律办事，也导致集团内部管理流程在制定初期就先天不足，不是适应市场经济的需要，而是适应行政监管的需要。诸如内部审批程序，看似完备却是推脱责任的最好方法。

（二）缺乏前期充分的调研

大多数集团着手信息化这项工作的初期，并非是建立在充分

调研的基础之上。很多软件商在推销产品时对于你的需求无所不能，而具体实施过程中或者使用后功能无法达到预定目标，这既有主观因素也有客观因素的影响，坦言之就是前期调研不充分的最好佐证。标准信息化建设是一个系统工程，不单单是一项具体工作，由于其涉及到集团的方方面面，就像全面预算管理工作一样，在于的是全员全面这个核心。由于财务信息化建设涉及到会计核算、人员权限管理、数据安全和审批流程等一系列的问题，并须要求在决定上系统之前，必须有足够的软件环境来支撑。

（三）缺乏足够的前瞻性

所以称之为信息化系统建设，就是其有丰富的内涵和扩展性。我们在使用系统的过程中，会发现其当初的设计在日后无法满足管理提升的功能拓展，由于不考虑其业务、股权、管理等因素的影响，财务管理本身就涉及会计业务处理，内部数据统计、预算编制执行分析、管理报表分析和费用控制等环节的综合运用。由于数据的统一管理，对数据平台的处理能力就提出了很高的要求，由于集团管理会随着战略发展的需要而不断进步和提高，如不考虑扩展性，则势必影响信息化系统的性能提升。

（四）缺乏强有力的IT部门支持

决定上系统一定要评估集团自身IT部门的实力，由于国企不太重视IT部门建设，导致我们上了集团化管理系统后期的开发和维护更多的依赖外包，使平常的临时性的管理意图很难完全发挥出信息化系统应有的优势。作为集团的只要信息支持IT部

门，一定要充分考虑到IT部门的综合业务能力，由于很多财务管理的专业管理需求，需要通过IT人员对管理目标后续开发的数据形式化来实现。没有强大的IT部门，那么再强大的软件也只能停留在实施完毕的那一节点上，永远无法随着集团化发展而不断优化。

三、关于财务信息化建设的对策

（一）统一认识，完善自身法人治理结构

如果集团在决定实施信息化系统建设，首先要从整个集团要在观念上统一认识，由于信息化建设本身是一个标准化建设的范畴，将权利与责任以流程化的方式固定下来，没有人可以逾越规则之外，本身对国有企业集团的等级制度就是一个挑战。完善现有集团制度流程汇编，对现有业务和岗位进行梳理，定岗定编，将所有财务管理工作的业务流程按照节点的方式对相应岗位进行定位，以明确各岗位在业务流程中所起到的作用，既可以相互监督，又可以明确责任，提高业务流程效率。

（二）做好充分前期调研

由于信息化软件系统是标准通用型，不可能存在一款完全适用本集团的财务信息化系统，但是软件系统最大的优点，是可以根据各单位的自身特点在原先标准管理平台上定向开发，但是这个需要依赖实施人员对被实施单位的实施环境进行充分调研，重点关注以下几个方面：

1、首先要对集团涉及的业务流程和行业特点进行了解，2、其次对集团的审批流程及权限管理要固定下来，3、再次将各单位的财务岗位及管理层级对照业务流程进

行环境设定，4、最后将其会计核算相关内容和科目体系进行统一。

（三）充分考虑系统的扩展性

由于集团财务信息化建设需要有一定的过程，其间设计时要充分考虑到系统本身的扩展性和功能限制。由于集团起初的管理要求并非一定很具体，往往在实施工程中，通过逐步对软件系统的了解，慢慢明确自己的管理要求，这就会遇到管理需求与软件自身功能限制的矛盾。对于财务信息化管理系统需要满足两大基本要求，一是会计核算要求，而是财务管理功能。基本上一般的信息化软件的第一个要求都能满足，往往第二个要求就差强人意，因为我们一是受制于人员素质的问题，二是标准化建设不能满足我们临时管理意图的需要，三是一定要留有兼容第三方软件的余地，方便将集团现有的管理软件以及将来可能会增加的辅助软件整合起来，已达到实现一个平台多管理软件相结合来发挥最大的管控效用。

（四）加强IT部门建设

7.集团信息化发展规划 篇七

物流信息化是指信息技术在物流系统规划、物流经营管理、物流流程设计与控制和物流作业等物流活动中全面而深入的应用,并且成为物流企业和社会物流系统核心竞争能力的重要组成部分[1]。

关于物流信息系统的概念,早在30年前,管理信息系统的概念己出现,50年代计算机开始用于会计工作,直至1985年,管理信息系统的创始人明尼达大学卡森管理学院的著名教授Gordon B.Davis才给出管理信息系统的一个较完整的定义:“它是一个利用计算机硬件和软件,手工作业,分析、计划、控制和决策模,以及数据库的用户—机器系统。它能提供信息支持企业或组织的运行、管理和决策功能[2]。” 而物流管理信息系统是计算机管理信息系统在物流领域的应用。广义上来说,物流管理信息系统应包括物流过程的各个领域的信息系统,包括在运输、海关、码头、堆场等,是一个由计算机、应用软件及其他高科技的设备通过全球通讯网络连接起来纵横交错的立体的动态互动的系统。

本文共分为五章,第一章为引言,介绍了物流信息化的概念和文章的主要内容。

第二章为我国物流企业信息化现状及存在问题。

第三章为我国物流企业信息化发展建议。

第四章为宝供物流企业集团信息化成功经验。

第五章为结论。

2我国物流企业信息化现状及存在问题

2.1 我国物流企业信息化现状

我国的物流企业信息化水平整体还处在相对比较原始的阶段。据统计,已经实施或是部分实施信息化的企业只占34%,全面实施信息化的企业不到13%[3]。在整个行业供应链中,上下游企业之间的信息流没有打通,流通环节多而导致流通成本居高不下,严重制约了我国物流业的发展。

2.2 我国物流企业信息化发展存在问题

我国物流信息化在发展中遇到了一系列的问题,严重阻碍了其进一步的发展。

2.2.1 提供基础信息和公共服务的平台发展缓慢

目前,GPS (全球卫星定位系统)、GIS (地理信息系统)技术服务在大型企业的应用比例不足三成,在大型物流企业的应用不到二成,在中小企业基本是空白。基础技术服务应用比例过小,整个行业的整合就无从谈起。

2.2.2 缺乏拥有自主知识产权的信息系统

目前国内的研发能力无法和国际同行竞争,物流信息系统的标准较为混乱不成体系,难以互联互通,难以实现信息共享。信息交换、确定交易、生产、仓储、运输、支付六大核心环节是不可或缺的完整过程,但是,纵观当今中国相对成功的B2B ( 电子商务) 网站也仅仅只是完成了信息发布和网上议价两个过程,而针对生产、仓储、运输支付等相关物流范畴的网络信息建设,却凸显滞后[4]。

2.2.3 物流专业人才短缺

物流实现物流管理信息化工作人员往往是学校的老师或计算机公司的工作人员, 缺乏对物流管理的感性认识, 如果企业人员不予配合, 则他们很难实现一个令企业管理人员满意的系统。国内中小企业规模相对较小,信息化所需要的高素质的人力资源相对匮乏,进而影响了企业物流控制的信息化进程。

3我国物流企业信息化发展建议

从企业发展来说,信息化可以提升物流效率,提高物流服务质量,因此必须大力推进物流信息化。本文针对以上问题提出了以下几点建议。

3.1 加快物流公共信息平台建设

创造物流信息化良好的应用环境,提高物流信息化的应用水平,是推进我国物流信息化的关键所在。物流公共信息平台可有效整合行业资源,实现行业资源交互和共享,发挥物流行业的整体优势。它的作用将体现在以下方面:保证货物运送的准时性;提高交货的可靠性;提高对用户需求的响应性;提高政府行业管理部门工作的协同性;提高资源配置的合理化。

3.2 加强物流信息系统设计与开发

物流企业的特点和信息化的必然趋势,要求制定一个合理的可扩展的物流信息系统体系结构,体系结构模型的制定一方面有利于信息系统的设计与实现,另一方面有利于物流配送算法的实现。以GIS 、GPS、通信技术、WE技术集成为代表的空间信息技术与现代物流管理技术的有效集成是现代物流管理的一个最为显著的特点。研究制定现代物流信息系统体系结构具有非常重要的意义,它是具体标准、协议的基础,有利于标准制定的统一性、系统性,它将全面提高物流企业的管理水平和经济效益,加快物流产业的发展。

3.3 加快培养物流信息化发展急需的人才

人力资源是物流企业最宝贵的资源。高等院校要与物流企业相结合,培养跨物流管理与信息管理的专业人员。物流企业要根据需要,向高校提出“订单培养”的教育需求,与高校共同培养既懂物流管理又懂物流信息化建设的综合型人才,同时要开展内部培训,制定留才措施,使得人才获得一个良好的工作环境。此外,还可以高薪引进从海外学有所成的物流信息方面人才。

4宝供物流企业集团信息化成功经验

宝供物流企业集团的前身是汕头供销储运公司设在广州的一个转运站。1990年,宝供集团创始人刘武在转运站经营不善、出现亏损的情况下承包了下来,从此展开了宝供成长之路。1994年宝供一举拿下进入中国的宝洁公司的运输单,并由此开始了围绕服务宝洁、发展壮大自己的快速增长阶段。

2004年,宝供集团的货物运作可靠性生产达到99%,运输残损率为万分之一,远远优于国家有关货物运输标准[5]。对于这家年运作货物总量超过500万吨的物流公司来说,信息化是制胜的最有力武器。

4.1 宝供物流信息化发展过程

伴随其物流业务的开展,宝供信息化发展基本上实现了每三到四年上一个大的台阶。从支持运作管理到与客户协同管理,从信息平台管理上升到支持全面经营管理不断进行创新和跨越。首先,作为起步阶段的1997到1999年,宝供实现了利用基于INERNET的物流信息系统取代人工单证管理的创新应用,并支持企业物流运输、仓储和核算等基本管理需求。

第二步,从2000年到2002年,宝供成功通过与客户系统EDI进行对接,实现了从支持企业内部运作到与客户系统协同管理,与客户动态分享物流信息的突破。

第三步,从2003年到2006年,宝供成功实现从物流信息 管理系统到物流信息管理平台的升级,建立了以宝供ER P系统为核心的宝供物流信息管理平台。

第四步,从2007年到2010年,将实现从全面运作管理到物流精益管理的飞跃,对外使信息平台的功能达到支持全球供应链双向一体化的现代物流服务平台支持行业供应链一体化的专业物流服务平台;对内要全面支持企业的经营决策管理 。

宝供自主研发了在国内同行业中属于先进水平的宝供第三方物流信息管理平台模式。该平台的核心是宝供自主开发的宝供第三方物流ERP系统。系统的主要模块包括:平面仓库管理系统(SMS)、立体仓库管理系统(WMS)、全程订单管理系统(TOM)、运输管理系统(TMS )、多元化多门户数据平台(EDI)、ERP财务系统(FM S )、客户关系管理系统(CRM )等各模块动态集成,实现信息共享和协同处理。图1为宝供物流信息管理平台[6]。

4.2 信息化系统成就快速响应

2009年,宝供中标玫琳凯华南地区仓储配送项目。玫琳凯为直销化妆品企业,物流运作的特点是“小批量、多批次、多品种”,这是目前物流业内最难解决的问题之一。宝供利用自己独特的信息化系统,成就了与玫琳凯的合作。

当玫琳凯的系统完成下单任务,宝供的系统能实时看到订单并下载整理。而系统会自动将这些订单分配到多条流水线上,同时系统会分析订单所需要的匹配库存量,并给仓储部门提供补货单。宝供的仓储部门会在一两个小时内完成全部补货工作。此后,拣货人员则会根据每个订单的信息从流水线上拣货。最后,当工作人员完成货品封箱、称重任务时,系统会自动进行出货处理。在其后运输的整个环节中,宝供也都实施了GPS定位跟踪,可以实时监控订单是否实现了准时送货[7]。

从半年多的运作情况来看,宝供配送中心目前的作业效率已基本达到甚至超过了玫琳凯的期望值。据该项目相关负责人介绍:对于宝供在短短半年内实现了玫琳凯原有供应商酝酿十年才达到的运作水平,玫琳凯方面给予了高度评价。

4.3 启示

正是靠着信息技术的发展和物流信息管理平台模式的建立,宝供集团才在与客户的合作中得以步步为营、稳操胜券。它为市场上现有的大多数传统储运企业和第三方物流公司的信息化发展提供了经验,值得推广和学习。

5结论

物流企业信息化在现代物流中发挥着越来越大的作用。加快物流公共信息平台建设、加强物流信息系统设计与开发、信息化与先进的管理理念相结合是物流企业信息化的关键对策。宝供物流信息化的建设和成功应用给中国物流企业信息化带来新的启示。

摘要：现代物流的根本宗旨是提高物流效率、降低物流成本、满足客户需求,信息技术的融入为现代物流的发展注入了活力和动力,物流信息化成为现代物流发展的关键,也成为我国物流企业实现跨越式发展的必由之路。文中着重分析目前我国物流企业信息化现状及存在问题,并提出进一步发展的建议和措施,同时以宝供物流企业集团为例分析物流企业信息化成功经验。

关键词：现代物流,信息技术,信息化,宝供物流

参考文献

[1]陆春涛.第三方物流企业信息化研究[D].(硕士学位论文),长安大学,2007,1.

[2]李敬.第三方物流企业信息化建设的应用研究[D].(硕士学位论文),北京交通大学,2007,6.

[3]褚阳.物流企业信息化现状及对策[J].科技信息,2009,(17):340.

[4]杨建国.我国物流企业信息化现状问题及发展策略研究[J].中国市场,2008,(6):42-43.

[5]陈建伟.第四方物流发展态势分析—探析宝供物流企业集团成功转型经验[J].物流工程与管理,2009,(12):34.

[6]黄征宇.宝供物流的信息化情结[J].中国信息化,2009,(8):37-38.

8.安钢集团公司信息化建设 篇八

【摘要】 结合河南省安阳钢铁集团有限责任公司的信息化建设现状,对存在的问题、采取的措施、今后在信息化建设和推进方面应注意的问题等进行了探讨。

【关键词】 信息化;开发;利用

企业信息化,就是企业利用现代信息技术,通过信息资源的深入开发和广泛利用,不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平,进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。企业要在利用信息技术改造传统产业和企业经营管理信息化两个方面加紧推进。

信息系统的建设作为一项重要研究和开发项目,一直受到世界各大钢铁企业的重视。随着全球钢铁市场竞争的日益激烈和计算机技术的飞速发展,企业都在不断地投入资金用于开发、完善自己的企业信息系统。据了解,这些企业每年用于信息化建设方面的费用一般占总利润的3%左右。国内钢铁企业信息化建设发展也相当迅速。目前信息化建设方面已取得阶段性成果的有宝钢、武钢、鞍钢、首钢、邯钢、太钢、济钢等,其它钢铁企业也纷纷上马信息化项目。可以预见,在未来几年内,全国将有更多的钢铁企业投入到信息化建设中,实现采购、生产、销售、财务、仓库的一体化管理,保障物流、信息流和资金流三流同步。

一、安钢开展信息化的必要性

安阳钢铁集团有限责任公司经过50多年的发展,集采矿、炼焦、冶炼及机械加工、冶金建筑、运输商贸于一体,生产中厚板、炉卷板、热轧卷板、高线、螺纹钢、圆钢、角槽钢、球墨铸管等30多个品种、2000余个规格的钢铁产品及化工产品,钢产量已达到千万吨规模,成为国家特大型钢铁联合企业,是河南省重要的钢铁生产基地。近年来,安钢加快产品结构调整,制定并迅速实施了“三步走”的发展战略,完成了工艺结构的升级换代,实现了装备大型化、工艺现代化、产品专业化的改造,正在朝更高的目标迈进。随着安钢“三步走”的完成,企业存在着许多不适应的方面,主要表现在以下几个方面:

(1)生产组织目前是以库存生产和订单生产相结合的生产模式。

(2)管理机制属于职能型管理模式,实行两级核算、计划成本、资金集中、多级计划、多级仓库、分散采购的管理方式。

(3)业务处理方式是大量的手工业务处理加部分初级的计算机应用,两者交叉并存。

(4)信息化应用基础比较薄弱。IT组织结构采用分散管理的形式,IT管理人员分散于各单位之间,各单位进行自己的信息化建设与维护,缺乏整体考虑;IT人员专业知识和技能参差不齐,总体水平偏低;应用系统之间的业务集成度不高,数据重复录入无法共享,各系统都是 “信息孤岛”,降低了业务系统的整体效用。安钢领导层认识到,信息化建设是大势所趋,也是建设千万吨级钢铁企业的需要。安钢分两期进行的信息化建设项目一期规划正在实施,总投资已超过1个亿元人民币。

二、 安钢的信息化建设情况

安钢制定了与公司战略目标相适应的信息化建设规划,以需求为导向,以合理的业务流程设计和数字化管理为基础,以信息资源的开发应用为核心,以企业资源计划(ERP)和制造执行系统(MES)为建设重点,全方位推进公司生产、经营和管理的信息化,促进信息技术与企业管理的整合,实现“集中管理,协同作业,产销一体,管控衔接,三流同步”,全面提升公司的核心竞争力和可持续发展能力。

1.采用模式

众所周知,钢铁企业信息化路线有“三种模式”之争,即大规模定制、通用商业软件、钢铁行业套件加少量开发。这三种模式各有利弊:大规模定制需要企业有丰富的IT人才储备,通用商业软件模式需要企业具备良好的整合能力,能够掌控各IT供应商在集成方面的投入力度,而行业套件加少量开发需要选择一个有实力的战略合作伙伴。

根据汉普管理咨询(中国)有限公司的项目规划,结合同行业信息化建设经验,安钢最终选用了SAP ERP套件加少量开发的模式。SAP不仅可与绝大部ERP系统兼容,而且也与世界上主要的MES系统兼容,其不仅具有良好的扩展性,还有很强的适应性,针对不同的行业提供不同的解决方案。

2.实施范围

安钢一期ERP信息化建设围绕股份公司管理业务及核心生产工序展开实施,范围包括集团公司和股份公司的主要管理部室、铁前系统、炼钢系统、轧钢等主体生产厂和辅助生产单位20多个。一期上线有ERP包括生产计划(PP)、物料管理(MM)、财务成本管理(FI/CO)、质量管理(QM)、销售与分销(SD)、商务智能(BI)等6个模块;三级有宝信软件开发的二炼轧1780、金自天正开发的一炼轧炼钢到二轧两个MES和红河谷公司实施的广义计质量系统。

3.信息化集成

安钢本次信息化项目选用SAP XI作为系统集成平台。SAP XI 提供了开放式的集成技术,对SAP与非SAP系统的集成进行集中处理。

三、推进信息化建设应努力的做到以下几点

1.进一步统一对信息化认识,切实加强组织领导

信息化是先进生产力的重要表现形式,对于企业转换经营机制、适应市场变化、加快技术进步、有效降低成本、增强竞争能力、提高经济效益有着重要的作用,是带动企业技术创新和管理升级的重要突破口。信息化工作是“一把手”工程,信息化建设的推进关键在一把手。各单位、各级领导要进一步统一对信息化重要性的认识,加强对信息化工作的领导。

2.强化规划意识

统筹组织,有序进行,整体推进。要充分考虑业务之间的互相衔接和不同阶段的延续性,有计划地实施,重点解决安全生产和经营管理中的突出问题,不能搞一哄而上,不能搞形式主义,避免造成信息孤岛、重复投资和资源浪费。规划的集团公司统一的几大管理信息子系统,必须由集团公司统一设计、统一建设、统一管理。

3.重点推进信息化应用开发

网络是基础,应用是目的,信息化建设成功与否关键在应用。从现在开始,集团公司信息化建设已进入以应用开发为重点的新的发展阶段。要坚持以需求带应用,以应用促发展,加强技术攻关,提升冶炼综合自动化水平,提高安全生产管理能力。积极推广具有显著安全效益的灾害预报预警系统、安全监测监控系统、工业自动化系统、生产管理系统等。应增强信息化需求意识,加大推进力度,早日实现集团公司集团级管理信息化。

四、结语

企业信息化的应用,必将引发企业业务流程的改造,管理流程的改造,不以人的主观意识去改变,你不想去改造它,让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式,这样不会给企业的管理带来太大的变革,充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量,让信息流动加速。而其它的一切如果全无改变的话,信息流动的加速并不会产生实际的使用效果,去加速企业整体的运作,这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃,这种信息化只是一种手工的替代品,无法称之为数字化下的信息系统。

9.集团公司财务信息化管理制度 篇九

第一章 总则

第一条 为提高公司财务管理信息化建设水平，保证财务管理信息化工作的统一、规范和有序开展，深化财务管理信息化应用，使财务管理信会计法息化工作更好的服务于**集团的管理，根据《会计法》和《会计电算化工作基础规范》的规定，特制订本制度。

第二条 财务管理信息化是会计工作的发展方向，是促进会计基础工作和提高财务管理水平的重要手段和重要措施，公司的财务信息化工作在财务信息化管理领导小组的带领下开展。

第三条 财务管理信息化是一项系统化工程，财务会计部是实施财务信息化的主要部门，负责信息化的日常工作。

第四条 财务会计部各岗位工作人员，要严格执行制度要求，相互配合，及时发现信息化工作中存在的问题，积极向信息化领导小组提出合理化建议和改进措施，推动公司财务管理信息化的健康发展。

第二章 财务管理信息化岗位管理

第五条 信息化岗位设臵。根据会计核算与管理需要，财务信息化主要设臵系统管理员、软件操作员和档案管理员三类工作岗位。系统管理员由财务会计部指定人员兼任，也可由公司信息中心专业技术人员兼任，软件操作人员指财务会计部各岗位的工作人员，档案管理员由稽核员担任。

第六条 信息化系统管理人员职责。

1、负责财务电算化信息系统的运行与管理；

2、进行电算化系统的日常维护工作，协助各岗位操作人员建立账务和报表系统，协助总账增加或删除会计科目及辅助核算选项；

3、负责电算化设备的管理，财务软硬件、办公软件的安装、维护及日常故障的排除；

4、硬件的管理与维护，主要包括服务器、各操作终端、打印输出设备；

5、在电算化应用软件技术人员的帮助和指导下，设定会计核算岗位、科目编码数据库的建立、软件试用等业务的初始化工作。

6、负责定期对电算化数据资料的备份。

第七条 软件操作员管理规定

1、必须取得《会计电算化上岗证》，掌握WINDOWS操作系统一般指令的使用方法，熟悉OFFICE办公软件并能够熟练运用；

2、掌握所使用微机及附属设备的基本性能和使用方法，能够熟练运用金算盘、久其等财务软件；

3、各操作人员只能在操作系统管理员确定的权限范围内使用软件的功能，不得擅自越权操作；

4、各操作员必须牢记自己的密码，不得告诉非授权人员，不得将USBKEY借给他人使用，不定期修改自己管理的计算机口令；

5、严格按照操作规程要求进行操作，进入系统时必须以自己的真实身份登录，工作完毕后或暂时离开工作岗位时应及时退出操作系统，拔出USBKEY并妥善保管，避免无关人员利用系统进行其他操作。离开岗位超过半小时者，应将计算机关闭；

6、出纳员和复核员进行网上银行业务操作时，应在上网机使用记录本上登记，严格按照网上银行操作程序和权限进行操作，操作结束后及时退出系统，妥善保管自己的密钥，不定期修改网上交易密码，确保本单位银行资金的安全。

7、办理网上远程纳税认证时，操作员首先在上网机记录本上登

记，然后持密钥登录系统进行相关操作，操作结束后及时退出系统。

8、各操作员关机前一律要退出财务软件系统，返回工作站的操作系统管理页面下。下班离岗之前应切断总电源，以防止线路故障发生火灾。

9、利用传真机和互联网发送与业务工作相关的非密资料时，操作员首先在记录薄上登记，发送前必须核实对方的身份和信息，避免误发和错发，10、财务会计部内部的信息交换利用网内安全传输工具软件进行传递，原则上不使用纸质媒介传递。对外发布或报送电子文档资料时，操作员在自己管理的微机上生成数据资料，经主管业务部长审批后到信息中心办理拷贝手续。

11、各操作员年末负责打印所分管会计科目的分类账并按规定装订成册。

第八条 档案管理员管理规定

1、全面负责财会电算化形成的磁性数据档案管理，负责财务软件生成的纸质会计档案的整理和归档工作；

2、对磁介质会计档案按规定和要求妥善保管，做好防磁、防尘、防潮、防火等相关工作；

3、配合系统管理员做好数据的定期备份工作，负责保管信息管理员备份形成的磁质，确保数据信息的安全与完整；

4、月末检查所有凭证是否有缺号情况，按时完成全部账簿机内的记账工作，记账完毕后进行结账工作；

5、月末对机内会计凭证进行汇总，编制“月份凭证汇总表”和“月份科目余额表”，监督各岗操作人员核对一致后签字确认，年末

负责打印完整的总分类账；及时编制机工报表，并保证其数据的准确性，为公司决策层和上级主管部门报送财务报告；

5、年终审计结束后，负责将数据介质和纸质会计资料移交公司档案室管理。

第三章 财务信息化计算机硬件管理

第九条 会计电算化硬件设备专用于运行账务处理软件和常用办公软件，任何人不得用于电子游戏、不得用于对外服务；

第十条 配备于会计核算的计算机终端，要严格建立管理台账，由系统管理员负责定期检查和日常维护保养，非系统管理员不得随意移动微机设备和网络信号线；

第十一条 中间机是用于外部信息数据进入财务网络的交换设备，凡属外部单位向财务会计部报送的信息必须经中间机转换后方可进入财务系统，中间机由必须指派专人管理，同时应建立使用台账；

第十二条 各操作员要爱护办公设备，严格按操作规范使用机器设备，外来人员未经本部门领导允许，不得使用任何一台办公自动化设备。

第四章 财务信息化软件管理

第十三条 财务系统软件无论是自行开发还是委托开发，均要视同会计原始档案，保管期限是该系统停止使用或有重大修改之后的五年，对在用的系统软件不得擅自修改。

第十四条 软件修改必须在硬盘上进行，修改完毕的软件统一安装到各终端后应及时拷贝归档，归档软件应和系统现运行软件保持一致。

第十五条 **集团公司下发软件和参加相关培训带回的软件、参

数必须归档，由档案管理员负责管理。

第五章 财务信息化数据管理

第十六条 为了保证财务信息化系统的安全、正常、可靠、稳定运行，公司信息中心配备专职的系统管理员，定期对财务数据进行备份。

第十七条 信息中心负责对财务电算化会计数据进行备份，形成备份数据文件不少于两份，分不同的场地进行保管。即当天的数据备份到两台计算机上，当月的数据至少要复制到两套存储介质上，并刻制成光盘，一份送交财务会计部总账保管，并由财务会计部建立台账进行登记，一份留存信息中心，年末所刻录的光盘，一份送交财务会计部总账保管，一份移交档案处存档。备份光盘应帖上保护标签并用印章或封条签封，备份光盘应装在保护封条和包装盒内，存放在安全、洁净、防热、防潮、防磁的场所。财务会计部总账所保管的决算光盘随下一会计档案送存时一并存档。

第六章 财务信息化病毒防护

第十八条 为维护系统安全，财会部所有计算机只保留一个光盘输入端口，其余所有USB、软盘等数据出口全部封闭（安装计算机安全审计系统并加贴公司保密办专用标贴）。外来数据在使用之前必须通过中间机转换，经严格病毒检查并通过设在财务总账处的开放光驱进行传输。

第十九条 所有财务人员必须严格遵守公司病毒防范制度，主动配合反病毒工作。公司信息中心应定期发布杀毒软件病毒库、操作系统补丁，及时对财务信息化系统的计算机进行病毒库升级、查杀和系统漏洞修复。对财务信息化系统的内部软件特别是工具软件及时进行升级。

第七章 附则

第二十条 本办法自印发之日起执行。公司现有的财务信息化管理制度中与本办法不一致的，依照本办法执行。各子公司可结合实际情况制定本单位的财务信息化管理制度。