精益生产之我见

精益生产之我见（9篇）

1.精益生产之我见 篇一

精益管理之我见

内容提要：随着日本汽车工业的成功，以丰田公司为代表的精益管理方式，成为制造业竞相学习的管理方法。但各企业所推进的方式不一，有阶段成功的，有半途而废的、还有浅尝即止的。企业推行精益管理没有固定模式，重要的是结合本企业所在地域、产品对象和产品特点、生产组织形式等多方面的具体情况，因地制宜，循序渐进地执行精益改善。精益管理方式是一种以最大限度地减少生产所占用的资源，降低企业管理和运营成本，高质量、高可靠性、准时交付为主要目标的生产方式。

本文着重于一家长期推进精益管理并取得一定社会效益和经济效益的企业的过程为例，重点从领导力、组织文化建设、跨部门协同作业、员工成长培训、学习改善、生产线和非生产线标准作业、看板管理和全面质量管理、基础管理等诸多方面阐述推进精益管理的方法。

关键词：精益管理、准时化、自动化、标准作业、学习改善

前言

精益管理方式方式是一种以最大限度地减少生产所占用的资源，降低企业管理和运营成本，高质量、高可靠性、准时交付为主要目标的生产方式。依靠精益生产方式，日本汽车工业于８０年代初实现了赶超美国的目标。90年代美国人学习、应用精益生产方式管理理论给世界汽车工业带来了巨大的变革。目前，精益生产方式管理已在机械、电子、消费品、航空、航天、造船工业中广泛应用，几乎全世界知名的制造业都实践了精益生产方式理论并从中获得了丰厚的回报。

精益管理，它成功的核心在于消除浪费，它有两大基础：“彻底的5S活动和全员参与的改善提案活动”；有两大支柱“准时化和自働化”。通过工作流程查找瓶颈，疏通瓶颈，将人、物的效能最大发挥，创造价值最大化。

所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一件总成的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。

精益管理的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。

丰田公司的“包括人的因素的自动机器”就是指“带自动停止装置的机器”。无论是丰田公司的任何一个工厂——几乎所有的机器设备，包括新的和旧的——都装有自动停止装置。例如，“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。总而言之，它们就是赋予人的智慧的机器。

“自动化”的作用就是，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。为此，平时就要了解“标准作业”的情况，而在发生不符合这种状况的异常情况时，就要通过特别培训使操作者恢复本来的水平。

精益不仅仅是哲学，更是一种实践。大批量生产极力想使每个人和每台机器都忙碌起来，看似一派繁荣景象。精益思想不反对忙，但反对瞎忙、乱忙和没有价值的忙，认为“精”是手段和过程，“益”才是目标和结果。

精益管理在世界范围内的有效运营，虽然会遇到不同情况的问题，但只要因地制宜的推行就能收益，以笔者多年推进的具体做法做一论析。

一、实施精益要做好组织文化上的准备

（一）精益管理的实施，需要注入领导力，构建积极向上的优秀企业文化。

精益管理在企业的实施，必须注入强大的领导力，因为这是一种变革。必要时召开宣誓大会，在全公司造势，向每位员工传递公司推进的决心；公司中高层领导积极参与此项变革，时常察勘现场变化、倾听员工心声、致词鼓励小组成绩、与员工亲切握手沟通留念；定时召开报告会，公司领导对精益的推进情况和方向及时给予鞭策和引导。

精益是一种管理实践活动，是需要扎扎实实的去做，公司领导的“三现主义”，在精益推进过程中起到了至关重要的作用。是变革就需要公司领导站在前沿摇旗呐喊，真真正正参与其中。

优秀的企业文化是企业长期探索凝练的适合企业自身特点的精神食粮，有助于在企业培养一种良好的和谐的工作氛围，有助于各项变革的顺利实施。

精益管理是适合丰田生产管理的企业文化，每一个单位推进实施精益生产的时候就要同步建立适合自身的企业文化。一公司推进精益管理时，第一步就是征集员工心里话，让员工表达自己的心声；征集企业价值观、企业理念，编订员工手册，激发员工参与企业管理的愿望；第二步就是收集创作感动专题片，收集各基层本的感动案例，拍成电视片然后进行隆重的颁奖仪式，尊重员工、传播善念，营造优秀的文化精神，这些感动素材经过多年的改进提炼已经成为公司的精神元素，许多员工已得到此奖项为荣，包括供应商，此项工作体现了员工的价值；第三步就是实施全员的品格训练。公司近年来对员工进行全员的封闭的品格训练，由自己的教师开发属于自己的课件，用身边的案例教育员工，品格训练人人参与，从公司高层到一线员工都深受启发。

企业文化的先导作用，为精益管理的推进打下良好的基础。5S、TPM、TPS、6σ等精益工具的应用，都容易被管理层和员工接受，亦容易形成适宜于公司的精益文化，从而丰富企业的企业文化。

实施精益管理，需要一个完善的培训体系来支持人才的发展，使其符合精益生产对人才的需求。优秀的精益企业每年都会制定大量的培训计划来满足对人才的要求，外部培训、内部培训、交流性培训促使员工开阔思维、提高自身素质；优秀的精益企业是由优秀的人才组成的，优秀的人才是通过学习培训实践成长起来的。

精益管理的核心是消除浪费，全员改善就是消除浪费的最好办法。

推行全员改善首先要建立公司级的提案制度，开始时提案不分大小均可以得到奖励，以营造改善氛围。随着提案数量的增长，逐渐将提案分级，分十级也好、分ABC三级也好，公司级只对较大项目奖励表彰，确保改善成果的质量和推广性。

定期召开改善交流会，将公司级改善在交流会上相互交流，以激发更多的创意，具有原创性的，在适当的时候给以命名，具有可推广性的跟踪推广。

建立部门及小组改善体系。各部门、小组也可以在公司改善体系的带动下针对部门的特点建立自己的改善交流发表体系，充分发挥员工的创意智慧，部门、小组更了解现场的具体问题，发现问题和解决问题更具有针对性和及时性，同时也能够在长期的合作中培养优秀的团队合作精神。

建立改善命名制度。征集公司级有成效的、原创性的改善成果，以原创者的名字命名，每年或每季度实施一次，推动改善持续深入开展。通过以员工的名字对改善进行命名，体现了公司尊重员工、尊重创新的企业精神，从而也推动精益生产深入开展。

精益管理的实施，需要构建跨部门解决问题的管理意识，打造执行力。

精益是个管理体系，在提高解决问题的能力上就要培养跨部门解决问题的意识能力和制度，问题的提出解决要标准化，并且要按节点跟踪，形成问题解决体系。

日本人的敬业精神，愚直的工作热情，按标准办事，提倡完美执行的工作方法，都值得企业学习培养。

企业经营战略方针既定下来，企业内部的大事就是彻底消除浪费。一个企业就要倡导的管理者的执行力，领导者现场的亲历勤为，似教练一样贯彻现场主义精神，必将起到潜移默化的推动作用。从现场主义到精益制造到精益管理，需要倡导者一步步躬行，忠实的实践，彻彻底底执行到位。

二、实施精益管理要落地，推进现场提升

（一）精益管理的实施，需要推行标准作业和看板管理。

工作的标准作业包括：生产现场和非生产现场，两项均要推行标准作业。

生产现场建立标准生产单元，绘制标准作业图，人员按工序、路线、节拍生产；实施生产线综合管理，内容包括：生产实绩统计、停线记录、4M变化、换产记录等相关内容。

标准作业，是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题做最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。它是以人的动作为中心的生产方式。

推行标准作业要首先选取一个加工工艺简单的零件作为样板试行，从形式上打破原有的集群式设备布局方式，按照多种型号产品综合工艺路线进行重新布局，经过后期的实践运行，大家看到“U”型生产线的优势，在思想上统一了认识。逐渐在公司开始全面建立“U”型生产线，“U”型生产线的建立使零件实现了单件流动加工，减少中间在制品，节约设备占用空间，提高了设备利用效率和单班产能。这种管理模式的探索和应用为后期其它新的管理理念引入积累了丰富的经验。

在生产线标准作业执行正常的同时开始制定制定规划物流拉动方案，建设物流中心，实施物流配送，规范物流和搬运作业的时间节点、搬运路线、数量，看板运行详细规则，以及各级管理人员、操作工、物流人员职责等。

物流配送体系的建立支持生产线生产效率的提升，规范了生产管理。

生产线围绕可动率（可动率是指在工作时间内，设备开动时间和应该开动时间的比值）提高产能，对影响可动率的设备、质量、供应、换产等因素进行PK，并固化解决方案。

每日召开快速反应生产作业会，各生产分厂、设备质量设计技术参与会议支持问题解决，实施问题闭环解决制度，使物流和信息流得到及时反馈和解决。

非生产现场即管理现场主要是理顺流程，使工作得到无缝隙链接。理顺流程包括部门的母流程和各种子流程。流程编订后要及时培训，让管理流程的人员和执行流程人员都必须明白流程如何执行，高层领导也要关注流程定期带队验收检查，确保流程有效运行。

看板管理是适合目前生产管理的有效方式，看板管理是用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，同时可以一目了然地发现异常状态及问题点的管理方式——“用眼睛来管理”。

看板管理的特点是：

1、视觉化——大家都看得见；

2、公开化——每个人都知道管理项目，便于控制；

3、标准化——任何人判断标准一致；

看板生产的原则

1)后工序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件；

2)前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等)；

3)看板数量越多在制品越多。所以，应尽量减少看板的数量；

4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。

看板生产的优点

1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力；

2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理；

3)库存量低，质量在生产过程中得到控制；

4)使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。

看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件：

1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量；

2)设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定；

3)生产属于流水型、并能均衡地生产。

（二）精益管理的实施，需要推行全面质量管理。

全面质量管理有以下四个基本特点：

１)全员性 : 企业中每一个人，都会直接或间接地影响产品质量，因此要求企业中全员参加全面质量管理。企业中的各个职能部门都必须结合自己的业务，灵活运用全面质量管理的观点与方法，组织职工开展形式多样的质量管理活动。

２)全面性: 全面质量管理不仅要提高产品质量，而且还要提高工作质量，其管理还应包括试验设计、生产制造、辅助生产、使用服务等生产全过程。

３)预防性: 全面质量管理变“事后把关”为“事前预防”，变管结果为管因素，对生产全过程进行有效的控制。

４)服务性: 要求牢固树立为用户服务的思想，对外，表现在为消费者服务；对内，表现在上道工序为下道工序服务－－内部用户原则。

所谓内部用户原则，就是要求每一个生产者都必须做到：不接受、不制造、不传递不良产品。加强4M的管理

全面质量管理的一个重要特点是“预防性”，即变仅靠“事后把关”为加强“事前预防”，变管理结果为管理因素。那么生产过程中影响产品质量的主要因素有哪些呢？

它们是： １、人(Man)－工人

２、设备(Machine)－包括机器和工艺装备

３、材料(Material)－包括零件、材料和半成品

４、方法(Method)－包括作业方法、条件和环境

下面就来谈谈如何对这四大因素进行管理：

1、“人”的管理

在四大因素中，人是最重要的因素。不论是设备的操作、检修、保养、还是材料的验收把关，以及作业方法的遵守和改进，都依靠工人的智慧和积极性。因此，对于班组长来说，做好以下几方面工作：

１)加强对工人的技能训练

a.让工人充分理解质量标准和作业标准 b.按要求进行充分训练 c.进行个别而具体的指导

２)提高工人的质量意识

a.加强对自己作业质量的控制

b.提高对自己工作重要性的认识

c.加强全面质量管理思想和方法的宣传教育

2、“设备”的管理

这里所说的“设备”，包括设备，机械及装置以外的夹具和量具等。设备的管理是要尽早发现设备运转不良及分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护，以防患于未然。对设备和机械，包括夹具、量具等，都需要工人的日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修和调整。

3、“材料”的管理

这里的材料，不只是产品的原材料，也包括生产所使用的零件和辅助材料等。材料的管理主要是加强验收检查，改进保管方法，避免材料的碰伤、变形和变质等。对保管中的材料进行定期检查，对将出库的材料严格检查把关。

4、“作业方法”的管理

应该将最佳的作业方法予以标准化，予以成文，并向工人彻底说明。开展QC小组活动

QC小组活动就是通常讲的质量管理小组活动。它是企业开展群众性质量管理活动的一种好形式。

质量管理小组，是以保证、改进、提高工作和产品质量为目标，围绕生产(工作)现场中所存在的质量问题，由班组(或科室)工人(或技职人员)自愿组织，主动开展管理活动的小组。

质量管理小组的人员数量，一般以3－7人为宜，最多不要超过10人，最少不低于3人。小组长由小组成员民主选举产生。

质量管理小组的组成形式可以本班组内的，也可以跨班组、跨部门的、也可以是围绕某一关键质量问题建立的专题性的、临时的小组，课题完成后可以回本单位。开展小组活动的优势有:

1、员工最了解本岗位所发生的问题，在解决问题的过程中员工能提高技能获得成长和具有成就感；

2、营造充满热情的工作岗位，全员参与、跨部门合作集思广益能够建立信赖，培养团队意识；

3、实现公司与员工双赢，引导开展好小组活动能够最大限度的消除生产线发生的浪费，降低成本、提升质量、保证交货期、确保安全，员工得到锻炼，企业提升综合管理能力，实现双赢。结语

精益是一次长征，一个永无止境的改善过程。没有变革就没有飞跃。从大批量生产到精益生产，如同企业从一个阶段进化到另一个阶段，都会经历某种阵痛，从量变到质变，最终化蛹成蝶。变革一定会遇到阻力，只要方向不错，持之以恒，习惯成自然，办法总比困难多。

精益是个体系，一口也吃不下个精益体系，需要按照精益的思想长期的实践探索，不断趋于精益的要求。

企业应该先做强，再做大，也只有先做强，才能做大。精益思想提供了一条企业发展的长久之计，即踏踏实实地修炼内功，先做强再做大，这也符合建设节约型社会的政策趋势。企业如果想在激烈的市场环境中保持竞争优势，如果想进一步开拓企业的发展领域取得更高的业绩，或者如果想摆脱艰辛维持的局面，那么从现在开始，朝着精益目标行动起来。

推进精益管理，没有固定的模式，只有在探索中形成适合自身的方法，但总的思路、思想非常明了——消除浪费。中国的企业还要剔除急功近利的做法，变粗放管理为精细管理，提高资金、人力、资源、能源的利用率，将提高效益的工作方法研究透，并能始终不渝的坚持去实践，相信精益会帮助更多的中国企业走向成功。

主要参考资料：

1、《精益之道》，（美）约翰·德鲁，布莱尔·麦卡勒姆，斯蒂芬·罗根霍夫，机械工业出版社，2009

2、《现场改善》，（日）金井正明，机械工业出版社，2008

3、《质量管理实践—五项主义》，（日）古畑友三，上海人民出版社，1999

2.精益生产之我见 篇二

1 正确分析形势, 增强必胜信心

目前的茧丝绸形势总体上很不乐观, 茧价、丝价持续下跌, 去年秋季蚕茧收购价格, 跌入了近十年来最低点, 每公斤仅有12元左右, 比往年跌了近40%, 蚕桑生产及茧丝绸遇到了前所未有的困难。但广大蚕农应该认识到茧丝绸市场, 在市场经济条件下, 在一定范围内波动是正常的, 只要经济平稳, 蚕桑生产形势就会好转。同时蚕桑生产在我地区仍有生存和发展的必要。一是蚕桑已被我县政府列入县十大优势农产品行业之一, 我县经过近几年的发展, 规模化优势、单产和质量优势已十分突出, 已成为全省的优质茧生产基地。据业内人士分析, 经济稍微平稳后, 就会出现供不应求的局面, 对我县而言, 今后发展蚕桑的空间将会更大。二是蚕桑业已是我县农村经济的重要内容, 是新农村建设的重要支撑。我县蚕桑业吸纳农村5 000多个劳动力就业, 形成了近2亿元的产值, 是我县农业中的一个重要支柱产业。三是蚕桑生产是“稳定经济, 绿化射阳”的重要内容。近4 000 hm2的桑园是我县成片造林的重要补充。四是从目前农副产品价格走势看, 同样受金融危机影响, 农副产品价格都在回归, 有的甚至出现了超跌, 为我们安抚蚕农情绪, 稳定蚕桑生产提供了可能。

2 积极应对市场变化, 多措并举稳桑保蚕

针对当前茧丝绸市场形势和出现的毁桑苗头, 必须多方合力, 协调利益关系, 努力化解不利因素, 全力以赴稳定桑园面积, 一是坚持优质优价, 尽可能提高蚕茧收购价格, 要根据茧丝绸行情, 在充分考虑蚕农利益的基础上, 合理确定价格, 最大限度地让利于蚕农, 让广大蚕农得到更多的经济实惠;二是适度调整蚕种价格, 全面取消蚕种供应过程中的各种附加收费项目, 严禁搭车收取其它各种不合理的费用, 实行全省乃至全国统一价格;三是大力推行套种套养, 努力提高蚕桑生产效益, 经济效益下降是造成蚕农毁桑的根源, 要积极引导蚕农开展桑园套种套养, 蚕室综合利用是挖掘蚕桑生产增收潜力的关键环节, 更是抑制毁桑的有效措施, 要把桑园套种模式编写成册, 分发到千家万户蚕农手中。

3 抢抓发展机遇, 确立蚕桑生产发展思路

总结我县几十年蚕桑生产发展的经验教训, 蚕桑生产发展思路是:以建设现代蚕业为方向, 以规模化、标准化、产业化为目标, 以提高蚕茧质量和经济效益为中心, 全面实施科技兴蚕, 积极推广桑蚕新品种, 普及应用省力化养蚕技术, 培植科技示范户, 大力发展专业组织, 建立蚕业合作组织, 增强行业竞争力, 使蚕业逐渐成为致富农民, 带动地方经济快速增长的特色产业。

3.1 制定发展目标

到2010年桑园面积发展到5333.3 hm2, 饲养蚕种17万张, 生产蚕茧6 000t, 实现蚕桑总产值1.5亿元;建成桑园面积166.6 hm2, 年产茧5 000担以上的专业村20个;桑园面积26.6 hm2, 年产茧1 000担以上的专业组30个;桑园面积0.5 hm2, 年产茧10担以上的专业户4 000户。

3.2 推进措施

3.2.1 切实加强对蚕桑业的领导。

多年实践证明:“宣传得力, 引导有方, 政策到位”是蚕桑业稳定发展的根本保证。因此, 加快我县蚕桑业发展, 必须在舆论宣传和行政领导上下功夫、做文章。要通过会议、广播、电视、报刊等形式, 大力宣传栽桑养蚕的好处、意义, 宣传经济平稳后蚕桑业的光明前景, 宣传高产典型的成功经验, 统一广大干群的思想认识, 使发展蚕桑生产成为全县干群的自觉行动。要切实加强对蚕桑业的领导, 真正把发展蚕桑生产摆上重要的议事日程。加大对乡镇党委和政府的考核力度, 把蚕桑生产列入两个文明建设考核内容之列, 并视任务完成情况进行一定的奖惩。出台优惠政策, 进行适当扶持, 鼓励群众发展蚕桑生产, 如新拓桑园给予苗木补助, 省力化养蚕设施扶持, 解决生产建房用地等等。

3.2.2 加快蚕业产业化的建设步伐。

蚕业产业化经营是稳定发展蚕桑这一传统产业的根本途径。它有利于农村产业结构的调整, 合理配置农业资源;有利于提高蚕农的组织化程度, 增强抵御市场风险的能力;有利于密切生产者、经营者、服务者之间的关系, 按照市场需求组织指导生产;有利于实行科学栽桑养蚕, 推广普及实用技术, 提高蚕桑生产水平。我县作为蚕桑大县, 要稳定发展蚕桑业, 就必须走产业化之路, 把蚕农利益和丝厂利益紧紧联系在一起, 形成合力, 增强全行业抵御风险的能力。要积极实施“突破中间, 拉动两头, 实行产业化发展”这一战略, 把发展蚕业合作社作为全面推进蚕业产业化的切入点来抓。动员广大蚕农加入蚕业合作社。通过严格考核, 对达到标准, 按时售茧的合作社成员进行利益二次分配, 充分调动农民的生产积极性。组织生产和收烘人员对合作社成员进行全程跟踪服务, 做到产前服务配套化, 产中服务优质化, 产后服务系统化, 力争使80%~90%的养蚕户加入蚕业合作社, 成为合作社社员, 以有效地加快蚕业产业化进程, 促进我县蚕业持续快速发展。

3.2.3 积极实施科技兴蚕战略。

我县蚕桑生产总体水平不高, 且平衡性不大, 通过科技进步, 提高蚕茧的产量和质量, 既是必由之路又是当务之急, 科技兴蚕已成为蚕业工作的主旋律, 未来几年, 我们要集中精力, 实施四大科技兴蚕工程。

3.2.4 现代农民教育工程。

聘请大专院校、科研院所的专家担任技术顾问, 研究新技术, 开发新品种, 培训县、乡、村三级蚕桑技术人员。充分利用报纸、广播电视、科技资料等渠道, 多形式、多方面、多层次的开展系列化实用技术和科技知识的推广普及, 全面提高广大蚕农的业务素质。

3.2.5 桑蚕品种改良工程。

以桑蚕品种的更新换代作为科技兴蚕的突破口, 启动新一轮科技进步。桑品种上主要推广育71-1和农桑系列, 推广的重点在新拓桑园和更新老桑园上, 到2010年, 新桑品种覆盖率力争达到50%。蚕品种上主要推广春蕾×锡方、苏菊×明虎等, 力争达到100%。在品种引进上既要重视新品种的引进和推广, 更要重视优质高效品种的引进与推广, 达到高产高效。

3.2.6 实用技术推广工程。

围绕蚕业产业化的要求, 把现有技术和省力化技术进行组装、配套。重点推广早春温床育苗、桑树二次摘芯、桑园联防联治、小蚕电气化共育、室外简易蚕房育、5龄条桑育、24日标准养蚕法、自动上蔟、方格蔟室外预挂室内营茧等实用技术, 变粗放经营为集约经营, 降低生产成本, 减轻劳动强度, 提高经济效益。要强化培训、指导及咨询服务, 把实用技术真正普及应用于蚕桑生产的全过程。

3.2.7 养蚕布局优化工程。

针对原有养蚕布局已不能适应我县蚕业发展这一实际, 我们的初步设想是:养足春蚕, 出库时间推迟到4月28日左右, 亩桑发种确保1.5张以上, 全面提高发种量。适养夏蚕, 出库时间放在5月20日左右, 亩桑发种不少于0.3张, 既求数量又求质量。大养一秋蚕, 出库时间8月20日前后, 亩桑发种1.5张, 充分利用叶质、气候优势;看叶养二秋蚕, 出库时间在9月15日左右。确保桑叶资源利用最大化, 夺取全年生产的丰产丰收。

3.2.8 加强基地和基础设施建设。

3.印刷企业生产系统效率提升之我见 篇三

生产效率的统计分析、检讨反省、计件薪酬模式

1.生产效率的现场管理

生产车间应该在车间的显眼地方悬挂产能达成目标看板，让每位员工都知道每天的产能目标，每个月、每天都要进行记录分析。产能看板上的目标达成与实际达成要做好明显的颜色区分，并且清晰、准确。

2.生产效率的统计与分析

利用每班的生产产能报表（如表1所示）对生产作业流程、作业工序时间进行记录；将所有影响效率提升的阻碍因素全部罗列出来，并把耗时最长、影响频率最高的环节标注出来，找出问题根源，集中资源与技术力量进行攻关，表2为某印刷企业统计的某周的各环节时间；设定每个作业步骤、环节的标准完成时间，比如，深圳一家印刷企业在员工操作海德堡4色印刷机时，当班经理就会记录装版时间、调飞达时间、校版时间和校色时间，然后对耗时过长的环节进行强化培训，虽然员工很累，但是其技术提高比较快，生产效率比较高。该企业曾经创下了3个人、10小时印刷12套4色版的记录；记录分析调机和生产异常问题处理过程，做成案例，车间主管组织机长交流和检讨。

3.工作效率时间损失因素汇总

不正常的导致生产延误的因素有：等单、等纸、等版、等墨、等指示、等看色、设备故障、工艺问题、材料问题等；正常时间只包括调机转单时间、正式生产时间和设备保养时间。可将影响工作效率下降的问题分为以下几大类。①计划安排问题：工序衔接不够紧密、物料没到位、印刷来料质量问题、生产设备产能超负荷或者不均衡。②印刷生产问题：印刷设备故障（电气、机械）、印刷调机、设备保养、临时停机、改网追色。③停机待料、等指示问题：转单切换、等墨、等纸、等版、等指示。④业务市场问题：看色、等客看色、待单。④印刷效率提升机制问题：奖惩制度、员工心态、领导魅力、工作氛围、跨部门协调。⑤其他：印刷打样、印刷工艺设计、临时加单、重复上机、测试材料、品质异常、补数单和重制单的生产。表3是某印刷企业统计的2007年非生产状态占总时间的情况。

4.工作时间的划分

工作时间一般可分为生产前的准备时间、设备调机时间、签首件看色时间、正式生产运行时间、报表记录时间、洗车转单时间、故障分析与排除时间。其中，故障分析与排除时间、设备调机时间、洗车转单时间是最耗时的。要提高生产效率，就是要把非生产时间控制到最短，把设备正常生产运转时间提高到最长。

5.对生产工序标准时间进行细化

例如，将上纸、上版时间规定为5～10分钟；校版、校色、调飞达时间规定为20分钟左右，签首件规定为 5～15分钟。

6.对损失的实际时间进行财务换算

例如，1台印刷机1小时能够创造价值3000元，如果这台印刷机因为维修用了3小时，则这台印刷机的财务损失是9000元。每天、每周进行此类财务换算，可以让机台人员深刻认识到企业高层对生产效率的重视程度。

7.薪酬管理模式

以很多企业目前的实际状况来看，最好采用底薪加计件的方法计算薪酬，比例可以是保底60%，绩效（包含产能达成）40%，具体比例需要综合衡量与考虑。

8.头脑风暴

当出现疑难问题的时候，应调动所有机长，对解决其他机台问题的机长进行通报表扬，并给予一定的物质奖励。

9.5S管理

通过日清日高、5S管理，为生产效率的提升提供较好的基础。限于篇幅，在此不再赘述。

生产效率的奖惩

（1）通过每天的生产产能报表，每3天记录、汇总并分析找出发生频率最高的环节或工序加以改善。

（2）如有可能的话，当班产能当班进行核算，达不到目标产能的，非特殊原因，机长和班组人员下班后要到部门经理办公室进行检讨，确保生产效率的持续改善与提升。东莞富阳彩印的印刷车间就是这样做的，其生产效率非常高，企业效率管理氛围非常浓厚。

（3）除了本车间人员自身因素外，别的部门影响本车间生产效率的，一律在《生产效率时间损失因素统计表》上签名、核实。

（4）对产能排名第一、第二、第三的机台，根据各自的产能达成状况，进行现金奖励；对于产能严重不达标的机台给予警告、批评，并令其检讨不达标的主要原因。

生产效率的流程改善与瓶颈攻关

生产流程中的瓶颈不仅限制了产出速度，而且还影响其他环节生产能力的发挥。在有些情况下，人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等因素都有可能成为生产瓶颈。生产效率的改善，主要是依据产品类型的生产线进行分析、整合、优化与配置，能减少或优化步骤的，采取针对性的措施尽量减少和优化：①找出生产流程或整条生产线的瓶颈；②确定挖掘瓶颈潜能的方式；③给予瓶颈最优质的资源支持；④给瓶颈“松绑”（绕过、替代、外包）；⑤生产流程中最大的瓶颈打破后，再对整个流程进行梳理，重新寻找新的瓶颈，着力解决，周而复始。

1.故障损耗（机械故障造成的损耗）

对策：①严格执行保养、维护计划；②严防设备带病运转；③避免设备出现慢性故障、突发故障；④建立设备履历卡。

2.切换损耗（转单时产生的损耗）

对策：①做好生产排期审查；②确保相同类型订单一起生产；③确保物料齐全，质量标准清晰、准确；④做好前期工艺审核、生产安排。

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3.调整损耗（调整过程中产生的损耗）

对策：①通过时间记录与分析，调整、优化、整合、提高每个动作环节的时间；②对特种物料的印刷适性有清晰的认识，识别和判断质量风险；③对产品工艺与质量标准做到心中有数；④合理安排机台班组人员，并对其进行培训使其胜任岗位；⑤通过专业的设备供应商对员工进行专业化的培训与技能考核，待员工的设备调试、操作、保养水平均过关后，方能让其正式操作设备。

4.临时停机损耗

对策：①对临时停机的所有因素进行记录，并一一加以解决；②首件签样前，保障产品品质，稳定设备工作状态，杜绝开开停停，使之处于稳定的能够达到品质标准的作业状态；③正式生产前，确保物料合乎生产品质要求。

5.速度损耗（在额定速度以下运行所造成的损耗）

对策：①提高操作技能；②确保设备稳定工作；③确保物料齐全；④确保工艺合理；⑤确保产品质量；⑥解决特种物料、工艺给设备带来的效率损失。

6.质量问题损耗（印刷出不合格品所产生的损耗）

对策：①首件签样前确保品质；②生产过程中勤抽检、勤看样板；③对异常质量问题分门别类，加以分析与量化，并集中技术资源解决瓶颈障碍，且进行PDCA循环改善，建立预防长效机制。

实际案例剖析

1.惠州喜运来

该公司主要产品为手挽袋。在印前环节，其CTP印前车间根据印刷车间的排单要求，可以根据原稿图文生成印刷墨色数据，并自动放墨到印刷机台，机长不需要花太多时间进行调色、追色，一般跑3次，颜色基本就达标了。相对于传统调色方式，这种方式的调色速度至少快了3倍。

在印刷环节，该公司会记录生产数据，例如，其有一台小森印刷机，配有2个电脑台，一个主要用于生产操作，另一个用于记录印刷设备的保养、生产运转、临时停机等数据，机长可以随时查询，智能化程度很高，为生产效率提供了数据支持。

2.深圳彩天印刷

该公司的部门经理会对生产人员的操作流程、动作时间进行记录，找出耗时较长的环节加以改善，生产效率提升的效果非常明显，操作人员的技术水平提升也很快。此外，该公司采用计件薪酬管理模式，机台班组人员的配合度很高，下班10分钟后，当班人员还要多印2000张纸，而一般采用计时模式的印刷车间往往在下班前半小时就开始打扫卫生了。

3.深圳中华商务

该企业的工作氛围很好，虽然薪酬在行业属于一般水平，但是对员工的技术培训舍得投入，基层人员对企业的认可度也非常高，所以在工作时，员工主观能动性非常强，机台的帮车人员、二手人员都抢着干活。

4.东莞富阳彩印

该公司的现场产能目标十分清晰，下班前5分钟当场进行产能核算，产能达标率严重不达标的，机台班组人员主动到部门办公室进行检讨，说明缘由，并承诺持续改善、减少生产效率不高的情况发生。因为某些原因，相关部门造成本班组、机台耗时的，一律要在《生产效率时间损失因素统计表》上签名、核实，并承担相应的责任。比如，维修时间是60分钟，则当班现场主管与设备维修师傅要在该机台的《生产效率时间损失因素统计表》上签名。每个星期、每个月，对耗时时间进行记录与财务成本核算。在生产会议上，影响生产效率的责任班组与责任个人要检讨，并在月度绩效奖金上会有相应体现。

5.虎彩印刷集团

①每个工序、车间实施一个流的精益生产作业；②对流程进行优化，找出耗时最长的瓶颈工序，由生产线经理组织相关车间主管、机长进行攻关；③对前后工序的产能进行均衡安排，比如，1台印刷机1小时的实际产能为9000印张，1台模切机1小时的产能为5000印张，则安排2台模切机与1台印刷机进行匹配生产；④对耗时的生产订单与工序进行财务核算，分析、检讨其原因，督促相关车间、班组进行改善；⑤进行标准化的转单换版培训，对每个流程环节进行严格的控制、执行；⑥生产过程中，不随意更改物料品牌、技术参数、物料配方、生产工艺等，对生产工艺技术进行记录并标准化。

6.广州丝艾包装

该公司的纽博泰M3300组合印刷机型，集凹印、胶印、丝印、柔印、烫金、模切于一体，4种组合印刷方式加烫金、模切一次完成，比单个工序，生产效率快了很多倍。

7.汕头壮丽

该公司的单凹机组加冷烫，可以在白卡纸上实现压印转移加镭射冷烫效果，一次性完成，既节约了成本，效率也非常高。

8.上海烟草工业印刷

前两年，笔者曾与上海烟草工业印刷的葛威先生探讨过印刷车间的相关问题，葛威先生提到极限印刷的含义。所谓极限印刷，就是将生产设备的生产速度提高到设备的额定速度。例如，某印刷机的最快速度为16200转/小时，在实际生产过程中，印刷机的速度一般是其额定速度的80%，老设备为40%～50%。如果在生产过程中，能把设备调整到理想状态，速度提高到15000转/小时，那么速度损失大约只有1000转/小时。对于企业来说，同样的时间，能够印刷出更多的印张，就能创造更大的效益。当然要想追求设备的极限印刷，操作人员必须对设备的性能、调节方式了如指掌，且对生产各个环节的管理、把控十分精准。这无疑对企业的现场管理、设备的维护管理、生产计划的安排等各方面提出了更高的要求。

从以上印刷企业的实际案例中可以看出：①自动化的设备与色彩管理系统是提高生产车间生产效率的有效手段之一；②生产数据记录非常重要且很有必要，能够为生产效率的提高提供决策、改善的依据；③动作时间需要标准、量化，对每个环节精益求精并持续改善，是提高生产效率的有效办法；④相对而言，计件薪酬管理模式对机台班组人员更有吸引力，人员的高效配合与主动意识也是高效生产的法宝；⑤帮助机台班组人员学习与成长，并取得他们的认可，针对其技术薄弱环节进行OJT培训，是提高效率的好办法，尤为重要的是其内在的自我驱动力是自动自发提高生产效率的源泉；⑥明确清晰的产能目标，并为产能目标进行相关的、持续的改善与检讨是提升生产效率的强大基础；⑦标准化、规范化、数据化、程序化是提高生产效率的王道；⑧设备改造、工艺改良也是提高生产效率的重要途径；⑨现阶段，很多企业忽视了设备额定速度的损耗，如果在此方面做足功夫，生产效率提升的空间也很大。

综上所述，生产效率提升是一个系统的管理工程，牵涉到企业管理的方方面面。所谓冰冻三尺非一日之寒，要想全面提升企业的生产效率，追求更高效益，需要严密、科学的管理体系以及持之以恒的改善态度，方能在企业生产效率提升层面有所成就。

4.生产管理之我见 篇四

这是一个充满机遇和挑战的时代，每一个有理想和有抱负的人都有着与时代强烈的共鸣，除了要有强烈而持久的进取心外，更要有运筹帷幄、纵览全局的超前目光。唯由此，才能令公司获得快捷高效持久的发展。

1.我们追求的目标是质量最好、成本最低、客户最满意。人员和技术是实现我们目标的根本保证。客户和竞争对手是我们是否占据行业领先地位的最终决定者。

2.尊重每一位员工，重视员工的安全和福利。已经创造了一个良好的工作环境。我们以合作的精神相互尊重、信任和支持。不论职位高低、权力大小，我们都是团队中的一员，人格上是相互平等的。我们要打破各种障碍，消除种种疑虑，确保信息和思想的交流畅通无阻。

3.致力于各方面的不断改进。通过所有员工的共同参与，一步一步地、不断地取得进步。包括各种新的思想和新的方法。以过程和结果为导向，努力以全面系统的观点去理解和改进过程。

4.每一位员工都有责任去执行决定、有权利去作出决定，都有机会将自己的潜能培养和发挥到极致。每一个人都会受到必要的培训。我们接受挑战，我们充满自信，我们感到自豪。

5.管理者是推进器，管理者是教练员。整个公司内部的交流是畅通的，员工们与相关人员结合在一起构成一个快速响应的团队。人人都朝着同一个目标而努力。

6.我们在一个准时化的系统内工作。在所有区域，只有在需要的时候才会有需要的并且是高品质的东西。所有过程都是同步的，物料流和信息流在各区域之间平稳地行进，没有堆积，没有多余的工序，换型迅捷，没有无计划的停机时间，工艺能力足够，不会引起返修和废品。零件和材料总是在需要的时候才会有，信息总是在需要的时间和地点才会有，并且都是一目了然的。每个人都对自己的工作感到满意，都会参与到各自设备的维修和改进中去。

对成本的管理。价格是市场竞争力的最直接指标，而成本是价格的决定因素。要求我们在原料采购、加工、库存、销售及日常企业生产活动中严格控制成本，作到物尽其用、杜绝浪费，以增强企业的综合竞争力。

作为一名生产负责人，需要不断学习、不断完善自己，激励下属与自己一道为公司创造最大限度的价值，使他们认识到自己工作的意义。精诚团结，发挥团队优势，以实现公司与各人的共同进步，共同发展。

5.班组安全生产建设之我见 篇五

事故猛于虎，事故不仅给国家和企业及人民群众的财产带来巨大的经济损失，更重要的是带走一条条鲜活的生命，毁掉万千家庭的幸福。近年来，国家为加强安全生产工作，预防和减少生产安全事故，出台了一系列法律法规和政策措施，企业在贯彻落实执行安全生产法律法规和政策措施的同时，也在生产中深刻认识到，作为企业生产最小单元的班组对安全生产建设的重要性。班组是企业生产的直接执行者，也是预防和控制事故的关键部位，所管辖班组都能安全生产，则企业的安全将安如磐石。如何开展好班组安全生产建设呢，我有几点想法想与大家分享。

一、健全制度，规范员工行为。

企业必须依据国家安全生产法律法规，结合班组岗位的实际，制定出便于操作、切实可行的管理制度，如《安全生产管理制度》、《交接班责任制度》、《岗位安全消防保卫制度》、《岗位运行管理制度》、《岗位卫生清洁制度》、《员工培训学习制度》等；编写和完善各岗位设备操作规程、维护保养责任制，确保工作的每一步都有章可循、有章可依，将员工行为制度化、规范化，纳入到可控安全范围之内。

二、明确责任，落实制度内容。

制度制定了，就需要人来执行，只有明确了由谁来负责做什么，才能让制度不只是作为墙上的一幅画、一张纸，这就需要对当值员工的责任进行明确。针对当班的员工，设置正、副操，副操协助开展工作，负责各项安全制度和操作规程的具体执行；正操兼职当值安全监

督员，对副操的操作是否符合制度要求进行监督。每台设备维护和卫生区划分到个人，保证责任的可追究性。职责分清，大家各司其职，工作有序开展，制度才能保证落实到位。

三、严格考核，促使员工自律。

明确了责任和制度，就必须对制度的落实情况进行考核。根据各级检查结果，对落实情况较好的要给予名誉或物资奖励，而对违反规章制度和落实不到位的要根据实际情况作以相应惩罚。以名誉和利益的得失督促员工自我约束，严格遵守各项规章制度，从而保证安全措施落实到位，有效保障员工安全。

四、加强培训，提高安全能力。

制度不是万能的，且现场的环境复杂多变，在作业的具体细节上，制度就不能完全面面俱到了，这时员工的素质显得十分重要。受限于个人见识和能力，很多基层员工缺乏对现场危险点和隐患的识别能力，以及对事故的预判和应急能力，导致安全事故的发生和恶化。做好新进岗人员的三级培训，强调岗位安全注意事项；举办安全知识讲座，强化对危险因素的识别和预防事故；加强职业技能培训，降低操作失误率；组织防事故演练，提高事故应对能力；开展事故分析会，吸取事故教训等形式，提高员工的安全意识和安全技能水平。

6.精益生产之我见 篇六

“千里之堤，溃于蚁穴”，原自《韩非子》中的一句话，后广为流传，而今逐渐演变为一句成语。这句话深刻提示了千里长堤看似十分牢固，却会因为一个小小的蚁穴而崩溃的道理。同时更是警示后人，任何事情的发展都是一个从小到大的过程，当存在微小的安全隐患时，如果不给予足够的重视和正确、及时的处理，就会留下无穷的后患。

安全无小事。我们的整个集团就像千里长堤，而一个个不安全隐患就像蚊穴，所以，我们在实际工作中一定要防患于未然，防微杜渐，从小事做起，及时处理不安全因素，避免事故和灾难的发生。

纵观我们四局以及四公司的各种事故，至少应有九成以上的事故应该说能够避免。然而就是因为部分人员安全意识淡薄，心中抱有“小小蚊穴，何足惧哉”的侥幸心理，才发生了许多本不该发生的事故，从而给企业、家庭以及个人带来了重大损失和无比伤痛，就拿“11.15”事故来说吧，这起事故由多方面因素综合作用导致，是一起安全生产重大责任事故，直接原因有7条，间接原因多达24条，在我看来，无外乎就两点原因：一是安全意识淡薄，二是安全知识欠缺。对安全知识的强化并不是一件难事，难的恰恰是安全意识的提升，特别是员工整体安全意识的提升。怎样才算员工整体安全意识的提升？如果大家都能从目前的“要我安全”局面自觉地转变成“我要安全”的状态，那么公司的安全管理必将跃上一个新的台阶。

那么如何实现从“要我安全”向“我要安全”的转变呢？下面我就谈几点粗浅的认识。

首先，要着眼人的安全心理进行安全教育。安全教育应抓住以下三个重点：一是利用安全心理的优先效应，抓好对新员工进公司后的安全教育，以先入为主的第一印象给新员工打下安全生产烙印。对新员工进行安全培训四公司已经开展了很多年，取得了较好效果，今后有必要坚持下去。二是利用安全心理的近因效应，以本单位的典型安全案例对员工进行安全教育，用活生生的事实影响员工、激励员工。“11.15”事故发生后，全局广泛组织开展了“五大”活动，掀起了“大反思、大讨论、大排查、大整顿和大提高”的高潮，今年的3月10日至4月10日，又在全局开展了安全生产警示教育活动，意在要求每个员工深刻吸取事故教训，严肃剖析思想问题，正确认识安全生产的严峻形势，坚决杜绝类似事故及其他安全质量事故的发生，实现安全生产、文明施工，维护企业和社会的稳定，实现企业又好又快发展，正是这种近因效应的体现。三是利用安全心理的暗示效应，运用含蓄的、间接的办法，对员工的心理和行为产生潜移默化的影响，进行常规教育。比如观看安全教育录像、开展安全演讲比赛、撰写安全家书等等。不管采用哪种教育方法，只要密切联系实际，坚持从人的安全心理出发，牢牢抓住人的安全心理倾向，抓住不同时期人的安全心理状态，抓住不同类型人的安全心理活动，进行因时而异、因人而异的安全教育，就会使教育和心理形成共鸣，强化人的自我安全保护意识，使员工产生“我要安全”的强烈倾向。

其次，把握人的安全行为，贯彻安全制度。对目前的整个集团的安全制度要进行重新设计，这套制度要突破以往站在企业角度的表现形式，以站在安全行为者的角度来编制和操作，由安全行为者从内因产生“我要安全”的行为。就我们施工企业来说，存在着多工种联合、多工序交叉、多环节衔接作业的特点，所以就应该从各自的实际出发，紧紧把握员工生产过程中的安全行为，建立和健全个人自我安全保护制度。主要是：员工有权对违章的生产指挥不执行；有权对违章的生产工序不交接；有权对违章的生产设备不操作；有权不在违章的生产环境中作业。这就从行政法规上确立了员工劳动过程中的主观能动性，使之自觉地遵守安全规章制度，自觉地进行安全保护。俗语说得好：事故不难防，重在守规章；最大祸根是失职，最大隐患是违章。只要我们真正把规章制度、操作规程当成生命之友，安全之伞，就能够实现安全生产。

最后，针对人的思想障碍展开安全活动。安全生产活动中的思想障碍是影响员工“要我安全”的重要问题，是各种不安全因素中的主要因素。一般情况下，员工都会为满足自己的安全需要而采取自我保护措施，遵守安全生产规程，但有的时候，有些人则可能因为存在某些思想障碍，不仅忘记了“我要安全”，而且做不到“要我安全”。究其原因大体上有以下几种：对安全生产规程并没有真正理解，看不到违章操作的严重危害性；对安全生产规程感到麻烦，图省事、求简便而不去遵守；因抢时间、赶进度，而忽视、忘记安全生产规程；对自己的熟练技术过分自信，心存侥幸，麻痹大意；逞强好胜，表现为胆大妄为的冲动，明知故犯；因为身体疲倦，精神松懈，注意力分散而顾不上安全生产规程等。因此，各级领导和工作人员在生产过程中一定要注意从消除员工思想障碍入手，对症下药、有的放矢地开展安全活动。例如：开展安全规章制度教育，让员工明确遵章的必要性、违章的危害性；开展安全知识培训，提高员工的安全技术素质；推行标准化作业和安全责任制，强化员工的安全保护；积极搞好均衡生产，让员工保持旺盛的精力、体力，控制和减少不安全行为等等。通过这些方法，使员工逐步消除抵触、违反、消极、侥幸、松懈、逞能等思想障碍，增强“我要安全”的自觉性。

总之，从“要我安全”向“我要安全”的转变，需要安全生产行为的主体——广大员工从思想认识到心理、行为都来一个大的转变，实现这两个转变，离不开大量的宣传、教育、检查、督促、奖惩等工作。依靠“要我安全”的外因动力，促进“我要安全”的内在变化，使安全生产成为广大员工的自觉行动，这样，我们的安全生产才能确保。

其实蚁穴本身并不可怕，可怕的就是把它与长堤联系起来；单纯违章操作的某个动作也不可怕，可怕的是把那个动作与施工工序联系起来。就象饮酒一样，饮酒本身是生活中的一件乐事，但是要把醉酒与驾驭联系起来，生命之堤还能牢固吗？

7.促进水稻生产机械化发展之我见 篇七

1、农机服务组织建设

制约我市水稻生产机械化大发展的因素很多, 最主要的原因是丘陵、岗地多, 田块小而分散, 农机具的投入高、产出低, 农民朋友个人不愿意花钱购置太多的水稻生产管理农机具, 只有组建农机服务组织并充分发挥其作用, 推进农机经营服务组织的创新, 并朝着更加社会化、市场化和规范化的方向发展, 大力开展农机社会化服务, 才能切实提高我市水稻生产、管理机械化水平。农机服务组织可以有这样几种形式:一是农机服务合作社。由集体、农机户以资金、机械入股, 合作经营、按股分红, 在明晰产权的基础上, 实现资金、技术、劳动力的联合。二是农机行政主管部门兴办农机专业化服务实体。三是农机服务联合体。由多个农机经营主体按协议组成临时性松散型联合体, 农忙或有工程时联合作业, 农闲时回归各自经营主体, 灵活经营。四是农机大户。农机大户又分为作业、修造、加工、运输和经销大户。市农机站要采取下列措施对农机大户进行帮扶:对农机大户的农机拥有、使用和需求情况进行调查、登记造册;建立联系制度, 农机管理部门的干部每人联系1户农机大户开展帮扶;提供技术服务、开展技术咨询, 帮助农机大户选购农机做好维修服务工作;提供信息、政策服务, 组织他们参观学习交流, 观摩农机演示, 宣传农机政策法规, 创造条件以购机补贴、联办示范场 (点) 、项目资金引导等多种形式扶持农机大户增加对农业机械化的投入。五是具有一定经济实力的乡 (镇) 农机管理服务站。六是农机专业协会。协助解决农业生产服务中的各种难题, 并提供一个信息交流的渠道。依靠这些农机服务组织可以很好地排除目前我市水稻生产机械化大发展的各种障碍, 促进农业机械化生产健康发展。

2、示范基地建设

建设一个一定规模的水稻生产全程机械化示范基地, 配备耕整机、插秧机、收割机、喷雾机、抽水机、喷灌机等各种水稻生产机械, 并应用于水稻生产实践, 让农民朋友有感性认识, 为水稻生产的全程机械化起个示范带动作用。

3、宣传工作要做到看得见、摸得着

为扎实推进农业机械化建设, 在大力宣传推广农业机械化作业时, 重点要放在算经济帐上, 要让农民朋友一看就明白啥划得来啥划不来。机械化作业效率高, 还节约成本。据某县农机站所做调查:1、机耕效率是牛耕的5倍左右, 每公顷节约成本约900元;2、机械插秧效率是人工的40倍;3、水稻机收效率是人工收割的24倍, 每公顷节约成本约1500元。按户均0.333公顷田测算, 机耕费约为500元, 牛耕则要800元, 单季节约成本300元左右。机收费约500元, 请人工收割则要1000元, 单季节约成本500元。换个角度考虑, 在双抢 (抢收抢种) 季节, 纯人工耕作这0.333公顷田地至少要20多个工作日才能彻底搞好, 按务工工资60元/日计算, 工资收入损失至少在1200元以上, 不如用这钱搞农机作业, 省时省力。

农业机械化生产既减轻了农业劳动强度, 又节约了生产成本, 还赢得了宝贵农时, 庄稼长得更好, 何乐而不为?

8.也谈“精益生产” 篇八

谈制造就不能不谈精益生产，很多企业都对精益生产推崇有加，但是在中国制造业背景中如何推动，怎样才能把精益生产思想的精华应用到中国制造业中，是很多企业管理者一直在研究的问题。本人结合在F公司推动精益生产的经历，提出自己的看法，希望抛砖引玉——

2006年8月份，我参与Cisco对其重要的全球供应商F公司的供应链方式改进项目——精益生产，来达到建立全面发展、供求双赢的全球供应体系的目的。从项目开展到最终获得Cisco高层主管的肯定，我对精益生产的理解也慢慢从以前的“零库存”、“JIT”、“自働化”比较表象的理解慢慢深入到思考如何在企业现有供应链体系、生产相对稳定的条件下来吸收应用精益生产的理念。

一、从两幅曲线图谈起

我和精益生产的真正结缘来源于以上两幅曲线图。

图1把业务流程当作横轴而描绘出的利润率曲线，就是著名的“微笑曲线(Smile－Curve)”。曲线左侧主要是研发、设计、材料采购；曲线右侧主要包括品牌、物流、渠道、金融。“微笑曲线”认为这两端附加价值高，利润空间大，而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量不高，附加价值低，利润微薄。如今，整个中国制造业似乎都能听到利润在微笑曲线底谷的哭泣声。

图2则是2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广提出的“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。2005年6月，日本曾经发表《2004年度制造业白皮书》。该报告在对不到400家制造业企业进行调查时，提出了在“研究”、“开发·设计·试制”、“制造·组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段(工程)中，“哪一个业务阶段的利润率最高”的问题，而得到的结果是：认为“制造·组装”利润率最高的企业非常多。

同样的问题，截然相反的答案，问题到底在哪里?问题的症结就是管理。企业的管理水平不高，“制造”的利润就会被掩盖了或者说是被低效的管理所消耗。

日本中部产业联盟执行理事兼丰田生产方式研究会主管佐佐木元对《中外管理》说：28年的中国市场经济的发展，培养了大批的经营人员，但是，没有培养一批管理人员，致使因为经营能力而获得的大量资金、资源和机会、人才没有效率最大化，这是中国企业面临的最大问题。

我们中国企业的管理者要回归原点，扪心自问：大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润?在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人来帮助，这又流失了多少利润?因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少?因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失……进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少?因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失?因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本?

丰田的TPS就是为企业的现金流做贡献、消除库存，缩短制造时间。佐佐木元提出：制造过程降低10％的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍，资金周转率提高1％=市场占有率提高10％。如果销售额是10亿，周转率提高1％，那么，对现金流的贡献是100亿。

那么在中国制造业中，我们要如何根据公司自身的企业文化和运作模式来推动精益生产，这也就是我们要研究的重点。

二、读懂精益生产

众所周知，精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。

根据PM管理基本需求，我们首先要分析客户需要什么或者说精益生产的推行给公司可以带来什么?Cisco作为全球领先的网络设备供应商，长久以来被高额的库存，巨额的资金占用，缺乏柔性的制造系统所困扰，在其公司全面推行精益生产过程中，取得了很大的进步，盈利也有很大的改善。但由于目前供应商出货周期、生产前置时间的影响，需要改进的空间很大，所以Cisco需要学习丰田的卫星城方式将供应商纳入整个供应链体系，全面推行拉动式生产。

天津大学管理学院院长齐二石教授是国内著名的精益生产专家，结合丰田的企业特色和中国本土企业模式给出了如下结论：丰田体系是由一大目标、两大支柱和一大基础所组成。其中一大目标是以降低企业成本为总目标。两大支柱为准时化(JIT)和自动化(Jidoka)；一大基础为改善与连续改善。这个丰田屋(图3)能深刻表达丰田公司的经营理念，成功地改造企业文化和工业工程技术，为实现准时化和消除浪费的改善提供了有力的方法，而自働化(Jidoka)表达了以人为本的企业文化。而降低成本为目标，恰恰适应了上世纪70年代石油危机和国际市场进入过剩竞争的环境和形势，使其一举成功。如果再概括点说，日本丰田管理模式，就是正确的经营观念和方法、日本化的工业工程和以人为本的企业文化三大板块的有机结合。而《精益生产方式——改变世界的机器》作者沃麦克教授通过学习TPS提出的精益生产和精益管理模式，本质就是管理观念和管理方法的有机结合。结合F公司的企业特点，经过对企业经营策略和管理方式与TPS一致性对比，我们从以下方面逐步引入精益生产并加以拓展。

1精益生产的根本——准时化生产

首先是准时化生产，国内部分企业也叫安定化生产。可以说是精益生产的根本。准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。即彻底的消除浪费。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。如图4精益流程中可以看到，降低成本、消除浪费和准时化生产的正确实施有着密不可分的关系，而准时化生产提供了如下三个手段支持：

(1)适时适量生产——只在市场需要的时候生产市场需要的产品。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费，而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。

(2)作业人力的柔性化一一在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费明是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少

人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。

(3)品质保证——通过将品质管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制，为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。

实行准时化生产方式是以用户的需求为出发点，用户的需求计划就是企业的生产指令。所以准时化生产方式既要最大限度地降低库存，同时又必须满足用户的交货期，唯一的办法就是提高生产效率、缩短生产周期，准时化生产方式采用多种手段来达这一目标。

(4)生产同步化——在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。即后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序按照被领取的数量和品种进行生产。同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。

(5)生产均衡化——是实现适时适量生产的前提条件。生产均衡化要求合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。生产均衡化还要求总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准，作业来实现。

(6)看板管理——看板的主要机能是传递生产和运送的指令。在准时化生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需要的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经。通过看板管理还实现了准时化生产方式最显著的特点，那就是拉动式生产，也即生产不是由投入开始的，而是由最后一道工序的需求拉动的。只有实行拉动式生产才能保证生产过程的库存数和在制品数始终保持最初核定的最低数量。

实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。以图5看板管理示意图所示的情况为例，看板生产的流程有以下6个步骤：

1)工序B接到生产看板；

2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货；

3)工序B将装满所需零件的料箱Ⅱ上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放人工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱Ⅱ上；

4)工序B将料箱Ⅱ取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置；

5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产；

6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。

2精益生产的精髓——持续改善

谈到准时化生产对精益生产的巨大支撑作用，我们就不能不提到精益生产的另一个精髓，持续改善。它是来源于日本企业的KAIZEN(改善)，也称为CIP(Continuous Im－provementProcess)。目前很多公司尤其日本、台湾公司推行的提案改善(Proposal Improvem－ent)也是来源于此。CIP作为精益生产方式的原动力，其根本的出发点是追求完美，永远不为已取得的成绩而满足，并需要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费。

企业中存在浪费，那么，由谁来消除这些浪费呢?CIP的回答是：依靠全体职工。

事实上，企业中最大的浪费便是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的高层管理人员，而是包括全体员工。因为，一方面，员工的经验和智慧是企业最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问题的症结，但领导也许仅仅了解企业的总体经营状况，却看不到这种经营状况的深层次的原因；另一方面，企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小。领导的智慧，不管其如何完美，都不足以解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智慧得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。

光从上述两点看，似乎CIP和合理化建议的活动没有什么区别，但合理化建议活动的效果却和CIP的效果无法相比，关键就在于CIP强调从我做起，即自己发现问题自己解决并且尽快解决；不追究造成问题的责任，注重问题的解决。CIP的思想认为，与其花大力气查出在干净地面上扔废纸者，不如直接把废纸捡起来扔进垃圾桶。

C1P活动的方式更快捷、高效。参加活动的人一般不超过12名，他们分别来自于与流程有关的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解决有关问题的部门代表等。上道工序的代表可以通过活动了解到他们提供给该流程的产品的质量问题，并将这些问题带回设法解决；下道工序的代表则是从该流程“用户”的角度对该流程提供的产品提出意见和建议，作为CIP活动的改进方向。在此基础上，小组成员要在五天内全脱产共同对该流程进行实地考察和定量分析，然后通过头脑风暴法提出存在的浪费现象，由小组成员通过讨论、分析后制定解决方案，并亲自实施措施，从而在五天内就取得改善的效果。

cIP从企业中存在的浪费出发进行不断改进，如操作人员动作不合理、设备故障太高、工序安排不当、原材料质量欠佳等。CIP的思想认为这些方面的改善是设计不合理或者管理不善造成的，因此对它们的改善不需要太多投资，只要对流程进行分析就能找到浪费的根源，依靠员工的经验和智慧便能消除根源，从而取得改善的效果。对于那些必须花很多钱才能改善的课题，如更新设备、改造

厂房等不属于CIP的工作内容。

实际上，我们在推动CIP工作中，结合公司对IE(工业工程)的推动，也总结了很多的理论和方法。如基础的会有动作分析、流程图、人机分析、五五法、抽样法、防呆法等。进阶的有DOE、6Sigma、颜色管理等等。这些改善方法在公司的大规模的应用，在一定程度上也成为了推动CIP的利器。在这里重点对五五法和流程改善法进行阐述，从而我们也可以明白“改善无处不在，简单的方法会有惊人的效果”。

2.1五五法简介及案例分析

五五法，也就是我们常说的“5W1H”法，即who，what，when，where，why,how。顾名思义就是我们在碰到问题的时候，多去问为什么，或者说同样的事情最少问5遍，这样才能有助于我们更好的挖掘出表象下埋藏的主要原因。如下边的例子：

1)改进前问题：某车间数控机床经常发生故障，维修人员通过更换备件解决故障，

2)问题分析：设备故障约每一个月发生一次，主要原因是主控制板发生故障，这种板的备件价格1,500元，每年备件费用18,000元。CIP活动对主控制板故障的原因进行了分析，结果如下：

一问：为什么发生故障

答：线路板烧坏

二问：为什么线路板烧坏

答：降温不好

三问：为什么降温不好

答：空气流通不畅

四问：为什么空气流通不畅

答：数控机床外空气进不去

五问：为什么空气进不去

答：滤网上结尘

通过追根究底地提问，找到了问题的症结，确认故障原因是：数控机床下面有一只滤网，是防灰尘的。灰尘积在滤网上使外面空气不能进入机床，从而使机床内空气散热不良，温度升高，造成线路板烧坏。

3)改善措施：每半个月清扫一次滤网。

4)成效：备件每年节约10个，设备故障率下降83％。

5)应用推广：目前公司中同样的故障和设备多次发生，所以这个改善推广性强，可以有效的帮助公司降低成本，提升效率。

2.2流程改善法简介及案例分析

流程改善，就是我们通过对工序、场地、操作的系统分析找到目前生产状态下存在的不足然后加以改善，流程改善的基本工具是流程图，但实际上我们经常可以应用简单的目测或者分析找到目前状态下存在的不合理的地方，加以改进，如下图中关于搬运的例子：

1)改进前问题：如图6中所示，目前生产占用较大的场地面积，人力需求较多，同时需要大量的库存满足生产

2)问题分析：造成这一问题的主要原因是2a、2b操作人员离原材料的料箱太远，所以只能靠操作人员1通过滑板送料。流程分析结果是：操作人员数7名，场地220平方米，在制品130个。

3)CIP措施：如图7所示，将设备2a、2b的方向转180度，并移到滑板Ⅱ两侧，取消岗位1和送料滑板Ⅰ。

4)CIP成果：场地面积节约35％，劳动生产率提高14.3％，在制品减少15.4％。丰田公司的一位资深工程师提到：与大量生产方式相比，丰田采用的精益生产方式的优越性，列举如下：

1所需人力资源：无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1／2；

2新产品开发周期：可减至1／2或2／3；

3生产过程的在制品库存：可减至大量生产方式下一般水平的1／10；

4工厂占用空间：可减至采用大量生产方式工厂的1／2；

5成品库存：可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1／4；

6产品质量：可提高3倍；

作为制造企业，如果我们可以应用到这些先进理念和技术的话，所带来的利润到底有多大?

三、结束语

9.精益生产之我见 篇九

——构建以人为本的安全生产管理体系

安全是每一个企业生存与发展的前提,特别是煤矿企业安全尤为重要,它是煤矿企业赖以生存、发展的基石。

党的十七大号召全国人民把科学发展观落实到经济社会各个方面，落实科学发展观，第一要务的发展核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续发展，基本方法是统筹兼顾，在地方煤矿安全管理中如何坚持以人为本，贯彻落实科学发展观，这是摆在我们面前的一大难题，必须要认真研究的一个重要问题。

一、目前地方煤矿安全生产管理存在的主要不足：

1、地方煤矿安全生产基础薄弱，生产工艺落后，大部分正处在炮采工艺阶段，设备陈旧，甚至一些煤矿还在使用国家明令禁止使用的淘汰设备，安全投入不到位。

2、地方煤矿重利益轻安全的思想比较严重，特别是个体、私营煤矿受利益驱动，片面追求利益的最大化，对安全生产重视程度不够，没有认真履行安全生产职责，安全生产资金投入不足，安全生产的各项措施不落实，尤其对煤矿五大自然灾害的管理不到位。

3、地方煤矿从业人员的安全意识不强，安全生产从业人员的安全意识淡薄，安全生产操作技能不强，违章操作现象严重。

4、地方煤矿从业人员的素质偏低，据调查煤矿行业的从业人员大多数为初中以下文化程度，对安全生产相关技能的把握能力不强，加之地方煤矿对他们的安全培训不到位，大多数从业人员的安全生产的能力很差。

5、地方煤矿经营模式不正规，存在层层转包生产现象，致使安全生产管理难度较大，事故频发。

6、地方煤矿生产规模小，数量多，而安全生产监管队伍薄弱，以至造成安全生产监督管理不到位。

7、地方煤矿领导对安全和重视程度不够，认识不到位，致使安全下达的指令、要求、检查落实成为一纸空文。

二、影响地方煤矿安全生产管理的主要原因：

造成地方煤矿安全生产工作与以人为本的要求存在较大差距的原因是多方面的，从安全生产管理的角度看，主要有如下原因：

1、安全意识不强：

地方煤矿安全生产过程中，没有真正把“安全第一、预防为主”的安全工作理念放在第一位，片面强调经济利益，忽视安全生产工作，在组织生产时安全措施落实不到位，总是以侥幸的心理对待安全，造成煤矿企业的安全生产责任制不落实，一些从业人员只知多干活，多挣钱，不按规程措施要求操作，违章蛮干，安全防范意识不强，不注重自身的防护等，造成安全生产事故时有发生。

2、安全生产职责不明确：

地方煤矿机构设置不健全，往往是一人身兼数职，既是管理者，又是操作者，致使制定的安全生产责任制无法落实，只是停留在纸上、口上、会上。

3、宣传教育、培训不到位：

地方煤矿没有形成良好的安全生产氛围,平时不注重安全生产宣传和培训工作,安全生产法律法规宣传教育不到位,加之煤矿从业人员的文化程度偏低,而企业没有按照有关要求对职工进行安全培训,甚至存在未按规定经过专门培训取得特殊工种资格证书人员无证上岗的情况。

4、安全生产设施配备不到位，安全生产防范条件较差：

地方煤矿对安全生产设施的投入严重不到位，该配备的没有配备，该完善的没有完善，比如：对矿井瓦斯监控的投入不到位、对矿井防治水的投入不到位、对劳动防护用品配备不到位、对确保安全生产所必需的资金投入不到位等等，致使安全生产防范条件差，防范能力不足。

5、安全监管体系不齐全，事故隐患整改不到位：

地方煤矿存在安全监管部门不齐全，人员配备不足，人员素质低，安全生产从业人员的专业知识不够等问题，所以虽然进行了一些安全检查，但检查不严、不细，该查出的隐患发现不了，即使查出隐患，督查整改不到位，防范措施不落实，从而导致事故不断发生。

6、生产规模小，集中化生产程度低：

日前，地方煤矿生产规模较小，无法采用综合机械化生产工艺组织生产，生产工艺还停留在炮采方式阶段，相对落后，导致事故多发。

三、地方煤矿安全生产管理的措施：

要想提升地方煤矿安全生产管理的能力，要坚持落实科学发展观，树立“以人为本”的核心理念，应在以下几方面做出努力：

1、要牢固树立“安全第一、预防为主”的理念，要充分意识到安全是企业生存与发展的前提，是企业生存发展的基本要求。坚决克服重生产轻安全的思想，有理、有序地开展安全生产工作，切实保障煤矿从业人员的生命安全和财产安全。在安全管理中树立以人为本的理念，就是把重视人的生命视作企业安全管理的第一需要。树立以人为本的理念，就是要认真贯彻“安全第一，预防为主”的安全生产方针，时刻把职工群众生命财产的安全放在第一位，当人身安全与经济利益或其他的安全发生冲突时要无条件地服从人的生命。在思想上牢记“安全责任重于泰山”，只有这样，才能确保企业的安全生产。

2、要建立健全安全生产责任体系，确保监督到位，地方煤矿企业必须把安全管理机构设置齐全，人员配备到位，在配备人员时要挑选高素质、懂业务的专业人员，加强日常监督检查，确保安全隐患的排查到位、落实到位、整改到位。

3、加强对职工安全生产意识的宣传、教育、培训，切实提高职工的安全生产意识。煤矿要采取职工喜闻乐见的形式宣传安全生产知识，通过诸如“手指口述法”提升职工的安全保障能力，推广以人为本的企业理念，形成“关爱生命，关注安全”的浓重氛围。

地方煤矿要依法对职工进行安全培训，不断提高安全管理人员、从业人员的安全意识和安全操作技能水平，从而实现安全生产。

4、加大安全生产投入资金，提升安全生产防范能力。地方煤矿重生产、轻安全的现象严重，该投入的不投入，安全防范能力很差，必须按照国家相关法律、法规规定，按照《煤矿安全规程》的要求保障安全资金的投入，对被淘汰的设备及时更换，对重大隐患的监控设备投入到位，从而提升自身的安全生产防范能力，防止事故的发生。在安全投入问题上，不少企业存在片面看法，认为只要增加安全投入就增加了企业成本，减少了收入和利润。这种看法是错误的。安全生产与经济效益表面上看是对立的，实际上它们的最终目标是一致的。要实现安全生产就必须增加安全投入，增加了安全投入就能保证生产的正常和连续的进行。这种投入的直接结果是，企业不发生或少发生事故，而这个结果是企业持续生产，保证正常效益取得的必要条件。所以我们应该正确认识安全与效益的辨证关系，在安全生产上舍得投入，保证生产的正常进行和职工的生命安全。

5、提升地方煤矿安全管理水平，要依靠技术进步，采取先进的技术措施来防止事故的发生。安全技术重点要大力推广“四新技术”，通过新技术、新设备、新工艺、新手段，改变不安全现状，通过技术创新改变旧工艺及模式。地方煤矿的生产工艺已经跟不上科技的发展，必须通过资源整合，提升地方煤矿的生产规模，采用综合机械化采煤工艺组织生产，才能提升安全管理水平，实现煤炭工业的可持续发展。

总之，提升地方煤矿安全生产管理水平，必须依靠科技进步，首先做强做大，其次，坚持“以人为本”的科学发展理念，全面协调，统筹兼顾，才能实现煤矿行业的可持续发展。

南固隆煤业