生产员工个人工作总结

2024-09-04

生产员工个人工作总结（精选13篇）

1.生产员工个人工作总结篇一

作为xx科技股份有限公司的生产主管，我接触了多种的管理业务，使我大学三年所学的管理理论知识得到了系统的检验。

在这一年中，我把自己真正融入到工作中去，觉得自己过得很充实，收获也不小。不仅实习了整个生产企业的流程，也参与了对管理工作实行审查的更高一层次的管理、生产工作的实践。

一、公司基本概况

1、发展规划

维护和巩固本地市场提高国内市场产品占有率，延伸拓展国际市场，实施产品多元化经营战略，寻找新的利润增长点。

开展企业信息化建设和提高研发水平，全方位提升企业的管理效率和营运水平，增加研发投入，不断提高产品技术含量。增强创新水平，提高知识产权的自主能力。

开拓、发展、完善覆盖本地、国内和国际市场的高效营销，赢得主要市场，扩展国际市场，提高产品出口比例。为成为世界xx强的跨国公司而不懈努力。

2、企业文化

市场意识——企业内部任何部门都应该紧盯市场而运作，了解需求、及时反应。

效率意识——企业物流链，资金链，管理的执行力都应体现合理、高效的原则，人尽其才、物尽其用。

服务意识——服务无微不至。在公司内部运作的流程中，上工序的服务对象是下工序，管理者的服务对象是下属员工。在公司外部，公司的服务对象是所有客户及潜在客户。服务对我们而言是核心竞争力的一部分。以最短的时间、最大限度地满足客户的需要是我们的基本信念。

团队精神：作为民营企业，员工的团队精神是事业健康发展的基础。我们鼓励竞争，但坚信只有内外一致、团结协作的组织才是最有战斗力的组织。

经营方针：公司致力于生产优质的产品，提供优质的服务，以满足社会需要，不断提升品牌的核心竞争力，开发不同的市场，促进产业发展。

3、人力资源策略

注重人才培养和储备，提供系统科学的培训课程，使员工得到专业技能的提高。

科学的培训计划、完备的生活环境和丰富健康的业余生活，增强了员工的归属感、认同感。金刚与员工共成长。

xx科技股份有限公司坚持通过企业文化建设，增强企业凝聚力，提高员工素质。宣扬竞争与合作的企业文化精神，促进了企业的健康发展。

二、生产主管的工作职责

虽说是模拟市场运作，毕竟是我们即将进入社会前的一次磨练的机会，所以没有轻视。刚开始我们根据经营指导，市场规则，信息中心的资料分析地区的经济水平，市场偏好及供求关系，以确保公司的正常运行。

三、生产部业务内容

1、规划管理

第一次接触生产部，由于自己的专业又不是这么熟悉，故感到很难入手，究竟怎样开始工作了。物料需求等都是我的工作内容，一开始感到很迷茫。然后我把以前学过相关课程的书翻出来看，如《生产运作管理》、《经济学》、《财务管理》、《市场营销学》、《生产与作业管理》、《战略管理》、《管理运筹学》，慢慢知识又浮现我的脑海。

年初要先起草xx，并且计划粗能力计划，物料需求;月初就要写出厂房容量报告，设备能力报告以及人工需求报告;年末需要年度工作总结以及需求规划报告。

2、车间管理

车间管理的核心是制定管理标准，好让下面的生产人员按照标准工作。虽说这是模拟实习，但却很逼真，不单是每个部门都有员工，而且有第三方、客户部、工商部银行等。

年初车间计划、生产预算;月初则要考虑车间生产计划、批量安排、委外计划;平时的工作要注意下达领料单、生产加工或装配等。

3、产能管理

产能可以说是衡量生产部的一个指标，故在产能这块我费了很多心血在里面。包括产能计划、设备计划、投资预算、设备购置或租赁、设备维护与修养等。在这方面，需要和财务部密切联系，因为我们要注意固定资产的一个折旧问题。

4、成本管理

成本控制的高低，直接影响到公司盈利的多少。主要是一个成本计算方法。

年初我主要是掌握成本控制措施与方法;年末需要进行产品成本分析;同时，在平常的工作中，要计算半成品的成品和产成品成本。

四、小结

xx科技股份有限公司，是一间蒸蒸上荣的公司，同事之间相敬如宾，谦虚学习。

经过这次实习，我收获颇丰。在这次模拟实习中，为了完成任务，我从多个方面了解企业的内部资源和外部资源;亲自参与制定企业的发展战略与发展规划;我们公司共同制定涉及企业“人财物产供销”所有方面的预测、决策、计划、预算、组织、协调、控制和分析，涉及企业管理和经营决策的方方面面;公司的具体业务又涉及供应链、生产链、价值链的主要业务。

作为一个生产制造公司，我们的具体业务涉及信息流、业务流、物流、资金流的协调与统一;涉及具体业务发生、完成;经手业务办理，业务单据传递，进行业务处理;因此我们可以亲自体验从数据到信息，从信息到决策方案，从决策方案到科学决策的完整过程。通过校内模拟实习，能够使我在知识、素质、能力等方面都能得到训练，能够提升。

2.生产员工个人工作总结篇二

关键词：企业,生产部门,员工绩效管理

随着电力体制和市场经济体制改革的不断发展, 对电力企业的发展有重要影响, 促使电力企业必须加强员工绩效管理和提高生产部门的安全可靠性, 以充分发挥电力企业的经济效益。现阶段, 我国电力企业生产部门员工绩效管理存在诸多问题, 不利于电力企业的发展。所以, 电力企业有必要对生产部门员工绩效管理存在的问题进行深入分析, 以更好促进员工绩效管理工作的实施。

一、生产部门员工绩效管理的作用

员工绩效管理在电力企业发展过程中发挥着重要作用。首先, 电力企业生产部门员工绩效管理, 能够实现生产部门目标。电力企业生产部门的目标是由员工的个人目标而组成, 所以只有促使员工完成自身工作目标, 才能实现企业生产部门的总目标。绩效管理是连接生产部门和员工之间的纽带, 而加强员工绩效管理, 有助于提升生产部门的总绩效水平, 使生产部门实现目标。其次, 有利于生产部门信息流通和加强部门文化建设。在绩效管理条件下, 生产部门更加注重员工的参与, 所以在制定绩效目标等计划时, 员工可以参与其中, 形成有效的交互沟通, 既加强了生产部门领导与员工的沟通和交流, 又促进了生产部门和谐文化建设。最后, 进一步加强生产部门的管理。生产部门管理虽然在电力企业管理中占据重要地位, 但却是电力企业管理工作中的薄弱环节, 所以实施生产部门员工绩效管理, 有利于提高生产部门管理水平[1]。

二、生产部门员工绩效管理存在的问题

随着电力企业的快速发展, 在提升国民经济中越来越发挥着重要作用, 绩效管理虽然在一定程度上促进了电力企业生产部门的发展, 但是仍然存在不完善之处, 难以充分发挥对电力企业的积极作用。

首先, 电力企业生产部门缺少绩效文化。由于我国电力企业长期处于垄断地位, 缺乏市场监管, 降低了企业绩效文化建设力度。另外, 电力企业长期受重视生产、轻视管理的传统思想观念束缚, 影响了员工绩效管理在电力企业中的发挥。其次, 员工绩效指标制定不够合理。一方面, 生产部门的员工绩效目标与企业总目标不相适应。多数电力企业制定绩效目标来源于企业盲目追求的全面性, 使绩效目标不能符合企业经营发展战略要求。另一方面, 员工绩效标准不具科学性, 主要表现在绩效指标不够全面, 且忽略企业长期目标。最后, 员工绩效管理中存在问题, 主要包括绩效管理责任未能有效落实到个体、绩效管理与日常管理脱离、缺少绩效沟通和反馈机制等问题, 对电力企业生产部门的员工绩效管理不利[2]。

三、生产部门员工绩效管理的有效实施

1. 加强生产部门员工绩效文化建设

为进一步加强电力企业生产部门员工绩效管理工作, 企业有必要加强绩效文化建设。首先, 电力企业应该进一步完善战略管理体系。受传统电力企业垄断地位的影响, 企业绩效文化建设水平相对较低。所以, 企业加强员工绩效管理教育, 以增强员工的绩效管理认识能力, 使员工更好理解绩效管理的内涵。其次, 企业加强人力资源管理。员工是企业绩效管理的主体, 而绩效管理是人力资源管理的重要工作, 所以企业有必要加强人力资源管理, 促进员工理解和认识绩效管理工作的重点, 增强员工对绩效管理的适应能力。最后, 电力企业生产部门对生产和管理应有正确认识, 既要重视生产, 又要重视管理, 进而为员工绩效管理营造良好的绩效文化氛围[3]。

2. 企业制定合理的员工绩效指标

为进一步加强电力企业生产部门的员工绩效管理工作, 企业有必要制定合理的员工绩效指标。首先, 制定与企业经营发展战略相适应的绩效目标。一方面, 企业绩效目标要依据企业发展战略而制定, 不可过于追求目标的全面性, 突出重点目标, 并按照相关标准进行考核。另一方面, 建立完善的生产部门绩效管理体系, 有效分解公司战略目标, 并及时反馈战略执行情况, 以加强绩效管理体系的完善。其次, 科学制定绩效标准。对于专业的电力企业业务人员, 应设置细致的考核指标, 使员工明确战略导向, 并对绩效目标逐一考核。对于非专业的业务人员而言, 也应设置合理的明细的绩效指标, 符合业务人员的实际工作能力, 并进行严格的考核。

3. 加强企业生产部门的员工绩效管理

加强生产部门员工绩效管理工作, 是确保绩效管理有效的关键。目前, 我国电力企业虽然在一定程度上开展了绩效管理工作, 但是在工作开展中存在问题。为此, 企业应该采取以下措施。首先, 将绩效管理责任落实到个人。其次, 绩效管理工作与日常管理工作相结合。最后, 加强绩效沟通和反馈[4]。

四、结论

在激烈的市场竞争环境中, 电力企业有必要加强管理, 促进电力企业更好发展。为此, 电力企业必须对现有管理问题进行分析, 以采取有效策略, 促进管理工作的深入开展。员工在电力企业发展中发挥着主观能动性作用, 对电力企业发展有重要影响。所以, 企业加强生产部门员工绩效管理问题研究是至关重要的。

参考文献

[1] 王彦霞.企业中管理类知识员工的绩效考评研究[D].天津理工大学, 2010.

[2] 孔海花.车间—任务型企业生产员工绩效管理体系研究[D].重庆大学, 2011.

[3] 马俊.员工视角的企业社会责任、人力资源管理与组织绩效关系实证研究[D].南开大学, 2014.

3.生产企业如何提升员工责任心篇三

摘要：企业员工的责任心是企业生存、发展的第一动力。本文以国内某新建氧化铝企业为研究对象，调查研究了该企业员工责任意识表现，并分析了原因，探讨了提升员工责任心的对策。

关键词：员工责任心表现；原因；对策

当前，世界经济发展疲缓，国内铝行业产能严重过剩，行业发展形势非常严峻。面对困难，我们如何凝心聚力、攻坚克难，在复杂多变的大环境当中生存并发展壮大？主要取决于我们每位员工的责任心。

1 某氧化铝企业员工责任意识表现

通过对某氧化铝企业员工队伍在工作中责任心情况的了解，笔者总结为以下内容：企业大部分职工有责任心，但是责任心不强，主要表现为能完成本职工作，但主动性、积极性不高；员工责任意识与员工身负的责任有关，管理人员对企业的责任心相教于普通员工高；基层岗位大部分员工认为上班时间干好工作就行，下班以后对企业生产不闻不问；部分员工贪恋享乐，不愿意承担辛苦的工作；部分员工不能把工作放在第一位，个人的事大于公司的事；小部分员工工作不认真，常有小错误发生，工作质量达不到要求；遇到问题，不能承担责任。

2 原因分析

透过现象解剖实质，笔者认为，造成员工责任意识淡薄的原因主要有以下几点：一是公司98%的员工为青年，员工平均年龄25岁，大部分员工为“90后”，他们没有成家立业，生活压力不大，竞争力、拼劲不够，缺乏责任感；二是员工对时事和行业形势关心不够，不主动了解公司运营情况，对企业政策不了解，导致员工对企业存在“误解”，使命感不够；三是公司为新建企业，公司绩效考核和奖励制度刚刚推行，还存在修正空间，导致部分员工觉得自己付出和回报不成正比，同时公司各项管理工作还处于探索实验阶段，多条人才成长通道没有打通，有效的人力资源开发和个人薪酬激励机制没有形成，加之干部队伍较年轻，基层管理人员感觉看不到职业成长的方向和希望，导致工作积极性和主动性不高，责任意识淡薄；四是公司为新建企业，还没有形成自己的企业文化，使得员工工作目标不明确，没有共同的价值观，凝聚力、荣誉感不强。

3 责任心培养对策探讨

针对这些情况，笔者通过与员工日常交流和自己的思考，谈谈自己的看法。

3.1 完善公司各项规章制度

首先，在公司中制定并执行严明的规章制度、健全部门职能、岗位职责和工作流程，做到定岗、定员、定职责。根据员工特点，科学合理安排岗位，分配工作，明确每位职工的工作职责。使每个员工都知道自己应该干什么以及工作的标准，并使所有指标尽可能地量化。

其次，建立健全员工责任心问责监督机制。曾仕强教授曾说过：“中国人只做领导检查的事”很有道理，如果不能经常性地对员工的工作进行监测评估，他们就会觉得自己做的工作不重要，做好做坏都一样。要确保员工具有强烈的责任感，就要求企业建立健全的员工责任心问责监督机制，经常性地对员工责任感进行检查评估。

另外，我们要建立公平竞争的企业环境。完善规范企业选拔人才制度、绩效分配制度，对环境艰苦，工作量大的岗位要酌情考虑调整岗位系数，力求实现多劳多得。选人用人上公平、公正，保证所选之人令职工信服，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。努力为职工搭建自我成长、培训的平台，一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多，员工干工作的斗志也会更加旺盛。

3.2 塑造具有强烈责任意识的“企业文化”，教化于心

企业文化不是简单的“墙上文化”、“口头文化”，而是能在实际工作中推动企业发展的生产力。优秀的企业文化必须赋予员工勇于承担责任的动力，同时，也必须教育广大员工如何去承担责任。针对公司目前企业文化尚未定型的实况，笔者认为公司应构建“行为式”导向企业文化，大胆突破企业文化架构的传统模式，建立行为导向式阐述、半闭合式文化释义的立体文化框架。在企业文化落地活动中一方面要树立榜样，通过挖掘宣传公司员工的优秀事迹，以榜样员工行为为导向，使员工在学习和接受企业文化时有章可依、有标准可依，增强员工的自律意识；另一方面要加大对在企业生产经营工作中做出突出贡献员工的奖励，激励员工创造更大成绩，激发员工的积极性与主动性，从而充分发挥员工的创造力，实现每一个岗位价值的最大化，进而获得企业发展合力的最大化。

3.3 以人为本、点亮员工的心

要使全体职工提高责任意识，树立真正的“主人翁”思想，心往一处想，劲往一处使，必须“以人为本”，多数企业生产工作为四班三倒，基层员工在岗8小时工作重复而繁重，加上工作环境不比办公室，有时候工作之余还要承担清洗设备等体力劳动，时间长了员工难免会对工作失去激情，混迹在岗位上成为了“老油条”，对新工形成不好的影响。企业党工团组织要发挥其职能作用，关心关爱职工，深入到基层和群众中去，倾听员工呼声，帮助员工解决实际困难，让员工感受到企业的温暖。及时了解掌握员工的思想工作，获取员工主创性，做到尊重员工的个性和独立的人格，突出员工的主人翁地位。以人为基点，重视人、关心人、塑造人。还要加强员工的思想政治教育，定期或不定期地对职工进行岗位训练、责任意识教育、道德修养教育等。除此之外，应该进一步改善职工的医疗、交通、住房等福利待遇，缓解职工因物价上涨而带来的生存压力，让职工切身感受到企业的关爱，心中对企业有认知和归属感。人类是有血性情感的动物，是能知恩图报的，企业管理者用“心”，员工才会安“心”，员工感受到企业的关怀、信任、尊重，便会以最大的热情投入工作，实现企业价值的双倍增长。

4 结语

责任心是企业凝聚力的核心。那种被企业需要、尊重的感觉会不断激发员工的创新意识；当企业有经营困难时，有责任心的员工更能不离不弃、共渡难关。一些著名的企业之所以能够基业长青，关键在于能够吸引人才、用好人才、留住人才。所以如何提高员工的责任心意义重大，让员工充满责任感和义务感，让员工将公司的事当作自己的事来做，最终实现企业经营目标与员工个人目标同步实现。

参考文献：

[1]杨新峰，邹丽.企业员工要不断提升责任心、事业心和自信心.

[2]张新瑞.让员工更具有归属感.

[3]盛启伟，罗翠莲.浅谈企业员工责任感.

[4]张晓丽.强化员工责任心，促进企业发展.

4.生产员工个人工作总结篇四

小结合集

2018生产统计个人年终工作总结

由于领导的栽培以及信任，我有幸在15年9月份在生产办公室工作，担任生产统计一职，自从进入办公室以来，在部门领导以及同事的帮助支持下，紧紧围绕生产统计中心任务，服从工作安排，加强学习锻炼，认真履行职责，全面提高了自己的思想认识、工作能力和综合素质，较好地完成了自己的本职工作和领导交办的各项工作。现将我本榨季的工作情况作工作总结如下：

一、加强理论学习，提升个人修养。见、建议甚至批评，我都会虚心接受、认真反思;被人误解时，我也会会心一笑：“有则改之，无则加勉!”;无论在哪个部门，都能与同事们和睦相处、团结协作，争取获得一个好的人际关系，从而能够拥有一个和谐的工作氛围，工作起来也会更加舒心、更加起劲儿，二、认真履行职责，积极开展工作各项交办事项。同时，也看到自己工作中存在着一些缺点：一是工作细节方面还不够注意，只考虑工作大致做的差不多就行了，有些细节工作忽略了，不到位，使工作有瑕疵。二是服务仍不到位，有不少事情需要提醒着才能做到，对情况变化不够敏感，在对有些工作的领会上还没能完全吃透。三是写作上还需要进一步提高，需要多学习，以更好地促进本职工作。今后，我将继续发挥自身的长处，认真改正存在的缺点，加强学习，多虚心求教，多动脑思考，不断充实自己、完善自己，使工作水平能有质的提高，为我公司多做贡献，不辜负领导和同志们的期望。

2018电信员工培训小结

我们集团即将召很多新员工，定岗之前要进行三个月的培训，负责培训的人员是从各个分公司挑选举荐出来的。我很幸运成为当中的一员！

在新员工到来之前，首先我们要进行半个月的学习集训，同时通过集训来决定是担任“正职”或者“副职”。

期间虽然很辛苦、很累、偶尔还会挂彩，但是我觉得很有意义，也不觉得苦累，一天下来很充实，正课期间练实操，中午及晚上（23:00）学理论，每天还要考试。

通过这次学习有了很大的提高，同时充分暴露了下步需要克服的几个问题：

一、平时在单位总是自我感觉良好，甚至错误以为别人都不过如此，只拿自己的长处和别人短处比，缺乏全面，现在才知道自己很多方面不如一些晚辈。

二、思想心理上欠成熟，有时意气用事，一个科目没搞好就不能放下心理包袱搞好下一个科目，而是不停地恨自己，甚至发脾气，没能够及时总结经验教训为下步做准备。

5.生产员工个人工作总结篇五

首先，加强理论学习。积极参与学校组织的各项活动。学习新的课程标准，竖立与新课程完全想适应的教学观念，提高对课程、教材的研究与实践能力。

其次，继续认真学习《教师职业道德规范》具备良好的师德。师德不是一个抽象的政治说教，而是具有深刻的知识内涵和文化品格的，一个有广博知识的教师才会有道德感召力，仅仅依靠说教的道德教育必然是苍白的。同样，教师的师德魅力也是以其深厚的文化为底蕴的。唯有如此，教师才能完成其教书育人的神圣使命。

再次，要把“学习与思考”真正成为自己的一个习惯。

二、业务方面：

1、掌握自己所教学科的学科特点，教的化要落实到学的化，形成自己的教学风格。

2、多读书，多学习，认真完成读书笔记、教育叙事、读书感悟。

3、通过课后反思，运用所学的理论知识分析课堂教学中的得与失，进一步做好课堂教学的整改计划的实施，提高课堂教学实效。

4、做一个有心人，随时记录教学感想、教学体会，学习捕捉教学中的灵感，归纳教学中的闪光点，以便于写好教学叙事和教学论文。提高自己的教学科研能力。

三、专业发展的期望：

1、以丰富的理论知识武装自己，以锐意创新的精神、正确的学科价值观指导日常的课堂教学。学会设计弹性化教学方案，使课堂教学更适合于学生的实际状态，更好地指导学生自主学习数学。

6.生产车间员工工作总结篇六

一、在工作上，围绕公司的逐步實行半動化/自動化高效率的生產模式發展，以客为先，优质高效，持续改善为中心工作，按照相关标准，严以律己，较好的完成各项工作任务，这一大半年来主要工作表现如下：

1、提高自身综合素质，通过虚心地向相关同事请教学习，已能基本运用autocad绘图软件，设计各种生产辅助夹具，以及通过上级领导的教导，基本能将fmea、控制计划的知识运用到实际生产工作中;

2、在负责生产一车间的相关生产事务中，能及时地完成各项生产工作任务，以及解决生产异常问题，保证生产的产品出货期，从未发生过质量事故以及生产投诉事项，当然，生产上一些细节问题不满情绪总是会有发生的;

3、积极配合pe组人员调动，在一车间pe人员的频繁调动与流失中，自认为很好地完成传帮带作用，使其能快速适应相关工作;

4、至于日常的工作态度，本人自认为尚属可以，虽处于不良的致丰大环境中，但尚未至于与人同流合污。

5、一车间的跟拉方式已由过去的跟产品方式转变为现时的真正意义上的跟拉方式，工作效率与工作主动性有所提高，生产与品管投诉率有所降低(虽然pe人员只有2人)，pe人员由过去3人削减为现时2人，在提高工作效率的同时亦为公司节约输出成本，沿着公司的既定目標"精英制，縮減人員提高效率“方向发展。

二、工作中的不足与改正措施以及今后的努力方向

1、这一大半年来，虽然能及时完成各项工作，但也存在一些不足，在一些细节工作中，不够主动，生产产品的产能未能有效地在改善中得到质的提升，以及个别人员的纪律未得到有效的控制，总之，这一大半年来，做了一定的工作，但距离上级领导的要求还有不少的差距;

7.论知识型员工个人知识管理篇七

一、知识管理与个人知识管理

根据研究对象的不同, 知识管理分为“组织知识管理”和“个人知识管理”, “个人知识管理”是“知识管理”在个人方面的应用。

从组织知识管理的层面来说, “知识管理就是组织为实现其管理目标, 运用现代管理理论和技术, 对组织内部和外部知识资源进行发现、挖掘、整理、整合、存储、并实施科学的管理和维护, 在最恰当的时候, 把最恰当的知识, 传送给最需要的人, 保持组织的竞争力、创新力和可持续发展的能力。”

组织是由个人组成的, 个人知识管理与组织的知识管理有许多共通之处。“个人知识管理是用计算机技术、通讯技术和网络技术帮助个人有效的管理飞速增长的信息, 是把个人认为最重要的且将成为个人知识库的信息进行整合的框架, 它为那些零散的、随机的信息转换成可系统利用和可扩展的个人知识提供了一种策略。”

可见, 知识管理的过程就是帮助组织和个人有效地获取知识、管理知识、整合知识、利用知识以提升工作效率, 提高竞争力的过程。

二、知识型员工的特点

美国著名的管理学家彼德.德鲁克 (P.Druker) 提出了知识工作者的概念:知识型员工是指:“那些掌握、运用符号和概念, 利用知识和信息工作的人。”知识型员工用脑多于用手, 他们通过自己的创意、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术人员、以及营销人员都属于知识型员工。

1. 自身的特点

知识型员工受过良好的教育, 具有较强的自主性、独立性, 渴望成就, 渴望自我价值的实现, 他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力, 能充分利用现代科学技术知识提高自身能力和工作效率。

2. 工作性质

知识型员工的工作主要是一种思维活动, 而知识的更新和发展往往随着环境条件的变化而变化, 需要创新, 具有很大的灵活性。知识型员工工作目标导向明确, 他们到企业工作, 并不仅仅是为了挣得工资, 而是为了发挥自己的专长, 成就事业的追求, 他们不满足于被动的完成一般性事务, 而是追求创造性的发挥自己的能力, 不断的在学习和实践之间转化。

三、实施个人知识管理的必要性

知识经济时代, 实施个人知识管理是知识型员工自身工作性质、个人的可持续发展、组织知识管理的要求。

1. 工作性质的要求

知识型员工一般都术有专攻, 工作有很强的专业性, 或研究、或设计、或管理等等, 以管理人员为例:管理人员的工作要求他们既要随时把握外界环境的变化, 市场的需求, 还要顾及组织自身的情况进行综合考虑, 需要对大量来自组织内外的资讯进行分析和整理, 定位自己的需要, 并在此基础上综合判断而应用的, 通过个人知识管理能提升这些工作的效率。

2. 避免重复工作的要求

IDC的研究报告显示, 知识工作者90%的所谓“创新工作”是重复工作。这是因为获取现有的知识要费一些周折, 大部分的知识工作者更倾向于重新开始而造成的。知识工作者经常会遇到:对工作中出现的问题缺乏及时的反思和系统整理, 再次遇到问题时, 不知如何应对;一些有价值的文章和资料有印象, 实际使用时却难以找到;以前撰写过的文章和报告, 面对类似的新文档, 与其查找还不如重写等。这些都说明了知识工作者缺乏对个人知识的有效管理。

3. 提升自身竞争力的要求

知识型员工都接受了多年的系统教育, 平时仍需要持续的学习, 其积累的显性知识的质和量都达到了一定程度, 隐性知识也随着工作的开展而不断增加, 这就需要通过个人知识管理促进两者之间的相互转化和创新, 实现价值增值, 提升自身竞争力与可持续发展的能力。

4. 组织知识管理的要求

知识经济环境下, 组织知识管理是组织发展的必然要求。知识型员工是组织的核心员工, 是组织知识管理系统的应用者, 也是组织知识管理系统的贡献者, 只有管理好自己的知识, 才能为组织知识系统提供有价值的知识, 也能明确自己的需要, 有效的从组织知识系统中获取知识。

四、个人知识管理的实施方法

实施个人知识管理, 要有计划地、有针对性进行, 才能真正有效地建立个人知识管理动态体系, 并且在知识收集与管理过程中提升自己的信息素养, 提高知识的利用率创造更多的附加价值。具体地说, 个人知识管理的实施可以分为以下几个步骤:

1. 分析个人对知识资源的需求

知识型员工专业工作方面的知识需求可能是其主要的知识需求, 同时个人的兴趣、爱好、社会经历、人际关系对个人的知识需求也有影响。在进行需求分析时, 可以根据自身应用的特点, 给知识定位, 立足现在, 放眼未来, 并且要与时具进, 不断综合各方面情况及时调整完善自己的知识需求体系。

2. 获取个人知识

个人知识的获取, 是个人学习知识、积累经验的过程。个人获取知识的来源很多, 一般有实践经验的积累、专业知识的学习、外部信息的获取及对旧知识的改造创新等。

通过培训、期刊杂志、互联网等, 知识型员工可以获取许多显性知识。而通过个人的人际交流, 知识型员工可以从同事、朋友等处获取许多隐性知识。一般地说, 隐性知识比显性知识更能创造价值, 而隐性知识的获取需要长期实践经验的积累, 所以, 知识型员工要更注重实践, 注重交流。

3. 选择合适个人知识管理软件

个人知识管理软件能帮助知识型员工获取、组织、交流共享个人知识以及协同工作等。针对不同的信息可以采用不同的管理软件, 只要简单易用, 适合自己就行。目前, 已经出现了很多专门的个人知识管理工具, 如:i Space Desktop、Mybase等;另外还有一些辅助小工具, 如邮件管理工具、即时通讯工具、BBS、blog、wiki等, 都很简单, 使用非常方便。

4. 建立个人知识管理准则及体系

目前还没有公认的个人知识管理准则, 知识型员工在知识管理过程中应逐步建立适合自己的一套个人知识管理准则, 方便自己日后查询获取已存储的知识。知识管理准则的内容应该包括知识分类、命名及编码标准。根据知识的分类、命名及编码准则, 将个人搜集的大量信息资源分批分类的纳入个人知识管理体系中。

5. 维护和更新个人知识管理系统

信息不是一成不变的, 知识也在不断的流动。知识型员工会随着不断地工作和学习, 个人的知识水平在提高, 能力在增强, 个人知识系统也要随之变化。个人应做好以下维护工作:增添新的学习资源和知识类别;删除、修改和更新部分资源;进一步完善个人知识管理准则;在工作中协作以及交流和共享知识;在知识管理的实践过程中, 逐步完善个人知识结构。

6. 应用和创新个人知识

建立个人知识管理体系的目的, 主要是为了利用已有的资源, 获取新的学习资源, 与他人共享知识, 以便提高学习成效, 提升能力, 促进知识创新。

掌握了知识后, 最重要的工作就是知识的利用和在知识的利用中创造新知识, 这种能力才是组织和个人的核心竞争力所在。

知识型员工可以分析大量的利用已有的知识, 在此基础上进行归纳, 找出事物间的规律, 应用于实践, 从而对这种归纳结果进行检验, 然后再从实践中修正归纳出的知识。

知识型员工也可以通过交流进行知识创造。在知识交流过程中, 知识型员工获得的信息与原有的知识结合就是一个创新过程。知识交流中, 提出自己的观点、得到反馈, 修正自己的观点理论, 反复这个过程, 新知识就创造出来了;同样, 听到别人的观点, 去粗取精, 融入自己的知识结构, 得出新的理论, 通过实践, 如得到验证, 就形成新知识, 这也是一个知识创新的过程。

知识型员工的个人知识管理过程伴随着工作生涯, 是循环进行, 不断进步的, 只有这样, 个人知识管理能力才能真正形成。

五、结束语

作为一种全新的管理理念, 个人知识管理在培养个人素质、增强个人能力、提升竞争力方面有很重要的作用。知识型员工在个人知识管理过程中会逐渐发现:自己可以用很短的时间在知识的海洋中找到自己所需要的知识, 可以用更有效的方法表达自己的知识与人交流, 自己在工作中效率更高了, 有了更多的创新成果, 这正是个人知识管理的成效。

摘要：针对知识型员工的特点, 分析了个人知识管理的必要性, 并在个人需求分析、获取个人知识、知识管理软件的选择、个人知识管理体系的建立及个人知识的使用和创新等方面提出具体的建议。

关键词：知识型员工,个人知识管理,实施方法

参考文献

[1]苏新宁等:组织的知识管理[M].北京:国防工业出版社, 2004

[2]韩大勇:知识型员工激励策略[M].北京:中国经济出版社, 2007

[3]钟靓:终身学习视野下的个人知识管理[J].教学研究, 2007, 3

8.生产员工个人工作总结篇八

【关键词】知识型核心员工；反生产行为；管理对策

知识型核心员工是当前人力资源管理领域研究热点问题之一。所谓知识型核心员工是指那些拥有核心知识技能、掌握核心业务、为企业经营成长做出突出贡献的那部分知识员工，是企业的核心竞争力所在。纵观近年来的文献大多是围绕如何激励知识型核心员工，留住人才。但是，关于知识型核心员工不仅仅只有流失问题，企业还面临着核心员工泄密企业战略、核心技术与产品的威胁（如LG公司）、派系之争和个人野心问题等更具有破坏力的反生产行为。但目前很少有学者全面系统的开展针对知识型核心员工反生产行为的研究。大多数研究仅是围绕反生产行为的概念、结构、前因变量等，关于不同员工类别间反生产行为表现形式是否存在差异，发生机制是否不同、应该采取怎样差异性的管理对策等问题关注的较少。因此，研究知识型核心员工反生产行为发生的原因、机制及管理对策对于激励知识型核心员工、保持企业核心竞争力有着重要理论和实践意义。

一、反生产行为的概念及表现结构

（一）反生产行为的概念

工作绩效从工作行为的角度被划分为两种：一种是依据组织制度和工作职责而产生的一系列角色内行为，其特征是外部约束性强，按要求行事；另一种是角色外行为，是组织成员做出超过正式工作描述和岗位职责说明中明确规定的行为。Organ教授认为任何组织系统的设计都不可能完美无缺，如果只依靠员工的角色内行为，很难有效地达成组织目标，因此，必须依靠员工的角色外行为来弥补角色职责的不足，促进组织目标的实现。那么员工自发的利他或助人行为，通常有益于组织的运营和管理的行为称为OCB；而员工自发的具有潜在破坏性的行为，通常会危害组织或组织其他成员的利益的行为称为CWB。CWB的提出打破了“唯任务绩效至上”的封闭式绩效管理格局，改变了认为行为绩效都是积极行为的局面，具有革命性的独特的理论价值和实践意义。CWB和OCB作为行为绩效，与任务绩效（task performance）共同建构起了一个完整、多维的工作绩效结构。

（二）反生产行为的表现结构

CWB的表现形式多种多样：消极怠工、缺勤、偷窃、报复、诈骗、身体和言语攻击等等。国外研究者对CWB潜在维度开展深入分析并进行实证研究：1983年Hollinger和Clark将CWB分为两类，一类是财产性偏离行为（property deviance）即滥用雇主财产，如毁坏、偷窃财产等；一类是生产性偏离行为（production deviance），即违反生产规范，如缺勤，擅自延长休息时间，酗酒、吸毒和怠工等。随后，到90年代，Robinson和Bennett开发了二维CWB的分类体系，将从行为对象（组织-人际）和行为性质（轻微-严重）两个维度将员工CWB分为4类：生产越轨、财产越轨、政治越轨、攻击个人，认为Hollinger的维度只包括了CWB-组织。进入21世纪，进一步的研究认为将CWB简单分为“组织”与“人际”的做法，可能会掩盖某些潜在变量与某种具体CWB之间的关系。那么，Spector等学者基于CWB前因变量的研究成果中将CWB分成五大类：伤害他人、生产越轨、破坏、偷窃、工作疏离，并且通过实证研究发现五种CWB各自拥有不同的前因变量。国内学者近几年也对中国员工的CWB进行了研究：2011年陈维政归纳了24种中国情境下的主要工作场所偏离行为，并将其分为3类，分别为财产性偏离行为、生产性偏离行为和人际性偏离行为。刘善仕以Robinson和Bennett的维度为基础，运用探索性因素分析方法，得出了员工越轨行为类型的三因素结构，既关系型越轨、财产型越轨和生产型越轨，共包含了12种越轨行为：

二、知识型核心员工CWB出现原因和形成过程

（一）知识型核心员工的特点

知识型核心员工本身拥有较强的学习知识和创新知识能力，并且能够充分利用现代科学技术知识、技能以及专业经验、各种人际关系，出色完成工作。相比普通员工来说，知识型核心员工具备以下几个特点：

（1）高度工作自主性与独立性。知识型核心员工的需要层次处于较高水平，具有社交需要、尊重需要以及实现自我价值的强烈愿望。他们更热衷于具有挑战性、创造性的任务，强调工作中的自我引导和自我管理，不喜欢严格的规范管理和程序化的指示与控制，希望得到充分的信任，实现自我价值。

（2）更高的心理期望。知识型核心员工拥有他人难以模仿，更不可复制的关键能力，因而产生价值优越感，期待更高的回报。这种期望包括薪酬的物质回报；来自公司、社会的积极评价和认可；职位晋升、参与公司决策等等。

（3）强烈的职业忠诚度与较低组织承诺。知识型核心员工对自身职业生涯目标有很高的期盼，具有较高的专业忠诚度，较低的企业忠诚度，所以知识型核心员工具有高度的流动性，极易流失到同行业竞争对手处，组织承诺水平低。

（4）不易受行政权威的控制。拥有特殊、关键性技能知识的核心人才成为组织的核心竞争力的中心。这使得知识型核心员工容易产生清高的特性，是不能单纯依靠权力来控制的。

（二）知识型核心员工反生产行为表现的差异性及其原因

分析

以上所述知识型核心员工的特点，使得其CWB的表现和结构也呈现出相比一般员工独特的特点。彭贺2011年通过编制知识员工CWB问卷，并对采集的数据进行探索性因素分析，发现知识员工CWB包括失德行为、抵制行为、钻空子行为、消极服从行为、保守知识行为、撒谎行为6个维度，见表2。

对比基于以一般员工为研究对象的Robinson、Spector以及陈维政、刘善仕对CWB的表现分类，知识型核心员工表现出CWB有明显差别，这些差别及出现的原因分别是：

（1）蓄意破坏、缺勤、迟到早退、辱骂、人身攻击酗酒等CWB在知识型核心员工群体中很少出现。原因是由于知识型核心员工工作安排已经高度灵活化、弹性化，文化素质、修养相对而言较高。

（2）出现保守知识行为、运用自己掌握的知识技术要挟公司等失德行为。当公司没有满足其心理期望时，而知识是其创造价值的源泉，便表现出利用自己所拥有的重要价值做出CWB。

（3）知识型核心员工6种CWB行为表现出由轻微到严重的程度序列。这表明知识型核心员工做出CWB有一个心理递进的过程。抵制行为和失德行为属于程度较为严重的CWB，原因有两点：一是因为受传统中国儒家文化的影响，如果不到一定的心理受挫程度，知识型核心员工不会轻易做出抵制行为和失德行为。二是知识型核心员工特有的不易受行政权威、单纯的权力控制的特点体现。

（4）能够利用绩效考核做出钻空子行为，这是由于知识型核心员工从事的工作多为创造性工作，工作过程既没有严格的流程和规范，也没有时间和空间的限制，难以监控，工作结果在短时间内很难见到成效，且大部分是智力成果，另外，有些绩效还是团队合作的结晶，工作绩效难以衡量。

（三）知识型核心员工反生产行为发生过程模型

通过以上对知识型核心员工CWB的表现形式及其出现原因的分析中，我们忽略了一个很重要的知识型核心员工的行为——主动离职。在彭贺的研究中，在其归纳的66种CWB中是包含离职这一行为的，但是由于离职行为属于一次性的行为，对企业不具有重复性和持久的危害，因而将其剔除，只剩下65种具体行为进行描述分类。但笔者认为，知识型核心员工的主动离职不仅仅导致各类人力资源成本的增大，带来的更严重的后果是组织核心能力的削弱和丧失，特别是出现集体流失的状况，其风险是毁灭性的。主动离职，既是知识型核心员工诸多CWB的表现形式之一，更是CWB的最为恶劣的结果表现。综上所述，可清晰看到CWB的发生过程结束。图1是知识型核心员工CWB发生过程模型：

三、知识型核心员工CWB的管理对策

CWB是员工自发的具有潜在破坏力的行为，从另一个角度也是揭露出组织当前在管理制度上的存在问题，表明这个群体对组织当前的薪酬体系、领导风格等感到不满、或是当前的组织文化下没有产生组织认同感、或是组织很难实现其高层次的需要等。因此，作为组织的管理者，如何采取对策来预防或控制知识型核心员工的CWB，是一项重要任务。根据知识型核心员工CWB发生过程模型，在理论分析的基础上，以实践为导向，提出以下几点管理对策：

（一）关于压力情境的改善

工作条件的限制程度、工作场所员工感受到的角色压力、组织公正的程度都与工作场所CWB发生的机率呈显著的负相关关系。于是，预防知识型核心员工CWB，首先应该改善使人们产生压力的组织情境开始：一是建立体现差异性的薪酬绩效体系。根据公平理论，企业知识型核心工会将自己报酬与付出的比例作横向比较，若发现自己的比例偏小，就会感到不公平，带来负面情绪，引起CWB的出现。因此，组织必须根据知识型核心员工的特点，设计一个公正、合理的绩效考核体系，以职位为基础，以能力和绩效为向导，突出知识型核心员工所在的关键岗位及核心能力，坚持报酬与绩效挂钩原则，拉开同一般员工之间薪酬差距，强化其组织公平感，调动积极性。二是积极调整领导风格。第一，领导者是组织行为的示范者，是企业文化的最充分的执行者，是员工服从和效仿的对象。领导者自身应该规范自己的行为，维护企业利益，以身作则，言传身教，积极做出OCB。第二，领导者要做到信任人、会识人、善用人和能管人，赏罚分明、恩威并用，用自己的人格魅力取得知识型核心员工的信任和支持。这样才能提高这个群体的组织承诺感、人际信任、组织认同，从而减少CWB的发生。

（二）对于个体差异的满足

知识型核心员工具有高度工作自主性与独立性，其需要层次较高；另外他们对职业的忠诚远远高于对组织的忠诚。一方面，尊重知识型核心员工，充分承认和体现其价值，充分授权，委以重任，提高组织参与度，让其才华尽情展示，在赢得领导同事认可的同时进而形成组织认同感、归属感；另一方面，关注知识型核心员工职业生涯发展，设计职业生涯通道，帮助其进行职业发展空间评估和努力目标设定，提供培训机会，并创建公平晋升机会，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让其职业忠诚同组织忠诚密不可分。

（三）做好冲突管理和沟通管理

组织内部必须建立通畅、民主的沟通渠道，当出现轻微的CWB时，管理者应该及时地去同对方进行明确情绪的沟通或访谈，疏导知识型核心员工的紧张情绪；同时，总结组织管理制度中存在的问题，进行组织正面形象的宣传和培训教育，缓解气氛和矛盾，重构和谐关系。

（四）对人格、自我控制等调节变量的把关

责任心低、情绪稳定性差、自我控制度弱的知识型核心员工很容易实施CWB，因此，需要对知识型核心员工的个性、人格等进行把关，最主要的办法就是在招聘时应该对应聘人员进行素质、人格测评，挑选那些责任感强、心理素质强的人员入职。

四、结论

现代管理的一个重要目标就是充分调动广大员工的积极性，减少员工损害工作绩效的行为，提出并探讨反生产工作行为是人力资源管理和组织行为学研究发展的必然。知识型核心员工的反生产行为还有待更多的关注和研究：如表现维度的优化、知识核心员工群体CWB的发生机制等。

参考文献

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[7]陈维政．基于多维尺度法的工作场所偏离行为的分类结构研究

[J]．软科学．2011（7）：134

[8]刘善仕．企业员工越轨行为的组织控制策略研究[J]．华南师范大学学报．2004（6）：136～137

[9]彭贺．知识员工反生产行为的结构及测量[J]．管理科学．2011（10）：12～21

9.员工个人工作总结篇九

单位：xxxxxxxxxxxx有限公司姓名：

xxxx

2012年06月05日

业务工作总结

时光荏苒，从毕业后参加工作到现在已经一年时间了，在这一年时间的工作中我不仅学到很多专业知识，同时，思想方面也有了很大的进步。工作这一年里，在单位领导师父同事热心的帮助下，通过自己不懈的努力，思想上和专业技能上，我都取得了很大的进步，现将这一年的情况分工作方面、思想变化、自身不足以及未来一年的目标四个方面总结如下：

一、工作方面

这一年的工作中，虽然项目上基本处于停工的状态，但我坚信的告诉自己，应该努力的学习，不能应为没有施工就可以懈怠，在项目领导、师父和同事的的帮助下，我取得了很大的进步。来项目刚开始的时候，我每天学习七里河站至新郑州站站区间隧道的施工组织设计和施工图纸，还上网学习盾构法施工的资料，慢慢的对盾构法有了初步的了解，后来被派往上海隧道实习，我有了机会去施工现场学习盾构，由浅入深的了解到了盾构法施工的知识。刚到项目时对盾构充满了好奇，项目上没有在施工，所以只能通过资料学习，因为没有现场见过盾构施工，很多资料上看到的很难理解，总是感觉好像知道，但又模模糊糊的，最后在上海隧道实习的时候，有了去施工现场的机会，那些以前看了好几天资料任然模模糊糊的，去了施工现场看过了之后，再结合课本上学到点理论知识，发现很简单，让我真正的明白了理论联系实际的重要性。比如说盾构施工的程序，没去施工现场的时候，在资料上看过很多次，可去不理解，到施工现场学习过以后，知道了盾构施工的步骤；首先施工首先要在隧道的起始端和终端各建一个工作井；其次盾构机在起始端工作井内安装就位，依靠盾构千斤顶推力（作用在新拼装好的衬砌和工作井壁上）将盾构从起始工作井的壁墙开孔处推出；然后盾构机在地层中沿着设计轴线推进，在推进的同时不断的出土和安装衬砌管片；而且要及时地向衬砌背后的空隙注浆，防止地表超标沉降和固定衬砌管片位置；最后盾构进入终端工作井并被拆除，吊运至下个区间始发端头井。

在XXX单位实习5个月里，我每天都坚持去两次隧道里，在现场仔细的学习盾构施工，经历了盾构机进洞、出洞、盾构端头井加固、盾构过站、盾构吊装、盾构穿越电力隧道等，通过努力的学习，虚心的向上遂的技术员请教，或者查阅资料。慢慢的，对于盾构从施工步骤中的每个工序或流程有了更深层次的认识，下面把我认为盾构施工中比较重要的总结如下：

盾构端头井加固

端头井加固的目是因为在盾构始发和到达过程中，地层的不稳定性是引起施工风险的主要原因。为保证盾构始发和到达的顺利进行，在保证端头地基承载力的基础上必须对端头地层进行加固，提高地层稳定性。提高封门破除的安全性，避免水土流出。

常用的端头井加固的方法有很多种，但是常用的方法就是三轴搅拌法、高压旋喷法、降水法和冰冻法。一般采用三轴搅拌法、高压旋喷法结合降水法，但盾构端头地下水丰富，或者地下管线较多，采用冰冻法比前面三种方法更安全,只是具备冰冻法加固施工资质的公司不多，技术要求更高，而且冰冻法加固的工期较长，所以大多盾构端头加固采用三轴搅拌和高压旋喷注浆法结合加固。

盾构进出洞

盾构进洞是盾构到达接收是盾构法隧道施工的最后一道工序。盾构进洞分为一次和二次进洞；一次进洞是盾构进入加固区间后，盾构机一次全部推出隧道，中间不停，但由于盾壳与周边土体之间有间隙，当刀盘露出洞门后，地下水会顺着盾壳与周边土体之间的缝隙向外流出，如果地质情况好，加固区效果理想，施工速度快，可以将风险控制在一定范围。但实际施工中往往会遇到地下水丰富、地质情况不理想（尤其是砂层）、加固区间存在缺陷的情况。这种情况下，如果采用一次进洞的方法，安全风险极大，地下水会顺着盾壳与周边土体之间的缝隙向外流出，造成水土流失，进而引起地面沉降，造成地下管线破裂及周边建筑物沉降，引发一系列不良后果。

盾构二次进洞的基本思路是想办法控制住盾构机推出过程中盾壳与周边土体之间缝隙流出的水，这样就不会造成水土流失，也就将风险控制住了。主要做法是在盾构机刀盘露出洞门之前，在主体结构预埋的盾构环上焊接上二层弧形钢板，二层钢板之间塞上海绵条（海绵条可以起到阻止水土流失的作用），只要盾构机刀盘推出钢板（一次进洞），立即停止推进，利用盾尾处的管片吊装孔及钢板上预留的注浆孔注浆，将盾壳与周边土体之间缝隙用浆液全部填充满，断绝地下水顺盾壳与周边土体之间缝隙向外流的通道，等浆液达到一定强度后，再将盾构机全部推出（二次进洞），从而可以确保施工安全。在上海隧道实习期间见到盾构进洞全采用的是二次进洞的方法。

盾构出洞

盾构出洞是指在盾构机组装完成后，放置在符合设计轴线的基座上，具备掘进、管片安装、背衬注浆条件，利用负环管片、反力架等承受反作用力的设备，将盾构机贯入出洞口进入地层沿所定线路向前推进，直至盾构机完全进入隧道，拆除洞口负环管片、反力架等辅助设施的一系列作业。

盾构过站

关于盾构过站，在上海隧道实习的时候，我去现场学习过盾构过站，现在的过站一般都只是车架的过站，盾构机头部由于重量太大，而且没有像车架一样的轮子，所以我一直在考虑能不能实现盾构的整体过站，也就是说盾构机的头部和车架一起过站，这样既节省时间，也会节约盾构拆除，吊运，组装的时间和资金；最后通过和同事的讨论，我们认为通过改良导轨的方法可以实现盾构机的整体过站。

二、思想方面

一年的工作中我逐渐的完成了从学生到企业员工的转变，刚开始工作时候心里落差很大，思想浮躁，眼高手低；工作一段时间后，思想有了很大的变化，落差感慢慢变淡了，心也慢慢的静下来，彻底放下了大学生的身份，接受了自己是一名企业员工的身份，不知不觉中自己慢慢的变成了项目部的一份子，和项目部的同事能像一家人一样相处。记得刚来项目部的时候，领导安排我们清洗保养盾构机，活很累也很脏，我有很大的抵触情感，认为那是没有技术含量的工作，应该是清洁工干的活，我是大学毕业生，不应该去干这种又脏又累的活。最后经过白经理领导的开导，我慢慢试着把清洗盾构机的活真正当做一份工作来对待，试图从这些“没有技术含量”的工作中学习总结，在清洗盾构机的过程中，我对盾构机的构造、工作原理有了一定的了解，为我以后的学习中打下了一定的基础；从这件事情中我总结出，要认真的对待领导交给我的每一项工作，并且用心去完成它，或许表面看起来很简单、没有技术含量的工作，只要认真的去完成，都会学到有用的东西，一年时间里，我的思想有了很大的进步，不断的给自己制定目标，准确的给自己定位，不仅学习了很大专业技能知识，还从周围同事的身上学习到了很多为人处世的知识，使我的进步很大。

三、自身的不足

在这一年中不仅是专业技能的到了很大提高，思想方面我也有很大的收获，但在工作生活方面也发现了一些自身的不足。

工作不够主动，有时候领导不分配工作时候，不能主动的找承担工作，学习知识也缺乏主动性，作学习中一些自己认为很简单但又不懂的问题，不好意思向别人请教；我知道我必须解决这点不足才能很好地进步，“态度决定一切”，要想取得很好的成绩就要改变自己思想态度方面的惰性，主动的工作才会取得更大的进步。

没有毅力，做事不能长时间坚持；制定了学习、工作计划，刚开始能很好的执行，但随着时间的推移就不能坚持。作为一个施工人员，必须要有足够的耐心才能保证工作中不出现纰漏，我认识到自身的这点不足将会给以后的工作带来多大的麻烦，所以我经常提醒自己要有耐心，坚持到最后就会成功，只要功夫深铁杵磨成针。

生活中我不善于和周围的人交流，平时不爱说话，这个缺点给我和同事的相处带来了一些困难。在这一年的工作中，同事们都能像一家人一样的相处，工作之余喜欢说说笑笑，慢慢的我也喜欢开口讲话，能和同事快乐的相处，但是在与人交流上我还有很多要学习，在未来的工作生活中，我会努力的和同事快乐相处，增强自己的交流沟通能力。

四、未来一年的目标

南京项目还有不到两个月就盾构始发，我希望在南京的项目上学习到更多的东西。

专业技能方面，通过自己真正的参与，努力的学习，严格要求快速提高自己，对盾构施工有更深跟全面的理解，争取做一名合格的施工员。同时进一步学习整理归档竣工资料，希望以后不需要别人的指导，能单独的完成一套竣工资料的整理工作。在工作之余我会努力学习二级建造师的知识，为明年六月份二级建造师的考试准好准备，争取一次性通过考试。

10.员工年终工作个人总结篇十

初入公司，简单的寒暄过后，就是两周紧凑而充实的培训。这种机制让我们在工作伊始就受到了良好锻炼和正确引导，为我们新人熟悉工作环境，认识工作价值，树立工作信仰，铺平了道路。在此，请允许我代表所有的新员工，为上级领导和师父、师兄为我们的悉心安排，表以谢意。

数据整理，是供水公司工作中的重中之重。它的完成，将使自来水集团供水管网管理实现数字化;同时，通过这样的数据整理，有利于及时发现、解决和改正问题，使市区配水管网图纸更加准确、完善。这一工程的实际运作，很快成为我们正式进入工作阶段的第一考验，这对我们既是挑战，更是深入学习的大好机会。

面对时间紧、任务重的压力，我们这一批新员工在各位领导、前辈、师父的带领下，加班加点、倒班作业;并且积极响应了公司团组织倡导的“早到一小时、晚走60分”活动。我们认真投入，积极配合，早来晚归，克服了一系列困难。为了能够更快完成公司赋予我们的任务，我和几个同事曾相约周六、日到单位加班;但很快，这就成为我们全体同事，利用周六、日加班的默契协作。经过努力，我们终于提前一个月，保质保量的完成了集团赋予我们的使命。

回头看来，这半年的工作虽然紧张、忙碌，但我、我们却受益良多。这些大强度、高效率、高精度的工作，使我对供水工作模式和工作意义有了更加深刻的理解;使我明白了供水公司的资料图、闸门图的重要价值和技术意义;更让我懂得无论做什么事情，都要细心、细致、细密，力争做到精益求精!

正式入职后，我们又被赋予抄写坐标点的任务。这6位的坐标，看似仅仅是10个阿拉伯数字的排列重复，却责任重大、关系重大。截止目前，我们已经为上万个设备管点填写了坐标。

记得初涉这一工作的时候，每天重复抄写几百张，甚至上千张，我们都或多或少感到厌烦、无趣;而且抄写过程中，由于时间紧迫，不允许通过电脑对坐标点进行图像定位，这加剧了我们核对和抄写的难度。然而，师父教育我们，现在工作中的一个小小失误，都会为将来的供水管理埋下隐患。因为一个数据的误差，一个小数点位置的错误，在卡片图纸上也许仅仅是一个数字的问题;但是，在现场，那就是几米、几十米甚至上百米的差距，会为现场设备位置的确定带来极大不便、耽误关闸时间，在经济上、声誉上造成对公司和人民的莫大损失。因此，在填写坐标点的过程中，我用我的耐心、细心，保证每一个坐标的准确，保证设备位置的准确。

11.生产员工个人工作总结篇十一

编辑老师：

你们好!在贵刊的支持帮助下，我由一个下岗女工变成月月有利润的个体工商户。我衷心地感谢你们。

我有了生产经营收入和利润，但不知道应该怎样缴税。请编辑老师给以指教。

江西读者：杨月娥

杨月鹅女士：

你好!我们为你的成功感到高兴。也谢谢你对我们的信任。

你有纳税意识，这是很好的。

根据我国有关法规，个体工商户生产、经营所得的应缴税款，是采取按年计算、分月预缴的。你(纳税人)应该在次月7日内向当地税务机关报送你本月的个人所得税申报表，并将税款预缴入库。在年度终了后三个月内你再向税务机关申报汇算清缴，多退少补。

祝你顺利!

本刊编辑部

合伙企业欠税能否执行家庭财产?

编辑老师：

我与他人合伙开办了一个副食加工厂，由于经营不善，纳税不能限期缴纳，合伙财产又不足以清偿税款。请问，税务机关能否执行我和合人伙的家庭财产?

湖北读者：赵宝玉

赵宝玉读者：

合伙企业法第三十九条规定，合伙债务应首先由合伙企业的全部财产承担，不足部分才由合伙人负连带无限责任。因此，税务机关可以强制执行你和你的合伙人的家庭财产，但在执行中应保留你们家庭生活必需的住房和用品。

税收征收管理法第四十条规定：从事生产经营的纳税人未按照规定的期限缴纳税款，由税务机关责令限期缴纳，逾期仍未缴纳的，税务机关可以扣押、查封、依法拍卖或者变卖其价值相当于应纳税款的商品、货物或者其他财产，以拍卖或者变卖所得抵缴税款。个人及其所扶养家属维持生活必需的住房和用品，不在强制执行措施的范围之内。《税收征收管理法实施细则》第五十九规定：其他财产包括纳税人的房地产、现金、有价证券等不动产和动产。税务机关对单价五千元以下的其他生活用品，不采取强制执行措施。

本刊编辑部

送货风险责任应该由买方还是卖方承担?

编辑老师：

我按照贵刊介绍的项目在本市开了一家数码照相馆，经营得很好。

为了扩大业务，前几天，我在一家的电子办公设备专卖店买了一台电脑和打印机，该店承诺免费送货。可在送赏途中遇上暴雨，导致电脑被淋湿而出现严童故障。我要求专卖店更挟一台电脑，而其负责人却说，专卖店和我的买卖关系已经结束，送货只是售后服务措施。我的要求被拒绝。请问专卖店的这种说法有法律根据吗?

新疆读者：李继敏

李继敏先生：

你好，你所反映的问题涉及的是送货途中货物的风险责任由谁来承担的问题。

民法通则第72条规定：“按照合同或者其他合法方式取得财产的，财产所有权从财产交付时起转移，法律另有规定或者当事人另有约定的除外。”“免费送货”实际上是买卖活动中的一个附加条件，而且此条件的成立与否直接影响到你与专卖店买卖这一民事法律行为的成立。运送途中由于意外因素致使货物损毁，专卖店应当负责。专卖店拒不调换电脑属于违约，你有权解除这种买卖关系，拒收电脑，并要求专卖店退还货款。

本刊编辑部

合同约定“随行就市”该如何解释?

编辑老师：

我在当地开了一家饭馆，去年我与外地签订了一份购销合同，在双方约定的价格后又写了“随行就市”。履行了一段时间后，对方以其当地赏价上涨为由要提价，而我以本地赏价未涨为由拒绝。导致对方未供贷，致使我的饭馆受到损失。请问，我要求对方按合同约定支付我违约金合法吗?

山西读者：李大伟

李大伟读者：

你与外地的合同中没有写明“随行就市”指的是哪里的市。而当合同中“随行就市”参照的地点不明确时，应以交货地点的行情标准来确定价格。那就是以你所在地的价格来确定。因此，你要求对方按合同约定支付你违约金是合法的。

12.生产员工个人工作总结篇十二

(一) 公司现存绩效管理制度

公司将P (人员) , Q (质量) , V (速度) , C (速度) 四大指标作为公司衡量业绩的关键指标, 在员工年初制定年度目标时也是按照这四大类指标逐步细化。公司现存的生产型员工绩效管理制度与办公室员工的绩效管理制度并无区别, 也以衡量P, Q, V, C四大指标为框架, 由主管在年初制定年度目标, 到年底对各项目标进行回顾, 以PDP (个人发展计划) 的方式给出本年度对本员工的最终评价。PDP共分7个等级:

1、超出期望的绩效, 一致肯定的已超出目前所处的职位要求;

2、超出期望的绩效, 结果超出目标设定值;

3A有价值的绩效, 不需要或很少需要主管的指导达成了目标;

3B有价值的绩效, 在主管的指导下达成了目标;

3C有价值的绩效, 需要主管较多的指导达成了目标;

4、需要改善的绩效, 在主管的指导下未能达成目标, 需制定行动计划改善业绩;

5、经改善后仍不能胜任目前的职位要求, 建议转岗。

主管根据员工全年综合表现, 与PDP对应的等级对比, 进行PDP考核并与员工沟通, 肯定员工全年的良好表现并指出员工下一年度有改善机会的地方, 供员工参考。

(二) 公司现存员工激励制度

公司的员工激励形式分基本工资以及STIP (年终奖金) 两部分内容。其中基本工资以员工工作所需技能为依据分成6个等级, 并委托咨询公司调查当地部分企业基本工资情况, 取25分位点 (即调查结果较高的前25%) 为基准, 设定6个等级的中位值, 每个等级下浮和上浮20%作为最小值和最大值。员工入职时由主管根据职位所需技能判断所处工资等级.年底公司将根据当地普遍薪资增长幅度制定加薪政策, 加薪政策与PDP结果相对应, PDP越高, 相应加薪比例也越高。STIP以公司运营状况为根据制定奖金政策, 奖金政策也与PDP结果相对应, PDP越高, 奖金也越高。

(三) 现存制度的弊端

公司现存的绩效管理制度有明确的目标以及科学的考核方法, 但生产型员工对这种战略性目标并不十分了解, 目标不够细致具体, 有些员工不能理解自己的绩效不足在什么地方, 或者认为在绩效不足时未得到及时通知引起自己的重视纠正自己的行为而引起了情绪的消极低落。人员激励制度适应当地需要, 但由于加薪及奖金全部集中于年底的一次PDP, 一些不满自己PDP的员工在一次性拿到奖金后便提出离职.公司觉得现存的绩效管理和员工激励制度虽然科学, 但并不能完全适应企业发展的需要, 需要进行一些变革。

二、第一次变革

(一) 清晰的目标, 绩效管理制度的变革

公司发现部分员工并不能清晰地认识到自己的绩效表现, 在主管与其沟通结果后产生不满情绪, 影响工作结果, 甚至消极怠工, 产生对抗心理, 马上认识到生产型员工是不适合与办公室员工共用一套绩效管理制度的。不满的产生来自认识及理解能力的缺乏, 来自数据收集的缺失。主管认为员工的绩效有待提高, 但员工认为没有什么地方做得不好, 目标的未达成与自己无关, 主管又缺乏有说服力的证据来说服对方, 这样就陷入了僵局。我们据此将主要目标细化:

P:安全绩效, 有无安全伤害发生

满意度绩效, EOS (员工意见调查) 数值

Q:质量绩效, DPU (单个产品缺陷数) 数值

5S绩效, 5S得分

V:速度绩效, 直接人员效率

产出绩效, MPS (主生产计划) 符合率

C:质量成本绩效, 零件报废成本

间接材料成本绩效, 间接材料使用成本

这样, 公司的四大关键指标被分解为具体, 可衡量, 可以达到的, 相互关联的, 一些明确指标。生产型员工可以很容易地自己判断自己的绩效。例如, 安全绩效是触发式的, 一旦发生个人原因导致的安全事故目标即为未达成;满意度绩效设定目标值为90%, 员工可自行将自己所在团队的满意度调查结果与目标值相比较;质量绩效DPU设定目标值为0.5, 员工可根据质量部门记录的DPU结果与目标值相比较;5S绩效设定目标值为4, 员工可根据PA (生产支持) 部门审核出的5S结果与目标值相比较;速度绩效设定目标值为90%, 员工可根据生产时间与产出产量的公式算出本团队效率与目标值相比较;产出绩效设定目标值为95%, 员工可从主计划部门获得产品产出与计划的符合率与目标值比较;质量成本绩效设定值为10, 员工可根据质量部门记录的零件报废金额与产量计算出报废成本与目标值相比较;间接材料成本绩效设定值为1.25, 员工可根据间接材料仓库的出库金额与产量计算出间接材料成本与目标值相比较。这样所有的员工都可以清晰地知道自己的目标并随时可以进行衡量。

(二) 分段多次激励, 员工激励制度的变革

员工在年底得知自己的PDP后即使能认识到自己的绩效不足, 但认为应该及时得到纠正, 引起自己高度重视, 进行绩效改善, 到年底也不至于一次性被否定。基于此情况, 公司认为生产型员工不适合与办公室员工共用一套员工激励制度。公司将生产型员工的PDP评定制度更改为每季度一次, 将年底的STIP分四次发放, 每年4月份即评定一次PDP, 由主管与员工沟通1~3月的绩效结果, 肯定前3个月的良好表现并指出下季度有改进机会的地方, 并发放一个季度的奖金;7月再评定一次PDP, 由主管与员工沟通1~6月的绩效结果, 肯定前6个月的良好表现并指出下季度有改进机会的地方, 并发放一个季度的奖金;10月再评定一次PDP, 由主管与员工沟通1~9月的绩效结果, 肯定前9个月的良好表现并指出下季度有改进机会的地方, 并发放一个季度的奖金;次年1月再评定一次PDP, 由主管与员工沟通去年的绩效结果, 肯定去年的良好表现并指出明年有改进机会的地方, 并发放一个季度的奖金, 而最后一次的PDP结果也决定了与加薪政策对应的基本工资的涨幅。这样每个季度员工都可以知晓自己从年初到目前的绩效表现, 如有不足及时改正, 避免了到年底的一棍子打死。且每三个月都能拿到一次奖金, 虽然奖金的金额只有一次性发放的25%, 但却是多次的激励, 更有利于心理预期。还避免了年底拿到一笔年终奖后就想走人的想法。

(三) 第一次变革后仍存在的弊端

虽然绩效管理制度与人员激励制度的变革有了显而易见的改善, 目标明确, 容易衡量, 及时纠正, 多次激励, 但仍存在着一些问题点。设定的目标中部分目标是针对小团队的目标, 虽然个人在团队中的作用显而易见, 但部分员工仍然觉得团队目标与自己目标有差异, 团队目标的丢失与本人无关。另外一个季度一次的PDP评定仍然周期偏长, 一旦绩效不足即使及时纠正对全年的影响也太大。且由于相同岗位相同工资级别, 技能好表现好的员工与技能差表现差的员工收入差距太小, 这样不利于技能好表现好的员工积极进取, 反倒滋养了技能差表现差的员工混日子。公司觉得虽然目前的制度改善巨大, 但仍存在着改善空间。

三、第二次变革

(一) 新概念的引入

针对第一次变革后仍存在的弊端, 公司在基本工资和STIP之外又额外增加了一项激励内容—月度认可制度。月度认可的发放分两块内容, 第一部分以鼓励先进鼓励创新为目的, 对员工的良好行为例如拾金不昧;为公司挣得荣誉;进行的现场改善;对生产技术或管理制度提出良好建议;节约原材料, 物料或废物利用;公司遇到不良情况, 用于负责, 处理措施得当;检举或阻止违规及损害公司利益;遇意外事件或灾害, 处置得当, 减少公司损失;设计发明或改进, 使公司获重大收益等等超出本职工作以外的特殊贡献进行奖励, 奖励金额由主管依据贡献的大小, 问题的困难程度, 创新性的多少决定。特殊认可发放完毕后, 剩下的月度认可奖金经过二次分配。第一次先分配到每个小团队, 根据小团队的团队业绩以及人数进行分配, 团队业绩越高, 人数越多, 分得的奖金也越高。第二次再分配到团队中的个人, 个人在团队中的业绩越高, 分得的奖金也越高。新概念的引入鼓励了员工尝试工作职责以外的工作, 鼓励了员工的良好行为, 锻炼了员工的能力, 也增加了公司的收益, 更重要的是将团队目标与个人目标有机地结合起来并将绩效管理细化到每一个月。

(二) 团队与个人目标的一致性, 绩效管理制度的再变革

引入了月度认可制度后, 我们将团队绩效和个人绩效同时管理, 同时将绩效结果落实到个人身上。团队绩效只抓几个重中之重的指标:

P团队中有无安全事故发生;

Q团队DPU;

V团队直接人员效率;

5S团队5S得分。

这几项重点指标设定好目标后都能从各支持团队得到每个团队的实际值, 将实际值与目标值相比较后就能得到小团队的绩效。再根据小团队的绩效和人数将月度认可奖金总额发放到各个团队。

每个团队为了保证以上几个指标的达成必须制定自己的绩效管理制度, 个人绩效管理制度显然最好的方法就是对给团队绩效带来好处的人和行为给予加分, 给团队绩效带来坏处的人和行为给予减分, 最后按照每个人的得分情况进行月度认可奖金的发放, 而个人绩效管理的指标会稍多一些:

P是否有安全事故发生, 是否有重大违纪产生的警告处分

未遵守劳动纪律或劳动时间 (-4)

未按规定佩戴劳保用品 (-4)

Q普通缺陷 (-2/个)

原材料报废 (-10)

重大操作失误 (-10)

自己岗位5S不合格 (-4)

V未完成产量 (-4/个)

这样, 根据团队目标的达成情况将月度认可奖金发放到团队, 再根据个人得分将月度认可奖金发放到个人, 将团队目标与个人目标的达成都与个人收入联系起来, 实现了团队目标和个人目标的一致性。

(三) 由近及远, 员工激励制度的再变革

引入了月度认可制度后, 我们将员工激励制度分成近期, 中期, 中长期, 长期四个阶段。近期即为月度认可制度, 首先特殊认可制度对员工创新或特殊贡献等直接予以奖 (下转第84页) (上接第124页) 励, 当时生效。剩下的月度认可奖金经过团队和个人的二次分配每月进行打分, 由主管沟通团队绩效及个人绩效, 肯定本月的良好行为并指出下月有空间改善的地方。中期即为PDP制度, 3个月后由3个月的总分组成第一季度的PDP, 6个月后由6个月的总分组成第二季度的PDP, 9个月后由9个月的总分组成第三季度的PDP, 12个月后由一年的总分组成年度的PDP。中长期即为升级制度, 为了鼓励技术良好、表现良好的员工, 打击不思进取、混日子的员工, 将一些技能优秀, 表现良好, 超出目前职位技能水平的员工给予提升工资等级。长期即为职业发展规划, 根据员工的不同技能水平以及不同发展偏好安排培训及锻炼, 发掘员工潜能, 培养未来的管理和技术人员。