企业总部研究

企业总部研究（精选8篇）

1.企业总部研究 篇一

一、企业概况

（一）上海绿地集团

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房地产开发经营是集团的核心产业，目前年在建面积400万平方米。其特点为：

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1、房地产以开发中低价住宅为主。十一年中中低价住宅面积占开发总量的85%；

2、积极参与旧城改造。以社会效益为重，先后投资改造了长宁区周桥、苑东、黄浦区中华路、普陀区顺义村、同乐村等大面积棚户区。注重改善上海人民的生活居住质量，以文化提升家居品质，建成了颇具知名度的虹桥新城、圣约翰名邸、绿地名人坊、虹桥大仕馆、绿地世纪城、巴黎时尚等新型人文社区。

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3、根据上海城市发展战略功能定位和市场需求，适度开发商务楼、商场、酒店等非住宅产品，开展资产经营业务。目前集团拥有30万平方米各类物业，其中10万平方米高档物业已投入运营，业绩良好。

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4、立足上海，服务全国、进军世界。

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公司成立以来，还累计投资近3亿元建设城市公共绿地265公顷，出资5000万元助贫扶困，兴办公益事业，树立了良好的企业形象。

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（二）浙江德力西集团

集团董事局主席兼总裁胡成中为全国政协委员、全国工商联常委、世界温州人联谊总会副会长、温州市电气行业协会会长，曾被评为中国十大民营企业家和中国十大新闻改革人物。胡成中原为普通裁缝，1984年与朋友合资开办乐清求精开关厂，仅有股东3人，资本5万元；1991年成立德力西集团，进行股份制改造兼并企业、吸纳新股，把热销产品分离出来进行专业化生产。经过十几年的努力，集团在产权制度、管理制度、技术质量、营销模式、经营方式、企业文化和新经济组织党建工作中实现了一系列的创新，促进了企业腾飞。其产品经过严格的检测，被酒泉卫星发射中心采用，为中国航天事业做出了重要贡献，创造了中国人自己的国际品牌。

胡成中这样阐释德力西集团名字的涵义：最初，是将德国著名电子生产企业西门子公司作为赶超目标，寓意力胜德国西门子。如今，胡成中先生的视野更加开阔，德力西又被赋予了新的涵义：德报人类、力创未来、赶超西方。

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（三）正泰集团

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（四）福建亿昌集团公司

（五）福耀玻璃集团

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福耀集团奉行市场和人才国际化的经营理念，高薪聘用日本、德国和韩国的企业家担当主要管理职务。为生产国际化，建立跨国集团储备人才资本。日本专门生产玻璃镀膜的专家丰桥重男被聘为集团的总经理。企业管理方式采用日本的事业部制，现有四个事业部，21个下属部门和分厂。企业管理井然有序、科学严谨，公司业绩如日中天，灿烂辉煌。

二、外埠企业发展的基本经验和特点

综观几个重点外埠企业，各具特色，各领风骚，却具有共同的发展轨迹和基本经验。一是发挥优势、做强主业。这些企业根据自身的产业优势、区位优势、技术优势、市场优势等特点，扬长避短，把主导产品做精、做强、做大，努力提高核心竞争。二是追踪市场、超常发展。企业根据市场需求，决定投资方向，没有计划指令、行政干扰，完全体现了市场引导企业的经济原理。三是制度先进、科技领先。无论是企业组织形式，还是技术研发方式、企业管理方式、营销方式都体现着制度化、规范化和先进化的特征，为企业发展提供了组织、资金、技术、管理、市场保证。

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随着国际、国内资本流动和全球经济一体化进程加快以及国家统一税率的日程迫近，初期外埠企业的投资理念、投资方式正在发生重要变化。一是从重政策向重法制转变。由初期的单纯重视土地和税收的优惠政策逐步转向重视法制环境、文化环境。二是从重官场向重市场转变。由热衷于官场交际，人情关系逐步转向重视要素市场、销售市场；特别是劳动力价格、能源价格、原材料价格、销售市场半径等，越来越引起投资者的关注。三是从重外延向重内涵转变。从初期的重视生产规模、生产项目和企业的外部形象逐渐转向重视产品质量、信誉、品牌等内在素质。四是从重短期向重长远转变。由重视短期回报，眼前利益逐渐转向重视长线投资，长远发展，走上一条做精、做强、做大的持续发展之路。

概括起来，这些企业的基本特点是：

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（一）资本结构社会化。无论是民营投资股的德力西集团、福耀玻璃集团，还是国有控股的上海绿地集团，都在走股本社会化的路子。以期实现扩展融资渠道，明晰产权归属，扩大企业发展的目标。

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（二）企业制度规范化。每个企业都建立了规范的现代企业制度，形成了完备的法人治理结构。股东大会、董事会、监事会、经理层各负其职，规范运作，为企业快速发展和经营业绩提供了有效的组织保证。

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（三）企业生产科技化。这些企业高度重视科技投入和科技开发，保证了产业核心竞争力长盛不衰。德力西集团、正泰集团科技投入占年销售收入的5%，福耀集团甚至达到了7%，巨大而持续的科技投入促进了企业主导产品及时换代升级，提高了市场竞争力。

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（五）企业管理本地化。为适应向全国和全球扩展的需要，各企业都实施了管理人才本地化的策略。福耀玻璃长春事业部建立初期，本部派出150多名管理和技术人员；目前，随着培训和实践，已初步实现了管理和技术人员本地化，总部派出的人员多数已撤回，设在国外的营销机构也在采取这种方式。实行这一策略，降低了企业管理成本，提高了管理的亲和力，使企业文化和本地文化融为一体，实现了良好的管理效能。

（六）市场营销国际化。企业的成功在于发展、创新，这些企业的高层管理者顺应市场全球化的趋势，大胆开拓国际市场，向跨国集团的方向发展。福耀、亿昌、德力西这样的制造型企业已经抢占滩涂，进军国际，就连主营房地产业的绿地集团，也绘就了涉足外国建筑市场的蓝图。市场营销国际化，是这些卓越智者的共同选择。

三、支持外埠企业发展的几项工作

（一）引进亿昌集团箱包产业集群。福建亿昌集团公司董事长蔡树荣先生家族祖传箱包生产，现在产品为世界各大名牌贴牌生产，具有资金、技术和市场营销的优势。蔡先生是地区箱包业行业协会的领袖人物，具有很强的号召力。此次回访中，蔡先生提及希望在长春发展箱包产业，辐射东北及俄罗斯市场。目前，泉州电力供应紧缺，生产企业每周停电2天，影响企业生产，加之泉州劳动力价格偏高导致产品价格竞争优势降低。我们考虑，引进该行业产业集群有五个有利之处：一是可以改善长春产业结构。箱包产业是轻工产业，长春传统轻工产业已近消亡，重工业比重过大，引进该项目有利于地方经济均衡、稳定、持续发展。二是可以改变长春人的生产方式。箱包产业的生产方式比较特殊，许多零部件靠家庭作坊式生产，一定程度上可以改变我市单

一、粗放的工厂生产方式，利于转变就业观念，促进全民创业。三是可以大量吸纳就业人员。箱包业是劳动力密集型产业，据蔡先生估算，整个箱包产业集群可以提供2—3万个就业岗位，能够有效解决我市下岗人员多就业矛盾突出的问题。四是箱包产业无污染，符合我市环境要求的产业政策。五是投资方掌握销售市场，产品营销无后顾之忧。存在的主要难题是对方需要我市筑巢引凤，即建好厂房出租给经营方。关于资金筹措，我们已与双阳区主要领导进行了意向沟通，准备搞两套方案。我们将积极尽力促成合作。

（二）完善外埠工商人士联谊总会组织机构，更好地发挥联谊、互助、招商的作用。二月，港澳台侨和外事委已向浙江、江苏、广东分会发函，建议在三月份完成分会改选，同时建议福州商会和南安商会协商组建福建分会。在此基础上，拟改选市联谊总会。此次去上海考察，与上海办事处协商，筹备组建上海分会，由上海办提供在长企业信息，择机设立分会，进一步壮大和完善联谊总会。

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（三）提供政策建议。在外埠企业调研情况和此次考察回访的基础上，我们将召开外埠企业代表座谈会，进一步听取他们的困难和要求，起草关于支持外埠企业发展的政策建议，协调政府有关部门后，上报市政府。内容包括市场准入、行政审批、户籍管理、子女教育等，为招商、安商创造良好的环境。

（四）召开专题议政会。3月31日，召开支持外埠企业、促进长春发展专题议政会，邀请部分专家学者、外埠企业代表和相关管理部门研讨支持外埠企业专题。此外，还将组织委员视察、开展主题宣传报道等方式，进一步营造全社会关心、支持外埠企业发展的社会氛围，促进长春经济发展和社会全面进步。

2.企业总部研究 篇二

公司总部既可以创造价值, 又可以破坏价值。然而国内外相关研究表明, 大多数企业的公司层战略起到了减损股东价值 (Porter, 1987) 的效应。总部如何创造价值?总部应该进行怎样的功能定位达到创造价值的目的?总部应该选择什么样的管理模式?这些都是中国的集团公司面临的重要问题。

对有关文献的回顾表明, 专门针对总部功能定位的系统研究较为缺乏, 尤其是特定行业中集团公司总部的功能定位研究, 存在着巨大的空白。近年来, 伴随着中国建筑行业快速发展, 出现了一些在全球有影响的特大型中央建筑企业, 集团总部的战略、功能定位等对整个企业创造价值起着至关重要的影响。因此, 本文主要从总部功能定位的角度, 分析中央建筑企业集团公司总部形成过程和功能定位所考虑的因素。

本文采取案例研究的方法, 案例研究对象——中国交通建设股份有限公司 (以下简称“CCCC”) 具有鲜明特大型中央建筑企业特征。CCCC作为世界500强企业, 由国资委独家发起设立, 主要从事涵盖“大土木”全行业、产业链比较完善的基建、房建、港口码头、道路桥梁、吹填疏浚等基础设施、房地产开发和收费公路投资, 业绩显著, 是特大型中央建筑公司的典型代表。因此, 本文从具体和深入分析CCCC总部成功的功能定位案例入手, 在验证相关理论的基础上, 尝试构建特大型中国建筑公司总部功能定位的理论框架模型。

二、研究综述

(一) 公司总部的概念

钱德勒 (Chandler, 1962) 认为在大型企业中, 总部是由该企业的负责人和专家组成的组织, 负责整个公司的长期规划、重大计划评估和协调整合的工作。威廉姆森 (Williamson, 1975) 指出, 在由许多业务不相关的利润中心组成的H型组织中负责衡量各个利润中心的机构, 以及在由业务相关的事业单位组成的M型组织中负责促进协同作用的机构, 都可称为总部。古尔德等 (Michael Goold et al., 1994) 认为公司总部是处于公司内、业务单位之外, 从事直接业务经营活动以外的事情的组织;是不面向顾客, 不对下属公司的利润负责但增加成本的管理层级。

Jakobsen和Onsager (2003) 还根据是否剥离了生产、研发等活动把总部划分为两类:一体化总部和纯总部。大多数公司的总部介于两者之间。

(二) 公司总部创造价值的理论解释

在德鲁克 (DRUCKER, 1959) 和卡茨 (KATZ, 1974) 的研究基础上, 安索夫 (ANSOFF, 1965) 提出了协同效应理论, 推动公司追求协同作用 (销售协同、运营协同、投资协同和管理协同) , 并在上世纪90年代前被学术界认为公司总部创造价值的主要方式。但是, 发挥协同作用对于大多数企业来说, 却并不是件容易的事。

资源学派认为, 公司总部的价值创造体现在积极地开发和利用自身拥有的资源。柯林斯和蒙哥马利 (Collis&Montgomery, 1995) 提出价值创造区域理论, 认为价值的创造与破坏是建立在市场需求、资源稀缺性、资源可获得性这三种基础性的市场力量的动态相互作用的基础上。三者间相互交叉的部分为价值创造区域, 无交叉的部分有可能会产生价值破坏。从重要资源——技术的角度, 古普塔和埃罗拉 (Anil K.Gupta and Likka Eerola, 1991) 将公司总部的角色分为完全分权、作为知识经纪人、作为知识创造者三类。

愿景驱动式管理的解释。随着公司经营环境的不断变化, 公司宗旨或使命对价值创造与破坏的影响进一步增强, 哈默和普拉哈拉德 (Hamel&Prahalad, 1989) 提出战略意图, 柯林斯等 (Collins&Porras, 1994) 提出愿景驱动式管理, 认为公司总部的价值创造源于企业家高瞻远瞩的眼光, 以及对未来不可确定性的一种勇气与胆量、直觉与远见。

核心竞争力理论的解释。Hamel&Prahalad (1990) 提出, 核心竞争力是企业持续竞争优势和进行价值创造的源泉。公司要在价值创造方面取得领先地位, 必须把自己看作是核心竞争力的组合, 并在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层次上展开竞争。马凯斯和威廉姆森 (Markides C., &Williamson P.J., 1994) 阐述了相关多元化的四种潜在优势:资产共享、资产改善、资产创立和资产裂变, 并提出相关多元化会减少积累新的战略性资产的成本, 并加快积累的过程从而增强公司现有的核心竞争力。辛德和艾伯伦 (Snyder A., and Ebeling W.H., 1992) 分析了关键的价值附加活动, 认为公司应将资源集中于能提供高附加值和竞争优势的活动中。根据核心竞争能力理论, 总部要创造能够获得并保持竞争优势的价值, 就要去寻找最有价值的核心能力, 从而发现怎样运用这些能力以获得最大价值的方式。

母公司优势理论的解释。古尔德等 (Michel Goold et al., 1994) 认为, 公司总部的价值创造产生于其价值创造见解与公司总部机会的匹配。他们提出公司总部创造价值的四种基本类型: (1) 业务影响 (2) 连接影响 (3) 职能和服务影响 (4) 公司发展活动。

(三) 公司总部的形成过程

公司总部的形成过程存在巨大的差异。尤其在中国经济最近30年的发展过程中, 由于中国政府所采取的渐进式、放权式和试验型经济转型的方式, 产生了不同类型的公司总部。中国经济转型期出现的公司总部可以归纳为如下5种类型: (1) 业务多元化形成的公司总部; (2) 区域多元化形成的公司总部; (3) 多个单体公司委托管理的公司总部; (4) 政府职能部门转变而来的公司总部; (5) 合并、重组而来的公司总部。虽然不同类型的公司总部都要从业务组合和管理模式的匹配中创造价值, 但是公司总部的成因及其类型存在差异决定了它们在业务组合与管理模式及其匹配方面存在差异。因而公司总部价值创造方式是有区别的, 具有路径依赖的特征。

公司总部在价值创造方式的应用方面需要注意任何价值创造方式都有它特定的适用环境, 不要在中国特定的经济转型环境中减损价值。公司总部只有明确自身的功能定位, 并与特定环境相匹配才能创造价值, 并促进公司发展到更高的层次, 否则就会减损价值。

(四) 公司总部的功能定位

公司总部创造价值的前提和关键是合理的功能定位。

钱德勒 (Chandler 1962) 提出, 公司总部有制定公司战略、分配资源和控制不同经营单位的活动两大作用, 他于1991年进一步将公司总部的作用上升到是企业家的 (Entrepreneurial) 功能、价值创造功能及行政性的 (Administrative) 或防止价值破坏功能。企业家的功能或价值创造功能是指决定公司战略, 并运用公司的管理技能, 设备和资本, 以及配置公司拥有的资源, 去实施这些战略。行政性的或防止价值破坏功能是指监测各运营分部的绩效, 控制它们对分配给自己的资源的运用, 并在必要时重新规定它们的产品范围以便公司的组织能力持续地得到有效利用。

从公司总部在与各分公司互动关系的角度出发, 柯林斯和蒙哥马利 (Collis&Montgomery, 1997) 认为公司总部扮演规划及分配、控制及核查绩效和提供共同服务活动三种角色。因此, 柯林斯和蒙哥马利 (Collis&Montgomery, 1997) 在《公司战略》中提出大型公司总部有4个作用, 即制定战略、分配资源、履行公司一般职能和设计公司管理体系。杨 (Young, 2000) 也提出了总部的3个作用: (1) 公司总部的基本作用, 包括筹资、建立组织体制、对经营单位的基本控制及对公司的投资者负责; (2) 影响者及政策制定者, 包括战略的制定、为经营单位设立绩效目标、提供指导并监控他们的行为, 为各经营单位提供专业建议; (3) 服务提供者, 例如为经营单位提供信息系统、采购系统和培训系统等。

Stig-Erik Jakobsen&Onsager (2003) 的研究认为, 公司总部的作用应该包含战略作用、协调作用和控制及策略三个作用。其中, 战略作用包括制定公司战略, 定义业务组合, 制定组织结构和组织文化;协调作用包括利用业务单位之间的协同效用、发展公司核心竞争力、为业务单位提供专家的指导;控制与策略作用则包括基本的对业务单位的控制、设定绩效目标、监控业务单位的成果、保持公司的形象、追求经济租金。

从总部增加业务价值方式的角度出发, 格兰特 (Robert M.Grant, 1998) 认为, 多元化企业中公司总部的作用体现在公司总部增加旗下业务价值的方式上。总部增加业务价值方式可分为以下三类: (1) 管理公司投资组合, 包括投资多元化、剥离资产和配置资源; (2) 对公司业务组合中的各个业务进行指导和控制, 包括制定部门战略和实施财务激励与控制; (3) 通过分享、转移资源和能力管理相关业务。

Aswin Van Oijen&Sytse Douma (2000) 从管理功能的角度出发, 认为公司总部主要充当7种角色: (1) 计划; (2) 评估; (3) 选择; (4) 轮换; (5) 激励; (6) 协调; (7) 支持。

(五) 公司总部的管理模式

公司总部管理模式的价值创造作用体现在特定的管理模式对既定业务组合的匹配上, 即管理模式能够有效匹配业务组合的类型, 其中比较典型的观点是钱德勒 (Chandler, 1962) 关于结构追随战略的论述:威廉姆森 (Williamson, 1975) 则在此基础上提出了M型、CM型和H型管理模式:尔后希尔 (Hill, 1985) 论述了M型、CM型和H型管理模式与不同业务组合的匹配:公司总部的管理风格体现了总部对公司集团成员的协调和控制模式。古尔德和坎贝尔 (Goold&Campbell 1993) 在对16个英国企业集团个案进行深入研究后, 认为公司总部对其分部的管理有以下八种不同的风格:集权化、战略规划、战略方案化、财务方案化、战略控制、战略冒险、控股公司、财务控制。

三、理论框架的建立

本文在文献回顾、建立理论框架的基础上, 对总部功能定位进行初步案例研究, 通过修改理论框架, 构建了“战略三角”总部功能定位模型 (如图1) , 最终得出相应的结论。

本文将总部功能定位分成要素管理、业务管理、考核监督等三个方面:

要素管理是公司总部最重要的功能。公司总部应通过对子公司的资源如人力资源、资金、有形资产与无形资产等的识别、配置、变革与创新来充分利用公司资源, 实现子公司各要素的最优配置。

业务管理是指公司总部对公司各业务板块重大事项的战略决策以及有效协调, 指导子公司创造更大的价值和整体竞争优势。

考核监督主要包括公司总部对子公司的各项工作及业绩进行考核和奖罚。公司总部通过建立监督体系, 通过追踪监控、信息反馈、调整修正等程序对子公司的经营过程实施控制。

总部的功能定位处于核心地位, 对提升公司整体价值, 提高核心竞争力具有战略性作用。本文建立的“战略三角”总部功能定位模型, 非常直观的反映出功能定位如何有效创造公司价值。

四、案例企业研究

本文选择CCCC总部为本案例研究对象, 并选取了公司内部和外部两大类多个渠道的资料来源。

(一) 案例企业背景分析

CCCC成立于2006年, 是经国务院批准, 由中国交通建设集团有限公司 (国务院国资委监管的中央企业) 整体重组改制并独家发起设立, 并已经在在香港联合交易所主板挂牌上市交易的股份有限公司。CCCC作为世界500强企业, 主要从事港口、码头、航道、公路、桥梁、铁路、隧道、市政、吹填疏浚等交通基础设施建设和房地产开发、收费公路等特许经营领域投资, 业务足迹遍及世界70多个国家和地区。“十一五”期间, 公司结构调整取得了明显成效, 主要经营指标大幅增长, 核心竞争力明显增强, 为国家经济社会发展做出了突出贡献。因此, 该公司比较符合本研究目的, 它总部的功能定位可以部分地反映出我国特大型中央企业的总部功能定位。

(二) 公司总部形成过程

CCCC总部形成方式主要是政府重组型。2005年12月, 原中国港湾建设 (集团) 总公司与原中国路桥 (集团) 总公司在国资委的支持下, 联合重组为中国交通建设集团有限公司 (简称CCCC) , 重组后的CCCC, 在不到9个月的时间内, 对609家企业进行梳理整合, 对327家公司进行股权重组, 对96家企业予以清理注销, 对80多家企业进行产权规范, 最终使535家法人公司和54家分支机构全部纳入上市范围。为改善资本结构、建立现代企业制度, 2006年10月, 经国务院批准, 中国交通建设集团有限公司 (国务院国资委监管的中央企业) 以全部主营业务及相关资产作为投入, 整体重组改制并独家发起创立了CCCC, 并于2006年12月5日在香港联交所成功整体上市, 成为具有国际资本背景的国有控股企业。

(三) 公司总部价值创造方式

当公司的多项业务具有相关性时, 公司总部的最佳类型是M型多业务公司总部。根据威廉姆森 (Williamson, 1975) 的研究, 公司总部应负责促进协同作用的发挥, 承担起协同作用管理者的角色。经过五年的探索和实践, CCCC总部进一步加深了对市场经济规律和企业发展规律的认识, 增强了搞好企业的信心, 也积累了宝贵的经验, 探索出一条中央企业创新发展的“中交模式”。该模式通过强强联合构建新平台, 整体上市开创新局面, 不但实现了水陆联合、优势互补、境内外一体化的协同效应, 形成了更加完整的产业链, 为打造具有国际竞争力的大企业集团构建了新平台, 而且大大提升了公司在国内外市场的品牌知名度和美誉度, 增强了企业持续发展的能力。

起初的CCCC是对数百家公司进行股权重组而来的。通过重组、合并而来的企业总部承担着重组者角色, 其通过业务的剥离、合并或分立, 以及重新配置资源支持有前景的业务发展等手段创造价值。CCCC积极有效投资特许经营等经营性资产项目, 大幅提高城市轨道交通建设的市场占有率, 进军海洋工程装备市场, 探索新能源、绿色经济等新兴经济领域。总部引领和推动所有的结构调整以及新市场的开拓, 通过统筹、引领和管控, 带领、鼓励、扶持各子公司进行调整, 最终实现业务结构调整和升级。

(四) 公司总部管理模式

CCCC的组织结构以M型 (多事业部型) 为主, 以主营业务种类划分, 共有基础设施建设业务、疏浚业务、基础设施设计业务、房地产开发、投资业务、装备制造业务, 基建设计业务、其他业务等八大业务板块, 以市场划分有国内市场和海外两大市场。公司总部采取“集中决策, 分开治理”的管理方针, 充分发挥M型组织结构的优势。理论研究显示, M型结构对于资本密集型和多元化经营的大公司来说, 仍是最好的选择。实践则证明, 单一型结构 (U-Form) 和控股型 (H-Form) 结构的大型企业由于各自不同的缺陷和原因, 会殊途同归地演进为多事业部型 (M-Form) 企业 (吴敬琏, 2004) 。因此, CCCC在完善的组织结构的基础上, 针对总部部门之间职能交叉、多头管理和功能空缺等现象, 不断调整优化组织结构、管理职能、工作机制, 使得总部的管理功能进一步完善。

CCCC总部采取战略控制型的管理风格, 既进行战略的部署与计划, 又对子公司实施财务方面的控制。在战略规划方面, 总部能够围绕事关公司发展全局的方向性、根本性问题, 及时编制企业发展规划, 提出企业愿景、中长期战略定位和战略目标, 为公司正确决策、敏锐抓住机遇提供重要依据;在投融资方面, 进一步规范投资行为、防范投融资风险, 严格资本预算管理, 加强公司内外资金筹集、有效供给和集中管理, 较好地实现了投融资活动有序有效开展。这种管理模式既保证母公司在计划制定和战略开发方面深度介入业务单位, 又充分尊重子公司经营自主权, 合理划分总部和子公司的权责界面, 实现集权有度、分权有效的效果。

为了实现和贯彻该管理风格, CCCC加强了总部战略决策能力建设和统筹协调能力建设。从公司实际出发, 加强对关系公司改革发展稳定重大问题的研究, 加强宏观经济形势分析和政策研究, 努力提高应对环境变化趋势的洞察力、判断力和驾驭全局的能力, 不断增强总部决策的预见性、前瞻性、科学性和有效性。同时, 总部通过资源整合、平台支撑, 以全面信息化建设为契机, 优化配置内部资源, 提高内部运营效率。优化各项管理程序和业务流程, 及时解决子公司面临的困难和问题, 努力实现公司协调发展。加强对重点工作的综合策划和过程设计, 把握好节奏、时机和力度, 确保良好的工作效果。

(五) 公司总部功能定位

CCCC提出“六个中心”的总部功能定位, 分别是业务管理方面下的战略管控中心、价值服务中心;要素管理方面下的资源配置中心、投融资决策中心;考核与监督下的绩效评价中心、风险控制中心。

总部功能定位在三个大方面的六个中心的作用诠释如下:

1. 业务管理方面。

业务管理是公司总部最重要的功能。公司总部应通过对重大业务的决策来指导子公司创造更大的价值和整体竞争优势。

(1) 坚持战略管控中心。战略管理是企业长远性、根本性的重大管理, 战略决策失误会给企业带来十分严重的后果, 严重时更具有不可逆转性, 会给企业带来灾难性的后果, 破坏企业价值。总部作为公司改革发展的指挥中心, 首要职能就是对公司发展过程中面临的重大问题、未来发展目标和方向做出科学决策。公司的发展速度、经营业绩、资源效率都与总部的前瞻性、决策力密切相关。

(2) 坚持价值服务中心, 强化总部的“价值贡献”。总部的职能体现在监督管理和协调服务上, 同时也体现在对子公司的价值服务上。总部与子公司结成“利益共同体”和“生命共同体”, 通过协调和关联管理, 促进子公司之间的横向和纵向的联系和协同, 实现规模经济与范围经济。与此同时, 公司总部引领高端营销, 成为开拓市场的“发动机”;加强核心价值观和文化建设, 引领子公司树立“大团队”意识, 增强关联管理, 提升CCCC的凝聚力, 达成“持续发展能力最大化”、“整体利益最大化”、“社会价值最大化”的发展目标。

2. 要素管理方面。

要素管理是指公司总部对公司的关键性要素及时进行识别、配置、变革和创新。管理要素可分为企业中人员、资金、机械设备、信息、市场、流程等方面。

(1) 坚持资源配置中心。总部加强对人、财、物、信息、市场等核心资源的有效配置, 增加价值实现集团利益最大化。在人力资源方面, 坚持对高端人才的培养和配置, 重点制定人才发展规划, 针对性地做好企业中层和高层次专业技术人才的培养、培训、科学配置;在资金方面, 坚持财务资产和资金集中管理。通过推进资金的集中管理, 重点关注子公司资产和资金的安全性和对大宗设备物资的集中采购和大型设备的统一管理。

(2) 坚持投融资决策中心。总部按照管理权限, 加强投资、并购、资金集中、购销、大宗物资和大型设备采购、金融衍生品等高风险领域的决策管控, 从公司总部层面建立全面风险管控体系和工作机制, 健全投资决策风险评估和监控机制。

3. 考核与监督。

通过公司总部有效的考核指标对比, 实现强有力的制约手段与鼓励措施;通过识别和分析风险来降低内部控制风险。

(1) 坚持绩效评价中心。总部近年来加强适应市场的、差异化的激励约束机制建设, 通过绩效评价这一职能部门, 重点关注各层级考评办法与标准的健全完善, 来影响子公司的决策和政策。坚持定性与定量相结合, 充分发挥绩效考核的导向作用。

(2) 坚持风险管控中心。总部应定期分析子公司运营中面临的风险因素, 制定风险防范的措施和应对方案, 并且加强公司日常风险评估工作, 切实把风险管理与各项经营管理活动特别是关键业务环节紧密结合, 提高风险预警、反应能力和管理水平。

(六) 特大型中央建筑公司总部功能定位模型

本文在文献回顾的基础上建立了一个大型中央建筑公司公司总部功能定位的理论框架, 结合对中国交通建设股份有限公司总部研究的结果, 对这个理论框架进行了验证和修订, 最后形成了特大型中央建筑公司总部功能定位的理论框架 (如图4所示) 。集团公司总部进行价值创造可以有效提升集团公司的整体价值, 促进公司提高绩效和竞争力, 推动集团可持续发展。集团总部创造价值的前提和关键是合理的功能定位。功能定位建立在合理的管理模式 (组织结构和管理风格) 的基础上。功能定位影响价值创造, 功能定位主要分成要素管理、业务管理、考核与监督三个方面。形成过程通过影响功能定位对价值创造产生显著的调节作用。这是本研究重要的理论贡献。

五、对标企业研究

CCCC“十二五”规划明确提出了“全面建设具有国际竞争力的世界一流企业”的战略目标, 要全面建设世界一流企业, 首先要全面建设世界一流企业总部。因此, CCCC必须与国内建筑企业、世界一流建筑企业和世界一流企业进行全方位对标, 寻找总部在企业管理方式、组织方式、管理理念等方面的差距与不足。

中央8家建筑企业已有5家先后进入了世界500强, 有6家实现了整体改制并成功在A股上市。目前, 中铁工进入了房地产开发、基础设施和矿产资源投资、港航施工等领域;中铁建大力发展投资业务、房地产业务和物流与物资贸易业务;中建不断优化组织架构和业务结构, 成立了4大事业部、9个专业化子公司, 中建的房地产业务利润已占很大的比重。

仔细分析一下中国建筑企业近几年的高速发展, 除了CCCC自身的努力, 很大程度上是由于我国有很大的基础设施建设市场规模。当CCCC站在全球的视野来审视自己, 就会发现很多差距和不足。CCCC现有的规模、装备水平等硬实力方面和世界一流建筑企业相比, 差距并不很大;但是在软实力方面, 尤其在管理、人才队伍、信息化、国际化经营能力方面, CCCC的差距比在硬实力方面所显示的差别要大得多。因此, 通过总部功能的发挥, 实现结构调整, 创造协同效应, 加强核心竞争力, 是CCCC烈竞争中脱颖而出的关键措施之一。

从世界一流建筑企业集团的发展路径来看, 强大的总部功能, 扁平化的管理, 整体效应的发挥, 品牌形象的彰显是集团化公司发展的必由之路。世界一流建筑企业德国的豪赫蒂夫 (Hochtief) 、法国的万喜 (Vinci) 、瑞典的斯堪斯卡 (Skanska) 在ENR排名中始终处于前列, 都具有120年以上的成长历史, 与他们进行“对标”可以发现, 这些企业的管理优势更多的体现在总部的集团化运作水平、优化的组织架构、先进的管理理念和优秀的企业文化。

首先, 世界一流建筑企业的发展都经历过一系列的并购和战略重组, 在管理体制上保持各子公司的独立性, 追求集团各业务之间的协同效应, 不断根据市场的变化构建“适应性”组织来保证企业持续健康是世界一流建筑企业发展的关键因素。

其次, 推进国际化进程是世界一流建筑企业发展的必然, 跨国公司必须加大战略管控, 才能实现战略协同。豪赫蒂夫公司, 2008年的国际合同额占到了总合同额的90%, 外籍员工占到了83%, 2008年, 豪赫蒂夫公司就综合了不同业务板块和区域市场的分布, 对原有的组织架构进行了调整, 共组建了6大事业部;斯堪斯卡的境外收入占到总收入的80%, 为了适应市场的变化, 斯堪斯卡构建了一个良好的组织构架, 采用的是事业部管理模式, 在世界不同区域设立区域总部, 总部下面设各个地区的分公司或子公司。

第三, 世界一流建筑企业的增长方式, 都经历过从规模性增长向盈利性增长的转变, 因此, 以核心竞争力为基础, 延伸与整合产业链, 更多的释放企业内部的能量, 将“资金、技术、管理”老“三位一体”的组织管控模式向“战略引领、品牌价值、商业模式”新“三位一体”的模式转变, 是世界一流建筑企业总部组织架构的发展要求。万喜的分权化结构、分散化经营战略、追求协同效应、业务组合的延伸和整合、成功的收购战略和审慎的国际化进程, 使万喜成为全世界最赚钱的承包商。豪赫蒂夫、万喜和斯堪斯卡的特许经营占销售收入的比重虽然不大, 但获利能力均远远超过传统业务。

第四, 企业经营规模的不断扩大, 内控风险的不断增加, 就要求集团化企业, 建立更扁平、更有效、更有力的一体化组织架构, 这也就要求世界一流建筑企业总部, 要始终将经营管理模式的适应性、组织架构及体系的针对性、内部制度的安排、国际经营人才的培养吸纳、管理机制的再造、市场营销的总体规划、区域总部的建设、业务流程的创新设计、管理方式及手段的集成推广等方面作为工作重点, 更加突出总部管控的组织一体化。

世界500强企业中除中国企业外, 大多数企业本国之外的营业收入、利润、资产和员工要占到一半以上。这些跨国公司的产业链和触角延伸到世界各个角落, 在成本最低的地方采购, 在融资成本最低的地方融资, 在人才最密集的地方研发, 在劳动力成本最低的地方招聘员工, 具有很强的全球资源配置能力。他们控制着行业的核心技术、知名品牌和市场网络, 始终占据“微笑曲线”的两端, 具有很强的全球价值创造能力。他们能吸引和留住全球顶尖人才, 擅长并购整合, 具有很强的全球资本运作能力。

同世界一流企业相比, 在管理方式上CCCC需要进一步提升总部的管理能力, 发挥公司的管理优势, 尤其是战略执行、资源配置和利益协调能力。要通过内在的管理能力, 实现不同经济利益体之间的协同, 在公司整体战略的指导下, 通过战略结构优化, 实现资源的优化配置, 保持公司的可持续发展。在组织方式上, CCCC的组织体系要更加扁平, 要进一步实现企业层级少, 管理人员精简, 管理费用集约, 管理效率高, 确保各项管理要求都能够实现及时到位。在管理理念方面, 要进一步形成与市场机制相融合、与公司差异化发展相统一的理念文化。要通过对员工能力、创新精神、团队协作精神的培养, 增强公司整体实力, 实现可持续发展。

六、分析讨论与结论启示

在对CCCC的案例研究过程中, 本文得到以下结论: (1) 公司总部本身并不经常直接创造价值, 但对子公司的影响和组织架构将对整个集团的发展具有决定性的作用, 间接的创造价值, 是整个集团战略的关键; (2) 集团总部创造价值的前提和关键是合理的功能定位。总部的功能定位包括业务管理、要素管理、考核与监督三个方面。公司总部的业务管理板块、要素管理板块、考核与监督板块发挥着重要的价值创造作用; (3) 管理模式包括组织结构和管理风格, 是功能定位的基础。只有明确公司是M型、CM型还是H型;公司的总部对子公司的协调控制模式是怎样的基础上才能更好的进行功能定位; (4) 公司总部只有明确自身的功能定位, 并能与特定环境高度匹配才能创造价值, 否则就会减损价值。公司集团所处的特定环境影响了公司集团的形成过程。形成过程通过价值创造方式对价值创造有显著的调节作用。因此, 本文提出了公司总部功能定位——“战略三角”模型。从要素管理、业务管理、考核监督三个板块定位为资源配置中心、投融资决策中心、战略管控中心、价值服务中心、考核监督中心六个中心方面来创造价值。其中总部的具体功能定位受组织结构、形成过程、管理风格等方面因素的影响。

本文探索了总部功能定位的问题, 提出模型并通过案例研究方法验证了模型, 进而比较全面的反映了动态环境下总部功能定位的影响因素, 板块划分和具体定位的中心, 突出企业总部功能定位的创造价值作用。

最后, CCCC与国际大型建筑企业集团的对标中我们发现, 从世界一流建筑企业集团的发展路径来看, 强大的总部功能, 扁平化的管理, 整体效应的发挥, 品牌形象的彰显是集团化公司发展的必由之路。目前, 随着经济全球化的发展, 中国具有一定竞争优势的国有企业实施“走出去”战略不仅必要, 而且可行:实施“走出去”战略对于我国转移过剩的生产能力, 调整产业结构, 获取先进技术, 突破贸易壁垒等具有重要意义;企业的对外投资活动需要选择科学的战略模式, 通过总部合理的功能定位积极发挥总部作用对国有企业“走出去”战略更加重要。因此, CCCC总部通过打造“一体两翼”的发展平台, 强化总部在国际发展中的统领作用, 进一步明晰总部的战略地位, 能够进一步发挥公司整体优势, 达到内部资源的有机协调和充分整合, 从而推动公司建立世界一流建筑企业。这对于其他大型中央企业实施“走出去”战略也有着重要的指导意义。

3.内地企业亚洲总部首选香港 篇三

92家内地受访企业青睐香港

刚刚过去的夏天，一份由香港中文大学与清华大学共同公布的有关内地企业对外投资及亚洲总部策略的调查显示，在参与调查的333家内地企业中，92家已经或将于未来三年内设立亚洲总部，其中近六成企业有意在未来三年内选择香港作为机构亚洲总部。

这项名为《中国企业亚太总部区位选择研究》调查，在全国16个省市和69个地级市中有出口业务的企业进行随机抽样，涉及46个行业。

数据显示，逾43%的企业已开展海外直接投资，当中有四成即100家企业在香港或新加坡投资。在这100家企业中，有26家已设立亚洲总部，占对外投资企业总数的10%，其中有12家企业将亚洲总部设立在香港、4家在新加坡，其余10家设在亚洲其他地区。

当问及有对外直接投资的内企在未来三年设立海外亚洲总部的意愿及选址时，有66家表示有此计划，其中有42家企业选择在香港建立总部，7家将在新加坡建立总部，还有17家选择在亚洲其他地区。

内地企业青睐香港由来已久，不过此次调查数据也让我们看到，内地企业经过这些年的快速发展，也一直在找寻扩大国际市场的机会。香港政府正是看到了此点，从2000年起就积极吸引内地企业赴港投资。港府投资推广署署长贾沛年近日表示，数年前启动的“投资香港全国行”，至今足迹遍及浙江、山东、福建、江苏、广东等经济发达省份，已吸引近2000家内地企业参加。

根据港府统计处进行的《2011年代表香港境外母公司的驻港公司按年统计调查报告》，截至 2011年，共有3752家公司在香港设立地区总部或地区办事处。内地企业在港设立地区总部及地区办事处分别有 97家及 151家，仅次于美国、日本及英国。

而根据商务部统计，2011年经审批来港投资的内地企业共 1086家，内地对港投资额 350亿美元（非金融类），同比增长3.9%。

香港总部经济优势资源明显

总部经济对一座城市意味着什么？它能加强城市的商贸、运输中心地位，能加强城市的金融中心的地位，能帮助成为信息枢纽，带动整座城市经济繁荣。历来，新加坡、香港是亚洲总部经济的两大重要之地。不过，从目前来看，香港较新加坡而言，更受内地企业的偏爱。

香港到底有什么优势？香港中文大学商学院助理教授马旭飞指出，首要的原因是内地、香港两地的政治、文化及地理位置相邻等因素有紧密关系，对许多内地企业来说，将亚洲总部落户香港是项合理的决定。

马旭飞认为，内地企业以香港作为对外投资的“首站”或“试点”十分必要。国际企业管理学的“乌普萨拉”理论模型显示，企业对外投资受到“心理距离”的影响，如语言、教育、商业惯例、文化和工业发展上的差异等。因此，企业对外投资宜从与本国（本地）文化接近、临近本国（本地）的地方起步，逐步向外拓展。

马旭飞分析92家已建或拟建亚洲总部的内地企业，已建或积极筹建亚洲总部的内地企业以成立不到20年、来自沿海地区的民营企业为主（68家、74%），大型企业与中小企业各半，制造业与非制造业各半，再也不是以往国企独大的局面。至于企业总部所在地，则有68家（74%）企业来自沿海地区，主要集中在广东、山东和江苏等地，显示内地企业所在地区的经济发展水平和交通便利程度与建立亚洲总部有关。

除了地理等因素外，研究还发现，作为世界金融中心的香港，贸易、资金、信息流通自由度高，营商环境有序，金融体系完备，拥有完善的基础建设、健全的法治制度等，才是内地企业进军香港的最重要因素。

时至今日，香港已成为世界第11大贸易实体，其货柜（集装箱）港口是全球最繁忙的货柜港口之一，香港国际机场是世界最繁忙的机场之一，是世界第15大银行中心；拥有世界第六大外汇交易市场和亚洲第二大股票市场。2010年，香港的GDP达到1.75万亿港元，人均GDP为24.73万港元，劳动人口为370万。香港的经济结构以服务业为主导，占其GDP比重超过92%，服务业就业人数占香港总就业人数的88%。

对国内的外贸企业来说，进出口程序是个相当繁复且增加企业成本的环节，但无可避免。例如，一个企业想出口美国，需要申请配额及一系列的相关手续，这中间需要多花费一到两倍的成本，而且还可能遭遇各种非关税贸易壁垒。这些都给外贸企业的快速发展带来了阻碍，而香港作为贸易港口，可以给内地企业提供很多方便。

又以企业最关心的纳税问题为例，香港的税制能带来更大好处。香港公司税种少，税率低，没有增值税和营业税；如果业务不在香港运作，还可以申请免税；香港公司的报税周期也和内地不同，它是在成立公司后第18个月报税，然后一年一报，时间段非常长。

而要实现业务拓展、接轨国际、财富保值增值的大多数内地企业而言，赴香港投资不失为一种好策略。据统计，2004年内地对港直接投资仅26亿美元，2008年上升到386亿美元，增加了近14倍。而到了2011年上半年，香港竟有四成新豪宅被内地投资者购买。

更关键的是，为吸引内地企业投资香港，在行业准入及市场机会上，香港对内地资金未设任何限制，但已定下推广的重点行业，即香港拥有明显优势的项目，包括金融服务、创意产业等。

不过，尽管香港在发展总部经济方面有着种种优势，但也面临着不少竞争对手，尤其是内地一些经济发达城市。香港面临的挑战是如何抓住机遇，成为内地资本的“首要境外投资地”。

4.外商投资企业总部经济发展 篇四

我区外商投资企业总部经济的发展仍处于起步阶段，还存在着诸多问题，特别是与先进地区相比，尚有很大差距。第一，当前在我区的企业总部主要是原来驻济企业或省内的企业集团、区域性总部，跨国公司或外省企业的总部入驻基本没有；第二，现有企业中，真正意义上的“总部经济”企业仍然较少，还没有形成有规模的总部经济，对外部企业集团形不成很强的吸引力；第三，受区域位置和市场的制约，有些企业已经或正准备将总部或主要分支机构外迁；第四，没有建立完善的支持总部经济发展的政策体系，总部经济发展的外部环境有待进一步改善。引进外资总部企业工作存在的主要问题

一是外资项目储备不足，外资持续增长的基础不够牢固。缺少持续支撑增长的产业集聚。从投资方式看，特别是投资规模大、经济效益好、带动作用强的跨国公司、世界500强和上市公司项目少，现有外商企业增资乏力，支撑近几年外资持续稳定增长的外资来源主要是房地产；2017年以前的新批外资企业其外资基本已全部到帐。现存外资企业规模小，经营状况一般，部分企业处于亏损状态，60多家外资企业均无增资扩股的打算。

二是外向型经济发展缺乏载体支撑。外资持续增长的基础不够牢固。从近两年合同利用外资项目来看，新注册外资企业从数量到规模都不理想，除3个房地产项目外，其他项目投资少，规模小，对我区外资贡献率微乎其微。三是承接项目的楼宇资源少、载体少。外资商贸服务类项目，一般意向选址洪楼商贸区，但洪楼商贸区目前房产呈饱合状态，可承接较高规格，面积相对较大的商贸服务业项目的房产比较少，载体建设比较滞后。

四是外资项目落地难度大。受国际流动资本减少、资金回流、土地指标限制、开发环节审批流程繁杂等因素影响，项目落地难、建设慢问题较为突出，导致招引外资难度增加。发展总部经济的总体思路及对策建议

发展总部经济的总体思路应该是，深入研究和正确把握总部经济发展的一般规律，立足优势，围绕建设“半岛制造业基地”目标，以产业结构调整为重点，以产业布局、产业链建设和重点企业发展为突破，大力优化发展环境，加强城市综合服务功能建设，着力培植、引进国外现代制造业、高新技术产业、现代服务业等类型企业的研发中心、销售中心、采购中心、营运总部或分支机构到我区发展，逐步将建设成为立足济南重要的总部经济集聚中心，并具有较强带动、辐射能力的现代制造业强区。为了更好地推动我区总部经济发展，结合实际，我们提出如下建议：

1．加大宣传力度，增强发展总部经济的紧迫感。大力发展总部经济，是我市挖掘发展内涵，扩大经济总量，增强城市辐射力、集聚力和吸引力的重要举措，将对我区实现信息、资金、人才、服务、管理、技术等方面质的改善和量的增加发挥积极的作用。总部经济凝聚的巨大资源，有利于促进我区各项事业的发展；总部经济的带动作用，有利于促进我市产业结构的优化；总部经济的品牌效应，有利于增强我区经济的竞争力；总部经济的国际化水平，有利于我市经济与国际接轨。因此，应把发展总部经济当作社会经济发展战略的重要组成部分。要通过加大宣传力度，在全区上下进一步统一思想，充分认识发展总部经济的重要性和紧迫性，增强危机感和责任感,努力将我区总部经济发展推上新台阶。

2．加强产业发展规划，大力培植优势主导产业和产业群。目前，我区已经确定了重点智能制造、生物制药、电子信息、机械装备、高端物流，区域性金融经济等产业链，但就当前的产业发展水平和资金实力来看，重点发展的产业面过宽，摊子过大，如果平均投入资 源，在当前国内外竞争比较激烈的情况下，很难培养出优势十分明显的主导产业。因此对于这些重点产业群，要完善扶持产业发展的相关配套政策，在规划、资金、人才、园区建设等方面给予倾斜支持。通过发展优势产业，在内可以培养出跨区域、甚至跨国的大企业集团，对外可以吸引相关企业总部或分支机构来落户，从而为总部经济的发展奠定坚实的基础。

3．整合提升现有产业园区功能，搞好全区产业发展布局规划 加快主导产业发展，必须搞好我区的城市产业布局规划，明确产业发展空间，建设形成分工合理、功能突出、配套完善、优势互补的产业空间布局。进一步调整理顺各个片区、经济开发区等重点园区管理体制，明确功能定位，突出园区主导产业特色，加速重点产业成片聚集。

4．健全公共服务体系，进一步优化总部经济发展环境。针对当前我区经济发展环境中存在的种种问题，应尽快建立健全公共服务体系，优化总部经济发展环境，为本地企业集团的发展和吸引外部公司总部入驻创造条件。--建立联席会议制度，具体负责总部经济发展的协调工作，研究解决总部经济发展中遇到困难和问题。

5.提升城市功能，为总部经济发展提供有效的环境支撑。工业企业是经济发展的核心，而工业企业的发展不仅需要有良好的内生环境，还需要良好的基础性环境的有效支撑，这需要不断地提升和完善城市功能。建设“数字”。大力发展电子政务、电子商务和教育信息化，构建多层面信息体系，为总部企业提供方便、快捷、全面的资讯服务，不断增强政府的服务功能。

5.企业总部研究 篇五

【来源：发展和改革局】 【发布时间：2013-08-30】

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总部企业

认定标准（单位： 元）

类型

经市认定的总部企业可直接申请认定为我区相应类型的总部企业。

可享受扶持措施

注册资本 不低于1亿

总资产 不低于50亿（控股母公司）

上产值规模（营业收

不低于50亿（控股母公司）

入）

1、认定当年、次年或第三年任选一，对其在予一次性奖励，最高不超过3000万元；

2、按其在本区新设立管理、研发、财务、物流、一次性补助，最高不超过100万元；

1.新设立总部企业

3、通过“招拍挂”方式取得总部用地并自建办公大

地并自建办公大楼、购买政府规划建设的总部办公

承诺新设立的企业在认定次年纳入本区统计核算的产其他 的，按其实际使用办公面积（不包括附属和配套用

高不超过500万元。

值规模（营业收入）不低于10亿元且在本区的纳税总额对地方财政分成贡献不低于1000万元

注册资本

2.由原注册地迁入的总部企业 上

不低于1亿

1、认定当年、次年或第三年任选一，对其在予一次性奖励，最高不超过3000万元；

2、按其在本区新设立管理、研发、财务、物流、不低于10亿

一次性补助，最高不超过100万元； 产值规模

3、通过“招拍挂”方式取得总部用地并自建办公大

地并自建办公大楼、购买政府规划建设的总部办公的，按其实际使用办公面积（不包括附属和配套用3.已落户总部企业

高不超过500万元。

承诺新设立的企业在认定次年纳入本区统计核算的产其他

值规模（营业收入）不低于10亿元且在本区的纳税总额对地方财政分成贡献不低于1000万元

不低于5亿(经认定的国家高新技术企业、宝安区战略上

性新兴产业百强企业、宝安区文化创意产业企业不低产值规模

于3亿)

1、按其在本区新设立管理、研发、财务、物流、一次性补助，最高不超过50万元；

2、通过“招拍挂”方式取得总部用地并自建办公大

地并自建办公大楼、购买政府规划建设的总部办公的，按其实际使用办公面积（不包括附属和配套用

不低于800万(经认定的国家高新技术企业、宝安区战在本区纳税总额对地方财高不超过500万元。略性新兴产业百强企业、宝安区文化创意产业企业不政的分成贡献

6.企业总部研究 篇六

（征求意见稿）

第一章 总则

第一条 为贯彻落实《关于推进总部经济加快发展的若干政策意见》（苏府„‟X号），鼓励和促进总部经济发展，特制定本办法。

第二条 总部企业认定本着“公开、公平、公正”的原则，实行企业按程序自愿申报、政府审核、社会公示、动态评估制度。

第二章 认定标准

第三条 本办法所称总部企业，是指在本市注册并依法开展经营活动，对其控股企业或分支机构行使管理和服务职能的企业法人机构，分为综合型总部和职能型总部。

（一）综合型总部，是指综合竞争能力强，履行本企业（集团）跨地级市以上区域范围的企业规划和运营决策管理、投融资和资产管理、行政和人力资源管理，或统筹供应链配置、科研和生产场所及资源布局、营销市场区域划分等综合管理职能的总部企业。包括集团最高总部及其授权的区域总部。

（二）职能型总部，是指经母公司（集团）授权，在苏州市注册成立，主要承担为本集团内关联企业提供研发、物流、采购、销售、核算、财务、信息处理或其他支持型共享服务职能的企业。

（三）总部企业的投资主体、经济性质不限。新设立企业和本市现有企业均可申请总部企业认定。

第四条 申请综合型总部企业认定的企业，应具备以下基本条件：

（一）在苏州大市范围注册，具有独立法人资格，实行统一核算，依法诚信经营；

（二）符合苏州市产业发展政策；

（三）本市外分支机构或授权管理的企业原则上不少于 3 个，且对其负有第三条第一款所述某项或多项总部管理和服务职能。

第五条 在符合本办法第四条规定的基础上，属于以下五类的企业可直接认定为综合型总部企业：

（一）商务部或省商务厅认定或备案的跨国公司地区总部，即符合《关于外商投资举办投资性公司的规定》﹝商务部令2004年第22号﹞或《省政府办公厅转发省商务厅省财政厅关于鼓励跨国公司在我省设立地区总部和功能性机构意见的通知》（苏政办发„2015‟79号）对跨国公司地区总部规定的企业；

（二）上市公司（新三板除外）；

（三）国家和中央部门管理的大企业（集团）;

（四）上一年度美国《财富》杂志评选公布的“全球最大500家公司”的中国总部、或者在华区域总部；

（五）上一年度中国企业联合会、中国企业家协会、全国工商联和中国连锁经营协会发布的中国企业500强，国内民营企业100强，中国连锁企业100强。

第六条 未符合第五条规定的企业，在符合本办法第四条的基础上，可按以下分类申请综合型总部企业的认定：

（一）现代农业总部企业

1．上年度营业收入5000万元以上；

2．上年度企业在我市入库的税收（即企业所得税40%、增值税25%、营业税100%，下同）200万元以上。

（二）现代制造业总部企业 1．上年度营业收入20亿元以上；

2．上年度企业在我市入库的税收3000万元以上。

（三）旅游业总部企业

1．上年度营业收入3亿元以上；

2.上年度企业在我市入库的税收300 万元以上。

（四）信息服务业总部企业

1.上年度营业收入5000万元以上；

2．上年度企业在我市入库的税收300万元以上。

（五）商贸服务业总部企业 1.上年度营业收入10亿元以上； 2.上年度企业在我市入库的税收1000万元以上。

（六）现代物流业总部企业 1.上年度营业收入1亿元以上；

2．上年度企业在我市入库的税收200万元以上。

（七）科技服务业总部企业

1.上年度营业收入5000万元以上；

2．上年度企业在我市入库的税收200万元以上。

（八）中介服务业总部企业

1.上年度营业收入5000万元以上；

2．上年度企业在我市入库的税收300万元以上。

（九）房地产业总部企业 1.上年度营业收入10亿元以上；

2．上年度企业在我市入库的税收2亿元以上。

（十）文化创意总部企业

1.上年度营业收入5000万元以上；

2．上年度企业在我市入库的税收200万元以上。

（十一）金融服务业总部企业 相关奖励和认定政策另行制定。

（十二）其他总部企业

1.上年度营业收入5000万元以上；

2．上年度企业在我市入库的税收500万元以上。第七条 申请职能型总部企业认定的企业，应具备以下基本条件：

（一）在苏州大市范围注册，具有独立法人资格，实行统一核算，依法诚信经营；

（二）符合苏州市产业发展政策；

（三）承担总公司在全球范围或国际区域、我国境内外一定区域，受权承担第三条第二款所述某项或多项专属职能；

（四）为母公司（集团）内提供第三条第二款所述专属职能服务的关联企业及其分支机构数量原则上不少于 3 个，且本企业营业收入的30%以上来自前述关联企业及其分支机构。

第八条 在符合本办法第七条规定的基础上，属于以下四类的企业可直接认定为职能型总部企业：

（一）商务部或省商务厅认定或备案的跨国公司功能性机构，即符合《关于外商投资举办投资性公司的规定》﹝商务部令2004年第22号﹞或《省政府办公厅转发省商务厅省财政厅关于鼓励跨国公司在我省设立地区总部和功能性机构意见的通知》（苏政办发„2015‟79号）对跨国公司功能性机构规定的企业；

（二）国家和中央部门管理的大企业(集团);

（三）上一年度美国《财富》杂志评选公布的“全球最大500家公司”在苏州设立的职能型总部;

（四）上一年度中国企业联合会、中国企业家协会、全国工商联和中国连锁经营协会发布的中国企业500强，国内民营企业100强，中国连锁企业100强上榜企业在苏州设立的职能型总部。

第九条 未符合第八条规定的企业，在符合本办法第七条的基础上，可按下列条件申请职能型总部企业的认定：

企业上年度营业收入3000万元以上，上年度企业在我市入库的税收200万元以上。

第十条 对一些特定的总部类型或新型业态的企业，或对不具有独立法人资格、但实际履行地区总部职能、实行统一核算、作为纳税主体、对本地经济增长贡献大的分公司（机构），在认定条件上可以一事一议。

第三章 认定程序

第十一条

总部企业认定按照报送材料——初审——复审——审定——授证的程序进行。

（一）报送材料。申请总部认定的企业，需向所在市（县）、区总部经济主管部门提交以下材料：

1.企业法定代表人签署的《苏州市总部企业认定申请表》；

2.三证合一营业执照(或企业营业执照和税务登记证)；

3.经会计师事务所出具的本企业验资报告和上年度审计报告（合并）；

4.申请总部认定的现有企业应提供本市税务部门出具的本企业前两个年度的纳税证明（指增值税、营业税、企业所得税，下同），申请新设立总部认定的企业应提供本市税务部门出具的本企业上年度的纳税证明；

5.控股投资或被授权提供管理和服务的企业名单（附三证合一营业执照(或营业执照和税务登记证)和验资报告复印件）；

6.企业法定代表人签署的设立综合型总部或职能型总部及履行有关职能的说明。内容包括企业与控股投资或被授权提供管理和服务的企业之间关联关系、组织架构、职能分配、纳税办法、业务收入占比等事宜的陈述和必要承诺。其中，如果拟设立的跨国公司地区总部只管理或服务我国境内（跨省区域）的关联企业，则应说明母公司在全球其他地区或我国其他地区设立类似总部企业的情况；

7.如符合直接认定条件的，提供相关证明资料。上述材料中，除第一、六款需收原件外，各类证照、证明和审计报告均收复印件、验原件。

（二）初审。各市（县）、区总部经济主管部门收到企业申请材料后，由财税部门负责对申请企业上年度在本市纳税情况进行核算，出具审核意见，总部经济主管部门根据税收核算结果和企业申请材料进行初审。初审合格的，出具初审意见，并连同纳税核算结果和企业申请材料报送苏州市总部经济发展领导小组办公室（以下简称市总部经济办）；初审不合格的，应当对企业书面答复并说明理由。初审工作一般不超过 15 个工作日。

（三）复审。初审通过的企业，分行业或属性由市主管部门进行材料审核，出具初步意见后，市总部经济办会同领导小组成员单位，共同对初审通过的企业在 15 个工作日内进行复审，复审可根据企业具体情况分别采取会审、专家评审、实地调查等多种形式。

（四）公示。复审通过的企业名单，由市总部经济办在中国苏州网站公示7天，公示无异议的，上报苏州市总部经济发展领导小组审定。

（五）授证。经苏州市总部经济发展领导小组审定通过的总部企业，统一授予证书。

第四章 监督管理

第十二条 经认定的总部企业，可享受《关于推进总部经济加快发展的若干政策意见》（苏府„‟XX号）的相关优惠扶持政策。

第十三条 企业弄虚作假，采取欺骗手段的，经查证属实，不予认定，三年内不得再申请总部企业认定。

第十四条 本市原有企业在全市范围分立、重组、转产、更名等，不得申请新设立总部企业认定。第十五条 经认定的总部企业在享受鼓励政策期间有减资行为的，须及时向各市（县）、区总部经济主管部门和苏州市总部经济办申报，并进行重新评估。不再符合条件的，取消总部企业资格，停止享受相关政策；依然符合条件的，重新核算落户补助和办公用房补助。

第十六条 新设立总部企业在享受补助期间，对受补助的办公用房不得出（转）租出售，不得改变用途，否则停止补助，并按比例追偿以前支付的补助资金。如确因提高房产利用效率而需出（转）租出售的，则按比例退回所享受的补助资金。

第十七条 获奖总部企业，如不按政策意见第二条第四款执行总部企业人才奖励的，政府将收回用于总部企业人才奖励的资金。

第十八条 经认定的总部企业发生更名、重组等重大调整的，应在办理相关手续后 10 个工作日内将相关情况报送市（县）、区总部经济主管部门及苏州市总部经济办，由总部经济办审核后报总部经济发展领导小组确认，并公告和重新换发认定证书。

第十九条 各市（县）、区总部经济主管部门每年对已认定的总部企业进行复核，并将复核情况报苏州市总部经济办，市总部经济办将汇总复核结果向苏州市总部经济发展领导小组报告。复核所需报送材料每年由苏州市总部经济办另行规定。

第二十条 对已认定的总部企业，每年应按要求向各市（县）、区总部经济主管部门和苏州市总部经济办报送本企业复核资料，进行年度复核。经复核合格的，继续享受总部企业鼓励政策。经复核不合格的，或上年度因涉税及其他重大违法行为受到行政或刑事处罚的，取消其总部企业资格并收回证书，停止享受相关鼓励政策。已享受奖励政策的，责令退回奖励所得，并记入企业信用信息档案；触犯法律法规的，依照有关法律法规的规定处理。新设立总部企业被取消资格后，只能作为现有企业重新申请认定。

第二十一条 总部企业应认真履行企业应尽义务，积极配合政府部门做好调查、统计等工作。

第二十二条 预认定总部企业自预认定起两年内无法通过正式认定的，取消预认定总部企业资格，并退回按照原政策文件《关于进一步加快总部经济发展的若干政策意见》（苏府规字„2012‟2号）已享受的落户补助。

7.苏州吴中尚金湾科技园企业总部园 篇七

时间：2012 年地点：中国，苏州规.6 万平方米Project Start: 2012Location: Suzhou, ChinaGross Area: 26, 000sq.m.

本组团由三个部分组成:一个十六层的高层建筑和两个低层建筑。由这三幢建筑围合的中心是一个面对河流的中央广场。而所有建筑的主要出口均面对这个中央广场。其中高层建筑包含酒店和办公功能。两个低层建筑则承担商业广告功能。所有建筑立面均由玻璃幕墙与水平向的铝板百叶覆盖。这使得该建筑综合体在吴中街道中给人以独特和震撼的印象。

The Wuzhong complex is composed of three buildings. A 16-story high-rise building and two lower buildings. The three buildings surround a central square which is open to the river. The main entrances to all buildings face the central square. The high-rise building contains a hotel and offices, the two lower buildings contain commercial functions. All building parts are covered by a glass curtain wall elevation with horizontal aluminum blinds. This creates a unique and powerful expression along the Wuzhong Avenue.

8.企业总部研究 篇八

跨国公司对外直接投资的区域并不限于个别国家和地区，而是寻求一种全球布局。大型跨国公司凭借其巨额资产、庞大的生产规模、先进的科学技术、科学的管理手段，更是将其触角伸展至全球的各个角落。它们的子公司以及分公司等分支机构遍布世界各地，经营规模不断扩大，在管理层面上带有明显的“全球战略”特色。他们不计较一城一市之得失，而是放眼全球资源和市场，把融资、研究开发、零部件生产、总装、会计、培训等各种职能行为，安排到能最好地实现公司全盘策略的地方，并实行统一控制，这样就优化了价值链、创造了企业内部的国际化分工。

也正是为了适应这一发展的要求，跨国公司地区总部制度由此应运而生，并逐渐成为其全球管理网络与东道国城市发展与创新体系之间的接合点，它们既是跨国公司全球地区管理体系的组成部分，又越来越紧密地楔人东道国城市的经济体系，成为东道国城市经济体系的重要资源和组成部分。已有的经济实践明确地昭示，地区总部作为跨国公司重要组成部分，对于所处东道国城市的经济和社会发展的积极意义正不断显现。由此为发端，许多国家和地区都在积极采取措施争夺跨国公司地区总部资源，全球视野中的跨国公司地区总部与东道国城市互动现象开始受到广泛重视。

联合国贸易和发展会议一份专项报告曾强调指出，随着经济全球化的进一步发展，各跨国公司正在加紧重组或转移其公司总部，这些公司总部有很大一部分都是地区总部。另据联合国贸易和发展会议的一项调查显示，大约1/3被调查的国家认为，越来越多的跨国公司将会把其区域性管理职能设在亚洲。有趣的是，在所有地区中，跨国公司业务区位分布在发达国家和亚洲最为均衡，这充分说明，上述两个地区各行业对FDI的吸引力都较强。这种显现中的市场机遇为那些在劳动力、生活质量以及国际流通性方面能够提供良好条件的东道国城市带来了很好的市场机会，投资环境的国际认可以及就业的增加使这些城市可以得到最直接的实际利益。

总部经济：跨国企业与东道国城市的互动

世界经济发展的过程和历史充分地证明，跨国公司通过地区总部指挥在各地的工厂、办事处、子公司和其他的相关机构，进行资金、生产、贸易、人才和信息的集中运作，并通过产业链和市场链扩展自己的经营空间。由于地区总部是一种系统化投资，可以卓有成效地整合东道国区域内所有可资利用的经济资源，带动和促进东道国域内企业群体的发展，强化合理的跨国公司地区总部、子公司以及其他跨国公司之间的企业协作，并和东道国域外的国际战略资源形成互补，进而促进东道国城市经济环境的优化。因此，地区总部的运行和集聚，对东道国城市的经济发展具有显著的促进作用。同时，服务于跨国公司和金融财团利益考虑的地区总部的发展，也离不开东道国城市提供的有形和无形服务作为赢得全球竞争优势的区位支撑。跨国公司地区总部在东道国城市业务的顺利开展，需要一系列企业、政府和中介服务的支持，尤其当地区总部规模较大、功能复杂时，会对外部的企业服务业产生较深的依赖。所以，东道国城市的各种经济、政治以及文化因素会对跨国公司地区总部产生一系列的影响。

跨国公司地区总部与东道国城市在实际经济运作过程中，会体现出一种互惠互利的联动关系。这主要表现在：对跨国公司而言，跨国公司在母国之外设立地区总部，可以减少公司总部所承担的职能范围，从而使之把主要精力放在战略规划、财政等重要职能上，并对各种职能进行全面的总体协调。地区总部在东道国城市持续集中，可以共享当地的辅助设施、共同的基础设施与服务’高端的人力资源供给等，这样带来成本的节约，提高跨国公司的竞争优势；因此，当跨国公司在东道国投资兴建的企业数目增多时，跨国公司就会有动力通过设立地区总部，将所控制的所有子公司整合在一起，通过各个投资项目之间的相互支持和相互协作，实现生产要素的重新组合和优化配置，达到系统的最优效率。

另一方面，就东道国城市而言，跨国公司地区总部在推行全球化战略的过程中，将触角深入到各个不同的区域当中，采用更灵活的生产组织形式，优化了东道国企业价值链的形成，促进城市经济进一步的发展，并且利用企业群彼此的分工协作，形成有效的产业链配置。跨国公司地区总部运营的外部性还体现在协同东道国城市产业发展、促进东道国城市就业、增加税收以及带动消费等多方面，这又体现出地区总部具有强烈的非制造业的特点。一言以蔽之，地区总部蕴含着代表现代高端服务业发展方向的重要因素，具有很高的经济价值，因此，东道国城市有必要采取有效措施，积极吸引跨国公司地区总部集聚。

跨国公司地区总部与东道国城市互动需要双方都具有合作的愿望与合作的能力。跨国公司地区总部与东道国城市的“互动”包括跨国公司地区总部系统内各部门之间、地区总部与其他部门之间、生产者与顾客或供应商之间以及与其他跨国公司之间的互动作用等。东道国城市与跨国公司地区总部互动是经济发展的必然选择。跨国公司地区总部是区域创新体系的重要资源。区域创新体系是指一个区域的公共和私人部门组成的组织和制度网络，其活动必然会和东道国城市企业、科研机构和高校、中介机构互动，这就涉及创造、扩散和使用新的知识和技术。在整个创新体系中，知识在人、跨国公司、各机构间的流动是关键所在。城市经济体系是一个开放的系统，来自外国的技术转移是这一体系的有机组成部分。跨国公司地区总部的设立为区域创新体系获取先进技术提供了机会。东道国企业可以通过与跨国公司地区总部的多种途径的合作和人员交流，与跨国公司地区总部进行近距离接触，从而使跨国公司地区总部成为促进区域创新体系发展的重要资源。因此，可以说，跨国公司海外地区总部可以被视为“知识资源”并能够成为东道国城市经济体系的组成部分。

东京的经验：现代服务业集群的“新宿模式”

东京是国际大都市中的后起之秀。东京市中心传统上由千代田区、中央区和港区等都心三区构成，合理的城市发展模式为东京现代服务业集群发展提供了广阔的空间。

东京始终积极促进各种政府办公功能和大公司总部集中。在20世纪90年代初期，东京号称日本本土上的“总部之都”，在全球贸易和国际金融业务中发挥着举足轻重的作用。大约20000家外国公司中，有1100家跨国公司以总部或地区总部形式在东京开展业务，其中大约10％的企业名列世界500强之中。这些企业带动了现代服务业的发展，而以金融和商务为重点的现代服务业的迅速

发展又成为东京经济发展的源动力。东京良好的信息技术基础设施为金融、银行、保险、物流、知识密集型制造业的发展提供了重要条件，从而促进生产者服务业的迅速发展。同时，东京集中了日本17％的高等院校，短期大学和27％的大学生，东京还拥有占全国1／3的研究和文化机构，其中大部分是国家级的。而且，东京吸引着大量的科研机构在此聚集，尤其是那些与首都活动和产品研发关系密切的科学、工程研究部门。在东京，受过大学高等教育的占总人数的34.27％。这些人才储备，为东京服务业集群的发展提供了智力支持。

政府对东京产业发展起着非常重要的导向作用，它的现代服务业集群发展带有非常明显的政府烙印。相比较而言，如果说纽约和伦敦是一个“以市场为中心的中产阶级型”的世界城市的话，那东京则是一个“以政府为中心的政府管制型”的国际城市。政府对金融服务业的管制不同必然影响着金融服务集群的发展，纽约、伦敦现代服务业集群形成是源于产业结构自发调整的结果，政府只在集群雏形出现后才通过政策扶持来催化其成熟发展，但东京现代服务业集群是政府产业政策有意催生出来的。

政府为东京的城市发展制定了框架，将东京定位于全球金融和商务中心，并将东京及其附近地区改造成以知识和信息为基础的产品基地，东京湾地区由原来的出口导向产业带改造成一个跨国公司商贸中心。政府还通过政策来支持东京服务和基础设施建设，从而推动东京商务功能的发展。政府从政策上强调核心区商业功能聚集的重要性，提倡功能混合，并采取具体的措施来扶持东京商务功能的发展。比如，对于人口集中、交通拥挤的问题，东京都市区政府在规划中采取了区域方法控制政策，扶持具有高附加值的金融服务业的发展。

东京成功地吸引了大量跨国公司以总部或地区总部形式开展业务，这些企业带动了现代服务业的发展，而以金融和商务为重点的现代服务业的迅速发展又成为东京经济发展的源动力。而且，东京更注重产业协调发展，在第三产业迅速发展的同时，仍是日本工业最发达的城市之一。东京—直坚持在大都市范围分散城市职能的策略，特别体现在20世纪80年代完善的“多核多圈层”结构，包括市中心区、8个周边副中心区(含新宿、临海等地区)、9个外围特色新城(也称业务核城市，包含幕张、横滨等地区)组成的完整体系。但在实施战略上，由于担心严格限制中心区的发展“会妨碍东京固有的活力，有可能失去市中心的永久性”，因而主要采用引导策略(如财政金融方面的优惠和补助)，而非实行严格的限制措施。因此，虽然副中心区的发展卓有成效，但市中心区仍显示出商务功能发展的强大吸引力。城市的金融、批发、信息相关产业和专业服务产业已经成为东京大都市区城市功能转型和集群的重要特征，从而使东京的现代服务业集群呈现多样化、多层次、网络化的结构特征。

中国的实践：“总部经济”与首都发展

随着跨国公司在华投资规模的扩大和经营重心的转移，跨国公司纷纷将地区总部从香港与新加坡转移到北京、上海等具有重要经济地位的城市，利用这些城市的战略地位和综合优势，通过整合内部资源，投资控股和协调管理在华业务。

作为一个加速开放和发展中的新兴经济体，中国的体制、政策、社会、理念和行为都在加速转型，境外跨国公司的进入无疑会加速这一进程，中国在加快发展中注意规避风险，以求建立一个多元共存、安全诚信、竞争合作、持续共赢的投资贸易和产业发展环境。这个精神不仅体现在中央政府一级，更多体现在地方政府一级。中国最早认识到吸引跨国公司设立地区总部重要意义的城市是北京，早在1999年1月29日北京就发布过关于鼓励跨国公司在京设立地区总部的通知，鼓励跨国公司加快直接投资，这个通知提出了很多优惠政策和便利措施。同时，北京作为中国首都，是中央政府所在地，是政治、文化、科技、信息和对外交往的中心。其航空和铁路客货流量位居全国第一。北京经济规模仍为全国前列。重要的是，国家经济政策的宏观决策和调控部门都在北京。许多带“中国”字头的企业“巨无霸”总部都在北京，如中国石油、中国石化、中国移动等。中行、工行、建行、农行四大商业银行以及华夏、民生银行等总部均在北京，最大的保险公司的总部也都在北京。中国500强的大公司中，其中101家总部在北京。最大的12家公司有11家总部都在北京。因此，北京对跨国公司地区总部的吸引力巨大。

1999年1月29日，北京市人民政府出台《关于鼓励跨国公司在京设立地区总部的若干规定》，对在北京设立地区总部的跨国公司给予税收，市场准入各方面政策优惠。200,2年，北京开始试探性地支持中关村(丰台)总部基地建设；2003年底，北京市正式提出发展总部经济，总部基地建设成为2004年市委、市政府当年工作要点之一。至此，“总部经济”成为“首都经济”拓展的重要方向，成为“首都经济”的关键内容。2006年以后，北京市委、市政府结合经济运行的实际情况，进一步完善政策措施，有效地吸引了大批跨国公司地区总部集聚北京。

依据北京的资源优势、产业基础以及城市功能定位，北京重点吸引世界500强企业以及具有较大国际影响力的跨国公司亚太区总部、大中华区总部、中国区总部；积极吸引北京具有产业优势的电子信息、光机电、生物医药、汽车制造、新材料等外埠大企业总部，积极吸引国内外金融、会计,法律、信息、咨询、文化传媒等现代服务业企业总部；积极吸引国内外大型企业的研发中心，或在北京独立设立技术开发机构；吸引国内外企业在北京设立独立的销售中心、采购中心、结算中心等。其次，要合理布局提升北京总部经济整体发展能力。以企业总部对于城市区位及服务配套需求为依据，合理规划总部聚集区，重点建设CBD。金融街、中关村科技园区“三大”总部聚集区；同时加强总部聚集区与顺义、亦庄、通州等区县以及环渤海区域制造业基地的功能合作，形成强有力的产业依托；以各总部聚集区为核心，在适当的区域范围完善休闲、娱乐、生活等配套功能，构建多中心、多层次、功能完善的总部经济空间体系。

这样的举措收到了显著成效。一方面，以跨国公司为主体的境外企业，纷纷将其在境外的总部搬迁到中国安家落户，并以此为中心，重新调整国际市场战80 2003年6月初，北京市对外经济贸易委员会宣布，加上刚刚在北京成立北亚地区总部的摩托罗拉公司，在北京设立并被正式认定的跨国公司总部已经达到24家，成为康柏、朗讯、北电网络、IBM、爱立信、日立、西门子、三星等通讯、IT和家电类跨国公司地区总部之首选。目前，在京设立的具有跨国公司地区总部性质的外商投资性公司有121家。

另一方面，不断集聚的跨国公司地区总部群有力地推动了北京的发展。在空间上，已经初步形成了商务中心区(cBD)、金融街、中关村科技园区三大地区总部聚集区。作为首都经济的重要组成部分，跨国公司地区总部在推动经济社会发展中的作用逐步显现出来。一是增加北京市税收总量，其纳税额达到22％，上缴地方主要税收约占同口径全市税收比重的4％。二是增加北京市消费总量，企业总部的商务活动带来的各种消费和’企业总部员工的个人消费大大增加了北京市的消费总量。据统计，北京市人均年消费办公用品已达100元以上，居全国前列。三是直接和间接增加了北京市就业岗位。500强企业在京吸纳12万余人就业，其中，中国员工占74.8％。同时也间接地增加了服务业就业岗位。据统计，北京市服务业从业人员为501.8万人，占全部从业人员的56.2％。

未来的希望：“总部经济”在中国