成本领先战略和差异化战略案例

成本领先战略和差异化战略案例（精选5篇）

1.成本领先战略和差异化战略案例 篇一

成本领先战略案例

案例主题】沃尔玛的成本领先战略 【开 发 者】RCTI 【案例正文】

美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下：

第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。

（1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。

沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。

1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。

2）统一购货。沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。3）协助供应商减低产品成本。沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。

（2）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。

为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的高昂的库存成本代价，沃尔玛采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货，可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。通过建立配送中心，沃尔玛大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低50%。

（3）建立自有车队，有效地降低运输成本。

运输环节是整个物流链条中最昂贵的部分，沃尔玛采取了自建车队的方法，并辅之全球定位的高技术管理手段，保证车队处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。这一方面减少了不可控的、成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，另一方面保证了沃尔玛对配送中与和各店铺之间的运输掌握主控权，将货等车、店等货等现象控制在最低限度，保证配送中心发货与各店铺收货的平滑、无重叠衔接，把流通成本控制在最低限度。

第二，利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的基本保障。

沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各个点，实现了点与点之间光滑、平稳、无重叠的衔接，使点与点之间的衔接成本保持在较低水平。

第三，对日常经费进行严格控制。沃尔玛对于行政费用的控制非常严格。在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占销售额的2%，这2%的销售额用于支付公司所有的采购费用、一般管理成本、上至董事长下至普通员工的工资。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施，如办公室不配置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划策等。另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外。首任总裁萨姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆二手车，坐飞机也只坐经济舱。沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，使其在日常管理方面获得竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。

哇哈哈

2007－2008年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。

品牌世家：http://

娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进，原因到底何在？

娃哈哈为什么能够成功？而且连续20年持续的成功？除了公认的当家人宗庆后的这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道制胜”“广告制胜”“品牌制胜”“跟进策略制胜”等模式，从特定的角度分析都有一定的道理。

这些策略能够获得短期的，局部的成功，但难以持续长期的整体的成功，只有战略才能够决定一个企业长期持续的成功！

去伪存真，透过现象看本质，笔者认为，娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施总成本领先竞争战略！

企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。

谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。其实，在娃哈哈持续20年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下，20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核心中的核心。

在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍――这是不是个悖论？

一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。

无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。

迄今为止，所有公开或半公开的娃哈哈研究案例中，很少提到这一点，包括娃哈哈公司自身也未必意识到。

大道无形，娃哈哈的总成本领先核心竞争优势是在点点滴滴，潜移默化中悄然铸就。

一、“总成本领先战略”根植于企业精神

就如一个人活着需要有精神一样，一个企业也必须有自己的精神，企业精神体现着企业全体员工的价值观，是企业文化中的核心内容，是上至企业战略、策略规划，下至日常经营运作执行的准则。

校办工厂出身的娃哈哈，一直秉承“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神十六字方针，指引着上至总裁，下至普通员工的所作所为，而其中前两个成语““励精图治、艰苦奋斗”则是企业的总成本领先战略的形象表述。与一些仅仅停留在口号阶段的企业不同，娃哈哈的“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的十六字企业精神深深印入每一个员工的脑海中，心灵里，真正落实到每一个员工的行为上。

位居中国百大富豪前列的企业领袖宗庆后先生本人是身体力行十六字方针的典范，更是“艰苦奋斗”的典范，比如：坐飞机能坐经济舱绝不坐头等舱；平均两三天一篇的销售通报大部分写在废纸的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜仅仅几元钱；身上的衣服都是几

十、几百元的，奢侈品牌几乎与他无缘…….“跟我做”，有什么样的领导，就有什么样的员工，尤其是在宗先生高度集权的组织里，每一个员工要有所发展，无论从主观上还是从客观上，必须遵循艰苦创业的企业精神。

以下关于“艰苦奋斗”的解释摘自《娃哈哈销售管理手册》中的企业文化篇：

艰苦奋斗，既是中华民族的优良传统，又是符合时代精神的一种价值观…..我们的国家正处在创业时期，娃哈哈公司也仍处在创业时期，远没有到止橹享乐的时候。因此，艰苦奋斗就是创业精神的一种最主要精神，具备了这种精神，就意味着具备了一种百折不挠，顽强搏击的坚韧斗志，一种自强不息，勇往直前的进取精神，一种不怕牺牲，忘我奉献的不懈追求，一种埋头苦干，勤勤恳恳的务实作风，一种常怀忧患，居安思危的清醒态度，一种富贵不淫，贫贱不移的高尚节操。一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够凝聚全体员工的力量，朝着远大目标奋勇前进的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够战胜各种艰难险阻，万劫不灭，不断发展的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个不贪恋一时享受，不断谋求更大作为的企业……

“思想决定态度，态度决定行动”，“艰苦奋斗”的价值观决定了娃哈哈全体员工勤俭节约的态度与习惯，也决定了企业的总成本领先战略有了扎实的理念前提与基础。

二、企业价值链活动处处体现着娃哈哈的总成本领先战略

价值链理论是分析企业竞争优势非常有效的工具，它通过对企业组织活动各个环节的分析，详细精确的判断出企业各种组织活动中存在成本或者差异化的优势与劣势。根据价值链理论，企业要获得根本性竞争优势，则必须在成本控制方面优于主要竞争对手；或者在研发、营销、产品等方面塑造差异化，以差异化获取竞争优势；或者是在部分环节注重成本控制，在部分环节注重差异化。

在营销业界，养生堂是成功实施差异化战略的典型代表，无论是一个产品，一个新品类的市场细分，还是包装、设计、定价，还是品牌发展，广告诉求，公关策划，养生堂的差异化竞争战略令管理业界肃然起敬。

然而，差异化的代价也非常昂贵，往往会失去了成本领先优势。差异化与成本领先几乎就是鱼与熊掌的关系，两者难以兼而得之。

战略及营销的无穷奥妙，在于把握其中得度，两者兼得自然最为理想，但如果企业能力实在有限，则应该极力打造成本领先或差异化其中一个，同时兼顾另一个。

养生堂虽然以“差异化”赢得业内专家得齐声喝彩，并被《销售与市场》杂志评为影响中国营销进程的“十佳企业”之一，然而因为其总裁钟睒睒先生不计成本，近乎疯狂的“差异化”战略，该公司近几年的净利润却不及同城以总成本领先战略为核心兼顾适当差异化战略的娃哈哈的十分之一。

娃哈哈的总成本领先主要来自以下企业价值链活动中的六个方面。

（一）娃哈哈生产制造中的低成本

追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。

饮料属于“设备制造型”产业，换言之，饮料的生产设备的性能既决定了产品的质量，又决定了生产数量上的效率。在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看来，巨资引进，成本昂贵，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。

瓶装水业是典型的规模出效益的行业。以娃哈哈纯净水生产线为例，每条生产线生产能力为2万瓶/小时，如果20多小时满负荷生产，以半年180天计，可生产7200多万瓶纯净水；每条生产线假设总投入为2000万元，以十年直线折旧法计，则为100万元/半年，每瓶水的折旧分摊成本仅仅为：100万元/7200万瓶＝0.01元。反过来，一些国产设备仅仅投入几十几百万元，但年销量也仅几十几百万瓶，则每瓶水的折旧分摊成本远远高于娃哈哈。

同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等多自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度降低了采购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0.1元，而竞争对手外部采购成本则需0.12，甚至0.15元，别小看小小2分钱，5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。

可口可乐、养生堂等公司往往一本正经的遵循社会分工――外部采购原则，这些公司高层私下不得不承认：在成本制造上的确难以与娃哈哈匹敌。

“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，这种坚持自己一条龙生产制造的经营模式，似乎与现在流行的OEM轻资产运营模式大相径庭。但是，要真正打造制造成本优势，要真正控制价值链中的每个环节，后向一体化，追求规模效益，是娃哈哈等坚决实施“总成本领先战略”塑造核心竞争优势的大企业不得不走的道路。

生产管理上实施成本倒追法，最大限度节约生产管理成本

“发挥艰苦奋斗、勤俭治厂精神，开展节约一滴水、一度电、一厘钱活动，厉行节约，眼睛向内，苦练内功……”以上成本节约的标语在娃哈哈生产管理系统内频繁出现。

娃哈哈所特有的“二级管理，三极核算”以及“将成本控制量化到每个员工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而终，坚持至今。这对一个中国效益最好、最知名、最富有的饮料企业集团而言，非常非常的不容易，如果没有“艰苦奋斗”的企业精神，没有“总成本领先”的核心战略，如此苛刻的生产成本管理怎么可能坚持到现在，坚持到未来？

在生产领域，在保证质量前提下的成本控制案例举不胜举，娃哈哈每年都要评“成本管理”之类创新奖。以娃哈哈八宝粥为例：

娃哈哈八宝粥罐头每年产量达到三四亿罐，产销量一直位居全国第一。作为速食食品，它食用简便、携带方便，易于储藏，所以深受消费者尤其是出行者所青睐。罐头最顶端有一个塑料盖，它的功能主要就是为了搁置小勺子，并保证干净卫生，让出行者方便食用。

小小的塑料盖里有没有可节约成本的地方？娃哈哈发现，很多竞品的塑料盖克重都比自己的轻，而且因为自己的盖子重，有些硬，不易开启，盖身也有多余的地方，不仅影响外观，还浪费材料。

娃哈哈相关部门为此进行了一个个难题的攻关，四个多月的时间，成效就出来了。

去除塑料盖多余成分，改变内置勺子形状，现在每只塑盖减轻了1克多，可节约成本0.012元左右，一年下来就可节省近400万元的费用。此外，变轻变软的塑料盖，启盖性也大为改善，不再会划伤手指。

（二）、配送成本控制

饮料的产业特性，决定了配送的相对高成本。为根本性解决产品的配送成本和速度问题，早在十年前，娃哈哈就高瞻远瞩的提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。

自1994年到涪陵设分厂开始，至2008年春，娃哈哈已有120多个生产基地均匀分布在全国各省。在饮料业内，娃哈哈花了十余年时间率先完成了生产力的全国布局。其生产基地的数量是顶新，统一饮料基地的5－10倍，也远远超过了可口可乐、百事可乐在中国瓶装厂的数量。

“销地产”是娃哈哈成本领先战略中的关键战略。如此众多贴近消费市场的分厂所带来的配送成本优势，许多竞争对手短期内根本无法追赶。几年前，风头正劲的农夫山泉主要因为受制基地数量和配送成本的制约，失去了快速追赶娃哈哈的大好时机。

在产品配送的具体政策上，娃哈哈也严格控制成本，有时候甚至以牺牲配送速度为代价。比如，娃哈哈的省内汽车配送必须以整车为单位，火车运输必须以整车皮为组合单位，至少以十吨车为起运单位，公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求（因为同样重量下，零担价格比整车的高出不少）。

“在公司流程再造信息化过程中，娃哈哈花了3个月自己写了厚厚的一本需求分析报告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是„优化配送网络降低成本‟”。

在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP 软件系统，以便与进一步控制运输成本，提高效率；而其它一些广为流行的OA、CRM等管理软件，娃哈哈却可能认为暂时没有必要而没有系统导入，由此可见该公司对物流配送的重视程度。

根据笔者的综合推算，娃哈哈的产品单位配送成本比主要竞争对手节约20％以上。

最佳答案

成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉 差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美

格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。

格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。

关于差异化战略的几点，希望帮到你

三、产品成份及包装的差异化

贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。

四、重点销售区域的差异化

贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量 “两低一高”目标顾客的所在地。

五、市场推广的差异化

在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。

总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。

以上成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进一步的差异化竞争发展战略奠定了基础。

一般而言，作为企业的目标利基市场，应具备以下特征：

1、有足够的市场潜力和购买力。

2、利润有增长的潜力。

3、对主要竞争者不具有吸引力。

4、企业拥有占有此补缺基点的资源和能力。

5、企业既有的信誉足以对抗竞争者。

贝因美米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖等产品非常符合目标利基市场的特征，取得相对的成功在意料之中，但是这种靠敏锐商机，靠技术含量较低的产品力所带动的销量是短期的，是不稳定的，因为产品填补进入战略的竞争壁垒低，容易被模仿，不是企业的核心竞争力。特别是如今信息传播迅速，产品越来越同质化的年代，要保持产品本身的长期差异化，要独占一个有一定规模和利润的细分利基市场，越来越难。例如贝因美的磨牙饼干和奶伴葡萄糖独占了市场数年后，地方跟随者品牌蜂拥而来，纷纷蚕食贝因美产品的市场，贝因美磨牙饼干和奶伴葡萄糖的市场份额在不断下降。

战略是针对未来全面而长期的谋划，企业的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。差异化竞争战略，特别是塑造独一无二消费认知的品牌差异化战略，则具有明显的核心竞争力特征，应该是渡过生存期，希望进一步做强做大的消费品企业的战略选择。

一般而言，企业的差异化战略包括以下一个或几个方面的差异化：产品实体差异化（也即产品填补进入战略），渠道差异化、服务差异化、人员差异化，市场/品牌定位差异化。其中市场定位的差异化又包括产品/品牌特色定位、品牌情感和自我实现利益定位、品牌类别定位、特定使用者定位、对抗竞争者定位等差异化，无论是哪一个定位，最终是希望成就一个内涵丰富、有明确核心价值的强势品牌。

贝因美婴儿奶粉的案例则是充分运用了产品实体差异化，渠道差异化、市场定位差异化，尤其在品牌定位的差异化方面，定位于“婴幼儿专用奶粉，中国宝宝第二餐”，高屋建瓴，深谋远虑，无形中拔高了品牌地位，铸起一道比较厚实的品牌壁垒

2.成本领先战略和差异化战略案例 篇二

沃尔玛于1996年通过成立合资公司选择深圳作为首站进入中国, 截止到2003年底, 沃尔玛在我国共开设了33家分店。在中国的销售额为58.5亿元人民币, 同比增长了23.5%。[1]沃尔玛在全球的高速发展, 受到零售行业极大的关注, 特别是在价值链的竞争战略方面, 该企业创造了难以模仿和替代的核心竞争力, 而对于一个以零售为主业的企业而言, 价值链的重要构成部分是对供应链运营体系的成功构建。因为供应链的高效运营是保证和维持其低成本以作为核心竞争力所带来的竞争优势的基础, 而其中的采购物流的运营又是重中之重。从现代供应链和物流管理、企业战略管理的理论观点并结合沃尔玛的采购和物流业务流程进行分析, 可给我国零售业以及供应链管理领域的相关研究提供有现实价值的参考。

二、采购物流的差异化战略的理论观点

对沃尔玛的供应链体系在采购物流运营方面的研究表明, 该企业除了拥有独特而不可替代的竞争资源如自有的卫星系统等以外, 也有效地应用现代物流和供应链领域的信息技术、成熟先进的管理和运营模式从而在成本和供应链方面获得了明显优于对手的低成本竞争优势。研究其采购物流运营过程, 大体涉及到以下理论。

1.企业战略管理和差异化战略

MICHAEL A.HITT在研究企业战略管理方面的理论指出, 成本领先战略是指企业通过整体的规划和行动, 以通过低成本来创造比竞争对手更有优势的竞争力。而差异化战略是企业能够通过努力和行动, 提供比竞争对手给客户更加重要和与众不同的产品或服务。[2]企业通过差异化和集中化战略来获得竞争优势, 要注意两个风险:成本领先战略不能以牺牲产品或服务的质量为前提, 另外差异化战略也要以控制成本为基础。而沃尔玛正是通过在以成本领先为主兼创造差异化的战略, 形成了其他零售商难以模仿的核心竞争力。

2.供应链战略和体系理论

(1) 拉动和推动观点

现代流行的供应链管理论以SUNIL CHOPRA的观点比较有代表性, 他在供应链管理的有关文献中阐明, 供应链的流程包括推动和拉动的流程观点。拉动是基于已知的客户需求而执行的供应、制造和整体供应链的运营过程, 而推动是基于成品库存和预测求知需求来执行的, [3]但是现实供应链运营中很少有纯粹的拉动或推动模式, 而往往是两者的结合。

沃尔玛在实际采购物流运营中将这两种观点结合, 通过配送中心作为日常和大批量商品的缓冲库存, 以应对缺货;另一方面通过先进的管理系统来实现对顾客的准确需求和预测。

(2) 供应链战略匹配理论

在供应链管理研究中, 战略匹配是一个备受关注的范畴。SUNIL CHOPRA在《供应链管理》著作中认为, 在供应链的运营中, 一个企业可在内部及供应链的各个环节的各种职能之间, 甚至超越本企业的边界在上下游整体供应链中其他主体的所有职能范围联合构筑出战略, 以实现最大化供应链利润。[4]

沃尔玛由于突破了与供应商、物流服务商 (沃尔玛也承担物流商的角色) 的企业边界, 形成了战略匹配, 从而在供应链整体效益上获得最大化。

3.物流活动理论观点

国际物流资源公司的CEO EWARD FRAZELLE在研究物流咨询服务的著作中表明了物流过程应该包括客户反应、存货管理、供应、运输、仓储管理五个活动。[5]在一个相互信赖的物流运营中, 根据在物流过程中的主体不同, 所参与的活动和侧重点各有差异, 沃尔玛作为零售和分销的角色, 其物流活动的重点无疑是供应 (采购) , 另外在其他环节的一体化也是至关重要的。

三、沃尔玛的采购物流运营分析

1.沃尔玛的采购物流模型分析

沃尔玛对传统的供应链运营模式进行了主体层面和操作层面的优化整合, 形成了具有竞争优势的采购物流运营体系, 传统供应链模式示意如下:

上图说明了由供应商将生产原料交由制造商制成成品后, 再由物流服务商 (如果制造商自行负责物流, 则称第二方物流, 这里可假定为独立的物流服务商, 即第三方物流企业) 通过仓储、运输、装卸等物流活动将成品发送到分销/零售商指定的地点如门店或存储仓库, 最后由消费者进行购买。在不同的主体之间其信息和作业流程是持续进行的。

而沃尔玛则对该供应链模式进行高度整合形成的新模式如下:

上图中, 由于沃尔玛作为供应链体系中的核心企业, 其对供应链的主体进行了高效的整合, 并且突破了其与供应商之中的企业边界, 有效地实现了供应链在采购和物流这两个关键环节的战略匹配, 这将获得与传统供应链在战略层面的战略效益。分析上图可得:

(1) 该供应链体系和传统供应链相比, 主体由四类降低到两类

供应链参与主体只是限于沃尔玛与其供应商两者之间。因为沃尔玛在作为零售商的同时, 通过建立强大的区域配送中心群, 并建立全天候和最大程度的无缝联接的信息系统和庞大的运输团队而担任了物流服务商的角色。

在上游的供应商和制造商方面, 沃尔玛作为零售商只面对直接提供顾客最终需要的商品的供应商即终端制造商, 这和作为深层加工或分销商的主体有本质的区别。

(2) 该供应链已突破了主体企业之间的边界, 从而实现了战略匹配

沃尔玛在构建该供应链模式的过程中, 通过以JIT采购模式、VMI供应商管理模式、以及连续补货系统和数据共享等技术的应用, 实质上已相当于将其存货延伸成为供应商的仓储组成部分, 并且在此期间不支付任何物流成本, 这种模式彻底地打破了常规供应链的企业边界分离的格局。

(3) 采购物流的高效运营是该供应链模式成功的关键

由于沃尔玛与其上游供应商之间的战略匹配, 要求沃尔玛作为核心企业必须致力于突破边界后的高绩效运营得以实现并持续进行, 而其与供应商之间的贸易关系为采购, 其与自身的零售店铺关系体现为物流, 所以采购和物流的紧密结合是决定该供应链模式能否成功构建的关键因素。采购物流的运营范围示意如下图:

上图中, 采购物流运营范围跨越了供应商、沃尔玛自身的物流事业部 (相当于图中的物流服务商) 以及其超市和店铺、折扣店等零售和分销业态。由此可见, 从出于成本领先竞争战略、敏捷操作并集中于创造差异化的竞争优势的层面出发, 在采购物流运营范围内的主体一体化、信息系统化、操作持续化、响应敏捷化、成本最低化是保证差异化竞争优势的前提和基础。

2.采购物流的操作流程分析

根据对沃尔玛的实务操作的分析和研究, 可对其采购物流运营范畴的操作模式示意如下:

由图可分析采购物流流程中关键流程为对供应商的管理以及仓储物流部分, 而其中最重要的支持要素为信息系统。以下分析对各个主要环节进行分析。

(1) 采购运营管理

①供应商战略管理

在进行正式的采购运营之前, 沃尔玛最重要的战略管理是在对供应商管理方面, 通过实行战略合作伙伴式的运行模式, 即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来, 不仅可以在采购和物流的操作层面突破了企业边界, 并且在财务绩效方面达到一体化。

通过数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享, 从而降低了外部市场的交易成本, 同时通过及时市场信息反馈, 保证产品质量和创新速度。

②采购业务的规范化、标准化

在这方面沃尔玛的原则是谈判地点统一化、谈判内容标准化。标准化内容包括商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣等项目, 由于沃尔玛在采购业务条款方面的高度标准化和统一化, 这为高效管理供应商和规模采购、大幅降低交易成本打下坚实的基础。

③中央 (集中) 采购

连锁业规模效益是通过“统一进货、统一配送、统一管理”来降低经营成本的集中购买可提升企业的谈判能力。它减少企业的谈判费用、信息收集费用, 也可有效防止采购腐败对企业利润的侵吞, 籍此获得价格优势转而支撑连锁企业的低价竞争战略。由此沃尔玛形成高度整合和资源充分流通的供应商管理和采购体系, 为全面低成本和集中采购的竞争战略提供了保证。

(2) 应用库存和订单管理系统和模式

①先进的信息管理系统EDI

在充分应用信息管理系统EDI (电子数据交换) 技术的基础上, 沃尔玛总部所建立的庞大的数据中心, 使全集团的所有店铺、配送中心均与供应商建立了联系, 从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过该系统可以进人沃尔玛的电脑配销系统和数据中心, 直接从POS (销售点数据系统) 得到其供应的商品流通状况, 生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。

这套系统使供应商参与了沃尔玛价值链的形成过程, 沃尔玛与供应商无缝链接, 为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益, 这大大保证了沃尔玛商品的最优进价。同样品质、品牌的商品都要比其它零售商的价格低。沃尔玛折扣店的商品要比其它地方售价低10%-20%, 山姆会员店中则要低到30%-40%。[6]如此高效率的财务结算, 也有赖于其高效的信息化管理系统。

②应用供应商管理库存VMI模式

VMI (供应商管理库存) 的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权, 而由供应商掌握供应链上的商品库存动向, 可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本, 避免“牛鞭效应”。沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方, 由供应方对沃尔玛的流通库存进行管理控制。

基于沃尔玛信息技术的支撑, 供应商可以通过数据中心, 直接从POS和ASN (提前补货通知信息) 中得到其供应商品流通动态或查阅沃尔玛产销计划, 以此来提高供应链运作的效率, 控制存货周转率, 最终有效地控制物流成本。最快的时候, 从发出订单、生产到将货物送达商店, 总共不到10天时间。[7]

(3) 应用QA (验货) 系统和体系

沃尔玛对购进商品的检验 (QA) 主要从以下方面进行。

①区别管理

建立完善产品检验体系, 对信用好的供应商提供的商品, 进行随机性的抽检;新的供应商送来的商品, 则要重点检验, 防止假冒伪劣商品进入商店。

②低成本高效检验准则

由于产品检验本身不创造价值, 沃尔玛在整个价值链的运营体系的构建中, 一直坚持最大程度地减少产品检验环节的费用, 以增加效益的指导思想, 措施为:

a.将检验操作和费用由供应环节控制

沃尔玛公司要求所有直接的供应厂家在产品生产初期就要送样到公证行 (如CTL、ITS、BV等) 检测, 只有符合标准要求后才可以继续生产, 避免过多返工;在产品批量生产中, 再次抽样送公证行检测, 合格后才可以在大货完毕后申请沃尔玛公司的质检工程师来厂检验, 检验合格后才可以装船出货。

b.沃尔玛自设质量检验部门, 避免所有商品由公证行检验。

c.批量最低限度检验。

沃尔玛公司的检验标准一般是LⅠ, 比起一般公正行的LⅡ/LⅢ会少抽样很多, 从而节约人工。

③推行SIP体系即供应商自检系统

在该体系管理下, 供应商人员在沃尔玛公司经过培训合格后可以代表沃尔玛公司的检验人员直接行使产品检验工作, 由此沃尔玛节约了大量的人力物力, 供应商可减少申请程序和等待检验时间, 是极为重要的双赢战略。

综上所述, 这些QA系统和相关体系的运用, 在保证了商品质量达到标准水平的同时, 使检验环节的费用节约得到实现, 为产品最终销售的整体低价竞争添加了优势。

(4) 应用仓储和物流系统

沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”, 相对独立运作, 不仅包括配送中心, 还有更为复杂的输入采购系统、自动补货系统等。而沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合, 优化和及时处理, 实现了有效的物流成本控制。其仓储的物流系统可以模型示意如下:

以上模型中, 表明沃尔玛仓储和物流系统涉及到以管理系统数据库为中心、以主要构成系统即卫星系统作为整体价值链的支持系统和主要业务系统平台Retail Link 作为运营平台, 并且以六大供应链领域的信息系统和工具的有效集成和应用, 来实现在采购物流运营过程中的信息系统业务支撑和价值维护。

沃尔玛在采购和物流方面, 在具有先进和独特的卫星系统和RATIAL LINK (零售链接) 系统为主要支持系统和营运系统的基础上, 还应用了在供应链管理领域相当前沿的管理系统和工具, 主要包括以下:

①管理系统数据库 (DBMS-Data-Base Management System)

②联合预测补货系统 (CFAR-Collaborative Forecast And Replenishment)

③自动补货系统 (AR-Automatic Replenishment)

④销售时点数据系统 (Point of Sale, POS)

⑤电子自动订货系统 (EOS-Electronic Ordering System)

⑥有效客户反馈系统 (ECR-Efficent Customet Response)

⑦快速反应系统 (QR-Quick Response)

由于对上述有关系统的高效集成和应用, 沃尔玛在采购物流的运营方面具有比竞争对手更加准确、高效、敏捷以及完整的信息交换, 从而获得了其在供应链的关键环节——采购物流部分的差异化竞争优势, 极大地增强了企业整体价值链的效益。

数据表明, 沃尔玛85%的商品由配送中心供应, 而竞争对手大概只有50%-65%的商品配送。[8]

3.沃尔玛采购物流在实现成本领先竞争优势方面的价值

在充分研究沃尔玛的采购物流的运营和相关系统技术应用的基础上, 可以从以下几方面来理解其对沃尔玛实施全面低成本战略以获得核心竞争力起着至关重要的作用。

(1) 实现供应链运营体系相关资源的高度整合

仓储分销系统主要是集中于沃尔玛 (Wal-mart) 供应链的后端, 即是面对能联合补货的供应商和各分销点即店铺超市, 以卫星系统和RETAIL LINK系统为支持加上对其他信息子系统的应用, 实现采购物流的高度整合。这种整合的效应体现在:

①时效方面:接近零库存的及时供货;

②财务方面:及时回款和库存周转率的大大快于对手;

③规模方面:实现大量采购的规模经济和准确预测可实现低成本的差异化优势。

(2) 促进配送环节的高度信息化、运营自动化和连续化

沃尔玛基本上所有货品都通过自有或控制的配送中心进行, 通过高效的仓储分销系统以及应用自动化的物流设备和工具, 实现配送中心的高度信息化和自动化。如在美国, 典型的配送中心约10万平米, 高度的自动化和24小时运作可以使许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48 小时。[9]沃尔玛通过集中管理配送中心向各店提供货源, 类似于零库存, 可以节约仓储成本, 加速存货周转, 提高竞争力。

(3) 大量消除沃尔玛供应链运营的障碍, 有利于整体价值链效益的提高

研究表明, 供应链整体效益的低下是由于整体运营的参与主体之间存在信息不对称、沟通不畅通、绩效分配不清晰、不合理等障碍, 而通过主体整合、系统信息整合、物流运营整合、采购资源整合, 沃尔玛能最大程度地消除了影响整体效益的障碍, 从彻底保证了低成本优势, 也造就其在零售商多年不可替代的地位和强大的核心竞争力。

四、总结

综上所述, 沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合, 优化和及时处理, 实现了有效的物流成本控制。从采购原材料开始到制成最终产品, 最后由销售网络产品送到消费者手中的过程都变得高效有序, 实现商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化, 从而实现了规模效益、形成持久和坚实的成本领先战略为主的竞争优势。

参考文献

[1]中华人民共和国商务部商业改革发展司.国外大型零售连锁企业中国经营战略分析报告.2004-7-12.

[2]MICHAEL A.HITT.战略管理——竞争与全球化 (概念) (第6版) .机械工业出版社, 2005.82-85.

[3]SUNIL CHOPRA.供应链管理 (第3版) .中国人民大学出版社, 2008.

[4]SUNIL CHOPRA.供应链管理 (第3版) , 中国人民大学出版社, 2008.

[5]EWARD FRAZELL.物流战略咨询——供应链一体化的方法论、工具和实践.中国财政经济出版社, 2003.

[6]中华人民共和国商务部商业改革发展司.国外大型零售连锁企业中国经营战略分析报告.2004.

[7]中华人民共和国商务部商业改革发展司.国外大型零售连锁企业中国经营战略分析报告.2004.

[8]中华人民共和国商务部商业改革发展司.国外大型零售连锁企业中国经营战略分析报告.2004.

3.成本领先引领战略规划升级 篇三

如今的家电市场依然是一片“红海”，如何打造属于自己“蓝海”的核心竞争力，奥克斯集团重点从成本领先、差异化、集中化、风险管控四个维度做努力：企业在成本或价格上的所有差异，都是源自数百项活动的最后结果。这些活动都是围绕整个价值链展开，包括开发、采购、生产、销售多个环节，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率，特别是引进了行业一流的专家人才，开展了工艺改进、新技术、新材料的应用，以及供应链的整合i同样，差异性来自企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动，产品差异化着眼于提高研发技能水平，走产品差异化竞争道路，保证产品市场领先；集中化体现在当企业的赢利潜力超过行业的平均赢利水平时，企业可以借此抵御各种竞争力量的威胁。因而集中化战略具体有两种形式：一种是成本集中化战略，即在细分市场中寻求低成本优势：一种是差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化优势；风险管控方面发挥财务管理职能，强化预算管理和费用审计，完善监督体系。这些方使奥克斯集团战略规划升级得以实施。

人才战略——发展之基 奥克斯集团通过特有的八大素质模型严把人才录用关口，将学习氛围植入人才梯队建设之中，形成良好的绩效激励体系，建立畅通的人才晋升通道，坚持“刚性集权、有序分权、充分授权、科学用权”十六字方针不断完善授权体系。最终通过薪酬体系的调整，以加薪增效、岗位珍惜度提升为原则，考评优秀人员以加薪、年终奖为导向，向出色、优秀的员工倾斜，使其更具弹性和竞争优势；全面采用激励绩效，不放弃末位淘汰制，保持适当的压力与活力，最终实现人才的合理流动，加强人才梯队建设，能者上、庸者让、平者下。

产业升级战略——发展之途 秉承“多元化投资、专业化经营、资本化运作、品牌化发展、创新以持续”的理念，奥克斯产业升级战略总的原则是：立足主业，适度多元化，即立足电力、家电、通信三大制造业，在扩大规模、提高知名度的基础上，进行产业转型，积极向地产、医院、投资等领域发展。按照主动性、可控性和渐进性原则，结合国内外资本流动和产业走势变化，完善适度多元、相对专业的产业发展规律和投资策略。

一方面要把所有的现有资源用足用好，充分利用机会挖掘新的经济增长点，讲究创新；另一方面也要讲究适度，强调稳健，在增长和风险中间掌握平衡，既要把握发展机遇，又不能不顾风险而失掉原则。

国际化战略——发展之果 奥克斯要开阔视野，主动国际化，把自己的发展放到世界范围内进行评估，要经得起国际竞争的考验，这是由奥克斯的愿景“把奥克斯的产品卖到世界各个角落，让奥克斯成为世界知名品牌”所决定的。

奥克斯始终在强调：企业内部资源要与外部环境要素相匹配，通过瞄准国际、全球融智来逐步实行人才国际化：通过OEM、销售自有品牌和海外并购为手段推进渠道、网络国际化：通过主动走出去来逐步实现技术国际化、资本国际化与品牌国际化。

4.成本领先战略和差异化战略案例 篇四

判断题：

5、战略成本研究的重点在于如何把生产成本控制到最低点。[题号：Qhx008929] A、对 B、错 正确答案：B

5、不管是战略成本管理还是成本管理，所追求的最终目的是让成本降到最低。[题号：Qhx008930] A、对 B、错 正确答案：B

4、任何一家企业都追求成本的最优化。[题号：Qhx008931] A、对 B、错 正确答案：B

3、战略成本管理思维主要是在竞争环境的变迁和竞争要素的变化背景下产生的。[题号：Qhx008932] A、对 B、错 正确答案：A

1、战略成本管理思维在我国由高校学者推动下得到广泛的发展和应用，并产生很多经典案例。[题号：Qhx008933] A、对 B、错 正确答案：B

1、战略成本管理是对战略的进一步深化和阐释，后者决定前者的方向和范围。[题号：Qhx008934] A、对 B、错

正确答案：A

1、成本领先战略中对采购的影响是小批量高频次以质量为主。[题号：Qhx008935] A、对 B、错 正确答案：B

1、差异化战略对人力资源的影响是高工资熟练工人。[题号：Qhx008936] A、对 B、错 正确答案：A

4、降低了采购成本和人工成本就完全控制住了产品成本。[题号：Qhx008937] A、对 B、错 正确答案：B

4、成本管理是对战略成本管理思维的执行，两者相辅相成互不冲突。[题号：Qhx008938] A、对 B、错 正确答案：A

2、规模经济效应是规模越大单位产品的成本越低。[题号：Qhx008939] A、对 B、错 正确答案：B

3、每一项业务的背后都有成本动因在推动，成本管控就是要识别并管理好成本动因。[题号：Qhx008940] A、对 B、错

正确答案：A

4、质量成本从是否可控来看分为主动成本和被动成本。[题号：Qhx008941] A、对 B、错 正确答案：A 单选题：

5、以下不属于战略成本管控范围的是（）。[题号：Qhx008942] A、从成本角度辅助战略决策 B、设计成本管控体系 C、选择成本管控工具 D、确定标准成本

正确答案：D

2、从价值链的角度来看，以下项目中对整体成本影响最大的是（）。[题号：Qhx008943] A、研发 B、采购 C、生产 D、售后 正确答案：A

5、当企业的经营地点确定后，从成本角度分析将直接影响的是（）。[题号：Qhx008944] A、基础成本 B、产业成本 C、最优成本 D、运营成本

正确答案：B

1、以下业务环节中不属于价值链基本活动事项的是（）。[题号：Qhx008945] A、售后 B、生产 C、销售 D、财务 正确答案：D

1、以下内容中，不属于研发所导致的结果的是（）。[题号：Qhx008946] A、产品技术含量 B、生产的工艺 C、供应商合作关系 D、材料的熟练 正确答案：C

5、以下不属于竞争对手价值链分析目的的是（）。[题号：Qhx008947] A、认清存在差距 B、确定成本管控工具 C、寻求改善方向 D、建立相对竞争优势 正确答案：B

3、企业选择成本管控工具时，不需要直接考虑的是（）。[题号：Qhx008948] A、工具的应用成熟度 B、实施成本与周期 C、与管理层预期的匹配度 D、是否需要购买计算机 正确答案：D

1、通常来说，成本体系设计对总成本金额的影响与成本体系对总成本金额的影响之间的关系是（）。[题号：Qhx008949] A、前者大于后者 B、两者相等 C、前者小于后者 D、不好说 正确答案：A

4、战略与战略成本管控之间的关系，下列正确的是（）。[题号：Qhx008950] A、前者决定后者的方向和范围 B、两者是并行的互不影响 C、后者决定前者的方向和范围 D、两者是交叉的说不上谁先谁后 正确答案：A

3、对成本动因理解不正确的是（）。[题号：Qhx008951] A、成本动因是作业成本法的核心内容 B、成本动因是事后控制的 C、成本动因大都是具体的业务活动

D、控制好成本动因可有效控制成本发生额的大小 正确答案：B

3、战略成本管控在发挥业务战略辅助决策作用时，下述观点中不正确的是（）。[题号：Qhx008952] A、完全围绕此业务战略的最大化 B、要识别出关键成本影响要素 C、要从全局的视角进行分析 D、要考虑其在整体战略中的重要性 正确答案：A

4、关于质量成本的论述，错误的是（）。[题号：Qhx008953] A、预防成本发生在设计阶段 B、鉴定成本发生在生产阶段 C、内部失败成本发生在内部检测阶段 D、鉴定成本发生在售后阶段 正确答案：D

4、关于供应链的理论，错误的是（）。[题号：Qhx008954] A、可分为敏捷型供应链和效率型供应链 B、主要考虑周期、成本、质量等主要要素 C、需要在设计阶段谋划最优途径 D、必须要有专业信息系统的支持 正确答案：D

2、关于质量成本中的六西格玛的说法，错误的是（）。[题号：Qhx008955] A、六西格玛原是一个统计变量，被应用到衡量、分析、改进工作质量中 B、六西格玛代表着不超过6.2%的故障率水平

C、六西格玛有很多辅助工具应用，如故障分析、系统设计等 D、六西格玛着眼于改善具体的工作流程 正确答案：B

3、关于标准成本法应用的观点，下述说法中错误的是（）。[题号：Qhx008956] A、大多应用在采购制造等环节 B、以业务的定额限制为管控思路 C、适用于所有的制造型企业

D、业务类型多变化频繁的企业一般不适用

正确答案：C 多选题：

5、战略成本管理的代表思想有（）。[题号：Qhx008957] A、管理工具论 B、管理思想论 C、管理信息论 D、管理系统论

正确答案：ABC

3、在战略决策过程中，从战略成本管理的角度，需要考虑以下哪些要素（）。[题号：Qhx008958] A、地点选择 B、能源选择 C、规模选择 D、风险选择 正确答案：ABCD

2、在战略决策过程中，从战略成本管理的角度，需要遵从哪些事项（）。[题号：Qhx008959] A、从全局的角度思考 B、注意隐性成本 C、考虑风险因素

D、从长期动态发展的因素判断

正确答案：ABCD

2、规模经济的原因是（）。[题号：Qhx008960] A、议价能力强导致采购成本低 B、专业化与学习效益 C、单位分摊固定成本低 D、管理能力得到提升 正确答案：ABC

2、当企业的商业模式确定后，就相应决定了（）。[题号：Qhx008961] A、成本管控的范围 B、成本管控的工具 C、成本管控的重点 D、成本竞争力的相对高低 正确答案：ACD

4、在与竞争对手进行价值链对比分析时，应该注意（）。[题号：Qhx008963] A、建立在双方真实信息基础上 B、核心要素的识别与价值积累 C、考虑价值链的稳定性与运行效率 D、目光放在发展趋势与发展环境的变迁、适应上 正确答案：ABCD

4、质量成本可以分为（）。[题号：Qhx008964] A、预防成本 B、鉴定成本 C、内部失败成本 D、外部失败成本

正确答案：ABCD

1、对全面预算管理工具认识正确的观点为（）。[题号：Qhx008965] A、主要用途是对经营资源的协调分配 B、管理范围是企业整体

C、管理视角是企业各职能部分协调发展

D、难点在于计划的合理性与假设基础变化后的调整 正确答案：ABCD

1、对平衡计分卡工具认识正确的观点为（）。[题号：Qhx008966] A、主要用途是企业的系统发展 B、管理范围是企业整体

C、管理视角是延伸到非经济数据因素 D、管理难点在于对指标的筛选和确认 正确答案：ABCD

2、战略成本管理三角论包括（）。[题号：Qhx008967] A、成本工具 B、战略定位 C、战略价值链 D、管理体系架构 正确答案：BCD

4、当核心战略确定后，战略成本管理思维将在哪几个环节发挥作用（）。[题号：Qhx008968] A、战略决策评价 B、商业模式 C、竞争力分析 D、价值链

正确答案：ABCD

3、下列哪两项选择所对应的标准是最优成本（）。[题号：Qhx008969] A、能源选择 B、规模选择 C、地点选择 D、业务选择 正确答案：BD

1、价值链由于流转范围不同可以分为（）。[题号：Qhx008970] A、内部价值链 B、外部价值链 C、基本价值链 D、延伸价值链 正确答案：AB

5.成本领先战略和差异化战略案例 篇五

成本领先战略是指通过有效途径, 使企业的全部成本低于竞争对手的成本, 以获得同行业平均水平以上的利润。下面用图一来直观表示成本领先战略的经济价值, 假定企业是价格接受者——即出售的产品价格由市场情况决定, 而不是企业决策决定的企业的经济绩效。在这种类型的市场中的产品和服务的价格 (P*) 是由市场的总供给和总需求决定的。这一行业价格决定这一市场中的单个企业的需求, 因为这些企业都是价格接受者, 单个企业的需求曲线是水平的, 即企业的产量水平决策对行业的总供给和市场价格的影响可以忽略不计。图1描述行业的经济利润为0, 而成本领先企业的经济利润大于0的情形。

MC——行业的边际成本

AC——行业的平均成本

MR——行业的边际收益

MC*——成本领先企业的边际成本

AC*——成本领先企业的平均成本

MR*——成本领先企业的边际收益

对于行业企业而言, 当MR=MC时决定最佳产量为Q, 由于AC=P*, 所以行业企业的经济利润为0。对于成本领先企业来说, MR*=MC*时最佳产量为Q*, 因为P*>AC*, 所以成本领先企业的经济利润为□P*ECA, 成本领先企业的经济绩效比行业的其它企业经济绩效好。由此可见, 成本领先战略能够对企业的经济绩效产生巨大的影响。

作业成本管理是基于作业成本法的新型集中化管理方法, 它通过成本动因分析和作业分析, 指导企业有效执行作业, 降低成本, 提高效率。作业成本管理与企业成本领先战略联系紧密, 可运用作业成本管理的成本动因分析和作业分析, 提高作业效率, 降低企业成本, 为企业实施成本领先战略提供支持。

2 成本领先战略支持工具:成本动因分析模型

2.1 作业成本计算“二维”模型的启示

1996年, Peter Turney博士和管理咨询师Norm Raffigh绘制了作业成本计算“二维”模型, 用来帮助跨国型高新技术制造业联合会中的成员企业。模型如下:

成本分配观强调纵向分析计算, 其目的是要将资源耗费通过作业计入产品, 计算出产品成本。成本分配观使成本计算的正确性得以提高, 是一种财务为导向的方法。过程分析观则把作业成本法视为企业成本管理的手段, 因而是一种以业务为导向的方法。作业成本法可以直接追踪资源耗用于作业, 作业耗用于产品的过程, 揭示资源、作业的消耗形态, 因此, 作业成本法被视为一种管理手段, 即能有效地控制成本的发生及作为降低成本的手段。

2.2 成本动因分析模型的构建

在作业成本计算“二维”模型的启发下, 本文将成本分配观和过程分析观作为一种管理手段整合在一起, 运用作业成本管理的原理, 构建以下成本动因分析模型:

资源动因分析与作业动因分析是动因分析的两个方面。通过资源动因分析, 可分析出哪些资源需要减少或重新配置, 很可能发现企业过剩生产能力。如企业对检验部门的资源动因分析, 很可能发现企业过剩生产能力。通过资源动因分析, 很可能发现检验作业不需要过多的人力资源成本。也就是说, 对供应资源的需求减少, 就发生了生产能力过剩。并不是资源天生内含的原因使得资源成本可以减少, 资源成本的减少是由管理决策引起的:首先, 增加对这些资源的需求;其次, 减少对这些资源的支出。正如上述检验部门要减少由于生产能力过剩而引起的浪费, 要么增加产品检验以增加对检验作业的需求, 要么减少检验部门的人力资源成本支出。进行作业动因分析的目的, 就是为了找出形成作业成本的根本原因, 看它是积极成本动因还是消极成本动因, 保持积极成本动因, 如销售订单、生产通知单等, 努力消除或改善消极成本动因, 如重复运送货物或因供货质量欠佳引起的购入部件检验时间的增加和再订货次数的增加, 由此即可采取措施加以改进, 减少资源消耗, 降低作业消耗量, 从而达到降低成本的目的。

3 成本领先战略支持工具:作业分析模型

3.1 国内外学者对作业分析的论述

Don R.Hansen教授与Maryanne M.Mowen教授在所著的《成本管理》对作业分析进行了论述。两教授提出运用作业分析可以有四种方式降低成本: (1) 作业消除; (2) 作业选择; (3) 作业减少; (4) 作业分享, 并且认为作业分析的主题是消灭浪费, 消灭浪费后, 成本就会降低。西安交通大学王平心教授则建立一个产出价值、作业效率、作业价值之间关系的模型:

从模型可知:一定作业量, 消耗资源费用越少, 作业效率越高, 产出价值越大;资源费用一定, 完成的作业量越多, 作业效率越高, 产出价值越大;一定的产出功能, 消耗的作业量越少, 作业价值越大, 产出价值越大;一定的作业量, 产出功能越强, 作业价值越大, 产出价值越大。王平心教授建立的产出价值、作业效率、作业价值之间关系模型对作业分析有很强的实际意义。

3.2 作业分析模型的建立

在参考国内外学者对作业分析的论述, 本文博采众长, 融合提炼, 构建了作业分析模型:

增值作业是指那些有必要保留在企业中的作业, 即企业生产经营所必须的, 且能够为顾客带来价值的作业, 当这种作业增加或减少时, 将会导致顾客价值的增加或减少。对于增值作业, 要分析该作业的作业效率和作业价值, 然后根据作业效率高低或作业价值的大小决定是否继续保持作业。因此, 若一增值作业, 作业效率高, 作业价值大, 该项增值作业就可继续保留。若否, 则要减少资源费用或增加产出功能, 以提高该增值作业的效率。

非增值作业是并非企业生产经营所必须的、不能为顾客带来价值的作业, 这种作业的增加或减少并不影响顾客价值的大小。对于非增值作业, 企业通常用以下四种方式来降低企业成本, 取得成本领先的优势。 (1) 作业消除。针对非增值作业而言, 一旦判断某些作业是非增值作业, 就必须采取措施予以消除。如传统企业原材料的存储需大量的存储费用, 企业如何消除原材料存储作业呢?采用JIT生产和采购系统, JIT生产是一个需求拉动系统。即仅当顾客需求时, 才生产其所需数量的产品, 成功地实现零库存, 也即消除了原材料存储作业。 (2) 作业选择。作业选择是指在由相互竞争的策略决定的不同作业组之间作出选择。不同的策略导致不同的作业。例如, 不同的产品设计策略对作业的要求可能会显著不同, 即作业不同也会导致成本的不同, 其他条件相同情况下, 应选择最低成本的设计策略, 所以, 作业选择对成本降低有重大影响。 (3) 作业减少。作业减少是指降低作业所需的时间和资源。还针对那些不能完全消除的不增值作业。如在我国的检验作业, 要选出百分之百的高质量材料是非常难的, 所以检验虽是不增值作业, 但为了保证材料质量, 这一作业不可消除, 但可以作业减少。 (4) 作业分享。作业分享是指通过利用规模经济性以提高作业的效率。例如, 在作业本身的总体成本没有增加的情况下, 增加成本动因的数量, 这样降低了成本动因的单位成本, 从而消耗作业的产品分得的成本也会降低了。

参考文献

[1]欧佩玉, 王平心.作业分析及其在我国先进制造企业的应用[J].会计研究, 2000, (2) .