项目公司绩效考核方案（10篇）
1.项目公司绩效考核方案 篇一
绩效考核项目推行框架方案
一、成立各类推行组织，建立组织职能。
1、绩效推行小组（筹备期及建设期）
2、绩效管理委员会
3、绩效日常管理小组
二、绩效管理系统的设计：
（一）绩效考评指标体系设计
1、指标的提取的类型及途径：品质特征型、行为过程型、工作结果型，结合客观数据及公司各项信息化系统。
2、指标的提取来源：KPIPRIWAIPCINNI。
3、考核指标体系的设计方法：
（1）要素图示法来设定某类指标的权重（极为需要、较为需要、需要）；（2）指标收集的方法有问卷调查、面谈、经验总结、BSC、绩效棱镜、目标分解鱼骨图等等；
4、提取关键绩效指标的程序和步骤：
（1）利用客户关系图分析工作产出；
（2）提出和设定绩效考评的指标，参照SMART原则；（3）根据提取的关键指标设定考评标准；（4）审核关键绩效指标和标准；（5）修改和完善关键绩效指标和标准。
3、指标库的建立。
（二）绩效考评运作体系的设计
1、考评组织建立；
2、确定考评者与被考评者；
3、考评方式方法和考评程序的确定；
4、考评信息数据的收集与管理；
5、绩效管理制度的确立与运行。
（三）绩效考评过程中培训沟通与结果的反馈体系设计
1、对绩效推行小组培训;
2、对绩效日常管理小组的培训；
3、对考评者的培训（RET);
4、对部门主管绩效结果反馈给员工的沟通方法培训；
5、对部门主管绩效辅导员工与绩效监控沟能方法培训。
（四）制定绩效管理制度
三、基于信息化绩效考评系统的构建：三大块工作
（一）绩效考评后台系统构建：搭建组织架构、构建考评体系、明确考评权限、设定运算方法、管理考评结果；
（二）绩效考评实施系统构建；
（三）绩效结果分析系统。
四、绩效管理系统总体检验评估与改善：用调查表、座谈、查看工作记录、外请专家。
（一）对绩效管理制度的评估；
（二）对绩效管理体系的评估；
（三）对考评指标体系的评估；
（四）对考评全面全过程的评估；
（五）绩效管理系统与人力资源管理其他工作衔接的评估；
（六）针对以上各系统的评估进行总结与改善。
曹春红
2018年2月5日
2.项目公司绩效考核方案 篇二
电力是国民经济发展的先行, 为国家的快速发展提供着强劲的动力。随着厂网分开、竞价上网的开展, 发电企业之间的竞争日益激烈, 发电企业进入了“微利”时代。而企业的竞争往往就是人力资源的竞争, 如何通过绩效考核提高全体人员的积极性, 充分挖掘潜力, 是各个企业面临的问题。文章以A公司为研究对象, 对发电企业的运行、点检、管理人员的绩效考核进行分析, 初步建立一套完善的绩效管理体系, 将抽象的企业战略有效地转化为具体的员工行为, 以保证企业战略的顺利实施。
1 考核方案设计
1.1 考核主体
考核主体也即考核者, 是对被考核者实施具体考核的人员和部门。A公司设计考核制度及其实施细则, 除业务相关部门外, 将安全监察部、财务部列入考核主体。A公司所有员工的考核表设计中, 先由被考核者针对考核标准进行自我评估, 然后由被考核者的直接上级按照考核标准实施考核;被考核者的直接上级需要就考核结果与被考核者进行面谈。通过沟通, 双方对被考核者的表现 (成就、优点、有待改进的方面) 达成一致意见。
1.2 考核要素
1) 部门。就部门考核而言, A公司注重考核各部门的关键工作职责的完成情况, 包括关键工作职责完成的数量、质量及部门员工的工作给公司创造的经济效益。
2) 员工。针对A公司的性质和生产特点, 将公司所有员工的绩效考核要素归结为工作业绩、工作能力、工作态度三个方面;依照被考核对象的具体特点, 设计这三类考核要素不同的权重。对工作业绩的考核是公司员工绩效考核的核心, 包括完成工作的数量、质量、经济效益。对公司中不同岗位、担负不同责任的员工, 其工作业绩的评价重点应有所侧重。A公司将员工的工作能力和工作态度包括在员工的绩效考核要素中。主要考察员工的创新能力、决策能力、控制能力、协调能力、敬业能力、计划能力、组织能力、沟通能力等。对不同的职位, 在评价过程中应各有侧重, 区别对待。工作态度, 它主要体现在员工日常工作表现上, 如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。为了形成共同的公司文化, A公司主要通过价值观、责任心、事业心、工作出勤考察所有员工的工作态度。
1.3 考核标准
1) 部门考核。A公司注重考核各部门的关键工作职责的完成情况, 包括关键工作职责完成的数量、质量及部门员工的工作给公司创造的经济效益。首先将各部门的关键工作职责细分为具体的几个方面的主要考核内容, 再对应考核内容设计具体考核要素。针对不同具体考核要素, 优先使用定量的指标作为考核标准, 通过数量的差别划分为不同等级, 或者, 具体规定每个考核要素的具体扣分标准;若考核要素无法使用定量的指标衡量, 则通过工作成果不同程度和范围的描述划分为不同等级。
2) 员工考核。考虑到公司实际生产岗位、服务岗位和管理岗位的专业性, A公司员工考核表中工作业绩, 各项关键工作职责 (由若干考核要素组成) 的不同等级标准的描述和对应分值, 以及各项关键工作职责的权重 (%) , 由总经理工作部组织各部门负责人统一制订, 形成《工作绩效考核标准1》。A公司每个部门选择若干能力作为员工工作能力的考核要素, 每个考核要素有一个权重 (%) , 此权重与r的乘积为该考核要素的分值;每个要素考核标准分为A、B、C、D、E五个等级, 对应为上述分值的100、80、60、40、20, 特殊情况下, 该考核要素可以计零分。
1.4 考核结果处置设计
各部门及员工的考核成绩均应大致呈正态分布比例, 见表2。
A公司将考核结果具体应用于绩效工资的发放与薪资调整、职位的调整与晋升、公司员工的培训发展等方面。
2 结论
通过本研究希望能够为相关学术界研究者以及企业界管理人士提供一点启发或一个方向, 使其明确下一步该怎么走, 即达到了本研究的目的。但任何研究最终都是为了服务于实践, 本研究的最终目的也不例外, 因此在本研究的基础上如何提出具体的、可操作性的措施从而完善电力行业绩效考核体系的制订和实施, 还有待进一步的思考。
参考文献
[1]Williamp Anthony.Stragegic Human R esoure Management[M].The Dryden Press, Florida, 2007.
3.核电工程项目绩效考核体系研究 篇三
关键词：核电；工程项目；绩效考核
作者简介：赵文昭（1985-），女，山西阳泉人，中国核电工程有限公司项目管理部，助理工程师。（北京100840）
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）09-0043-02
针对核电工程专业多、难度大、周期长、造价高的特点，[1]以及当前核电发展形势和今后的发展趋势，核电工程建设逐步形成了“精干业主加工程公司总承包、专业分包”的新型管理模式，出现了全面承担核电工程的项目管理、设计、采购、施工、调试总承包的专业化工程公司，针对不同的核电工程项目，实施标准化统一管理。[2]如何提高核电建设项目管理的质量，降低核电工程建设管理的成本，加快核电工程建设的速度成为核电工程公司面临的紧迫课题。核电工程项目绩效考核体系的建立可以有效控制项目的安全、质量、进度、费用，保证工程建设高效、有序地进行，是核电工程公司建立健全现代企业制度的客观需要与必然趋势，是有效落实管理责任、实现科学发展的重要途径，进而达到规范项目内部管理，提高人员工作积极性和创造性的目的。
一、核电工程项目绩效考核的原则
1.目标制定导向化
核电工程项目绩效考核的目的是跟踪和反馈项目的运作情况，全面梳理各项工作目标的开展与落实情况，为下一年度工作目标的实现奠定坚实的基础。因此，绩效考核要紧密依托项目目标与计划的制定，保证实施结果与目标的一致性。[3]
2.指标设置科学化
以事实为依据进行评价与考核，实现指标设置科学化，以定量指标为主，提高评估的精度，保证绩效考核的合理性、科学性和可操作性，避免主观臆断和个人情感因素的影响，切实增强绩效考核的客观性和公信力。
3.结果运用合理化
横向比较各项目完成工作的能力和成果，强化正面激励，充分发挥“以考核结果论英雄、以考核结果论成败、以考核结果定进退”的导向作用，实现结果运用合理化，激发各项目成员的工作热情和内在动力，以便更好地完成各项指标。
二、核电工程项目绩效考核方案设计
核电工程项目考核方案的设计既应注意科学性，又要兼顾其可操作性。项目与常规活动的主要区别在于：项目通常是具有一定期望结果的一次性活动，任何项目都是要解决一定的问题，达到合理的目标。[1]项目的实施实际上就是一种追求目标的过程。因此，项目目标应该被清楚定义并可以得到实现。
工程公司在确定核电站开工和投产的总体目标后，将依据该目标制定合理的计划并进行层层分解，再通过对过程的有效控制，使其尽可能与计划相符合，逐步实现项目总体目标。因此绩效考核指标的设置也将主要针对时间范围内的项目目标完成情况与过程控制情况两部分。
确定以上考核内容后，具体指标的设计要坚持定量与定性相结合，对可以量化的考核项目分为数量指标、质量指标两大类，分别以绝对值、完成率或平均数作为考核指标；对难以直接量化的指标，在制定定性考核指标的基础上，设定相对应的分值，使绩效考核结果最终表现为量的形式；坚持重点与一般相结合，区分指标的特点和难易程度，设定不同的考核权重，突出可操作性，引导各项目找准工作的着力点，确保各项工作既全面细致，又重点突出。[4]
1.重点工作目标
在项目建设过程中，总目标会分解成各阶段的具体目标，其中一些重大节点的按时完成情况，如里程碑节点，可作为考核时间范围内的重点工作目标设置单独的指标进行考核，并给予较高的权重，体现其重要性。
2.过程控制指标
在工程建设领域，过程控制主要针对“安全、质量、进度、费用”四个方面开展。[1，5]
（1）安全控制：施工业是工伤、工亡事故多发的行业，且核电项目具有区别于其它施工行业的特殊性，因此，关愛生命、关注安全是工程建设的基本保障。核电工程项目的安全控制主要着重于施工现场的人员与设备安全，以及现场环境的保护，可按照核电工程建设相关安全规定进行指标设置，包括安全生产、安全管理、环境保护等多个方面。
（2）质量控制：核电工程项目既要关注核电厂的长期效益和客户的要求，更要严格遵循国家的相关法律法规，因此，重视工程质量、避免质量事故的发生是核电项目建设的根本。质量控制着重于项目设计、施工、调试各阶段技术和管理的实施，可按照核电工程质量评定的有关规定要求项目按照各项质量管理制度进行，在实物质量、质量保证体系等方面设计考核指标。
（3）进度控制：进度计划是核电工程项目所有运行的主线，是项目各参与方在项目建设过程中的统一纲领，是项目管理的关键所在。因此，进度计划的有效执行，才能够保证项目总体目标的实现。进度控制着重于将计划与实际完成情况进行对比，建设节点是否按期完成与拖期时长可作为进度考核依据。
（4）费用控制：费用控制的结果将直接影响工程公司的利润水平，只有将成本控制在总包合同价以内，才可以实现盈利目标。但需要明确的是，费用指标并不是越低越好，因为实现进度目标、质量目标所要求的成本支出存在一定的最低额度，包括设备采购、施工、调试在内的产值费用额要尽可能达到目标值，但项目本身的管理成本（如后勤等）应尽量降低。
3.常规工作任务指标
除考核工程项目重点工作任务完成情况与过程控制情况之外，项目本身日常工作的完成情况也需要同时进行考核，但所占分数权重可适当降低。
（1）业务管理：包括业务责任制落实、制度建设、程序管理、人员资质管理等。
（2）技术管理：包括学习培训、技术讲评、技术和工程管理水平提升等。
（3）行政管理：包括文档管理、信息管理、后勤管理等。
具体考核方案中的指标定义与评价标准见表1。
三、核电工程项目绩效考核工作的组织与实施
核电工程项目绩效考核的组织与实施应按工程公司制度规定的要求进行，以考核方案为依据，按规定的考核形式开展考核，形成的绩效信息必须准确、真实、完整，最终对各项目的考核信息进行汇总分析。
需要注意的是绩效考核的组织实施过程中，在考核的技术方法上，在考核程序上采取相应措施尽量保证绩效考核的公正性是绩效考核中十分重要的内容。
工程项目的绩效考核评分制度采用百分制，各项指标按照重要程度设置相应权重分，最终将各项指标得分相加得到考核的综合评分。但是，一个工程公司可能同时承担多个核电项目，不同项目所处的建设阶段可能并不一致，节点数多的项目发生问题的可能性随之增高，考核中扣分项也较多；另外由于后开工项目对之前项目建设经验的借鉴与总结，技术更为成熟，发生问题的概率也就随之减小。为保证对各工程项目绩效考核的一致性与公平性，项目的最终考核得分将根据项目在考核时间范围内计划完成的里程碑节点数与产值额度进行加权调整，公式如下：
Mi’= Mi×R= Mi×[0.8+0.2*（ai/Max{ai}*0.5+bi/Max{bi}*0.5）]
其中：
Mi’为工程项目i进行加权调整后的绩效考核分数；
Mi为工程项目i未进行加权调整前的绩效考核分数；
R为调节系数；
ai=工程项目i 2011年计划完成的里程碑节点数；
bi=工程项目i 2011年计划完成的产值额。
考核分数是工作好坏程度的标志，同时也是工作质量的表示，既有绝对性又有相对性，这种方法可以从横向与纵向衡量某项目的管理水平和工作业绩，但需要明确的是，绩效考核的主要目的是引导项目发现自身存在的问题与不足，不断改进工作，提高效率，从而促进绩效水平的最大化，因而要尽可能矫正分数至上的观念。
四、核电工程项目绩效考核结果的合理运用
核电工程项目的绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将项目总体目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促项目目标实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标，因此如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合公司的实际情况，选择和确定考核结果的运用方式。
1.挖掘问题
工程项目绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个核电项目管理环节，包括目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个信息整合，不断的发现问题、改进问题的过程。包括项目资源配置、岗位人员设置、管理损耗成本、工作问题等。考核结果的信息运用，能够为公司的工作决策、管理运转和人才培养提供重要的信息支持。
2.鞭策激励
工程项目绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是强化正面激励，促进企业与项目的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。一是与项目综合奖勵，以及项目成员的绩效工资分配挂钩，不断加大对绩效考核成绩优异项目的奖励力度。[6]二是与项目经理任免调整挂钩，注重把绩效考核成绩优异的项目经理列为重点对象，优先提拔重用。对绩效考核排名靠后的项目，取消年度评先表优资格，并限期整改，对项目经理进行诫勉谈话；若项目在较长时间内仍不能按计划完成重点工作，连续多次排名靠后，项目领导班子要适时进行组织调整，避免项目遭受损失。
参考文献：
[1]中国广东核电集团核电学院.核电工程总承包与项目管理[M].北京:中国电力出版社,2010.
[2]程平东,孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京:中国电力出版社,2006.
[3]李国强.电力企业部门绩效考核浅析[J].电力技术经济,2007,(3).
[4]吴鸿章.论绩效考核体系[J].内蒙古科技与经济,2007,(08s).
[5]朱小林.如何确定施工项目考核内容并有效开展绩效考核工作[J].建筑经济,2003,(4).
[6]朱小林.工程项目成本管理过程绩效考核的实践[J].建筑经济,2006,(7).
（责任编辑：刘丽娜）
4.公司年度绩效考核方案 篇四
为了客观、公正地考核评价公司、项目部员工的全年的工作实绩，并给予与其业绩相应的奖励，充分调动广大员工的工作积极性，进一步落实岗位目标责任，提高工作效率，确保各项工作任务顺利完成，推动员工与企业共同发展，特制定本方案。
一、考核原则
1、各级直线管理人员是绩效考核的执行者与推动者，公司办公室负责指导、监督和提供技术方面的支持；
2、坚持以提高员工绩效为导向
3、考核应以规定的考核项目和事实为依据；
5、考核应以确认的事实或可靠的材料为依据；
6、坚持公正、公平、公开、合理、客观原则，决不允许徇私舞弊。
二、适用范围：本方案适用于陕西友邦工程有限公司全体员工。
三、考核实施时间：2013年12月
四、考核内容和方式
2013年度考核分两部分进行，管理人员年度绩效考核采用工作职能考核、任务指标考核和述职相结合的原则。
具体考核指标如下：
工作职能考核—占整个考核的40%，整个考核将采用360度考核方法，分别由被考核者的上级和民主就被考核者所在岗位的细分指标进行评分，求取平均分。
任务指标考核—占整个考核的50%。以公司或项目部年度经营目标为依据，通过对员工岗位特征的分析，确定反映公司、项目部、部门和员工个人在2013年度内综合绩效的关键性量化任务指标，并通过指标具体核算及与任务指标对比得出考核结果。
述职考核—占整个考核的20%，要求各管理人员用书面报告和口头表达两种方式对自己在2013年度的工作业绩、工作失误、改进方法及对2014年的展望进行总结陈述，并确保陈述内容真实有效，陈述时间应控制在15分钟之内。由考核人员根据其表现进行客观公正的打分得到考核结果。
普通员工则是采用员工工作职能考核和任务指标考核相结合的原则，以工作职能考核为主的形式。
具体考核指标如下：
工作职能考核—占整个考核的60%，整个考核将采用360度考核方法，分别由被考核者的上级和民主就被考核者所在岗位的细分指标进行评分，求取平均分。
任务指标考核—占整体考核的40%，以公司或项目部年度经营目标为依据，通过对员工岗位特征的分析，确定反映公司、项目部、部门和员工个人在2013年度内综合绩效的关键性量化任务指标，并通过指标具体核算及与任务指标对比得出考核结果。
此外在考核时应注意：
安全、成本、产值指标---三项指标与公司项目的效益关系紧密，合计约占整个考核比重的60%。针对部门岗位不同，三项指标在整个考核中各自所占比重相差悬殊，力求做到谁主管，谁负主要责任。
对于综合办公室、财务管理科等一些后勤支持部门，并不直接创造利润，对安全、成本、产值指标控制力也相对较弱，因此安全、成本、产值三项指标在后勤部门的年度考核中所占比重相对较小。根据后勤部门实际，加入了工程款回收率、岗位目标完成率等指标。
安全、成本、产值指标及后勤部门的岗位目标是通过项目经理的目标任务依据部门、岗位不同层层分解得到的。各项考核指标设置独立的奖罚金额（岗位年度奖罚金额x该指标所占比重），年度奖罚金额合计为各考核指标奖罚金额之和。
五、考核权限
1、项目经理负责对其直管部门负责人的年度考核。
2、各部门负责人负责对本部门所属人员的考核。
六、申诉
考核结束后，被考核员工有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核员工反馈和解释的职责。被考核员工如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，可向项目办公室或公司提出申诉，由项目办公室或公司就申诉内容组织审查后得出结果，并将处理结果通知申诉者并公示。
七、附则
1、本方案如有未尽事宜，由公司办公室负责解释。
2、附件一：友邦公司员工年度绩效考核表。
3、附件二：管理人员述职模版。
5.分公司绩效考核方案 篇五
本方案首先是省公司对各分公司作为利润中心、管理中心进行季度考核，根据考核的结果对各分公司总经理进行季度激励。
其次，各分公司总经理对各部门进行月（或季）考核，根据考核结果确定各部门月总绩效奖金，在与总部相应职能部门确认后逐月兑现。
最后，根据每一部门各岗位的绩效奖金分配方法（包括部门经理），结合对员工个人工作态度的考评对其进行每月绩效的核算和发放。
该方案运行后，须对纳入分公司管理的所有人员薪资进行相应的改革(打破固定工资制，所有人员的薪资结构为：固定底薪+每月或季度绩效奖金)。
如分公司有临时重要任务时，省公司将对分公司进行附加专项考核。本方案为试行稿，必然存在不完美之处。在执行过程中，省公司在知会分公司后，有权进行修改。本方案解释权归省公司组织管理部。[本方案流程图]（省公司对分公司）
（分公司对各部门）(部门主管对下属员工)
《省公司对分公司考核方案》
一、考核目标
1． 保证省公司经营战略目标的实现：通过对各分公司考核进行有效的控制，推进公司战略目标的实现。2． 对分公司进行有效的管理：通过规范化的工作目标的设定、沟通、考核及反馈，改进和提高分公司高管人员的管理能力和成效，促进各分公司工作方法和绩效的提升。3． 对分公司高管的有效激励：作为物质激励、人员调整的依据和评判标准，提高分公司高管的工作积极性。4． 对分公司年终有效激励：根据分公司一年四个季度绩效考核结果，以及当年税后毛利任务完成情况对分公司所有人员进行年终物质激励。
二、考核过程及方法
1． 本考核包括季度考核和考核：省公司对各分公司每一季度的关键指标完成情况进行考核；每年终了（下一年1月份）{年终考核的流程及时限待05年年底制定}，省公司根据各分公司的季度考核结果和指标完成情况，对各分公司进行考核。
2．考核采取计分制和激励加（减）分方式，进行打分考核。
3．考核程序：（详细流程参见《分公司绩效考核附表（常规）》、《分公司考核kpi指标考核说明（常规）》、《目标确认、考核整体流程说明》）
计划目标的下达：各分公司总经理在每季度初对本季度的计划目标（根据省公司下达的目标所分解的季度目标，结合本季度完成情况进行调整）提报总经办，由总经办分发各职能部门审核，省公司各职能部门根据目标对分公司上报计划进行修正，由总经理批准后，由总经办下发给各分公司。由于在经营过程中，可能会遇到不可预测因素严重影响计划的完成，分公司可以在每季度的第二个月月底之前上报调整的计划及原因，经省公司批准后，按调整后的计划进行考核。同时在遇到不可预测因素严重影响的时候，省公司可以在每季度的第二个月月底之前调整分公司当季度计划，在与分公司确认后，按调整后的计划对分公司进行考核。
（1）省公司对分公司的考核：各分公司于每季度初将上一季度相关考核数据上报至省公司总经办或相关职能部门，各职能部门将数据汇总、审核（需各职能部门审核的数据）后及时报送总经理办公室，省公司总经理办公室协同各职能部门于每季度第一个月结束上一季度考核，经省公司总经理审核后，把考核结果通报给各分公司总经理。
（2）考核数据的提供： 省公司及各分公司财务部、省公司各职能部门。
（3）绩效奖金的核算：省公司财务部根据考核结果，于每一季度第一个月，核算各分公司总经理的绩效奖金。
（4）考核流程及责任人员：
考核流程及责任人员 考核过程考核种类 计划下达 数据提供 评分 审核 奖金核算
省公司对各 分公司考核 分公司总经理提出，省公司各职能部门审核省公司总经理核准 各分公司总经理及财务部;省公司财务部及各职能部门汇总 省公司总经理办公室、总部各职能部门。省公司总经理 省公司财务部
(注：流程中所有时间性规定如遇节假日，均严格执行。)
三、考核标准及内容 1． 考核内容及表格：
分公司考核汇总表
分公司 年 季
kpi指标 考核标准及项目 分值 得分
客户指标 客户开发、维护指标 1.客户群未发生任何异动为0分；每增加一个a级客户加2分；每增加一个b级客户加1分，每流失一个a级客户减4分，流失一个b级客户减2分；该项指标分值为-10—5分。2.每季新增客户及流失客户由分公司如实报送总公司市场管理部。数据如有虚假情况一经查实给予重罚并作全司通报处理。-100 5 经营指标 税后毛利完成指标 1.毛利完成率达到100%可得60分(自由市场批发、零售、售后毛利指标完成比率单项低于80%分别扣除30分、12分、18分)；2.如完成计划毛利，毛利率每递增5%加1分（不足5%以0计，依此类推），累计加分不得超过10分；3.如未完成计划毛利，毛利率每低于5%扣10分（不足5%以5%计，依此类推），扣至零分为止。4.如本季度保底税后毛利指标未完成，则未完成部分在以后季度中弥补。060 70 任务机指标 1． 省公司市场部每季任务机销售指标为当季每月指标之和；2． 本期的任务机实际销售量每低于计划指标的5%（低于5%按5%）扣3分，若低于计划的70%则本项得分为0分；3． 若本期的任务机实际销售量为计划指标的100%，则得分为20分，4．本期的任务机实际销售量每超过计划指标的5%（低于5%不计）加2分，最高可加到10分。020 30 经营费用指标 1． 市场部每月底做下月可变费用预算。2． 如果本月实际费用与预算总额相符，则得0分。每节约10%费用，加2分； 最高得分为5分。（不足10%以0计）3． 如果本月实际费用超过费用预算，则以每超过预算10%为单位进行扣5分(小10%按10%计算)，扣至-10分为止。-100 5 应收帐款 1． 无超过帐期应收帐款，得满分20分；2． 一旦出现超账期应收账款此项得分则在扣除10分的基础上再按以下比例进行扣分：（1）超过帐期3天内的应收帐款，每0.1%（不足0.1%按0.1%计，下同。超帐期3天内应收帐款数/当季收入数）扣2分；（2）超过帐期4—7天内应收帐款，每0.1%扣5分；（3）超过帐期8—15天内应收帐款，每0.1%扣10分；（4）超过帐期16—30天内应收帐款，每0.1%扣15分；（5）超过帐期31天以上应收帐款，每0.1%扣20分；（每旬最后一工作日12：00抽取数据，每季度9旬平均）3． 应收帐款包括市场部及移动活动的应收帐款。4． 移动捆绑活动的账期设定为20个自然日。-20—20 第三方评估
1、该项指标特指各地市移动公司对我司在当地的运作平台“定制终端合作平台评估标准”的评估。
2、当地移动“定制终端合作平台评估标准”得分70分（不含70分）以下为-10分；得分70-80分为0分；得分80以上（不含80分）分为10分。-10—0-10 激励指标 资产保全 如出现资产流失，以2分/5000元为单位(低于5000元按5000元计算)进行扣分，并按公司规定，追究相关人员的责任。-10-0 责任事故 因政策执行不到位，生产安全、造成客户、消费者投诉或消协、质检、工商、新闻等部门发生媒体曝光或造成重大损失，则扣5—10分/次。并按公司规定，追究相关人员的责任。-10-0 管理考核 省公司每季度对各分公司进行管理评估：对上级下达的各项指令及各项管理制度的执行情况进行考核。如执行不到位，每项扣2—10分。-10-0 总经理办公会调整分数 省公司总经理办公会从公司整体考量,根据各分公司本期重点项目完成情况或特别表现给予适当的奖惩：评分范围为-10—10分。-10-10 省公司总经理： 省公司总经理办公室： 2．分公司总经理绩效奖金核算：
考核得分 绩效工资
130≤得分 4.0×标准绩效
125≤得分<130 3.5×标准绩效
120≤得分<125 3.0×标准绩效
115≤得分<120 2.5×标准绩效
110≤得分<115 2×标准绩效
105≤得分<110 1.7×标准绩效 100≤得分<105 1.5×标准绩效
95≤得分<100 1.3×标准绩效
90≤得分<95 1.1×标准绩效
85≤得分<90 1.0×标准绩效
80≤得分<85 0.9×标准绩效
75≤得分<80 0.8×标准绩效
70≤得分<75 0.7×标准绩效
60≤得分<70 0.5×标准绩效
得分<60 0 备注：所有需分公司上报之情况如经核实有虚假情况，总经办将视情节严重程度提请省公司总经理对其进行惩处。
四、分公司年终考核
1.各分公司年终奖的核算：每年年终，根据全年的季度考核结果及税后毛利完成情况，对各分公司完成目标情况考核、进行奖金分配。
以2005年终考核为例： 省公司将对分公司05年毛利目标核定税后保底目标、挑战目标及终极目标，泉州分公司的保底目标、挑战目标、终极目标分别为：355万、417万、482万，则年终超额完成税后毛利基准奖金为：
当实际完成税后毛利≤355万时，基准奖金=0；
当355万<实际完成税后毛利≤417万时，基准奖金=（实际税后毛利-355万）×6%
当417万<实际完成税后毛利≤482万时，基准奖金=（实际税后毛利-417万）×10%+3.72万
当482万<实际完成税后毛利时，基准奖金=（实际税后毛利-482万）×14%+10.22万
6.施工项目部绩效考核方案 篇六
武威公路总段养护维修工程处
施工项目部绩效考核方案（讨论稿）、目的为加强单位建设工程项目施工管理，落实各级管理人员工作责任，合理评价施工项目部各类人员的工作绩效，顺利实现目标，提高单位的经济效益，特制定本方案。、考核方式分类
结合项目施工特点,绩效考核分为日常绩效考核和项目周期绩效考核。
（一）、日常绩效考核
日常绩效考核是指每月以不定期1-3次（包括上级领导或本单位领导的抽查、督察）对项目部工作人员进行检查，记录检查结果并进行信息汇总，确定其当月业绩，当月绩效实行百分制。日常考核占整个项目绩效考核的50%。
每月项目绩效计算方式：（第一次得分＋第二次得分＋第三次得分）／3﹦当月绩效分
具体考核目标说明见施工项目部日常绩效考核评分表。
（二）、项目周期绩效考核
项目周期考核是指在项目结束时对项目部在项目实施期间完成各项指标的情况进行综合测评。项目周期考核实行百分制，项目周期考核占整个项目绩效考核的50%。
7.公共项目绩效考核简析 篇七
关键词：公共项目,绩效,考核
一、公共项目及公共项目绩效考核
由于资金来源和社会效益的不同, 与私人项目不同, 公共项目主要目的在于满足社会公众的需要, 通过提供一定的途径和载体, 生产或提供公共产品和公共服务。
公共项目绩效考核理论及方法研究诞生于20世纪30年代, 主要进行的是政府项目成本效益分析, 随着管理实践的发展以及政府职能的不断扩大, 所涉及的项目也越来越广泛, 特别是在一些教育项目、社区服务项目等领域, 开始更加重视公平等要素。简单来说, 公共项目绩效考核:“绩”就是成绩, “效”就是效率、效益。绩效包含了效率、产品与服务质量及数量、机构所做的贡献与质量。由于公共项目从本质上是利益相关方围绕公共需求, 共享项目资源而缔结的长期性契约, [1]政府作为公共项目的最终业主使得其具有多级多重结构的委托代理链, [2]因此公共项目绩效考核相比私人项目考核而言增加了考核的难度和复杂性。公共项目绩效考核的最终落脚点在于“该项目实施得怎么样”, 考核指标不仅包括工作态度、过程等范畴, 更包括资源支出成本、支出效率、经济性与效果性、社会进步、政治稳定、等内涵。
二、公共项目绩效考核的现状
(一) 重视公共项目立项而不重视公共项目绩效考核
目前, 公共项目的实践在全国各地开展地如火如荼, 但在我国各政府部门中, 对公共项目绩效考核重视不够。首先是认识的误区。在实践过程中, 很多政府部门领导及工作人员对公共项目绩效考核并不熟悉, 还有部分人对项目绩效考核的实际内容、操作程序和步骤却知之甚少。其次是注重经济考核, 忽视其他方面的考核。许多地方政府重视的是“争项目、争投资、争规模、外延扩大再生产”方式以求得发展效应, 导致了许多地区出现这样的情形:经济建设取得了“辉煌成果”, 但是生态环境却遭到严重破坏, 可持续发展受到损害。
(二) 公共项目绩效考核的规范化程度不足
公共项目绩效考核多处于自发、半自发状态, 没有相应的制度和法律作保障。表现为:第一, 缺乏统一规划和指导, 既缺乏绩效考核方面的指标和标准, 绩效考核方面可操作性的指导文件, 也缺乏具有针对性的法律制度规范。第二, 公共项目绩效考核还是一个短期行为, 缺乏对政府绩效的持续性测定。这就导致了管理者很难把工作重点放在项目绩效的持续改进上。第三, 临时考核及自我考核居多。对公共项目进行绩效考核未能实现常态化, 主要还是偏重临时性考核。同时, 从委托者、被考核者及考核者的关系看, 由政府对公共项目进行考核, 将有可能会在考核过程中存在着某些干扰因素, 制约了绩效考核的实效性。
(三) 项目绩效考核的民主监督尚待加强
公共项目绩效考核需要民主的监督。当前的公共项目绩效考核中民主监督存在许多方面的缺陷, 缺少自下而上和横向的民主监督机制。至于项目考核的结果以及考核的过程, 则更加显得神秘, 极少主动公开, 考核组织还未对通报和公布考核结果的形式和内容达成共识, 从而使得有些项目考核后有对外公布其结果, 有些则没有。另外, 项目绩效考核过程不公开, 具有封闭性、神秘性, 缺乏媒体监督, 缺乏项目绩效考核的激励机制。
三、公共项目绩效考核的发展趋向
(一) 公共项目绩效考核的价值追求
公共项目绩效考核是一个多目标、多任务的考核过程, 包括:项目投入与产出的经济性要求;项目过程是否合理以及项目自身与环境资源的可持续性要求;项目结果是否能够达到预期的目标以及预期产生的长远影响, 因此, 公共项目绩效考核既包括经济影响, 也包括社会影响等。公共项目绩效考核必须坚持多样性的价值追求:
第一, 公共项目绩效考核内容的完整性和科学性。公共项目绩效考核是一个完整的考核内容, 除了在项目微观层面的经济评价、影响评价和社会评价等之外, 更包括项目于社会、资源、环境的协调可持续发展等。
第二, 公共项目绩效考核的动态、全过程评价。公共项目绩效考核要求具有连续性和动态性。科学有效的公共项目绩效考核要求对公共项目从立项到结项进行跟踪考核, 尤其是加强项目决策阶段与建设过程中的评价, 并根据结果实时反馈和及时调整, 防范于未然, 切实体现绩效考核的指导与监督管理价值。
第三, 公共项目绩效考核的多目的性。公共项目绩效考核的目的并不是简单地对项目的运作情况进行成功或是失败的判断, 更为重要的是通过绩效考核, 明确项目有何优点、创新点, 从而为其他项目提供经验借鉴;明确项目有何缺点、遗漏点, 还需在哪些地方进行优化、改进和提升, 以避免再犯同类错误。
(二) 注重公共项目生态环境绩效考核
环境效益的综合研究良好的生态环境是人类社会可持续发展的前提和条件, 随着社会工业化程度的提高, 人类与生态环境之间的物质和能量交换也越来越频繁, 生态环境的影响也越来越大。生态环境作为“社会公共需要”之一, 我们必须加强公共项目在环境效益中综合研究, 公共项目向生态学方向延展将成为未来项目绩效考核的方向。因此, 在未来公共项目绩效考核内容中必须强调社会效益、经济效益和环境效益的综合考核。
(三) 增强公共项目绩效考核的效能
增强公共项目绩效考核的效能关键在于公共项目绩效考核信息的实效性。首先, 应组织专门力量, 从国际性、全国性以及区域性的角度, 收集相关的信息、资料和数据, 并对照相应公共项目的具体情况进行必要的统计、归纳、整理和加工, 制定出应用于公共项目绩效考核的相关指数、指标和标准的考核指标体系, 及时予以调整、充实, 为考核工作有关材料的收集与查询提供方便。
其次, 建立有效的公共项目绩效考核信息传递网络, 把公共项目绩效考核的结果尽快反馈和扩散给有关各方, 有助于及时发现和修正正在实施的项目的缺陷, 增强项目的持续能力, 完善项目管理, 同时也有助于未来项目决策吸取经验教训, 使项目考核的信息得到更广泛的应用, 充分发挥考核的效果。
参考文献
[1]严玲, 尹贻林.公共项目治理[M].天津:天津大学出版社, 2006.
8.我国基金经理绩效考核方案设计 篇八
2006年当之无愧地成为了基金的丰收年，而赚钱效应的凸显更让所有人对基金这个舶来品刮目相看。截至12月6日，有37只基金收益已经翻番。其中，更大面积的基金80％、90％多的净值增长让今年的基金业体验了空前的繁荣。但唯有科学规范的管理才是业绩提升的根本保证，其中如何对基金经理的业绩进行科学、规范的考核是重中之重。我国的基金市场发展不尽完善，过分注重短期基金业绩考核而导致的基金经理更换频繁就成为基金行业的一大特点。基金经理的证券选择能力和时机选择能力直接关系到基金业绩的好坏，对基金经理的绩效考核关系到基金的业绩和投资者的利益。因此，如何对基金经理进行绩效考核，自然就成为投资者关注的焦点。
一、我国基金经理绩效考核的缺陷
目前，我国基金管理公司主要运用基金的短期业绩排名指标来考核基金经理，这直接导致了基金经理的频繁变更。深圳证券信息公司发布的《2005中国基金经理统计报告》显示，2005年以来共有49位基金经理离职（包括4位内部调动），剔除新基金，基金经理的离职率在30%左右。49位离职的基金经理平均任期为17.4个月，与2004年相关媒体统计的18个月的平均任期大致相当。与美国的基金经理平均任期5年以上相比，国内基金经理可说是一个“短命”的群体。而短命的根源之一，在于注重短期业绩考核和考核指标选择的不当。
董事会用排名来考查基金公司高管的管理能力，而基金公司则用排名来测评基金经理的业绩，这导致基金公司只能将面临的压力转嫁到基金经理身上。在害怕排名靠后的思想下，基金经理最保守的却也是最直接有效的策略就是跟随，紧跟同业动向，包括股票仓位高低、个股的选择等。这样，往往数百亿元资金就堆积在仅有的几十只股票上，这些个股价格越炒越高，风险也急剧增加；反之，卖出的时候也一样。而在熊市中，相对排名导致了一个很简单的法则：别的基金净值比我跌得更多，就是我的胜利。把对方的重仓股砸个面目全非，就能保住我的排名靠前。于是，在抱团之后，总会有基金率先“搞叛变”，不打招呼就先卖股票，一个“先跑”之举引得众人纷纷砸盘，有时甚至让整个市场陷入大跌。而且，基金经理职位频繁变动，任期普遍偏短，会在一定程度上降低基金经理的责任心，导致基金经理的短期投资行为，加大基金组合的风险。
因此，基金管理公司内部是否存在健全的基金经理评价、考核机制以及如何建立一个有效的机制来激励约束基金公司和基金经理，以保证基金经理按照投资者的利益进行投资操作，成为投资者和监管者最关心的问题。但是，按照一年甚至更短时间的净资产收益率来评价一位基金经理是很不科学的，国外通常是用回报率而非净值增长率来做排名的，基金设立如果不满5年，根本不会进行排名。
二、基金经理绩效考核要素
鉴于以短期排名这种短视的方法来考核基金经理的能力存在诸多弊端，故应将考察重点放在对基金经理的长期和综合表现上，即通过业绩排名和辅助指标的综合表现来对基金经理的绩效进行考核。方案设计如下：
（一）基本指标
以风险调整后收益作为基金经理绩效考核的基本指标。基金的投资是有风险的，风险是收益的不确定性。两只收益情况相同的基金，可能具有迥然不同的风险程度。因此，评价基金业绩时不能仅仅看回报率，还必须考察风险因素。所以，在本方案中，笔者把风险调整后的收益作为基金经理绩效考核的基本指标。
作为全球专业的基金评级机构，晨星公司把每只具备1年以上业绩数据的基金归类，在同类基金中，基金按照“晨星风险调整后收益”指标（Morningstar Risk-Adjusted Return）由大到小进行排序：前10%被评为5星；接下来22.5%被评为4星；中间35%被评为3星；随后22.5%被评为2星；最后10%被评为1星。因此，笔者把晨星公司公布的基金业绩排名作为本方案中对基金经理的主要考核依据。
（二）辅助指标
为防止对基金业绩进行粉饰或出现其他偶然因素导致排名结果不准确，还有必要引入一些辅助指标来全面衡量基金经理的业绩，即运用模型来分析、评价基金经理管理基金的投资能力。基金经理管理基金的投资能力主要包括基金经理的证券选择能力（stockselection）和市场时机把握能力（market timing）两个方面。所谓证券选择能力是指基金管理人识别价格被低估（underpriced）的证券以及构造最优证券组合的能力；市场时机把握能力是指基金管理人判断市场行情发展趋势的能力。当预计股票市场将上涨时，基金管理人将增加股权投资，减少债券投资，并增加股权投资中市场风险系数较高的行业和企业的投资比例，从而提高投资组合的市场风险水平；反之，则反向操作。
目前，在世界范围内，得到普遍认可和广泛应用的基金业绩评价模型如下：
1.Jensen指标的回归方程方法
Jensen（1972）指标综合评价了基金管理人的投资才能，表现为以下方程：
rp-rf=αp+βp（rm-rf）+εp（1）
其中，αp、βp为回归系数，εp为随机误差项。由于方程中包含了代表市场一般超额收益水平的（rm-rf）和代表基金市场风险的βp，所以在样本时间区间大于或等于1年的情况下（剔除了基金管理人的运气因素），αp就综合衡量了基金管理人的证券选择和时机选择能力。若回归结果中αp为正值且αp的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的；若αp为负值且αp的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误；若αp的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著。若βp的t或P检验值显著，则表明基金的市场风险在基金业绩中的作用显著；反之，则得到相反结论。
2.Treynor和Masuy的基金业绩分析法
Jensen提出的回归方程式只是综合评价了基金管理人的投资才能，并没有细化到证券选择和时机选择这两个因素分别在基金业绩中起的作用。Treynor和Masuy1966年又提出了分解证券选择能力和时机选择能力的方法，体现为以下方程：
rp-rf=a+b（rm-rf）+c（rm-rf）2+ep（2）
式中的rp，rf和rm分别为投资组合的收益率、无风险收益率和市场组合的收益率；ep与公式（1）中εp的涵义相同，也是随机误差项，a、b和c分别为回归系数。从方程来看，该方程是在证券市场线的基础上增加了一个平方项来评估基金经理的市场时机能力。如果基金经理不具备市场时机能力，则该回归直线是一条固定斜率的直线；如果基金经理具备预测市场时机的能力，那么在市场处于牛市时，基金经理将提高投资组合的风险水平以获得高收益；在市场处于熊市时，基金经理将降低投资组合的风险水平以避免基金资产组合暴露在过高的风险中。在这种情况下，该特征线不再是固定斜率的直线，而转化成与市场情况密切相关的曲线。
在得到回归系数后，就可以对参数进行显著性检验。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。可见，该方程同时检验了基金经理的股票选择能力和市场时机能力。
（三）市场基准收益率及无风险利率的确定
市场基准组合应代表所有的市场组合，但由于我国沪、深两市的指数是分开计算的，而基金的股票、债券组合却包含了两市上市的股票和债券，根据《证券投资基金管理暂行办法》的规定，基金投资于国债的资产的比例不得低于20%，所以笔者采用沈维涛、黄兴织（2001）使用的方法来确定市场基准组合收益率：市场基准组合收益率的40%随沪市变动，40%随深市变动，20%按年收益4%投资于国债，即Rmt=0.4×Rshanghai+0.4×Rshenzhen+0.2×0.04/52，其中Rshanghai为上证综指周收益率；RShanzhen为深证指周收益率。对于无风险收益率rf的选取，采用2000年发行的第一期国债，两年期利率2.55%（利息税忽略不计）作为无风险利率，一年按52周计算。
三、构建基金经理绩效考核方案
（一）考察期和绩效分级
1.考察期。在国外，很多公司的奖金发放是根据三年的业绩来考评的。但由于我国基金市场的发展不尽完善，基金经理更换频繁等现实因素，先暂设考察期为1年，随着我国基金业的发展再逐步延长考察期至3－5年。
2.绩效分级。将基金经理绩效考核结果划分为四个级别：
（1）奖励级别。基金经理具有出色的基金管理能力，并且所负责的基金业绩优良。处于该级别的基金经理成为公司的明星基金经理，基金管理公司应按照该基金所获收益的一定比例对基金经理进行奖励。
（2）督导级别。处于该级别的基金经理管理基金的能力相对来说不是非常强，证券选择能力或时机选择能力相对不足。基金管理公司应对处于这一级别的基金经理进行帮助、指导，以敦促他们改进工作方法、提高工作能力、挖掘工作潜力，逐渐将其培养成为明显基金经理。
（3）警告级别。基金经理业绩表现不佳，且经分析，其证券选择能力或时机选择能力相对较差。对于该级别的基金经理，基金管理公司可以为其提供一些提升业绩的机会，如设置一定的查看期以观后效。具体操作时可以从得到晨星基金业绩排名的下月起给于基金经理6个月的查看期，如在查看期结束后基金业绩再无起色则有被更换的危险。
（4）更换级别。该基金经理业绩表现在同行中处于最差等级，且基本不具备证券选择能力和随机选择能力，完全没有资格够胜任这一职位，需要离开这一岗位，让贤于人。
（二）绩效考核流程
1.对晨星基金业绩排名位于前40% （A级）的基金经理，可分别运用方程（1）、（2）对其基金业绩进行回归分析及显著性检验。在方程（1）中取97.5%为置信度，若回归结果中αp为正值且αp的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的，则该基金经理列入奖励范围，依据排名先后给予不同程度的奖励；若αp为负值且αp的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误，优良业绩的取得是其他偶然性因素作用的结果，该基金经理列入督导级别，给予重点监督；若αp的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著，列人督导级别；方程（2）取95%为置信度。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。以上两条具备其一就可列入奖励范围，以提高基金经理的工作积极性。
2.对于排名占到后10%的基金经理（归入C级），若方程（1）回归结果中αp为正值且αp的t或p检验值显著，则表明该基金经理具备一定的投资才能，基金业绩欠佳可能由于投资的其他环节出现了问题，应将其作为重点考察对象列入督导级别，给予相应的指导和帮助。若下一年度基金业绩排名上升且经回归分析表明其具有投资能力可继续留任，否则应考虑更换；除此之外，均应考虑立即更换基金经理。对于方程（2），如果a大于零或c显著大于零可将该基金经理列入督导级别，帮助其寻找存在的问题或不足，以进一步发挥其投资才能。除以上情况之外，均应考虑列入更换范围。
9.公司领导班子绩效考核方案 篇九
第一章 总则
第一条为最大限度地激发企业经营班子和全体员工的积极性，鼓励企业管理者积极对外拓展市场，提高企业盈利能力，有效实现激励与约束，根据有关法律法规，结合公司实际，特制定本办法。
第二条 本办法适于公司经营班子和全体员工。
第三条 本办法所称经营班子是指公司的总经理、副总经理。员工指企业经营班子以外的正式聘用的人员。
第二章 绩效指标体系
第四条 本办法所指的企业绩效指标体系如下：
(一)企业经营指标：总收入、利润、净利润、净资产收益率；集团内资源（以产权作为区分依据）经营收入及利润，集团外资源拓展收入及利润；总经营车位数、人均管理车位数。
净资产收益率以企业的净利润和年初与期末净资产的平均值计算。企业利润、净利润和净资产应以经审计的企业年度财务决算数据为基础，并根据实际情况剔除政策、不可抗力等非经营因素，包括增加因素和减少因素。
企业利润、净利润的核定原则：计算口径应与当期下达的利润指标的计算口径严格一致；会计核算方法（包括摊销、折旧以及各种计提等）应保持前后一致。
(二)经营班子指标：企业经营及企业成长指标（企业培训、员 工民主评议指数）
(三)部门指标：
综合服务部门（办公室、计划财会部）：安全量化指标、服务量化指标、民主评议满意度指标。
市场拓展部门（市场拓展部）：拓展车位增量指标、拓展成本；拓展收入增量、拓展利润；地块经营成本、地块经营利润。
经营管理部门（经营管理部）：经营管理成本、经营管理收入、经营管理利润、人均管理车位数、单个车位成本收益率。
第三章 绩效激励管理的原则
第五条 公司绩效激励管理遵循以下原则：
（一）坚持效率优先，风险共担、利益共享、有所侧重。
（二）企业年度薪酬总额度与企业经营业绩挂钩、经营班子薪酬与企业业绩挂钩、一线业务部门（市场拓展部、经营管理部）薪酬增量与企业市场利润业绩增量挂钩、综合服务部门（办公室、计划财会部）薪酬增量与综合统筹挂钩
（三）各级岗位薪酬标准按照核定基数（根据近两年年总收入的平均数进行确定）、区分风险（基本薪酬与风险薪酬各占一定比例）、增量奖励的方式进行设置
（四）合理控制企业人工成本（费用），增长幅度应不高于企业效益增长幅度及劳动生产率增长幅度。
第四章 指标考核
第六条 企业总体业绩由集团有关职能部门或董事会指定的机构 进行数量化考核。
第七条 企业内部部门业绩由公司经营班子负责考核。
第五章 企业年度薪酬总额度
第八条 企业年度薪酬总额度是指企业在一个会计年度内，以货币和实物等形式直接或间接发放到经营班子和员工个人的薪酬及享受各种福利的货币总额度。
第九条 企业年度薪酬总额度由企业基本薪酬总额度和业绩超额增量奖励总额度构成。
（一）企业基本薪酬总额度原则参照上一年度企业实际发生薪酬总额度，剔除政策因素、不可抗力因素核定。
（二）企业业绩超额奖励总额度是指企业在一个会计年度内，超额完成利润指标后从增量利润中产生的对于经营班子和员工奖励的总和。计算方法为：
以集团自身所有停车场、地块等资源（以产权作为区分依据）进行经营管理实现的增量净利润，按照上缴70%，自留30%列入业绩超额奖励薪酬总额度。
通过投标、购买、承包等市场竞争方式取得的集团以外的市场资源（以产权作为区分依据），所产生的完成指标后增量净利润，按照上缴30%，自留70%列入企业业绩超额奖励薪酬总额度。
企业业绩超额奖励薪酬总额度=内部资源净利润增量×30%+外部资源净利润增量×70% 第十条 企业年度薪酬总额度和企业业绩超额奖励薪酬发放方案原则由经营班子根据经营计划和考核指标研究制订，报董事会批准后 执行。
第六章 经营班子薪酬
第八条 经营班子薪酬由基本年薪、风险年薪和超额奖励年薪三部分构成。
第九条 经营班子成员基本年薪是指企业经营班子年度内固定领取的报酬。
基本年薪按照最近两年经营班子总收入年平均数的75%进行核定。经营班子近两年总收入由月度常态的工资、福利、超额奖励、节假日过节费用等构成。
基本年薪在企业成本中列支，由企业按月以现金形式支付。即：基本月薪=基本年薪/12。
第十条 经营班子风险年薪，指根据企业完成经营指标及安全生产情况给予企业经营班子的年度奖励，完成指标和确保安全生产则给与发放，反之则按照一定的比例扣除。
经营班子风险年薪按照最近两年班子总收入的年平均数的25%进行核定。
第十一条 经营班子的超额奖励年薪，指对于企业经营班子完成经营指标后增量利润的奖励薪酬。具体区分集团内外资源，根据企业企业业绩超额奖励总额度再进行加权分配。
第十二条 经营班子年薪（含基本年薪、风险年薪和超额奖励年薪）经上级企业核定后，由企业以现金支付，在企业成本（费用）中列支。
由于客观因素而非企业经营班子的经营努力导致企业经营利润异常的，可根据实际情况对相关指标（系数）进行调整。第十三条 企业发生经有关部门认定的重大安全生产责任和社会治安综合治理事故的，视情节轻重扣减当年经营班子中事故主要责任人的风险年薪。
第五章 员工薪酬
第十四条 员工薪酬分为管理层薪酬和一般员工薪酬。第十五条 管理层薪酬是指公司各个部门正副、经理的薪酬。管理层薪酬参照公司经营班子薪酬体系，由基本薪酬、风险薪酬和超额奖励薪酬构成。
管理层风险薪酬占总薪酬的比例控制在25%范围内。管理层超额奖励薪酬区分综合服务部门、经营管理部门和市场拓展部门，按企业利润超额增量的比例、企业薪酬增增量、以及各部门完成指标的量化贡献率核定，原则上向市场一线部门倾斜，综合服务部门加权确定。具体根据实际情况另行制定实施细则。
第十六条 一般员工薪酬由月度基本工资、效益工资和补贴津贴三部份构成。
（一）基本工资是指员工按月份固定领取的基本报酬。其标准主要根据职务与岗位等因素，参照社会同行业及劳动力市场工资价位水平等因素确定。
（二）效益工资是指根据企业经营效益和员工劳动成果支付给员工的奖励。按照效率优先原则，向关键岗位、核心人才倾斜。效益工资发放必须与员工绩效考核结果挂钩，其发放标准 以及考核办法另行制定。
（三）补贴津贴是指企业按照国家规定支付给员工的各项补助性收入。主要包括从事特殊行业的津贴、加班费等。
第六章 企业福利
第十七条企业福利包括强制性福利和非强制性福利两部份。企业经营班子与员工均可享受企业福利。
（一）强制性福利是指企业根据国家政策必须为企业员工交纳的社会保险、住房公积金等。其标准由企业根据国家有关规定和企业承受力自行制定并缴纳。
（二）非强制性福利指薪酬以外，企业向员工提供的贷币、实物、有价证券及其他服务的劳动报酬。其标准根据国家有关劳保政策和企业实力制定，费用按国家财务会计制度规定列支，涉及到纳税的按规定执行。
10.项目公司绩效考核方案 篇十
公司员工绩效考核实施方案1
甲方：董事长
乙方：厨师
甲方现聘请邓春秀、李忠信担任公司餐厅厨师。根据公司经营目标，经双方充分协商，特制订本考核协议书。
一、考核期限
20__年2月15日至20__年2月15日
二、双方的权利和义务
1、甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。
2、乙方负责所在部门的一切日常事物，要求保质、保量地完成公司规定的相应工作。在工作上服从甲方的安排。
三、薪酬标准：
1、乙方年薪为1.98万元(乙方年薪=固定薪酬х65%+浮动薪酬х35%)
2、每月固定发放薪水为__X元人民币。每月浮动部分为__人
民币。根据月度考核打分确定发放额度，并当月发放。
(注：每月出勤天数为30天)其余的固定工资年底一次清算。
四、工作目标与考核
序号 考核指标 考核内容及方式 分值食堂环境状况 食堂环境要整洁、干净 25分食品卫生情况 食品卫生，不能引起食物中毒或腹泻现象 25分菜品更新 及时更新菜品，菜色丰富 25分设备保护 厨房设备使用得当 25分
五、附则
1、考核的结果作为每月浮动发放的依据，为下或下阶段制定经营计划的参考。
2、总经办、财务部、办公室，对目标责任书执行情况进行过程填制，加强审计、监察力度。
3、本目标责任书未尽事宜，特殊情况发生时在征求董事长意见后，由公司研究确定解决办法。
4、本责任书解释权归公司总经办。、六、考评的组织机构
组长：朱建岭
副组长：刘振立
成员：王丙信、耿福亮、李德勇、常君、刘洪勇
公司员工绩效考核实施方案2
为提高驾驶员工作积极性、主动性，体现多劳多得，按劳分配的原则。同时规范司机的工作行为，结合公司运作实际情况，特拟定此绩效考核方案：
一、工资构成1、大客驾驶员
【月度基本工资+月度加班接送员工往返次数补贴+开小车公里数补贴+100元(安全奖励)】×考核项目细则得分百分比
2、小车驾驶员
【月度基本工资+车辆行驶公里数补贴+100元(安全奖励)】×考核项目细则得分百分比
二、相关规定
1、大客驾驶员加班按照接送员工发车往返次数，每加班发车往返一次补贴12元，正常工作接送员工不计补贴;
2、公里数计算按0.2元/公里，大客驾驶员机动调整开小车，计公里数也按照此标准。
3、每月对车辆行驶公里数和实际油耗量核算，如果油耗标准出现异常情况，将依据问题严重情况给予处罚;
4、安全奖励，即当月度安全事故为零，如果出现一次或以上的安全事故，该项奖励取消。
三、驾驶员绩效考核细则(满分100分)(见附表)
公司员工绩效考核实施方案3
为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》，制定本实施办法。
1目的1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。
1.2完善目标管理体系。公司制定经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。
2适用范围
本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。
3考核原则
3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。
3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。
3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。
3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。
3.5目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。
4考核组织
4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。
4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。
5考核方式
5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。
5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法(部门整体工作目标完成情况)对部门进行考核。
5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。
5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。
5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。
6考核内容和计分办法
6.1部门绩效考核见附表一。
6.2部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。
6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。
7考核程序
7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。
7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。
7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。
7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。
8考核注意事项
8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。
8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。
9考核结果处理
9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。
9.2综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。
9.3综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。
9.4职等五等以下员工，连续五年综合考核为“优秀”者，晋一等。
10考核责任
10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20%的绩效工资。
10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者20%的绩效工资;考核者一年内累计失误3次者，视同失职处理。
11工资发放
11.1公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。
11.2绩效系数绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率;其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果(取百分率)的连乘积。
11.3部门工资计算方法
部门工资=基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额)×部门绩效系数=∑部门员工工资
11.4部门负责人工资计算方法
部门长工资=基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数
11.5员工工资计算方法
员工工资=基本工资+年功工资+全勤奖+∑(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×(个人岗、效工资和×个人绩效系数)÷∑部门(个人岗、效工资和×个人绩效系数)
(“个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资)
12相关文件
管理人员绩效管理办法
13记录文件
绩效考核表(部门)
绩效考核表(员工)
绩效考核表(部门负责人)
公司员工绩效考核实施方案4
一、目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、适用范围
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)
根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
1、一线员工绩效考评
(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;
(2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民-主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等
(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
①行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分
(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)
②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民-主评议)
③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)
员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民-主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)
注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。
(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)
①销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。
②工作职责履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)
③临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。(依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)
④业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)
注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。
2、机关职员考评
(1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办)
(2)机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。
(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民-主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等
(4)品行考评(占绩效考评成绩的25%)
①行为品格(5%)：从百分考评记录考评员工遵章守纪
从言语行为等典型事件考评员工职业素质
②工作态度(10%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。
合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分(典型事件加减分，或定期进行民-主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况)
③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)
员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民-主评议
(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)
①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。
②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定，员工自己评定)
③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)
④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励)
⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。
3、管理人员绩效考评
(1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。
(2)考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。
(3)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民-主评议或两票制考核等。
(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。
从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。
②职业素质(10%)：(评议一次，上级评、下级评、同级评等)
u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;
u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;
u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等;
u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等;
u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;
u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等
③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。
部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分，或定期进行民-主评议)
④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。
日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等
考评管理人员的精神状态和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民-主评议
(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)
①部门工作安排与分配(10%)——考评管理人员的工作统筹安排能力，(由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性)
②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)
③部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)
④部门临时工作任务的完成情况(5%)——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录)
⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)
⑥各项财务指标考核(10%)——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。
⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。)
⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。
注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。
四、绩效考评具体执行步骤
1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录;
2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制;
3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。
4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。
5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。
6、每年七月底，人力资源部把员工半的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部(作为下半年考评的依据)，注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。
7、每年八月初，人力资源部针对半的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。
8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民-主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。
9、每年底员工考评如半考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。
10、下一年的第一个月中旬完成考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。
五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分
(一)人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：
l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划;
l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策;
l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导;
l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。
l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和的民-主评议;
l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行;
l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行;
l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平;
l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。
(二)绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。
在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：
l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求;
l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督;
l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部;
l为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。
l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。
(三)企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。
六、绩效考核审诉制度
员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。
对申诉的处理程序如下：
1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。
2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。
3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。
七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;
l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?
l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;
l了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;
l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
八、绩效考评结果处理
1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。
2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。
3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。
4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。
5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。
6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。
九、附则(待定)
十、各种附表(待定)
品行考评所用各种量表：
1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数(人力部用，见附表3)
2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数(人力资源部用)
3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况(满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分)
4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作(如大型活动或任务)中的言行品格、工作态度、精神面貌;(部门主管用)
5、《民-主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评;(上级用、同事用、员工自评用)
6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质;
业绩考评所用量表：
1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况;
2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。(见附表3)
3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观;(部门主管评下属员工用，如附表4)
4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况;
5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。
6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力;
7、《民-主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力;(上级评议、下级评议、同级评议)
其他量表：
1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。
2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。
3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。
公司员工绩效考核实施方案5
第一章 总 则
第一条为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。
第二条绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。
第三条 绩效工资考核分配的原则
(一)基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。
(二)以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。
(三)绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。
(四)按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。
第四条本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。
第五条 本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。
第六条 本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门;
内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。
第二章 经营部门绩效工资考核指标
第七条业务经营类指标是指：1、各项存款，占比为55%;其中，对公存款占比20%，储蓄存款占比35%;2、各类中间业务、新业务，占比为5%。3、各项贷款，占比为40%，对中小企业贷款占比30%，其它贷款占比10%
第三章 非经营类部门绩效工资考核指标
第八条 非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。
第九条 定量指标细分为：①内部管理指标，占比为15%;②服务质量指标，占比为20%;③安全保卫指标，占比为5%;④其它指标，占比为5%。
第十条 定性指标是指各部门的本职工作完成情况。
第四章考核方法
第十一条 各部门绩效工资考核目标的设立
(一)每考核周期期初各部门根据分行下达的总体指标，结合本部门岗位职责规定的工作任务，经分行与部门之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报分行主管领导审批后实施。
(二)工作任务和绩效考核指标的更改需经本部门及分行商定，并报分行主管领导批准后，更改方可生效。
第十二条 考核周期
考核分为季度考核和考核。其中季度考核于下一季度初第一个月的1-15日内完成，考核于次年元月16-30日完成。
第十三条 被考核部门通过努力达到或超额完成期初制定的绩效考核目标时，分行根据任务完成的环比数据给予相应的绩效工资分配奖励。
被考核部门达不到期初制定的绩效考核目标时，分行根据环比数据予以扣除相应的绩效工资。
第十四条各部门员工薪酬由基本薪酬和绩效薪酬组成。员工工资收入包括岗位等级工资和绩效工资两部份。岗位等级工资每月固定发放，绩效工资由分行根据各部门绩效指标完成情况实行产品计价付酬、按季考核、按季发放，各部门再根据细则核算到个人，目的在于激励员工加大产品营销力度，促进全行各项业务又好又快发展。
4、第十五条要实现员工收入所得与部门经营业绩挂钩考核的目的，体现按绩计酬、多劳多得的分配原则，尽最大努力调动全行每个在岗员工的工作积极性和创造性，第十六条计价产品包括各项存、贷款和中间业务等产品。每一种产品按照该产品近三年对全分行效益的贡献度和营销计划来核定产品单价。再按营销实际数计算季度绩效工资。
第十七条 考核组织机构及职责划分
(一)考核管理委员会职责
由分行行长、副行长和各部门负责人等组成分行考核管理委员会，领导考核工作，并对定性工作考评打分。
(二)考核管理委员会下设考核小组办公室(以人力资源部为主体)，负责全分行绩效工资考核方案的制定和修改，绩效考核数据的审核和绩效工资的计算、发放等日常工作。作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：
1、对考核各项工作进行培训与指导并下达总体经营指标，分解到各部门;
2、对考核过程进行监督与检查;
3、汇总统计考核评分结果;
4、对各部门季度、考核工作情况进行通报;
5、对考核制度提出修改建议。
(三)各部门负责人的职责
1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;
2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;
3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;
4、负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标;
5、指导属下员工收集整理考核信息;
6、负责所属员工的考核评分;
7、负责本部门员工考核等级的综合评定;
8、负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。
第五章 附则
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