基业长青读书心得

基业长青读书心得（10篇）

1.基业长青读书心得 篇一

读《基业长青》，未见高深精妙的理论框架，只有对事实的严谨筛选和分析比较，印象最深处莫过于“造钟与报时”的论述。原来，业界胜负源于对规律和规则的探求与把握。

那些百年基业、行业翘楚的“高瞻远瞩公司”，其领袖人物追求的不是个人控制力，不是成为报时人，而是毕其心血于制度建设、培育一个具有高度适应能力的组织，将企业塑造成精密报时，持续运转的时钟。初看荒诞怪异，细想却在情理之中。于是，便有几点杞人之想贻笑方家。

强生公司前ceo拉尔夫•拉森说：“成长是赌徒的游戏”。审视书中“高瞻远瞩公司”的历史，它们之所以能够作出最好的反应和行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，准确地说，成功是靠机运而得。问题在于，很多人往往是在机会离去时才明白那是机会，而成功者却能够在一连串失败中把握转瞬即逝的机会，并找出若干机会背后隐藏的市场规律和管理规则，逐步确立企业的核心制度与游戏规则，听起来有点像生物进化论的物竞天择。比如企业为市场所驱动还是企业去驱动市场，波音公司、索尼公司是历经破产购并危机后才探明的道理。其决策者要关注的不是某项产品或服务，而是组织结构，创造一个利于产生卓越产品和服务的环境，构建有利于选拔杰出领导和优秀人才的机制。一时胜负在于力，千秋成败在于理。认识规律，建立规则，道理虽浅，至关重要。

中国文化的要义是“中庸之道”，简单明白的事情也离不了云山雾缭的“悟道”，表现在企业管理中，就是人际关系的谋略。组织和团队的管理规则要求在那里，执行起来却是要讲究“悟性”和“关系”的，这种环境下，员工可能像传统中医那样出现两种结果：一事无成的江湖郎中或大彻大悟的一代名医。名医极少，稀里糊涂的游医倒是很多。也许我们更多习惯于崇拜权力，而非尊重制度。我们不自觉地用领导的方法去被领导：我现在服从你，不是承认水平比你差，也不是承认制度的公平合理，而是因为你权力比我大;因为我是下级，才不得不应付你，因此我就投其所好，做你想要的东西，等有权力的时候再来“领导”，如此等等。一味强调权力的结果，企业就演绎了权谋文化，可以同甘，却鲜能共苦，执行也就成了看人、看事说话。反观那些“高瞻远瞩公司”，强调以原则和制度为中心的领导，权力、责任、义务对等，在事实和数据面前，领导和下属之间人格是平等的，彼此是尊重的，思想统一起来容易些。其高层管理人员定期花时间与员工、顾客进行接触，坐下来听听真实的想法。从计划到业绩，是团队而不是个人成为核心支撑。

作为员工，忠于职守、敬业爱岗更多体现在无压力下的自觉行为。即使是某个能人或某项业务出了问题，企业的组织能力与文化并没有衰落，它的制度执行力不依赖于局部的得失。

2.基业长青读书笔记 篇二

从《基业长青》书名上理解，以为是一本很深奥的管理类书籍，但读完第一章，看的欣喜若狂，深深的被作者的.思想吸引着，拿造钟和报时做形象比喻，划分能否造就一个伟大的企业的本质区别，是树立价值观理念更重要，还是追求做事的方法，也是决定企业能走多远的源动力。作者认为，在构建高瞻远瞩公司时，最重要的不是采取行动，而恰恰是改变观念，树立核心理念，和追求进步的驱动力，进一步落实到保持核心和刺激进步来创造机制，这是造钟的根本要义，也是构建和管理一个组织的内涵。

要创办一个伟大的企业，利润是生存的必要条件，是达成更重要目的的手段，不能把追求利润视为目的，利润好比人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的，但没有它们，就没有生命；摩托罗拉的创办人高尔文提出，把利润看作追求公司目标的必要手段，而不是最终的目标，兼具理想主义和务实主义，兼容并蓄，和谐共生。

3.读《基业长青》有感 篇三

书名《基业长青》

作者：詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯

回想自己好书的这些年，各类的书籍，都市、言情、散文、人文都有读过。但就是没有读过社科类的书籍，管理学老师留了个作业，“读管理类书籍读后感”正好可以借此机会赏阅管理类名著，经专业人士介绍，说让看《基业长青》这本书，第一次听到《基业长青》这个书名，我就在想原著的英文名是什么，直到读完这本书我才发现《Built to Last》真是此书的一个完美书名，而中文版书名也翻译的恰到好处。如果你也读过此书，我相信你也一定会跟我有一样的想法吧。

企业永续经营的准则是什么？在读此书前，自己有想过很多关键要素。譬如：优秀的领导人，远大的眼光，好的产品创意，严格的管理制度等，直到读完此书，我才发现上面我提到的几点都只是企业永续经营的准则表象而已。《基业长青》这本数通过研究18家高瞻远瞩公司及与之对比的同行业普通大公司给出了一个让人信服的答案。现在我个人认为企业永续经营的准则就是明确企业的核心理念并为之持续奋斗，毫不松懈，持续到底。《基业长青》以破除12个迷思开始，想一下推翻这12个曾经广为流传的观点并不容易，但简单的分析之后，我觉得作者说 1的似乎在理，而读完后续的几章我们就能发现作者的研究完全破解了这12个迷思。对此，我表示非常之佩服，下面的是我对此书的十点真知灼见。

第一、造钟，而不是报时。做企业是做什么？做产品？做组织结构？作为企业的领导人，你是否需要是一个才华横溢的人？《基业长青》通过对比告诉我们，做企业，我们需要造钟，而不是报时。钟造好了，还怕时间不准么。拥有核心理念，创造自己的独特风范，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。

第二、读完这本书之后，我知道了，在企业经营过程中存在着利润之上的追求。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目标的手段，但是对很多高瞻远瞩的公司来说，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。人活着只为吃喝就没什么意思，企业要追求利润之上的东西才能长久。

第三、我认为一定要保存核心，刺激进步。有意图是好事，但是，把意图转换成具体的事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而已。保存核心，刺激进步，采取关键行动，把意图转化为实际的做法，并不断前行，这是造钟的根本要义，也是企业前进的具体方法。

第四，就是胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结起来，这种光芒四射、动人心弦、有型而高度集中的东西能够激发团队的力量。高瞻远瞩公司不认为胆大包天的目标是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情。此外，高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天的目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标。

第五、在本书中提到这样一个理论：教派般的文化。什么意思呢？要创建一个高瞻远瞩的公司，你不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要求比其它公司要严。在高瞻远瞩公司里只有两类员工，一类高度认同企业共同理念，另一类会显得格格不入而不适应，所以高瞻远瞩公司尽管优秀，但并不适合所有人在那里工作。高瞻远瞩公司在理念方面实施严格控制，同时在作业层面提供广泛的自主性，鼓励个人首创精神，正是兼容并蓄胜过非此即彼的典范。

第六、择强淘弱的进化。企业是一个逐渐演进的物种，进化式进步是未经计划的进步。所以高瞻远瞩公司做哪种产品，投资哪个行业并不是关键，如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有力方法。在这方面，高瞻远瞩公司远比对照公司更为努力。进化式进步的五大教训：试一试，而且

要快；接受必然会有的错误；采取小步骤；给员工所需的空间；健全机制——构建滴答作响的时钟。

第七、就是企业在成长过程中要有这样的意识，那就是：任用自家成长的经理人。在高瞻远瞩公司总共1700年的历史中，我们发现，只有四次外人直接任CEO的个别案例。高瞻远瞩公司与对照公司的最大差别不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性，自己成长的经理人重要性正在于此。管理上的混乱多源于经理人的混乱，有计划的培养自家成长的经理人可以保持企业核心价值，追求远超过任何领袖的任期的使命，让企业迅猛前进几个世纪。

第八、不要溢满，没有最好，只有更好，永远不够好。安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司的经理们根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又拥有极为严格的短期标准自我要求。要想建立高瞻远瞩公司，必须长期艰苦奋斗，成功永远不是终点。

第九、起点的终点。丘吉尔说过一句酷似绕口令的话：这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。当时对这句话除了晕没别的感想，但当读完《基业长青》的第十章时，我才终于明白了这句话的真正含义，也会增加自己的智慧。

第十、构建愿景。愿景是个很时髦的词汇，也是最为滥用的词汇之一，海航也有自己的愿景。一个构思良好的愿景包括两个方面——核心理念和未来前景。追求愿景意味着实现组织和战略的协调，用以保存核心理念，刺激进步以实现展望中的未来。只有二者的协调才可以把梦想变为现实，把美好的意愿办成具体的现实。

回首以上十点，我惊奇的发现，海航的特征若隐若现。但我们还是有很多不够全面的地方，不够清晰的地方，但好在，我还很年轻，还有很长的一路要走。

最后摘取本书中的四个基本观念来惊醒临表者和我自己。其实经营企业和经营个人是有类似处的，望我们都有所收获！

一、做造钟师，也就是建筑师，不做报时人。

二、拥护兼容并蓄的融合法。

三、保存核心，刺激进步。

4.读基业长青有感 篇四

这本书分析了全球18家卓越不凡，长盛不衰的公司，由小到大，由弱变强的过程，他们有共性也有各自的特色。使我获得了不少智慧和灵感。结合自己的工作浅谈几点体会。：第一，书中的论述使我明白了一个永恒的真理，要想企业在激烈的市场竞争中立足，发展就必须有一个长远的目标，这个目标的本质就是爱和帮助别人，箱默克公司决定开发捐赠美迪善这种药物给第三世界国家治疗“夜盲症”和把链酶素引进日本，消灭了侵蚀日本社会多年的肺结核，他们做这种事，没有赚到一分钱，可提高了企业的知名度，增加了企业的无形资产，为长远的发展奠定了可靠的基石，现在成为在日本最大的美国制药公司，也就没有什么值得惊奇了，正象我们现在所做的有些不收费的服务一样，这也是为了我们品牌的长远发展奠定基础。第二，书中有段比喻较形象，贴切。使我产生了不少联想，企业中的员工就是演员，顾客就是观众，值班就是在表演，经理就是导演，这样才能把戏演好，让观众满意，这就是我们的目标，这场戏的成功于否，其导演是关键一环。做一名导演在懂得编剧的核心外，那就是让每一个员工进入角色，充分调动他们的表演热情这就是导演的责任，作为一名企业管理者不但要按规章制度要求员工做到，还要关心员工的生活和思想动态，使员工在工作中不但能得到应有的经济报酬，更能感到亲人的温暖。尊重每位员工的人格，为他们的工作、生活创造一个良好的环境，这个集体才能发挥好团队精神。第三，书中提到怎样认识人、产品、利润三者的关系，我觉得由为重要。首先要认识人的因素是第一位的道理，要真正理解一切以人为本这句话，一个企业的核心思想就是要抓人才，培养人才，抓好思想。

《基业长青》，未见高深精妙的理论框架，只有对事实的严谨筛选和分析比较，印象最深处莫过于“造钟与报时”的论述，那些百年基业、行业翘楚的“高瞻远瞩公司”,其领袖人物追求的不是个人控制力，不是成为报时人，而是毕其心血于制度建设、培育一个具有高度适应能力的组织，将企业塑造成精密报时，持续运转的时钟，细想却在情理之中。

一、在机会中认识规律，建立规则。强生公司前CEO拉尔夫？拉森说：“成长是赌徒的游戏”.审视书中“高瞻远瞩公司”的历史，它们之所以能够作出最好的反应和行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，准确地说，成功是靠机运而得。问题在于，很多人往往是在机会离去时才明白那是机会，而成功者却能够在一连串失败中把握转瞬即逝的机会，并找出若干机会背后隐藏的市场规律和管理规则，逐步确立企业的核心制度与游戏规则，比如波音公司、索尼公司是历经破产购并危机后才探明的道理。其决策者要关注的不是某项产品或服务，而是组织结构，创造一个利于产生卓越产品和服务的环境，构建有利于选拔杰出领导和优秀人才的机制。一时胜负在于力，千秋成败在于理。认识规律，建立规则，道理虽浅，至关重要。

二、以前有种说法：“不问过程，只管结果”,管理本身就是对流程合理性的调控，不问过程的管理达不到目的，或者很容易出现偏差。“高瞻远瞻公司”无一例外地有自己的核心价值观，它们都来源于对实践结果的总结提炼，不是从外移植进来的，并且有非常清楚明白的制度作保证。惠普公司不只是谈论惠普风范，也制订宗教般的内部晋升政策，把公司哲学细化成很多具体措施用来评估和提升员工，使得任何行为模式不密切契合惠普企业文化的人几乎不可能成为高级经理；诺世公司并非空谈完美的顾客服务，而是创造有形的奖惩制度―――服务顾客表现优异的“诺世全人”,使之成为待遇优厚的英雄；摩托罗拉不只是关注品质，也坚决追求六希格玛质量管理目标和鲍尔德里奇国家品质奖；波音不只是梦想成为航空业的先驱，也义无反顾地推动波音747之类的高风险计划。有形、具体、特定、实在，就像一座运行精准的时钟，结构清晰，配合有序，只需少量驱动力就可以持续不断地运转下去。领导者的责任或者说存在的价值，不仅是决策拍板，还在于对运作流程与组织制度的不断监控反省，对执行提出改进要求。作为部门，除了对上一级负责，更应强调组织扁平化下的协调合作。作为员工，忠于职守、敬业爱岗更多体现在无压力下的自觉行为。即使是某个能人或某项业务出了问题，企业的组织能力与文化并没有衰落，它的制度执行力不依赖于局部的得失。

三、中国文化表现在企业管理中，就是人际关系的谋略。组织和团队的管理规则要求在那里，执行起来却是要讲究“悟性”和“关系”的，这种环境下，也许我们更多习惯于崇拜权力，而非尊重制度。我们不自觉地用领导的方法去被领导：我现在服从你，不是承认水平比你差，也不是承认制度的公平合理，而是因为你权力比我大；因为我是下级，才不得不应付你，因此我就投其所好，做你想要的东西，等有权力的时候再来“领导”,如此等等。一味强调权力的结果，企业就演绎了权谋文化，可以同甘，却鲜能共苦，执行也就成了看人、看事说话。反观那些“高瞻远瞩公司”,强调以原则和制度为中心的领导，权力、责任、义务对等，在事实和数据面前，领导和下属之间人格是平等的，彼此是尊重的，思想统一起来容易些。其高层管理人员定期花时间与员工、顾客进行接触，坐下来听听真实的想法。从计划到业绩，是团队而不是个人成为核心支撑，所以那些高瞻远瞩的公司才能走的更远，才能这真正做到“基业长青”

5.基业长青读后感 篇五

著者：吉姆·柯林斯杰里·｜·波勒斯

出版社：中信出版社

页数：368页

永远的核心理念

———读《基业长青》有感

“这不是一本描写能力卓越，高瞻远瞩的领导人的书，也与高瞻远瞩的产品概念，高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关，也不谈拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本关于高瞻远瞩公司的书。”本书的作者吉姆·柯林斯和杰里·｜·波勒斯在这本富于创造性的书中这样写道。两位作者把这本书的成功归功于以下四个因素。首先，建立一个伟大并长盛不衰的理念让人倍感兴奋；第二，有思想的人渴求获得能经受时间考验的知道原则；第三，轻型期公司的经理人会发现，《基业长青》提出的观念可以让他们在不动摇一个伟大公司根基的同时（甚至在某些情况下，帮助他们首次创立这样的根基），引入可以提高效率的变革。最后，还有更多高瞻远瞩的公司发现肯定了他们的管理方法。它打破了旧有的神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的人提供了实际指导。

两位教授在斯坦福大学花费了六年的时间来研究这个项目，选取了18家卓越非凡、长盛不衰的公司和18家对照公司。作者在一开始就声明：“对照公司”不是差劲的公司，也不是完全没有远大眼光的公司。他们也是优秀公司，大多数和高瞻远瞩公司生存得一样长久，而且营运效果超过一般上市公司。但是，整体地位不及高瞻远瞩公司。《基业长青》以破除12个迷思开始，得出了“令人惊异和违反直觉的发现”。但是经过仔细研究，我觉得作者的观点很新颖，很有道理。令人耳目一新。下面我仔细分析一下书中的观点。

造钟，而不是报时。做企业是做什么？做产品？做组织结构？作为企业的领

导人，你是否需要是一个才华横溢的人？《基业长青》通过对比告诉我们，做企业我们需要造钟，而不是报时。钟造好了，还怕时间不准么。拥有核心理念，创造自己的独特风范，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。作者以美国建国为例，证明核心理念才是最后重要的。他这样写道：“最重要的不是谁当总统？谁应该领导我们？谁是我们当中最聪明的人？谁是最好的国王？绝非如此！国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”所以，公司领导人重要的不是个人魅力，而是给公司创建一套先进的程序。

利润之上的追求。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目标的手段，但是对很多高瞻远瞩公司来说，利润不是最终目的，利润对企业来讲，就像氧气、食物、水和血液对人体一样，是必须的。这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。人活着只为吃喝就没什么意思，企业要追求利润之上的更广泛、更有意义的理想才能长久。

保存核心，刺激进步。只有企业的员工真正相信并且付诸实践的东西才是真正的核心理念。无论时世变化如何都会代代相传。这也是那些高瞻远瞩公司成功的基础。“保存核心，刺激进步”也是本书的中心观点。《基业长青》告诉我们必须不断回答的一个问题：“假设我们关闭这家公司，而不至于对员工或老板造成不利的经济影响，为什么我们不那样做？如果公司不复存在，世界会有什么损失？”，那样我们才能找到我们真正的核心理念。找到核心理念后，我们还应该毫不迟疑，坚定地改变不符合核心理念的事情，坚持核心理念那样我们的事业就会有个很好的起步。

胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结起来，这种光芒四射、动人心弦、有形而高度集中的东西能够激发所有人的力量，只要略加解释或者不需要解释，大家就立刻可以了解。高瞻远瞩公司不认为胆大包天的目标是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情。此外，高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天的目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标。

教派般的文化。要创建一个高瞻远瞩的公司，你不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要求比其它公司要严。在高瞻远瞩公司里只有两类员工，一类高度认同企业的制

度和价值观，所以他们会努力快乐的工作。另一类不太相信公司的理念，因而他们会显得格格不入而不适应。所以高瞻远瞩公司尽管优秀，但并不适合所有人在那里工作。高瞻远瞩公司在理念方面实施严格控制，同时在作业层面提供广泛的自主性，鼓励个人首创精神，正是兼容并蓄胜过非此即彼的典范。

择强淘弱的进化。企业是一个逐渐演进的物种，进化式进步是未经计划的进步。所以高瞻远瞩公司做哪种产品，投资哪个行业并不是关键，如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有力方法。在这方面，高瞻远瞩公司远比对照公司更为努力。最后，作者得出结论：真实的世界充满意外事件，影响人生的轨迹，这种事发生在个人身上，也发生在组织中，但是，重点在于高瞻远瞩公司能够比较积极地应用进化的力量。

自家成长的经理人。在这一章中，作者以通用电气CEO韦尔奇为例，说明公司自行培养经理人的重要性。作者这样写道：“拥有像韦尔奇这样种才干的CEO令人赞叹，一个世纪里都有像韦尔奇这样的干才当CEO，而且全部都是公司自行培养的，这的确是通用电气成为高瞻远瞩公司的关键原因之一。”高瞻远瞩公司与对照公司的最大差别不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性，自家成长的经理人重要性正在于此。有计划的培养自家成长的经理人可以保持企业核心价值，追求远超过任何领袖的任期的使命，让企业迅猛前进几个世纪。

永远不够好。安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司的经理们根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又拥有极为严格的短期标准自我要求。要想建立高瞻远瞩公司，必须长期艰苦奋斗，成功永远不是终点。丘吉尔说过一句酷似绕口令的话：这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。读完《基业长青》的第十章，你就会明白这句话的含义，也会增加自己的智慧。

构建愿景。愿景是个很时髦的词汇，也是最为滥用的词汇之一。一个构思良好的愿景包括两个方面——核心理念和未来前景。追求愿景意味着实现组织和战略的协调，用以保存核心理念，刺激进步以实现展望中的未来。只有二者的协调才可以把梦想变为现实，把美好的意愿办成具体的现实。

《基业长青》给我很深的感触，在读这本书之前，我也读过一些关于企业管

6.基业长青经典语录精选 篇六

不仅仅是长期的利益回报，他们给这个世界留下了不可磨灭的烙印

公司很像国家，两者都反映过去实践和基本遗传因素的塑造力量

本书一直探讨的关键原则：保存核心和刺激进步

他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累计个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切

公司起源的神话主张：开创高度成功企业的人士通常一开始就有一个高明的构想(技术、产品、市场潜力)，并且利用了一次优秀产品生命周期的成长曲线。虽然这一神话令人动容并且深入人心，但是并不具有普遍性。真相是，我们看起来的一夜成功的故事，往往经过了很长时间的酝酿

在创立公司之前，或许最好不要沉迷于寻找什么伟大构想，因为伟大构想这条思路会转移你的注意 力，使你不能认识到公司才是你最终极的创造

他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累计个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切

必须改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的桥梁

产品最后都会过时，他们主要的贡献是永不过时的东西，是一个具有高度适应能力的组织，这个组织拥有由根深蒂固的核心价值观构成的“精神传统”，可以在一代又一代人之间流传

不需要高知名度的魅力型风格

发展和提拔公司内部能力高超的管理人才

务实的理想主义

大家花了很多时间讨论人员、产品和利润的重要性，决定人员绝对应该列为第一，产品其次，利润 第三

利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的，没有它们，就没有生命

在高瞻远瞩公司里，核心价值观不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆，甚至不会跟着市场情势的变化而改变

有意图是好事，但是，把意图转化为具体事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而已

胆大包天的目标，在外人看来远比内部的人看来还胆大包天。高瞻远瞩公司不认为自己大胆行为是嘲笑诸神，只是他们从来都不曾想到他们做不到他们决心要做的事情

我们发现，要创造高瞻远瞩公司，你不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。我们也发现，就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其他公司严格

最要紧的事是规定严明的理念，并把这种理念灌输给经过筛选的员工，同时清除不好的人;对于留下来的人，赋予他们伴随着身属经营组织而来的高度责任感。这表示要把适当的演员推上舞台，陶冶出他们的正确心态，给他们自行决定、即兴表演的自由

进化论的核心观念，即达尔文最伟大的见解，在于物种经由盲目的变异和自然选择的程序而进化

成长是赌徒的游戏

虽然你常常是步履蹒跚地到达目的地，但是，你必须先行动，才能有步履蹒跚

发明如意贴黏胶的关键在于试验。要是事前彻底衡量和考虑过，我一定不会做这种实验;要是认真地查阅书籍和文献，我也一定会停下来，文献里到处都是你不可能成功的例子

如意贴的发明可能有点意外，但是3M公司创造一种允许这种发明出现的环境，绝非偶然

安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善

这不是重点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点

一个构思良好的远景主要包括两个方面——核心理念和未来前景

“我们已经成功综合征”

在以英雄式的领袖角色直觉地跳进去解决问题之前，先问：“应该用什么程序来解决这个问题?”

高瞻远瞩公司就像民主制度，需要恒久不变的守护

7.《基业长青》读后感900字 篇七

本书共有11章，第一章为翘楚中的翘楚，列举了本书所研究的36个公司，12个与大家想法不一样的思考，以及作者是如何做研究而写出本书，我觉得第一章是本书的精华所在，上面提供很多可以借鉴的方法论，如研究高瞻远瞩公司与对照公司、选择研究对象的方法、多角度的研究思维等。第二章到第十一章讲述高瞻远瞩公司应该具有的10观念架构，非常有可操作性。

造钟，不是报时。拥有一个伟大的构想或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”;建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。一个企业主要在于建立一个好的架构，即好的组织管理制度，活的机制。这样公司不会因为一个风云领导者的离开而变得默默无为或倒闭。超越利润的追求。一个公司应该赚钱，这样才能活下来，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，没有他们，就没有生命，但这些东西不是生命的目的，一个公司更应该有更高尚的追求，这样的公司才能长盛不衰。保存核心，刺激进步。一家公司即使拥有世界最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。一个时刻追求进步的公司，才有前途，公司在改革进步的过程一定要坚守核心价值。核心理念和追求进步的驱动力像我国的阴阳八卦一样，在高瞻远瞩公司中和平共存，彼此协助、补足和强化。胆大包天的目标。高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天的目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结，这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量。教派般的文化。一个公司强大与否取决于公司的文化，要成为基业长青的公司应当具有公司成员都信奉的文化。拥有可以传承的文化，是一个公司区别于其他公司的内在灵魂。想起自己在做社团文化建设时也不知不觉地应用这个理念。同时预感和君咨询公司将成为一个伟大的公司。

择强汰弱的进化。企业是逐渐演进的物种，书中3M公司是最好的进化式进步的证明，不断思考超越自己才能不被淘汰。自家长成的经理人。书中高瞻远瞩的公司加起来总共17的历史，只有4次外人直接接手CEO角色的个别案例，可知重要的是公司领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性，让领袖具有连续循环性。这章使我想到万科，他的领导者王石，郁亮都很相似，而且就我所知万科也在快速转型。永远不够好。安逸不是高瞻远瞩公司的目标，高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除满足从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。起点的终点。把每次突破变成可行的任务的起点，时刻站在进步的阶梯上。构建愿景。最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。

8.营销界论道：快消品如何基业长青 篇八

本届论坛把目光投向快消品领域，探讨企业基业长青的法宝。吸引了企业家和营销高管超过200 人与会。来宾覆盖了食品、日化、医药、毛巾、纸业等众多企业，还汇集了众多公关、广告、投资等专业机构人士。

传媒界也对此次论坛给予高度关注，广东电视台、《经济观察报》、中国营销资源在线、《执行官》杂志等主流媒体达30 多家出席。

当前，快消品市场产品众多，品牌度不高，面对竞争加剧，很多快消企业发展举步维艰。产品复制速度太快，卖点同质化严重，品牌忠诚度低，盈利越来越低等诸多难题摆在面前。从消费角度来看，“快消品”是使用周期短、易重复购买的“非耐用”产品，其价格都在消费者的“绝对购买力”之内，购买时的“即兴性”和“随手性”很强，一般很难锁定消费者。

快消品如何能提高消费者的忠诚度，如何能在行业中做到长盛不衰，一直为业内人士所头痛和关心的话题。

基业长青之路确实路漫漫，但如果中国的企业不痛定思痛迅速跨越，在品牌和品质方面做一个深度的发展，可能今天的“快销王”就会成为明天的“快消亡”。

中国营销决策专家、优识营销学院院长穆兆曦在接受《执行官》杂志专访中表示，中国的快消品快速消费快速消亡的现象背后预示着两方面的问题：第一，企业是否真正想做基业；第二，企业的经营观念和方法是否急功近利。

在中国，很多企业老板想挣快钱，然后转行，心中没有做长青基业的意愿，思想落实到行为上，肯定会造成企业短命，

员工看到老板只考虑短期的效益，也不会卖力。同时，中国的环境多变，很多企业家在看不清楚的情况下，只好追求眼前，对长远考虑得不周全。在这样的因素下，快消品牌的快速消亡就不足为怪了。

另外还有方法的问题，要做到不该变的绝对不能变，该变的一定要变。诺基亚的市场地位去年从第1 名跌到第3 名，这说明了传统企业很难通过“变”这一关。在企业所存在的外在环境，包括政治、经济、社会、人文、商业、互联网急剧改变的情况下，品牌和跟消费者互动的方式如果还沿袭以前的手法，必然落伍，这种情况下企业就必须要变。但同时，企业带给顾客的价值和使命，及伦理上的价值观不能轻易变化，企业应该守好自己应该守的

底线。

他还认为，企业制定目标和发展速度要符合基本的原理，要看企业拥有的资源是否大于决策需求。比如增加50%的目标能否实现，要考虑团队组织能力，也需要人、财、物各种各样的资源，是不是配置达到50% 以上。每个行业都面临变化和竞争，这非常考验企业家、老板的判断力。企业拍脑袋做决策的时代已经过去，应该多从所处的综合外部环境进行决策。

穆兆曦同时指出企业看企业永远带有主观性，在决策时要参考第三方意见。欧美日本德国企业做决策，一定有外部独立董事和外部智囊参与做决策。纵观李嘉诚成长历史，看起来每个节点都成功了，事实上在李嘉诚背后有来自各行各业的智囊为其出谋划策。而我们国家都是小皇帝决策，视野和眼界不够宽广，企业长青也只能是一种奢望。

维达集团营销副总裁汤海棠接受《执行官》杂志专访时表示，在国内的快消品牌中，蓝月亮、立白、维达等企业已经做得很好，在市场上，本土企业比国际企业更加灵活，更加快速，更有弹性。他认为这些品牌能持续那么多年的核心原因之一是做好了产品的品质。

汤海棠说，快消品要想长久，创新是必不可少的。比如品牌在创新和开拓新市场时可以考虑用中高端系列逐步去做，以做品牌为主，并不一定要追求销量和低价。在营销的方法，或者战术或者绩效方面，也可以有很多创新的办法。

9.王长青杭州培训学习心得 篇九

高新区麻启营学校 王长青

我随高新区定连两学区34人一行去杭州的几天的培训学习，受益匪浅，这次培训我们共去了三所学校：杭州经济技术开发区江湾小学，杭州市江干区濮江小学，杭州市笕校实验中学，从这三所学校我们都分别听了课，听了校长以及主管教育的讲座，进行了实地参观社团活动，这三所学校都实行一体化管理，推动全方位发展，队伍建设放首位，避免牛奶稀释，品牌文化的引领扩大集团化办学的影响，参观的这三所学校各有特色，江湾小学开创艺术特色，濮家小学传承体育特色，笕桥实验中学开创实践特色的学校。本次培训我感受到了靓丽的杭州不得不让人陶醉，让人迷恋，让人沉思，下面就几天的培训，学习，考察，谈谈体会。

通过参观、听课、听讲座，我对杭州教育集团化办学的教育风格有了进一步的了解，杭州教育集团的教育理念是要关注“人”，不仅关注学生”现在”的发展，还要关注学生”未来”的发展，要把学生培养成为品行优良、基础扎实、能力强大、特长突出以及视野开阔的人。在“以人为本，关注生命”的办学理念指导下，遵循“教为主导，学为主体，师生互动，共同发展”的教改思路，围绕“培养什么样的人，怎样培养人”形成了自己独特的教育经验，代表了教育的发展方向。.在讲座中我了解到了：杭州江干区教育集团化办学在发展历程中不断转变观念，锻造队伍，打造学习型教师，力促教师主动成长，让教改理念生根课堂，“开放课堂”打破传统教学的封闭式管理；濮家小学的教师在课堂上给学生留白的空间，留白留给学生特别精彩的一片天。而濮家小学的教师运用教学留白艺术起到了很大作用，通过教学留白，让学生有足够的时间去思考，不仅大大加强了学生对知识的点额理解，而且增强了学生主

动性和积极性，提高了学习效率。教学改革以改革备课为先行，以课堂教学为切入口，让学生自主合作探究，布置多层面作业；他们在备课中分享智慧，教师在合作中共赢；把课堂还给学生，教学生自主学习，做学习的主人，主动学习，要有主见，进行超前学习、自主学习、有效学习。通过聆听学习，我深有体会，杭州教育集团以人为本，一切为了学生的发展，为了一切学生的发展，在教育教学方面迈的步伐很快、很大、很稳，有许多方面值得我们学习，学习先进，剖析自己，打开视野，杭州教育带给我的震撼与理念将会在很长时间内给我启迪。

一、先进的理念带出一批优秀的教师

江湾小学是课程改革的示范学校，做透童年味道文化，在现有的基础上，完善课程体系，更进评价体系，转变教学模式，提高核心素养，提高办学质量。江湾小学的校长很优秀！首先，他是一位有很深理论造诣的专家。他是三个学校的校长，这也就是资源共享，三个学校活动基本一样，各个学校有一个执行校长，他的讲座主要谈了校长素质和领导力（不言而喻的力量），就能感受到，他的理念是他得让每一棵草都能开出自己的花，平民教育不是劣质教育，而应是优质教育，江湾小学没有‘差教师’，江湾小学没有‘坏孩子’，了解学生比熟悉教材更重要，了解家长比了解学生更重要，“精心是态度，精致是过程，精品是结果”等思想，都是前瞻性的，且把这些理论演绎很生动、很形象，更易于老师和学生接受。这个理论基础，成为江湾小学精神的核心支柱。江湾小学是一所新建学校，在江湾小学的这张白纸上，他用心经营，用这些理论绘制出美琪的精神骨架，并让它们融入了西湖老师的血液中，所以优秀的校长带出了一批优秀的教师。

其次，本校校长是一位身体力行的领导。他具备使命感，明确自己的实验目标，不断的挑战新事物，他获取了所有人的信任和支持，他有一颗关爱之心，他把他的先进理念用自己的实际行动诠释在人们眼前：他的理

念是办一所什么样的学校（半天学校童年的教育愿景），学校要有什么样的办学理念，不能因为考试让孩子失去学学习兴趣，不能因为升学，而使孩子失去生活能力，学校要有什么样的培养目标，人人要爱好体育，人人要爱好艺术等理念。“先学后教，过程前移”的教学模式；有效课堂的“五自主”“五退让”；实行导师制，从最后一名学生抓起；作业方面的“自纠”、“自清”、“自励”等措施，能有效地解决教学方面的疑难问题，且效果非常好。有了这些具体的方案，老师们在工作中有章可循，短期形成规范，长期形成个性，所以每个教师都优秀。

笕桥实验中学以“每一位学生的可持续发展服务”为理念，以“适应杭城东部的发展，对话一流的基础教育，人文见长特色明显质量上乘”为目标努力探索办学心路，努力打造“博越品牌”。加强校园文化建设和社区共建工作,创建了独具特色的社区家长学校，采取分层异步齐进自主探究的教学策略全面提高了教学质量。学校正站在新的起点上，依托院校合作办学的优质资源，全校教职工正抓住机遇，知难而进，开拓创新，继续深化教育改革，为谱写江干教育的新篇章而努力奋斗。这也是有一个优秀团队的结果。

二、优秀的教师育出一群优秀的学生

因为有了校长的“爱是万能的，没有爱就没有教育，爱是一次没有尽头的旅行”；“让每个孩子在课堂上都能‘摘到苹果’”；“课堂全方位、全程的参与度”等思想的引领，杭州的老师们没有把升学作为直接目标，而是把培养人才作为终极目标，学校的丰富多彩的文艺活动、琳琅满目的科学研究工作仪器、生动活泼的课外活动，无一不彰显着杭州的特色。在培养全面发展的学生的同时，自然培养出了“厚德”“睿智”“健体”的优秀生。

三、优秀的师生团体营造美琪美好的未来

教育的核心价值观:没有完美的个人，只有完美的团队，团队的目标高

于一切，如果要走得快，就一个人走，如果要走的远，就必须一群人走，这就是团队精神。每一朵花，每一棵草，不论它身处何处，只要给予他肥沃的土壤、适宜的温度、柔和的阳光，他们都会展示出自己的风采。杭州的教师们在先进的教学理念的引领下，正在不断地成长，那群优秀教育者的群芳荟萃图上年轻的面庞在告诉我们，杭州有一个多么优秀的教师团队。课堂上活泼可爱的孩子们、走廊上精彩纷呈的照片、展板上众多学生大赛的获奖证书都在告诉我们，杭州更有一群优秀的学生。优秀的教师，优秀的学生，就等于美好的未来。

这几所学校的教育理念，教育经验值得我们学习和借鉴的地方有很多，我们要端正态度，扑下身子，虚心学习。学习中，我们应结合自身与学校实际，切不可盲目照搬，要学其精髓，把握内涵，深刻领会，促进自身课堂效益的提高。使我们的课堂真正成为活动的课堂、自由的课堂、和谐的课堂、激情燃烧的课堂、回旋着生命旋律的课堂。

通过学习，我进一步了解到了集团化办学是以行政指令为主，兼顾学习共同意愿，将一所名校和若干所学校组成学校共同体（名校集团），以名校为龙头，在教育理念、学校管理、教育科研、信息技术、教育评价、校产管理等方面统一管理，实现管理、师资、设备等优质教育资源的共享。

通过学习，我了解到集团化办学实施三步走的政策：成功复制、齐头并进、强强联手。集团化办学还具备：阳光农场、阳光商场、阳光工厂，这样有利于锻炼学生的实践能力。集团化办学的发展还必须依靠三优势：教育集团各校区的地域跨度不大，教育集团扩大循序渐进、稳定发展，教育集团发展得益于相关政府、政策的支持。

总之，通过这次杭州学习，让我大开眼界，我以后在教育教学中必须学以致用，不辜负高新区领导及学区领导的大力支持。

10.基业长青读后感 篇十

在这次的读书活动中，公司为我们推荐了《基业长青》这本书。这是一部有理有据有深度的好书。书中运用大量的事实资料和文字阐述了企业经营和长足发展中的诸多有实但是无形的东西──理念、价值观、目标；告知人们经营不是短线的赌注，而是理想层面的高瞻选瞩。整本书归纳起来，就是八个字：保存核心、刺激进步。目标、追求是进步，文化、内部提拔是保存核心。

我理解，《基业长青》告诉我们要造钟而不是报时要致力于建立一个组织一个滴答走动的时钟而不只是找对时机最重要的是这个组织特质是有能力不断地建立制度从不停止从不回顾从无结束最后使得这个组织基业长青.它不需要个人英雄的魅力型伟大领袖公司才始终极的创造企业应该是逐渐演进的物种要有择强汰弱的进化机制应该在企业内部持续自我突变由员工发挥个人首创精神推动公司持续前进要有足够的变化才能生存发展.3M公司的那个生生不息.不断演进的大树给了我非常多的思考它的一系列刺激进步的机制让我觉得耳目一新特别是:以小型自主性部门为单位提倡“大公司内有小公司”借以刺激个人首创精神的做法;这就好像我们实行的部门承包责任制能使得管理更切实的落实在基层加强部门的自主性和积极性使得业务上有了前所未有的长进以及用新产品论坛使所有部门分享最新的产品刺激跨越部门界限的新构想我们公司实行了每日早会的新产品介绍项目就非常有效果产生了不少跨越不同部门生产工艺的新产品.我非常赞赏3M公司的处世哲学:虽然你经常步履蹒跚地到达目的地但你必须先行动才能有步履蹒跚.我觉得我应该立即行动采取措施实施书中的有效见解从一枝一叶开始构建参天大树.同时，就我们的企业管理而言，这也是在字里行间时时透露着指针式的影响的好书。首先，我们在创业之初就形成了独特的人文环境、管理气氛、发展模式、经营思路，以及机制、规则和观念，这是我们值得庆幸的地方。因为这与高瞻远瞩公司是接近的，包括我们坚定地执行在畜牧饲料主产业上做文章的经营方向。但是我们还没有形成完善的战略规划、可持续发展的实施步骤，我们还没有形成完善的管理模式、我们还不能完全做到用管理思想指导企业发展而不是用单个的人（管理者）指导企业的发展的方向和速度。对于永续经营而言，我们还应该在实质是接触和吸纳外部的智慧。我们的动力来自于自己的努力和外部指出不足的同时给予我们的压力，所以，我们在自己前进的道路上时时不能忘记的是反思，是回味，是对自己的肯定同时的否定。

其次，是兼容，是在不混合阴阳情况下的协调和共同进步。这里说的不是寻求平衡而是短期和长期的优异表现，也就是在核心价值不改变的情况下，时时不忘记细节实施。要制订胆大妄为的目标和策略，需要的不仅仅是勇气，还有方法，甚至某种程度上的非理性的信心。目标是为了刺激进步，但是不能兼容各方利益的行为是不能长久的。因为我们是团队，团队的魅力就在于不是为了自己，不是只有自己，不是个优先，而是共荣，共享。我很欣赏书中的语言：“胆大妄为的目标极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。这是因为目标需要每一个人都了解，每一个人都付诸实践，每个人都能按照自己以外的愿望去工作而得到辉煌的业绩。”所以，在整企业管理当中，我们需要兼容并畜这也是大企业的内涵。胸怀多大，事业多大，这是我们的从事的根本。