民营企业管理模式的变革

民营企业管理模式的变革（共11篇）

1.民营企业管理模式的变革 篇一

管理变革背后是企业文化变革

企业管理变革的背后，是企业文化的变革。企业往往在相继推出一系列变革措施的同时，提出一系列新的企业管理思想、信条、理念、方式、方法，并逐步确定为一种管理模式。

管理变革与企业文化变革的互动模式

从企业管理的发展历史看，是从经验管理，到科学管理，再到文化管理。目前，我国有90%以上的企业还处于从经验管理向科学管理的发展阶段，只有少数一些企业正在从科学管理向文化管理阶段迈进，如海尔、联想、华为、福田等。

企业文化既是一种管理形态，也是一种管理现象。在企业管理变革的同时，必须进行企业文化变革。根据实践，我们归纳了三种管理变革与企业文化变革的互动模式。

整合型企业文化变革模式―――双鹤药业

双鹤药业的前身是“北京制药厂”。1996年组建股份公司。1997年上市融资后，控股、参股、兼并了一些基础较好的相关企业，实现优势互补，到2001 年已经发展成为拥有“江苏昆山双鹤”、“武汉滨湖双鹤”、“安徽繁昌双鹤”等14家控股公司、4家参股公司的大型医药企业集团。

在双鹤药业快速扩张和跳跃式发展的新形势下，如何在建设现代企业制度的同时建设双鹤新的企业文化，科学、有效地对集团内各成员企业进行文化整合，增强凝聚 力，消除成员企业间可能出现的文化冲突，创造“双鹤新文化模式”，实现双鹤药业集团持续、健康发展，是双鹤药业企业文化变革的主题。

双鹤药业的高层领导们认为：没有文化的企业是没有灵魂的企业；成功的企业都有成功的企业文化做支撑。所以，双鹤药业把企业文化建设纳入2001 年～2005年的战略规划，并提出了“双鹤大家庭”的文化理念，逐步建立了统一的思想、信念、道德、精神等双鹤价值观体系。通过有计划、有步骤地实施企业 管理变革和文化变革，双鹤各成员企业除了依靠资产重组建立一种资产纽带之外，还依靠文化整合建立一种文化纽带，对双鹤药业的总体发展战略、经营宗旨、管理 思想、质量意识、市场观念、营销观念、人才观念产生共识，形成了比较一致和趋同的价值观。

战略型企业文化变革模式―――中国联通

企业在不同的发展阶段，会有不同的发展战略。企业根据市场环境和自身条件的变化制定了新战略，必然要求新的企业文化与之相匹配。

中国联通是1994年组建的股份制电信企业，是国家电信体制改革、打破电信垄断的产物，2000年在纽约、香港上市。联通经营的电信业务范围，由成立之初 的GSM移动电话和无线寻呼发展到包括GSM和CDMA的移动电话、长途电话、本地电话、数据通信(包括互联网业务和IP电话)、电信增值业务，以及与主 营业务有关的其他业务。联通由弱变强、由小变大，呈现了高速综合发展的态势。

到2002年，中国联通面临四个转变：一是从完成一次创业后向实现二次创业转变；二是从以建设为主向建设、经营并举转变；三是从经营单一业务向发展真正意义上的全电信综合业务转变；四是从不规范的企业制度向规范的现代企业制度转变。

中国联通制定了“两新、两高、一综合”的发展战略，提出了“建设国际一流电信企业” 的战略目标。为此，联通企业文化建设的基本任务是，围绕战略目标，培育 诚实守信的企业道德，民主宽松的企业环境，团结和谐的企业风尚，注重效率、积极进取、爱岗敬业的企业精神，增强员工对企业使命的认同感，构建具有时代特征 和联通特色的企业文化体系。同时，顺应经济全球化和一体化的趋势，中国联通进行了全方位、深层次的改革，着力推进机制创新、管理创新和服务创新，为战略目 标的实现奠定深厚的文化根基。

超越型企业文化变革模式―――北汽福田

对于高成长型的企业，必然有支撑企业发展的高成长型文化。这种文化变革模式具有注重竞争、创新、发展、超越的特质，我们称之为“超越型文化变革模式”。

北汽福田从1996年“百家法人造福田”正式成立以来，仅用短短6、7年的时间，就实现了从行业参与者到行业竞争者到行业领先者的高难度跨越，资产总额由4.78亿元到40多亿元，汽车销售由2.6万辆到17万辆，销售收入由7.3亿元到超过75亿元。

从2002年到2003年，在北汽福田“新三步”战略第一步提前实现、开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了建设新文化的课题。相继实施企业理念系统的 整合调整和新的品牌识别系统，确立“致力人文科技、驱动现代生活”的企业使命，“引领支柱产业”的愿景目标和“热情创新永不止步”的核心价值观，取代了原 来“造福亿万百姓”的企业宗旨和“变不可能为可能，变可能为现实”的经营理念；同时，北汽福田推出了钻石造型的新标识，推出了新的福田英文名称“FO TON”，取代原来的“FUTIAN”汉语拼音字样，着力打造福田汽车的卓越品牌形象。北汽福田的文化变革和品牌塑造，与企业的战略发展、管理变革息息相 关，对企业发展起到了巨大的引领作用。

企业文化变革四重奏

企业文化是一种管理文化，是“软管理”、“软科学”。在企业管理变革过程中，企业文化通过倡导新的价值理念、引入新的企业机制、构建新的行为规范、塑造新的企业形象，来凝聚和激励企业员工为实

现企业目标和自身价值而努力工作。企业文化变革包含四个方面的内容。

企业理念文化变革

没有新的理念，就没有新的文化。没有变革思维，就没有变革行动，也不会有变革的成功。比如GE的管理文化中所倡导的“无边界管理”、“数一数二”、“适应 变革”、“相互学习”等理念，造就了全球最佳企业和最卓越的企业管理者。中国联想集团在近20年的发展历程中，秉持并确立“科技的联想、服务的联想、国际 化的联想”的发展理念，推动联想集团成为一个国际化经营的企业，服务品牌化的企业。

企业制度文化变革

企业理念变革是企业管理变革的先导，但没有企业体制和机制的变革，企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。“成功的企业皆有相同之处，失败的企业各有各的不 同”。在企业制度变革中，建立健全现代企业制度，实施完善的法人治理，企业决策者、管理者之间及其与企业员工的有效沟通，是企业管理变革的必备良方。

为使GE成为一个更有竞争力的世界性公司，杰克?韦尔奇领导GE公司压缩规模，减

少层次和流程，实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，将大公司的雄厚实 力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情结合起来，消除官僚主义制度，激发管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。改变过去控 制、干预、约束式的管理；推行协助、激励和教导式管理，规定经理人员认真倾听员工声音是一件必不可少的工作。杰克?韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人 们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力，而不是陷入过度的管理之中。

企业行为文化变革

美国哈佛商学院著名教授、企业文化研究的重要奠基人约翰?科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是毋庸置疑的、显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为方式的企业文化，在市场环境发生变化的时候，能够促进企业经营战略和行为方式进行有效变 革，从而推动企业经营业绩不断提高，不断增长。”

当然，企业文化的变革成功有赖于企业高层管理者的倡导和推动，但中下层企业管理者以及全体员工积极参与变革，企业管理变革与文化变革才能最终取得成功。联 想集团有大量的经营管理信条体现着企业的行为变革实践，比如：我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求；谁贴近客户，谁就是指挥棒；把5%的希望变成100%的现实；联想是没有天花板的舞台等。

企业品牌形象塑造

企业形象是企业文化的外显形态，有什么样的企业文化，就有什么样的企业形象。在市场上，企业形象表现为企业品牌。企业形象本质上是“企业人”的形象。树立 企业形象要从培育企业人入手，优秀的企业文化最终都会通过企业人表现出来。树立和维护良好的企业形象，提高企业在广大消费者和社会公众心目中的知名度、美 誉度，创造企业的品牌价值，重视企业无形资产的保值增值，无疑也是企业管理变革的重要内容之一.

2.民营企业管理模式的变革 篇二

关键词：新经济,学习型组织,组织结构,无形资产,经济一体化,跨文化管理

新经济是在全球化的背景下, 以信息产业为主要动力, 以高科技产业的迅猛发展为龙头, 以知识创新为核心的经济运行方式。相对传统的追求分工细密化、资本深化和规模经济而言, 新经济转变为追求创新驱动型的经济增长。在全球新经济的大背景下, 外部社会环境的重大变革, 将给企业经营管理带来一系列影响, 促使企业管理模式将在管理方法、组织结构、资产管理、经营战略和文化管理等方面产生全面而深刻的变革。

1企业管理方法的创新———构建学习型组织

在新经济下, 日新月异的技术变革与经济发展, 特别是互联网及电子商务的普及, 加速了全球经济一体化的进程, 使企业经营环境发生了极大的变化。这种变化反映在管理领域, 表明知识已经成为企业竞争力的源泉, 知识对于企业来说, 就是资源和财富、就是速度和效益。企业与企业之间的差距, 归根结底就是知识的差距。所以, 掌握当代知识的制高点, 已成为现代企业生存发展的关键, 企业只有进行脱胎换骨的改造, 由单纯盈利性的经济组织改造成为经营知识生产、传播、分配和有效使用的学习型组织, 才能成为名副其实的自我积累、自我发展、自负盈亏的现代经济组织, 这就是彼得·圣洁提出的学习型组织。这种组织应当具备五个基本特征:实现自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、加强团体学习和进行系统思考:

1.1组织的学习要不断进取, 集中精力, 培养耐心, 并客观地观察现实。作为擅长“自我超越”组织成员, 以实现自我最高理想为目标, 他们对于生命态度, 使他们在从事所热爱的事业时, 全身心投入, 通过终生学习, 不断创造和超越自我, 而组织个别成员学习的意愿和能力构成了组织整体的学习意愿和能力;

1.2对个人来说, “心智模式”反映了思维的定向性, 本人不易觉察, 但会对行为产生影响。企业决策中对有关方案的取舍, 常常也受一种根深蒂固的心智模式的影响。要改善心智模式, 就是要加强自我反思, 使深藏于内心世界的图象浮于表面, 然后严加审视, 还要培养一种有学习效果的、兼顾质疑与有效表达自己想法的交谈能力, 并且要以开放的心灵容纳他人的思想;

1.3“共同愿景”指的是组织全体衷心共有的目标、价值观与使命, 它能够将组织全体凝聚在一起, 使大家努力学习、追求卓越。一般组织缺乏将个人愿景整合为共同愿景的修炼, 因此, 需要在组织中发掘共有“未来景象”的技术, 使组织成员从被动地遵从转变为主动而真诚地奉献和投入;

1.4一个实现了“团体学习”的组织, 应该能够产生这样的效果:团体的集体智慧高于个人智慧, 团体在行动中具备更好的整体协作的能力。在现代组织中, 学习的基础是团体而非个人, 通过团体的学习, 团体整体的成果产出水平和个别成员的成长速度相得益彰;

1.5组织要提倡“系统思考”, 主要是因为世间的一切事件之间都是息息相关的, 但通常无法清晰地了解它们之间的相互影响, 只有对整体而不任何单独部分进行综合考察, 才能够了解事件的系统。

作为一种管理方法, 学习型组织的构建是要培育一个“知识转移”而不是“知识创造”的组织, 它应该是一个具有开创、获取和转移知识的技能, 并且能够通过改善自身行为去洞察和应对新知识的组织。即组织中的成员在过去经验的学习和他人经验的学习过程中, 以互动的方式有效的转移至组织中其他成员。许多企业每天都在产生新的知识, 这种新知识或许是一位优秀的研究人员所具备的开发新专利的潜力, 或许是某位中层管理人员对于市场趋势的直觉而触发新产品的构想, 或许是现场作业人员凭借其多年的经验而提出的新的工艺制造流程, 但是如何能将个人属于较不易表达的隐含知识转化成为正式且系统化的显性知识, 从而使得企业能够获取有价值的组织知识, 是企业能否成功的关键。

2企业组织结构的渐变———扁平型组织结构取代传统的金字塔型组织结构

组织结构设计的目的是为了帮助管理当局进行管理, 以有利于组织宗旨和目标的实现。组织结构对企业效能有着重要的影响, 也是企业管理创新的主要内容。组织结构是随着生产力和社会的发展而不断变化的, 企业所处的社会经济环境及企业的经营目的, 是决定企业组织结构的根本条件。在传统的工业经济时代, 生产方式和消费需求变动相对缓慢, 产品和市场具有较高的同质性, 市场格局与竞争态势也相对稳定, 提高效率往往成为企业经营的核心, 因此, 在企业组织设置时, 主要以是否有利于大机器生产和流水线的效用为先决条件, 通过建立大型组织, 以充分获取规模经济效益。强调以管理幅度作为管理层次划分的依据, 管理部门对应相应管理职能, 各部门的人流、物流和资本运作的预算管理是控制的重点。在企业规模不断扩张过程中, 逐渐形成了一种自上而下、层级分明、金字塔型的组织结构。其优点是决策高度统一、分工细致明确、信息集中度高, 但容易产生官僚主义而导致决策脱离市场实际, 部门本位主义导致管理效率低下, 完整的业务流程被分解导致整合功能薄弱, 信息容量有限、传递速度慢且易被扭曲导致对外部环境变化反映迟钝。在新经济时代, 经济和科技快速发展, 市场需求不断变化, 竞争态势日趋激烈, 经营机遇稍纵即逝, 在这种背景下, 企业在组织结构设计时, 不仅要考虑如何更好地利用知识创新和知识资本带来的优势, 使企业的整体优势得到发挥, 而且要能够适应市场变化的节奏, 增强企业的应变能力和竞争实力, 因此, 以传统分工理论为基础的金字塔型的组织结构形式, 已难以适应复杂多变的现代经济环境下管理高效率的要求, 用网络化、扁平型、柔性的组织结构取而代之, 通过管理层次和管理职能部门的减少以及综合性管理部门的地位提高, 能够大大提高组织效率和应变能力, 这也是新知识时代企业组织结构发展的必然趋势。

3企业财产管理重心转移———无形资产管理地位凸现

新经济的产生过程, 实质上就是以自然资源为基础的工业经济时代向以知识资源为基础的知识经济时代的人类社会发展过程, 通过知识资源的占有和配置来逐渐取代自然资源的占有和配置, 达到经济持续发展的目的, 将引发企业管理理念的重大变革和企业资产管理模式的重大调整。在传统的工业经济时代, 企业占有自然资源的多寡与优劣、资本与设备等有形资产的投入对其发展起决定性作用。在货币资本和物质资本作为企业发展的主要依托和基础的情况下, 企业资产增值最大化必然要通过对有形资产价值的取得、使用以及收回的管理过程来实现, 因此, 企业采取有形资产的价值管理的管理模式势在必然。而知识经济时代是以知识的生产、使用和分配为基础的, 知识成为一种独特而又无限的战略性资源, 是与物力资源、财力资源并重的企业发展的必备生产要素, 是社会经济发展的主导资源。企业的生存与发展不再单纯决定于有形资产的投入, 在相当程度上与其所拥有的知识资源等无形资产的多寡和利用密切相关。在知识经济的社会, 从企业发展的角度来看, 无形资本的积累与更新比有形资本的积累和投入更为关键, 与此相应, 无形资产的知识管理模式将取代有形资产的价值管理模式。

4企业战略的调整———全球经济一体化下的跨国经营战略

高新技术特别是信息技术及其产业的迅猛发展, 带来了运输和通讯成本大幅度降低, 市场突破了国界限制、经济资源在国际间频繁流动, 推动了国际贸易和国际金融的迅猛发展和各国经济相互渗透融合, 国际间产业的转移和生产要素的流动加快, 为企业从事跨国生产经营活动提供了可能。因此, 在当代高科技迅猛发展条件下, 经济全球化已成为不以人的意志为转移的世界经济发展的客观趋势, 它不但有利于经济要素在全球范围内逐步实现优化配置, 提高了整体资源的配置效率和各自的经济效益, 增加了社会福利, 而且在促进各国之间的经贸联系, 推动新知识和高新科技的交流和运用等方面, 都有不可替代的作用, 也为各国各地区带来了新的发展机遇。

新经济是在经济全球化背景下产生的, 同时, 在新经济中最活跃的、在创造和传播知识方面不遗余力的大型跨国企业自始至终充当着经济全球化的主力军, 是经济全球化的微观基础。现代跨国公司是具有全球性经营动机和一体化的经营战略, 在多个国家拥有从事生产经营活动的实体, 并将这些实体置于统一的全球性经营计划之上的大型企业。企业在跨国经营过程中, 随着经营范围的扩大和经营活动内容的增加, 在组织形式、经营方式、管理体制等方面都会有所改变和革新, 跨国经营不仅在产品或服务由国内市场走向国际市场, 还在于企业的经营范围和管理水平, 都摆脱国内市场的束缚而跨越国界, 在全球化经营战略的指导下, 在全球范围内寻求优势资源和实现最佳要素组合。

5企业文化的整合———跨文化管理

在新经济发展过程中, 经济全球化的进程也在不断加速, 企业在全球范围内利用国内外两种资源、两个市场, 将自己的资本、技术、管理经验等方面的优势, 与东道国各方面的独特资源相结合, 利用跨文化优势, 实现全球范围的优势互补。然而, 各国都有着根深蒂固的文化背景, 跨文化冲突对跨国经营的影响是客观存在的, 主要原因在于:不同民族在责任感、个性与人性方面的冲突, 导致了跨文化沟通的困难;不同民族的不同思维模式, 是跨文化沟通中的产生冲突的另一个原因;不同的民族的不同的行为模式, 往往带来很大的冲突;对文化意义符号系统的的不同理解, 也是导致产生冲突的重要原因, 此外, 还有政治文化的不同导向及不同的宗教信仰等等。企业能否跨越文化障碍以及企业跨文化管理水平的高低, 直接影响到企业国际化经营的效果。

为了避免文化冲突的诸多不利影响, 既要促进企业内部的跨文化理解, 构建高效率的、有凝聚力的经营领导集体和提高企业的核心管理技能, 又要有意识地建立各种跨文化组织和渠道, 实现跨文化融合;既要通过文化重构提炼出企业的核心价值观, 整合出一个具有良好包容性的企业文化, 又要遵循当地的文化特点进行人员甄选, 充分吸纳东道国的文化精神, 减少文化摩擦, 这样, 就可以为跨文化管理奠定了良好的基础。在跨文化管理中, 管理者要改变传统的单元文化的管理观念, 将管理重心转向多元文化的把握和文化差异的认识上, 克服多元文化和文化差异带来的困难, 充分挖掘文化协同的潜能和优势, 促进跨国经营企业的健康发展。

参考文献

[1][美]彼得.圣吉著, 张成林译.第五项修炼[M].北京:中信出版社, 2009 (10) .

[2]刘海潮.学习行组织理论的管理观念创新与实践挑战[J].《企业经济》, 2002 (11) .

[3]邵泽斌.国内学习型组织研究综述[J], 河北师范大学学报 (教育科学版) , 2007 (3) .

3.企业的变革与创新管理探究 篇三

关键词：变革；创新管理；措施

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）02-0287-02

一、企业的变革与创新管理的含义解析

（一）变革的含义。

在现代汉语同义词典中解释“变革”为：“变革”程度比较高，突出改变事物的本质，多用于社会、制度、自然界等，语意较重。“改革”多用于社会事业及大政方针，如说“改革开放、锐意改革、展示改革开放以来的成果”。“革新”多用于指技术、技艺方面，如说“技术革新、争当革新能手”。

企业的成长一定是在变革中实现，世界著名管理大师，彼得·德鲁克曾经指出：“变革是无法避免的事情，我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”在多变的环境中，企业只有主动进行变革，才能获得生存和发展的空间。

（二）创新的含义。

现代经济词典中解释“创新”为：对旧事物的变革和新事物的创立。泛指一切创造性的活动。从大的方面说，可有知识创新、技术创新、制度创新等。中国百科大辞典解释“创新”为：指在经济活动中采用新材料，新的生产方法，新的推销方法或开发新市场。这是美国经济学家熊彼特提出并使用的一个概念。熊彼特认为，创新是经济增长的一个关键因素。提高利润和在竞争中立于不败之地的期望，是商业创新的一种主要刺激。

二、企业变革和创新管理的背景

企业所处的环境和背景是企业生存与发展的土壤；它既为企业生产经营活动提供必要的条件， 为企业的生存与发展带来机遇；也对企业运作产生一些制约作用， 可能给企业发展带来威胁。而创新在很多时候是知识的创新，所以当今新经济有可称为知识经济，随着21世纪的到来，信息化已经公开的时代特点，它贯穿着人们生活和工作。而企业的信息化管理、信息化操与信息化技术的不断革新下产生的企业电子商务、o2o模式、互联网“+”等，网上商店为实体店致命的冲击这些都是企业面临的新环境新背景。在这样的背景下企业不得不根据外部环境和市场环境加以变革和创新管理。

三、企业变革与创新管理的必要性

当代企业需要变革和创新的基本原因是企业各种外部环境的不断变化， 特别是产品生命周期的明显缩短。面对变幻莫测的外部环境， 企业唯有依靠革新才能求得长期的生存和发展。“ 如果您不能预见变革并及时调整战略， 您的公司将在激烈的竞争中无法生存。” （Bateman ，S ndll ， 1999）。

然而世界经济发展到今天， 对于其运行的机理， 已绝非古典经济学的资本、土地、劳动力三要素可以解释的了。其中很重要的一个要素就是变革创新， 这个要素可以改写生产函数， 也可以在盈亏平衡点上实现要素的正产出创新要素对现代经济发展至关重要。

实践出真知，在认识和了解变革与创新的重要性后，就要把理论的付诸于行动，为确保变革创新能够顺利开展，首先要做的我们还要看企业在变革和创新过程中会遇到哪些问题。只有找准问题，看请方向，对症下药，方能解企业的燃眉之急。

四、企业变革与创新管理中的问题

（一）当前形势。

1.部分行业产能严重过剩。

今年一月初，李克强总理早参加一个有关钢铁煤炭行业产能过剩的座谈会时，他举例说，中国至今不能生产模具钢，比如圆珠笔的“圆珠”。总理说：“去年，我们在钢铁产量严重过剩的情况下，仍然进口了一些特殊品类的高质量钢材，这些都是需要我们调整结构”。

2.中央经济工作会议要求。

2015年12月18日至21日召开的中央经济工作会议，在会议上强调必须统一思想、深化认识，必须克服困难、闯过关口，必须锐意改革、大胆创新，必须解放思想、实事求是、与时俱进。一定要做好的“十三五”开局年。“新常态”展示新前景，“新常态”要有新作为，做好“十个更加注重”。企业在看清这些新的经济形势和走势后，一定要根据自己情况找出心中问题所在，根据最新经济要求去及时调整自己结构、革新落后体制机制，创新经济新增点。

（二）面临的难题。

1.思想认识不到位。

创新变革是一个割腕流血的过程，它意味着打破企业固定模式，打破已有的生产模式，打破稳定的人际关系，调整结构，转变思想，甚至会打破企业原有的利益和权力关系，努力创造出新的经济增长点来维持企业的继续发展。正是因为创新变革是一个阵痛的过程，所以有的企业宁愿维持现有状况，不愿意根据新市场新环境来改变自己，也不愿意做“第一个吃螃蟹的人”。长此以往，在激烈的市场竞争中，一部分墨守成规、安于现状的企业就被淘汰在经济大浪中。

2.原始创新的现状与问题。

所谓原始创新， 就是先产生创造性的科学发明，然后再转化为开创性的技术创新， 这才完成了原始创新的全过程。以我国目前的现状来看， 我国的原始创新活动不可谓没有优势的要素， 但整体的创新效果没有表现出来， 创新的效果不够理想。现实情况中，有许多这样的事例，一件发明因为对其市场前景不明确而不搁浅。在“产学研”相结合的今天，依然有很多创新发明处于真空地带而不被有效的开发利用，无法实现其市场价值。

3.管理机制的问题。

长期的计划经济时期留下的一些弊端并没有被完全去除，一些企业依然是双重领导，扮演了政府的一个附属产品。在政府与市场之间还不能彻底的找到平衡点。因此企业按照市场规律进行变革重组，创新管理机制是迫在眉睫。

五、企业变革与创新管理的措施

（一）领导层保持敏锐的洞察能力。

企业的市场洞察能力其实就是企业里领导阶层的明察能力。对于市场变化的预测，对于企业内外部环境的感知，对于竞争对手的正确估量，都是体现企业领导层的领导和执行能力。一个企业的决策和企业文化的构建也与领导层的主观意识息息相关。因此，企业领导层加强自身素质和知识的修养也是必不可少的。企业领导者的运筹帷幄能力，把脉经济走势的能力，解读国家大政方针的能力，协调企业能力关系能力，这是企业在变革和创新管理中首要问题，只有企业领导认识到了变革的好处，领悟到来创新的必要，才能引领变革，主动创新，带领企业做大做强，做强做久！

（二）打好技术革新组合拳。

技术创新它是企业发展的核心动力，技术创新在某种意义上反映了企业管理发展水平的高低，技术创新不仅是技术问题，也是管理问题，这是因为企业搞技术创新实质是企业把新的管理机理和方法融汇其中的过程。对于具有高投入、高风险特点的企业，技术创新水平的提高才能为企业带来最大的产值和效益。市场是衡量经济的杠杆，它为技术创新指引方向。企业之所以进行技术创新主要是为了提高国际竞争力，充分利用新工艺来推动企业发展，从而促进管理方法、管理模式的创新。

（三）创新管理机制。

企业管理机制是指企业管理活动内在管理要素有机组合中发挥作用的过程和方式。在企业管理活动中，人、财、物、信息、技术等都是管理的主要对象，其中人的因素是最活跃和最积极的（11）。根据马斯洛的需求层次理论可以知道，人的需求层次分为：生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、爱和归属感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我实现（Self-actualization）五类。根据这个企业在需求层次来调整自身管理。

（四）领悟互联网思维的精髓。

随着21世纪的到来，人们进入了信息化时代，“互联网“这个词一时家喻户晓，它悄无声息却又无时无刻的在影响着人们生活的各个方面。网上购物，网上支付，网上交易，网上沟通等，都是说明互联网和人们生活之间有着千丝万缕的联系。当然，作为企业也必须看到这一点，不能只停留在传统的经营模式里，因大胆革新，不仅做线下服务，也要做好线上宣传。

六、结束语

变革有道，创新是魂。对于一个企业来讲“变革“与”创新“是它们发展道路上的两盏明灯。变则通，变则达。有新意才有新天地才有活力。

参考文献：

[1]方博亮 孟昭莉.管理经济学[M].中国人民大学出版社（第四版）.

[2]王志强 黄兆信 李菲. “创新驱动”战略下大学变革的内涵、维度与路径[J].全球教育展望.2015（11）.

[3]冯之浚 刘燕华 方新穆 荣平 张伟. 创新是发展的根本动力[J]. 科研管理.2015（11）.

[4]王喜荣 吴玉红. 互联网思维：创新商业模式提升传统企业竞争力[J]. 产业经济现代商贸工业.2015（10）.

[5]王大勇. 产业互联网时代下的商业模式变革[M]. 北京：中国工信出版社.2015.

[6]2014年度中国电子商务市场数据检测报告[EB/OL] http：//www.cnnic.net.cn/

4.民营企业管理模式的变革 篇四

影响韩国企业组织模式变革的因素分析 作者：刘 兵 高志红

来源：《沿海企业与科技》2005年第05期

[摘要]企业组织模式的设定是企业管理的基础，组织模式的变革必然会对企业的发展产生巨大影响．文章考察了文化历史、政治经济环境以及技术进步等三个重要因素对韩国企业组织模式变革的影响，阐述了韩国企业组织模式对外界影响因素变化所做出的反应与调整。

[关键词]韩国企业；组织模式；变革；因素分析

[中图分类号]F279．1

5.民营企业管理模式的变革 篇五

信息时代企业营销管理的变革与创新

信息时代,企业营销环境的巨大变化要求企业的营销理念、营销方式、营销策略和营销手段发生相应的变革与创新.企业只有树立不断追求顾客价值的营销理念;强化与中间商、消费者、供应商、竞争者、政府及社会组织等利益相关者之间的关系并真诚合作;在消费者个性化4C需求上建立相应的使企业利润最大化的4P营销策略;并将传统与现代营销手段有机结合起来发挥整合营销的.综合效果,企业的营销管理才能适应信息时代的要求,并为企业的发展提供持续的保证.

作 者：肖怡  作者单位：广东商学院工商管理学院,广东,广州,510320 刊 名：南方经济  PKU英文刊名：SOUTH CHINA ECONOMY 年，卷(期)：2001 “”(1) 分类号：F713.50 关键词：信息时代   营销管理   创新  

6.民营企业管理模式的变革 篇六

2、“杜邦公司的发展战略都做到了2090年”。这点待求证，是否真如此?

3、创新的制度支撑——3M公司为了鼓励创新、重视创新，推出了10%、15%计划，10%是每年的营业额中须有10%源自新产品，15%是指员工每天可以有15%的时间用于自己喜爱的探索。

4、熊彼特，19出版的《经济发展理论》奠定了创新理论基石。他认为，创新是一个经济范畴，而不是技术范畴。谁发明不重要，重要的是谁把它商业化。

5、在与创新关联的战略层面，从早先的波特、安索夫等人的外部环境因素决定战略，到逐渐兴起的核心能力理论，有一本书《差异》就是讲的这个。但核心能力理论尚有待求证。近期“结构化混沌”理论(复杂性战略管理理论)又兴起，RalphStacey提出的，主要观点是，对于面临高度不确定和动态变化的环境的企业，掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举，在信息泛滥的时代，无论对个人、组织，重要的不是拥有信息量的多少，而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动。企业在保持自身核心技术和核心能力的基础上，不断增强社会关系，是实现“结构化混沌”这一创新佳境的关键。本人跟一段话，如何拥有资源不重要，重要的是如何利用资源。

6、在与创新关联的营销方面，从传统的4P理论发展到外对“领先用户”，内对“内部整合”，对研发、制造、营销、战略的整合。

7、在与创新关联的组织结构方面，主宰工业经济时代的U型、矩阵型、M型将被知识经济时代的新型组织关系所部分替代，比如C型(社区型组织)，它的特点是：(1)没有正式的组织边界;(2)追求更高目标的强有力的团队文化、信念;(3)松散而高效;(4)用户参与开发，为用户的创新提供先进的开发平台，积极充分的引进用户智慧。这种型式在某些行业可能非常适合，另外本人非常同意第二点，基于文化的管理是成本最低的管理。

8、对财务管理的变革，工业经济时代生产力的提高依赖于自然资源、机械、劳动力，而知识经济时代，生产力的提高则是依靠知识的运用，创新思想、概念以及核心能力是如今的关键资源，对知识这种无形资产的管理能力以成为一种核心竞争能力。企业对知识、人力资本的投入会远远大于对有形资本的投入。现在企业的资本更重要的还包括人力资本和关系资本、知识资本。

9、人力资源管理上，创新涉及5种人才：企业家、产品拥护者、项目经理、桥梁人物(技术、市场)、技术开发者。企业应重视具有2种以上业务知识的人才数量。

10、传统的一些误区，包括用现有业务流程来管理创新流程;技术导向经理管理团队等，这些技术导向的经理往往忽视了对外沟通，而且他们重视任务超过人际关系，因此不能增进团队内部的融洽气氛。要想让自己的理念得到认可，创新者就不能孤军奋战，就必须建立盟友团，必须寻找创新的支持者。

7.基于知识管理的企业组织变革研究 篇七

关键词：知识管理,企业变革,组织结构,企业文化

随着经济全球化的不断深入和信息网络技术的迅猛发展, 知识已经成为最重要的要素进入社会生产领域, 一个以知识为基础、高技术产业为支柱的全球一体化的经济格局正在形成。作为微观主体的企业, 其管理模式和制度必将发生新的变革, 以适应新的经济形态。本文基于知识管理和组织变革的理论, 及知识经济的本质特征与内在要求, 探讨企业管理变革的内容和方向。

一、知识管理的内涵

知识管理最早源于美国, 其理念和实践始于19世纪80年代。20世纪70年代~80年代:开始出现一些超文本应用系统, 依赖人工智能和专家系统的知识管理系统 (KMS) , 以及诸如“知识获取”, “以知识为基础的系统”和“基于计算机的存在论”等观念。

Yogesh Mathotra认为:“知识管理是在日益加剧的不连续的环境变化情况下服务于组织适应、生存和能力等关键问题的活动。”Karl Erik Sveiby从认识论的角度对知识管理进行定义, 认为知识管理是“利用知识的无形资产创造价值的艺术”。David J.Skyrme认为:“知识管理是对重要知识 (Vital Knowledge) 及其创造、收集、组织、使用等一系列流程的显性的、系统化的管理。它注重于将个人的知识转化为组织的知识并使之得到适当的运用。”

从上述知识管理的诸多定义中, 许多观点虽然有可取之处, 但却不够全面。笔者在赞同Yogesh Mathotra观点的同时, 认为理解知识管理的内涵有必要掌握其任务和核心。知识管理的任务是要管理好智力装备, 运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。

二、组织变革理论

所谓组织变革是指“组织受外在环境的冲击, 并配合内在环境的需要, 而调整其内部的若干状况, 以维持本身的均衡, 进而达到组织生存与发展的目的”。组织变革含有变迁和改革之意, 变迁对个人、组织、社会来说都是不可避免的, 变迁的范围很广, 包括科技、价值与态度、目标与需求、资源的可利用性、法律、政治控制等层面。

Lewin认为成功的组织变革应遵循三个步骤:解冻现状, 移动到新状态, 重新冻结新变革使之持久。Lippitt、Watson及Wesley的计划性变革模式, 将Lewin所提的变革模式予以扩大为五个阶段即为:发展变革需要, 确定变革关系、厉行变革措施、维持稳定变革、及结束协助关系。Kast与Rosenzweig的变革模式, 将变革的程序分为五个阶段, 即:感觉有问题、确定问题、解决问题、及变革的执行。综合上述学者对于组织变革之模式, 多半遵循Lewin的变革三步骤:解冻、改变与再冻结。

三、基于知识管理的企业组织变革的几点思考

企业如何应对未来诡谲多变的环境, 日益艰难的经营环境, 诚如变革管理所谈到的:改变是唯一不变的铁律。知识经济时代对企业的变革管理提出了新的挑战, 打破传统的组织结构限制, 对原有的组织进行创新管理, 变革是不可或缺的步骤。

1. 传统以生产为导向逐渐转型为以服务顾客为导向。

传统的官僚组织科层制的典型特点是严格的专业分工、部门分工下的业务过程, 在知识经济时代将大大改观, 取而代之的方式是跨专业学科、跨部门和跨地域的多层面的交互式业务过程。因此, 官僚式的多层次组织不再有效, 需建构跨部门之网状组织, 才能打破固定组织之藩篱, 相互学习。惟有如此, 知识才能快速分享、扩散、利用和再产出。

2. 创造学习、交流、分享氛围, 建立学习型组织。

知识管理最重要的因素是人与知识, 而知识需要分享才会产生倍数效应, 有交流才能更完整、有价值;而交流活动通常会受时空之限制, 因此必须借助信息科技的运用方能事半功倍。这一切都有赖于变革管理的协助, 正是知识管理的导入最后终将成为文化的改变, 特别是学习型组织文化在企业文化中的核心地位。

3. 管理制度变革为知识管理实践注入新的活力。

一套规划完善、内容丰富的KM知识库, 却无法引发员工的兴趣去使用, 已经不是信息流动或者信息技术或知识沉淀就可以解决的问题了。惟有透过学习型组织的文化机制, 并与实际的绩效考核制度结合, 才是引发员工热情参与的关键。这就要求, 组织不仅要从企业的文化革新上入手, 更要从各层级的管理规章制度着手。

总之, 知识管理不是信息管理, 其重点不是“技术和信息的开发”, 而是通过知识共享、运用集体智慧提高应变和创新能力。因此, 变革原有企业文化或加入新的内涵, 提供一个让专家互动、知识分享的环境, 增加组织的弹性, 提升员工的知识水平, 才是知识管理的关键步骤。

参考文献

[1]Dexter Dunphy“:Organizational Learning as The Creation of Corporate competences”, Journal of Management Development, Vol.16, No.4, 1997

[2]March, James G:and Herbert A. Simon, Organizations, New York:Wiley, 1958

[3]Paul s. Myers著 蒋惠工译:知识管理与组织设计.珠海出版社, 1998

[4]包振强 王宁生:基于知识树的组织知识管理初探《.科研管理》, 2002

8.民营企业管理模式的变革 篇八

摘要：我国经济体系经过三十多年来的改革开放，面对环境的巨大改变、伴随着国际化的进程、以及中国市场对外开放的脚步愈来愈快，位于中国的企业经营者已遭遇到前所未有的压力，更遑论能维持现有竞争力于不坠。因此，关于企业转型成功关键因素的探讨与研究，正成为许多企业所关注的重点。文章将从西方关于企业变革管理理论进行探讨，并着眼于西方变革管理理论于中国企业应用的模式进行分析。首先提出关于组织文化变革的十个构面，经过对某大型中国企业的实证测量，由探索性因素分析的结果，得到五组具共变异关系的共同因子。本研究的过程及发现对于未来关于我国企业组织文化变革的量表发展及后续变革影响因素的探讨，将作为一个重要的里程碑。

关键词：影响因素；组织变革；中国企业；变革管理

一、 前言

面对全球化浪潮及趋势，我国经济体内的企业正面临着巨大的环境变化及挑战。2008年全球性金融海啸虽然对全球经济造成巨大的影响，但从总体而言，中国的经济发展自2008年以来，又作了一次大幅跃升，不仅GDP超越日本，在区域的影响力也较以往倍增许多，随着资本实力增加及人民所得提高，中国企业有走出去的机会，也有不得不面对的经营压力，在贸易自由化及全球化趋势的深入影响下，中国企业所面临的经营压力较之过往，已不可同日而语，更遑论是维持现有的竞争力。因此，关于企业转型及变革管理，已成为中外企业愈来愈重视的议题，尤其是国内企业。然而，管理学界在企业转型与变革管理的课题研究上，比较著名的研究大都来自于西方，而东方的研究也较多来自于日本学界，针对日益崛起的中国企业，甚少有相关实务的研究与探讨。可是，对于变革管理影响因素相关探讨中，企业文化都被认定是一个主要的中介变量，中国企业与西方企业在企业文化与组织管理上，必然存在着一些根本性的差异。因此，本研究以西方企业变革管理理论的探讨为基础，着眼于西方变革管理理论于中国企业应用的模式进行分析，通过实务案例的研究及探讨，最终归纳出有助于我国企业在进行组织变革管理可以掌握的五个影响组织变革的共同因素，希望有助于我国企业经营者与高级经理人成功领导未来的组织变革。

二、 变革管理理论回顾

在变革管理理论发展中，学者Kurt Lewin有着重要的地位，他将组织变革分成三个阶段，第一个阶段是“现况的解冻”、第二个阶段是“改变行为的过程”、第三个阶段是经过变革转型期后，到达新的状态而后予以“再冻结”，以维持变革成果。Lewin（1947）的变革三阶段架构被归类为所谓的？规划性变革学派？，他的研究主要是让实务界体认到，在进行变革项目时，必须关注在如何让组织成员有系统的终结现况并面向未来为起始点，除此之外，Lewin期望管理阶层不要在达到初始设定的变革项目目标时，就终止所有的努力，而忽略将变革结果落实于组织文化。

在Lewin之后，有许多学者基于他的理论进行了许多更深入的探讨，其中，学者Lippitt、Watson及Westley对于Lewin的理论进行补充，提出一个五个阶段组织转型模型；并由此发展出著名的Lippitt变革七步骤（1958）。此外，在组织转型过程与影响因子的研究上，学者John P. Kotter（1995）提出关于组织变革的八大错误，在Kotter的研究中，除了标示出这八种导致变革失败的关键因素，同时也依此顺序提出了著名的组织变革八步骤。在实务的发展中，实施步骤或阶段又可视为成功关键因素，其中，尤以Kotter的研究最具代表性。

虽然Lewin三阶段变革模型作为理解组织变革的过程，是一个非常通用的理论架构，然而，对这个模型的批评则是它的范围失之过广。因此，有不少学者针对Lewin的模型进行改良，以使其更具实务性，学者Bullock及Batten（1985）在检视过超过30个规划性变革模型后，发展出一个四阶段的规划变革模型。学者Burnes（2004）认为这个四阶段模型对于多数变革的情境而言，具备高度的可应用性。相关的研究，除了上述的学者，尚有许多基于Lewin三阶段理论所发展出的研究，兹列举几位比较有代表性的研究创见如表1所示。

在变革管理研究中，有些研究将变革管理与项目管理在目标上有所区别，认为项目管理限制在由一个小的专家群体于工具方法和流程的应用，而变革管理强调变革的人性面及组织内各阶层的领导力（TATA Consultancy Services，2013）。在PMI（2013）的研究中，发现变革流程及关键因素均存在着相同与差异的因素，归纳出五种共同的特性，它们是：（1）建立变革的理由及需求；（2）一个愿景、或是由现况到未来的想要的经营结果与行动；（3）评价现有的系统、流程及能力以引入变革；（4）透过小幅度的改进来鼓励更多的变革；（5）沟通的重要性，尤其在于获得支持及参与。而在Kotter（2008，2012）的后续研究中，更认为一个组织如果没有对足够多的人建立足够高的紧迫感，将是变革失败的首要因素，Kotter除了将八个因素转化成催化变革的八个变革加速器，并将“紧迫感（Sense of Urgent）”列为核心。

三、 组织文化变革十构面

本研究透过对西方变革管理相关理论的研究为基础，归纳出关于组织变革管理实施影响的十个构面，主要以John P. Kotter的研究为核心，并基于变革管理的相关文献探讨，如表2所示。

四、 案例研究背景介绍

本研究为实务案例研究，实证对象A公司隶属集团企业，为一家以金属制品制程与加工服务为主的传统中型规模企业，目前有员工约1 400人。A公司的生产方式为客制化及库存生产并存的委托加工生产模式，主要材料是由外采购而来，拥有全加工制程，产品的附加价值来自于机器加工作业，人力的投入主要在机台的控制及不连续机台间的转移。因此，A公司的产业竞争力主要是来自于高端制程的生产良率、交货能力、以及开拓高利润应用市场的能力。由于A公司的生产模式主要依赖生产设备的能力与精度，该产业内的生产设备随着科技进步，汰旧换新的速度很快，不存在太高的进入障碍，反而会因为产能利用率的不足而造成设备稼动损失，因此，常常会出现因产能扩充及利用不足的削价竞争的不利局面。此外，由于我国政府对A公司所处产业，是采取市场开放的态度，因而面临着国内外竞争对手的强大竞争压力，同时，又面临着下游客户不断要求降价，导致A公司的营业绩效持续不佳，因此，A公司面临着非常关键的转型及调整压力。在面对前述内外环境压力下，A公司领导阶层准备采取一连串变革措施，在变革措施实施前，发现内部员工普遍存在着眷念于过去的成功及传统，对于公司领导阶层的变革措施，亦存在着怀疑的态度，形成潜在的变革阻力。

五、 研究结果

本研究依据文献综理发展出一份30题项之量表，经过现场收集问卷353份及剔除无效问卷后，实际回收有效问卷数量为303份，由分析结果可知问卷信度Cronbach's Alpha0.871>0.8（高于一般要求0.8）。在因子分析过程中，我们删除一些不适当的项目，并从最大旋转后的21个题项中提取具共变异量的五个共同因子。其中，Kaiser-Meyer-Olkin取样适切性量数的共变量分析值是0.864（建议要大于0.6），而Bartlett球形检定的p-value为0.000，检定结果为显着。

经过完整的理论探讨与实证分析后，我们归纳出影响中国企业进行管理变革活动时的五个影响因素为：（1）组织是否具有共同目标及获得成员的承诺；（2）员工发展及认同；（3）领导团队和员工是否有效建立对变革的急迫感；（4）员工是否具备变革所需的工具及技能；（5）是否落实沟通策略与组织纪律要求；相关分析及管理意义说明如下：

（1）组织是否具有共同目标及获得成员的承诺（Common Goal and Commitment）：在原始题项中，与本因子相关的维度主要在探讨员工、主管、部门间是否知道及认同公司的经营目标，以及各层级领导间的目标是否一致，另外，员工及主管是否勇于承诺目标，并且展现出创新与合作的态度去面对及解决问题。其实，从各项关于组织变革的研究中，均揭示出共享愿景的重要性，然而，光有愿景并不足以保证变革项目的成功，必须要获得利益相关人对组织变革目标达到承诺（commitment）的程度，才能让内部利益相关人愿意拥抱这个变革并且展现于行为。实务上，中国企业的从业员工是比较含蓄的，往往碍于面子或主管的权威，而不会对组织的目标有所质疑，或许比较容易具有共同目标，但如果缺乏承诺的层次，则往往目标的执行仅止于表面功夫，因此，惟有让内部利益相关人能够真正的拥抱目标并达到承诺的层次，才能保证组织变革的成功。

（2）员工发展及认同（People Development and Engagement）：在组织面临转型时，员工的参与及是否认同公司的未来，是左右转型成功的关键，这还包含外部客户的参与。在中国，历经改革开放这么多年以来，从业人员的质与量均不同于以往。特别是国营企业或传统企业，在企业迫于转型的压力时，可能会影响员工过去的福利，因此，员工对公司的向心力，以及是否具有足够的能力去协助企业克服未来的挑战，也就是所谓的未来人才（Workforce of the Future），均是我国国营企业与传统企业所面临的挑战，这也与西方企业所面临的挑战有截然不同的时空背景。

（3）领导团队和员工对变革的急迫感（The Sense of Urgency for Leading team & Employees）：在理论或实务上，变革的急迫感会是组织变革过程中的一个主要的激励与动能的来源，在Kotter的理论中，变革的急迫感已成为其核心元素，不论是哪种变革活动，只有当员工与领导团队在时机与程度上觉得是必要且急迫的时候，变革才得以有效启动。然而，在本次案例研究过程中，我们发现，虽然企业正面临着外部环境的变化与日益增强的竞争压力，由于过去的成就及对集团企业的信心，组织上下阶层对于公司面临变革的时机有着不一致的认知，这种现象，也在所观察到的其他中国企业中经常性的出现。因此，本研究认为领导团队与员工之间是否感受到一致的急迫感是非常重要的因素。

（4）具备变革所需的工具及技能（Tools & Skills）：与本因子相关的题项主要在探讨工作表现、与变革有关的工作方法、以及与变革相关的知识与技能，在实务上，领导团队在领导公司结构性变革时常会因为选择错误的方法与执行方式而导致变革的失败，本研究发现，中国企业在导入变革方法论时，多偏重于形式主义，往往忽略关键的导入步骤与扩散效果，较易满足于短期成功。因此，领导团队必须要有能力且适时地检查视所选择工具或方法的实施方式是否异常，以及考虑是否藉助外部专家的协助？

（5）沟通及纪律（Communication & Discipline）：组织变革相关信息的获得、员工彼此间的合作程度、员工对于公司业务的参与、业务规划的持续性、员工的行为准则及工作纪律均深深影响着变革实施的成功与否。事实上，这些核心作为都与变革的执行面有着密切的关系，并且影响领导者的目标是否能贯彻到整个组织并被有效的遵循着。在实务上，纪律的贯彻与目标的落实是传统中国企业与西方企业的根本差异所在，在中国传统企业，内部的沟通效果是反映在外界所观测到的纪律表现上，一个有纪律的组织，就比较容易沟通变革的目标并且在变革期间维持一致性与持续性，因此，在我国具备这种特质的企业，就容易推动变革及落实。

六、 结论与建议

Kotter（1995）在其研究中指出，仅有约30%的企业管理变革可被称之为成功。由此可知，企业变革是不得不为的管理作为，然而，因为规划或管理不当，或是贸然套用变革理论而不知权变，这个高比例的失败造成企业经营上的损失与挑战是非常的巨大。

因此，本研究经过理论探讨与实证所得出的五个适用于我国企业进行变革管理的影响因子，基本上是希望对我国企业组织变革提供一个实务性的观点，具体的结论与建议如下：

（1）鉴于变革管理理论的研究已经非常成熟，本研究所得出的这五个共同因素并非主张为我国企业所专有的影响因子，但经由实证及管理意义的探讨，我们可以认为，国内企业在实施变革活动时，如果能充分考虑这五个共同因素的掌握程度，将有助于变革管理活动的成功；

（2）后续的研究将就单案例的探讨，扩大进行多案例的探讨，以确认这五个共同因素的普遍性与适应性；

（3）未来希望能在本研究的基础上，针对我国企业进行多行业及更多理论的探讨，以期能产生更多且更具体的影响因素，以充实我国企业变革管理理论与实务的研究。

参考文献：

[1] Bullock， R.J.and Batten， D.It's just a phase we're going through： a review and synthesis of OD phase analysis.Group and Organization Studies，1985，（10）：383-412.

[2] Burke， W.W.Organizational Change：Theory and Practice.Thousand Oaks， CA： Sage Publications Inc，2002：191.

[3] Burnes， B.Managing Change： A Strategic Approach to Organizational Dynamics.4th edn （Harlow： Prentice Hall），2004.

[4] Judson.Changing behavior in organizations： Minimizing resistance to change.B.Blackwell，1991.

[5] Kast， F.E.， Rosenzweig， J.E.Organization and management： A systems and contingency approach.McGraw-Hill，1979.

[6] Kotter J.P.Leading Change： Why Transformation Efforts Fail.Harvard Business Review，1995，73（2）：59-67.

9.民营企业管理模式的变革 篇九

--韶钢信息化与工业化融合经验介绍材料

信息化是当今社会发展的必然趋势, 是我国产业优化升级和实现工业化、现代化的关键环节，也是衡量一个企业现代化程度的重要标志之一。信息技术的深刻介入，正在使传统的企业管理发生革命性的变化，它对于提高企业管理水平和效率，促进管理创新，增强企业的核心竞争力发挥着越来越重要的作用。

广东省韶关钢铁集团有限公司（简称“韶钢”）是中国企业500强，广东企业50强之一，是广东省重要的钢铁生产基地。“十一五”期间，韶钢将引进国际先进技术、工艺和装备，进行技术改造和产品结构调整，全力打造环保生态型、品种效益型、和谐稳健型、国际竞争力的钢铁精品基地。

一、韶钢信息化建设概况

一直以来，韶钢高度重视信息化建设工作。从1985开始计算机的应用工作以来，始终把信息化建设工作作为重要工作来抓，特别是近年来，韶钢把企业信息化建设放到企业发展的战略高度，在企业信息化建设方面不断加大投入，极大地推动了信息化建设的快速发展。

1、硬件网络平台建设

至目前为止，韶钢建成了总长220千米覆盖全公司每个工作点的三层千兆光纤网络，3×100M独享带宽接入互联网，形成了覆盖全集团公司每个工作点的“高速信息办公网络”和上万户家庭的“职工住宅小区宽带网络”，形成内外部的高速信息网络平台。

2、ERP系统建设

2005年2月，韶钢正式启动ERP一期系统建设。

韶钢ERP一期项目以ORACLE的ERP套件作为实施框架和整体集成平台，系统主要涵盖了采购分销系统、生产制造系统、财务管理系统三大系统,具体实施内容包括了采购管理、销售管理、库存管理、物料清单（BOM）管理、生产计划管理、车间作业管理、质量管理、应收管理、应付管理、资金管理、固定资产管理、总帐管理、成本管理等20多个子模块。系统一方面充分挖掘了ORACLE ERP的标准功能，另一方面，融合了韶钢以往信息化建设的成果，通过自主创新的集成技术，将原有的计量数据采集系统、质量检验系统等进行了无缝集成。同时与同步实施的MES系统进行了无缝联接，使韶钢在计划、采购、生产指挥、质量控制、计量、销售、物流、财务、成本管理等多方面实现了完整的全流程信息化管理。

ERP一期项目于2006年4月正式上线，一次性获得成功。2007年5月，韶钢实施ERP二期拓展项目。ERP二期项目实施的主要内容包括：工程项目管理、人力资源管理、全面预算管理、电子招投标管理、企业商务智能（BI）等模块，进一步完善和丰富了ERP系统的管理功能和决策支持功能。系统于2008年10月，同步上线成功。

3、MES系统建设 韶钢MES项目于2004年12月正式启动，2006年4月10日上线。该项目主要在自动化程度相对较高的第三炼钢厂、宽板厂、高线厂实施。

韶钢MES系统是在借鉴韩国POSCO先进的MES管理理念的基础上，结合韶钢自身的生产工艺、设备状况以及韶钢信息化的成果，完全定制开发的具有钢铁行业国际先进水平的制造执行系统。系统主要涵盖了工序计划管理、质量管理、作业管理、库存管理四大系统，具体实施内容包括了订单接收、材料设计、炼钢作业指示、轧钢作业指示、进程管理、质量标准、质量设计、质量跟踪、质量判定、质量分析、作业管理、库存管理等10多个子模块。

MES系统综合考虑了整条生产线上所有工序状态和物流平衡要求，高效运用人力、设备、原材料、能源等资源，以整个生产线的综合效益最优来编制工序计划，进行材料设计，下达作业指示，实现区域内的综合生产管制和在线调度，打通产销衔接的通道，使韶钢从原由的“面向库存的生产组织模式”转变为“面向用户订单需求的柔性生产组织模式”。系统的实施降低了生产成本，提高了生产效率和产品质量，加快了企业对市场反应的速度。

2008年，韶钢进一步在第二轧钢厂和铁前系统推行实施MES系统，扩展了MES系统的覆盖范围。

4、订单动态跟踪系统建设

钢铁企业最核心、也是最关键的任务之一是打通“产销一体化”的关键路径，即从客户订单开始，将原燃材料采购、产品质量设计、生产制造、产品质量判定、制造成本核算、生产装备状况、产品仓储、发运等一系列生产经营过程纳入一个自动化的计算机管理闭环系统。为实现这一目标，韶钢于2009年成功开发了“销售订单和生产任务在线跟踪系统”。

该系统的实现原理是：销售客户在韶钢电子商务网站上录入订单信息，销售部门计划员接收到客户的订单信息后，通过系统接口导入客户订单信息（包括：客户、定轧号、钢号、产品规格、定尺状态、边缘状态、数量、件数、产品交付要求、交货期等），传递到生产部门进行详细排产计划的编制，系统依据详细排产计划自动创建生产任务（JOB）传递至ERP系统，ERP系统下达生产任务给相关生产厂MES系统组织生产，生产实绩（包括：生产信息、坯料需求信息、质量信息、检验入库信息、销售开单发货信息等）通过MES系统和ERP系统进行实时收集。

该系统的成功开发完成很好地实现了客户订单从订单接收开始，经历计划编制、任务下达、任务投料、任务执行、任务产出、质量检验、判定入库、销售发货全过程的物流跟踪，较好地满足了销售部门、生产部门对客户订单信息详细跟踪的迫切需求。

5、智能一体化监控系统建设

韶钢每年进出厂物资高达1800万吨。如何保证各种进出厂物资在验收登记、计量过磅、取样检验、物资中转过程中数据的真实性和可靠性，杜绝和排除不法分子“车辆套牌”、“掺水夹杂”等违法行为，确保韶钢利益不受侵害，成为摆在韶钢面前的迫切需要解决的一个主要难题。为此，韶钢于2008年1月开始实施“智能一体化监控系统”，于2009年5月正式投入运行。

该系统实施的主要内容包括：进出厂物资监控系统、计量远程值守系统、视频监控系统、监控中心建设等。系统从物资进厂到货预报开始，涵盖了验收登记、质检取样、计量过磅、卸车签收、车辆回皮、出厂放行的全业务流程，设立了1000多个监控摄像点，在全厂区搭建起企业内部的“天网”，建立了一套覆盖公司所有关键进出厂计量点、检验点、卸料点的全程视频监控系统及进出厂业务流程系统，实现了对各汽车称量点的现场无人职守和远程实时计量，实现了对取样、制样、送样、检验、存样、检验结果发布的全程视频监控，实现了与ERP系统的高度集成，有效地防止了计量、检验、仓储、装卸过程中的各种作弊行为。

6、班组成本核算系统建设

为进一步落实全面预算管理目标，深化各单位基础管理工作，强化成本形成过程的控制，细化成本分解、经济核算与分析考核，充分调动全员降本增效的积极性和主动性，韶钢于2008年年底，在各单位现有经济核算的基础上，全面推行班组经济核算。同步启动实施“韶钢班组成本核算信息系统”。

该系统实施的主要内容包括：1）以生产消耗、生产成果的核算为侧重点，建立一套科学、合理的技术经济指标体系，包括产量指标（实物产量、工时产量）、品种指标（产品品种数量、新产品数量等）、质量指标（产品合格率、优质品率等）、劳动指标（全员或生产工人劳动生产率、工时利用率等）、物资消耗指标（单位产品物资消耗量等）、设备利用指标（设备利用率等）、成本指标（主要产品单位成本、工序加工成本等）、安全环保等指标；2）在此基础上，建立考核指标从公司级到单位级、工段级、班组级、岗位级逐级分解的五级经济核算和成本管理责任体系；3）以班组为最基本的经济核算单位，结合本单位的组织架构、管理职责和生产管理流程，按照“谁使用、谁控制、谁核算、考核谁”的原则，对生产中的消耗与成果、投入与产出进行记录、计量、计算、分析、比较，具体、快速、准确地反映班组的生产消耗和生产成果，以合理的最小消耗取得最大的经济效益。

2009年通过深入开展精细管理和班组成本核算工作，韶钢降成本工作取得显著成效，铁的生产成本从2008年的3400元/吨下降到目前的1983元/吨，钢材的成本保持在2800元/吨左右。

二、韶钢信息化建设的突出特点

1、紧紧抓住企业信息化的难点、热点、重点进行技术攻关，重点解决企业面临的突出问题

比如：产品价格管理是韶钢销售与物流管理的核心业务需求。韶钢产品价格体系主要由两部分组成：产品基价和计价办法。韶钢制定了各个规格产品的基准价格(即产品基价)，产品基价作为韶钢对外报价的基础，不同产品类型、不同销售区域有不同的基准价格；在产品基价的基础上，再针对产品的特殊属性和客户的特殊需求出台相应的计价办法，在产品基价的基础上浮动。由于钢材市场竞争激烈，产品价格变化较快，复杂的价格体系使得韶钢每次产品调价业务都困难重重，难于及时响应市场的快速变化。为解决这一业务难题，我们在对韶钢价格体系充分研究的基础上，对价格管理进行了整合和规范，通过开发灵活、快捷的“产品价格调整”程序，极大地简化了调价员的操作步骤，提高了操作效率，使调价员从繁琐的价格数据堆中解放出来，更多地去关注市场变化、关注销售环境的变化，极大地加强了企业的抗风险能力，提升了把握市场机会的能力。

再如：大宗原燃材料的结算问题。传统的大宗料采购合同通常以“文本”的方式出现，由于采购物资结算业务与合同的质量标准条款、化验升/扣价条款、超发/少发控制条款等息息相关，合同的每一条款的正确与否都直接影响到与客户结算时的结算价格。这种抽象的“文本式”条款由于无法实现计算机的自动识别，必然导致人为干预，引发诸多争议。为解决这一长期困扰韶钢的技术难点和热点，我们结合韶钢采购业务实际，定制开发了验配结算系统，该系统实现了合同文本的“数字化”管理（包括合同文本的数字化、合同清单的数字化、合同到货计划的数字化、合同质量标准条款的数字化、合同化验升扣价条款的数字化），结算时，系统自动搜索相符的合同“数字化”条款，自动匹配、自动进行升扣价处理，结算员无权修改任何关键结算信息（如：合同价格、结算价格、化验值、化验标准值、升扣价值等），完全实现了大宗原燃材料的自动在线结算，很好地解决了这一历史难题。再如：生产制造的信息化管理方面。原先，韶钢由于没有生产系统的支撑，整个生产计划的排产、生产任务的下达基本依靠手工或OA系统进行编制和传递。为填补韶钢生产制造信息化的空白，同时也解决 Oracle ERP在钢铁行业生产制造模块实施难度大的难题。我们通过ERP车间管理模块的实施，把ERP系统简单的标准功能与钢铁生产复杂的生产管理实际有机地统一起来，开发出了具有韶钢特色的炼钢管理系统、轧钢管理系统。从主生产计划编制到车间作业计划下达，从炼钢到轧钢，从入炉、加热、出炉到轧制，完全实现了计算机信息化管理。

又如：实际成本核算问题。由于ERP系统标准功能采用标准成本核算，不符合韶钢实际成本核算的要求，为解决这一难题，我们开发了按工序产品逐步结转计算的“实际成本还原系统”。该系统建立了一套企业标准的基础数据，包括物料的标准成本、半成品、产成品的定额消耗等，按照产品制造工序的先后顺序，从轧制工序开始、倒推炼钢工序、炼铁工序成本，通过层层倒推，逐步结转的方式，实现了企业各项成本数据的真实还原，公司决策层可以通过该系统实时查询当前各种产品的详细成本数据，为企业决策提供了有力依据。

2、紧密联系企业实际，确保企业信息化立足韶钢、扎根韶钢、服务韶钢

信息化建设必须结合企业实际，具有企业特色才有生命力，才有活力。我们在实施ERP系统的过程中，没有一味地迷信和依赖ERP的标准功能，而是紧密结合韶钢生产、经营和管理实际，在充分挖掘ERP标准功能的基础上，依靠自身开发人员，开发了与韶钢业务实际紧密结合、与ERP系统高度集成的“销售发运平台”、“验配结算系统”、“质量管理系统”、“炼钢管理系统”、“轧钢管理系统”、“成本还原系统”等多个信息系统，这些自主开发的管理软件极具韶钢特色和个性，不仅好用而且效益显著，很好地弥补了ERP系统标准功能的不足，极大地拓展和丰富了ERP软件在钢铁企业中的应用功能，避免了“瞎子摸象”和脱离实际的弊端。

3、注重基础数据的信息化管理，夯实企业信息化的基石 韶钢信息化始终十分注重基础信息化的管理。在实施ERP和MES系统的过程中，我们成立了专门的数据编码组，专门负责企业各类基础数据的整理和编码工作。至目前为止，共建立了各类物料编码569032条、物料分类1683191条、供应商编码2968条、客户编码1702条、员工档案27215条、仓库编码203条、机构编码190条等。同时，我们规定，任何信息系统的开发都必须以ERP基础资料档案为准，不得另形建立独立的编码库和编码体系。这些基础数据的统一、规范管理，为企业信息化奠定了坚实的基石，为整个企业信息系统的大集成、大应用创造了有力的条件。

4、不走过场、不做表面文章，韶钢信息化始终致力于企业“精细化”管理

在实施ERP和MES系统的过程中，我们把精细化管理作为衡量系统先进与否的重要标准之一。比如：在实施ERP系统的过程中，我们进行了一系列的精细化功能的挖掘工作：借助ERP系统的货位管理功能，在ERP系统中进一步细化了库存堆位管理，备品备件实现了“库号-架号-层号”的三级货位管理，成品仓库实现了“库号-跨号-堆号-层号”的四级货位管理；在销售成品仓内，起用了批号/序列管理和批次属性控制功能，使韶钢的每一件钢材产品做到了按“件编号”进行管理，用户使用的每一件钢材产品，都可以通过ERP系统进行完整的订单号、任务号、炉批号、件编号、规格、宽度、长度、钢号、定尺状态、边缘状态等信息的详细跟踪，较好地解决了成品仓库按件管理的难题，使成品库存管理更趋精细。

在MES系统覆盖的范围内，我们能够按照客户的产品交付要求，进行产品的详细材料设计、炼钢作业指示、轧钢作业指示、进程管理、质量跟踪等全流程生产管控，按照流程倒推的方式，下达轧材、连铸、炼钢、炼铁、配矿等一系列的详细作业指示，使生产过程实现了精准控制。

5、打通企业信息系统之间的壁垒，实现信息化的大集成应用，避免出现新的“信息孤岛”

近年来，随着ERP系统与MES系统在钢铁企业的逐步推广应用，其取得的应用效果也逐步被钢铁企业所认同，然而，ERP系统与MES系统建设“孰先孰后”，“孰轻孰重”一直成为困扰钢铁行业信息化建设的一个问题。韶钢的实践证明，在可能的条件下，ERP系统和MES系统同步设计、同步实施、同步上线，企业更容易取得良好的整合效果。

在分工方面，我们从管理范围、管理对象、管理内容、管理时效等四个方面对ERP系统与MES系统的功能进行了明确划分，特别是在计划管理和质量管理方面，对二者的管理范围和系统功能做出了清晰的界定，有效防止了功能重叠、业务交叉现象的发生。

在集成方面，由于项目同步设计、同步实施，双方项目组有了更多、更充分的讨论机会，确立了ERP与MES系统之间在生产任务下达、生产过程投料、产品产出、库存物料移动等方面的接口表设计、接口数据项目、数据传输方式、数据传输时点等内容，通过接口进行计划、命令的传递和实绩的接收，使生产计划、控制指令、实绩信息在整个ERP、MES、过程控制系统、基础自动化的体系中透明、及时、顺畅地交互传递，较好地实现了ERP系统、MES系统、过程控制系统、基础自动化系统的大集成应用。

三、韶钢信息化建设的主要做法和体会

1、利用现代信息技术，推动企业业务流程再造和优化

韶钢在推进信息化的进程中，始终以推动业务流程再造和优化为首要任务，时刻注意将企业业务流程优化与企业信息化有效结合起来。

韶钢原来组织机构呈“金字塔”型，存在层次较多、机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、缺乏活力、对外界变化反应迟缓等诸多弊端。我们通过ERP和MES系统的建设，对集团内部业务流程进行了大规模的梳理和优化，将原先284个管理流程梳理简化成70个业务流程、设计关键岗位60个，从根本上改变了企业收集、处理、利用信息的方式，推动了业务流程再造(BPR)乃至组织结构的重构，原有的金字塔型结构为精简、高效的扁平化结构所取代，原先管理部门的大量职能被计算机系统所取代，大幅度减少和压缩了管理层次，加强了决策层与执行层的直接沟通。如：过去韶钢生产计划实行二级计划管理模式，现在各工序生产计划由生产部统一下达，实现了生产计划的一级管理。

2、依托企业信息化，促使企业管理变革、管理创新，实现信息化与企业管理的相互促进和良性互动

在生产管理方面，韶钢近年来不断加大企业产销一体化系统的建设力度，通过ERP系统、MES系统、订单动态跟踪系统等的建设，充分利用现代信息技术，构建了“按订单组织生产”的管理模式，逐步促使韶钢由过去“按库存组织生产”向“按订单组织生产”的模式转变，由过去以预测为主轴的推式生产组织方式向以需求为主轴的拉式生产组织方式转变，由过去大批量生产方式向多品种、小批量、高质量的生产组织方式转变。大大缩短了产品交货周期、提高了客户满意度，提高了产品的产量和质量，减低了供应链的总成本，进一步提高了企业的竞争力和经济效益。

在进厂物资管理方面，我们通过智能一体化系统的建设，综合利用了车辆自动识别技术、卫星定位跟踪技术，无人值守远程计量技术、远程集中监控技术等多种现代信息手段和工具，在全厂范围内搭建起了24小时不间断监控的“天网”，实现了对各汽车称量点的现场无人职守和远程实时计量，实现了对取样、制样、送样、检验、存样、检验结果发布的全程视频监控，有效防止了进厂物资车辆在质量检验、计量过磅、料厂卸车等各业务环节中的各种作弊行为(如：车辆套牌、压磅、撬磅、驾驶室藏人、水箱灌水、加装车轮、样品掉包等)，极大地提高了进出公司各类物资车辆的计量、检验速度，大大减轻了进出厂物流瓶颈，增大了公司规模扩张后的物流运输能力，公司物资进出厂管理水平实现了历史性的跨越。

在成本管理方面，韶钢班组成本核算的推行，是以“班组”为最小成本核算单位，难以想象，纷繁复杂的多级成本指标体系的建立、各类投入产出数据的收集整理、各类指标数据的计算、对比、分析完全依靠人“手工”完成。通过成本核算系统的建设，我们建立了统一的成本指标体系模型，极大地减轻了成本指标分解的难度，提高了指标分解的速度和精度，通过信息系统实时采集生产、经营过程中的各类投入与产出数据，能快速地进行各类指标数据的收集、计算、分析和比较，准确地反映公司级、单位级、工段级、班组级、岗位级的生产消耗和生产成果，保证班组成本核算工作不走过场、不流于形式。

3、坚持信息化与工业化同步进行、配套实施，实现工业化与信息化的大融合

2003年，韶钢大转炉工程破土动工，为抓住有例时机，韶钢同步开展MES一期系统的前期工作，IT人员作为大转炉工程项目部主要成员，全程参与工程的前期考察、初步设计、详细设计、工程建设、竣工验收等工作，全过程将信息化建设的要求（包括：对基础自动化级建设要求、数据接口要求等）传递到工程项目部，为MES系统后续的顺利开发、实施奠定了良好的基础。

2008年，韶钢整合原料厂、焦化厂、炼铁厂资源，组建炼铁部，韶钢以此为契机，同步启动铁前MES系统项目的建设工作，从信息技术的角度，对炼铁部的组织架构设置、资源平衡配置、业务流程优化等方面提出了要求和建议，促使炼铁部组织机构设置更趋科学、资源配置更趋合理、业务流程更趋优化。

2008年，韶钢整合原各采购部门下属仓库、销售部门下属各成品仓库，组建韶钢统一的仓储中心，整合原铁运部、汽运部、物流公司，组建大物流部，韶钢信息部在以上组织机构的大调整、大整合过程中均及时介入，及时调整信息系统的业务流程设置、审批路径配置、人员权限设置等，保证了上述业务流程整合、机构变革、管理变革的平稳、顺利过渡，真正体现了以信息化促进工业化，以工业化带动信息化，实现了信息化与工业化的大融合。

四、韶钢信息化取得的效果

1、生产与销售一体化

韶钢ERP和MES系统的建设，按照“依订单组织生产”的模式，从销售预测、客户订单接收开始，经历生产计划、物料需求计划、车间任务下达、产品质量设计、工序计划、生产管制、车间作业、生产完工入库、产品销售发货等阶段，将物料采购管理、生产制造管理、仓储管理、销售发货管理、成本管理等纳入系统整体设计，形成了一个自动化的计算机管理闭环系统，初步实现了“产销一体化”管理的目标，取得了较好的应用效果。

2、财务与业务一体化

韶钢信息化建设，始终以财务为中心，致力于财务业务一体化目标的实现。韶钢信息化建设，以财务为核心，集成了与采购、销售、库存、生产管理相关的所有财务活动，使得韶钢在业务管理的各个环节，如采购订单提交、接收入库、采购退货、发料出库/退库、结算付款等，每一步都会触发相应的财务科目活动，并自动传递财务数据到财务系统，业务人员做业务的过程本身就是财务系统计帐、核算的过程，实现了信息流、物流与资金流的高度统一，完全实现了财务与业务的一体化管理和集成应用。

3、管理与控制一体化

韶钢过去的管理方式主要通过人工方式来实现，程序、信息不公开、不透明，人为因素影响大，容易出现管理失控。通过多年来持续不断的信息化建设，韶钢改变了以往只重结果不重过程的传统管理方式，信息公开，程序透明，运营规范，各项业务流程得到简化和规范，初步实现了“管控一体化管理”。如：在采购管理方面，整个采购业务都在计算机系统内按照统一、规范的业务流程运行，包括二级计划的在线申报和审批、采购任务的分配和接收、招投标业务、合同签订和审批、接收入库、发料出库等均在一个统一的信息平台中运行，各级领导实现了在线审批和实时监控，变“事后核查”为“事中控制、事前控制”，较好地实现了“管控一体化”。

广东省韶关钢铁集团有限公司

10.民营企业管理模式的变革 篇十

王松涛

20世纪90年代初，随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及全球化的到来，企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台；企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产出和地区的税收差异和金融风险来配置资本，依据不同地区的技术发展特点来设置技术开发中心，依据不同地区的经营需要合理地利用和开发人力资源等。因此，企业内外部环境由稳定的变为极具变化性和不可预测性，实业界和理论界迫切需要新的组织形式来变革企业组织，它能快速地满足顾客的需求，弹性化的工作，整合各种资源以及不断的创新，以提高组织的综合竞争力和适应能力。

一、无边界组织的形成及其内涵

传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初，其主要倡导者有泰勒（F.W.Taylor）,法约尔（H.Fayol）和韦伯（Max.Weber）等。泰勒的科学管理理论中关于组织的内容有三个重要观点；设计计划部门；实行“职能制”和实行“例外管理”。法约尔则主张采取金字塔型的等级系列并且设置参谋机构。而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。此后强调运用数学方法解决管理问题的管理科学理论进一步强化了以上三位学者的理论在组织设计的运用，这种情况一直延续到20世纪80年代末期形成了大批被理论分析和管理实践证实为最有效的组织结构----官僚体制。其共同的特点是：以专业化为基础进行劳动 分工；采取严格的层级结构；规模庞大；高度集权化、正规化、复杂化；职责固定而清晰；与外部环境竞争大于合作等。它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性的改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联盟、网络组织等概念纷至沓来，从不同角度阐述新环境下组织结构的变革，新的组织结构共同的特点，就是组织边界的模糊化和可渗透性，理论界将其统称为无边界组织。

GE前任董事长兼CEO杰克.韦尔奇先生这样描述无边界的理念：“预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明”“一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。”因此，企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然这些隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。得益于这一启发，无边界组织的理念认为信息、资源、构想及能量也应该能够快捷便利地穿越企业的“隔膜”，这样，虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有权高位重的领导，有特殊智能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能却已能远远超过各个组成部分的功能。它以计算机网络化为基础，强调速度、弹性、整合、创新为关键成功因素的一种适应环境快速变化的组织，完全不同于在传统的组织思想中占统治地位的官僚组织。可以从以下几个主要方面进行理解无边界组织。

1.无边界组织实际是以有边界为基础的，并非对所有边界的绝对否定

传统企业组织机构一般包括五种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界、心理边界。垂直边界是指企业内部的层次和职业等级；水平边界是分割职能部门及规则的围墙；外部边界是企业与顾客、供应商、管制体制等外部环境之间的隔离；地理边界是区分文化、国家和市场的界限。心理边界是组织内部成员和外部利益相关者对企业的价值观、观念、认知、感受和评价等认知的心理界限。无边界组织是打破组织的各种边界而形成的新的组织。它并不意味这企业原先各界限的完全消失，而是将传统企业中的边界模糊化，形成像“隔膜”一样的新边界，通过组织协调，提高整个组织信息的传递、扩散和渗透能力，实现信息、经验与技能的对称分布和共享，达到激励创新和提高工作效率，使各项工作顺利的开展和完成。2.无边界组织的优点在于边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散 就像在生物有机体中，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然这些隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。得益于这一生物现象的启发，无边界组织将传统组织中边界模糊化形成了“隔膜”，虽然“隔膜”能使组织具有外形和界定，但信息、资源、构想及能量能够快捷便利地穿越组织“隔膜”，促进各项工作在组织中顺利开展和完成，组织作为一个整体的功能已远远超过各个组成部分的功能。可以看出，无边界原理其实际是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利展开和完成。

3.无边界组织强调速度、弹性、整合和创新 许多学者认为官僚体制成功的关键是规模、职责清晰、专业化和控制。组织的规模越大，平均生产成本越低，和供应商和顾客谈判时越有讨价还价的能力；职责清晰有利于提高内部的生产效率；强调劳动分工产生高度专业化的部门和员工；这些都需要有强有力的控制。为适应快速变化的环境，无边界组织则强调速度、弹性、整合和创新。它根据外部环境的变化快速反应；员工做弹性制工作，经常变换工作岗位，持续地学习新技能；依据特定的需要，整合不同的员工和部门，更加强调流程，而不是单独的专业化；无边界组织还形成机制、培养氛围鼓励创新和变革。

4.无边界组织的技术基础是计算机网络化

使得组织边界模糊化并顺利运行的技术推动力是计算机网络化，这类工具使人们超越组织内外的界限进行交流。如Intranet使企业内部成千上万的员工可以同时分享信息；电子数据交换（EDI）技术使企业和顾客之间信息同步；Extranet使企业和供应商之间随时交流信息；而Internet使企业能在全球范围进行经营活动。

5无边界组织的形式多样，具有不固定性 根据边界模糊化过程中边界的种类不同，无边界组织有以下几种典型的组织形式。扁平化组织是组织垂直边界模糊化的结果；多功能团队、流程再造跨越了组织的水平边界；学习型组织加强了组织的水平边界的可渗透性；组织外部边界模糊化产生了网络组织、虚拟企业、战略联盟、供应链、企业集群等多种跨组织的组织形式；地理边界模糊化一般存在于跨国公司里，而组织心理边界的可渗透性存在于学习型组织之中。

二、以信息技术为基础，构建无边界组织

无边界组织是借助信息技术对传统组织结构的创新组织形式，信息技术已成为组织获取竞争优势提高竞争力的有力工具。从经济学观点看，信息技术可以被看做生产要素，可以和资本、劳动等生产要素代替。随着劳动力生产的日益提高和信息技术成本的急剧下降，企业大规模地应用信息技术，减少劳动力的数量，从而降低交易成本。另一方面，通过网络和信息技术的应用，可以提高信息沟通的效率，从而更加方便、全面地监控员工的行为，减少委托人(股东)和代理人(经理人员)的信息不对称有效降低员工的道德风险，促进双方目标保持一致，提高企业运作效率。基于企业之间信息交流的畅通，一种相互关联的、柔性的、灵活的无边界组织将会应运而生。越来越多的现代企业采用将信息技术和组织结构的创新目的结合在一起，实现了组织结构的新变革。

1.打破组织的垂直边界，实现组织的扁平化

垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引起的内部等级制度，组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职位、职责和职权。无边界组织实质是组织扁平化的过程，它突破了这种僵化的定位，权力下放到基层，让对事实的结果负责的人做出决策；职位让位于能力，绩效突出都能获得较高的报酬。在无边界组织中各个层级之间是互相渗透的，能够最大限度地发挥各自的能力。（1）权力分散化。在传统的组织中，决策由上层做出，然后由中下层程序化地执行。这种决策方式在相对稳定的环境中运行似乎良好，但在迅速变化的环境中，信息的层层传递将会延迟决策的时间，使企业难以做出迅速地反应，从而丧失竞争能力。无边界组织将上层充分授权给下属，使下属有一定程度的自主权，决策由直接对事实的结果负责的那些员工做出，这既增加了员工的参与度，又缩短了从决策到执行的时间，并提高了决策的准确性。（2）信息共享。高度集中的决策方式相对应的是信息仅由上层几个人所拥有，分散化的决策方式则要求各个员工拥有足够的信息作为决策的基础，所以无边界组织要求从高层到普通员工之间充分地分享信息，这样员工才会做出与组织的目标和战略一致的决定。具体技术通过Intranet、信息管理系统、ERP或数据交换系统等计算机网络工具来实现。（3）培养员工的领导能力。高度集中的决策方式只要求上层具有较强的决策能力，下层员工只需有狭隘的技术能力即可，分散化的决策方式则要求各个层次的员工都具备与决策相符合的领导能力。无边界组织鼓励员工做他所能够做的工作，而不被等级制度或工作工作职位描述所限定，它也非常重视各层次员工包括战略管理等方面的培训与发展。（4）建立基于绩效的薪酬体系。在传统组织中，薪酬体系主要以职位为基础，致使员工努力的目标就是能更快地晋升。在无边界组织中，员工的薪酬主要是以效绩为基础，而不管员工所在组织的层次，较低层次的员工只要效绩突出也能获得较高的报酬。这样员工就能专注于自己业绩的提高，而不一定非要进入组织的管理层，减少了员工追求进入组织上层的动力，从根本上打破了组织的等级。

2.打破组织的水平边界，组建多功能团队 由于各职能部门都依据自身职能的特点行事，往往与其他部门发生矛盾和冲突。无边界组织则要突破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产和销售等各部门连为一体，形成统一的系统。正如杰克·韦尔奇提出“应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。”在这个过程中，应遵循以下几个原则：（1）一切以顾客为中心。要求各个部门总的目标就是从顾客的角度去理解他们的需要，尽量满足他们各种需求，对于不符合这一目标的行为将受到排斥。它还要求员工都理解顾客的需求，并且加强与外部顾客的关系，以顾客的需求作为行动的准则。（2）用一个面孔面对顾客。无论什么时候、什么地点，生产、营销、维修等各职能部门的员工都拥有相同的顾客的信息以及以相同的方式面对顾客，保证在顾客面前，企业是一个可信赖的整体。（3）组建多功能团队。这种团队划分为若干具有相对独立性的单位，以拓展新地区、新领域、新业务为目的，最终达到优化企业的各种资源的运用，增进企业应变能力和提升企业整体竞争能力。在特定目标的基础上，最大限度地集合了多种职能部门。例如施乐公司现在通过多专业交叉的团队参与整个工作流程工作，而不是围绕狭窄的职能任务来开发新产品，他们要参与整个过程。（4）分享知识与经验。为顾客提供服务时，团队中的每个成员都获得大量的信息，拥有不同的经验和方法。同时无边界组织建立了相应的知识分享机制以分享其中的观念、信息和最好的方法。

3.打破组织的外部边界，实现企业集群化，虚拟化经营

无边界组织则把外部的围墙推倒，让企业与供应商、顾客、竞争者、政府管制机构、社团等外部环境融合，成为一个创造价值的系统，真正做到为顾客服务。（1）供应链管理。供应链管理则是指利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对供应链中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，形成最佳组合，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。它把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来了，各企业之间关系变得更加紧密，信息流通更加频繁，组织边界变得更加模糊。（2）战略联盟管理。它是指与其他有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），通过签订协议、契约而结成优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型组织，以达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标。战略联盟加强了各企业之间的联系，战略联盟管理模糊了组织和个联盟企业之间的界限。具体可采用技术许可证、供应协定、营销协定以及合资企业等多种形式。（3）虚拟化经营。企业虚拟化经营时，关键是要掌握企业的核心功能，将企业有限的功能集中在附加值高的部门，在保持竞争优势的基础上注重品质、成本及周期等其他功能的平衡。虚拟化经营模糊了组织与合作伙伴之间的界限，具体可采用虚拟生产、虚拟设计、虚拟销售以及业务外包等多种形式。（4）网络化经营。网络化经营是各种行为者之间基于信托、相互认同，互惠和互赠优先权等结成长期的关系网络，并随时间推移而强化组织交易的一种经营所形成的结果——网络组织可看做是核心企业组织边界的扩展，或者看作核心企业组织的边界模糊。具体有小企业网络、电子商务、网上社区以及企业集群等多种组织形式。

4、打破组织的地理边界，实现跨国公司组织 地理边界的存在往往使得新方法、性思想局限于跨国公司的某一市场或区域内而难以传播。而在无边界组织中，跨国公司的地理边界慢慢被打破，不同国家的组织部门相互学习，跨国公司慢慢地与当地的文化相融合。（1）制定全球化的战略和本土化的策略。无边界组织站在全球的高度，将全球视为一个市场，把具有相似需求的潜在购买群体归入一个全球的细分市场，制定全球化的战略。但根据不同国家、不同地区在文化和风俗习惯等方面的独特性，对战略在各国家、各地区的执行做一些局部的调整，即实施本土化的策略。例如麦当劳在全球实施统一标准化的汉堡和薯条，但在不同地区的麦当劳又提供适合当地口味的不同食品。（2）建立全球化组织。全球化战略的实施必须有全球化的组织作为支持，其形式具体有：像宝洁、GE一样的国际公司，转移母公司的信息和资源以面对国外的市场；像菲利普、联合利华一样的国别公司，根据每个国家的不同情况、几乎制定独立的计划，属于多中心向导；像可口可乐、爱立信一样的全球公司，将全球看做作一个市场，由一个强有力的中心整合全球的资源，以满足全球市场的需求。（3）雇佣具有全球背景的高级管理人员。雇佣具有全球背景的管理人员是适应全球化战略这一要求的有效方法。全球管理人员比一般管理人员素质更高，除了基本的管理技术，还拥有很强的语言能力和文化沟通能力。这样，有利于突破国家和文化的界限，从全球的极爱哦度对组织的发展进行系统的思考和规划，从而打破组织的地理边界。（4）克服文化的差异性。由于历史的原因，各个国家和民族都有各自的文化和风俗习惯，忽略这种差异性，就会造成跨国经营的失败。而无边界组织非常重视培养文化的敏感性，尊重其他国家与民族的文化，并利用其差异性，建立起促进当代优秀经验和方法向跨国公司其他地区流动的传播机制。

5.打破组织的心理边界，创建学习型组织

11.BT如何管理企业变革 篇十一

截至2011年12月31日的第三财季财报显示，BT营收为47.7亿英镑，较上年同期下滑5%。其第三财季的运营利润为15.2亿英镑，而自由现金流增加6500万英镑，升至6.34亿美元。BT第三财季调整后的每股收益达到0.061英镑，较上年同期增长了13%。在截至今年3月底的财年，BT未计入利息、税费、折旧和摊销之前的净利润将超过60亿英镑（约合95亿美元），提前一年达到了公司的预期。

在接受《IT经理世界》专访时，英国电信首席执行官李义仁（Ian Livingston）称，BT在亚太和拉丁美洲的订单年增长率已超过50%，而BT要做的就是要学会提高效率，在新一轮的ICT变革中继续逆风前行。

去年，BT就宣布了一份25亿英镑（约合40亿美元）的投资计划，用于普及宽带光缆设备，目前FTTX部署已经覆盖700万家庭，这也意味着英国电信300Mbps的宽带服务将逐步覆盖英国全境，而多年来大多数国家宽带覆盖的标准依然还维持在20M。“我们的光缆投资是全球增长最快的，可以在竞争的市场中领先。当别人还只是在谈论光缆的时候，我们就在投资这项事业了。”李义仁解释。

进入21世纪以后，全球大多数电信运营商都面临着转型的挑战，在这方面，BT的经验值得中国的电信运营商乃至许多大型企业的战略家借鉴。本期“高端访谈”，我们请李义仁分享BT在转型和变革方面的经验。

技术投资的决策

记者：请您简要地向我们的读者勾勒一下BT现在的业务结构？

李义仁：BT的名字可能会给普通公众带来误解。实际上，我们现在既不是B（英国），也不是T（电信）。我们现在是一家全球化的数据网络公司。

另外，很多对我们不熟悉的人可能会以为BT主要面向消费级通信市场。但是实际上消费级通信只占我们业务的25%，我们主要为全球化的跨国公司提供服务。

记者：全球通信技术的替代提速对任何一家运营商而言，都是一个巨大的挑战，BT如何平衡其中投入与回报的节奏？有何经验？

李义仁：我觉得转型的过程还会继续下去，这个过程既是一个挑战，同时更是好机遇。

我们现在面临的一个状况在于数据的爆炸性增长，这些数据也许来自于智能手机，也许来自于IPTV，或者是来自于云服务的环境。这实际上也提供了很多的机会，BT也已经为一些移动公司提供基础设施方面的支持。整个市场的需求将会不断增长，而电信服务的价格却在下降。在过去的10年，英国宽带的速度已经提升了100倍，但是宽带的价格降低了一半，目前英国已经有70%的人口享受着高速的宽带服务。

目前，语音业务在BT整体业务中只占到了很小一部分，都不到10%。我们现在更多的是作为数据业务提供商。以后，语音业务只是作为我们数据应用的一个部分，一个小小的应用而已。

现在的世界发生了很大的变化，行业的游戏规则也发生了变化，所以我们已经不仅仅只是关注网络方面，而是希望能够把解决方案和网络更好地结合在一起。过去可能很难做到这一点，但是现在已经发生了很大的变化，互联网的确改变了我们每个人的生活，也改变了企业的运作。

记者：BT提出要投资25亿英镑建设光纤宽带网络，进展如何？如何解决投资回报慢的难题？

李义仁：目前投资的进展还是很好的，我们的初始目标是到2015年2/3的英国人口接入光纤，现在我们又提前了一年，到2014年就可以完成目标。当然，我们要雇佣更多的人来做光纤的部署项目，这对于英国的经济来说也是个好事，因为它创造了更多的就业。我们在研发方面的技术力量足够强大，能够使我们更快地来完成这个目标，同时在这个过程中也能够找到降低价格的好的方法。

在项目进展的过程中，我们注意到人们接受和使用光纤宽带的速度非常快。当我们宣布这些投资计划时，还没有太多的人相信这个计划能够如期完成，宽带投资史上也没有这么大的宏伟的计划。但随着项目的展开，大家信心足了，有越来越多的人去使用。我们对进展情况也非常满意。

这里面有一个很重要的原因，就是光纤宽带的价格相对来说比较低，每个月大概只有不到20英镑（约合198元人民币），在很多其他国家基本上要双倍的价格，所以光纤用户的数量增长非常快。

记者：近两年运营商对WiFi的态度发生了变化，BT也做出了一些尝试，请谈谈对WiFi的投资如何趋利避害？

李义仁：很久以前，BT就已经开始着手推进WiFi，在英国已经有400万个WiFi热点。BT所有的宽带用户都可以免费接入这些WiFi热点。目前为止，在我们WiFi覆盖的大多数城市中，其带宽甚至比3G还要大，速度更快，而且用任何移动设备都可以接入。

英国最大的移动网络公司为了满足iPhone应用的需求，也找到了BT，想租用我们的WiFi网络，我们就以批发的形式把WiFi网络提供给这家移动公司，为其iPhone用户提供无线接入的服务，这避免了很多国家在移动网络上非WiFi网络负载过度的情况。在英国，我们所提供的不仅有WiFi+3G的模式，而且也有WiFi+固网的模式。

对于一些数据量和密集度比较大的应用比如视频，我们认为3G在带宽及价格上都不占优势，相对来说，WiFi能够起到更重要的作用。比如机场、火车站或者某个咖啡店想用更便宜的办法接入网络，WiFi肯定是最好的选择。同时，你在移动的过程中想接收信息或者信件，3G当然是很好的，但是如果要处理数据密集度比较大的应用，WiFi更有优势。

云中的网络控制力

记者：现在各种势力都在以不同的方式进入云计算领域，这意味着在云中大家是一种竞合的关系，BT如何挺进云中？如何将云落地？

李义仁：现在大家都在谈云计算，它的重要性是毋庸置疑的，但是我们认为客户买的不是云这个东西本身，而是基于云基础设施上面的服务。

对于网络提供商来说，它最重要的职能就是提供一个安全的、灵活的和有伸缩性的网络，能够满足人们双向的需求。我们所运行的云基础设施也不只是简单的去运行一个数据中心，而是提供基于云基础设施的多项服务。客户对云最根本的要求就是要更简单、更好、更便宜，新的技术如果不能够满足其中一个到两个要求的话，就没有任何价值。

对我们来说，基于云的服务主要涉及以下几个领域，第一个是UC（统一通信）；第二个是呼叫中心的管理，包括虚拟呼叫中心；第三是针对不同细分行业的解决方案。比如在金融行业，目前BT为约2万个银行提供基于云的服务，它们不需要再搭建复杂的物理设备或者基础设施，很多业务都可以从云上来实现虚拟的管理，这样就给客户提供了一种可伸缩性和灵活性的选择。

同时，对基础设施和对网络的控制能力也至关重要。比如说一个呼叫中心在同一时间点有5000个人同时接入云网络时，整个网络如果不能运营和控制得很好，这种云网络就没有用了。最重要的是网络的控制能力，而不在于你是不是有基础设施放在那里。

BT会与不同的供应商进行合作，它们可以给BT提供云基础设施或者服务支持，这样我们就能够将最好的解决方案提供给客户。我们也在不断加强自己的网络建设，以保证我们的网络能够和云的环境与这些解决方案相配合。

所以，技术本身其实不是最重要的，技术的发展我们会紧跟，但同时我们最关注的就是要提高对整个网络的控制能力。

应对经济不确定性

记者：请谈谈BT如何应对经济形势不确定性的影响？尤其是企业有一些长期重点投资的时候。

李义仁：对一个普通公司来说，很容易被经济环境的变化影响到它长期投资的决策，但是对于一个实力足够强的公司来说就会从容很多。自助才是最好的帮助。不管你短期的经济状况是什么样的，我们长期投资的战略是不会变的，因为我们足够强大。

同时，经济的不确定性确实会带来一些影响，在某些领域确实有一些经济上的困难，比如说中小企业的生存状况。另外，对于大企业客户的市场，也许我们做一个决策所花的时间需要更长一点，实施过程可能需要更长一点。在上个财季，我们的税前利润就增加了15%，另外宽带新用户的增长也增加了46%，和一年之前相比增加了46%，和两年之前相比增加了130%。尽管现在的经济状况也许是不好的，但是我们仍然能够取得这样的增长。

另外，宽带的需求仍然是没有变的，甚至有所增长，因为无论对于公司客户还是对于个人客户，宽带都是一个必要的东西。我们的客户都在继续扩展业务，比如说在亚洲、拉丁美洲，而且他们大多都在保持双位数的增长，也许在南欧会有些困难，但是欧洲其他地方是没有问题的，还是在健康地发展。

记者：目前中国的电信运营商正面临快速增长的瓶颈，出现盈利持续下降的窘境，您认为电信运营商应当如何去提高自己的盈利能力？

李义仁：我们的战略非常简单，在过去几年我们关注的重点一直是去改善我们的流程，改善我们的客户服务，通过这两项来降低成本，并获得更高的客户满意程度。

所以在过去几年中，我们的利润一直保持着强劲的增长，现金流也保持了非常好的增长态势，而这也使得我们有能力来进一步进行投资，包括在英国本土的投资和在其他国家的投资。