绩效管理存在（精选10篇）
1.绩效管理存在 篇一
企业绩效管理上存在的误区
在企业人力资源管理中，绩效管理是一个重要但是又相对复杂的内容，很多企业都在积极推进绩效管理的实施，但是最终效果却难以令人满意，当然这个原因是多方面的。其实本身绩效管理的实施就是一个漫长的需要逐步优化的过程，操之过急只会让结果变的更坏。
构建绩效管理体系
作为国内专业的绩效管理机构，中国绩效管理网认为，企业要想真正做好绩效管理，没有一个科学合理的绩效管理体系是不行的。对于绩效管理体系的构建工作需要系统的进行，这主要包括四个方面，分别是绩效计划、绩效考核实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈，毫无疑问，绩效考核是整个绩效管理的核心内容。
绩效管理的四个误区
需要特别指出的是，虽然现在绩效管理在企业中非常受欢迎，但是部分企业对于其具体实施还存在很多误区，这些误区或多或少的阻碍了管理的执行，具体表现如下：
1.绩效考核就是绩效管理。这在民营企业中表现尤为明显，由于部分民营企业中的HR人员普遍不够专业，所以很多时候会将绩效考核等同于绩效管理，认为将绩效考核搞好就等于做好了绩效管理。其实真正的绩效管理包括很多方面的内容，而绩效考核只是其中一小部分。
2.绩效考核的人力资源部门的工作。由于绩效管理属于人力资源管理六大模块的组成部分，所以一部分企业的管理层和员工就认为绩效考核就应该是人力资源部分的工作，和我们无关。其实这也是很大的误区，因为考核的对象是企业的全体员工，那除了人力资源之外，其它部门也应该积极配合。
3.绩效考核过于追求完美。这主要表现在绩效考核指标的设定上，在部分民营企业中，管理者为了更好的将考核结果和薪酬进行挂钩，因为对考核指标的量化部分要求太高，好像一切指标都要量化之后才能执行，其实很多时候员工的贡献是无法量化的.4.绩效管理就是一种手段。众所周知，管理是一门科学，更是一门艺术，中国薪酬调查建议企业：真正的绩效管理不能被当做一种管理手段，而且应该为员工提升工作技能提供帮助，不能被当做企业的成本支出，而是应该被当做对员工的薪酬激励。
2.绩效管理存在 篇二
绩效管理作为企业人力资源管理的有机组成部分, 不仅关系到职工个人的收入水平, 而且对于企业核心竞争力的提高、竞争优势的获取以及企业发展战略的建立等都具有重大的决定意义。
(一) 绩效管理是人力资源管理的核心, 而人力资源管理是企业管理的核心
人力资源管理这个有机系统包括人力资源规划→工作职位分析→招聘选拔→绩效考核与管理→薪酬体系→培训开发等几个功能模块, 而且这几个模块是紧密相连、相辅相成的。而其中的绩效管理处于人力资源战略管理的核心地位, 根据人力资源战略与企业战略之间的关系可以得出, 绩效管理因而也在企业战略管理中处于非常核心的地位。
1. 绩效是决定员工薪酬的一个重要因素
在不同的企业、不同职位、不同的薪酬体系下, 构成绩效的薪酬成分和比例是不相同的, 当前比较流行的薪酬体系是3P模型, 即按照职位价值决定薪酬、按照绩效决定薪酬、按照任职者的胜任力决定薪酬, 形成三位一体的薪酬决定模式。一般情况下, 在各种影响因素中, 职位的价值是决定薪酬水平高低的较为稳定的一个因素, 而绩效决定了薪酬水平中的变动部分。
2. 绩效管理与培训开发
通过绩效管理, 可以充分认识了解当前企业绩效情况存在的优势与劣势, 针对不足采取合理有效方式进行改善和提升, 所以, 绩效评估的基础上必须开展培训与职工个人潜力的开发工作, 应针对被评估者的绩效现状, 同时与其个人发展愿景相结合, 为其制定科学合理切实可行的未来发展规划, 以实现员工个人与企业的互助发展。
(二) 绩效管理有助于企业确立竞争优势
现代企业之间的竞争是人才的比拼, 通过绩效考评与管理, 可以帮助员工发掘自身优势, 克服劣势, 员工可以在优势领域制定切实可行的职业规划, 同时员工也可以在自身不足的领域做出努力与克服。企业可以将培养的重点放在那些绩效考评优秀且具有潜力的员工身上, 以免发生“职业高原”现象。
所谓的职业高原员工有如下四种类型:
第一, 新员工———其对以后的晋升具有很大信心;
第二, 明星员工———其工作绩效水平高, 有很大晋升潜力;第三, 静止员工———绩效水平很好, 但晋升机会小;
第四, 枯萎员工———绩效水平没有达到可接受水平, 进一步晋升机会为零。
绩效管理的目的在于阻止静止员工成为枯萎员工, 而不是简单地将绩效管理的注意力放在绩效体系的两端。因为静止员工离职的意愿与可能性也很大。
科学合理的绩效管理体系必须具备以下几个属性:1.战略一致性。即绩效管理制度必须与企业战略的要求一致;2.感应性。绩效管理系统必须有助于区分不通效率的员工的能力。3.可靠性。不同的考核者对不同被考核者的判定结果必须是一致的。4.有效性。也就是针对性, 一种绩效衡量系统只能用于衡量所针对的方面, 不能放之四海而皆准。可接受性, 即只有得到管理人员与基层员工的支持才能进行。
二、当前企业绩效管理中存在的问题
(一) 对绩效管理认识不足
要提高员工的绩效, 首先必须建立科学合理的评估指标体系, 在此基础上还必须设立切合实际的评估过程。绩效管理涉及到企业内部以及外部与企业生产经营目标相关联的所有人员, 对于企业这个宏观主体而言, 通过绩效管理优化企业生产经营管理并提升经营效率, 而对于员工这个微观主体而言, 通过绩效考评实现员工个人的生产技能的提升与收入水平的提高。但是当前绝大多数人员没有搞清楚绩效管理的真正目的, 片面认为绩效管理就是绩效考评, 将企业员工分成三六九等, 搞对立、搞分化、搞不同, 这不仅有悖于绩效管理制度的初衷, 更会挫伤员工的生产经营积极性。
(二) 重视目标评价, 缺乏过程监督
在进行企业绩效管理中, 必须既注重过程又重视结果。但是很多企业在绩效管理目标的分解过程中, 没有对绩效管理过程的标准进行逐一分解, 这导致了绩效管理实际上是盲目进行的;此外即使一些企业建立了绩效管理过程指标体系, 但是也只是停留在简单的量化阶段, 员工在操作执行过程中, 只是将其作为一个任务去完成, 不能领会到领导的意图, 更不能将其与企业的长远发展愿景结合起来, 这往往会导致“上有政策, 下有对策”, 企业的绩效管理制度在执行过程中会发生很大程度的变形。
(三) 绩效指标设置有失公平
很多企业绩效考评指标的设置有失公平, 并没有抓住KPI (关键绩效指标) , 针对不同岗位性质设置不同的具有针对性的考核指标, 而是一刀切, 为考核而考核, 为公平而公平, 片面注重横向公平而忽略了不同岗位员工之间的纵向公平。
(四) 缺乏绩效评价反馈机制
完整的绩效管理流程由绩效计划、绩效管理、考评与反馈等诸多环节组成, 上述环节中考评与反馈两个环节必须相辅相成, 才能不断提高绩效评价管理水平, 从而真正发挥绩效管理制度的优势。但是实际考核中, 往往只是停留在考评阶段, 对信息的反馈不是很重视, 这样只是提出了问题, 而并没有解决问题, 虽然绩效考评工作结束了, 但是问题依然存在, 仍然没有解决。
三、企业绩效管理问题产生的原因
(一) 绩效管理缺乏系统性
企业缺乏较为系统的绩效目标和刚性的制度约束, 片面将组织绩效与员工绩效分离开来, 没有建立系统的绩效考评体系, 当前的绩效考评只是注重对基层员工的考核, 而未有针对中高层管理者的绩效考核体系。对于基层员工而言, 也只是以非正式的谈话形式代替正规考核, 片面的以员工与管理人员人际关系的好坏为考核标准, 全然不顾员工的实际工作能力与对企业的贡献。
此外, 绩效考核与人力资源管理的其他环节严重脱节, 约束与激励机制不对称, 大多数企业片面讲究约束, 要求员工应该这样、应该那样, 但是没有完善系统的激励机制与之相对应, 将员工与原料、厂房、机器设备等生产工具等同起来, 不注重员工生产积极性的调动与发挥。
(二) 绩效管理缺乏运营环境
绩效管理是一个动态开放的系统, 该系统必须依赖于特定的环境才能发挥出应有的优势, 这些赖以生存的环境因素包括企业文化、企业绩效预算以及人力资源管理等等, 绩效管理制度只有与这些环境结合起来才能发挥其应有的作用。而当前企业在实施绩效管理过程中, 缺乏对环境的研究, 当环境因素发生变化之后, 对已经建立起来的绩效评价体系没有做相应的调整, 使得绩效管理体系很难发挥出应有的作用。
(三) 员工及管理者对绩效管理的认识不到位
被考核员工在绩效管理与考核中往往感到被动与焦虑, 同时认为绩效管理是针对所有员工, 而不是针对某一个人, 所以对绩效考核一般采取自我保护的态度, 既不犯典型错误, 又不会做出什么特殊的成绩, 业绩与表现都很一般。而且在员工互评的过程中, 以求自保, 又不得罪人, 评优时一般会轮流坐庄。这是当前企业开展绩效评价与管理制度过程中的“硬伤”, 同时, 绩效管理者与员工接触较少, 很不了解, 对员工进行考核时只凭一纸报告, 甚至是只凭员工学历的高低、留给领导印象的好坏等表面现象进行考核, 缺乏综合性、全面性与公平性。
四、企业加强绩效管理的措施
(一) 树立以企业战略为导向的绩效管理理念
企业战略是企业生产经营理念的具体化与细化, 其决定了企业发展方向, 是企业指定中长期发展规划的重要依据。而绩效管理作为企业人力资源管理中的重要一环必须与企业战略统一起来, 只有这样, 企业才能在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识与创新意识。根据前不久笔者进行的一项调查显示, 当前只有13%的企业会在制定绩效管理制度时有意识的强化战略的导向性, 其余80%多的企业都缺乏企业战略导向与意识, 这其实是一种相当危险的现象, 在缺乏企业发展战略指引的情况下, 绩效管理犹如无源之水无本之木, 不仅无法发挥其应有的考核管理作用, 更会成为企业发展过程中的羁绊。
(二) 强调绩效管理的前瞻性、动态性
绩效管理除了具有考评与评价功能之外, 还具有激励、沟通等功能, 因此为了提高绩效, 必须注重其前瞻性与动态性, 在制定绩效管理目标时, 必须明确过程因素和结果因素分别包括什么, 使绩效管理始终处于动态发展之中, 并且反过来对企业发展具有更大的推动与指导作用。
(三) 提高绩效管理者的管理水平, 建立一致的责权利结构
绩效管理考评体系的建立需要准确选择科学的考评技术和方法, 而对此考评体系的设置对企业管理者的管理水平提出了严峻挑战。这要求管理者对企业绩效管理工作乃至整个企业的中长期发展规划与方向做出前瞻性的规划与设计。管理者需将员工的自身职业发展有机纳入企业绩效管理工作的进程, 不断提高自己的管理水平。
绩效管理与企业的经营效益密切挂钩, 进行绩效管理的前提是员工必须很清楚自身的职责范围以及自己在整个企业绩效管理链条中所处的位置与重要性, 而且其必须拥有在规定范围内对工作具有采取措施进行控制的权利, 员工应该能够将这种权利与应承担的责任、利益三者结合起来。所以企业应该通过分析、设计等, 围绕绩效管理所要实现的最终目的, 建立权责利相一致的管理体系与结构。
(四) 绩效管理强化沟通
企业进行生产经营管理的核心是人, 也就是说绩效管理应该是对人的生产效率及劳动积极性等进行的管理, 在绩效管理工作中, 是对员工所完成的任务进行评估, 而不能仅仅停留在对其主观表达和诉求进行处理。绩效管理全程有效沟通是绩效管理的核心与关键所在, 所谓有效沟通至少包括三个方面:沟通内容、沟通形式及如何沟通。就沟通内容而言, 管理者与被考核者之间应该就有关工作的方方面面进行沟通与考核;就沟通形式而言, 作为绩效管理者, 应该经常与员工进行“听其言, 观其行”的有效沟通, 而不能只看员工的书面报告, 或者是只进行考核期内的考核;就如何沟通而言, 绩效管理者应该进行换位思考、身体力行, 设身处地地对员工进行绩效考量, 只有做到这三点, 才能保证绩效考核过程与结果的公正性与客观性。
总之, 如今企业之间的竞争是人才与核心竞争力的比拼, 企业除了拥有一支高能力、高水平的人力资源队伍之外, 还必须用好它, 这就要求企业必须建立科学合理的绩效管理制度以加强人力资源管理, 使其人力资源管理水平与企业生产经营绩效达到质的提高, 从而提升企业核心竞争力, 促进企业不断创新与发展。
参考文献
[1]徐骞.企业绩效管理存在的问题及改进措施探讨[J].贵阳学院学报 (社会科学版) .2009 (1) :98-101.
3.绩效管理存在 篇三
一. 企业绩效管理存在的主要问题
1. 缺乏完整的绩效管理思想。一些企业没有建立起全面完整的绩效管理体系，没有厘清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的一个环节。
2. 绩效管理定位不准。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，仅仅停留在发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。
3. 员工主动参与度低。普遍认为，绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动接受者。
4. 绩效指标设计不当。绩效指标与企业战略目标脱节，二者之间没有实现有效的承接。
5. 绩效考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。
二. 构建完整有效的绩效管理体系
企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区，实现从绩效考核向绩效管理的提升。按照现代企业管理思想，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效管理水平，推动企业实现既定的战略目标。
1. 加强宣传培训，确保绩效管理的全面实施。企业绩效管理首先要从上至高层领导、下至基层员工，全方位进行各有侧重的学习和培训，努力促成考核者与被考核者观念的转变、认识的明确、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理理念，提升绩效管理能力，充分掌握绩效管理方法，组织员工实施全面绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，找到具体的方法和措施，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。
2. 准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自身的发展阶段和业务特点，以及企业文化的需要等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果與组织目标保持一致。
3. 科学设计绩效指标，客观制定考核标准。绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、承担的责任，以及同上下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。
4. 建立完整绩效管理体系，实现绩效管理的螺旋上升。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈、绩效结果分析与应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点和目标，设计考核体系，确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段，要帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正与目标偏离的员工行为，并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正，并及时反馈，使员工了解自己的绩效状况，明确下一步的努力方向和奋斗目标。完成考核后，要准确分析考核的科学性和规范性，将绩效考核的结果应用于薪酬、奖励、晋升、调配等各项具体的人力资源管理决策中，同时还要为员工的个人成长及职业生涯的前景设计提供建议等，从而形成有效的绩效激励体系。
5. 不断完善绩效管理办法，注重体现人文和创新理念。现代知识经济的发展要求企业员工具备灵活性、拓展性、创造性。绩效管理要随着企业发展的不同阶段，进行补充、完善和提高，要不断丰富和创新绩效管理的内容和方法，拓展绩效管理的内涵和外延。在员工为企业贡献而得到经济利益满足的前提下，企业要为员工更高层次的精神需求搭建平台，做到让员工有尊严的劳动和生活，使员工对企业产生强烈的归属感，赢得员工对企业的忠诚。
6. 加强与员工的沟通，营造和谐劳动关系氛围。企业在发展过程中，最需要的是团队精神和团队智慧。上下级之间、平行部门之间、员工之间的有效沟通，可以融洽感情，可以增加互信，可以增强凝聚力，可以激发团队战斗力。实施绩效管理就是要充分调动每个人的潜能，使团队成员最大限度的发挥自己的潜力，产生强大的团队智慧，推动企业朝着更高、更远的目标不断迈进。
（作者单位：包头华通物流（集团）有限公司）
4.绩效管理存在 篇四
摘 要：在市场竞争过程中，企业之间的竞争实际上也是人力资源之间的竞争。只有依据企业人力资源管理方式对企业绩效管理方式进行改进，并确保企业绩效管理方式能够符合市场竞争对企业发展的要求，企业才能得到更好地发展。本文主要对企业绩效管理存在的问题进行了分析，并论述了对企业绩效管理过程进行完善的对策。
关键词：企业管理；绩效管理；问题分析；对策研究
随着社会主义市场经济的深化，企业为了能够在市场竞争中占有一定的席位，需要不但完善自身的经营管理制度。绩效管理制度作为企业管理过程中人力资源管理的主要内容，在企业的经营管理中起着极为重要的作用。从实质上而言，企业绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。但是，由于当前我国企业绩效管理的实施经验不足，企业绩效管理过程中还存在一些问题，这会对企业经营管理会造成极大的影响。只有采用科学、适宜的方法解决企业绩效管理中存在的问题，企业经营管理的目标才能真正实现。
一、企业绩效管理存在的问题
（一）企业对绩效管理的认识不足
目前，企业实施绩效管理所取得的效果一直不够理想，而这种现象出现的主要原因之一是因为企业对绩效管理的认识不足。这主要表现在以下几个方面：第一，企业各级管理者对绩效管理的认识有一定的片面性，往往认为绩效管理是人力资源部门的职责，而与业务部门没有太大的关系；第二，企业管理者对绩效管理的认识不够准确，认为绩效管理就是约束各级员工；第三，大多数员工对绩效管理的认识不足，认为绩效考核结果直接关系着自己的收入和晋级，而每月的绩效考核就是企业绩效管理的实施过程。
（二）绩效管理体系不完善
现如今，大部分企业在绩效管理方面都面临着一些问题，如管理人员能力不足、资金不足、规模不大、绩效管理体系不完善等问题，其中对企业经营管理会造成直接影响的问题是绩效管理体系的不完善。在企业绩效管理中，由于绩效管理体系的不完善，监督机制的缺乏，以至于绩效考核的实施过程难免会受到非绩效因素的影响，从而使得绩效考核的公正性会受到直接的影响。同时，绩效考核结果与企业职工利益的获取有着紧密的联系，这也使得企业职工对绩效考核的各个环节都极为重视，但由于绩效管理体系的不完善和监督机制的缺乏，绩效考核过程的公正性也无法得到体现，这不仅会导致企业职工对绩效考核过程的公平性产生猜疑，也会加重企业职工的精神压力。
二、完善企业绩效管理过程的对策
（一）明确绩效管理目标
在企业绩效管理中，对绩效管理目标进行明确，可以提高企业管理者对绩效管理的认识，促进企业战略目标层层分解落地，也能够加强员工对企业的认同感，从而达到提高企业绩效管理水平的目的。为了实现这一目标，企业管理者应加强与人力资源管理部门之间的联系，促使企业管理者、人力资源管理部门及职工对企业绩效管理能够达成共识，从而确保企业职工和管理者能够对绩效考核目标有更加全面的认识。此外，企业实施绩效管理不仅能起到对企业职工的考核进行监督的作用，也能够对企业职工的发展起到一定的激励作用。因此，在企业绩效管理中，企业只有将绩效管理目标和职工的职业规划进行结合，并在明确绩效管理目标的基础上，提高企业职工对企业的认同感，企业职工才会全面发挥自己的能力，这不仅能够更好地提高职工的能力，也能够使企业得到更好的发展。
（二）建立完善的绩效管理体系
现如今，随着绩效管理在企业经营管理中的广泛应用，我国大部分企业的人力资源管理部门都相继成立了绩效管理部门，而该部门的主要职责就是全面负责企业绩效管理和考核等工作。从实质上而言，绩效管理部门的工作主要涉及三个方面：一是要做好绩效管理的推广工作，并对绩效管理的目标进行明确。企业绩效管理的成功实施不仅与企业的绩效考核有关，也与绩效管理的实施过程有着极大的关系，因此企业人力资源管理部门应将绩效管理工作作为企业经营管理工作的重要内容进行推广，以便确保企业绩效管理的实施能够取得更好的成效。二是建立健全的绩效考核程序，确保绩效考核工作能够顺利开展。绩效考核是企业经营管理中绩效管理实施的具体表现，也是绩效管理的主要实施环节之一。三是建立良好的沟通平台，完善绩效反馈机制。绩效反馈使企业绩效管理过程中的重要环节之一，也是体现绩效管理实施效果的重要方式。建立绩效反馈机制的目的是为了改善考核者与被考核者之间的关系，确保企业绩效考核工作能够顺利开展。企业只有建立完善的绩效反馈机制，才能更好地了解和掌握企业职工对绩效管理实施过程存在的疑虑，并及时采用适宜的方法进行解决，从而确保绩效管理工作的开展能够促使企业得到更好地发展。
（三）建立绩效考核奖惩机制
在企业经营管理中，人力资源管理部门应对激励措施和绩效考核进行有效结合，形成科学的闭环管理机制，从而确保绩效管理工作的开展能够取得更好地成效。同时，企业在员工薪酬方面应做到按绩取效、绩效优先，并建立完善的绩效考核奖惩机制，以便起到激励企业职工的目的，从而提高员工对企业的认同感。在人力资源管理方面，企业管理者可以依据绩效考核结果和奖惩机制对企业职工进行相应的奖励或惩处，以便确保企业能够得到更好地发展。
三、结束语
综上所述，在企业经营管理中，企业各级管理者只有对绩效管理中存在的问题有充分的认识和了解，并采用科学、适宜的方法对绩效管理工作开展所遇到问题予以解决，这样企业绩效管理工作的开展才能取得更好的成效，企业也才能真正实现可持续发展。
参考文献：
5.绩效管理存在 篇五
摘要：近年来，经济?l展迅速，企业的竞争压力也在逐步增大，综合分析可以发现企业的竞争是人才的竞争。在当前时代背景下，企业要围绕人力资源管理绩效的概念和现状进行分析，将其过程中出现的问题找出来，针对这些问题进行解决，以便让我国人力资源绩效管理水平进一步提高。
关键词：人力资源 绩效管理 企业文化
一、当前我国企业人力资源绩效管理过程中出现的问题
（一）人力资源管理机制和体系中出现漏洞
从当前的角度分析，让企业竞争力提高并且让员工职业水平加强的主要方法是科学合理的进行人力资源绩效管理。想要达到这个目标，就需要对绩效管理的方法、内容、手段等进行明确，然而现在许多企业出现的问题在于没有很好的对绩效考核指标体系进行审核，无法有效的将企业自身的特点与员工的特点融入到考核指标体系当中。
（二）企业文化没有凝聚力
在企业发展过程中，企业文化是灵魂，是企业管理者在管理企业过程中的精髓体现，企业员工只有充分认可企业文化，并且在企业发展的过程中深入到企业文化的建设中，才能更好的为企业发展进行奋斗。然而从当前的企业发展分析，企业文化建设意识非常淡薄，很多企业的企业文化建设和整体运营管理始终是分开的，没有很好的融合两者，因此企业文化激励、凝聚、导向、约束、协调方面的作用没有很好的体现。
（三）绩效管理过程中范围不确定
尽管各企业已经逐步意识到人力资源绩效管理的重要性，并且在实际操作的过程中进行了绩效管理的初步探索，但是还是没有深入了解绩效管理的内容，只是将绩效管理认为是绩效考核，而对绩效管理故过程中的其他部分没有重视，没有将绩效管理的作用发挥出来，相关人员也没有对绩效管理的工作职责进行充分了解，只是流于形式，敷衍了事，在企业发展的过程中，没有很好的起到导向作用。
二、让企业人力资源绩效管理水平提高的对策
（一）对绩效管理进行客观评价
企业在发展的过程中，不单要对绩效管理的实质效率进行重视，还要进一步对绩效管理的内涵进行了解，让管理者更好的将绩效管理的措施应用到实际工作当中，让绩效管理的作用发挥出来，让企业员工之间进行良性竞争，通过他们自身优势，让企业价值得以体现，并且让企业的核心价值力增强。客观评价绩效管理能够让企业绩效的目的更容易实现。
（二）让企业员工的绩效考核理念提升
第一企业管理人员要充分了解企业长远发展的战略，并且与企业绩效考核管理相结合，让员工对绩效考核的目标进行充分认识和了解，明白企业的发展与其自身利益具有很大的联系；第二需要对绩效考核进行正确的认识，并非为了考核而考核。企业员工要充分参与到绩效考核中，相关人员要制定企业的绩效考核指标并且将这些结果向考核员工反馈，让企业员工的主动性被激发出来，让绩效考核的目的得以实现，接着还需要对企业员工绩效考核的理念进行强化，让员工的对绩效考核有一个正确的认识，只有如此才能保证企业在以后发展过程中能够充分利用绩效考核，促进企业的发展。
（三）加强优秀的企业文化建设
在企业战略目标发展和实现的过程中，优秀的企业文化不单单能够让企业的工作环境和工作泛氛围得到优化，还能促进企业员工积极进取，这也是企业进行良性发展的必然趋势。企业人力资源绩效管理与企业文化之间联系非常紧密，所以一定要对企业文化建设进行强化，让企业文化带动员工的工作积极性，并且形成凝聚力，让企业能够快速发展，应对市场变化莫测的形势。
（四）加强绩效管理体系建设
对企业绩效管理体系进行建立健全，对企业内部管理方法进行改良，并且加强监督工作，为企业的绩效管理工作保驾护航，让企业人力资源管理秩序化、系统化、科学化、规范化。企业在发展的时候，一定要注意立足长远，与时俱进用以及发展的战略高 度来合理安排和调整企业员工的职业结构、年龄特征、专业技术等。
三、结束语
总之，企业人力资源管理依照企业发展的不同，在后续发展的时候，还会出现一系列问题，比如说没有合理实施绩效管理计划，考核反馈机制不健全等。在后续发展的过程中，企业一定要与时俱进、紧跟时代步伐，并且对绩效管理体系进行健全和完善，让企业发展的社会竞争力进一步增强。参考文献
6.绩效管理存在 篇六
员工绩效管理存在的主要问题及解决办法
【摘要】在现代企业的竞争中，人力资源管理起着越来越重要的作用。作为人力资源管理的基础与核心，高效、完善的绩效管理能促使员工提高绩效，实现企业目标，促进企业更好更快发展。目前，随着烟草行业的内外环境及发展趋势的变化，特别是随着行业品牌战略的实施，公司确立了白沙、芙蓉王两大品牌冲刺“532”、“461”第一方阵的战略目标，同时也提出了更高的要求。如何加强内部管理、提高工作绩效尤为重要。在现有资源条件下，如何充分调动员工工作积极性，发挥人的主观能动性将是当前一段时间内人力资源管理的核心任务。本文将采取调查问卷等形式，对员工绩效的现状进行全面分析，发现绩效管理过程中存在的主要问题，并提出相应的解决办法，以全面改进中心绩效管理。【关键词】绩效管理；采购；解决办法
一、原料采购中心的绩效管理现状 1 中心基本情况介绍
原料采购中心为湖南中烟工业有限责任公司的二级机构，于2008年实行“中心制”运行。现有在册员工209人，内设二级机构8个：办公室、综合计划科、业务科、品质技术科、复烤加工科、储运科、基地管理科、财务科。中心主要职能为：负责烟叶调拨采购、基地建设管理、打叶复烤加工、烟叶仓储运输以及内部人事、财务、安全专卖管理等。2 原料采购中心的绩效管理情况
原料采购中心的绩效管理已经实施多年，现在对绩效管理的情况做简要介绍：
2.1 建立中心绩效管理体系
原料采购中心的绩效考核委员会是非行政职务组织机构。中心制订了较为完善的绩效管理制度，细致的工作实施流程、考核方式，同时也建立了申诉机制。经过近些年的实践，逐渐搭建其了一套绩效管理体系。2.2 做好绩效考核工作
绩效考核评价周期为分为季度和年度，绩效考核结果直接与绩效工资直接挂钩，组织绩效与员工绩效也要对接；科室年度绩效结果影响员工到员工年度考评结果，影响薪酬分配。日常绩效考核流程为：制订计划，考核者与被考核者结合工作重点，共同制订绩效考评指标；计划实施，考核者与被考核者共同完成分配的任务；绩效考核，被考核者对本期绩效计划完成情况进行自评、打分，考核者根据被考核者填写的自评情况和提供的信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价，填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分。双方在考核表上签字，对考核结果进行确定。年度绩效考评采取年终评议方式，对每个岗位设置评议指标，进行全面评价。各级人员对绩效管理的态度 3.1 管理者对绩效管理的态度
在绩效管理工作中管理者要起到良好的模范带头作用，因为管理者是绩效管理工作的决策者、实施者。各科室管理者需要参与到绩效管理的每一个环节。对于管理者而言，科室的工作目标需要靠团队成员的努力共同实现，挖掘员工的潜力，指导、激励员工，并充分发挥员工的实力。管理者通过绩效考核，将科室KPI目标分解落实到了各员工身上，将压力进行了分解，以确保科室目标的实现。3.2 员工对绩效管理的态度
通过几年的绩效考核实施运行，员工对绩效考核有了一定认识，首先认为个人绩效与科室绩效紧密相关，科室绩效目标离不开员工的努力，增强了员工的责任意识；其次个人绩效与个人收入挂钩，在一定程度上激发了员工的工作积极性；最后是通过绩效考核，对大部分员工来说能实现个人绩效的改进与提升。通过问卷调查结果来看，关于“绩效考核只是中心人力资源管理部门的事”持不认同的看法；对“员工绩效考核有没有拉开工资差距”问题大部分人认为基本没拉开；对“通过绩效考核，你的积极性有没有被充分调动?”问题，大部分人认为稍微得到调动，小部分人没什么变化；对“绩效考核的考核标准了解吗？”大部分人认为基本了解，有一少部分人还不太清楚。
二、原料采购中心绩效管理问题
绩效考核能否顺利进行，关系到企业的核心利益。做得好就能激发员工工作热情，挖掘员工潜力，反之则会挫伤员工积极性，甚至造成消极影响。近年来原料调拨任务越来越艰巨，为适应新的环境，我们的绩效管理工作将更加重要。通过最近几年的实施情况，结合最近组织的问卷调查、走访等方式了解到，中心目前绩效管理还需进一步改进，主要体现在以下几个方面： 1 不能充分认识绩效管理体系的作用
对绩效管理体系认识不够主要是本质和目的两方面。可能还有部分人认为绩效管理是人力资源部门的事，与业务部门无关，认为绩效管理会在正常工作之外带来很多负担，每个考核周期初要制定计划，觉得比较麻烦，故从心底比较抵制绩效考核；同时很多管理者认为，绩效考核只是奖勤罚懒，没有认识到考核的最终目的是为了帮助员工认识到优势和不足，找到差距，分析原因，并帮助其绩效改进。绩效考核的指标设置不科学
绩效考核整体质量的高低，很大程度上都取决于指标的设定的科学性。在拟定绩效考核指标的过程中，应首要考虑企业的战略目标。考核过程中，偶尔会发生与战略目标相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，组织绩效目标与个人绩效目标不一致，可能出现个人考核都满分，但部门任务没完成，或者企业战略不能实现等问题。绩效考核的指标必须具备关键特征、同质性、独立性等原则；考核指标是能够被具体衡量和测度的，而且是共同协商得出的。指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度。3 忽视绩效反馈环节
绩效反馈是绩效考核过程中很重要的一个环节，它不仅是企业与员工相互沟通的重要方式，也是激励员工的重要手段。可以使管理者帮助员工一起分析，发现优点与不足，并对于需要改进的地方提出建议。许多领导者却忽视了这个步骤，认为评价完了根据考评结果直接算绩效工资就OK了，所以就直接删减了该环节，从而导致有些员工对自己的考核结果并不清楚。绩效反馈与面谈，不仅仅是反馈结果，更多的是帮助员工成长，因为很多时候，员工自己可能已经习惯固有的思维及做事方法，认识不到自己的不足，通过领导者的点评，能找到改进的方向与目标，同时双方共同确定下期的绩效计划。
三、原料采购中心绩效管理问题解决办法
在对中心绩效管理中存在的问题进行分析，找到问题的根源后，提出有针对性的建议。正确认识绩效管理
1.1中层管理人员做好榜样
在层级管理中，各科室的科长、副科长是管理人数最多的管理者。他们负责将部门目标分解到员工、监督各位员工工作是否部门流程进行，并了解员工的实际工作情况。能否搞好部门绩效管理工作，关键在他们。目前，中心中层管理人员他们更多的精力花费在具体业务环节，而在员工管理时间过少。他们要扭转中层管理人员只做事，不关注人的管理现状。中心要树立要在中层管理人员中建立“管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人”的管理理念。1.2绩效管理不等同于绩效考评
绩效管理体系的各个环节都是密切相关的，只重视或解决一些局部的问题，而忽略整体性同样也是一种误区。绩效考评只是绩效考核中的一个环节，最终将得出一个绩效考核的结果。完整绩效管理包括绩效目标分解、绩效考评、绩效结果面谈、绩效结果应用等。中心要通过培训、会议等形式，强调绩效管理的意义和目的，树立正确的绩效管理理念，深入到大家心中，让大家接受、理解和支持。1.3注重沟通和共识
在绩效管理的任何一个环节，“沟通和共识”都不可缺失。绩效管理的大部分活动都是一种沟通过程，并沟通后要达成一致意见。在绩效考评的目标分配环节，管理者与员工应该就目标完成情况、目标需要提供的资源帮助、完成目标的步骤等达成一致意见，有必要时甚至形成完成目标的方案。在监督检查环节，管理者与员工要就目前存在的状态及可能预见的结果进行沟通，让员工调整自己的行为。在绩效考评环节，对完成目标程度、个人工作态度、个人行为规范等进行沟通，管理者要敢于指出员工不足，同时对做得好的地方进行表扬与鼓励。在绩效辅导环节，沟通员工的业生涯规划，让员工采取培训、实习等方式去弥补自己不足和完成必要的职业生涯准备。1.4绩效管理是奖励优秀、帮助后进 现在很多管理者与员工对绩效管理感到恐惧的事情，认为绩效管理就是考核员工的错误，完不成业绩指标等进行考核，是“鸡蛋里挑骨头”，这种认为是极其错误的。绩效管理应该把它看成是一种激励管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一起成长，而不是同员工秋后算账。在目标管理、辅导等环节之后，让员工认识到，自己的日常工作将影响到公司的宏伟蓝图，进一步感觉到自己的工作是神圣而有价值的，从而激发员工的为公司而拼搏的使命感！情感化为行动，就会踏实做好分内工作。2 健全绩效管理体系 2.1健全考核体系
中心应该从以下六个方面来建立一个行之有效的绩效管理体系。一是分解战略目标。中心的战略目标要层层分解落实到每一位员工身上。二是工作分担。中心主要有四个层次，分别是中心领导、专业管理人员、科室组长、员工。其中中心领导的工作是绩效管理的支持者和推动者；专业管理人员的工作是绩效管理的组织者和咨询专家；科室组长的工作是绩效管理执行者和反馈者；员工的工作是绩效管理的主人。三是绩效管理流程。只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效。四是绩效管理工具，人力资源部门还要为科室干部提供绩效考核设计简单实用的管理工具，作为绩效管理流程的控制工具加以使用。五是结果运用。我们可以把它们分成“管理应用”和“开发应用”。六是诊断提高，人力资源部门要定期对绩效管理体系进行诊断，发现问题后及时改进提高，保证绩效管理体系的适应性、有效性。2.2制度固化落实
管理制度与企业文化密不可分，以企业理念与价值观为导向，制订管理制度；通过在制度的强制下，使员工行为符合企业理念与价值观。在管理者给下级写考评时，不能用一些含糊的语言来表示，必须举出实际的例子来证明员工表现出了某种技能，表现出了怎样的态度和热情，在给员工明确指出来的同时，还要记录下来，作为将来评估该员工的素材资料。这样通过对绩效管理的行为进行规范和约束，才能保证绩效管理的有效性。3 解决绩效考核难点 3.1完善考核指标 绩效管理关键指标主要来源于三方面，一是来源于企业战略的分解,二是来源于员工本岗位职责，三是来源于上级的希望及个人成长。在指标库建立过程中我们要让员工全部参与进来，不仅是保证所选指标的合理性，重要是让员工认同考核指标，理解战略目标与岗位职责，进而建立一套考核指标体系修改完善制度。
3.2年终考评应进行分层评价
目前年终考评中，将中层管理人员与普通员工放在一起进行评议，出现了年底评比人员轮流坐庄当ABC类情况，甚至科室考评为A类，而科长当C类的情况。为避免出现这样情况，应该进行分层评价，将中层管理人员作为一个群体进行评价，中层管理人员ABC比例按中心的统一比例进行分配。普通员工还是分科室进行评价，以日常评价为主。如可能，今后将根据岗位分类，开发出业务类、基地类、复烤类等胜任素质模型，采取业绩与素质相结合的方式对员工进行综合评价。
3.3统筹绩效考核数据的来源
在目前的绩效考核数据采用中，各科室还是只根据本科室特点进行考核数据的处理。科室内部比较之后，还要与行业中其他中烟公司比较。像出片率，取得数据是各个复烤企业的数据，同时还要看其他工业企业在这个复烤企业加工同产地烟叶的出片率，从而不仅是不同复烤加工队伍业务数据比较，还将与其他工业企业数据进行比较，发现与其他工业企业的差距，加以完善去弥补差距，争取公司的利益最大化。
3.4合理应用绩效考核结果
目前，绩效管理结果仅仅应用在物质激励方面，在精神激励、职务晋升、培训提升方面还是空白。物质激励方面，中心绩效结果与薪酬挂钩的力度不大，所以造成大家不重视绩效管理的现象。年终结果为A的，只在工资部分下年度的月度工资几十元钱，全年增长几百元。而绩效考核结果与绩效工资挂钩，每个科室有几十元差距或无差距。因此要想发挥绩效管理作用，必须发挥绩效管理的激励作用，在激励的力度得以加大。
中心需要绩效管理，而绩效管理是一个持续改进的管理机制。中心只有结合实际不断总结、探索和完善，才能使绩效管理发挥应有的作用，从而达到激发员工积极性，提高工作效能，推动中心持续健康发展目的。
【参考文献】
7.绩效管理存在 篇七
关键词：绩效管理,企业绩效,实际操作
企业想要生存与发展, 就需要企业的工作人员能够为企业创造良好效益。而企业绩效管理 (Enterprise Perf ormance Management, EPM) 就是为了将工作人员的个人目标与企业的发展目标相统一, 促进企业效益增长, 完成企业发展目标, 而实施的一种较为科学的管理手段。其中EPM包括绩效的计划、执行、考核、信息反馈以及完善等环节。通过EPM的实施, 将企业员工进行工作的积极性、创造性充分调动起来, 进而提高企业的经济效益。因此, 企业对EPM越来越重视, 但是依然有部分企业由于自身的缺陷或是存在旧的管理理念, 而使EPM的实施得不到应有成效。
1 EPM的含义
EPM就是指对绩效进行管理的过程, 但含义也具有很多不同的观点。对这些观点进行总结并分类: (1) EPM是对企业的绩效进行管理的系统; (2) EPM是对企业员工的绩效进行管理的系统; (3) EPM是对员工、企业绩效进行综合管理的系统。因此, 笔者对这些观点进行综合概括得出:EPM是为了对企业的发展目标与员工的个人目标进行统一, 而使双方一起参与制定绩效的考核计划、辅导沟通措施、结果评估与应用、以及绩效的有效提升等过程。而实施EPM的目的就是为了使个人、部门、企业的绩效得到不断提升。
2 EPM实施过程中的问题
EPM是为提高企业自身的生产力, 促进企业发展, 完成企业发展目标而实施的一种有效手段。但是在EPM实施的过程中依然存在着许多不足与问题, 需要对其进行完善, 而其问题主要表现在以下几点。
2.1 没有战略目标
由于EPM在我国企业发展中实施的时间较短, 因此大部分企业在实施EPM的过程中, 没有将其与自身的发展目标进行有机结合。并且实施EPM就是为了完成企业的发展目标, 但大部分企业对自身的战略目标还没有确定, 特别是中小企业。因此, 也就不可能对企业的整体目标进行详细分解, 并具体落实到每个部门及个人。同时实施EPM需要对指标进行提取及跟踪, 并且实施EPM的过程就是将企业员工的个人目标与企业的发展目标进行统一的过程, 也是对提高员工综合能力以及工作绩效实施有效管理措施的过程。因此, 企业没有战略目标, 就会缺少对员工效绩与企业绩效进行考核及管理的基础, 并且也无法获得实施EPM所需要的各项指标, 从而使EPM的实施没有较强的针对性, 也就不能发挥出其应有的作用。
2.2 忽视EPM的本质
EPM是一个完整的管理系统, 是对企业与个人的发展目标进行统一, 并为企业获得较好效益而实施的系统化管理。其中绩效考核是EPM实施过程中的重要部分, 而是否能够顺利的实施绩效考核, 不仅需要看考核过程中的具体情况, 更需要看EPM的实施过程。但是大部分企业在实际操作过程中只是简单的将EPM当作了绩效考核, 而没有将其当作一个完整的管理系统, 这是一个十分严重的错误。如果只是将EPM简单的当作绩效考核, 并将其视为一种狭隘意义上的刚性制度, 这样必然会出现过于注重考核结果的现象。从而使企业在其自身的发展过程中只重视整体目标, 而忽略了员工的个人目标, 由于不重视对员工绩效形成的指导、协助与监控, 使实施EPM考核方案最终只是变成了奖罚制度的实施。而且这样片面的EPM必定会导致员工与管理者之间出现矛盾, 严重影响了EPM的有效循环。当员工与管理者在意见、思想、目标等方面出现分歧的状况下, EPM的实施便显示不出其自身的优势。并且使员工工作的积极性、集体凝聚力、企业的效益等反而会受到严重影响, 使管理者对EPM的实施产生了怀疑。
2.3 缺少沟通
EPM的实施过程就是员工与管理者进行有效沟通的过程。但是大多数企业在实际操作过程中只是注重考核结果, 同时实施EPM也只是进行单方面的管理, 双方之间不进行沟通, 或者是双方沟通不畅, 有时也只是做做表面文章、走走过场, 根本就很少对员工因素进行考虑, 进而忽略了员工在EPM实施过程中的重要作用和地位。 (1) 在EPM实施的初始阶段, 管理者只是将绩效的考核方案进行公布, 并发放绩效考核表格。但是管理者没有与员工就某段时间内的绩效考核的目标、内容, 以及为完成目标所实施的措施进行沟通; (2) 在EPM实施的过程中, 管理者也没有围绕工作的思想认识、操作过程、技术应用、技能培训等与下属进行详细面谈; (3) 在EPM实施末期, 管理者与员工之间的沟通只限于在进行绩效考核, 以及得出考核结果的过程中, 而双方之间没有对EPM的执行情况、员工的业绩与真实表现等进行回顾、总结; (4) 绩效考核完成后, 只是对考核结果进行公布, 很少有对相关信息进行反馈的资料。因此, 对下次的EPM活动没有任何参考价值。
3 解决措施
实施有效的EPM系统, 可以提高企业的管理效率, 并提升管理者的管理水平。而针对EPM实施过程中出现的问题, 笔者提出了几点相应的解决对策。
3.1 明确目标
对EPM进行定位, 首先就需要对EPM的目标与方向进行明确, 进而能够正确的实施EPM。EPM的目标对企业的发展目标具有辅助作用, 同时EPM可以对企业的整体目标进行分解, 然后分配给相应部门, 使其得到有效落实, 进而帮助企业完成其战略目标。而在对企业整体目标进行分解, 并逐步进行落实的过程中, 可以建立起有效的指标体系, 然后对企业整体目标与指标体系进行有机结合。其具体的操作步骤为 (1) 对企业的战略目标进行定位, 并确定企业的战略主题, 构建战略图, 同时对企业的考核指标进行确定; (2) 对企业发展过程中业务的主要流程、部门以及岗位职责进行确定, 同时明确EPM的基本策略与实施方案, 并对企业的整体目标进行有效分解, 并逐步落实到各部门与个人。此外, 还需要为各部门能够有效完成目标, 而制定相应的EPM子系统; (3) 以企业业务的主要流程, 以及各部门和岗位的职责, 对KPI指标进行选择, 并对权重、标准进行设计, 然后对绩效考核表与指标体系进行制定
3.2 完善管理体系
构建完善的EPM体系, 将绩效考核与EPM的两个概念区分开, 并明确两者的联系。EPM是一个具有整体性的管理体系, 而绩效考核只是EPM实施过程中的重要部分。同时EPM注重于企业的绩效提升, 以及信息的交流, 而绩效考核相对于较为注重绩效的识别、评价、判断。并且完整的EPM系统包含:绩效策划、实施和管理、评估与考核、信息反馈、评估应用五个环节相互协作。而且每个环节所需要承担的职责不同但是每个环节之间具有紧密联系, 需要互相协作、相辅相成, 因此, 不能出现厚此薄彼的现象, 也不可以避重就轻。同时在EPM实施的过程中, 绩效考核需要构建一个小系统, 并形成一个正式, 具有结构化的考核制度, 以便于对绩效考核信息进行评价、衡量与及时反馈, 进而提升员工的积极性、综合能力以及绩效水平。如果要构建完善合理的绩效考核体系, 并提升其标准的可行性与科学性, 可以在企业的发展过程中将绩效考核的功效充分发挥出来, 就需要 (1) 对自身的工作内容进行详细分析, 并制定相应有效、可行的考核标准; (2) 在人力资源管理过程中构建有效的管理机制, 并将考核结果应用到对员工的挑选、培育等环节中。同时还需要遵循两点原则: (1) 注重对战略进行引导的指标, 而其指标是实施绩效考核过程中最为重要的部分。因此, 只有将其引导指标掌握好, 才能为绩效考核的实施奠定坚实基础; (2) 坚持以定量指标作为主要的考核指标, 并以定性指标作为辅助指标的原则。
3.3 进行有效沟通
在实施EPM的过程中, 需要管理者与员工进行有效的沟通。 (1) 管理者与员工之间进行沟通的有效性与连续性决定着EPM实施的成败。同时管理者与员工之间的沟通不仅仅只是在EPM实施的初始阶段, 以及末期进行, 而是需要在EPM实施的整个过程中进行, 并需要连续不断、有效的进行; (2) 管理者与员工之间进行沟通是为了对绩效的实施进行追踪, 并为双方获得有效信息提供保障。因此, 想有效的实施EPM, 就需要企业管理者与员工进行良好的绩效沟通, 然后可以使管理者与员工在实施EPM的整个过程中, 不断的进行沟通以提高EPM的实施效果; (3) 在制定绩效目标后, 管理者所要进行的工作就是, 帮助员工采用正确措施完成自身目标。同时企业所制定的绩效目标需要超过员工能够完成的范围, 虽然在实现目标的过程中难免会出现挫折、困难, 但是只有这样才能够有效激励员工积极提升自身的综合能力, 进而提升绩效成果。 (4) 由于企业发展过程中所处环境会不断的发生变化, 并且企业经营理念、方针也会发生不能预测的调整, 因此, 对员工所制定的绩效目标也需要随之进行变化。
4 讨论
4.1 实施措施的要求
实施相应措施均需要管理者将自身的影响力充分发挥出来, 尽量帮助员工将其在实现目标过程中所遇到的问题、障碍清除掉, 并与员工进行有效、良好的沟通。同时对员工的综合素质、工作技能进行定期培训, 以帮助员工对所需知识、技能以及经验进行学习与掌握, 进而更好的促进绩效目标的快速发展。此外, 在员工有优异表现时, 应该及时对其进行表扬, 并鼓励其继续努力, 使其他员工受到感染以影响, 以对员工的优异表现进行强化, 进而使每个员工均获得一次被认可的机会。而在员工出现不佳表现, 或者没有完成工作时, 应该及时对其进行纠正, 并帮助其进行科学、合理的调整。
4.2 注意事项
绩效考核虽然是按照行政部门的职能结构进行构建的, 并且只是对其进行纵向延伸出的一种考核体系, 但是绩效考核也是管理者与员工之间进行交互的过程, 而其中包含着管理者与员工之间的工作交流与沟通。同时通过双方的沟通, 管理者需要将工作的目标、措施、要点以及价值观对员工进行传递, 使双方可以达到共识, 并借助考核体系的影响, 在企业中将价值创造的观念进行宣传, 进而提升EPM的实施效果。
4.3 经验启示
2012年, 中铁六局北京铁建公司为了适应公司总体工作要求, 逐步完善对项目部的考核激励机制, 全面提升生产经营管理水平, 在公司领导的组织下, 制订了《中铁六局北京铁建公司项目部绩效考核办法》 (中铁六京劳[2012]17号) , 对《项目部绩效考核办法》进行了全面改革, 取得了较好的成绩。
一是对考核方式进行了改革, 由年度综合考核改为季度过程考核与年度综合考核相结合。公司要求各部门加强对项目部的日常管理及季度现场检查, 对项目部存在违反公司管理制度的问题, 及时下达“整改通知书”, 明确考核扣分标准, 作为对项目部季度考核的依据, 增强了考核过程的公开透明性, 进一步强化了公司对项目部的过程管控能力。
二是对分配挂钩进行了完善, 在年度综合考核结果与项目班子成员奖励兑现挂钩的基础上, 增加了季度考核结果与项目部下一季度效益工资增减挂钩的要求。把项目经营结果与项目员工经济利益共同挂钩, 进一步强化了项目员工的整体观念和奉献精神。
三是对指标权重进行了调整, 季度考核加大了对安全质量、工程技术、分包管理、资金上交等重要考核指标的得分权重。通过加大对重要指标的考核力度, 进一步强化和提高了项目部对安全、质量、工期、成本、资金和经营管理的意识。
北京铁建公司通过对项目部绩效考核办法的全面改革, 使项目部整体利益与员工个体经济利益共同挂钩, 使绩效考核工作更加趋于公平、公正、公开, 进一步强化了对项目员工的考核激励作用。此为基础公司要不断完善绩效考核制度、流程, 不断提升员工绩效管理的意识, 努力以绩效考核为保障、以考核促提升, 以监督促管理全面提升公司各项经营管理水平, 打造强势项目部, 推动EPM在促进企业健康发展方面产生越来越大的作用, 也只有这样, 才能确保企业在复杂激烈的市场竞争中得以生存和不断发展。
综上所述, EPM的实施需要与企业的发展战略进行配合, 并对企业与员工之间的关系进行准确定位。而在EPM实施的过程中, 管理者与员工之间需要进行有效、良好的沟通与互动, 并在整个过程中采用责任化与量化措施, 以提升企业的综合管理能力, 完善管理体系。同时构建EPM与完善EPM是不可能在短时间内就完成的, 而是需要一个逐步实施的过程。而且能够适当而有效的实施EPM, 不仅能够激励员工的积极性, 还能激发集体活性, 为集体带来新的动力;但是如果所采用的措施不当, 不仅不能达到所需效果, 甚至还会有出现反效果的可能。因此, 企业在实施EPM的过程中, 需要重视其中所存在的问题, 并实施相应措施, 以提升EPM的实施效果, 促进企业的快速发展。
参考文献
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8.绩效管理存在 篇八
关键词：医院；财务绩效管理；问题；措施
一、医院绩效管理内容
医院绩效包括服务量、诊疗活动、经济收益、服务质量、健康保障等；从部门上讲，是对医院发展所做出的贡献，包括提供的支持、控制成本、部门间的协作、发展促进等；从个人层面上讲，是对部门和医院所做出的努力和贡献。笼统地讲，医院绩效就是医院在各种活动中所表现的过程和结果。总而言之，绩效管理是医院管理的重要内容，是医院领导和职工全员参与的一个完整系统，也就是院领导、科主任和职工通过沟通，将医院战略、领导职责、管理方式和手段以及职工绩效目标等管理的基本内容确定下来，并在持续不断沟通的前提下，主要由科主任帮助职工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与职工共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标。
目前，对医院绩效考核理解和运用主要体现在以下两个方面：其一是关于医院或科室整体绩效的考核。目前，针对医院的绩效考核大部分是对医院或部门整体的绩效考核，主要表现为：以目标管理为主要管理方式，采用医院综合目标责任制、托管目标责任制，院科两级考核目标责任制，科室核算，重点工作项目的考核等。但严格地讲，目前医院的诸多考核还称不上完整意义上的绩效考核，许多医院的绩效考核还不够科学、不够规范。其二是关于员工个人绩效的考核。目前医院的绩效考核多为基于部门或科室的考核，有少数指标针对员工，如科室两级考核中的工作量指标、院部对科室考核中的学习与创新等指标，这些指标是单一的，其完成情况往往只与部门的绩效挂钩，而与员工个人的关系不大。另外，医院中每年开展的工作人员年度考核，其考核标准主要是参照国家机关公务员年度考核方法，通过年终填写相应的考核表格，使用统一的考核标准，针对德、能、勤、绩等内容进行考核。
总之，医院绩效管理包括医院管理的方方面面，例如人事制度、薪酬、财务等方面，本文拟对其中的财务管理方面的绩效进行探讨，分析医院在财务管理方面的绩效管理中存在的问题，并提出相应的完善措施。
二、目前医院财务绩效存在的问题
医院除了要提供良好的医疗服务，努力承担好社会责任外，还要在管理中要效益。建立并实施医院财务绩效分析和评价制度是一个加强管理、增加效益的有效途径，对改善医院经营管理，降低运营成本，提高服务质量和效率，内部资源配置的有效手段，对重新构架医院组织结构、优化和改造医疗服务流程具有促进作用。但是目前我国医院在财务绩效的管理中存在若干突出问题，主要体现在以下几个方面：
1.医院的财务会计制度不健全,目前没有全成本核算的制度和办法
医院虽根据自身管理需要，借鉴企业成本核算经验和做法，开展了成本核算工作，但是很多医院还仅停留在科室成本核算上，或者只是单纯的核算奖金,计算的还是不全成本,没有形成完整的核算体系。因此,核算的结果,只能支持内部管理激励分配,没有真正用于经营决策和指导经营决策和指导经营活动,科室核算和财务会计是分离的,财务会计工作没有成本核算,也无法得到成本及相关的数据,在医院财务管理和经济活动分析中缺乏有力的、真实的信息资料给予决策。
2.缺乏有效的财务绩效分析和评价制度
一些医院的财务绩效评价数据缺乏科学性，许多医院不重视考核数据的收集或者缺乏系统的分析方法，导致了制度出的指标体系和目标值可能存在较大的偏差。另外，部分医院所设定的指标选择缺乏均衡性，民营医院可能过于重视财务指标而务实一些诸如患者满意度、员工满意度等非财务指标，公立医院则容易忽视财务指标而过于重视与财务指标管理不大的一些财务指标。此外，部门之间指标设置易出现不均衡，统一的财务成本核算标准会导致不同部门或岗位之间的指标值考核出“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等不公平现象，造成员工心理失衡并产生抵触情绪。
3.医院财务管理监督不完善导致管理绩效不高
随着医院经济市场化转轨，医院的财务风险、经营风险逐渐增大，财务管理的内控制度不完善，造成会计错弊、违纪违法案件时有发生。主要体现在有些医院只具有某些基本的内部控制操作，还没有形成一个完整的内部控制系统，如财务控制的评价制度尚未建立，经济合同的管理制度不健全，有的医院还未建立自我防范与约束机制，遇到发生违法违规行为时才采取措施加以补救，偏重于事后控制而忽视事前的预防控制，如对经营风险和财务风险的事前预测和控制很少涉及比较重视对实物的控制，而忽视对行为者的控制有的内部控制职责划分，奖惩标准不够明确，从而影响了内部控制的执行还有些医院在设计内部控制时没有考虑到自身的特点，生搬硬套，造成医院的内部控制不切实际，偏离控制重心。
三、完善医院财务绩效的路径分析
1.推行全成本核算在医院财务管理中的运用
实行医院全成本核算是医院管理中财务管理的一项组成部分，它是以现行医院会计科目核算为基础，以单位内部各部门、科室作为成本核算对象，把一定时期内发生的各项医疗服务费用进行归集、汇总、分配。各项成本费用开支全部计入各部门、科室。通过在医院内部推行全成本核算，努力降低医疗成本，建立科学、规范的经济核算和管理体系，逐步加强和完善医院的经济管理，以达到提高医院经济效益的目的。在医院开展成本核算就要建立相应的成本管理与成本核算组织，在医院的成本核算和成本管理中主要起指导、协调和监督的作用，科学细化成本核算单位，从而使核算到人。另外，要健全核算单位的收入、支出项目和内容，建立成本和动态疗效考核指标，合理控制管理费用支出，对职能科室的可控支出分类制定费用指标，进行指标管理，严格管理采购渠道和采购程序，加强物资、材料的价格管理。
2.不断完善医院财务绩效分析和评价制度
完善的医院财务绩效评价体系应该能够全面具体的反映医院财务绩效的主要方面，并且各个评价指标的涵义要明确、数据容易获得，方法简易和容易操作，并且所设置的评价指标要便于在具体评价中使用，能够为决策提供深层次决策建议。因此，指标的设置是至关重要的，指标的具体选取应该既包含已表现出的财务绩效，如经营水平，质量效率水平等，也要包括潜在的财务绩效，如医院的科技水平等。具體而言，应包括反映经济效益的指标、资产运营指标、偿债能力指标和发展能力指标等。其中反映经济效益指标主要包括了净资产结余率、业务收入结余率、收入成本率等指标；资产运营指标。包括流动资产周转率、存货周转率，也就是通过分析医院业务收入与流动资产之间的比率，来反映医院的流动资产使用效率，存货周转率则是用来反映医院存货是否合理的重要指标；偿债能力指标主要体现在资产负债率方面，用来反映医院在资产总额中资产负债的情况。
3.加强对财务管理的监管力度
建立健全内部激励机制与约束机制。加强以成本预测、成本控制、成本核算、绩效评估为主要内容的成本管理，有效利用人力、物力、财力等资源，提高效率、降低成本，最大限度地为社会提供优质、高效、低耗的医疗服务，才能提高医院的竞争力和占有医疗市场的份额。积极开展内部审计监督，应该实行经常性审计检查机制，对诸如采购、基建等重要对象加强审核力度。规范对外的经济合同管理，严格履行合同约定，经济合同的签订实行主管科室负责人、(主管)院长签字，财务审核盖章的管理办法。另外，应建立财会人员的轮岗机制，通过实行定期和不定期的论干，加强对其监管力度。针对财务预算管理，应积极运用零基预算管理理念，不考虑过去的预算项日和收支水平，以零为基点编制预算。其特点为不受以往预算安排和预算执行情况的影响，完全按照新的巾场条件对全部收支项日进行分析、评价、确定，减少了主观臆断，使预算建立更科学、更合理，有利于提高预算管理水平。
四、结论
建立并实施医院财务绩效管理，客观地反映医院资产运营效果和财务绩效状况是医院管理中的重要环节，有助于正确的指导医院的经营行为，有利于财务工作全面地参与医院经营管理的全过程。对医院加强基础管理、提高经济效益，充分调动员工的积极性和创造性，促进科室目标、个人目标与医院战略目标相统一，提高医院整体运营效率和效益，促进医院事业的良性可持续发展，最终实现医院绩效管理的科学化有重要的作用。
参考文献：
［1］ 汤英，加强医院财务管理的若干对策［J］，事业财会，2007，3
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［3］ 黄燕，绩效管理理论在医院管理中的应用探讨［J］，经济与社会发展，2007，12
9.绩效考核存在问题 篇九
（一）未成立局内绩效考评工作领导小组，由局长、主管副局长和各处（室）长组成，负责组织实施绩效管理指标体系和绩效计划；结合我局实际开展绩效管理工作；负责研究和协调解决绩效管理工作中的重大问题。
（二）对绩效考核的重要性认识不足。
一是只把绩效考核看作是机关内部管理的工具，没有把绩效考核当作战略管理工具；二是没有把对机关单位干部职工的绩效考核与整个机关单位的战略目标紧密结合起来；三是没有把整个单位的总体目标任务细化为每个成员、每个岗位和每个部门的绩效目标，战略导向不明显。造成绩效考核体系在上层、中层和下层之间没有形成共识，绩效考核的制定和实施缺乏认识基础。四是对绩效管理自我评估考核能力还需进一步提高。
（三）考评体系设计不科学，可操作性不高。
绩效考核是一个完整的系统，其构成体系主要包括绩效目标制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用错综复杂，是一项高难度的行政管理工作。我局绩效管理尚处初步运行阶段，与之配套的制度机制还需进一步健全，以实现局绩效管理工作的规范化、制度化，确保局绩效管理工作高效、有序运行。
（四）考核者与被考核者缺乏沟通
缺乏必要的沟通，未能实现和谐、互动、改进、提高的良性循环，从而增加了机关干部职工对绩效考核的不认同感。
（五）结果运用不合理，执行力不强。
10.绩效管理存在 篇十
摘 要：文章对现代化企业职能部门岗位绩效考核存在的问题进行了分析，同时对如何制定相应的绩效考核实施方案提出了自己的建议。
关键词：现代化企业 职能部门 岗位绩效考核
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）06-233-0
2随着企业改革的不断深化，许多企业相继建立了各具特色的绩效管理体系。在实施绩效管理的过程中，如何做好职能部门和职能类岗位的绩效考核是企业目前普遍暴露出的、也是值得探讨的一大问题。
一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题
1.工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位，绩效考核的分数反而低。
2.工作量和差错率成正比。工作量大，工作做得多的部门和岗位，相应出错较多，出错的几率也偏高。
由于绩效管理是以绩效考核为支撑，并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面，因此，出现上述两种现象的这些部门和岗位员工，得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了，而受到的惩罚倒是相应增多，一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来，原本是想通过引入绩效考核，强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识，提升企业的整体素质和实力，结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难，产生了新的矛盾和对立情绪，也导致员工抱怨不断，管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退，造成了消极的、负面的影响，也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置，影响了公司的整个绩效管理体系。
二、产生上述问题的原因分析
1.受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化，很多考核指标都是定性的，目标值和评分标准很难具体化，不像业务单位那样有硬性的考核指标。
2.受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等，在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不好把握，考核得分的可比性较差。
3.受职能部门程序性工作的影响。通常情况下，各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多，程序繁琐，而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少，这些工作监控起来也比较难，给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。
4.受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法，即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同，对软性指标的评分自然也会不同，有的手松，有的手紧，有的严，有的松。以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例，它是一家集体企业，独立法人，既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用，又拥有自身独立经营的其他业务。多年来，他们一直以服务母体为主业，其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此，其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求，实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广，各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理，相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。
针对上述问题，笔者认为，绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程，而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候，未对职能部门岗位的工作特点深入探讨，制定不适合的绩效考核方案，必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核
难点，在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化，同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一，权重不好确定。所以，如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重，以便综合、全面地开展绩效考核，是解决绩效管理问题的关键和重点。
三、职能部门岗位的工作特点分析
职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务，也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动，其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下：
1.工作环境相对比较稳定，工作中程序化、事务性的工作比较多。
2.定性的工作较多，定量的工作较少。
3.从事的虽然是管理岗位的工作，但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。
4.工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科（室）长这样的关键业绩指标进行反映，主要是通过工作行为来表现。
结合职能部门岗位员工的工作特点，笔者认为，对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中，行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关，同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关，主要体现本职工作的完成情况；而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关，是组织中员工随意性的绩效行为。
四、如何制定相应的绩效考核实施方案
针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题，并通过对职能部门岗位特点的分析，应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容，制定如下绩效考核实施方案。
1.确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的，在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到，所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理，考核指标也要根据岗位性质和内容设定。
（1）职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知，关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为，此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标(也称工作标准)考核，因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等，而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核，其主要特点：一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己评估得出的工作；三是可以考察长期性的工作；四是可以考察工作的过程；五是评价标准侧重行为化。
（2）岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质，采用岗位绩效标准指标，其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标，从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准，设定的标准通常是一个范围；对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述，分出等级，如优秀、良好、合格、较差、差，同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。
可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标：第一，明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得，根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书，必须首先对岗位进行工作分析，明确其职责。第二，制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具，是评价员工绩效的标尺。一个好的岗
位绩效标准指标除了有等级之外，还应有相应的等级描述。第三，确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的，因此要根据各个指标的相对重要性，确定每个指标的权重。第四，确定评价主体。
2.确定考核标准。前面已提到，对于定量的工作结果指标，在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑；而对于工作行为指标，在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。
这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中，不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为，而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定，必要时还可以外聘专家加入。
行为锚定评分量表的设计步骤如下：第一，收集工作中代表有效和无效工作行为(绩效)的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二，设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类，分成若干绩效维度。第三，重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近，该事件即可保留下来。第四，评价关键事件。对关键事件评定，确定他们所代表的绩效水平，通常用7~9点法。第五，最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列，每个关键事件代表一种绩效水平，每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。
3.确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多，这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。
层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系，将系统分解为不同的要素，并将这些要素划归不同层次，从而客观上形成多层次的分析结构模型，将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断，得到其相对重要程度的比较标度，建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量，得到各层要素对上层某要素的重要性次序，建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数，对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和，得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重，从而确定了最终权重。
运用数学的方法建立结构模型，由专家评分建立判断矩阵，计算层次排序,进行一致性检验，综合所有专家结果，得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料，根据企业的目标和能力的不同选择实施。
4.确定考核主体、考核周期，签订绩效合同。对于职能部门岗位员工,考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适，这样能够从多个不同角度获取评估信息，提高评估准确性和可靠性。
考核周期的确定也很重要，周期过长无法准确反映被考核者的绩效；周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为，对职能部门员工的考核工作每季度进行一次，半年和考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。
绩效合同是发约人(上级主管)与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议，并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重，并以此作为衡量受约人绩效，决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据，是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。
通过以上四个方面的设计，对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中，科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重，是落实方案的重点，也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。总之，一套好的绩效考核机制的建立，除了方案的正确，还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好，不仅需要建立良好的绩效考核体系，还必须做好一些相关的基础工作，如组织保证是否有力，特别是部门领导是否重视；是否建立各种相关配套制度；人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位；是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等，都还需要继续进行深入的研究与探讨。