民营企业家族式管理

民营企业家族式管理（共9篇）

1.民营企业家族式管理 篇一

家族企业的管理错位 家族企业管理论文

家族企业在当今世界很普遍，即使是现代企业制度相当完备的美国也不例外。在《财富》公布的500 家大公司中，被家族控制的企业在 1/3 以上；公开上市公司中有 43% 属于家族企业,像摩托罗拉、杜邦等；在亚洲，家族企业也相当普遍，日本松下、韩国现代、泰国的四大金融集团等都是家族控制企业。在我国，家族企业是在中国经济体制剧烈变革的背景下产生的。

家族企业的优势

1、家族企业作为一种有别于其他类型的企业，在经营上有着独特的风格特点。创业时期凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源,以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬,能够在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。

2、反应迅速。在通常情况下,家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导可使公司迅速决策；在执行上，由于利益一致且信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。

3、机制比较灵活，适应经济环境变化的能力较强。

4、心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对低于其他类型的企业。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于非家族企业的成员，他们之间特有的血缘、亲缘关系使家族企业具有强烈的凝聚力，心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可以低于非家族企业。

家族企业的劣势

1、缺乏吸纳和集成人力资本的企业制度。任何企业在成长的过程中，必然要不断地吸纳和集成新的管理资源。家族企业在吸纳和集成新的管理资源的过程中，其特点是家族文化规则和泛家族规则在其中起着复杂的作用。吸纳的对象、吸纳的过程、吸纳后对管理资源集成的方式、成本及其成效都与非家族企业有很大的不同。相当多的家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。有些私营家族企业的内源融资能力和亲熟网融资能力都很强，企业的技术、机器设备也很先进，但仍然陷入重重的发展困境之中，其主要原因就是家族内的人力资本供应，特别是职业经理人才资源的供应不足，但又不能有效地吸纳和集成企业外部的人力资本和管理资源。

2、创业领袖退位引发的继位问题。企业发展壮大后，创业领袖可能会退位，家族继承人不一定是胜任者，即使胜任，其面临的局面已今非昔比。此时无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进专业技术人员和经理人员，否则难以应付局面。但家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进，这样就很难形成“命运共同体”来避免企业在快速发展中不出闪失。中国转型期的相当数量的家族企业，不少属于在非规范的市场环境中通过非规范的投机操作“暴发”出来的。

3、缺乏综合素质持续提高的机制。家族企业之所以长期受“长不大”的困扰，其主要原因就是创业者自己的“非理性”决策。这与家族企业创业者人力资本素质较低，而外部又远非是“企业家社会”环境有直接关系。企业的创业者大多属于讲究功名的实用主义者和不守规则的机会主义者。

4、缺乏企业的制度创新。制度问题是一个带有根本性的问题，随着家族企业的发展，企业必须逐步规范化，建立和完善各项规章制度。在企业初创时期，由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度；但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。在这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。要摒弃企业初创期凭经验进行管理的模式，代之以规范的法人治理体制。

5、吸收大量的专业人才进入公司核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果就是选择面会变得越来越窄，可用的人才会越来越少；而长期的家长制管理会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会优秀人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然地对没有类似关系的员工产生不信任感。因此家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。

6、创业者自身管理错位。创业初期，由于企业规模小、业务少，企业运用“家族人”打天下,参与企业的创建和管理；管理方式多为集权制，聘用外人创业者不放心，而运用“家族人”彼此能共担风险、同舟同济，也节省开支；并且产品技术、销售网络、资金来源等都是企业赖以生存和发展的法宝，这些重要资源都由“家族人”掌管，也能预防商业秘密外泄。在这一阶段，“家族人”对企业的生存和发展起着重要的作用。但是当企业发展到一定规模，许多“家族人”往往演变成企业发展的“绊脚石”。随着企业壮大，“家族人”的权利也扩大，他们大多位居重要职务，工作中往往混淆血缘关系和权贵关系，对创业者的指令合则执行，不合则拖延，以致形成有令不行、令行不止的现象。

7、“家族人”管理错位。企业创业初期，一些“家族人”可能是拓展业务的好帮手，当企业壮大后，原来的业务模式必定不能适应企业的发展。此时“家族人”如不能虚心学习并吸收别人的经验，就可能成为企业发展的阻力。事实证明，家族企业进入发展阶段后，相当多的“家族人”渐失上进心。家族企业发展中面临的最大障碍，就是“家族人” 中的一些平庸之辈控制企业的关键部门，制约并排斥外来人才，从而造成企业停滞不前。“家族人”的自我意识造成了家族企业中管理者的角色错位现象。

8、公司外来人才的管理错位。在家族企业中，由于创业者自身的领导素质适合“家族人”的管理模式，外来人才、公司员工往往处于中低职务，无权参与企业管理；并且由于薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任务、岗位职责不明确，导致外来人才的流失。公司员工在企业中缺乏团队精神和明确的工作目标，这都是人力资源管理的错位现象。

9、裙带关系相当严重，领导者任人唯亲。在家族企业中，往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则。为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益，这就使公司的高级经理人和非家族成员处在不公正的地位，打击了这部分人的积极性，加深了家族成员与非家族成员之间的对立情绪。同时，家族领导者往往独裁倾向和专制作风严重，实行家长式管理，一人独大，使唯命是从的人得到重用，从而引发薪酬不公正的问题。

10、组织机构混乱，权利界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉。在家族企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事，一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化、规范化。同时，家族企业封闭保守，在加强对企业相关信息控制的同时，又不注意及时收集外部信息，难以及时应对外部瞬息万变的环境。再有，由于家族企业的公司治理结构不健全, 难以进入资本市场，加之企业股东之间有血缘亲缘关系这个“先天不足”的因素，难以实行资本间的联合。

如何改变家族企业的管理错位

1、唯才是举，重用有才干的“家族人”。一般来说，“父子兵”、“家族人”的团队精神较好，能干的“家族人”在领导岗位上往往为企业发展勤勤恳恳、忠于职守。重用有才干的“家族人”，前提是在企业建立较为完善的组织结构与规章制度，使其按法治轨道运行，切断其工作与生活方面的过多联系，确保各岗位的责任与权利一致。对能力一般的 “家族人”可采取给闲职或给薪不给职的方式。

2、使“家族人”明了自己的“角色定位”。加强教育，使 “家族人”在工作中从心理到行为都排除亲友概念，以一个普通员工的心态正确对待工作。

3、用人不疑，确立外来人才的威信。真正的人才是企业发展不可缺少的人力资源。外来人才往往在家族企业中难以立足，为留住人才，领导者应注意培养他们在企业中的威信，这样既有利于外来人才发挥才能，同时也有利于“家族人”树立“唯才是举”的心态。

4、学会创新，建立现代企业制度。家族企业应不断按照内部发展的需要超越家族式管理，合理、逐步地推进现代企业制度，如在公司董事会和管理人才中陆续吸收非家族成员加入。家族制与现代企业制度并不对立，家族制中的合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容。

5、建立完善的人才培养、选拔机制。对家族成员同样要进行认真的培养与选拔，只要他们有能力，就可以担当管理企业的重任；而当家族成员中没有胜任管理重任者时,则必须大胆启用外来人员。

6、优秀者提升机会均等。家族企业要以择优提升为原则确定提升人员，而不能以亲疏关系为原则，即在提升机会面前 家族成员与家族外成员机会相等。要做到这一点必须避免个人感情对选用人才的影响。这样做从表面上看是取消了家族成员的有利地位，但实质上是把他们放在了同一起跑线上，使他们在竞争中得到锻炼。

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综上所述，如果家族企业能够充分认识到人力资源是企业竞争的核心，在二次创业中做好领导人自身的超越和企业管理的超越，企业的竞争力就会更强。

2.民营企业家族式管理 篇二

一、民营企业家族式管理的负面影响

1. 企业缺乏科学有效的管理机制。

家族式管理往往不是靠健全的机制和客观事实来管理人, 而是凭经营者主观的经验和常识, 靠简单的信任和亲情去约束人, 看似事必亲躬, 管得宽, 抓得细, 实际既辛苦, 效果也不一定好, 而且容易出问题。以人情代替制度, 其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。之所以会这样, 一是部分企业根本就没有制度意识, 认为制度是假大空, 没有用;二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密, 环境变化了企业发展了, 还沿用老一套, 无法起到应有的效用;三是只注重制度建设, 不注重制度的实施和管理, 走过场, 搞形式, 把制度贴在墙上, 实际却不按制度办事;四是没有一视同仁。平日信誓旦旦, 一有亲友、熟人掺和在里面, 就感情用事, 丧失原则立场, 甚至自己一套, 别人一套, 为自己大开方便之门。由此造成赏罚不均, 执法不严, 制度也就成了一纸空文。

2. 企业面临融资结构方面的制约。

民营企业完成初期创业后要“做大做强”, 需要扩大规模、开拓市场, 首先遇到的问题就是资金问题, 家族式企业无法提供民营企业进一步发展所需的巨额资本。家族企业再庞大, 资金与借贷能力也是有限的。家族式企业的产权通常是封闭型的, 其投资主体通常只包括家族成员以及与家族有密切关系的朋友, “肥水不流外人田”是家族式民营企业常见的心态, 因此, 它既不愿外界前来参股, 也不打算走产权多元化的道路。虽然有的民营企业也办成了有限责任公司, 股东在两人以上, 但持股者不是配偶子女, 就是亲戚朋友, 董事会形同虚设。在封闭型产权条件下, 企业的发展主要靠自身的积累和原有股东的投入, 这就阻碍了资金最大限度的组合, 无法提供企业进一步发展所需的巨额资本, 在规模上限制了民营企业的发展。

3. 降低了决策的科学性和合理性。

家族式企业在发展初期, 由于企业的规模小、经营范围有限, 家族决策容易成功, 而且效率高。但是, 随着企业的发展、市场多元化及竞争的日趋激烈, 家族决策就很难保证在所有决策上都能够做到科学合理。家族式企业家最容易犯的错误就是独裁和专断, 创业初期的成功会使他们过分相信直觉判断, 而不愿听取其他建议。企业的经营决策权高度集中, 甚至中于“家长”一人之手, 他完全凭个人经验, 这势必导致管理决策的个人化、片面化而非科学化, 大大增加了企业决策的风险程度。而决策质量与决策者的素质能力是紧密相关。在家族式民营企业中, 由于许多决策者缺乏与决策质量相应的创新、经营、管理等才能, 往往使决策产生失误。

4. 无法适应企业对人才的更高需求。

家族企业容易产生“近亲繁殖”的人力资本增长模式, 从而造成人力资本的质量递减。一方面, 导致家族式企业中许多创业者的知识老化, 能力也越来越不能适应新形势的要求。他们过去那种凭直觉、敢冒险, 实行专断独行的管理方式, 受到了专业化的严重挑战。一些民营企业家在赚到一点钱后就开始飘飘然, 时时以元老自居, 把企业当成自己的私有物, 刻意去树立绝对权威, 甚至搞个人崇拜, 听不得反对意见, 这样最终只会导致企业的迅速衰败。另一方面, 由于家族成员占据着重要职位, 阻碍新人和外人进入企业管理层, 非家族成员中的优秀人才得不到提拔的机会, 从而使家族式企业无法从市场上获得懂经营、善管理的优秀人才, 同时又会使一些同家族没有关系但有才能的人对企业失去信心, 纷纷离去, 最终必然会导致企业经营管理水平的低下。所以, 从企业发展和长远观点来看, 任人唯亲, 采取家族式集权管理模式可以说是民营企业合理吸纳和利用人才的最大障碍。

5. 家族企业缺乏长远的战略规划。

企业战略规划是企业发展的基础平台。在家族式企业中, 由于企业的命运同家长的个人命运联系得过于紧密, 家长怎么想, 企业就怎么干, 使企业的发展缺乏一个明确的战略作为支撑。一些家族式企业领导者的经营思想观念落后, 不明确自己要在哪一领域发展。有的对企业发展战略目标的概念十分模糊, 考虑和判断问题简单、偏激、随意性大, 不扎扎实实打基础;有的只知道单一追求利润, 以为赚多少钱就是目标;还有的迷信公关、点子、广告战等, 生硬地制造市场需求, 虽然短期可能会有很强的市场爆发力, 但却难以持久。由于缺乏长期的规划和理性的战略思考, 造成许多家族式民营企业要么盲目自信, 扩张无度;要么目光短浅, 错失发展的大好机遇。

二、在“做大做强”中改造家族式管理

1. 改造家族企业公司治理结构。

家族式民营企业首先要改造公司治理结构, 建立现代企业制度。一是要强力推行所有权与经营权的分离。应注重将“家族成员+个人能力”的家庭成员选用原则与“量才为用”的外部聘用人才制度相结合, 在一些重要职位上大量任用非家族成员的高级管理人才, 打破家族企业的封闭式权利结构。二是要加快企业股权多元化的进程, 要通过引入战略投资者、争取上市等方法, 构造一个配合经营业务的多元股权结构。三是要提高董事会的独立性。要增加独立的非执行董事在企业董事会中的数量, 并通过公司章程赋予独立董事在战略投资、财产处置、人事任免等方面的特权。四是可以引入外部监事。大多数家族式企业的监事会形同虚设, 是由于其成员来自企业内部或管理层。通过引入外部监事, 可以真正发挥其对企业经营者的监督职能。

2. 建立家族企业集体决策机制。

高效、科学的决策机制是保证企业长远发展的根本保证。随着企业规模的扩大, 仅靠企业主做出的决策难免局限于经验性并有很大随意性, 容易导致决策失误, 不利于企业的发展。集体决策, 既有利于决策的科学性和可操作性, 又有利于调动高层主管的积极性, 强化企业对他们的认同感, 有利于增强企业的凝聚力。家族式民营企业要建立集体决策机制, 让高层管理者也有参与决策的权力;同时还可以聘请一批企业顾问组成智囊团, 为公司的发展出谋献策, 使每个重大决策都充满集体的智慧。

3. 积极拓展家族企业融资渠道。

民营企业的发展需要大量资金的支持, 单靠家族的力量很难筹集到所需的资金。企业主一定要克服“吃独食”的思想, 确立多元化融资意识, 这样不仅能扩大家族企业的资金来源, 还能建立起企业的外部监督机制, 规范企业的行为。要通过引入社会资金和风险资金、吸收技术和管理要素入股、规范上市等途径, 由封闭的股权结构向开放的股权结构转变, 更好地利用外部资金加快企业发展;要积极与其他所有制企业相互参股、并购或建立战略联盟, 实行企业重组和资产重组, 发展混合所有制经济, 拓展融资渠道;要实施“走出去”发展战略, 建立与国际惯例接轨的经营战略和融资体制, 面向全国和全球配置资源、拓展市场, 从家族化、内源型发展向国际化、开放型提升。

4. 改进管理制度和企业文化。

首先, 家族企业应该在管理制度上跟上现代企业的步伐。它包括了人事制度、财务制度、生产管理制度、资产管理制度、市场营销制度等, 同时任何管理制度都应该随着公司的发展和变化而作必要的创新和修改, 从而使家族中人进一步服从于企业规章制度, 从企业家族化转变为家族企业化。其次, 企业带头人应注重管理制度的实施。家族企业的创始人或当家人往往在企业中有难以想象的影响, 一举一动都对他人的行为产生很大效仿作用。所以, 企业带头人在制定各种管理规则的同时, 也要身体力行, 带头实施。做到所有的制度对事不对人, 真正做到制度在人面前人人平等。最后, 企业应重视企业文化的建设和实施。包括企业的价值观、企业精神、企业的经营理念、企业创新意识等。要通过强化战略管理、管理制度、组织结构、企业品牌等方面的建设来形成鲜明的企业理念和独特的企业文化氛围, 注重企业整体形象和整体竞争优势, 使员工有强烈的归属感和敬业精神。

5. 加强企业人才队伍建设。

首先, 从企业家层面来看, 要注重转变经营管理观念, 更新思想, 加强创新意识, 摆脱狭隘的小生产意识的影响;要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训, 使自身具备懂经营会管理的良好综合素质;其次, 要用全新的理念认识和发掘人才, 做到唯才是用, 不避亲疏, 大胆放权, 做到人尽其才, 才尽其用。要积极探索和应用如股权、息权等在国际上都认可的、行之有效的激励和约束机制, 利用“事业留人、待遇留人、感情留人”等方式留住一批第一流的人才和关键人才;要加强人才开发和职业培训, 为企业造就一批懂技术、会经营、善管理的复合型人才。最后, 要实行“以人为本”的管理。要调动员工的积极性, 及时表扬员工的优点并分别给予不同等级的奖励;要重视对人的激励, 给员工提供挑战性工作, 从中获得成就感;要尊重每一个员工, 对员工的困难表示关心并帮助他们解决困难。

参考文献

[1]陈雄, 叶帆.民营经济发展论纲[M].北京:群言出版社, 2004:100-103.

3.华人企业家族式管理现状 篇三

几年前,随着韩国最大企业集团——大宇集团和现代集团的先后解体,以及东南亚金融危机中一些华人企业集团的崩溃,早已屡受批评的华人家族企业管理再度受到猛烈抨击,人们几乎都把企业失败的主要原因归咎家族式管理,并提出各种引进现代化管理的建议。然而,一个不争的事实却是,不少华人家族企业集团仍挺立且发展势头不错,一些非家族企业集团,为挽救企业的衰落还不得不邀请著名华人家族入股管理,如马来西亚华人政党通过集资建立的马化控股集团,就曾邀请当地著名的企业家郭鹤年入主,后来又由甘文丁集团收购和控制。在激烈的竞争中,华人家族企业集团何以会有如此强劲的生命力?其实,目前华人企业集团的家族管理已不是老式传统的家族管理,已不再像过去那样,几乎全部由家族成员控制集团大多数公司和主要部门。

集团首脑和高层

与家族的控股权相适应,马来西亚华人企业集团的首脑绝大多数由家族成员担任,大权在握。如郭氏兄弟集团以郭鹤年为首,金狮集团以钟廷森为首,丰隆(马)集团以郭令灿为首,成功集团以陈志远为首等。他们往往是集团核心企业或控股公司的董事主席,甚至执行经理,然后通过该核心企业或控股公司逐级控制整个集团,如钟廷森担任金狮集团核心企业金狮机构私人有限公司的董事主席兼董事经理,郭令灿担任丰隆(马)集团的控股公司丰隆管理公司的董事长,骆文秀担任东方集团的核心企业文秀私人有限公司的董事长等。

集团总部的决策机构一般由董事部和一些委员会组成,凡涉及集团经营发展战略与决策,高层人才的聘用与升降等,归集团首脑及其领导的集团总部处理。如金狮集团总部便设有两个高层决策机构:集团决策管理委员会,决定集团的投资经营发展战略与方针;集团人士管理委员会,凡高级管理人员的聘用和升迁等,由该委员会决定。

不过,集团总部董事部和各委员会的成员已不单纯是家族成员,家族外的专业人士和集团内各大企业的总裁按其持股或专业技能也出任董事部和各委员会成员。集团总部其他的一些常设的业务机构,则基本由专业人士负责。如丰隆管理公司的董事局是丰隆(马)集团的最高决策机构,但郭令灿家族尽管有18个集团股东,但只有郭芳来、令灿、令明、令海和令柏出任董事,其他董事则是来自集团的主要企业丰隆信贷、丰隆保险、丰隆工业、谦工业及翁毓麟工业的负责人。又如金狮集团为了分工协调工作,在集团总部另设立有集团发展、集团财务、集团经营发展及服务和集团人力资源等部门,近年又增设中国项目部门,专门处理在中国的投资开发,但钟氏家族成员出任上述机构职务的也很少。

此外,在马来西亚这个多元种族国家里,华人在经济发展上往往受到许多限制,为了获得庇护和各种优惠,大多数华人企业集团与马来人党政要员保持十分密切的关系,或是与他们共同投资创办企业,或是由他们持有企业的实股或空股,或是让他们直接参与集团的决策和经营。如林梧桐的云顶集团的控股公司云顶高原有限公司的董事中,有1/3是马来族上层官员,其中,执行董事就是由前议长、马来人大企业家诺亚·奥马尔担任。

集团的中层公司和管理层

由谁来掌管集团属下的公司?有两种情况,一些华人企业集团,特别是依然由老一辈创业者管理的集团,仍以家族管理为主,凡属投资控股公司、上市公司及私人主要大公司,多由家族成员和亲戚任核心领导。如郭鹤年集团在国内外创办的重要企业,多由鹤年、鹤举、鹤尧……兄弟及其子侄如孔丞、孔演、孔丰、孔盛等孔字辈分任领导。云顶集团及其所属主要企业,林梧桐和其子林国泰任正副董事长、总经理的就有一二十家。

但更多的集团则比较重视采用西方先进企业管理经验,根据所有权与经营管理分离的原则,聘请懂行的家族外成员担任中层公司要职。如丰隆(马)集团首脑郭令灿有众多兄弟姐妹,但除了国浩集团和丰隆工业由两个弟弟担任总裁外,其他上市的公司都由家族以外的人士当总裁。丰隆(马)集团属下公司不少是通过购买兼并而来,为了维持该公司经营的稳定,丰隆(马)集团还允许被购买公司的创办人继续在原公司内留任董事经理职位,主持大局,作为大股东的丰隆集团只是加派一名专业会计师前往管帐。

金狮集团也比较重人才,轻关系,在它上百家公司中,只有部分公司由钟廷森的几位侄儿参与领导,其余多数公司是从社会上招聘具有经营、领导才能与献身精神的人组成专业经营领导班子。对于集团属下的企业领导,金狮集团仿效美式管理,高薪聘请良才、专才,这些企业领导确有领导才干的,则予以充分信任,反之,就另用新人,优胜劣汰。同时,由于马来西亚特殊的种族状况,虽然在金狮集团属下的多家挂牌公司中,钟氏家族均拥有过半股权,但国家投资公司(PNB)、武装部队基金局(LTAT)等著名马来族官营企业或马来人企业家也分别持有不少股权,出任董事,一些退出政界、军界的马来人头面人物,如前副首相穆萨·希塔姆,前武装部队首长查因·哈欣将军等,还担任金狮集团有关下属公司的董事会主席。

在集团的各个企业中,根据企业大小和需要的不同,一般设立有人力资源部门、会计财务部门、生产技术部门、业务发展部门、原料采购部门、品质检控部门、对外联络部门、人才培训部门、产品销售部门等。绝大多数企业集团的这些部门由专业人士承担,即使老一辈企业家也是如此。如郭鹤年在选任部门主管时,最重视的条件之一就是专业能力,他认为,炼糖业要找化学师,而管理帐目的则需要会计师。对这些专业人士,选中就要信任,把一些权力下放。

对员工的管理

在对一般员工的管理上,企业集团与传统做法,即讲人情亲情,没有明确的规章制度加以约束和激励,也有着明显的不同。

华人企业集团对管理阶层和一般员工的要求,最主要的是要求他们对企业忠诚和具有献身精神,同时也要求员工具备正直和廉洁等中国人的传统优秀品质。据说东方集团前首脑骆文秀最讨厌别人在工作时间赌钱和吃公司的钱。因此,尽管他非常孝顺母亲,但当他知道他的义子(即其侄儿),也是他母亲最疼爱的孙子嘉兴误交损友,染上赌钱恶习,并亏空公款时,他就不顾母亲的反对,将嘉兴开除。

为了培养和激励员工,华人企业集团各出奇招。丰隆集团力争树立自己的企业文化,重视素质、纪律及形象,要求每个员工了解奋斗目标,在内部提倡友善而健康的竞争。为了提高执行人员的素质和创造力,集团首脑郭令灿专门设立了一个名为QLC的大奖,QLC是QUANTUM LEAPCONTRIBUTION?穴量额跃进贡献?雪的简写,对那些能力强效率高的员工予以重赏,以资鼓励。

金狮集团对普通员工的管理,主要仿效日本终身雇佣的管理模式,厚待他们,培养他们对企业的向心力,尽职尽忠。钟廷森认为一个人的精力有限,因此要特别重视和他人的良好合作关系,不论是在集团内,还是在集团外,他都主张应力争达到“大家开心”的双赢局面,即互相尊重,互利互惠。

郭鹤年调动下属积极性的办法之一是要尽量照顾员工的利益。从50年代开始,集团的主要公司每年年底都要发给员工相当丰厚的花红,假如员工连续几年均表现良好,对公司忠心耿耿,公司还会卖股票给他们,让他们成为公司的股东,所有郭鹤年集团在马来西亚、新加坡和香港三地总部的经理,只要表现优秀,都可以拥有公司的股份。卖股票给员工,使他们成为公司的一分子,同舟共济,自然会使员工产生认同感,提高工作积极性。

4.民营企业家族式管理 篇四

思 时间：2011-10-13作者：张哲来源：中国论文库

字号：T|T[摘要]国美事件是中国家族式企业发展中的一个具有典型意义的事件。国美事件的发生反映了传统家族企业管理文化与现代企业管理文化的矛盾和冲突，揭示了我国传统家族企业 标签：

[摘要]国美事件是中国家族式企业发展中的一个具有典型意义的事件。国美事件的发生反映了传统家族企业管理文化与现代企业管理文化的矛盾和冲突，揭示了我国传统家族企业管理文化的特征及其存在的种种弊端。家族企业健康、可持续发展必须重构企业文化，实现管理文化创新。

[关键词]国美事件;家族企业;管理文化

2011年3月9日，国美电器在港交所发布公告，宣布国美电器董事局主席陈晓因个人原因自3月10日起辞去董事局主席、执行董事、执行委员会成员兼主席及授权代表职务，原大中电器创始人张大中出任国美电器非执行董事及董事会主席。至此，万众瞩目、举国关注的国美黄、陈之争，终于落下了帷幕，谁胜谁负的问题终于有了明确的答案。至于国美今后的发展走向还得由事实和时间作出回答。但从黄、陈之争的起因、过程和中国民营企业如何从中吸取教训来分析、观察国美案例，留给人们的尚有许多值得思考之处。我们不仅要从黄陈的控制权之争、中外资本的角逐、企业创始人和经理人的道德关系以及中国家族企业的治理结构和建立现代企业制度的关系等表面进行分析，而且应该从文化的视角，对家族式企业的管理问题进行深层次的分析和探讨。

一“、国美事件”所揭示的家族企业管理文化

中国传统文化经过数千年的制度强化，所产生的社会心理积淀使整个中华民族对传统文化达到很高的共识度，对人的心理、行为及企业的组织模式和经营活动都产生着重大影响。中国家族企业文化根植于中国传统企业文化的丰厚土壤之中，离不开民族企业文化的积淀与滋养，同时也打上了中国“家文化”的深刻烙印，在厚重的“家文化”支配下，中国式家庭关系的模式也就自然地被移植到了企业之中，并对家族企业管理文化的形成起到了重大的影响和支配作用。国美作为以黄氏家族成员为组织核心的家族企业，它与其他家族企业一样，带有家族企业文化的共同特征——以血缘关系为纽带，以家族利益为基本目标，所有权与经营权高度集中，企业内部管理有浓厚的家族色彩，其管理理念和管理模式也表现出了传统家族企业管理文化的典型特征：

1.用人机制上对非血亲关系的“低信任度”文化

我国家族企业内部的信任关系建立在血缘亲属关系之上，血亲关系是信赖的基础，信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。信任只存在血亲关系之中，而对无血亲关系者存在一种天然的难以弥补的隔阂，即使是朋友和熟人，也只有在建立了相互依赖的关系，并承担投资的风险时才能达到信任的程度。一般情况下，家族企业老板对非血亲关系的员工，尤其是企业高管的信任和放权都是有限的。在国美事件中，黄光裕虽曾委任陈晓为“新国美”总裁，但对其仍存在防备心理，并没有予以真正的信任和放权。当“不知时务”的陈晓与黄氏家族爆发控制权之争之后，与黄家既无血缘关系，又不听话的陈晓自然成为黄氏家族的攻击目标，并被冠以“不忠”、“不义”之人，最后以“身败名裂”而告终。假若陈晓与黄家有血缘关系，纵使陈晓长有“反骨”，也不一定是如此的结局。

2“.老板制”管理体制下形成的集权专制管理文化

由于家族企业具有所有权与经营权“二权合一”的特征，加之社会“金钱决定地位”的普遍认知心理，使老板拥有绝对的权威和“至高无上”的权利，也自然形成了以老板为中心的集权专制的管理体制。在这种老板集权专制的人治文化和管理体制下，老板的管理方式、用人体制是以其个人意志所决定，凭自己的主观判断或个人喜好做出决策，不受太多的控制和制约。即便是企业高管的权力也源于老板的授权，而且高管绝不可能拥有企业的控制权，否则，老板及其家人可以随时解除高管的权力。在企业一股独大，老板一手遮天的情况下，即使老板出了问题，身体不行、意外身亡或犯法入狱，也丝毫不会影响老板家人对企业的控制权，而家族外的人不可能掌控企业。国美事件的发生就是由于黄光裕和其妻杜鹃因为经济犯罪被判刑而失去董事资格和对公司经营决策的实际控制权，国美董事会被迫重组。以陈晓董事局主席的新的国美董事会因而掌握了对公司经营决策的控制权。

习惯于控制国美经营的黄光裕虽然身陷囹圄，但还试图在狱中遥控国美，而以陈晓为首的新的董事局并不听其摆布，于是就发生了黄驱逐陈、从而想夺回国美经营决策控制权事件。

3.囿于“小圈子”文化，缺乏现代企业文化的包容性和开放性

家族企业为了在企业内部保持绝对的股权优势和垄断地位，防止大权旁落或“肥水流入外人田”，对外来人才和现代企业管理文化缺乏包容和开放的心态，持排斥和抵触心理。他们把企业视为自己的私有财产，不容别人染指，在产权形式、组织形式及经营继承等方面对家族之外的非血缘关系成员不接纳、不认同，不愿为他们提供职业发展的机会和条件;在企业经营管理活动中，家族关系作为一切社会关系的核心，家族利益高于一切，企业利益服从于家族利益;一旦家族的权力受到挑战，家族利益受到损害时，他们会义无反顾地站在一起进行反击。国美事件之所以发生，究其根本原因就在于：陈晓在黄光裕被羁押而掌控国美之后所推行的一系列的改制措施直接触犯了黄氏家族集团利益，威胁到了国美的控制权问题，从而引发了与以陈晓为首的国美董事会的激烈冲突。黄氏家族最终以“一股独大”的优势把

陈晓淘汰出局。

二、家族式企业管理文化的弊端

不可否认，中国家族式企业的管理模式和管理文化有其一定的优越之处，如：由于家族企业中家庭成员之间所共有的亲缘关系使家族企业的凝聚力远远强于一般企业;家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，大家有着共同的目标，容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制与管理;家族企业中的所有权的垄断可以保持企业经营理念和目标政策的一贯性，从而保持企业的相对稳定性。但家族企业的这种组织体系和管理模式仅适合营销论文“ target=”_blank“>市场经济的初创阶段，随着企业规模的不断扩大和经营环境的不断变化，传统的家族企业管理文化已不能支撑家族企业第二次创业和持续发展，家族企业管理文化的弊端日益显露出来，成为阻碍企业发展壮大的制约因素。

1.非血缘关系的“低信任度”文化导致企业人才危机

源自家族的血缘关系和非血缘关系的信任度差序格局使家族企业在用人机制上常常从家庭、家族的利益出发，任人唯亲，把亲情和血缘关系放在一个十分重要的位置。在任用人才时，认为血浓于水，血缘、亲情最可靠。因此，企业高层管理者只是凭血缘关系而不是凭专业才能占据重要的领导职位，重要的管理部门多数是由具有血缘、亲缘关系的人员所把持(国美集团的人事组织结构及其变化足以说明这一点)，而非血缘关系的外族人很难争得一席之地。家族成员对最高权力的垄断阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路，客观上阻止了优秀人才的进入。在极力排外的、封闭的，以亲缘决定一切，以“关系”决定地位，近亲繁殖的用人机制下，企业对外部人力资源难以形成真正的信任，企业很难寻觅到忠心耿耿的优秀管理人才和技术人才。当一个企业既不能从社会上汲取人力资源，又无法形成内部的人才代谢机制，必然造成家族企业各方面人才短缺，更无从谈起人力资源的整体动态配置和优化[1]，仅靠自家人“单打独斗创闯天下”很难在激烈的市场竞争中站稳脚跟，获得长足发展。

2“.老板制”集权式管理导致企业决策过程不民主、决策风险过高

中国的家族企业在创业期的成功使其对原有的管理决策方法、营销论文”

target=“_blank”>市场运作方式等过于自信和依赖。老板在创业中形成的难以撼动的权威，使他们在经营管理中带有很强的家长作风和个人主义色彩[2]。国美这样的家族企业虽然通过向社会公众融资而逐步发展壮大，由私人家族企业转变为社会化的多股东合作经营企业，但在管理体制和理念上还没有实现从传统企业向现代企业的转变。在管理和决策机制上依然盛行集权专制的“老板制”，并没有真正形成实际操作意义上的股东会、董事会、监事会分工制衡的制度架构。老板的权力没有受到有效的制约或抗衡，他们常常凭借在企业中的家族势力和股权优势，排挤、打压不同意见者，弱化或限制经理人和其他股东的权力。在这种大权独揽、一人独霸、缺乏民主机制、集思广益的情况下，往往导致错误决策，而错误决策一旦形成，又因为缺乏有效的监督、反馈和制约机制而难以纠正[3]，大大降低了企业决策的质量，增加了决策风险，可能给企业经营带来巨大损失。这也是很多家族企业大起大落、生命周期极短的重要原因。

3.家族企业“小圈子”文化导致企业管理体制不健全，管理措施难以落实

在管理体制架构方面，家族企业的管理权和经营权不分，其拥有的股权优势导致“家长”权力放大，而且管理体制不健全，缺乏有效的监督和制约机制;家族企业的“小圈子”文化容易滋生特权，引发各种矛盾和利益冲突，而又缺乏有效的沟通交流、化解矛盾的管道和平台;在用人机制方面，注重亲缘关系，以亲情代替规则，以关系决定地位，对员工的招聘、录用、培训、考核以及辞退等方面，没有形成一套科学、合理的制度;在激励机制方面，缺乏健全而行之有效的激励机制。由于家族企业“二权合一”的特征及其企业内部特殊的人际关系格局，使得“圈内人”与“圈外人”划分明显，家族外的高素质人才因在家族企业中处于“圈外人”的角色，与企业只能是单纯的雇佣关系，排除了他们分享企业长期收益的可能性，并且很难从家族企业中得到体现其人力资本价值的收益;特别是家族成员所秉持的“非我族类，其心必异”的观念，造成了人与人之间的信任危机，严重伤害了非家族员工的情感。家族企业员工在既不能满足物质需求，又不能满足得到信任和尊重的精神需求以及自我价值实现的需要的情况下，很难全身心地投入工作，为企业创造更多的利润和价值。

4.家族企业管理文化的封闭性阻碍了与现代企业管理文化融合家族企业的“家长”文化所长期自发形成的价值取向和管理理念与现代企业管理文化相距甚远。家族企业文化所具有的血缘、亲缘关系的特征，使之不自觉地对新文化、新观点、新理念持排斥态度，从而形成了文化壁垒，先进的企业管理文化很难融入其中;家族企业的管理理念和管理作风近亲繁殖，使企业缺乏创新机制，缺乏持久凝聚力和现代企业文化强有力的支撑。在国美事件中，黄、陈之争实质上反映的是中国家族经营管理理念与现代股份公司的公司治理理念在思想观念上的抗衡和较量，是以黄氏家族代表的以“家文化”为核心的传统家族企业的管理文化和以陈晓为首的董事会和职业经理人代表的以现代管理理念为核心的现代企业管理文化的激烈冲突。国美由于其创始人缺乏在思想认识上的自我革命，虽然上市了多年，但在思想认识上并没有“上市”，仍然处于传统的老板文化管理心态。然而，现在家族企业所面临的是一个日益开放的文化环境、竞争日趋激烈的生存环境，企业越来越强调合作，重视整合利用外部资源，家族企业“家文化”的这种封闭性显然不合现代企业文化的发展趋势。

三、家族企业管理文化的变革与创新之路

1.淡化亲缘关系，构建泛家族化的信任文化

现代企业制度的建立是以高度信任为基础，广泛认同的企业信任文化是企业生存发展的根本所在。我国家族企业要持续发展，必须改变建立在亲缘关系上的信任模式，充分利用信任价值，借鉴现代企业制度，用一种新的视角来审视信任观，充分吸收家族传统文化的精髓，扩大“家”的内涵，实现从“小家文化”向“大家文化”的转变，切实解决权力“近亲繁

殖”和对非亲缘关系的低信任度的问题，营造平等互信的文化氛围。一方面，家族企业的管理者应对家族成员与非家族成员都一视同仁，提倡平等、公平、公正意识，尤其要与非家族成员加强沟通和交流，真心实意地关心帮助他们，最大限度地满足他们合理的愿望和要求，把对家族内的信任延伸到企业内的所有员工，使“外人”变为“内人”，让他们切身感受到“家”的温暖和信任;另一方面，要提高员工对企业的信任和认同。将企业的目标与员工的理想相结合，通过企业帮助员工实现自身价值，使员工对企业产生一种归属感，用文化认同的力量把家族外的成员凝聚在企业内部，创造出一个和睦、和谐、团结奋进的企业文化。由于我国信任制度的缺失，职业经理人市场制度和职业操守制度都不健全，导致职业经理人队伍良莠不齐，企业主与职业经理人之间的矛盾十分突出。但只要企业主与职业经理人真诚沟通，密切合作，建立充分互信，在“利益共享”的前提下，就能消除隔阂，实现双赢。

2.摒弃“老板文化”，建立科学民主的决策机制

按照传统的企业管理观念和目前国内多数人的观念，作为大股东的老板就应该控制对企业的经营决策权，而小股东就应该听任大股东老板的支配。这也是黄氏家族以及支持者的观念。其实，这种观念是与现代企业管理观念相悖的。在现代企业管理体制下，任何股东的权力都受到了限制和制衡，都没有对企业的绝对控制权，只有依据其所持股份的投票决策权。大股东虽然投票决策占比高，影响力比中小股东大，但不可能完全主导公司经营决策，即使大股东当了董事长，其在董事会也只有按一人一票的原则参与决策，并且重大决策必须由董事会集体决策，董事长或其他家族成员不能越过董事会与总经理而对经营活动任意干预。而职业经理人有其岗位所明确规定的决策自主权，他们只对董事会、全体股东和企业负责，而不是对老板或某个家族成员负责，其权力并不能被大股东任意剥夺。董事、高管与老板之间是一种平等的合作关系，不存在谁领导谁的问题。即使他们在经营决策上发生分歧、甚至对立也是正常现象，而且并非坏事，它有利于公司在决策时能多方权衡利弊，以避免决策失误，而老板更不能以此作为打压别人或排除异己的借口;在权利与责任对等的情况下，大股东、董事或高管，每个人都必须对自己发表的决策意见承担责任，一旦错误决策执行后产生严重结果，决策失误者必须承担相应的责任。企业只有在这种完善的管理、监督、制衡的制度框架下，才能保证决策的科学性和民主性，提高决策质量。

3.摒弃“小圈子”文化，建立完善的管理机制，实现科学化规范化管理

在管理体制方面，以契约信任为基础，建立产权明晰，制度分明的企业管理体系，以此保证员工的利益和权利，避免和化解企业与员工之间的矛盾和利益冲突;在人才的引进和使用上，家族企业应抛弃家族“小圈子”文化，在“大家族”的理念下，打破原有的管理格局，根据才能而不是根据亲缘关系，大量引进家族之外的优秀管理人才;在明确岗位职责的前提下，充分放权，发挥他们的技术专长或管理才能，并通过建立完善的人才评估、选拔、培养、使用、考核、激励及流通体系和管理制度，对引进的人才进行科学化、规范化管理;要从企业发展的大局出发，实施长远的人才战略规划，重视员工的职业生涯发展，为他们提供晋升的空间，提拔具有高忠诚度又熟悉企业内外环境的员工充实企业管理层，建立一支自己培养的职业化管理团队，以此降低外聘职业经理人的信任风险;在激励机制方面，建立和实施科学合理的激励机制;在物质激励方面，企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式;使员工的知识、技能、劳动都能得到合理的回报，实现利益共享，形成企业与员工的命运共同体;在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，给员工创造实现人生价值的机会和条件;注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中推动企业的发展。

4.树立现代企业管理理念，积极推进家族制管理文化

5.家族企业的管理建议 篇五

来源：中国中小企业驻马店网 作者： 日期：2007-07-0

3家族企业是一种古老而常新的企业形式，从一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一个复杂的家族系列各种形式都有。

创业者个人或者创业者家族的理念不同可能导致家族企业在制度形式和组织发展上走上完全不同的路径。在现代发达的市场经济国家也非常普遍，即使在美国家族企业也是经济主导力量：75％以上的企业属于家族企业；家族企业占国民生产总值的40％。

世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉等。未来一个历史时期，中国的国有企业、外资企业和民营企业都会共存，上市公司队伍中也会逐渐增加外资背景和民营背景的企业。家族企业则会是一种成长最快的力量。

从家庭、企业到国家，任何一种组织能够合理地存在和有效地发展都依靠于其内部成员间共享的一种文化和价值观念，以及基于这种文化和价值观念之上的相互信任关系。

家族企业中，家族成员间特有的信任关系和相对很低的沟通成本，是其取得竞争优势的一个有力源泉。但是，如果处理得不好，让家族政治进入到企业之中，并且进一步地让企业外聘人员也卷入到了家族政治当中，则会阻碍企业的组织发展进程，上演一场几败俱伤的豪门恩怨。如何解决好家族企业的公司治理，是值得探讨的一个问题。

首先，必须建立完善家族企业治理委员会，代替股东会（适用于没有真正企业化管理运营的家族企业）家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之间的一些矛盾以及家族成员内部的一些分歧解决好。有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类家族成员之间，在有关分红、投资决策等等方面会存在剧烈的矛盾。在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一致的意见，通过正式的渠道传递到企业中去，可以在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响。

第二，避免一言堂形态，打破独裁主义框架

解决好公司治理问题，既能有效地防止家族企业因内部矛盾和内部政治而垮台，也能为家族企业建立和实施一个有效的战略计划、赢取长期可持续竞争优势做出贡献。引入一些专业咨询公司，给家族企业进行企业化管理运营建议和改造，完善企业的民主机制，打破一言堂，消除独裁主义意识。建立一个家族成员、职业经理人和独立董事各占1／3比例的董事会，使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策场所，可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互之间承诺的实现。董事会在提高家族企业战略决策能力和提高管理决策质量，以及家族企业接班人培养等等方面都能发挥有效的作用。董事会成员可以为家族企业的下一代提供家族企业之外的工作和生活经验、关系网络，充当下一代事业发展的导师等等。第三，全面实施制度管人，制度管企业的运营机制

企业要发展，企业要壮大，必须依靠集体，依靠团队的凝聚力和集体智慧的充分发挥。一些家族企业往往逃脱不了短命夭折的命运，就是没有树立企业长远发展的战略思想，而是停留在眼前利益的狭隘人本意识。

在家族企业创办人员管理运营能力有限的前提下，借助咨询公司的专业资源，建立完善企业各项管理制度和战略规划，并坚强有力推行实施。第四，明确职能分工，确认责权利关系

为了不必要的管理纠缠，家族企业必须在管理、职能权限上，进行充分明确，以确定管理者之间的责权利关系，避免职权模糊不清，权责不明，导致管理纠缠。

当然，还有很多方面的因素，具体还要根据家族企业的一些实际进行充分调研、问卷、访谈、沟通，才能更好对企业进行充分、现实的诊断。上蔡县委常委统战部长张金涛:一是要拥有自己的研发队伍。创新是企业发展的动力和源泉，企业的发展必须注重新产品的开发和研制。要加大资金投入力度，加大创新、研发人才的培养。使“三金”拥有自己的研发队伍。要注重市场消费趋向，以新技

术、新产品来满足社会不断变化的消费需求。

二是要创新管理方法。企业要用现代企业管理制度来管理企业，坚决杜绝家长式的管理方；要利用制度、机制、体制强化管理。企业要紧跟时代步伐，加快企业改制，成为股份制；要聘请专门现代化的管理人才，来加强企业的管理，这样董事长才能从繁琐的事务中摆脱出来，才有更多的时间谋化企业的长远发展。

三是要提高企业员工的技能。员工的生产的技能和熟练程度是提高企业劳动生产力的重要途径之一，作为一个企业，一定要加大对企业员工的技术培训，提高劳动生产力。同时要建立企业自己的特色的品牌、企业文化，为员工提供良好的工作和生产环境，既要能留得住，又要有干事创业激情，才能使企业的生产发展拥有后劲、充满活力。

6.家族企业变革管理培训 篇六

培训讲师：谭小芳

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：

家族企业的创建者、领导者、家族管理成员和高级管理人员。

1、提升家族企业管理和绩效；

2、解决冲突、凝聚团队、降低内耗、提升业绩；

3、透析家族企业的管理、接班和变革的核心问题；

4、启发客户企业对中国式家族企业的经营、管理进行深入思考。

培训背景：

★如何解决家族式企业的接班问题？

★如何解决家族式企业的用人问题？

★如何解决家族式企业的传承问题？

★如何解决家族式企业管理规范问题？

★如何解决家族式企业的市场行为问题？

改革开放以来，中国的家族式企业发展速度十分迅猛，目前，我国约80％的企业是家族式企业。但是，我国家族式企业无论从规模、效益和企业寿命等角度来衡量，均远远落后于国外。

据统计，国外发达国家和地区家族式企业平均寿命可达25－40年，而中国家族式企业24往遭遇接班人问题困扰，因此，24年，也往往成为一些家族式企业的“鬼门关”！中国的改革开放目前已经经历了20多年，大部分家族式企业恰恰来到了这个“鬼门关”，如何顺利度过这个难关，真正实现企业的可持续发展，是摆在中国家族式企业面前的一大课题。你知道家族式企业需要什么要的文化？家族式企业在管理存在什么样的弊端？家族式

企业如何寻找职业经理人？如何躲过家族式企业的三代之痒？如何让家族式企业“制造”财了国内、外家族式企业的成功经验及失败教训，并系统阐述了家族式企业的成功之道。欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的课程《家族企业变革管理培训》，寻找家族企业经营、管理的全面解决方案！

一、家族企业的四大“内伤”

1、家族企业内伤之“蚂蚁现象”

2、家族企业内伤之“弱智现象”

3、家族企业内伤之“游击现象”

二、治理机制问题

1、治理的困境

2、治理机制的两大方面——契约治理与关系治理

3、家族企业治理的三环模式及其演变

5、家族企业特性与职业治理人的困境

三、变革管理问题

1、变革管理的困境

3、变革的模型

4、实施变革的10条戒律

5、变革失败的8个原因

6、几项重要的管理变革

四、“结构战略”大变革的解决对策

2、接班结构：创始人团队和二代专业化团队

3、人才结构：家族成员专业化和经理人的职业化

4、组织结构：单一结构扁平化和集团管控模式

5、制度结构：封闭的股权结构和开放的股权激励制度

1、人力资源管理能力薄弱

2、组织能力与员工能力的关系

3、同行业及平部门的排斥

4、如何创新，如何有效管理？

1、如何实施科学的绩效考核？

2、家族企业绩效管理的困境

3、如何确保绩效考核落地执行？

4、如何让绩效考核实现多方共赢？

5、“8+1”绩效考核量化技术与案例

第二部分、家族企业法制管理篇

一、招聘管理制度

1、员工聘用制度

3、面试制度

4、劳动合同管理制度

二、培训管理制度

1、新员工培训指导制度

3、岗前人员培训制度

4、管理人员培训制度

5、员工职业生涯管理制度

三、出勤管理制度

2、加班管理制度

3、员工请假管理办法

四、人事变动管理制度

1、人员晋升管理制度

3、员工退休管理规定

4、公司人员资遣管理办法

5、员工离职管理制度

[案例]某大企业人员任免制度

1、员工综合考评制度

2、自我管理评议制度

3、试用期员工考核办法

[案例]某大企业员工考核规定

六、激励管理制度

1、员工参与管理制度

2、提案管理制度

3、公司内部创业制度

4、奖惩制度

1、办公室布置制度

2、计算机管理和使用制度

3、网络使用管理制度

4、电子邮件使用管理制度

5、保险库管理制度

七、职业经理人的培养与引进

1、代理信托理论和信任机制安排

2、家族企业的用人困境和用人观

3、职业经理人的角色与心态（到底谁造就了谁）

5、职业经理人要留“遗产”（责任、手艺、功夫）

6、财产所有权、管控所有权、心理所有权的制度设计

7、职业经理人的信托使命和自省精神

案例：尹明善——八分人才九分使用十分待遇

1、决策权再造是件痛苦的事

2、影响集权与分权程度的主要因素

3、家族企业制度有利于做出最优决策

4、董事会结构和决策效果

九、人权再造：运用优秀人才，构建专业化团队

1、接班是家族企业面临最大问题

2、创始人的心态和内在修炼

3、创业元老平稳退出的主要路径

4、职业经理人要敢“赌”老板

6、自家人、自己人、外人的转换

7、家族成员的使命和职业化转型

十、企业基业长青的关键

1、与世界接轨对标的能力

（2）企业经营的他业借鉴

（3）企业能力的时空标准：与世界接轨，与时代同步

2、区别对手的独特能力

（1）我们的第一宗旨、第一追求是什么

（2）我们的根本优势是什么，我们的优势来源于那里

33、整合系统的竞争力

（1）要素与系统的关系：防止短板效应

（2）找到企业的核心劣势：防止乘零效应

（3）找到结合部问题：防止磨擦效应

4、持续的优势能力

1）价值观共识

（2）制度的保证

7.民营企业家族式管理 篇七

(1) 民营企业家族式管理的现状

改革开放以来, 民营企业蓬勃发展, 在国民经济中占有越来越重要的地位, 为经济的增长, 保障人民的生活, 稳定社会发挥了重要作用。据有关资料显示, 民营经济占整个国民经济的21%以上, 而家族企业约占私营企业的80%, 绝大部分实行家族式管理。不仅私营企业普遍存在家族制及家族化管理, 而且其他类型的企业, 例如乡镇企业、集体企业、合伙企业、民营承包企业等也大量存在家族化管理。

(2) 民营企业家族式管理的特点

家族企业是指以血缘关系为基本纽带, 以追求家族利益为首要目标、以直接或间接控制企业的所有权、决策权、经营权为基本手段、以亲情第一为首要原则、以企业为组织式的经济组织。民营企业家族式的管理的特点是主要表现在以下几方面:

(1) 企业规模小, 产权单一, 产品品种单一; (2) 决策机构单一, 所有权和经营管理权紧密结合, 决策权和管理权高度集中在企业主手中; (3) 企业有追求利润最大化的明确目标, 企业活动所实现的经济成果主要同家族成员分享, 企业经济效益的灾现成为家族成员的基本凝聚力; (4) 普遍实行家族管理制, 企业内部管理有浓厚的家族色彩。企业内部以“人治”方式进行管理, 管理的主观随意性较大, 内部管理制度松驰; (5) 企业的融资局限于有限的家族关系网络, 由于有“肥水不流别人田”的思想, 家族资本对外来资本有所排斥, 资本结构单一。

二、民营企业走出家族式管理误区的对策

(1) 明晰产权, 走股份制的道路, 融通社会资本, 进行现代企业产权制度创新。

在企业的各项制度安排中, 产权制度是核心, 企业产权制度是否有效率是其它制度效率的决定因素。家族企业产权制度适应了创业初期企业发展的需要, 随着企业规模的扩大, 企业对规模经济、管理分工的要求越来越强烈, 家族企业所无法实现的外部利润将越来越大。所谓外部利润指的是新制度中存在的, 而现有的制度中无法实现的“好处”。因此, 必须从产权改革入手, 明晰产权, 走股份制道路。

(2) 引入职业经理人, 实现所有权和经营权的分开, 建立科学、民主、有效的决策机制。

家族企业的产权实现多元化后, 经营管理应该向现代化企业制度看齐, 转变企业的经营机制, 实现企业的所有权和经营权的分离, 使管理由家族化走向社会化。引入职业经理人, 建立科学决策程序, 可以防止盲目扩张或萎缩不前等企业发展中容易出现的问题, 使企业不断发展扩大。建立一个由多种知识结构人士组成的决策班子, 切实重视科学预测和可行性研究在决策中的作用, 要善于广泛调研目标市场, 对企业进行合理的市场定位, 善于提出认证多种可行性的研究方案, 从中选取最优方案。

(3) 以严密的组织制度体系淡化、替代辈分, 亲疏关系, 从人情化管理走向制度管理。

职业经理人引入的同时, 更要求规范公司的治理结构, 变“人治”为“法治”, 变关系管理为科学管理。建立健全有效的企业内部控制制度、企业章程, 通过对员工进行必要的培训, 使他们熟悉、了解规章制度的内容和意义, 树立维护和执行规章制度的自觉性, 同时, 企业领导管理层要身体力行, 带头遵守各项管理制度, 起模范作用, 杜绝有令不行, 执行不严, 人情大于法的现象。

(4) 选择和培养好企业接班人, 加大智力资本运营力度, 积极引进高素质人才, 形成企业核心战斗力。

据国外的研究资料表明, 家族企业的寿命, 一般20年左右;家族企业能延续至第二代的, 仅为39%;能延续至第三代的家族企业, 更是只有15%。所以, 选择和培养好企业接班人, 加大智力资本运营力度, 积极引进高素质人才, 形成企业核心战斗力, 才是关键所在。

随着市场竞争的加剧, 企业正受到技术专业化和管理专业化的挑战, 民营企业可持续发展的核心问题是企业的整体素质不能适应自身的进一步发展。新经济的特点就是知识经济, 掌握了时代发展的高新技术就掌握了发展资本。而掌握和推动新技术发展的基本力量是人。因此, 企业必须引进高素质人才, 对于智力资本合理运营, 并通过团队精神和企业文化的熏陶以形成企业的核心战斗力。

摘要：近年来, 民营企业发展得很快, 规模越来越大, 引起了经济界的关注。在民营企业发展初级阶段, 家族式管理是其合理的选择, 然而, 随着企业发展规模的扩大, 外部经济环境的变化, 家族式管理的缺陷越来越明显。那么, 民营企业如何走出家族式管理的误区呢?笔者通过查阅有关的文献资料, 对这一问题进行了分析, 提出家族式企业从“企业家族化”向“家族企业化”转变, 是走出家族式管理误区的必然选择。

关键词：民营企业,家族式管理

参考文献

[1]财会[2000]25号.《企业会计制度》.2000.[1]财会[2000]25号.《企业会计制度》.2000.

[2]财会[2004]2号.《小企业会计制度》.2004.[2]财会[2004]2号.《小企业会计制度》.2004.

[3]李亚.《民营企业风险控制实务与案例》.中国发展出版社.2011[3]李亚.《民营企业风险控制实务与案例》.中国发展出版社.2011

8.家族企业的管理哲学 篇八

关键词：家族企业；王安公司；内部控制

一、王安电脑公司

王安，美籍华人，世界著名科学家、企业家，1951年以600美元的资金创办了王安实验室，1958年成立了王安电脑公司。1969年，分公司已分布全美50个州和英国、日本等26个国家。20世纪70年代末，在中国的北京、上海等地设立了办事机构，80年代，公司规模进一步扩大，分公司和办事处遍布全球，职员总数超过30000人。1986年，王安把位置让给他的儿子王列。王列接手公司以后，公司发生巨额亏损，公司股票连续三年下跌。1989年，公司被迫债务重组，在1992年申请了破产。王安电脑公司经营状况如下表所示：

从公司经营管理上来讲，公司就是一个家族，王安决定公司的一切，唯亲是用，任命自己儿子为董事长，另外，又让他的弟弟安东尼·王任总经理，负责公司日常业务。

一些董事们要求挑选一位现有的能干、有经验的人来管理这个公司。然而王安却不同意，他认为王列是他的儿子，一定能够胜任。结果就在这个儿子的手上却出现了一系列的决策失误，上任一年，公司发生巨亏，到1988年，公司的资产账面价值从1985年12月31日的5.6亿美元，下降到1988年12月31日的3.6亿美元，1988年的营业额下降2.8亿美元，三年共亏损了7.24亿美元，股票三年下跌90%。

1989年8月4日，公司的负责人聚集在王安家中，王安做出了痛苦的决定，撤掉王列董事长职务。

王安抱病重新主持大局，股票回升了20%，然而由于他削减开支有限，且对电脑科技的发展趋势认识不深，最终未能扭转乾坤。在1989年以后的4年里公司共亏损超过16亿美元，股价大跌至75美分（良好经营时期的股价为43美元）。在寻求其他挽救方法无效后，王安公司于1992年申请破产。

二、家族企业管理的弊端

当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，家族管理的弊端就显现出来了。被誉为“电脑大王”的王安，在上世纪80年代，领导公司生产出了对数计算机、小型商务用计算机、文字处理机及其他办公室自动化设备。为什么任命儿子为董事长以后，公司一落千丈，直至破产？其主要原因是：

1.组织机制障碍。血缘文化严重地制约着家族企业的发展。王安任命儿子为公司总裁后，董事会的成员们曾多次劝说王安招聘一位专业经理，然而王安却不同意。这是家族企业的一个显著特点：有血缘关系就是信任，当信任没有时，一切也就没有了。没有制度的制衡， 企业不容易搞大，反而容易走向衰败。一位名叫约翰·卡宁汉的商人在公司里出类拔萃，他同王安一同制定了使公司迅猛发展的策略，很受王安的器重，并且卡宁汉是唯一一位王安家族外却能影响王安决策的人，曾得到过王安一家人的信赖。当时，很多人都认为，卡宁汉使公司取得了成功，他是引导王安公司迈进21世纪的最佳人选。然而，他却并没能像人们想象的那样担任要职，仅仅因为他不是王安的家族成员。家族企业另一普遍的特点就是，能共苦却不能同甘。家族化经营，在创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，其正面作用大于负面作用，这种管理是有效的。但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往对企业的健康成长形成了阻碍，形成对立的利益群体。

2.人力资源的限制。家族企业产权封闭，所有权与经营权合一。企业中家族观念根深蒂固，这便使得企业引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些能力一般的人进入企业管理层。尽管这些人不比其它员工的贡献大，但他们也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。

3.不科学的决策导致失误。决策的独断性是许多家族企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越大，投资的风险也越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。虽然，很多人认为王安公司的失败是因为王列，但任命他為董事长确是王安不听董事会的劝告而决定的。唯亲是用，必损事业。

三、家族企业发展的建议

通过分析家族企业普遍存在的弊端，我们对家族企业的发展提出如下建议。

1.不断地完善公司治理结构。董事会连接着所有者和经营者两方面利益，同时防止所有者的干预，控制经营者的行为，因而董事会是公司治理结构的关键。而董事会人员的构成又是董事会的关键，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的标志是专业委员会的形成和运转。国外关于独立董事制度的研究表明，独立董事制度在约束经理人、减少财务虚假和提高信息披露方面有着重要的作用。

2.聘任优秀职业经理。聘任优秀职业经理是家族企业生存发展的战略选择。家族企业通常是由创始人白手起家，他拥有物质资产的所有权，这使得企业高层管理人员容易实施专制。许多家族企业并非不愿从家族外吸纳人才，而是因为聘用经理代理成本太高，且存在着严重的信息不对称和道德风险。因此，国家有关部门必须花大力气培育职业经理市场，通过社会中介组织对经理人各项素质进行评估，建立严格的市场准入制度，使家族企业主放心地任用职业经理。

3.完善企业内部控制。内部控制制度属于管理职能，但其本身并不是一种单独的管理制度，也不是所有管理制度的简单加总，它实质上是针对既定的控制目标，由存在于管理制度中的具有自我调节、自我检查和自我制约作用的要素，有机地联系在一起而形成的自律系统。控制环境的优劣直接决定着企业内部控制其他各项控制能否实施的效果，是内部控制其他要素的基础。如果没有一个好的控制环境，其他几个控制要素无论质量如何，都难以保证形成有效的内部控制。董事会是内部环境的重要组成部分，对其他内部环境要素有重要影响。企业的管理者也是内部环境的一部分，其职责是建立企业风险管理的理念，确定企业的风险偏好，营造企业风险文化，并将企业的风险管理和相关的初步行动结合起来。因此，董事会和企业高层管理人员对各项内控制度如何执行的规范性、制度性负有责任。良好的内控制度系统是否得到严格执行直接关系到控制的效果。

4.尽早培养接班人。麦肯锡最近一项关于家族企业的研究结论表明，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。家族事业能否被下一代延续并保持繁荣，在很大程度上取决于能否成功地培养接班人。家族企业创始人应该把接班人的培养问题提上家族企业的议事日程，有计划、有步骤地实现权力的平稳过渡。

当然，培养接班人意味着权力早晚要交接，因此在培养接班人问题上，创业者要克服权力转移的心理障碍。企业的创业者应意识到，随着年龄的增长，将会心有余而力不足，企业也将随之黯然失色。最明智的做法就是勇于超越自我，冲破心理障碍，高度重视接班人的培养，正视和解决培养过程中存在的种种问题，让接班人在不断锤炼中茁壮成长，最终实现权力的顺利交接。

作者单位：中国石油大学（北京）工商管理学院

参考文献：

[1]吴水澎，陈汉文，邵贤弟.企业内部控制理论的发展与启示[J].会计研究，2002,5：11-13.

[2]阎达五，杨有红.内部控制框架的构建[J].会计研究，2001，3：45-47.

[3]彼得.德鲁克.大变革时代的管理[M].上海译文出版社，1999，1：33-36.

[4]范炜，娄依兴.浙江省家族企业内部控制现状分析[J].浙江财税与会计，2004，6.

[5]于而立.家族企业内部控制问题的剖析与思考[J].浙江社会科学，2003,6.

9.民营企业家族式管理 篇九

欧内斯·特戴尔是经验主义学派的重要代表人物之一。

他创造的家庭企业人事管理思想对管理学产生了重大的影响。

他对组织的研究为管理界做出了巨大贡献。

【思想概述】

欧内斯特·戴尔的管理思想主要体现在家族企业的人事管理方面。关于家族企业人事管理，他是这样阐述的：有关家族企业人事的安排是关系到企业发展的一件大事情。现在的领导应慎重考虑，谨慎行事。对于创业者来说面临的最大难题是如何选定自己的接班人，解决这个难题的一个办法是将企业组织重新设计，重新分配权力。

戴尔的主要著作有《企业管理的理论与实践》、《伟大的组织者》、《公司组织结构的计划和发展》、《组织中的参谋工作》等。

【背景故事】

欧内斯特·戴尔，出生于1919年，是美国著名管理学家，曾任欧内斯特·戴尔协会主席，同时在美国和其他一些国家的公司中任客理顾问，并在一些全国性的和国际性的公司中任董事。

作为经验主义学派的主要代表人物之一，戴尔做出了巨大贡献。经验主义学派认为，古典客理理论和行为科学理论都不能充分适应企业发展的实际需要，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下，把这些经验传授给企业管理者。

【思想精要】

戴尔认为，迄今为止，还没有人掌握企业管理上的“通用准则”至多只能讲各种不同组织的“基本类似点”。

组织理论的基本原理

对于组织理论的基本原理，戴尔认为，对企业管理经验用比较方法进行研究时，要使组织比较研究具有实用性，民用工业须满足一些要求，其中比较重要而又易于被忽略的要求包括：一个概念的框架、可比较性、目标和恰当性。

要求1：一个概念的框架

戴尔认为，研究者必须选择在不同情景中要考察的各种变数，而这些变数可以有多种类型。例如，可以从管理职能对组织进行研究。需要完成一些什么职能以及为了完成这些职能需要有些什么权力和责任或者，也可以按其他类型进行分类，如按切期特·巴纳德提出的经理工作的过程：（1）做工作的地点；（2）做工作的时间；（3）做工作的人；（4）做工作的对象；（5）做工作的方法和程序。

又如，利用型经理可能趋向于把组织塑造成为能使他获得最大个人权力的一种工具，储藏型经理可有使组织有着严格的纪律，最后人们也可以对一项或一系列假设进行检验。要求2：可比较性

戴尔认为，不同系统的相似性的描述和分析还必须考虑到它们之间的差异性。因为其差导师性可能很大，以致进行比较毫无意义。

比较是没有价值的，附非进行比较的两件事物有着基本的相似性。这可以用下面这个有名例子来作说明。一个工会领袖要求公司对怀孕女工增加工资，因为其他可比较的公司已经这样做了。劳资双方互不相让，谈判几乎破裂，直到有人对本公司的劳动力作了分析，结果发现，本公司只有名女工，而且都已60岁以上。因此，我们必须仔细地确定差异的各种因素及其对后果的可能影响。

要求3：目标

如果人们对比较工作的结果进行评价，就必须研究组织的目的或目标。这种目标可能是利润最大化、权力、士气、组织成员的幸福，或这些组合，那些知道其组织工作的目标的人可能比不知道的人更为成功。但是，有时那些实现其目标方面取得明显成就的人却受到其他一些人的攻击，而并未讲明攻击的理由。

戴尔认为，如果组织的目标在于所谓“满足”组织中的个人，那就应该明确讲出来，其标准不应该是主观的，而应尽可能地客观。但是，这种探讨方式对那些持有不同于上述研究人员评价标准的组织来说是帮助水大或毫无帮助的。许多有组织的活动必须使一段时间内的投入和产出平衡，至少大体上平衡。追求这种目标的组织构可能不会使其所有成成员充分幸福。

有些人天生就厌恶正式组织，他们可能本来就有无政府主义倾向，在任何有组织的社会中都感到不愉快。有些人即使没有任何组织也会因自己内心的冲突而感到不愉快。正式组织中个人的挫折至少有一些不是由于组织结构而是由于他们自己的原因而造成的。

戴尔认为，有关组织和个人的“人际关系”分析无疑提示了很多有关个人在正式组织上的感觉和行为的事物。但是，他们常常未能表蝗评价和批评的依据和标准，因而无助于组织理论和组织本身。试图把个人“调节”得适应组织或把组织“调节”得适应个人，可能既无好处，也不可能。他们的批评至少部分地忽视了冲突和挫折的促进因素。

如果我闪不是采取组织人通常的神精质态度和隐瞒或无视工作环境的现实，或者采取与他人无意识地认同的人际关系逃避现实的态度，而是考察工作环境中的现实、组织的“顽强需要”和个人的内心自我，会更好一些。把我们无意识生活中不如意和痛苦的部分汇集起来，只不过是一个巨大的逃避出口，而并不是真正的解决办法。

要求4：恰当性

戴尔指出，在考察过程中所做的比较和得出的结论必须是恰当的，即应该是在既定的条件下能够适用于提出假设。但是，如果由于资料不恰当以臻其适用范围有限或最初得出的结论缺乏说服力，只要明确地讲出，那也没有什么不对。因为，随着资料的丰富和改进，描述和分析也会进一步精确和深入。其包含的意义和显示的倾向也会有更广的适用范围，或者所需做出的修正也会更为明显。

我们知道，一些伟大的组织者提出了他们自己的一些“原则”或指导准则。这些准则是由于具体问题的挑战而提出的，可能不适用于其他问题。的确，有些准则，如有限的控制幅

度，同组织理论家得出的准则类似（虽然是独立提出的——。但他们只是一般地限定，固定数量的管理人员的效率会递减，而并不过于严格地应用这一准则。从他们的工作中可能得出的准则包括以下一些：

（1）通过责任会计制可能达到有盈利的控制。这就是把组织结构同有计划的投资报酬率和可控制的成本结合起来。这就会使努力同成果之间有着高度的相关性（如通用汽车公司）。

（2）使作业分权化，并在控制上进行协调——把各种不同的活动组织成为独立的作用团体，使其冲突尽可能的少而又朝向一个共同的目标（如杜邦公司、通用汽车公司）——也许可能提供一种利用大企业和小企业二者长处的手段。

（3）由集团控制代替一人控制。在集团成员见解相同、能力差异不大、地位平等时能取得最好的效果（如杜邦公司和通用汽车公司）。

（4）由拥有相当大数量的股东组成的“抗辩力”可以作为企业管理当局的制衡力量，并有助于自由表述意见，从而作出更好的决策（如通用汽车公司）。

（5）可以用长期而有利的扩张形式为企业制定一个“终生计划”。

家族企业的人事管理

戴尔通过研究一些大的家族公司（如杜邦公司）来提出了家族管理企业的思杨，通过研究通用汽车公司，进行组织的重新设计，解决了创业天才的继承者面临的很多难题。

案例1：杜邦公司

杜邦公司早期的领导者亨利·杜帮的管理方式是一人控制方式。他在几乎40年的时间内，在所有的重大问题和许多较小的问题上独自作出决策，甚至还处理杜帮家族中的财务、住房等问题。在他去世以后不久，杜邦家族中的三个堂兄弟——艾尔弗雷德·杜帮、科尔曼·杜邦和皮埃尔·杜邦着手进行改革，逐步建立起系统化的组织和管理。以后又经过其他一些人的发展，使得杜邦公司取得了巨大的成就。

众所周知，杜邦公司培养出一批创建了世界上最大和最成功的化学公司的人。这样一家伟大的公司其取得成功的主要原因是建立了系统化的组织和管理，是其管理的集体方面。但是，如果仔细考察一下，就会发展，并不是集体工作本身使得杜邦公司取得成功；并不简单地是由于有一个由人们按民主方式组成的集体，显示出有强烈的良好愿望，坚定地为某些理想目标而工作，同其他人进行信息联系，并使得那些同目标的实现有关的人有很大参与权。

另一方面，显然也不得当时流行的“伟大理念经”或粗暴的个人主义“凯撒式”管理使得杜邦公司获得长期成功的基础。尽管这两种因素都有一些。但却是有一些更为复杂微妙的条件使得杜邦公司取得成功。可以把杜邦公司的目标近似地比喻为“各个组成部分的有机统一”。

更有甚者，在管理人员培训和接续的决定上，也取决于同成就标准有关的经验。因此，“应征者很多，中选者很少”这句话在杜邦公司是特别适用的。杜邦家族不是像许多信奉协作过程的人所主张的那样基本上不加区别地让人们参与经营管理，而是对领导者进行仔细地挑选和训练。杜邦家族不常受到“用人唯亲”的责备，其家族选择领导者的原则较之由长子

自动继承的管间原则为优越。

为了能进入杜帮公司工作，杜邦家族的人通常必须在美国一所头等大学中学习自然科学。在上百个可能的竞争者之中，史有获得了学位的枯邦家的人才有在杜邦公司长期服务的机会。再经过工作成绩的考验，又刷下了一大批人。

然后是一项交叉结合方案，即有计划地把各个职能部门和产品部中枯邦家族类的人和非杜邦家族的人放在一起，对他们的领导潜力进行测验；候选者还常常被安排担任各种不同的工作，如在制造销售、研究部门做直线人员和参谋人员，做“助手”或“助理经理”。他们经受在不同类型管理方式上有着不同意见的长者们的考验并从其忠告中得益。这最初是巴克斯代尔的主意。他认为，要造就出一个经理来，必须在不同的集财中予以考验，并且不准他带自己的参谋人员。

但是，即使经历了这样严格地选择过程，要进入核心圈子即经营委员会和财务委员会，还要符合其他的要求。基本的要求可以概括为“观点上的同质性和能力上的异质性”。后面一点要求拥有不同类型的技术能力。前面一点则只有通过以下一些才能获得：长期参与杜邦公司的管理阶层，接受同利润率结合在一起的理性主义与实用主义管理原则，适应于变化中的经验的能力，对杜邦家族传统的信念。

就这样，杜邦家族的人及其同事们从制造高爆炸物的集团开始，在20世纪头20年中对促进系统管理做出巨大而独创性的贡献。他们的思杨和计划是以一般原则和从经验得到教训的结合为依据的。他们的事业由一些经过仔细挑选的年轻时即已在有高权位的人来从事。这些人受着家族传统和有高度诱惑力的个人报酬激励，他们保持着老辈企业家经营方法中许多优秀的东西，他们受一种使命感所指引，他们把自己的财富、思想传给年轻一代，建设成20世纪头25年中最大的一个工业帝国。

在杜邦公司的其他高级经理人员中，“外向思考”型占统治地位。如皮埃尔·杜邦就是。“他所彩取的绝大多数重要行动是以理智地或理性地形成的动机为依据的。他以客观事实（即他用讲求实际的方法）或一般正当的观念来指导自己。这套原则或事实成为绝大多数行动的衡量标准”。

案例2：通用汽车公司

戴尔通过对杜邦公司的研究为我们留下的进行家族管理尤其是家庭人呈管理的经验。不过他还考察了通用汽车公司，并说明其是如何运用组织设计来解决创业者的继任者所面临的人事问题。这一切问题的解决戴尔先生归功于阿尔弗雷德·斯隆对建立新型组织的实践。

斯隆为了解决他继任者所面临的难题以及为较容易选定他的接班人扫除障碍，决定进行大阔斧的组织改革。他提出了明确的目标；

第一，明确规定构成公司活动的各个单位的职能，不仅从各个单位的相互关系来看，而且从它们同中央组织的关系来看（在专业化基础上明确分工）。

第二，规定中央组织的地位并协调中央组织的作业同整个公司的关系，以便它能必要而合理地发挥作用。

第三，把公司的全部经营职能集中于作为公司最高经营者的总经理身上。

第四，在实际可行的范围内尽可能限制直接向总经理报告的经理人员的人数。其目换是使得总经理无需过问那些能放心地由较为次要的经理人员去处理的事，而更好地在公司的大政方针方面进行指导。

在组织上划分为两大类：重大控制和经营控制。所谓重大控制由两个委员会进行，既财务委员会和经营委员会。

所谓经营控制则是由总经理在重大控制规定的范围内行使。总经理领导各个作业单位，总经理还有着一个由一些“助理”和一个拨款委员会组成的个人参谋部。拨款委员会就各个作用性事业部提出资产改进和采购的可行性进行调查。它可以从综合顾问部那里获得技术资料和建议。各个作业单位的综合经理对其本单位的制造、销售、财务和工程人员有着绝对行政控制权（“如同一个独立经营管理的公司的最高经营者的权力一样大”），事实上他们的决定很少被否决，相互有关的一引起较为次要的作业单位则合并起来由一人来领导。这样就减少了总经理直接领导的人数，使队免于琐碎的管理工作。

协调工作由各个作业单位的负责人参加的作业委员会来进行。

首先，综合顾问部在采购、工程和研究、保险、法律问题、房地产、销售和广告等专业问题上为分权化的各个事业部提供帮助，但明确规定参谋顾问人员没有直线权力。

其次，财务和会计综合参谋部是另一个中央集团。这个部由同时担任公司副总经理的财务委员会主席来领导。这个部的职责领域是公司的财务和会计。它的活动是通过总经理来协调各个事业部的财务活动。

再者，总经理还有着一个由一些“助理”和一个拨款委员会组成的个人参谋部。拨款委员会就各个作业性事业部提出的资产改进和采购的可行性进行调查。它可以从综合顾问部的专家那里获得技术资料和建议。

戴尔指出，斯隆的这种意识使得通用汽车公司得以保持它最优秀的人员，因为它使他们有发挥才能的天地。但是，单有意识是不足以挽救公司的。它必须转化成为一种进行指导的总框架或一些能够用科学实验加以检验或至少通过逐渐加强的系统化或合理化能发展到一定程度的方面。

【点评】

经验主义学派一般都主张用比较方法对企业管理进行研究，而不从一般原则出发，戴尔是这一主张的主要代表人物，所以他的思想都是从企业的管理实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象提出来的，对后世的企业有很大的借鉴性。