品牌的销售渠道

品牌的销售渠道（精选6篇）

1.品牌的销售渠道 篇一

A、简述连锁专卖、传统经销、KA渠道与特殊渠道工作事宜。

按照最原先的思路来解释上述四个渠道。

共同点：生产加工型企业和大的综合贸易企业等拥有自主强势品牌的企业必然都会面对以上四个渠道。四个渠道的划分有很多方法，但是最简单的是从产品来划分。产品划分的渠道具有易操控，自主权在公司。而相对单纯的渠道认为划分，产品以价格向导来区别对待，也是一种划分方式，但会造成不可逆转的混乱。四大渠道分析：

连锁专卖渠道：连锁专卖渠道符合现阶段茶叶行业的发展趋势，取代传统渠道势在必行。一般大型生活区域都有一些茶叶店面，小的茶叶店面在当地生活区域内的销售完全符合标准。正是这种小的茶叶摊点，造就了中国人的区域消费特色。在物质水平相当的市场情况下，低端消费茶叶，基本上仍以低端绿茶为主。当生活水平开始有差异部分人群开始追求更高端的茶叶产品，铁观音、大红袍、黑茶、普洱茶渐渐的进入人们的视野了。同时这种茶叶小摊点的销售购货渠道也以传统的茶叶批发市场为主。

简单的来说：茶农生产→厂家收购→贸易公司制→分销商一级→分销商二级→各终端店面

目前各大茶企，深入了解这种分销模式，开始转型直接开发终端店面直营与加盟。减少分销商层级，减低中间环节的利润分成。但终端店面销量很低，可能需要20家终端店面才能达到分销商的量与进货额。因此茶企无法放弃传统分销商。同时使用两种主力的销售途径，但是这两种销售途径必然产生价格茶叶与冲突。目前做的最好的当属大益集团。大益集团在普洱茶板块属于全国首屈一指的企业，其运作思路很简单，集团只针对一级经销商及其下属门店。一级经销商保证其每年销售计划量，以及利润保有量，市场价格控制，中途不涉及一级经销商的增加。其下属门店为一级经销商在畅销产品领域的购入配额。这种模式必然会走入尽头，一级经销商与其下属门店都有固定利润的时候，市场蓬勃发展。当利润空间越来越低的时候必然会因窜货，低价倾销等一系列损失利润的行为发生的时候产生萎缩，一个庞大的利益链条走入绝境。

综上：再有实力的企业也无法放弃传统经销商对其带来的风险公担，市场共同开发的良好利益优势；但建立终端门店对品牌宣传，基础消费，利润最大化的优势

吸引，同时也可以防止企业被经销商绑架的事件发生，经销商集体摒弃公司，后项一体化采购等产生的未来危机。

传统分销渠道：传统分销渠道在中国自古有之。国人的生意方式为聚集制，所以我们在做生意过程中无法形成一条龙服务,更多的是形成商贸城，批发市场这样的概念。传统渠道正是基于这种情况滋生繁衍，但是传统渠道的产品是需要流通的，渐渐进入城市的各小型便利店或者去到别的城市的批发市场。最终这些产品渐渐的都要走入消费市场，因为渠道分销商的能力有限或者坚持薄利多销的原则，那么终端市场多为低端消费群体。

普洱茶传统渠道有一定得特殊性，在批发市场内除了下一级分销商购货，就是还有一些消费者。这部分消费者分为收藏客（自饮）、收藏客（升值后出手）、普通消费者。经济效应驱使传统渠道各个级别都在走入扁平化发展道路。公司愿意开设直营店、直接控制加盟店、直面消费者，一级分销也开始针对大型消费者销售，二级分销······，各级利润率越来越低。同样，二级分销也愿意在实力允许的情况下直接向公司购货，一级则更愿意携带原料自行加工个性化，有品牌产品，市场开始混乱，各级利润都无法保证。而市场消费者开始信赖品牌优势，选择质量有保证的产品。但同时摒弃这一传统批发途径是无法实现的，传统通路是分担公司风险的最佳渠道，同时在中国还有很多需要这样的途径去支持的门店，一个公司的营销团队不能庞大到去维护每一个门店。

特殊渠道：

特殊渠道主要针对消费人群为团购客户，各企事业单位、政府机关送礼、福利发放，以及航空公司、铁路、邮政局开设的代售礼品业务。这些主要的单位购买送礼都基于愿意和公司合作可以有正式的合同，在某些采购重要环节期许公司给予一定的回扣，该类产品市场价格统一，其得到的价格最为优惠。

特殊渠道需要大量的人脉。在交易中，所涉及到的关键的无法在合同约定的事项比较重要，那么需要公司予以一定的销售政策支持。销售费用将占比很大，但很多前期投入会形成稳定的渠道优势，具有排他性。

很多公司开始把该渠道作为一个主力渠道去拓展推广，原因有二：首先，该渠道可以拉动消费市场对于产品的认知度，包括品牌、产品情况；其次，该渠道稳定下来以后可长期合作，符合公司要求业绩稳定持续增长。

现代渠道：

随着市场经济的不段发展，各类超市卖场已经成为人们信赖的购物平台，其提供的一站式服务更受现代人们方便快捷的欣赏。该渠道产品多以方便消费为基础(如袋泡茶、茶膏、茶珍)；礼品装为辅该部分产品多以高贵大气的包装茶叶。渠道主力销售点为KA卖场（家乐福、沃尔玛、大润发、乐购等）LKA卖场（麦德龙、苏果等）KB买点（之佳便利、seven-eleven便利等）

销售额为单点日均品牌单品营业额在800——1000元。

四大渠道整合优势：

上述四大渠道的发展如果为集团化公司运营模式，可以考虑由公司直接操作但各渠道之间的风险不能公担互补，公司趋向性发展不均衡，客户产品不同经营思路不同会产生分歧与矛盾。

所以在营销理念中四大渠道整合为最节省资源与优势的销售模式，强化一级经销商的力量改变一级经销商调货配货的模式。

公司——地区性一级经销商——门店、消费者、特殊团购、现代渠道——客户 该渠道经销操作模式基本以最为经济的扁平化发展优势，改善客户之间的不良竞争，增加客户渠道之间的控制力度，毕竟公司模式的能力是非常有限的。

1、公司在整合渠道中的运营点

生产优质的产品，以不饱和形式供给地区性一级经销商；负责终端门店审核与运营支持，但不包括产品供应；负责对KA渠道期初谈判，期间供货，产品市调与反馈，促销支持等，不包括产品直接供应；负责品牌宣传推广，主要以消费为引导；了解所有整合渠道中的二级客户信息，二级客户的资料备案；协助一级经销对于其所辖市场二级客户价格管理工作，市场维护工作。

2、一级经销商在整合渠道中的运营点

负责期初对于产品的征订；负责开发终端渠道，并提交公司审核批准；有较强的仓储物流平台，和可以辐射地区调货平台；管辖市场下属二级经销客户与终端门店，维护价格一体化；有一定的存货能力。

3、二级终端客户在整合渠道中的运营点

负责定期对产品销售情况向公司直接汇报，包括产品销售情况，产品建议，消费

者反馈信息，市场价格问题；共同维护公司品牌形象。

2.品牌的销售渠道 篇二

渠道整合终端制胜

记者调查中发现,经过多年的快速发展,我国运动鞋生产基地泉州,制鞋产业已经先后打造出了几十个国内外知名的品牌企业,在这场以李宁为首的分销渠道整合中,泉州品牌似乎有“未卜先知”的能力,早在两三年前,便有不少企业提出“渠道整合,终端制胜”、“渠道为王”等战略决策。

“其实,李宁的问题不是个性的,而是存在共性的,它折射出全国品牌鞋专卖普遍存在的问题:庞大的专卖网络暗藏着成本高昂、管理低效的危险。渠道经营的粗放化倾向,及某些渠道在建设过程中重数量轻质量、重效益轻市场、单店业绩不够理想等问题,造成了品牌渠道建设的不够稳固和企业业绩的持久震荡。”石狮金迈王集团的企划经理施宝塔一语中的,有着多年行业从业经验的施宝塔表示,不只是运动鞋服,休闲鞋行业市场同样存在类似的问题,“企业在发展品牌的过程中,一定要慎重选择自己的代理、经销商,尤其是区域总代理商,这是很关键的一环,对于那些经营不善、渠道建设不力以至影响到品牌发展的,当收则收。”施经理对记者说到。而对于由李宁问题引发出来的行业关于分销渠道整合的议论,施经理则另有一番见解,他表示,品牌的分销渠道建设好坏决定着品牌是否能长期发展,而渠道的建设和分布情况应与品牌定位相符合,一线品牌有高端的渠道分布,二三线品牌也有适合自己发展的分销渠道,品牌定位不同,渠道分布便跟着不同,企业只有认清这一点,针对不同市场环境,以灵活、变通的销售方式才能占据市场的制高点,避免在未来的渠道建设上盲目跟从。”

的确如此,不同的品牌定位有不同的渠道分布,如果盲目跟从,企业在市场跟踪指导、产品组织、卖场建设、管理标准化、业务培训、区域市场促销策划、市场规划等方面便无法给予代理商充分支持,从而影响代理商积极性。而不同的战略决策也同样决定渠道、经营模式的大不同。作为第一个进入NBA市场的中国运动鞋企,匹克海外终端的构建已初具规模,目前匹克建立海外销售网络的模式为总代理制,即一个国家(或地区)授权一个总代理,由总代理全权负责区域内的产品销售。这种模式和目前国内运动品牌的省级代理分销模式类似,后者可以说是它的升级版本,“省代”升级为“国代”。同时,匹克亦与一些国家的零售商直接合作,经过多年的努力,目前匹克已经在亚洲、欧洲、南美洲、大洋洲等不少地区构建了销售网络,匹克有关负责人告诉记者,通过全球订货会的方式,这些海外代理商对匹克品牌有了更直观的了解,订单也更加集中。

渠道模式同质化现象很普遍

即使是企业家们早已注意到了上述问题,但是记者注意到,我国制鞋产业在渠道建设上目前还是处于懵懂状态。据了解,就拿泉州来说,泉州制鞋行业自2000年后正式进入品牌经营时代,鞋业的营销渠道模式大致经历了四个过程:无序批发——划区批发经营——专卖店经营——企业一体化网络营销,而走在这些渠道变革前沿的品牌纷纷获得长足发展。但是,泉州制鞋行业在快速发展的同时,也面临着一个难题——同质化严重。“这种同质化不仅表现在产品、品牌上,也表现在渠道建设上。”金迈王施经理向记者介绍到,随着市场竞争的加剧,销售利润的下降和销售网络的不断拓展,传统经销模式也面临着前所未有的压力。“要突破这种同质化局面,企业要锻造自己的核心竞争力,实现差异化竞争。”

其实,除了渠道同质化的问题,在以泉州鞋企为首的渠道经营模式上,也在某种程度表现出不足。据了解,泉州鞋业市场的销售通路发展先后经历从厂家主导阶段、经销商主导阶段到现在以重视消费者为中心,以销售渠道多样化、效益化为方向,以自营结合经销为手段的阶段转变过程。“为拓展品牌市场,减少费用,缩短战线,90%以上的大中型鞋业企业的销售渠道都采取‘自营十经销’的模式,作为经销主体的广大分销商承担着销售的重任。”富贵鸟集团副总童金龙在与记者的交谈中说到,“由于早些年产品相对紧缺,产品消费

代理商:经营风险大经销体制不全销售渠道冗长

的确,采访过程中,记者了解到,“利润空间少、经营风险大,经销体制不全、销售渠道冗长”是诸多鞋企代理商抱怨的问题。据了解,许多代理商由于承受不了实际利润值与期望值的差距而选择不同种类的产品代理,如有的经销商同时代理不同类型的产品进行多向经营,鞋类、保健品类、服饰玩具类等,想通过多产品线增加赢利率;而某些企业在渠道建设上也缺乏统一性。“有的企业销售渠道繁杂,有商场经销、连锁专卖、区域总代理、二级批发等渠道,但各个渠道间缺乏有机联系,市场维护能力薄弱,所以品牌发展不起来。”CBA品牌总监张文龙在一次与记者的交谈中说到。

3.渠道销售总监的主要职责 篇三

职责：

1、负责指定区域行业大客户渠道开发和市场拓展;

2、根据公司市场营销战略，制定行业大客户销售计划，完成销售目标;

3、建立及维护大客户关系，构建行业渠道销售网络;

4、总结提炼大客户/行业销售方法、销售案例，传播和带动销售团队能力提升。

5、负责拜访目标客户，了解客户问题、需求与期望，介绍公司服务产品，获取客户合作意向。

6、组织对意向客户进行行业研究和标杆研究，为客户服务提供基础输入。

7、收集新渠道重点客户信息，制定生意策略和客户拓展计划，良好地与客户进行生意沟通，促成合作;

8、协助部门了解行业、渠道、竞争对手等信息。

任职要求：

1、在知名企业任职销售管理___年以上，有___年以上市场拓展经验，有咨询、培训类企业销售管理任职经验及卓越业绩者优先。年龄___岁优先。

2、具备较强的抗压能力和执行力，目标导向极强，拥有良好的职业操守和价值观

3、思路敏捷，善于捕捉客户需求，具有较强的语言表达能力和交际能力;

4、性格乐观、积极进取，能够承受较大的工作压力，能适应出差;

5、熟悉异业合作，展会、培训行业、互联网及协会资深销售优先考虑。

渠道销售总监的主要职责2

职责：

1、负责公司成品油业务，客户关系的拓展与维护，以及客户资源的管理

;

2、通过电话或者实地拜访与客户进行有效沟通，了解客户需求,进行相关产品的联络、洽谈;

3、公司成品油协助业务，如报价、跟单或合同起草、物流协助及应收账款催要等等;

4、及时处理和协调业务执行过程中的相关问题;

5、了解行业动态，收集分析竞争对手信息，制定相应的竞争策略，为公司后期油品贸易策略提供建议

;

6、业务合同的签订以及货款的结算和跟踪;

7、与相关部门能良好协作与沟通，完成领导交办的其他工作。

任职要求：

1、了解石油化工专业知识。

2、___年以上成品油、石化企业工作经验，具备较强的客户资源或者较强的行业背景者优先。

3、良好的人际沟通，具备独立开拓市场能力，市场预测、独立分析和解决问题能力，有较强的时间管理和团队协调能力;

4、熟悉石油行业及当地市场环境;

5、熟悉Word、Excel、等常用办公软件;

6、有驾照，能够熟练驾驶优先考虑。

渠道销售总监的主要职责3

职责：

1、负责渠道营销计划的制定，渠道奖励政策及方案的制定，跟进渠道代理商推进营销计划，监控执行过程;

2、负责销售指标分解及执行过程的监控，掌握项目进度，并详细记录反馈的信息并协同技术支持制定可行解决方案;销售数据的统计及分析

3、收集市场信息及竞争对手的动态信息，及时向上级主管汇总上报，并提出和主动开展应对及营销工作;

4、负责渠道客户档案建立和管理;掌握代理渠道发展情况，存在问题及对应问题提出整改方案并实施;定期走访客户，并掌握存在的问题进行改进;

5、负责客户服务支撑工作(宣传资料配发、产品活动支持等)，客户业务的培训、指导、检查，确保市场推广执行贯彻落实;

6、市场新产品动态信息的搜集汇总，公司新产品专业知识的学习熟悉。

任职要求：

1、大专以上学历，专业不限(有相关快消行业经验优先);

2、可接受定期出差;

3、熟练使用Office办公软件;以及互联网浏览

4、有较强的项目策划能力和谈判能力，文笔流畅;

5、丰富的渠道代理开拓能力，丰富的沟通、谈判技巧、渠道管理经验;

6、具备较强的学习能力及团队合作精神;良好的个人信誉及职业操守。

7、有一定人脉和客户积累的优先。

渠道销售总监的主要职责4

职责：

1.挖掘区域内有意向的客户，指导其成为合作伙伴;

2.对合作伙伴进行产品、销售及管理培训，维护良好的客情关系;

3.挖掘区域内针对数据中心和非IT应用领域有效商机并及时跟进;

4.引导合作伙伴参与产品市场活动，并帮助合作伙伴制定区域当地市场发展计划;

5.与内部相关部门协调各种资源和支持;

6、负责母线槽在当地的销售，最大可能实现销售增长。

岗位要求：

1.身体健康、性格开朗、善于表达、有进取心;

2.正规院校大专以上学历，电气、信息技术、暖通类专业优先;

3.___年以上销售工作经验，从事电力设备、电气类似产品销售者优先;

4.有渠道销售经验、中小项目销售经验或者行业客户销售经验者优先;

5、有良好的合作精神和团队意识，好学习，有执行力;

渠道销售总监的主要职责5

职责

1、根据公司整体业务目标，建立和发展汽车美容类和汽车电子产品渠道代理商、加盟商，树立并强化NT品牌在渠道业务领域的影响力;

2、新产品推广。4S店、综合修理厂、集团经销商、出行公司等渠道客户开发与合同签订工作，大客户合作伙伴关系维护;

3、销售营销方案及活动政策制定。提升合作伙伴的销售量和销售人员的单店目标

4、责产品相关市场、竞争等信息分析，落实各种组合策略，确保营销计划有效进行;

5、密切关注客户满意度，及时作出整改，保障并不断提升服务品质和市场价值;

6、确保月度分析报告推送给店总、销售经理等相关业务人员，同时做好工作反馈;

任职资格

1、___年以上汽车行业工作经验、其中___年以上大型汽车经销商集团销售或区域渠道开发经验

2、具有丰富的渠道客户资源和各大汽车集团经销商关系资源

3、较强的市场开拓能力及对客户关系的把控能力、商务谈判能力

4.“保险交叉销售”渠道的发展 篇四

整合资源 交叉销售

我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式，是适应市场日趋理性化的必然产物。在初期，一些保险公司将这一模式仅局限于“团个险交叉”销售方面，充分运用公司内部资源，将团险的客户资源和个险营销员人力资源加以有机结合。

但随着时间的推移，各家保险公司已经或正在形成寿险公司、财产公司、健康险公司、养老金公司以及资产管理公司等多架马车并行的集团化运营格局，这就为以客户中心、资源共享的“寿销产”、“个销产”、“银销产”、“产销寿”、“产销团”、“产销银”等产寿险交叉销售、团个险交叉销售等多种销售模式提供了行之有效的发展空间，这些模式必须赋予其更深层次的营销内涵。如若运用不当，会对整个保险行业产生负面影响，甚至会让保险业的专业化经营产生历史性倒退。

以客户需求为核心

以客户需求为核心，整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互代理对方产品；渠道既包括保险公司内部的营销渠道，又包括公司外部的营销渠道。建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题，各职能部门因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。

重视差异化经营

“整合资源，交叉销售”保险营销模式要以客户为中心、市场为导向、公司资源共享，前提是需要“客户满意”，能满足全方位的客户需求，让客户便捷地得到所需要的保险商品和服务。这是一种 “差异化经营”，目的在于运用一体化交叉销售，提升企业市场竞争力。

不过，“保险交叉销售”作为衍生保险销售模式，本来是适合在发展相对成熟的保险集团化的大型保险公司中加以应用，然而，现在有很多新生保险公司，在专业化销售尚远未成熟之时，为了疾速提升其保费市场份额，也迫不急待的采用起这种销售模式，结果是保费收的愈多，对保险业的伤害愈大。

合适的阶段

启动合适的销售模式

不合适的阶段启动不合适的销售模式，必将使公司的销售和整体经营发生变形。一些新生保险公司对保费的短期追逐，借保险监管体系完善的渐进过程中鱼目混珠的走激进式发展之路，不仅会对公司的长远发展埋下祸根，放眼到整个保险行业，更为严重的是，这样的行为会影响急待提升的保险业声誉，丧失老百姓对保险业本就褒贬不一的行业信誉，产生行业倒退。

保险公司理应是百年老店，保险业本该是千秋事业，保险的专业化经营是保险企业的立身之本。然而，就是有连续破格集团化的新生保险企业以损害保户利益、牺牲行业声誉为代价，开展“保险交叉销售”、特别是“产寿险交叉销售”。保险行业的健康发展需要我们广大的保险工作者共同去维护，少数保险公司的这种激进式发展方式不可取，保险公司的所有者切不宜为了个人的瞬间名利而给保险业抹黑。

寿销产的必要性及其推动策略

我们知道，一个卓越的寿险销售人员，无疑拥有数量庞大的高端客户群，这些中高端客户，有购买人身保险的需求，也同样具有购买企业财产保险、家庭财产保险、车辆保险、货运险的潜在需求。寿险销售精英能够为中高端客户提供人身保险服务，一定首先是赢得到客户的高度认可和信赖，如果寿险销售人员拥有销售产险的销售资格中，向客户提出产险承保服务，那成交的可能较之其他产险销售员无疑会大得多，甚至能很轻松的为中高端客户提供一揽子的产寿险套餐保险服务计划。

以客户为中心的产寿险综合销售模式具有可以想见的事半功倍之优势。这一综合销售模式此前只能在保险代理公司和保险经纪公司普遍开展，专业寿险公司或者产险公司受限于相关的监管要求。而随着保险公司的集团化，对于同时拥有产寿险公司的保险集团，就不仅能成功打破个人保险代理人不能同时为两家保险公司提供保险服务的监管政策壁垒，也能作为直接保险人公司拥有比中介公司销售更为直接的产品和营销支持。

因此，保险集团充分调动其产寿险资源，通力合作，建立以客户为中心的综合保险服务模式，寿险营销员销售产险产品有其必要性和可行性，并具有强大的生命力。

有了明确的目标，有了坚定的决心，那么采用何种策略去推动执行，就显得尤为重要了。

推动寿险公司销售员积极、主动、高效的销售产险产品，首先必须清晰寿险公司的销售特点和保费来源的购成。寿险公司的保费来自三个方面：一是自然保费，二是激励保费，三是管理保费。

寿销产综合开拓，要循序渐进、开拓创新。在策略的制定上非常关键，要能做到成功的推动，只推不动，不叫推动。如果我们只是制定政策，同意寿险代理人销售产险产品，提取佣金，那么我们得到的将只能是自然保费，随着时间的推移，此渠道无疑将慢慢萎缩。不过，如果我们能在寿销产销售策略上深谙寿险队伍销售管理本质，目光长远、有的放矢，结果就会完全两样。因此，我们制定政策的同时，激励方案不能缺失，激励方案制定的同时，预警制度不能缺失。

我们不仅要调动保险代理人，也要调动保险代理人主管层面，更要获得寿险公司经营管理者的主动支持，政策、激励、预警，三箭齐发，方能得到来自寿险代理人队伍的自然保险、激励保费和管理保费。

5.渠道销售总监的职责概述 篇五

1、根据公司年度业务发展目标，制定自有智慧教育产品渠道业务拓展、品牌建设与年度营销计划;

2、全面负责渠道销售团队的管理工作，确保年度营销目标的实现;

3、了解教育行业市场动态，不断改善销售策略，提高销售业绩;

4、制订并落实公司各项营销管理制度、营销政策，促进营销目标的达成;

5、制定全年销售费用预算，引导和控制销售工作的方向和进度;

6、主持公司重大销售合同的谈判与签订工作。

任职要求：

1、大专以上学历，6年以上教育信息化行业经验，3年以上团队管理经验;

2、对教育信息化行业、集成行业有深刻认知，有较强把握市场动态与方向的能力，较强的观察力和应变能力;

3、具有出色的沟通能力、团队组建能力、组织开拓能力、团队协作能力;

6.鞋服品牌渠道转型的三个思维 篇六

市场疲软, 同质化竞争加剧, 经营成本高涨, 鞋服业真正进入了”严冬。根据长江证券《纺织服装行业2013年年报———2014年一季报综述》称, 2013年及2014年一季度, 受经济增速放缓、消费市场疲软的影响, 男装行业消费市场持续低迷, 男装类上市公司传统零售业务营收普遍下降、净利率普遍降低;女装朗姿净利率同比下降4.71%;休闲服饰类上市公司美邦营收继续下降;鞋企净利率整体下降……

在寒冬中, 鞋服企业该做些什么呢?是抱团取暖还是短期止血?是静静地等待春天还是逆时而上?是转型升级还是墨守成规、整体冬眠?笔者在浙江、江苏采访时发现, 江浙一带鞋服品牌的渠道运营思维正在着发生改变———

奥康思维:冬天里要学会“冬泳”

“对企业来说, 在这个经济的寒冬, 我们该如何选择?选择冬眠, 可能永远不会再醒来;选择冬泳, 可能痛苦一时, 但能强身健体、蓄势待发。”5月19日, 奥康集团董事长王振滔在奥康国际2014年度合作商大会上的这段讲话, 诠释了奥康思维。

王振滔认为, 目前经济形势还是相对严峻的:中小企业困难重重, 将面临新一轮大洗牌;过去小企业能抱团取暖, 现在是抱团就是死;大企业竞争激烈, 前有标兵, 后有追兵, 大鱼吃小鱼, 快鱼吃慢鱼;传统企业经营难, 新兴企业盈利难。在这样的大背景下, 要学会“冬泳”, 充电学习、苦练内功, 节约内部渠道运营成本。

奥康集团始创于1988年, 经过20多年的发展, 现已成为中国最大的民营制鞋企业之一, 拥有奥康、康龙、美丽佳人、红火鸟等自有品牌。奥康品牌是目前中国皮鞋行业标志性品牌, 也是男鞋第一品牌, “奥康”品牌价值突破百亿元。奥康国际2012年4月26日上午九点敲钟上市。据奥康2013年年报披露, 2013年公司实现营业收入279620.9万元, 实现净利润27423.47万元。面对这样的成绩单, 王振滔感到了寒风刺骨, 他意识到, 在这样寒冷的冬天, 奥康没有强健的体魄无法抵御寒流。

于是, 在奥康思维的指导下, 奥康强练内功, 推出时尚流水线;成立产业创新联盟;新推智能化无鞋专卖店, 在浙江温州、广东东莞及意大利米兰设立三个鞋样研发中心, 每年开发出数千个鞋样新款, 引领鞋业发展的时尚潮流, 确保奥康品牌走在同行业的前列。今年, 奥康品牌定位为:时尚化、主流化、年轻化。正式启动了“A+体验计划”, 旨在从研发战略、产品战略、品牌战略、渠道战略等方面进行提升, 逐步实现终端的全面转型升级, 为消费带来更好的购物体验。与此同时, 奥康力求“从单品牌到多品牌的改变、从单品类到多品类的改变、从卖产品到卖服务的改变、从开小店到开大店的改变、从单店到城市代理改变”等自身五大改变, 以更好的适应“恶劣气候”的变化。

海澜之家思维:轻资产

用有限资产, 获取最大收益, 是所有企业追求的最高境界。轻资产, 就是海澜之家思维的精髓所在:只有紧紧抓住自己的核心价值, 而将非核心业务外包出去。

21世纪, 中国鞋服业服装品牌运作主流模式有两种:一, 实体型品牌运作模式, 从设计、采购、生产、到批发和零售, 一条龙运作, 如“雅戈尔”品牌运作;二, 虚拟型品牌运作模式, 以设计、销售为主, 基本上没有自己的加工厂, 靠外加工制作, 如“美特斯邦威”品牌运作。

实际上, 这两种模式都有弊端:实体型品牌运作模式虽然环环相扣, 但如三国赤壁之战曹操用铁链连起来的几千条战船, 联系太坚固, 战线拉的太长, 环节太多, 哪个环节出问题都会影响整个销售链条的断裂, 抑或只需“黄盖放一把火”就会全军覆灭;虚拟型品牌运作模式实际上是以订货制为导向 (品牌商—总代理—加盟商) 的传统渠道模式, 所以没有从根本上解决总代理商“肠梗阻”的现状, 在这种运作模式下的终端则以总代控制店铺为主, 代理商就成为厂家库存的中转站, 代理商的实质就是终端店的配货中心, 从品牌商到代理商, 再到终端店, 则是以逐层压货、转移库存为运营手段, 品牌商要看总代的脸色, 因为总代掌握着终端资源。

海澜之家在“去加盟化”潮流中恍然醒悟, 升级了虚拟型品牌运作模式, 在整个产品产销流程中, 海澜之家控制了上游的“产品企划、品牌管理”, 以及下游的“供应链管理、营销网络管理”, 而中间的“产品设计、成衣生产、运输配送”环节, 则被外包了出去。按海澜之家董事长周建平的说法:“不挣裁缝钱、专走品牌路”。

在鞋服业经营成本陡增的环境下, 生产不再是企业增长的主动力, 海澜之家开始了轻资产的海澜之家思维, 实施“品牌+平台”模式。既“连”又“锁”, 解决了当前许多鞋服连锁品牌“连”而不“锁”的问题, 统一形象、统一价格、统一管理、统一采购、统一配送、统一装修、统一招聘、统一培训、统一结算, 实行全国统一连锁经营管理, 海澜之家真正做到了既“连”又“锁”, “连”住了品牌, “连”住了形象, “连”住了产品, “连”住了服务, 也“锁”住了管理, 使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营, 公司的每一个部门也能按照标准化的业务流程为门店服务。

六年前, 笔者曾撰文《探秘:“海澜之家”的模式十大特点》, 已经探讨了海澜之家轻资产的优势, 其中说明了海澜之家的精明之处———轻资产。有轻资产思维, 在前端, 可以将风险转移给贴牌生产厂家, 不需要预先支付庞大的货款, 规避了生产成本上涨的风险;在终端, 海澜之家排除了“肠梗阻”, 不再需要采取传统模式那种渠道压货政策, 也不用通过“胡萝卜+大棒”的手段威逼利诱总代理加大订货, 没有泡沫, 自己说了算, 回款坚定, 而且资金流速快。

近年来, 海澜之家思维引发了中国鞋服业市场的新一轮革命, 也为海澜之家带来了不菲的收益。2009~2013年收入和净利润复合增速分别达50.8%和45.6%, 门店数量从2009年的655家增加至3210家, 其中海澜之家2900家, 爱居兔280家, 百依百顺30家。2013年海澜之家实现营业收入71.5亿元, 同比增长57.9%, 净利润14.7亿元, 同比增长58.2%。

大东思维:自营改造

2012年6月, 浙江大东鞋业有限公司毅然决然迈出了转型的步伐———把当时原来由代理商掌控的18个省级分公司, 全部“自营改造”, 改为由公司控股。这即是大东思维———“收缴各路诸侯的兵权, 把品牌命运牢牢掌握在自己手中”的实践。

21世纪后, 中国鞋服品牌渠道开始破局, 从传统的批发零售模式、连锁专卖模式向区域代理制模式转型, 品牌商依靠当地土豪代理省级区域, 然后一级一级地招商, 大批发大流通。

表面上看, 品牌商借助代理商的渠道进入区域市场, 既省时省力, 又能迅速打开销售局面。但是总代富起来之后, 为了维护既得利益逐渐保守起来, 以自己的利益为大, 他们以较低的价格套进产品, 然后以更低的价格甩货, 套一个巨大的现金流。代理商拖欠品牌商货款, 通过赢得的现金流, 投资一些与品牌商毫无关联的事务, 这让品牌商大为恼火, 但又投鼠忌器。

为了保证市场和资金的安全, 排除市场的“肠梗阻”, 大东有了“自营改造”的思维, 努力使“各路诸侯”“上交兵权”。在这个转型过程中, 大东必须要规避“去加盟化”之嫌, 保证代理商、加盟商的利益, 又要在收回市场掌控权的前提下, 调动各方面的积极性, 这谈何容易?

大东品牌创始于1995年, 2012年前, 也是一直沿用鞋服业最常见的代理制而默默无闻。2012年后, 在大东思维作用下, 大东进行了“自营改造”, 怎么改?据知情人透露, 大东某个省的代理商分公司, 折价2000万元, 自营改造后, 这2000万元占49%股份, 大东公司总部控股、占51%股份, 这个分公司以后的资金投入、鞋款铺货全部由总部负责;最重要的是, 即使分公司亏损, 总部也会每年以代理商原先2000万元的10%作为“最低收益”, 而如果分公司盈利, 代理商则按49%比例分红。

同时, 大东又把原来由经销商投资开的各个专卖店, 改组为联营店。各专卖店店主上交公司总部20万元作为货款押金支付店面租金、导购员工资后, 大东对各个专卖店铺货。这样“自营改造”后, 大东在全国的1000多个专卖店, 今天卖的货款, 明天就全部汇到大东总部账户了。去掉中转环节, 鞋子的零售价位更加实惠, 销量更大。通过“自营改造”, 专卖店权利最大化, 定价、销售都由自己说了算, 在库存压力增大的今天, 大东努力实现“零库存”, “每季卖不掉的鞋子, 就是送也要送出去!”

据悉, 目前温州鞋企的资金周转率, 一般一年只有两三次;大东“自营改造”的2013年, 大东资金周转率已达五六次。这不仅提高了大东的资金利用率, 也让大东脱颖而出, 增强了市场竞争力。