海尔发展能力分析

海尔发展能力分析（精选6篇）

1.海尔发展能力分析 篇一

海尔基于核心能力的物流管理创新

一、达沃斯会议引发海尔“物流革命”

在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛（或称达沃斯会议）是高水平的非官方国际会议，会上，来自世界各国的知名专家学者、企业界人士将对世界经济形势及管理问题提出前瞻性的见解与建议。因此，达沃斯会议历来受到各国企业界的高度重视。海尔CEO张瑞敏是1999年及2000年达沃斯会议的特邀代表。其中1999年的达沃斯会议对张瑞敏的触动最大，因为海尔早在1997年10月就提出进军“世界500强”的国际化发展战略目标，张瑞敏也一直在思考：海尔如何实现由“海尔的国际化”向“国际化的海尔”转变，创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司。正好，1999年达沃斯会议提出21世纪的企业有三个标准： 一是企业内部组织要适应外部组织变化；二是要有一个全球知名品牌；三是要有一套网上销售策略。达沃斯会议后，海尔立即根据会议提出的三个标准于1999年3、4月份在重建企业内部构架的指导思想方面提出了三个转移：一是从原来的直线职能制管理转移到市场链的管理，以使企业内部组织结构适应外部经营环境的变化，做到扁平化、信息化；二是从国内市场向国外市场转移，“东方亮了，再亮西方”，创立世界级名牌；三是由制造业向服务业转移，通过零距离销售模式，形成网上销售的基础。海尔根据三个转移的指导思想对包括物流管理在内的全集团的组织结构进行了大调整，由此拉开了物流管理创新的序幕。

2000年达沃斯会议又提出新经济的概念，实际就是一种网络经济的概念，许多国外的大企业在会议上提出，如果不能进入网络经济的话，这个企业必死无疑。对新经济与企业的关系，张瑞敏有一个很好的比喻：新经济好比是建立一个新的高速公路网，企业就是汽车。跨国公司是开着“奔驰”上去的，对它来讲是创立了一个非常好的外部环境。如果我们开着破车，那连上高速公路的最低标准也达不到，与跨国公司没法比。张瑞敏看到物流对开展电子商务的重要作用，提出物流要“以时间消灭空间”，以高效的物流运作实现“与用户零距离”的战略目标。张瑞敏下定决心要使海尔物流真正成为企业的“第三利润源泉”及其支撑战略发展的基石。事业部分散的国内采购活动，改变为整个集团集中的国际采购。这种迅速走向国际化的作业提高了物流成本，也增加了物流复杂性，这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。

在海尔国际化战略的指导下，集团范围实施了物流重组，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而达到以最低的物流成本向客户提供最大附加值服务的战略目标，这是海尔实施物流改革的发展战略。从海尔把物流作为企业的一种核心能力进行定位，足以看出海尔对物流的重视程度及认识的高度，难怪中国仓储协会秘书长沈绍基说，海尔物流是“中国物流管理觉醒第一人”。

二、流程再造催生物流推进本部

海尔2000年全球营业额突破400亿元，2000年业绩的取得，用张瑞敏的话说，就是对市场链流程的重组与创新，而物流是企业流程重组过程中最关键的环节。海尔物流管理改革首先涉及的是物流管理组织的创新，组织创新作为物流改革的保障，具有极其重要的地位与作用，其中，成立物流推进本部是物流管理组织创新的重要内容。

物流推进本部从原来十几个产品事业部职能部门剥离出来后，由集团统一运作管理。张瑞敏说，简单来说，成立物流推进本部的主要目的就是为了统一管理，统一采购，使用现代化立体仓库。海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，科学地推进企业物流管理系统的建设。各事业部也成立了相关的接口部门，具体实施推进本部部署的工作。目前按照集团物流改革的总体战略，以市场链为依托，制定了中长期实施计划，以确保达到预定目标与实施效果。物流推动本部由集团副总裁亲自负责。本部下设采购、1 配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。

图1

流程重组前的组织结构

图2

流程重组后的组织结构

采购事业部的职责主要是负责从供应商处采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标、下达采购计划，零部件的选购以及全球化采购，管理全球网络资源。海尔物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件，其战略是在最低息成本条件下通过及时的购买来支持制造系统。大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔、订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。比如彩色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供货服务得到保证，仅此一项，2 海尔全年至少节约580万元。海尔一年的采购费用是 100多亿，大约 15 000个品种，供应商有2 000多家。海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到 1000多家，集团采购人员减掉了1／3，并且集中采购、招标竞价使成本每年降低5％以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降。但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要。因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商参与有关零部件设计。海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发、并行开发的典型事例。美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了 2个多月的时间。“世界500强”企业有许多已成为海尔的供应商，如 GE就与海尔建立战略联盟，并且为了方便供货，有许多企业在青岛设厂，满足海尔JIT运作的要求。

配送事业部负责集团内部物流的运作，将原材料与零部件及时配送到各生产车间，实现车间JIT运作的要求。配送管理突出两点：一是减少库存；二是保证24小时的快速反应，确保生产线的正常运转。海尔集团内部的库存管理实施JIT管理，增加批次，减少批量，以库存速度降低库存水平。在进行ABC分类分析的基础上，实施配送需求计划，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略。海尔在集团内部实施JIT送料后，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。整合前，各配送处以满足生产不停线为目标，遇到计划变动，有些物料又未及时办理退库，时间一长就会变成呆滞造成浪费。整合后，物流人员首先转变观念，物流的目标是零库存资金占用，在这个思想的指导下，推行4HJIT送料，即控制物资在线时间不得超过4个小时，超过4个小时立即退库查明原因，按照SST契约［即索酬（S）、索赔（S）、跳闸（T）标准］进行处理，1小时之内的立即补料，使现场明亮整洁，呆滞物资减少了50％。

储运事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用。对各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送的保障，达到“以时间消灭空间”的战略目的。海尔集团的物流配送网络随着产品销售网络的扩大而不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，只要哪里有海尔产品的用户，海尔物流的触角就延伸到那里，物流服务就跟进到那里。

经过16年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，目前在全国拥有300多万平方米的仓储资源，与300多家运输公司建立了紧密的合作关系；青岛总部物流中心自有运输车辆800余辆，全国可调配车辆达1．6万辆，车型有箱式和敞篷车两种，吨位从3吨到5吨以至12吨，而且所有箱式车采用国际上最先进的多门设计，可从不同方位装卸货物。海尔物流拥有完善的成品分拨物流体系、回收物流体系和备件配送体系，目前可以做到物流中心城市配送6～8小时到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均3．5天，形成全国最大的分拨物流体系。此外，海尔物流还代理铁路运输、航空运输、远洋运输等业务，具备综合物流服务能力，大规模、全方位的服务使海尔物流的运输成本远远低于市场运输价格。从国际方面来说，海尔集团目前已在海外发展了62个海尔经销商，销售网点可辐射3万多个，产品出口到100多个国家和地区。1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流分拨中心。通过汉堡港物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货的时间缩短了一半以上。

三、国际物流中心——重要的“突破口” 在海尔集团总体物流战略的指引下，集团制定了物流改革的实施计划，该计划突出了以点带线，以线带面，全面突破的方针。即选择空调部件库为点建设现代化的立体高架仓库，依次推向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点，向集团各事业部全面推进。使用立体仓库是海尔物流的一个突破口，看来仅仅是仓库设备的换代，实质是观念的更新，甚至是整个集团物流观念的一场革命。正是通过这一突破口，海尔物流开始走向规范的现代物流之路，开发了企业的“第三利润源泉”，为企业创造了良好的 3 经济效益。

1998年，张瑞敏提出在海尔园内建一个立体仓库。以前海尔的仓库和工厂混在一起，由于生产规模扩大，生产线不断增加，厂内的周转仓库面越来越小，只能大量外租仓库，成本很大。当海尔自己要建仓库时，张瑞敏提出要搞现代物流，不能建传统仓库，必须建立体仓库。海尔干1999年9月建成现代化物流中心，这是海尔最早建成的物流中心。该国际化中心立体库从1998年11月进行建设，于1999年9月正式投入使用，历时10个月。立体库的设计能力为日进出 1600个标准托盘；仓库占地面积 7 200平方米，使用面积 5 400平方米，建筑高度 16米；立体库的库位数为 9 168个托盘位，可存放所有事业部关键的零部件；立体库24小时运转。中心立体库的作业流程如图3所示。

海尔国际化中心立体仓库建成后，集团的物流资源得到整合，并且以库存控制和完善配送流程为重点，通过 ERP物流管理手段，实现 3PL仓储和 JIT配送模式，建立现代化的、有海尔特色的配送系统，统筹管理集团各部门的配送作业，彻底消除资源浪费，形成海尔新的核心竞争能力。立体库建立之前，海尔的平均库存时间长达30天，立体库建成后，经过海尔人的不懈努力，到2000年年底，平均库存时间已减至12天，2001年的目标是确保7天，大宗原材料、进口件不超过15天，某些零部件力争维持仪3天的库存量。

图3 中心立体仓库作业流程

四、物流运作

（一）构建了海尔集团的内部供应链

基本情况 海尔的产品通过全球3.8万多个营销网点销往世界上160多个国家和地区。在供应方面，海尔的供应商为978家，其中不乏世界500强企业，如GE、爱默生和巴斯夫等。目前，海尔平均每个月接到6000多个销售订单，定制7000多种产品，需要采购的物料品种达15万余种。

如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给工作带来了巨大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十万平方米的普通平面仓库，上百个保管员、叉车司机等多工种工作 人员，从收到计划到把采购订单下到供应商手中最快需要5－7天。如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经是海尔物流目前最大的课题。为了与国际接轨，海尔请来了德国SAP公司帮助其打造现代物流管理软件系统。

基于协同电子商务的物流体系

协同电子商务是利用Internet让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起，跨越企业的界限而形成一个完整的协作市场。在海尔项目中，摆在开发商面前的是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储及配送；产品本部负责整个集团的生产，下设19个事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略（包括IT）的规划以及集团项目的审批。

经过双方充分接触，他们发现海尔项目的最大瓶颈出现在物料管理和原材料采购等方面，但是各部门之间的情况又不太一样。因此，根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS（美国著名的网络集成商）为海尔物流本部完成了家用空调事业部MM（物料管理）模块和WM（物流立体仓库）模块的硬件实施。

为了保证整体项目的成功率和顺畅运行，SAP在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000年初开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的BBP（原材料网上采购系统）项目。经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目初具规模，并于2000年10月使R/3系统下的MM、PP（生产计划模块）、FI（财务会计模块）和BBP正式上线运营。至此海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。

（二）建立了与供应商之间基于Internet的业务和信息协同平台

海尔通过BBP系统的上线，建立了与供应商之间基于Internet的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过Internet进行招投标，而且可以通过Internet将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购定单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和Internet作为中介，整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

（三）“一流三网”与“三个零”

2001年3月31日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。该物流中心高22米、拥有18056个标准托盘位，拥有原材料和产成品两个自动化物流系统。它采用了世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现了现代物流的自动化和智能化。至此海尔的资源管理项目的第一阶段工程已经完成。那么，它为海尔带来了什么样的收益呢？

海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征： “一流” 是以订单信息流为中心；

“三网” 分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

“三个零” 海尔集团首席执行官张瑞敏说，物流帮助海尔实现了三个零的目标和能够在市场竞争取胜的核心竞争力。这里提到的“三个零”就是零库存、零距离、零营运资本。零库存即三个JIT（Just In Time，即时）--JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流。现在海尔的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心，是为了下道工序配送而暂存的一个地方。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B to B、B to C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国平均4.5天到位。

零距离指根据用户的需求，拿到用户的定单，再以最快的速度满足用户的需求。现在海尔的生产过程和生产线，都是为定单来进行生产的。海尔在全国有42个配送中心。这些配送中心可以把产品及时地配送到用户手里去。零距离对企业来讲，不仅仅意味着产品不需要积压，赶快到用户手中，它还赋予海尔不断获取新的市场，创造新市场的能力。

零营运资本指零流动资金占用。简单地说，在给供应商付款之前，海尔就可以先把用户的应付货款收回来。其原因在于海尔根据用户的定单来制造，可以做到现款现货。

至于获得核心竞争力，张瑞敏介绍说：“对海尔来讲，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。目前我们已经通过再造业务流程建立了现代物流体系，我们的目标就是要获得有能力进行全球竞争的核心竞争力，最终使我们成为世界名牌，成为一个真正的世界500强的国际化企业。”

（四）优化后的海尔业务流程

海尔成功实施的ERP和BBP项目，使业务流程得到明显改善，具体体现在以下几点：

1、物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高。以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5－7天，现在供应商第2天就可以到BBP网站上查看从 ERP系统自动传到BBP系统中的采购订单并打印送货单，并且准确率比以前大大提高。

2、采购配额比例的管理更加科学。配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素来决定。价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。

3、通过BBP平台的网上招标，不仅提高了竞价效率和价格信息管理的准确率，而且免去了供应商的差旅费用，降低了成本。

4、实现了内部供应商的计划一体化，大大缩短了内部供应商的供货周期。

5、通过提高采购订单的可执行性、网上查询采购计划、原材料外检、网上送货单打印，优化了供应商的送货流程，实现了减员增效。

6、通过缺料自动报警、拉料配送到工位、微机记账等功能优化了原材料的配送流程。

7、为实现原材料采购的寄售模式提供了条件，通过寄售模式将备货转化为供应商库存，减少库存积压资金。

8、通过在立体库使用红外扫描系统与R/3 WM模块实时连接，收发货操作实现无纸化，不仅使仓库管理准确，而且提高了劳动效率。

9、产品本部增强了生产计划的可行性。

10、资金流本部通过财务和采购业务的集成，使财务的监控和智能管理得到充分体现。

11、ERP系统的上线，使海尔集团原本相对薄弱的基础数据管理工作得到了大大增强，在统一平台上完成了对集团物料编码等工作。

据海尔相关业务部门的最新统计，海尔集团通过流程整合的运营就获得了非常可观的经济效益：采购成本大幅度降低；仓储面积减少一半，库存资金周转期从30天降低到12天。

这一切仅仅是成功的开始。海尔下一阶段的目标是新兴商品开发、协作应用、和海尔合作伙伴的关系以及内部人力资源管理。再下一阶段，将完成财务上的整合。最后，实施整个电子交易市场。

（五）海尔是如何发挥物流的核心竞争力呢？

我们看到，海尔成立了物流、商流、资金流和海外推进本部几个部门；实行采购、零部件配送和成品配送的三个JIT；在青岛海尔园内建造部件立体库；完善成品分拨物流体系、反向物流体系和备件配送体系。我们也看到，海尔的物流能力在不断得到提高，能有效地满足其生产经营规模、产品销售网络的扩大延伸和售后服务的需要。但是，海尔是否就完全在自建物流设施网络呢？并非如此。除了在青岛由自建的立体库取代大量外租仓，满足生产物流及制造需要外，其在全国建立的几十个物流配送中心，基本上租用地方仓储企业的仓库，运输车辆除少部分自有外，绝大部分利用运输企业的。对于立体库这样的巨额资金投入，当前哪个物流企业有实力并敢于冒险去自己兴建？即使建好了，又给谁用？只有类似海尔这样的企业能以自己的生产规模把此高额成本以规模经济的方式进行分摊。

（六）海尔物流的发展——物流子公司---向第三方物流方向发展

海尔集团战略转移和流程再造中的产物--物流推进本部，带有更多物流子公司的影子，其绝大部分的任务是围绕海尔集团来做的。只是由于当前我国3PL的兴起，以及海尔自己提出的3PL目标和今后的市场定位，使人们误以为海尔现在从事的就是3PL活动。

物流子公司往往最先出现于物流管理与技术水平相对较高的企业中。成立真正意义上的物流子公司也可能遇到许多阻碍，但做法值得借鉴。某些物流子公司在向3PL公司转变时，同样面临诸多问题，比如：怎样明确与母公司的人事、财务、经营等各种关系，如何排除对母公司的依赖；如何协调为母公司内部服务和为其他客户服务的关系；如何核算内外两种物流费用；如何处理协调与其他专业物流公司的关系；如何解决物流的跨职能、跨地域问题；如何协调与母公司的资金流、商流活动等等。

思考题

1．海尔为什么要进行业务流程重组？ 2.请对重组前后的不同点作分析。

3．物流推进本部在海尔集团的作用有哪些？

4．海尔计划把物流推进本部从集团中分离出来，独立上市成为一家物流公司，有必要吗？

2.海尔发展能力分析 篇二

科学发展观为这次党章修改注入了新意。科学发展观是同马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想既一脉相承又与时俱进的科学理论。是中国特色社会主义理论体系的重要组成部分, 是我国经济社会发展的重要指导方针, 是发展中国特色社会主义必须坚持和贯彻的重大战略思想。

一、科学发展观的概念和内涵

科学发展观是指坚持以人为本, 树立全面、协调、可持续的发展观, 促进经济社会和人的全面发展。坚持以人为本, 就是要以实现人的全面发展为目标, 从人民群众的根本利益出发谋发展、促发展, 不断满足人民群众日益增长的物质文化需要, 切实保障人民群众的经济、政治和文化权益, 让发展的成果惠及全体人民。全面发展, 就是要以经济建设为中心, 全面推进经济、政治、文化建设, 实现经济发展和社会全面进步。协调发展, 就是要统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放, 推进生产力和生产关系、经济基础和上层建筑相协调, 推进经济、政治、文化建设的各个环节、各个方面相协调。可持续发展, 就是要促进人与自然的和谐, 实现经济发展和人口、资源、环境相协调, 坚持走生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路, 保证一代接一代地永续发展。

二、科学发展观对企业发展的重要意义

改革开放以来, 我国经济取得了突飞猛进的发展。尤其是企业的发展, 更是取得了辉煌的成就。企业是现代社会发展的基本物质载体, 是承担和完成我国全面建设小康社会、实现现代化任务的主体, 因此也面临着如何走科学发展道路的问题。作为实践科学发展观的微观主体, 在“十一五”时期, 企业必须以科学发展观为指导, 在企业发展战略中认真落实和实践科学发展观。

第一, 科学发展观为企业的发展提供了理论导向。在发展社会主义市场经济的进程中, 各个企业正在扮演着越来越重要的经济角色。科学发展观的提出, 为我国企业走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、充分发挥人力资源优势的新型发展道路指明了方向, 奠定了理论基础。

第二, 科学发展观要求企业不断提高发展质量。以科学发展观指导企业发展, 必须牢牢把握发展这一主题, 不能有丝毫的动摇和偏离, 坚定不移地用发展的办法解决前进中的问题。从落实科学发展观的角度出发, 企业才能更好地担当起市场经济生力军的角色。

第三, 科学发展观要求企业不断实现创新。创新是企业诸多职能中最核心的职能, 以科学发展观指导企业发展, 还必须在坚持产品创新、技术创新、管理创新和市场创新的同时, 改变企业发展中不完善的机制和不合理的制度, 通过创新使之更加适应社会经济健康发展的需要。

三、海尔坚持科学发展观所取得的辉煌成绩

创立于1984年崛起于改革开放大潮之中的海尔集团, 是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展壮大起来的。如今, 海尔集团已是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司, 全球员工总数超过5万人, 已发展成为大规模的跨国企业集团, 2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。

1、坚持科学发展观, 坚持以人为本的发展

以人为本的发展, 意味着企业的发展要以人为发展动力。海尔集团从开始至今一直贯穿以人为本、提高人员素质的培训思路, 实施的是“以人为本”的现代人力资源管理战略。建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制, 最大限度地激发每个人的活力, 充分开发利用人力资源, 从而使企业保持了高速稳定发展。

海尔的人力资源管理系统始终围绕“以人为本”的观念对员工进行各种培训, 不仅使个人而且使企业得到了更好的发展, 这都充分体现了其科学发展的本质——以人为本。

2、坚持科学发展观, 坚持企业发展的全面性

坚持企业全面发展, 就要求企业不仅仅局限于单一领域小规模的发展, 他更要求企业通过制定各种有效的战略和措施, 充分发挥企业的各项职能进行多发面的发展。通过实施名牌战略创立了海尔的名牌形象后, 海尔已不满足于单一产品和小规模生产的局面, 海尔知道:品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。因此, 从1992年开始, 海尔从一种产品开始向多种产品扩张, 全面实施多元化战略。

随着发展进程的深入, 企业的各个层面、各个环节愈演愈益复杂化, 其分工愈益明显。企业中的任何一个层面或环节如若脱离其他层面或环节的有效支持就无法存在与发展, 因此, 不存在单方面突进、单方面长足发展的可能性。发展是企业各个层面、各个环节的协调并进, 发展是整体有机的推进。企业中任何一个层面、任何一个环节的滞后都会影响到整个企业的发展。

3、坚持科学发展观, 坚持企业发展的协调性

科学发展观强调“自然、经济、社会”复杂关系的整体协调。海尔发展20多年来, 在“真诚到永远”的理念指导下, 首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时, 一贯积极投身社会公益事业, 向社会奉献了真诚。海尔累计上缴约198亿元税金, 2006年上缴约22亿元税金, 平均每天上交602万元税金;海尔自己的职工发展到53996人, 社会上直接为海尔服务的人员达到18万人。

海尔在快速不断发展的同时, 时刻不忘社会, 把企业与社会紧密的结合起来, 努力贯彻落实科学发展观, 为我国的公益事业做出了巨大的贡献。

4、坚持科学发展观, 坚持企业发展的开放性

发展是一个开放的系统。对于一个企业来说, 要想有效地推进发展进程, 就必须对外开放。对此, 主要有两点解释:其一, 开放能提供必要的压力, 从而最大限度地启动一个企业的原动力。每一个企业, 其内部都存在着确保本企业得以正常运转与发展的能量, 这是一个企业的原动力。这些能量有现实的, 也有潜在的。其二, 通过开放, 企业从别的企业那里获得了一些有益的借鉴与参照, 从而尽可能地获得事半功倍的效果。海尔将自己置于世界各大企业的面前, 造成本企业奋进赶超的势头, 从而使本企业的现实能量及潜在能量得以最大限度地释放, 而且是持续不断地生成与释放。海尔又通过对各个企业生产的产品进行比较, 寻找消费者的需求, 进而开发新的产品, 以满足消费者的需要。这些举措也都充分体现了海尔发展的开放性。

5、坚持科学发展观, 坚持企业发展的创新性

创新——企业发展的常青之道。海尔将创新看做企业成长的基因, 海尔集团总裁杨绵绵说, “企业文化时时赋予员工新的观念, 激发起他们无穷的创造力。海尔的核心理念是不断创新, 创新是为了以人为本, 科学发展, 创新客户的需求, 创新员工的素质, 创新股东的回报, 实现各个方面的最大满意。”在创新实践中, 海尔探索实施的“OEC”管理模式、市场链管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界的高度重视。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以科技创新为手段、以市场创新为目标, 创新伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界, 海尔文化本身也在不断创新、发展。

6、坚持科学发展观, 坚持企业发展的可持续性

发展的可持续性, 就是要促进人与自然的和谐, 实现企业发展与自然的和谐, 保证企业能够健康持续地发展。海尔在追求经济发展的同时, 并不以追求近期利益而不顾将来甚至以牺牲将来的发展为代价。海尔在不断开发新产品的同时, 也在努力开发绿色环保产品, 海尔打出“世界多一个海尔, 地球多一份安全”的口号。海尔通过不断推出绿色环保产品, 正引领着我国企业朝着环境友好型方向发展。

从海尔的整个发展历程来看, 她无不体现着科学的发展, 坚持“以人为本”的思想, 坚持科学发展观。如果说海尔的发展是一个奇迹, 那是因为海尔一直走着坚持以人为本, 坚持科学发展观的道路。

四、海尔留给企业经营者的教益与启示

回顾海尔的发展历程, 我们深感科学发展观是指导企业改革、实现企业健康快速发展的根本指针。在当今市场经济的大环境下, 各种机遇和竞争不断的向我们的各个企业发起了挑战, 面对当下的各种机遇和竞争, 我们的企业应该如何正确的面对呢?

第一, 必须始终坚定搞好本企业的信念。关键是要立足国家发展需要和市场竞争, 明确发展战略, 建立起一套符合市场经济要求的经营管理体系, 并能有效运行。

第二, 必须始终坚持以科学发展观为指导, 走资源节约型、环境友好型、质量效益型道路。随着我国经济的高速发展, 环境污染情况令人担忧。企业在从事生产经营活动中要担负起保护自然环境的道德责任。如果片面地追求企业利益的不断扩大, 而不考虑资源、环境等社会因素的影响, 不为长远目标作打算, 企业的价值就不可能得到真正提升, 企业就不可能稳定、持续、健康的发展。

第三, 必须树立创新意识, 增加企业的创新能力。创新是企业的生命, 企业必须树立全方位创新理念, 建立各种创新机制。在建设创新型国家中, 站在第一线和外国企业面对面交锋的是企业。面对激烈的国际市场竞争, 企业是否有创新能力, 不仅关系到企业存亡, 更关系到民族产业的存亡。

第四, 积极参与国际竞争, 打造自主品牌。一个企业创立品牌的过程是实现梦想、承担社会责任的过程。对于一个企业家来说, 企业小的时候是自己的, 企业大了, 就是国家的、社会的、人民的。打造自主品牌不仅仅是一种经营战略, 更多的是一种责任——为国争光。现在, 中国企业特别是大部分民营企业, 与世界名牌企业相比在各方面都有明显差距。我们必须培养和提升核心竞争力, 推动实现产品开发、技术装备和市场开拓的国际化, 打造拥有自主知识产权的知名品牌。这是提高国家竞争力, 掌握经济发展主动权的重要途径。

第五, 必须在国家经济发展大格局中寻找企业价值定位。企业除了要充分发挥国家立法、政策引导、行业协调的作用外, 还要紧扣国民经济发展脉搏, 正确把握国际国内市场发展趋势, 把公司发展与国家、社会、市场的需要紧密结合起来, 集中资源发展主业, 在国家经济建设中发挥企业的重要作用。

第六, 必须始终坚持学习和借鉴先进企业的管理经验, 坚持变革创新, 为企业持续发展注入动力和活力。任何一个企业都必须不断的创新, 只有不断的创新企业才能够发展, 没有创新企业将停滞不前, 从而最终被市场所淘汰。但是如果没有结合自身特点的自主创新, 没有大力改善管理、推动业务转型, 企业就不可能在我国社会主义市场经济体制不断完善的大环境下得以生存, 更不可能在实现业绩持续快速增长, 甚至在国际市场上立足和发展。

五、结束语

企业只要认真学习科学发展观, 坚决落实科学发展观, 坚定不移地把科学发展观作为企业发展的指针, 相信在不久的将来, 在科学发展观的指导下, 中国企业就一定能够与海尔一样, 走上一条以人为本, 全面、协调、开放以及可持续发展的健康轨道。海尔的今天就是中国企业的明天, 而海尔的明天一定会更加辉煌。

摘要：中国共产党第十七次全国代表大会21日通过《中国共产党章程 (修正案) 》, 并将科学发展观写入党章。而十七大之后召开的首次两会, 正是一次落实科学发展观的重要会议。科学发展观是新时期企业发展战略的重要指导, 海尔作为实践科学发展观的微观主体, 在“十一五”时期, 海尔以科学发展观为指导, 在企业发展战略中认真落实和实践科学发展观, 给企业经营者留下了深刻的教益。

关键词：科学发展观,海尔,企业,发展

参考文献

[1]、白峰, 科学发展观写入党章意义深远, 和讯新闻, 2007

[2]、黎丹　柯盛华, 科学发展观与新时期企业发展战略, 新世纪论丛, 2006 (1) :62

[3]、牛桂敏, 科学发展观与民营经济的发展, 马克思主义研究, 2007

[4]、鲍宗豪　张华金, 科学发展观论纲, 上海:华东师范大学出版社, 2004

[5]、丰子义, 树立和落实科学发展观专辑, 北京:中国人民大学出版社, 2005

[6]、孙健, 海尔的人力资源管理, 北京:企业管理出版社, 2002

3.海尔发展能力分析 篇三

一．必要性：

①海尔在物流改革前外租仓库较多，物流格局不清晰，中心仓库不明确，功能单一，分装、捡选、配送、信息管理等均不具备，各外租仓库分散于各处，生产节奏难于调整，不便于集中管理。

②海尔家电产品种类多，各产品物流运作都不同程度存在问题，且库位利用率不高，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大物流成本过高。③物流管理的最基本工作——容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。

二．重要性：

①海尔选择自营物流的模式，在改造企业经营管理结构和机制的基础上使原有物流资源得到充分的利用，为企业创造利润空间，可以使海尔实现三个零的目标，整合了内部，协同了供货商，提高了企业效益和生产力，方便了使用者。

②海尔自营物流掌握物流控制权，可以对物流活动的各个环节进行有效的调节，能够迅速地取得供应商、销售商以及最终顾客的第一手信息，使供应链上的信息同步传递，解决管理物流活动的过程中出现的问题，也不必对相关的运输、仓储、配送和售后服务的费用问题和物流企业进行谈判，避免了交易结果的不确定性，降低交易风险，减少交易费用。

4.海尔案例分析 篇四

海尔近20年来的高速增长被国内外视为奇迹，被选入哈佛MBA案例库。它是如何保持长年的高速增长，一举成为国际品牌运营商的？以下对海尔的发展和竞争力方面做些分析：

1.在全球范围内整合资源，搭建国际化企业发展方向。早在2000年海尔就在主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。海尔商流推进本部、海外推进本部以国际品牌运营商为定位，构建了国际一流营销网络；海尔物流推进本部也按照国际惯例实现了全球采购。在国内，通过专卖店、加盟店和服务体系以及店中店、仓储式卖场为用户提供个性化、零距离服务。在国外，其产品已进入大型国际连锁店，与国际名牌同台竞争。

2.企业按照国际化企业规范运作。海尔是中国“走出去”战略中最早的一批企业，没有什么可借鉴的经验。在成功走出国门之后，海尔为适应国际竞争，进行了三次管理创新。

业务流程再造使海尔从封闭的系统转变为开放，从传统企业的中向一体化转变为横向网络化，形成了企业内部和外部相连接的结构，实现了与用户的零距离。同时与国际化企业进一步接轨。

为了激发员工活力和创造热情，在企业内部，实施市场链接机制，搞“负债经营”。企业内部各工序、各部门之间，都是市场关系，以合同方式来制约双方应提供的服务，并根据服务质量来索酬或索赔。

2000年，海尔率先在全国开展B2B定制营销，实现按单生产。

3.成为本土化的国际品牌。在创本土化名牌的过程中，处于世界领先水平的技术和产品使海尔在海外进一步确立了名牌的地位。

4.利利用海外成倍增长拉动国内市场的发展。海外市场的迅猛发展对海尔的生产能力提出了更高要求，海尔于2000年建成“三园一中心”。为海尔的全球战略培养了国际化人才，大大提高了国际竞争力。

海尔在激烈的市场竞争中能取胜，成为中国企业的典型代表。它与其他中国企业相比下优势在于：

1.在其国际化的过程上，在不同的阶段实施了不同的战略。(企业战略明确)

名牌化战略阶段，只生产冰箱一种产品，并在此期间，积累了一些企业管理经验，为后来的国际化品牌打下了基础。

多元化战略阶段，从一个产品向多个产品发展形成多元化，从白色家电开始进入黑色家电领域。

国际化战略阶段，产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络。

全球化品牌战略阶段，海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

2.拥有足够的生产要素。海尔在全球主要经济区域搭建了自己的贸易、设计、制造、营销与服务网络。这些网络使海尔有足够的能力批量生产产品。

3.产品覆盖面广，更易满足国内外需求。海尔的产品涉及冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个领域。同时拥有自己的全球化贸易、设计、制造、营销服务网络，可以更好的为消费者提供零距离服务。其拥有的设计网络，也可以紧跟国内外需要，研发出新产品给企业带来生机。

4.优秀的企业文化。海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。经过20多年的发展，逐渐形成了海尔自己独有的以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标的企业文化。伴随着海尔无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。

5.国际化的发展战略。海尔勇敢的走出去，从无到有，从中国走向世界。得益于他国际化的战略理念。建立了全球化的贸易、设计、制造、营销和服务网络。

5.海尔物流分析报告 篇五

海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。

海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理和完善的物流管理系统是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场物流管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极 目标迈进。现代物流作为现代经济的重要的组成部分和工业化进程中最为经济合理的综合服务模式，已成为国名经济的支柱产业之一，更成为企业利润的重要来源。下面，我就海尔的成功进行分析。

一、海尔实行“一流三网”的物流管理模式，重塑企业的业务流程，实现定单经济。

即以订单信息流为中心，建立全球供应链资源网络、全球客户资源网络和计算机信息网络，从而实现以下四个目标：（1）实现双赢。海尔和供应商之间不再是简单的买卖关系，供应商提前参与到海尔的产品设计阶段，与海尔共同面 1 向客户，使订单增量。（2）三个JIT实现同步流程。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过三个JIT,即JIT采购，JIT配送和JIT分拨物流来实现同步物流。（3）计算机网络连接新经济速度。海尔100%的采购订单都从网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低至3天，网上支付已达到总额的20%，降低了供应量成本。（4）建立多个物流配送中心、专卖店和营销点，实现短时间内配送到位，降低库存。所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.8次），库存物资降低73.8％。

二、进行物流在创造，建立现代物流系统，实现零库存。

海尔成立物流推进本部，下设三个事业部，即采购事业部、配送事业部和储运事业部，实行采购、集中配送和集中储运，将分散在各个环节、各个部门、各个公司和工厂的物流元素加以集成。海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。

目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感 2 技术等，整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6％。2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1.72％。今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到0.5％左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的“物”。

三、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系。

面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。(1)建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。(2)建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20％，支付准确率和及时率达100％，并节约近1000万元的差旅费。(3)建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。(4)建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同 步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电占10.4％，冰箱占33.4％，洗衣机占30.5％，空调占30.6％，冷柜占41.8％。在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的12％、200升以下冰箱市场的30％、小型酒柜市场50％的市场份额，占领了欧洲空调市场的10％，中东洗衣机市场的10％。目前海尔的出口量已经占到销售总量的30％。

四、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能.、从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。

五、建立全球供应链网络，提升核心竞争力。

总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导 入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。

结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的、业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（、客户管理）和基础支持流程3T（、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。

海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67.5％，较流程再造前提高了20％。世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5％。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增值，形成了双赢的战略伙伴关系。

整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；本部在3R支持流程的支持下不断创造新的满足用户需求；事业部将商流获取的定单和本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球资源搭建全球配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建系统；这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。

商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排配送，事业部组织安排生产； 生产的通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。

六、充分利用第三方物流

第三方物流（the third-party logistics）的概念源自于管理学中的Out－souring。Out－souring意指企业动态地配置自身和其它企业的功能和服务，利用外部的资源为企业内部的生产经营服务。将Out一souring引人物流管理领域，就产生了第三方物流的概念。所谓第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流（Contract logistics）。提供第三方物流服务的企业，其前身一般是运输业、仓储业等从事物流活动及相关的行业。从事第三方物流的企业在委托方物流需求的推动下，从简单的存储、运输等单项活动转为提供全面的物流服务，其中包括物流活动的组织、协调和管理、设计建议最优物流方案、物流全程的信息搜集、管理等。

经过１６年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，从生产线到中转库，从经销商到用户，目前在全国已经建立了４２个物流配送中心，每天可将５万多台定制产品配送到１５５０个海尔专卖店和９０００多个营销点。目前，海尔在中心城市已经实现８小时配送到位，区域内２４小时配送到位，全国４天以内到位。

在满足海尔自身物流需求的同时，海尔物流未来发展的方向应是第三方物流。海尔第三方物流的市场定位应以大型生产企业、商业企业和电子商务公司为服务对象，以为包括原材料物流、生产物流、产品转移和销售物流在内的供应 链过程提供物流支持为服务内容，以提供物流能力评估、系统设计与咨询和全过程物流代理为服务方式。

6.海尔收购三洋财务实证分析与启示 篇六

1 案例背景

1.1 海尔收购三洋案

2011年7月28日, 松下宣布将三洋电机的洗衣机、冰箱等白色家电业务以100亿日元 (约合人民币5.7亿) 的价格转让给海尔集团。2011年10月18日, 海尔与三洋就海尔收购三洋在日本的洗衣机和家用冰箱业务以及在印尼、越南、菲律宾和马来西亚的洗衣机、家用冰箱和其他家用电器的销售业务正式签署收购协议[5], 收购完成。

1.2 案例双方公司概况

海尔集团 (Haier) 是世界大型家用电器品牌, 中国最具价值品牌, 1984年创立于中国青岛。2008年6月, 在《福布斯》评出的“全球最具声望大企业600强”中, 海尔排名第13位, 是排名最靠前的中国企业[6]。尽管海尔已在海外市场耕耘了二十余年, 但其在全球扩张的速度却不尽如人意。2010年, 海尔冰箱占全球市场份额近13%, 稳居首位, 洗衣机占全球市场份额9%以上, 位居第二, 但在越南等东南亚市场, 三洋等日本家电的品牌优势依然明显[7]。本次收购可看作是海尔国际化战略的延伸。根据双方签署的协议, 海尔将从2012年起, 以三洋的专有品牌“AQUA”在日本推出高档洗衣机, 从而在日本市场实现“Haier”和“AQUA”双品牌运作机制。同时, 在越南、印尼、菲律宾和马来西亚市场, 三洋同意海尔在一定年限内运营“SANYO”品牌, 即“Haier”与“SANYO”并存。这将有助于拓展海尔产品在东南亚市场的销路。

三洋电机株式会社 (SANYO) 于1950年成立, 总部位于日本大阪。三洋产品涉及电池、家用电器、电子产品、信息通讯等众多领域。虽然三洋在日本有着不小的市场份额, 但有资料显示:从2002年起, 三洋便一直处于亏损状态。2008年12月19日, 松下电器 (Panasonic) 宣布斥资90亿美元收购三洋电机。然而, 被收购后的三洋继续亏损, 公司财务状况并没有随着收购完成得到改善。另外, 松下收购三洋后存在着业务重叠问题, 企业内部已形成竞争, 需要尽快进行结构调整。

2 财务分析

作者收集了青岛海尔股份有限公司在2010-2012年度报告中提供的合并资产负债表、合并利润表及其他相关数据, 分析该收购对海尔集团的经济影响。青岛海尔股份有限公司是1993年在上交所上市的公司, 由海尔电器国际股份有限公司持股23.13%, 海尔集团持股19.71%。

2.1 资产负债表分析

资产负债表是反映企业在一定日期的财务状况的会计报表。根据青岛海尔编制的2010-2012年合并资产负债表, 从以下两方面进行分析:

2.1.1 资产负债表的结构与风险分析

由青岛海尔2010-2012年的合并资产负债表可依次得出这三年该公司的资产负债表结构 (见表1) 。三年中, 青岛海尔的流动负债所占比例均低于流动资产, 说明流动资产变现后足以清偿流动负债, 公司所面临的经营风险在可承受范围内。另外, 2011年的收购案导致青岛海尔的流动资产所占比例下降为78.9%, 但仍具有抗风险能力。

2.1.2 财务比率分析

由青岛海尔提供的2010-2012年合并资产负债表可得出公司这三年的财务比率 (见表2) 。

流动比率:即流动资产与流动负债的比率, 用来衡量企业的短期偿债能力。一般说来, 比率越高, 企业资产的变现能力越强, 短期偿债能力亦越强。比较表中三年的流动比率, 不难看出2011年的收购案使该比率下降。

速动比率:即速动资产与流动负债的比率。低于1的速动比率被认为是短期偿债能力偏低。由表2可知, 2011年的速动比率低于1, 是因为收购需要大笔资金, 速动资产变少。而到了2012年, 速动比率又有所恢复。

资产负债率:是负债总额与资产总额的比率, 是衡量企业长期偿债能力的指标。一般认为, 资产负债率的适宜水平是40%~60%。由表2知, 2011年的资产负债率升高到0.71, 说明企业长期债务较多, 企业面临着较高的债务风险。

2.2 利润表分析

根据青岛海尔编制的2010-2012年合并利润表, 重点关注以下几方面:

2.2.1 营运能力分析

在进行营运能力分析时, 本文选用的财务比率是存货周转率和应收账款周转率。存货周转率是企业一定时期销货成本与平均存货余额的比率, 用于反映存货管理水平。应收账款周转率是营业收入与平均应收账款余额的比, 反映一定期间内公司应收账款转为现金的平均次数。从表3可以看出, 青岛海尔2010-2012年的存货周转率和应收账款周转率逐年递减, 说明青岛海尔的资金周转能力退化, 资金流动性变弱。

2.2.2 盈利能力分析

本文选用销售净利率、资产净利率、权益净利率来对盈利能力进行分析。由表4可知, 青岛海尔2010-2012年的销售净利率逐年上升, 资产净利率逐年下滑, 2011年的权益净利率较2010年有所提高, 说明对外投资带来的收益增加, 而到2012年权益净利率又出现下滑, 可能与该年的全球经济不景气有关。

3 对本次收购的评价

综合考虑青岛海尔的财务状况和经营成果, 可以看到本次收购对海尔的经济影响有利有弊:

3.1 有利影响

青岛海尔的营业收入、净利润增长速度较快, 企业经营保持良好发展态势。表5反映了收购案发生前后青岛海尔主营业务的分地区情况, 可以看到收购案后的营业收入无论在国内地区还是在国外地区均有大幅度提高。

单位:元 (人民币)

资料来源:青岛海尔股份有限公司2010-2012年度报告

3.2 不利影响

此次收购案导致大量的资金支出, 又因贷款、发行债券产生了不少利息费用, 营业成本增加, 营运能力减弱, 企业面临着财务风险的威胁。倘若企业不能及时调整资金结构, 分散风险, 可能会因为过度负债而陷入破产危机。

同时, 收购案也对海尔的股价产生了一定影响。根据东方财富网提供的青岛海尔2011年末至2012年初的股价走势报告:收购完成后, 公司2011年12月的股价较上月大幅下跌, 直到2012年初股价开始回温。其中, 2011年年底的股价下跌主要有两个原因:1) 收购案的影响;2) 国内家电市场受经济增速放缓、家电行业刺激政策陆续退出等因素影响, 行业增速下滑明显。家用电器行业的经济不景气导致人们对行业的未来发展前景不看好。

3.3 小结

虽然此次收购使海尔的财务、经营风险变大, 但由于海尔现金流量较充裕, 资金周转能力较强, 企业所面临的风险仍在可控范围内。因此, 从财务的角度来看, 收购案对海尔的影响利大于弊。海尔通过收购将接手三洋在日本和东南亚的市场份额, 不仅增强了海尔的竞争优势, 大大提升了海尔品牌的知名度, 还使海尔获得了先进的生产工艺和技术, 为以后的深入发展打下基础。

同时, 三洋通过出售其在日本和东南亚的白色家电业务, 可拿到金融危机下宝贵的100亿日元现金。在这之后三洋便可专注于太阳能电池等高端产品的研发、生产和销售。

总之, 海尔与三洋整合, 能够有效实现资源互补、发挥协同效应, 在帮助海尔产品向国际延伸的同时, 也帮助三洋重新定位, 转而从事其他业务。

4 启示

如今, 在国内市场竞争日益激烈的形势下, 不少企业家将眼光投向了国外市场, 而跨国并购 (包括兼并和收购两类) 是进军国外市场的一条有效途径。通过海外并购, 企业可以吸收国外先进生产技术和管理方法, 实现规模化经营, 提升品牌知名度, 以此摆脱对国内市场的过度依赖。但是, 如何“走出去”始终是困扰企业家的一道难题。跨国收购除了需要强大的自身实力做后盾外, 企业的战略规划能力、收购后的整合能力都是决定收购成功与否的重要因素。此次海尔的收购模式对国内其他企业的海外收购提供了一定的借鉴。

4.1 明确收购目的, 找准收购对象

跨国收购的目的是提升企业的核心竞争力, 扩大品牌知名度。这就意味着收购是一个扬长避短的过程。海尔收购三洋是为获得三洋的研发能力和先进技术。因此, 明确收购目的、找准收购对象是进行海外收购的第一步。在选择收购对象时, 企业应根据自身发展战略的需要, 仔细对收购对象进行调查, 核算收购后的企业价值, 必要时可以聘请专业的法律顾问和财务顾问, 帮助企业进行策划。

4.2 注重文化整合

企业跨国并购后会产生不同程度的跨文化冲突。倘若无法有效进行文化整合, 并购业务的运作就会大受影响, 增加运营成本。案例中, 基于中日两国在地理上一衣带水, 在文化上更是有着天然的联系, 海尔收购三洋后面临的文化冲突相对较小, 易于整合。因此, 在进行海外收购时, 必须评估收购后文化整合的难易程度, 慎重做出决策。

4.3 控制财务风险

海外收购, 风险极大, 而企业面临的最直接风险就是财务风险。纵观海尔收购三洋家电业务事件, 虽然海尔有较强的资金实力作后盾, 但在收购过程中还是大量利用负债融资和权益融资, 使企业2011年的资产负债率飙升到71%, 远高于适宜水平。好在海尔通过内部财务预警系统及时进行财务调整, 运用较强的资金变现能力将负债率控制在70%以下, 避免让企业陷入更严重的财务危机。

4.4采取渐进式策略, 逐步深入

海尔收购三洋不是一蹴而就的, 双方早在2002年就成立了合资公司。海尔当时主要是利用三洋的渠道在日本销售家电。此后, 海尔分三阶段收购三洋家电业务。第一阶段是在2006年, 收购三洋在日本的冰箱研发业务;第二阶段是在2007年, 收购三洋在泰国的冰箱生产工厂;第三阶段是2011年, 收购三洋在日本、东南亚的白色家电。因此, 采取渐进式策略, 逐步深入, 是提高成功率、降低风险的有效方法。

总之, 在全球经济一体化的时代, 海外收购的确是企业的一种成长方式。对于海尔本次收购的成功, 国内的其他企业应理性分析, 根据自身情况量力而行。可以运用“先行参股后逐渐提高收购比例”的策略, 循序渐进, 积累经验, 从而将所面临的风险降至最低。

参考文献

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