主生产计划的编制

主生产计划的编制（共14篇）

1.主生产计划的编制 篇一

主生产计划管理的作用

主生产计划

生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。

主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）

一、MPS意义

主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

二、MPS编制原则

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

*最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

*独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

*关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

*全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

*适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

*适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

三、主生产计划的对象

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

生产计划编制规定 1.范围

本标准规定了公司产品（包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等）生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。

2.管理职责

2.1 计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是；

a)负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系； b)依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划； c)指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度； d)对生产计划的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核；

e)向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情况进行跟踪和协调 2.2 生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是：

a)根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组； b)按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度； c)当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈； d)做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。2.3 商务部提供、季度、月度和周要货计划。

2.4 采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应；负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。2.5 设备部职责：

a)组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划； b)负责生产能力不足时的装备添置计划；

c)负责能源消耗计划的制定、分析以及能源保障。

2.6 技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制计划； 2.7 质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等； 2.8 人力资源部根据生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。

3.管理内容与方法

3.1 商务部根据顾客提供的要货计划（经批准的合同、订单）和对市场的分析判断，编制要货计划和销售计划。

3.2 计划物流部以商务部的要货计划为基本依据，根据设备部维修保养计划和技术部新产品试制计划，平衡（车间）生产能力后编制生产计划大纲和外协计划草案。

3.3 由计划物流部牵头组织相关部门对生产计划大纲和外协计划进行评估，确定外协计划并进入采购程序。

3.4 采购部依据生产计划大纲编制原辅料采购计划，确保生产所必需。3.5 月度生产计划。

3.5.1 每月25日前，商务部营销员根据顾客提供的次月要货计划和后两个月的要货预测，在对顾客前三个月要货计划执行情况分析和对市场、顾客及产品需求趋势分析基础上，编制分管顾客产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核。

3.5.2 营销员要货计划交商务部内勤汇总，编制商务部产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给计划物流部。3.5.3 计划物流部收到产品要货计划，会同商务部调整安全库存。

3.5.4 计划物流部核对成品库存（包括公司库存、客户处库存、第三方仓库库存），依据产品要货计划和安全库存，编制产品生产计划。

3.5.5 设备部依据设备维修保养计划和设备使用情况，编制月度设备维修保养计划。3.5.6 技术部依据新产品开发计划和客户开发要求，编制月度新产品试制计划。

3.5.7 每月30日前，计划物流部负责主持召开月度生产计划平衡会议，对生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划进行协调和评审。对评审中发现的问题，由各部门根据职责分头解决。计划物流部负责跟踪、检查和落实。月度生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划评审通过后，交（副）总经理批准后，下发给各部门准备与执行。3.5.8 每月30日前，生产制造部编制零星辅料、工具需求计划，设备部编制设备、修理配件、备品备件、（工装、检具等）外协加工需求计划，质量保证部编制检具需求计划，总经办编制办公用品、劳防用品需求计划，经（副）总经理批准后，下达给采购部。

3.5.9 采购部核对原辅材料、包装等库存后，编制采购计划（包括原辅材料、包装、工具、修理配件、办公用品等）。

3.5.10 当顾客要货计划发生变动，在月度要货范围内减少数量或取消产品品种，由商务部经理批准；产品在月度要货范围外增加数量或增加产品品种，由商务部组织相关部门进行评审，评审通过由商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给各部门调整相应计划。3.6 生产作业计划

3.6.1 每周五，商务部编制下周要货计划。周要货计划在月要货计划（品种和数量）范围内，经商务部经理批准后，交计划物流部。周产品要货计划超出月要货计划（品种和数量）范围，商务部应组织相关部门进行要货计划评审，评审通过后交计划物流部。

3.6.2 计划物流部计划管理员负责平衡周要货计划、新产品试制计划和设备维修保养计划，检查生产准备落实情况。作业条件具备后，计划管理员编制周生产作业计划，开列施工单，组织召开周生产作业计划调度会，安排生产制造部执行周生产作业计划。

3.6.3 商务部应随时掌握顾客需求信息，客户要货计划发生变动，应立即通知计划物流部计划管理员调整周生产作业计划。

3.6.4 周生产作业计划因故不能完成时，生产制造部调度应及时与计划物流部进行协调，必要时，立即召开相关部门协调会议。

制造企业怎样做生产计

因为我最初是从开发mps（主生产计划）算法开始的。在研究mps算法的时候，我就想到很多企业不能用mps来完全组织生产。我是学纺织的，纺织企业去过多家了，而且对纺织企业也有很深的认识，所以至少纺织企业是无法用mps来实现生产计划安排的。

从我最初做mps算法的研究开始，就希望有人来一起想办法有另外的技术来解决像纺织企业这种问题的。不过 那个时候主要精力放在了mps上，没有过深的研究这种类似纺织企业的生产计划算法。

至于你说的，绝大多数按单制造生产类型的企业都不适用ERP里面的MPS、MRP，我想应该是对的。

现在企业大都在接到订单后才组织生产，越来越多的行业转成按单制造，正如你所说的，成套设备、机械、精密机械、精密电子、装备制造、研究院所等等都是这样。

我在做项目总监时，公司签了一个远东纺织下面印染厂的项目。远东集团内部一直采用sap来管理。但集团下属的印染厂在使用sap来实施的过程中，发现很多业务实际上sap不能满足，于是他们台湾的it部门自己用abap语言来重新开发了印染企业的生产计划。也就是说台湾印染厂的sap的标准生产功能被他们完全重新改过了。

当远东纺织在大陆投资建厂后，就吸取了台湾的经验，sap中只用了财务模块，其他功能找国内软件来实现。后来我了解到，这种将大型ERP软件作为集团财务管控工具，而真正的生产管理由本地软件开发的方式在国外企业普遍存在。

我们在做这个项目时，从一开始就研究新的生产计划算法，将台湾的经验与大陆纺织行业的做法结合，甚至把标准erp作为对立面来参考。事实证明自有算法比sap软件的MPS、MRP要更实用。比较遗憾的是，我们还没有评估其中的原理是否能够抽象出通用的理论。

希望最近公司在做的研究能够消化这些点滴的实践，突出按单制造的特点。

生产计划编制规定 1.范围

本标准规定了公司产品（包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等）生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。

2.管理职责

2.1 计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是；

a)负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系； b)依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划； c)指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度； d)对生产计划的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核；

e)向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情况进行跟踪和协调 2.2 生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是：

a)根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组； b)按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度； c)当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈； d)做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。2.3 商务部提供、季度、月度和周要货计划。

2.4 采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应；负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。

2.5 设备部职责：

a)组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划； b)负责生产能力不足时的装备添置计划；

c)负责能源消耗计划的制定、分析以及能源保障。

2.6 技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制计划； 2.7 质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等；

2.8 人力资源部根据生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。

3.管理内容与方法

3.1 商务部根据顾客提供的要货计划（经批准的合同、订单）和对市场的分析判断，编制要货计划和销售计划。

3.2 计划物流部以商务部的要货计划为基本依据，根据设备部维修保养计划和技术部新产品试制计划，平衡（车间）生产能力后编制生产计划大纲和外协计划草案。

3.3 由计划物流部牵头组织相关部门对生产计划大纲和外协计划进行评估，确定外协计划并进入采购程序。

3.4 采购部依据生产计划大纲编制原辅料采购计划，确保生产所必需。3.5 月度生产计划。

3.5.1 每月25日前，商务部营销员根据顾客提供的次月要货计划和后两个月的要货预测，在对顾客前三个月要货计划执行情况分析和对市场、顾客及产品需求趋势分析基础上，编制分管顾客产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核。

3.5.2 营销员要货计划交商务部内勤汇总，编制商务部产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给计划物流部。3.5.3 计划物流部收到产品要货计划，会同商务部调整安全库存。

3.5.4 计划物流部核对成品库存（包括公司库存、客户处库存、第三方仓库库存），依据产品要货计划和安全库存，编制产品生产计划。

3.5.5 设备部依据设备维修保养计划和设备使用情况，编制月度设备维修保养计划。3.5.6 技术部依据新产品开发计划和客户开发要求，编制月度新产品试制计划。

3.5.7 每月30日前，计划物流部负责主持召开月度生产计划平衡会议，对生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划进行协调和评审。对评审中发现的问题，由各部门根据职责分头解决。计划物流部负责跟踪、检查和落实。月度生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划评审通过后，交（副）总经理批准后，下发给各部门准备与执行。3.5.8 每月30日前，生产制造部编制零星辅料、工具需求计划，设备部编制设备、修理配件、备品备件、（工装、检具等）外协加工需求计划，质量保证部编制检具需求计划，总经办编制办公用品、劳防用品需求计划，经（副）总经理批准后，下达给采购部。

3.5.9 采购部核对原辅材料、包装等库存后，编制采购计划（包括原辅材料、包装、工具、修理配件、办公用品等）。3.5.10 当顾客要货计划发生变动，在月度要货范围内减少数量或取消产品品种，由商务部经理批准；产品在月度要货范围外增加数量或增加产品品种，由商务部组织相关部门进行评审，评审通过由商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给各部门调整相应计划。3.6 生产作业计划

3.6.1 每周五，商务部编制下周要货计划。周要货计划在月要货计划（品种和数量）范围内，经商务部经理批准后，交计划物流部。周产品要货计划超出月要货计划（品种和数量）范围，商务部应组织相关部门进行要货计划评审，评审通过后交计划物流部。

3.6.2 计划物流部计划管理员负责平衡周要货计划、新产品试制计划和设备维修保养计划，检查生产准备落实情况。作业条件具备后，计划管理员编制周生产作业计划，开列施工单，组织召开周生产作业计划调度会，安排生产制造部执行周生产作业计划。

3.6.3 商务部应随时掌握顾客需求信息，客户要货计划发生变动，应立即通知计划物流部计划管理员调整周生产作业计划。

3.6.4 周生产作业计划因故不能完成时，生产制造部调度应及时与计划物流部进行协调，必要时，立即召开相关部门协调会议。

PMC主要岗位职责:

1、根据销售计划，及时、准确编制生产计划、物料需求计划；

2、根据月生产计划合理安排制造部生产计划，并跟踪生产进度，确保生产计划的按时完成；

3、根据日常生产计划，安排物料计划，及时供应车间生产物料，确保各车间均衡生产；

4、对生产过程中物料的进、出、存、储、耗各环节全面控制，并通过不断的改进，减少物料损耗，提高效率，降低生产成本；

5、及时指导处理车间物料呆滞品，并办理相关入库手续；

6、严格执行有关安全规定，杜绝安全事故的发生；

7、完成上级交办的其他各项工作事项。

岗位要求：

1、专科以上学历；性别不限，要求年龄28岁以上

2、五年相关实际工作经验，其中两年以上制造或相关行业生产计划、调度管理经验；

3、具有较强的协调及沟通能力；

职位描述:

1.本科及以上学历,企业管理类、机械类专业；

2.受过ISO9001、ISO14001相关知识，精益生产，物料管理方面的培训； 3.制造性行业工作经验5年以上。

4.了解钣金行业及加工工艺，熟悉PMC相关工作流程者优先。

职位职能: 生产计划/物料管理(PMC)

职位描述:

PMC经理 工作描述：

1、PMC管理体系建立

1.1、负责组织建立健全PMC管理体系

1.2、负责组织PMC体系有效性与日常运作状况监控及报告

2、计划管理

2.1、负责营销订单的转化

2.2、负责督导生产计划的编制、执行、统计 2.3、负责生产交期的改善 2.4、负责处理交期异常 2.5、负责订单评审 2.6、负责产销计划的管理

3、物控管理

3.1、负责督导物料、外协件的申购、进度跟踪 3.2、负责物料库存的控制

4、团队建设

4.1、负责本部门员工的观念、伦理、专业知识等培训策划、辅导工作与纪律管理 4.2、负责策划本部门人员的绩效管理、绩效考核及人员优化工作

5、日常事务

5.1、负责本部门计划的制定、落实及与各部门间协调工作

5.2、督导本部门之设备、工具的日常维护、保养与管理工作

5.3、负责本部门之工作的计划、组织、协调、指挥、控制等工作

5.4、落实其他管理制度界定的保密、安全、资讯、考勤、纪律管理等工作

6、其他：上级部门交办的其它工作

任职要求：

1、学历：大专及以上学历，企业管理相关专业（有相关经验及确有能力者可放宽条件）。

2、身体：体质良好，心理健康。

3、品质：具有良好的职业道德操守，原则性强，能以身作则，意志坚定。

4、工作经验：

4.1、工作经验：六年及以上工作经验，三年及以上同行业经验，一年及以上同等职位工作经验。

4.2、具有相关的主管工作经历与成功案例。

5、具备能力：

5.1、能熟练操作 Word、Excel、PowerPoint等办公软件。5.2、具有规划、决策能力、逻辑思维能力、亲和力与组织能力

职位职能: 物料经理

职位描述:

1.生产计划的编排与调度，生产物料的跟进与控制，成品出货安排。2.物料需求计划的编排与调度，库存周转率的提升。

3.B0M常备料和非备料规划及物料变更。

4.监督生产计划和物料需求计划的执行，协调生产，保证生产畅通。

5.核算和分析产能、合格率、标准工时、设备故障率等生产情况。

6.积极配合公司发展，为公司降低成本及严格执行JIT

2.主生产计划的编制 篇二

1 生产计划的分类

生产计划科根据时间周期分为短期生产计划、中期生产计划和长期生产计划。短期生产计划的时间周期为日、周、月, 主要包括日生产计划、周生产计划和月生产计划。中期生产计划的时间周期为年, 年生产计划是对该年度所需完成的生产指标进行规划, 对物耗、能耗标准、产量和加工量进行合理制定, 同时也确定了月生产进度。长期生产计划的周期一般为1~5年, 这类生产计划的制定属于规划层面, 比如进行厂区的调整布置, 改善生产能力和升级产品。

2 生产计划的编制方法

工业生产活动的复杂性随着产品种类需求的增多变得越来越复杂, 加大了平衡各方资源的难度, 这就需要对编制生产计划的方法进行优化、更新, 使可用资源、生产能力和市场需求之间处于平衡、和谐状态。对于生产计划的编制, 国际上的发展过程主要是从数学模型法到人工智能法, 再发展到综合集成法。与国外的编制方法相比, 国内企业采用的方法主要有经验法、线性成本法以及仿真模型法。不同的企业根据其自身规模、生产技术的先进化程度和自动化程度进行编制。

经验法是一个很繁琐的过程, 主要是通过人工来完成, 对编制人员有着很高的要求。通过人工使用经验法获得的生产计划在一定程度上能使企业生产均衡发展, 很多企业都采取这类方法, 但是对于控制质量却难以保证, 无法确保企业的生产成本处于低位运行。线性成本法进行生产计划的编制主要是通过计算机技术与运筹学方法 (如线性规划等) 进行综合运用, 最后通过LP软件来完成。此方法的应用大大提升了计算速度, 使编制过程变得更加简单, 在计算机软件的辅助下, 计划编制人员能很快完成, 但是软件对于生产计划的处理只停留在线性问题上, 在保证降低生产成本的同时也会存在一些问题, 在此方法下获得的生产计划在均衡性以及对企业生产能力的充分利用上都会有一定不足。仿真模型法的编制过程首先是对生产过程进行模拟, 对生产装置的操作条件进行计算, 对过程控制进行分析, 以此来获得与之相连的生产计划。在该方法中, 可以直接模拟出相关工艺过程中的能耗、物耗以及产品收率等问题, 不仅能有效处理非线性问题, 相对于线性成本法在其精确度上也有了很大的提升。该方法也存在一定的不足, 因为对于生产装置的操作条件进行最优化时, 通过仿真模型获得的是波动值, 会使得生产计划编制上的操作条件处于不断变化的过程, 影响到了生产的安全和稳定, 这就降低了可操作性。

3 生产计划管理中存在的问题及改进

在企业管理上, 对于生产计划的管理须放在首要位置, 这样才能进行有效的内部控制。确保生产活动全处于生产计划控制中, 有效地连接销售和生产, 最终实现低成本、高效率运行。但是在实际的生产活动中还是会存在一些问题, 主要表现在以下几个方面:

第一, 无法保证生产周期和投产时间。订购合同的签订是生产的依据, 但是签订过程会存在滞后的情况, 从而导致了无法正常开始生产, 造成投产后时间的紧迫, 如果过程控制中监管上出现纰漏就会使得计划部门处于很被动的局面。第二, 在生产计划管理中会存在不规范的管理流程和奖惩不明的情况, 在国企内部存在片面追求大、全而降低了生产效率, 造成管理的混乱, 无法完全落实按流程办事。第三, 信息无及时更新、共享, 出现过多资金占用和库存堆积的情况。计划编制部门、生产部门、物资供应中心及库房在信息处理方面无法做到统一平台、统一操作, 存在多部门重复输入, 相互之间的信息残缺或不准, 浪费大量人力和资源, 影响生产效率。

针对此类问题进行的改进主要是从以下几个方面:加强生产计划管理基础建设, 对各类数据进行有效收集和管理, 对成本、质量和产能的影响因素进行分析, 对管理进行优化, 提供数据基础;对生产计划管理流程进行优化, 体现其规律性和创造性, 提升生产力保障效率;从内部进行精细化管理, 做好技术创新, 从内部挖潜, 根据市场需求对产品进行调整, 着重生产管理, 实现生产过程的精益化;综合利用计算机技术对信息进行集成管理, 协调企业的整体发展, 提升企业的竞争力。

4 企业的生产计划优化探讨

社会的发展促进了行业的进步, 在行业激烈竞争的环境下, 企业就需要提升自身竞争力, 改进、优化生产计划的制定和管理, 保障产品质量, 降低生产成本。在企业的生产计划管理方面需分析自身存在的问题, 制定合理的生产计划。

4.1 建立科学生产计划管理制度

现行的生产计划管理体制为粗放式, 考核部门对其编制起了决定作用, 使计划变得空乏。建设高效的管理队伍, 建设内部组织机构, 保障计划从编制到执行都能顺畅进行。

4.2 建立生产计划管理指标体系

指标体系是在定量和定性、微观和宏观的基础上建立, 能对生产计划的目标、执行以及考核进行有效管理。该体系能对能耗、物耗进行分析, 分析各项指标占成本的权重, 根据此权重进行反馈, 对各能耗指标和物耗指标进行指标制定和比例考核, 从而降低生产成本。

4.3 对计划管理的工艺流程进行优化, 建立反馈机制

当前编制的计划为静态计划, 通常为月度计划, 在出现改变后只能通过下次的计划编制来进行改进, 无法满足市场需求的多变, 缺乏灵活性。优化计划管理的工作流程就能对计划的实施进行监控和反馈, 根据实时信息进行有效调整。

4.4 保障生产计划的综合平衡

在制定销售计划后进行采购计划和生产计划的制定, 为获得更大利益, 生产部门在实施生产计划前就需要保证各协调部门的信息畅通和平衡, 保障资源的充分利用。生产计划的综合平衡主要包括了计划与需求、生产能力和原材料供应三者之间的平衡。与需求平衡才能保证企业的生产过程不会过度生产而影响到连续性、平稳性和安全性;与生产能力平衡为防止因通过加班等方式来满足生产而影响到产品质量;因产品的原料占成本比例很大, 与原料供应的平衡能减少成本风险, 避免大量库存或供应不足。

生产计划需要根据企业自身的技术、生产能力等情况量身制定, 其制定和管理方法也有着不同的创新, 作为企业生产活动中的重要环节, 其作用越来越明显。在实际工作中, 生产计划的编制部门就需要对管理新方法、新模式进行不断摸索, 以更大程度地提升企业运行效率, 保障经济效益。

摘要：本文主要是对生产计划的分类和编制方法进行阐述, 分析了生产计划管理中普遍存在的问题及相应的改进措施, 然后以企业的生产计划制定、管理为例进行探讨。

关键词：生产计划,编制,成本

参考文献

[1]郭树勤, 郭亚丹, 姚景景.基于witness的混合流水线生产计划仿真研究[J].六盘水师范学院学报, 2014 (1) .

3.主生产计划员工作 篇三

1．根据计财部三期需求计划和相关信息编制集团各工厂当期生产计划，及后两期生产准备计划

1.1编制三期生产计划

1.1.1待生产计划制定数据生成后，并接收计财部传递的三期需求计划编制说明，Zjwes008（生产计划期维护）维护生产计划期

在SAP系统中选择zjwes006(生产计划制定),输入对应的计划期及计划批次并保存；

1.1.2点击修改按钮进入生产计划制定；

1.1.3进入本期周转系数、下一期周转系数、下二期周转系数数据列，分别输入相应的每期生产计划周转系数；不用填下三期周转系数

各期周转系数输入前需经小组讨论并经部门确定

1.1.4在本次下三期需求计划调整中按计财部本次三期需求计划的下二期数据输入相应数据，以此做为下二期周转系数的计算依据；

1.1.5根据生产计划制定中显示的预计本期生产计划、预计本期下一期生产计划、预计本期下二期生产计划所计算出的计划数据，分别将生产计划数据输入到本批次本期生产计划、本批次下一期生产计划、本批次下二期生产计划；

考虑到生产计划数据的规范及可操作性，输入到生产计划的数据应依据预计的生产计划数据取整。新产品、专项促销活动产品应严格按计划数据制定生产计划

1.1.6进行集团三期计划平衡表，输入相应计划月份计算，显示按需求、生产计划及生产周转库存平衡情况。对于未按以上生产计划制定要求的生产计划数据在生产计划制定中进行修正；

1.1.7生产计划制定完成后，保存数据。并点击分配按钮，将生产计划数据转入相关工厂；

1.1.8以上生产计划制定为生产计划草案，期制定应从每月19日前，最晚于21日上午完成；

1.1.9待22日生产计划例会经各生产相关部门提出相关意见后，结合SAP系统中的生产计划－物料满足情况反馈表，于24日前相应调整生产计划草案，从而制定正式的生产计划；

1.1.10制定正式生产计划时，根据工厂反馈的上期生产计划未完，经物料计划组核准，将无法完成的上期生产计划未完在生产计划制定中进行调整。调整方法为进行生产未完调整列，按无法完成的生产数据输入负值；

1.1.11正式生产计划制定完成后，保存数据，重新分配。点击确认按钮确定生产计划；

1.1.12正式生产计划制定后，在27日前将三期需求计划满足情况书面反馈给计财部。

2．计财部三期需求计划制定后，临时增补的当期需求计划相应生产计划的制定

2.1进行SAP系统月度非规需求计划列表，输入计划期、计财部需求类型1。选择计划部未确认、按批次显示项计算；

2.2点击增补需求计划数据进入增补需求计划操作，点击显示、修改按钮，按所列的增补需求计划产品品种、数据输入可增补的需求计划数据。并选择是否参与计划平衡、可确认增补并保存数据；

2.3对于需求计划增补数量较大，对周转生产计划量影响较大，并可能对后期需求计划供应、生产跟进造成影响的。增补需求计划需经过物料计划组、生产控制组进行原物料满足、生产能力核算。核算方式为填制《生产计划调整申请表》（见附表一），经相关环节核定；

2.4核定后的增补生产计划填写《生产计划调整申请表》报部门负责人批准。并按以上

1.3步骤进行操作。

3．计财部三期需求计划制定后，临时增补的下一期、下二期需求计划相应生产计划的制定

3.1按以上1.3步骤进行操作。

4．计财部三期需求计划制定后，非常规专项促销活动需求计划相应生产计划的制定

4.1在相应计划产品《原物料配套物资一览表》、产品名称确定的情况下，计财部传递增补的非常规专项促销活动需求计划，填制《非常规物资计划进度反馈表》（见附表二），由物料计划组、生产控制组进行原物料满足及生产能力核定；

4.2对于核定后的增补非常规专项促销活动计划，填写《生产计划调整申请表》报部门负责人批准。并按以上1.3步骤进行操作制定相应生产计划；

4.3对于无法满足的增补非常规专项促销活动计划书面反馈给计财部。

5．月度生产计划周生产需求制定

5.1每周一进入SAP的生产计划－月度生产计划周生产需求表，选择对应工厂后点击生产底表初始化按钮；

5.2点击修改数据按钮，制定本周生产计划、下一期生产计划、下二期生产计划；

5.3制定生产计划周生产需求时，应根据计财部月度需求计划及实际执行情况，并结合总部库存平衡工厂生产能力均衡性；

5.4保存修改数据并确认。

6．跟踪生产计划计划执行情况

6.1每天应通过SAP系统中的集团计划执行情况表，跟踪月度生产计划执行情况；

6.2对于工厂月度生产计划未按周生产需求计划完成生产，并将影响月度生产计划完成，计财部月度需求计划执行。应了解实际问题，及时向小组负责人报告。

7.调整与控制总部库存月末库存周转情况

7.1每周应通过SAP系统中的集团计划执行情况表，库存收发核对计算表，及时掌握计划执行情况对总部库存的影响；

7.2对于计财部月度需求计划执行未按正常需求进度执行，并将影响计财部月度需求计划执行，总部月末库存周转。应并了解实际问题，及时向小组负责人报告。

7.3小组讨论月度需求计划实际执行与总部月末库存周转情况，对于将较大影响月度需求计划执行，总部月末库存周转的，制定生产计划调整草案。

8.统计总部库存产品积压情况

8.1每月根据计财部三期需求计划，统计需求计划外积压产品库存情况；

4.生产经营作业计划编制说明 篇四

1月份生产经营作业计划

（2005年）

安全生产部

二ＯＯ四年十二月二十七日

生产经营作业计划编制说明

一、*月份计划编制依据：

1、根据****计划和第*季度计划的总体要求编制。

2、根据市场营销和冬季生产实际编制。

综合上述因素，以均衡生产和提高公司整体效益为目的，1月份计划生产生料*****T，计划生产熟料*****T，计划生产水泥*****T，计划销售水泥*****T。

二、确保完成**月份计划采取的措施：

1、进一步加强对全员的思想教育和企业文化宣传，全面提高公司员工的敬业精神和奉献精神，培养全员的危机意识、成本意识、创新意识和责任意识，全力打造一支吃苦耐劳、精干高效的优秀团队。

2、全面贯彻并落实公司安全生产的要求，从小处着眼，从小事抓起，将安全生产放在首位，加大设备巡检力度和全员考核机制的建立与完善，并加强岗位技能培训，全力提高设备运转率和劳动纪律管理，为稳定、高效生产创造良好条件。

3、抓好石灰石、粘土、原煤和混合材等原燃材料的进厂数量及质量，严格控制进厂石灰石粒度和含土量，控制好进厂粘土水份，确保进厂数量达到合理库存，切实做到稳定入窑生料质量，来提高水泥窑的台时和出窑熟料质量，并严格控制进厂原煤质量，确保回转窑的热工稳定。

5、在保证水泥质量的前提下，掺足混合材，并严格控制冬季非正常用电，提高企业经济效益。

5.主生产计划的编制 篇五

基于GIS的测绘生产计划辅助编制系统的设计与应用

本文以西部测图工程为背景,针对传统生产计划编制的非适应性,设计出基于GIS和测绘生产成本定额的计划编制预算模型,通过先进的信息提取技术来获取准确的`数据信息;有效数据库技术来存储和管理数据信息;快速、准确的计算机技术来处理生产计划预算过程中的数据,从而实现了对生产计划预算编制的准确性、动态性和及时性的核算.最后,通过建立测绘生产计划辅助编制系统并在西部测图工程计划预算编制过程中的应用,验证了该系统的准确性和可行性.

作 者：钟勇 张继贤 雷兵 ZHONG Yong ZHANG Ji-xian LEI Bin 作者单位：中国测绘科学研究院,北京,100039刊 名：测绘科学 ISTIC PKU英文刊名：SCIENCE OF SURVEYING AND MAPPING年，卷(期)：34(6)分类号：P231.5关键词：GIS 测绘生产计划 编制系统 GIS producton planning drawing system

6.主生产计划的编制 篇六

关键词：主生产计划,TOC,资源的有效配置

主生产计划是企业资源计划 (ERP) 体系中的主控计划而且也是其主要的计划层次, 在ERP系统中起着承上启下的作用。制造业中的企业对于主生产计划的编制有一定的方法, 如对单件大批生产的期量标准实施的准时生产生产方式以及物料需求计划相结合的系统方法, 然而对单件小批生产、产品品种繁多、产品结构复杂的生产系统, 由于交货期和生产能力存在一定的矛盾, 准时生产方式以及物料需求计划相结合的方法似乎失去了以往的应用切合点, 需应用TOC理论来实现生产计划。

1 TOC以及与主生产计划的关联

TOC (theory of constraints) 是以色列物理学家高德拉特从最优生产技术发展形成的, 指出了不能一味追求各部门的设备生产效率, 提出了以瓶颈工序为中心的生产计划技术。

在ERP系统实施的过程中, 主生产计划的编制不仅靠订单来实现准时化生产, 也要发现企业在生产的过程中其它产品或者组装产品过程中的制约因素。在企业的整个经营业务流程中, 决定生产任务的完成取决于效率最低的系统模块而不是最有效率的系统模块, 我们把这个决定模块称为制约 (瓶颈) 模块。对于ERP环境下生产单件小批量、品种繁多的制造业来说, 要不断地发现瓶颈并采取有效措施来提高整个系统资源配置的有效性。

2 主生产计划中瓶颈因素的分析

TOC对瓶颈的定义是:任何一个影响企业增加产销率的环节。根据对主生产计划系统中的作用不同将制约因素分为资源、市场、政策三方面。资源制约可以归结为影响企业实现目标的一切物质和非物质资源。市场制约主要表现为整个供应链上供应商对原材料的供应, 不能实现JIT采购。政策仅指企业本身的政策, 如企业不合理的目标、制度等所造成生产线的浪费以及工人的大量闲置等。

3 瓶颈管理的具体措施

以上提到了影响瓶颈的部分因素, 但针对于企业, 必须找出具体的瓶颈环节, 才能有针对性的解除约束, 可以采用高德拉的五步模型如下:

以产品加工企业为例, 假设产品E (由G、H以及外购的J三种原料) 、F (由H、I两种原料) 的生产经过A、B、C、D四个生产车间, 每个生产车间均有一条生产线来进行原材料的加工, 由ERP销售模块:E、F每周的需求量分别为130件和65件, 售价分别为105元和110元。四条生产线每周运行2420分钟。已知G在A生产线上加工15分钟后进入C生产线加工10分钟, 然后在D生产线加工10分钟。H在B生产线加工5分钟后进入C生产线加工5分钟, 之后若生产E产品, 则进入D生产线加工10分钟, 若生产F产品, 则进入D生产线加工5分钟。I进入A生产线加工10分钟, 之后进入B生产线加工5分钟, 最后进入D结合J原料生产线加工5分钟。G、H、I成本20元/件, J成本5元/件。以此为例, 用五步模型做如下分析:

3.1 识别生产系统的瓶颈

通过计算来识别此产品加工企业的瓶颈生产车间, 生产E产品在A生产车间每周的工作时间为1950 (15*130) 分钟, 而F产品在A生产车间每周的工作时间为650 (10*65) 分钟, 则A车间每周加工负荷为2600分钟, 与可用时间相比得出A车间每周的负荷率为107.44%。以此类推, 可得出表1:

如表1所示, 只有A生产车间超负荷运转才能满足产品的生产, 所以A为瓶颈, A车间要增加7.44%的生产能力。

另外, 瓶颈的识别还可以通过聘请专家与企业管理人员组成诊断小组;汇总和统计企业中经常出现的问题;与竞争对手比较在产品性能、生产规模、生产能力等方法来实现。

3.2 决定如何挖掘瓶颈的生产潜力

此步骤通过利用制约因素来提出具体有效的方法。如果资源是约束, 则设法确保企业资源的及时供应和充分利用;如果是市场, 则设法扩大或者缩减市场需求从而使瓶颈资源对目标贡献值达到最大化。在此处, 意味着在A生产车间的产品产出最大化。如表2所示, 我们可以得出F产品每分钟获利比E多出3元, 因此在E产品产出之前我们尽可能的生产F产品, 剩下的时间用来生产E产品。

3.3 实现系统的其余环节与瓶颈同步

企业的其他部分应配合瓶颈的运作, 将ERP系统的运作与生产运作结合起来, 使瓶颈管理不单单是一种制造理念。在此例中, 使其他车间的工作配合A生产车间生产线的运转, 可以从每天的设备维修检查来维持生产线的正常运转, 也可以储备一定的技术人才以避免出现操作技术专员临时不在的情况。

3.4 提升制约环节的能力

通过缩短设备调整和操作时间、改进生产运作流程、增加生产线等途径设法把找出的瓶颈转移。在此例, 增加A生产车间的设备或使用轮班制来提高A车间的生产运作时间, 或者大范围地实现产品组合来缩减瓶颈。

3.5 寻求下一个瓶颈

假设A生产车间的瓶颈解除, 则寻找下一个瓶颈, 从头开始, 若将A车间的负荷率降到90%以下, 则将C车间的生产线作为瓶颈持续循环。

4 总结

在解决主生产计划的瓶颈时, 要注意将瓶颈管理与ERP系统的采购订单以及供应商选择的结合, 确保主生产计划的顺利进行。另外, 在解决主生产计划的瓶颈环节中可以将瓶颈管理与业务流程再造相结合使生产资源得到高效率的配置。

参考文献

[1]王兴元.企业瓶颈管理法 (BNA) 及其应用[J].工业工程与管理, 2000.

[2]王谦.ERP工程中信息平台与管理平台匹配理论及能力评测研究[D].天津:天津大学, 2004.

7.试生产方案的编制要求 篇七

第一章开车生产准备工作

第一节组织准备

1、开车领导小组：

公司总经理、生产部门、工艺技术部门、设备部门、安全管理部门

2、应急救援小组：

---------

3、参与开车操作人员名单及技术等级岗位：

----------

4、参与开车各级人员、部门职责：

---------

第二节技术准备

1、已建规章、制度目录

2、产品的操作技术标准和主要控制指标

3、收集相关操作的安全技术资料及事故资料。

4、诊断原工艺规程、操作法、单体设备（离心分离、烘箱、干燥、混粉、分馏等）操作规程是否存在不合理、可能造成事故的潜在问题。

（１）设备运行操作、维护、检修规程

（２）各种工艺操作规程。

（３）各岗位安全操作规程、辅助岗位安全技术规程。

第三节人员培训

1、培训计划

2、培训内容（对关键岗位、重要单体设备，要反复组织员工学习，切实掌握操作技术要点。）

3、参与培训人员

4、效果评估

5、组织生产工人参加设备的安装、调试、开车，进行实际操作。从设备拆检清洗、安装、电气、仪表调试，直至开车完成，每一步都应参加。对关键设备要让操作人员有机会独立操作。开车前要训练操作人员，熟悉信号与仪表闭锁装置，避免出现错误操作。这一阶段是培训工作的重要阶段，应与现场练兵紧密结合起来。

6、按照工艺流程、开车方案等要求一项一项进行实际练兵。通过现场练兵提高指挥能力、操作水平和处理事故的应变能力，熟悉现场、熟悉工艺、熟悉控制、熟悉设备、熟悉规章制度、熟悉前后左右岗位联系。通过现场练兵，生产人员要对设备做到“四懂三会”，即

懂结构、懂原理、懂性能、懂用途；会使用、会保养、会排除故障。

第四节安全准备

1．全员预防性管理，采取有效的预防性措施；

2．早期隐患检测，做到早期发现和早期处理，不留隐患；

3．如何发挥人的主观能动性，提高设备的可靠性，搞好人身安全。

4、所有设备、管道、电气、仪表经过质量检查与调试，达到完好标准，满足负荷开车

要求。

5、安全用电，电源、电压、线路和保护、运行可靠。

6、防雷，防静电设施，所有设备管架的接地线安装完善、合格。

7、设备电缆、金属构筑物接地系统完善，形成的接地网符合保安规程要求。

8、漏电保护装置灵敏可靠。

9、电话、报警等安全通讯系统均符合要求、好用。

10、安全出口，必须符合安全要求，所有人员，都必须熟悉安全出口。

11、地面、地沟坑、阴井盖板齐全完整，楼板穿孔处要有盖板，地面道路畅通无阻。

12、安全标志及安全防护设施、走梯、扶手、护栏、照明。

13、开车必备的工器具及劳保用品符合防爆、防火等安全要求。

14、凡设计要求防爆的电气设备和照明灯具，均符合防爆标准，不经批准不得使用临

时电线和灯具。

15、设备跑冒滴漏下现象是否存在16、查施工检修漏项、查检修质量和隐患、查未完工作。对查出的问题，要定任务、定人员、定措施、定完成时间。进行全面检查、签字确认。

第五节物资准备

1、检修设备器材准备：

------

2、应急设备器材准备：

空气呼吸器、防毒面罩、吸附棉--------等

第二章开车工作

第一节开车方案或操作要点及注意事项

1、各单元操作要点

2、各单元安全注意事项

3、各单元可能发生的事故或故障及应急处置方案

4、开车统筹计划

5、六个必须写清楚的问题

开车程序及每个程序的要点与要达到的指标要说清楚；

开车前及开车期间的进度及步骤之间的衔接要说清楚；

物料、动力、贮运平衡要说清楚；

开车时的关键技术和操作问题要说清楚；

安全及紧急事故处理要说清楚；

对必须保证的公用工程等外部条件要说清楚。

第二节 最终确定

1、开车指挥人员、专职技术人员、操作人员和检修人员确定。

2、检验连锁装置是否灵敏可靠，信号装置是否准确无误。

3、上述各章节工作确定，工艺、设备、仪表、安全、环保等部门签字确认方式。

第三节正式开车

1、开车时间安排

2、值班人员安排

8.生产部人员编制 篇八

一、备料车间（21人）

主管1人，断料2人，双面刨2人，多片锯2人，单片锯2人，带锯2人，平刨2人，压刨2人，推台锯修大边板、余料开拉手1人，拼版、排版、拼

余料6人。

二、细作车间（28人）

1、主管1人

2、机加工组：分为一线及二线。作业员各8名，共16人（包含组长2名）

立铣、立式镂铣、卧式镂铣、推台锯、双端精裁锯、排锯、铣槽机、接

齿机、开榫机、抽板梳齿机、带锯、手压钻、手锣机、组立后开工艺线、烙印标盘牌

3、分件组立（7人）

配件组立、上胶、擦胶（含组长1名）

4、样品组（4人）

三、分拣砂光及检砂线（白坯打磨）（20人）

主管1人，分件砂光7人，宽砂、来料补土4人（含组长1名），检砂8人。

四、涂装线（21人）

主管1人，底漆1人，修色1人，面漆1人，修补1人，擦色2人，油磨12

人，杂工2人。

五、包装线（6人）

组长1人，组装2人，包装入箱3人。

六、其它（6人）

经理1人，品管2人，机修1人，绘图1人，统计1人

9.试生产方案编制中应注意的事项 篇九

1 建设项目试生产方案应包含的主要内容

国家安监总局8号令要求,建设项目试生产方案应包含以下安全生产方面的内容:建设项目施工完成情况;生产、储存的危险化学品品种和设计能力;试生产过程中可能出现的安全问题及对策;采取的安全措施;事故应急救援预案;试生产起止日期。

2 各章节应包含的主要内容及编制过程中应注意的问题

2.1 建设项目施工完成情况

(1)介绍项目概况

包括项目建设背景,规模。

(2)工程内容

工程内容主要说明建设项目的工程量。对于新建工程项目,工程内容相对简单,需要注意的问题是除了主体装置,要说明配套储存、公用工程等设施的情况。扩、改建项目就相对复杂些,必须说清楚哪些是新增设备、哪些是利旧设备?对哪些设备进行了改造?项目安全设施都包含哪些内容?

说明施工过程中是否存在变更?都进行了哪些变更?变更后是否符合法律法规的要求,变更是否按要求进行了审批。需要特别注意的是,平面布置有变更的,要通过安全许可实施部门的变更审查。

(3)项目施工完成情况

本部分内容首先要对项目的施工单位、监理单位情况进行介绍,包括施工单位名称、资质满足情况、负责的施工项目等。

其次,详细介绍项目桩基、土建、静设备、动设备、工艺、电气、仪表、给排水、安全设施等开工时间、施工完成时间。还要说明是否存在未完工程,计划完成时间,是否满足项目开工时间要求。

(4)施工质量控制情况

首先,从原材料检验、检测、材料的保管与防护等说明对原材料的控制要求;其次,介绍如何控制施工质量,从检验试验人员、设备、质量控制点进行逐项说明,还应对土建、工艺、电气、仪表等施工项目的具体质量控制方法及措施进行说明。

(5)安全设施检验、检测情况及相关检验、检测报告

需要强检的安全设施包括:可燃、有毒气体检测报警仪;安全阀;压力表;特种设备,包括锅炉、压力容器、压力管道、起重设备等;防雷防静电设备;放射源;便携式检测报警设备等。

以上设备检验检测合格是装置试生产的必要条件,因此试生产前必须取得有资质部门的检测合格报告,并作为试生产方案的附件。

2.2 生产、储存的危险化学品品种和设计能力

危险化学品是建设项目安全管理的重点内容。生产、储存的危险化学品品种可以从以下几个方面介绍:

(1)危险化学品的品种可以从原料、中间产品、产品三个方面来叙述;也可以按流程顺序进行描述。如果项目储存设施、公用工程涉及危险物质的,还要增加储存设施、公用工程危险化学品的内容。

(2)要说明项目所涉及危险化学品的危险特性。此部分内容应说明有无新的危险化学品产生。如有,需要制定安全技术说明书,并将其操作、储存、应急处理等注意事项告知所有操作、使用人员。

(3)说明项目生产、储存的危险化学品的设计能力,计算出项目中危险物质的量,并辨识是否构成重大危险源?如果构成重大危险源,要登记建档,并按重大危险源要求进行管理。

2.3 试生产过程中可能出现的安全问题及对策

2.3.1“试生产”过程中应重点分析的事故隐患

试生产过程中可能出现的问题与日常生产有所不同,不会出现因设备腐蚀、老化、磨损等原因而造成的泄漏着火事故。试生产期间应重点分析以下事故隐患:

(1)设备问题。主要表现为:设备设计存在缺陷;选材不当;施工质量不合格;压力表、液面计、安全阀、放空阀等安全附件不齐全或安装错误;垫片或密封圈不严等。

(2)仪表问题。主要包括:仪表未全部安装就位,规格型号不符合设计要求;DCS系统控制不灵敏,部分功能不好用;联锁、自保系统不灵活;可燃、有毒气体检测、报警设施故障;调节阀动作不平稳、准确、灵活,有松动及卡涩现象;电气设备外壳无额定铭牌,不符合设计要求,防爆电器防爆标志与设计不相符,无出厂合格证书等。

(3)工艺问题。主要表现为:进出装置及与设备相连位置管线漏接、多接;水、电、气、风等公用工程问题;阀门及工艺管线、管件、法兰、螺栓、垫片、孔板等选用不当;截止阀、单向阀等方向安装错误;盲板未按要求拆装;管线、刷漆、保温、伴热不符合要求;未标明介质流向而导致操作失误等。

(4)安全问题。主要包括:安全阀未按规定值定压,未打铅封,安全阀下手阀及与压力容器、管线连接不合理;静电接地设施不合格;高低液位报警设施失灵;阻火器安装位置错误;消防、气防器材未按要求配备到位;劳动防护用品配备不齐全;火灾自动报警系统未安装到位;安全组织机构不健全;未编制开工方案、操作规程和安全规程或不健全;未编制事故预案或未组织学习、演练;操作人员未经培训考核;特种作业人员未经培训取得特种作业资格证等。

2.3.2 关注同行业、同类装置试生产过程中曾出现过的各类问题

同行业、同类装置试生产过程中曾出现的问题对试生产有非常重要的参考价值,应该认真收集此类资料。收集的途径包括:集团公司下发的事故通报;同行业试生产技术交流;安全评价中提供的试生产过程中的事故资料等。

2.3.3 关注以往开工过程中曾出现过的问题

如果是改、扩建装置,装置以前开工过程中曾出现的问题也应作为改、扩建后装置试生产的重要参考资料,应认真分析问题产生的原因,并制定出切实可行的避免同类问题发生的对策措施。

2.3.4 针对问题制定出对策

制定的对策要与可能发生的问题相对应,如果针对工艺、设备、仪表、安全问题及同行业、以往试生产过程中出现的问题全部制定了切实可行的对策,就能有效避免各类问题的发生,保证试生产过程安全、顺利进行。

2.4 采取的安全措施

此部分应详细阐述装置所采取的全部安全措施。值得注意的是,试生产方案中采取的安全措施与安全设施设计不应该相同,重点应放在安全措施的落实情况。应该从预防事故措施、控制事故措施、减少与消除事故影响措施三方面来叙述安全措施采用情况,重点说明实际采用的安全措施的种类、位置、数量等情况。主要包含以下内容:

2.4.1 预防事故措施

(1)平面布置情况。装置与周边重要场所的实际距离、与相邻装置实际距离、装置内设备布置、竖向布置及道路情况、储运设施平面布置情况。

(2)设备、管道规范选材,特别是临氢管线、含H2S等易腐蚀介质管线的选材、防腐情况。

(3)防毒性物料伤害,包括易燃、易爆、有毒、腐蚀、窒息物料等密闭操作情况。

(4)安全标志设置位置、数量;安全色的标识情况及风向标的设置数量、位置等情况。

(5)控制检测系统情况:采用的自动控制系统及调校完成情况;可燃、有毒气体检测报警器的数量、位置及检测、检验合格情况;仪表的防爆、安全栅、防护情况及自控系统不间断电源设置情况。

(6)电气安全措施:用电负荷情况,是否采用双回路电源供电?防爆电气选用、安装情况,防爆等级是否符合要求?防雷防静电设施设置、施工情况;火灾报警系统安装情况等。

(7)其它安全措施:如电视监控系统,建构筑物防火、通风,防高低温伤害,防噪声伤害,防射线伤害,防机械伤害,防高空坠落及其它伤害措施。

2.4.2 控制事故措施

(1)安全泄压系统,主要包括安全阀、爆破片等泄压设施安装的位置、数量及被保护设备或管道,以及泄压后介质的安全排放措施。

(2)紧急停车及连锁保护系统。包括紧急停车系统,紧急切断系统和一些重要的安全联锁控制系统,保护装置在事故时按次序安全停车或采取安全补齐保护措施。

(3)储运系统安全措施,包括压力表、安全阀、高低液位报警或联锁等的设置情况。

2.4.3 减少与消除事故影响措施

(1)消防设施,包括固定消防设施:消火栓、消防水炮、半固定式消防竖管水喷雾系统、灭火器等消防设施的位置、数量;移动消防设施:消防车型号、数量,泡沫液储备量,干粉数量等。

(2)围堰及水封,置水封井的位置,如装置含油污水,如炉、塔、泵、冷换设备及围堰排水、装置总排出口前,及数量。

(3)事故废水收集处理,包括事故污水收集能力、处理方式,处理能力,能否满足“清净下水”收集的要求。

(4)个人防护,如便携式有毒、可燃气体检测报警仪、防辐射器材、空气呼吸器、逃生器、耐酸碱服、耐酸碱手套、防护眼镜、耳塞、防静电服、防静电鞋等的型号、数量、配备岗位等。

2.5 事故应急救援预案

(1)事故应急救援预案要分级写。一般可分为公司级和基层单位级两级预案。公司级预案侧重于预案的组织机构、事故应急救援单位的职责、重大事故的处理原则、报警程序,处理方法等。基层单位级事故预案要侧重于装置异常事故的处理,如停水、停电、停汽、停风,装置危险点可能出现的各种异常情况如超温、超压、着火、易燃或有毒危险化学品泄漏、射线伤害等事故的现象、原因、处理方法。

(2)事故预案要与前面分析的装置可能出现的问题以及同类装置出现的事故相对应。针对试生产中可能出现的问题制定相应的事故应急救援预案。

2.6 试生产起止日期

首先应对试生产准备情况做一个综合描述,对以下内容进行确认:

(1)安全设施施工完成情况,变更情况,变更是否符合变更要求?

(2)消防设施施工完成情况,是否通过消防验收?

(3)强检设备检验、检测情况、仪表、自控系统调校完成情况。

(4)试生产相关原料、生产物资准备情况,单体试车完成情况;

(5)安全标志设置情况、个体防护用品配备到位情况;

(6)开车组织成立情况,操作人员培训、考核情况;特种作业人员持证上岗情况;

(7)安全责任制及各种规章制度建立、健全情况;

(8)操作规程、安全规程、开工方案编制、学习情况;

(9)事故预案编制、培训、演练情况,应急物资准备充分;

(10)试生产方案编制及专家审查情况,专家意见修改完善情况。

确认装置符合以上要求,具备了试生产条件,确定计划试生产开始时间。单套生产装置试生产时间不超过6个月,联合装置不超过12个月。

3 其它应注意的问题

(1)试生产方案要提前着手编制,以便在施工完成后及时上报安全许可实施部门审查,不影响试生产时间。试生产方案的编制时间一般应在项目三查四定阶段开始着手编制,项目中交时完成。

(2)试生产方案应由施工管理部门、生产管理部门、监理部门、设备管理部门等各相关单位共同编制完成。因为试生产方案涉及施工情况、监理情况、试生产准备情况、强检设备检测情况等各专业的问题,只有各相关部门共同参与,才能把试生产方案编制好。

(3)试生产方案必须经过专家审查,并且有安全生产监督管理部门参加,并且根据专家意见修改完成后,才可以报相应安全许可实施部门审查、备案。

4 结语

试生产方案是安全生产准备工作的一种体现形式,只有基础工作做好了,才能编制出合格的试生产方案,也只有基础工作做扎实了,才能保障建设项目试生产的安全、顺利进行。

参考文献

[1]国家安监总局第8号令.危险化学品建设项目安全许可实施办法.2006.10.

10.项目资源计划编制的依据 篇十

1.项目工作分解结构

项目工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)是既定项目工作的结构图和项目工作包细目。一个项目的目标确定以后，就需要确定需开展哪些工作来实现这些目标，这些为实现项目目标所需开展的工作一览表和它们的组成结构就是项目工作分解结构。

项目工作分解结构是项目团队在项目实施过程中要完成的全部任务和工作，但是要完成这些任务就必须投入各种资源，不同的项目工作会有不同的资源需要，因此有了项目工作分解结构是安排项目资源计划的主要依据之一。

2.项目工作分解结构的支持细节

仅有项目工作分解结构并不能够做出全部的项目资源需求和计划，还必须知道项目工作分解结构的相关支持细节。这类支持细节信息包括：

1) 项目历史信息

这是指已完成同类项目在项目所需资源、项目资源计划和项目实际实施消耗资源等方面的历史信息。此类信息可以作为新项目资源计划的参考资料，人们可以借鉴以前同类项目中的经验和教训。

这种信息既可以使人们在建立新项目的工作分解结构和资源计划时更加科学、合理和更具操作性;而且还可以使人们建立的项目资源需求、项目资源计划和项目成本估算更加科学和符合实际。

通常，一个项目结束后就应该确认项目有关文件的备份和存档，以便将来作为历史信息使用。例如：奥运会的各个项目就可以借鉴悉尼奥运会的经验和历届奥运会的经验，去做好20奥运会的项目资源需求计划。

2)项目范围计划

任何一个项目都有一个特定的范围，项目范围计划从某种角度说，确定了项目的目标、边界及其衡量标准。如果项目范围中的某个项目方面被忽略，就会在项目资源计划与保障方面出现漏洞，最终使项目的成功受到影响。

例如，某个住宅项目的范围计划包括：建造房屋、修建社区道路和环境绿化等工作，但是如果项目范围计划中遗漏了环境绿化工作，项目业主/用户就会不全部接受项目的成果，甚至会提出索赔，

因此，项目范围计划文件也是项目资源需求计划制定中的一个重要参考依据之一，在制定项目资源计划时必须全面评审项目资源需求计划是否能够满足实项目范围的需要。

3)项目资源描述

任何项目资源的种类、特性和数量都应该是限定的。所以，要制定项目资源计划就必须对一个项目所需资源的种类、数量、特性和质量予以说明和描述。这种描述的内容包括：项目需要哪些种类的资源;这些资源的特性要求是什么;这些资源的价格多少;何时需要这些资源等等。

比如说，在项目的早期设计阶段需要哪些种类的设计工程师和专家顾问，他们的专业技术水平有什么要求;而在项目的实施阶段需要哪些专业技术人员和项目管理人员，需要那些种类的物料和设备等等。这种项目资源的描述对于制定项目资源计划同样是至关重要的依据。

3。项目组织的管理政策

项目组织的管理政策也会影响项目资源计划的编制。项目组织的管理政策包括：项目组织的企业文化、项目组织的组织结构、项目组织获得资源的方式和手段方面的方针策略和项目组织在项目资源管理方面的有关方针政策。

例如，一个项目组织对于设计、施工和研究设备是采用购买、租赁的政策还是采用租用的政策，项目组织是采用零库存的资源管理政策还是采用经济批量订货的资源管理政策等等。这些也是制定项目资源计划所必需的依据之一。

4。各类资源的定额、标准和计算规则

这是指项目资源计划编制中需要参考的项目工作量和资源消耗量的国家、地方或民间组织发布的各种定额、标准和计算规则。在项目资源计划编制中有些项目的资源需求是按照国家、行业、地区的官方或民间组织的统一定额或统一工程量计算规则确定的。

11.主生产计划的编制 篇十一

1z202021施工成本计划的编制依据

施工成本计划的编制依据包括：合同报价书、施工预算;施工组织设计或施工方案;人、料、机市场价格;公司颁布的材料指导价格、公司内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格;周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准;已签订的工程合同、分包合同(或估价书);结构件外加工计划和合同;有关财务成本核算制度和财务历史资料;以及其他相关资料。

例题：下列各项内容不属于施工成本计划依据的是()。

a.设计概算b、合同报价书c.已签订的工程合同d.分包合同

答案：a。

例题：下列各项内容属于施工成本计划依据的是()。

a.合同报价书b.施工预算c.结构件外加工合同

d.投资估算e.设计概算

12.主生产计划的编制 篇十二

煤炭安全生产一直是人们关注的焦点, 煤矿安全生产是一项复杂的系统作业, 而煤炭掘进过程便是决定煤炭安全生产的重要因素。掘进生产安全评价涉及因素众多, 如何将技术、设备、环境等多方面因素纳入统一评价体系中, 得到一个清晰的综合评分是保障安全评价准确高效的关键。同时, 煤矿安全生产需要定期的检查和考核, 对于不同时间内煤矿安全生产情况评价分析是非常重要的, 但由于其考核数据繁多, 数据处理与选取影响安全生产的关键因素却十分困难。本文针对上述问题, 基于主成分分析法分析综合安全生产的影响因素, 并从三种不同的视角建立有效的评价模型。

二、基于主成分分析法的煤矿掘进安全生产评价模型

针对煤矿掘进日常安全生产评价的实际问题, 本文基于主成分分析法实现安全生产因素的分析, 为了更加全面、综合、有效地对煤矿安全生产历史数据进行评价, 从平均、取大、取小的综合评价角度, 构造综合评价函数。以下为具体的评价模型步骤。

1.数据采集与标准化

采集煤矿掘进安全生产的原始数据, 设原始数据矩阵

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其中xij (1≤i≤q, 1≤j≤p) 表示安全评价因素在时间点的评价得分, 即原始数据存在p个安全评价因素, q个评价的时间点。

对原始数据矩阵 (1) 进行数据标准化, 设标准化后数据矩阵

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2.建立系数矩阵

对标准化后数据矩阵S= (sij) q×p建立变量的相关系数矩阵

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3.贡献率与累计贡献率

求出相关系数矩阵R的特征值λ1≥λ2≥…≥λp>0, 并计算特征值的贡献率H和累计贡献率TH, 计算公式如下:

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4.写出主成分

根据式 (5) 计算累计贡献率, 选取前s个主成分, 使其累计贡献率大于80%～90% (视具体情况定) , 可以得到前s个主成分的线性组合如下

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其中Fki (1≤k≤q, 1≤i≤s) 为时间点k的第i个主成分, Zs×p取自相关系数矩阵R的单位特征矩阵Zq×p。

5.三种综合评价函数

根据式 (4) 取前s个特征值的贡献率H1, H2, …, Hs, 从平均、取大、取小的综合评价角度, 分别构造三种综合评级函数。

(1) 平均值评价函数 (MEANZF)

平均值评价函数综合得分为

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其中ZFk=H1Fk1+H2Fk2+…+HsFks。

(2) 最小值评价函数 (MINZF)

平均值评价函数综合得分为

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其中ZFk=H1Fk1+H2Fk2+…+HsFks。

(3) 最大值评价函数 (MAXZF)

平均值评价函数综合得分为

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其中ZFk=H1Fk1+H2Fk2+…+HsFks。

根据式 (7) - (9) 可计算得到MEANZF、MINZF和MAXZF的综合评价值。

三、评价模型在掘进安全生产管理中的实际应用

本文以2004年1-6月新集某矿掘进一队安全生产的考核数据为原始评价数据, 其评价指标包括作业地点综合防尘、作业规程编制、临时轨道及运输设备、局部通风、巷道卫生、施工图板、掘进安全设施、设备管理、顶板管理、爆破管理十方面内容。

为了简便运算, 本文借助matlab的主成分分析函数princomp, 得到相关系数矩阵的单位特征矩阵, 即因子矩阵为:

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根据式 (4) - (5) , 计算特征值贡献率和累计贡献率 (如表1) 。

根据表1的计算结果可以看出前6个特征值的累计贡献率已经大于90%, 取前6个主成分。

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由等式 (7) - (9) , 得到综合评价得分

MINZF=0.6025

MAXZF=2.0892

MEANZF=1.3913

根据所建立的综合评价模型, 从取小、取大和平均值的评价角度可得到三个评价得分。由MINZF的得分, 即最小安全综合得分0.6025, 可以发现这是安全生产最差情况时段, 进而煤炭企业可以从时间点和最差表现的问题中从严管理;对于最大综合评价得分2.0892, 即安全生产最好情况时段的得分, 可以作为安全生产奖励的依据, 并可成为安全生产的管理目标和标准;而平均值安全综合得分1.3913, 则从总体上给出了煤矿掘进安全生产程度得分和综合评价结果。另外, 比较分析可以发现最大得分、最低得分与平均值得分之间差距很大, 即安全生产表现的波动较大, 说明其安全生产管理存在问题, 对日常安全生产教育与管理还需进一步加强。

四、结论

利用所建立的煤矿掘进安全生产评价模型, 可以得出安全生产综合评价得分, 得分越高, 说明安全生产程度比较高。一方面, 分别从取最大、取最小和平均值的角度, 可以得出判断煤矿掘进队在一定时期内生产工作安全程度的最好、最差和平均水平的标准, 把利用评价模型计算出的掘进队在某一时间段内安全生产工作的得分与标准得分相比较, 合理判断其生产工作的安全程度, 为部门的奖惩管理提供一定的依据;另一方面可根据评价模型中各评价指标的系数得分, 找出影响程度比较大的因素, 有针对性地对安全程度比较差的掘进队采取相应的改进措施, 提高煤矿掘进安全生产的水平。

摘要：基于主成分分析法, 对日常实际煤矿掘进生产安全评价中的打分结果进行分析, 根据平均值、取大、取小的综合评价思路, 建立煤矿掘进安全生产评价的数学模型, 从不同的视角得出煤矿各掘进队的安全生产评价结果。实现安全评价由零散的数据以及定性分析转为系统的定量分析, 简化了煤矿安全评价的数据处理工作, 为煤矿日常安全生产的管理提供了有效的分析技术。

关键词：掘进生产,安全评价,主成分分析,评价模型

参考文献

[1]周泽平.煤矿安全评价研究及其在掘金生产中的应用[D].西安:西安科技大学, 2005.

[2]唐文彬, 韩之俊.财务综合评价中的主成分分析方法[J].统计与决策, 2001 (8) :37.

13.主生产计划的编制 篇十三

危险化学品生产安全事故应急预案编制情况汇报

尊敬的各位领导、专家：

首现，我代表公司全体员工对上级各位领导、专家在百忙之中莅临我公司指导安全生产和应急救援工作表示最真诚的谢意和最热烈的欢迎！

下面，就我公司基本情况向各位领导、专家作一简要介绍： 公司成立于2014年12月，其前身为有限责任公司。工业园化工集中区内，钛白粉是公司的主要产品，具有4万吨/年生产能力，产品广泛应用于涂料、造纸、化纤、油墨、塑料管型材、薄膜、橡胶、皮革、化妆品等领域。

硫酸是公司的中间产品，主要用于钛白粉生产，具有20万吨/年生产能力。

公司内部设置了生产部、技术部、设动部、安环部、行政事务部、财务部、供应部、营销部、储运部等管理部门。下设钛白粉一车间、钛白粉二车间、钛白粉三车间、动力车间、维运车间、电仪车间、污水车间、硫酸车间等生产车间。

为进一步加强企业生产安全管理工作，进一步提升应对突发事件的能力，保持企业健康安全快速发展，根据国家、省、市有关规定，我们组织专业技术人员对《危险化学品生产安全应急预案》进行了三年一次的修定，以进一步规范我公司危险化学品生产安全事故应急管理和应急响应程序，明确职责，建立健全应急 救援机制，及时、科学、有效地指挥、协调应急救援工作，最大限度地减少事故造成的人员伤亡和财产损失，维护职工的生命安全和社会稳定。具体工作简要汇报如下：

1、成立编制领导小组：

我公司成立由总经理为组长，职能部门负责人为成员的《危险化学品生产安全应急预案》编制领导小组。

2、应急预案的编制准备及程序：

编制小组在预案编制上本着科学性、实用性、权威性的要求进行危险化学品生产安全应急预案编制工作。一是在全面调查的基础上，分析本单位危险有害因素，确定危险源，预测可能发生的事故类型及危害程度；二是实行领导与专家相结合的方式，开展科学分析和论证，制定出严密、统一、完整的危险化学品生产安全事故应急救援方案；三是在应急救援方案制定上符合本公司的客观实际情况，具有实用性，便于操作，起到准确、迅速控制事故的作用；四是在应急预案方案上明确救援工作的管理体系，救援行动的组织指挥权限和各级救援组织的职责、任务等一系列的行政管理规定，保证救援工作的统一指挥；五是广泛收集应急预案编制所需要的资料。

3、应急预案体系的构成：

我公司应急预案体系的构成共分为综合应急预案和专项应急预案。

（1）综合应急预案 综合应急预案在总体上阐述了处理事故的应急方针、政策、应急组织结构及相关应急职责，应急行动、措施和保障等基本要求和程序，是应对各类事故的综合性文件。共分为总则、危险源分析、组织机构及职责预防与预警、应急响应、信息发布、后期处置、保障措施、培训与演练及奖惩等十方面的内容。

（2）专项应急预案

专项应急预案是针对具体的事故类别、危险源和应急保障等基本要求或方案，是综合应急预案的组成部分，专项应急预案制定了明确的救援程序和具体的应急救援措施。共分为：高处坠落 事故、物体打击事故、触电事故、烫伤或化学性灼伤事故、中毒事故、容器爆炸事故、火灾、爆炸事故等专项应急预案，并针对具体的装置、场所或设施、岗位制定了响应的应急处理措施。

4、应急预案编制格式和内容：

我公司《危险化学品生产安全生产安全应急预案》总则分为编制目的、编制依据、适用范围、应急预案体系、应急工作原则五部分。应急预案的编制格式按照标准要求设置了：预案编号、预案版本号、单位名称、预案名称、编制单位名称、颁布日期、批准页、章编号、条编号及附件，并采用A4版面印刷，活页装订；在生产经营单位的危险性分析上注明了单位概况和存在的危险源及风险分析；在应急组织体系上明确了应急组织形式及人员构成（用图框形式表示）并明确现场总指挥、副总指挥及各应急小组职责（用图框形式表示指挥机构构成）；在预防与预警方面，我公司的应急预案制定了危险源监控措施，明确了技术性预防措施及管理措施、相应的应急处置措施、预警的方式、内容和流程、信息报告与处置、单位内部信息报告的方式、要求及流程、信息上报的部门、通信方式和内容及时限、向有关部门请求支援的方式及内容、与外界新闻舆论信息沟通的责任人及方式及本单位24小时应急值守电话。真正对危险源方面做到无缝隙监控；在应急响应分级方面，我公司应急预案根据事故危害程度、影响范围和单位控制事态的能力，将事故分为不同的级别，并根据事故的大小和发展态势，明确应急指挥、应急行动、资源调配、应急避险、扩大应急等相应程序；在信息发布方面，明确了信息发布的部门及信息发布的原则；对于后期处置章节，我们制定了事故发生后，污染物的处理、生产恢复、善后赔偿等内容，并明确了应急能力评估及应急预案修订等内容；保障措施方面，我们制定了通信与信息、应急队伍、应急物资装备、经费及其它保障；另外，我公司应急预案还特别提出了培训与演练，明确制定了培训计划、方法、演练的方式、演练的频次、演练的范围、演练的内容等。并于2015年1月组织了演练，演练结束后对演练中出现的问题，公司组织《危险化学品生产安全应急预案》编制小组，对存在的问题制定整改措施，进一步对《预案》进行了修订。

总之，我公司在《危险化学品生产安全应急预案》编制方面，做到了预案编制具有科学性、针对性、可操作性、完整性、可读性，并上下相互衔接；做到了预案要素完整、应急过程完整、使用范围完整。但，危险化学品生产安全应急救援预案的编制是一项涉及面广、专业性强的工作，是一项非常复杂、动态的系统工程，应及时进行修编补充，我公司的《危险化学品生产安全生产安全应急预案》编制工作还存在很多不足和差距，敬请各位领导、专家批评指正！

谢谢！

14.主生产计划的编制 篇十四

来自：杭州集控

ERP(企业资源规划)的实施能提高企业管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本。ERP系统是由计划驱动的，划分ERP系统计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。ERP的计划管理分为5个层次，每一个计划层次都有自己的内容和作用，并且为下一层计划的编制提供依据，不可或缺。结合“ERP原理与实践”课程教学的深刻体会，探讨ERP计划层次中主生产计划的重要性和编制方法。

一、ERP计划层次概述

企业的计划层次包括五层，由上而下分别是：企业经营计划、销售与运作计划、主生产计划、物料需求计划、车间作业和采购计划。其中，企业经营计划是企业的战略规划，确定企业(3～7年)的经营目标和策略，由企业的决策层领导制定：销售和运作规划(生产计划大纲)由企业决策层结合诸如市场、财务、等相关部门提供的数据制定计划期(1～3年)内企业的月产量、资源需求量等；主生产计划仍由企业决策层制定，依据上层计划制定在计划期内(3～18个月)各时间段最终产品数量和交货期的详细计划；物料需求计划是制定作业及采购计划的依据，用来平衡企业资源需求和可用能力，得到产品零部件和原材料需求数量和日期，明确制造和采购订单下放日期：作业及采购计划用于指导车间排产和采购操作，依据上层计划得到工序排产和采购的详细计划。

二、主生产计划的重要性

主生产计划(MPS)是对每一个具体的产品在每—个具体的时间段的生产计划。是企业销售与运作规划的细化，是进行物料需求计划(Ⅶ心)的基础和前提。制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。早期的物料需求计划系统并没有主生产计划这一层，它直接将客户的需求数据(包括预测或订单)根据物料清单(BOM)进行需求展开计算，得到在数量和时间上与预测和客户订单需求相互匹配的生产和采购计划，这种做法弊端很大，而加上主生产计划这一层次后，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时问内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。据此所得到的非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，主生产计划在整个计划层次中，位置核心，具有非常重要的作用，不可取消。

一方面，主生产计划作为生产部门的工具，指导着生产过程的运行，分析对象是最终产品，在这里它为生产部门指出了“将要生产什么”，即生产最终销售部门进行销售的产品，起着指导作用；另一方面，主生产计划又有着过渡性作用。物料需求计划、能力需求计划、车间和采购作业计划的制定都需要依据主生产计划的数据。

三、主生产计划的编制方法

进行主生产计划的编制首先要确定MPS物料，确定MPS物料就是把销售与运作规划中的产品系列进行具体化的最终项目。按照企业自身不同的生产模式确定对应的MPS物料，例如，常见的现货生产MTS型企业MPS物料为独立需求类型物料；订货生产MTO型企业MPS物料也为独立需求类型物料；而订货组装ATO型企业MPS物料为通用件、特征件及可选件。紧接着进行主生产计划初稿的编制，编制主生产计划是一个比较复杂的过程，里面涉及到多个计算，按照先后顺序依次有6大计算，具体过程如下。

(一)毛需求量：是在任意给定的计划周期内，项目的总需求量

如何把预测量和订单量组合得出毛需求量。这在各个时区的取舍方法是不同的。一般的方法为： 预测时区：毛需求=预测量

计划时区：毛需求=Max(预测量，订单量)需求时区：毛需求=订单量

因此在进行毛需求量计算时首先要依据已知的时界，对计划展望期划分时区，第一时区、第二时区、第三时区分别为需求时区、计划时区和预测时区。然后再根据公式计算对应时段的毛需求量。

(二)计划接收量：是指正在执行的订单量

在制定MPS计划时，往往把制定计划日期之前已经下达的定单、而在本计划期内完成或到达的数量作为计划接收量处理。在具体的题目中把批量值直接读入到计划接收量中。

(三)净需求：指任意给定的计划周期内，某项目实际需求数量

毛需求指“需要多少?”，而净需求指“还缺多少?”净需求量=本时段毛需求量+安全库存量一(前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量)若计算值≤O，则无净需求；若计算值>0，净需求=计算值。

(四)计划产出量：是为了满足净需求，系统根据设定的批量规则计算得出的供应数量

计划产出量=N×批量

满足条件为：计划产出量≥净需求>(N-1)x批量

说明“什么时问下达计划”。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。

一般采用的批量规则是固定批量法和直接批量法。固定批量法(Fixed Quantity)中，如果净需求小于批量，则按批量计算，若挣需求大于批量，则按批量的倍数计算。例如。批量为20，当净需求≤20，计划产出量一律取20：若净需求为35，大于批量，超出部分按批量增量递增，计划产出量取批量的2倍即40：直接批量法(Lot for Lot)则是完全根据实际需求量来确定MPS的计划量，即MPS计划量定义实际需求量。

(五)计划投入量：是系统根据计划产出量、规定的提前期和成品率计算得出的计划投入数量。

说明“什么时间下达计划”。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。

(六)预计可用库存量：是从现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于下一时段净需求计算的那部分库存。它同现有量不是同一个概念。

预计可用库存量=(前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量+本时段计划产出量)一本时段毛需求量。

在编制主生产计划时，依据计算流程，第一步计算毛需求量，第二步读入计划接收量，第三步计算净需求量，如果净需求为非负数，紧接着计算第四步计划产出量、第五步计划投入量、第六步预计库存量，再开始计算下一时段；如果净需求是负值，则无净需求，直接转到第六步，计算预计库存量，再开始计算下一时段。依次类推，同样的方法计算各时段，直到把最后一个时段算完，关于主生产计划的编制就算结束。

四、结束语

合理的企业计划层次划分是ERP系统稳步实施的关键，在很大程度上会影响ERP实施进程和实施效果。主生产计划作为计划层次的第三层，位置居中，起着承上启下的作用，是上层计划细化的结果，为上层计划的实施打下基础，同时也是下层计划编制的依据，实现了企业计划管理从宏观到微观、从粗到细的过渡，而主生产计划的编制是重中之重，没有编制，说该计划何其重要都是空谈。

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