项目软件实施方案（11篇）
1.项目软件实施方案 篇一
软件项目技术方案
1.开发框架
开发的系统中所应用的技术都是基于JavaEE，技术成熟稳定又能保持先进性。采用B/S架构使系统能集中部署分布使用，有利于系统升级维护；采用MVC的开发模式并参考SOA体系架构进行功能设计，使得能快速扩展业务功能而不会影响现有系统功能的正常使用，可根据实际业务量进行部分功能扩容，在满足系统运行要求的同时实现成本最小化。系统采用分布式部署，系统功能隔离运行，保障系统整体运行的稳定性。
图1.开发框架与体系结构图
1.1.web端技术栈
（1）前端采用elementUI/jquery/bootstrap/vue实现，前端和Controller交换数据基于json格式。
1.2
业务端技术栈
（1）
业务端基于springboot、springMVC、JPA、SpringData技术栈构建，对于复杂的系统则采用springCloud构建。
（2）
四层分隔：controller（Facade）/service/dao/entity,其中façade主要用于生成json，实现和前端的数据交换。
（2）命名：按照功能模块划分各层包名，各层一致。
2.系统安全保障
2.1
访问安全性
权限管理是系统安全的重要方式，必须是合法的用户才可以访问系统（用户认证），且必须具有该资源的访问权限才可以访问该资源（授权）。
我们系统设计权限模型，标准权限数据模型包括
：用户、角色、权限（包括资源和权限）、用户角色关系、角色权限关系。权限分配：通过UI界面方便给用户分配权限，对上边权限模型进行增、删、改、查操作。
基于角色的权限控制策略根据角色判断是否有操作权限，因为角色的变化
性较高，如果角色修改需要修改控制代码。
而基于资源的权限控制：根据资源权限判断是否有操作权限，因为资源较为固定，如果角色修改或角色中权限修改不需要修改控制代码，使用此方法系统可维护性很强。建议使用。
2.2
数据安全性
可以从三个层面入手：操作系统；应用系统；数据库；比较常用的是应用系统和数据库层面的安全保障措施。
在操作系统层面通过防火墙的设置。如设置成端口8080只有自己的电脑能访问。应用系统层面通过登陆拦截，拦截访问请求的方式。密码不能是明文，必须加密；加密算法必须是不可逆的，不需要知道客户的密码。密码的加密算法{
MD5--不安全，可被破解。需要把MD5的32位字符串再次加密(次数只有你自己知道)，不容易破解；加密多次之后，登录时忘记密码，只能重置密码，它不会告诉你原密码，因为管理员也不知道。
3.项目计划的编制和管理
本公司项目基于敏捷过程的方式组织，项目计划基于需求和团队反复讨论的过程。在开发系统时都经过了解需求，开需求分析会议，确定开发任务，推进开发进度，测试，试点，交付等开发步骤，其中具体内容有：
1，了解需求：跟客户沟通，充分了解对方的需求，然后对需求进行过滤，最后整体成需求文档
2，需求分析会议：也就是项目启动会议之后要做的事情，对拿来的需求进行讨论，怎么做满足需求。主要对需求进行全面的梳理，让开发，产品，项目都熟悉整个需求。
3，确定开发任务：根据敏捷开发法则，需求变成一个一个功能点之后就是安排开发任务了。根据团队现有的资源合理分配任务，和时间节点
4，推进开发进度：在开发的实际过程中，注意节奏的把控，注重功能点完成的时间点。
5，每一个功能点完成之后都会有测试工程师进行单元测试。
6，试点单位进行试用，然后解决问题。
7，交付
4.项目进度保障体系
4.1制度保障
实行项目经理负责制，建立强有力的开发指挥机构和开发保障体系，投入能保证开发进度如期实现的足够的开发队伍，实行专业化开发。建立从项目经理到各开发人员的开发任务，全面、及时掌握并迅速、准确地处理开发过程中遇到的各种问题。对开发过程中遇到的需求变更进行协调管理，对重大关键问题超前研究，制定措施，及时调整开发的公共类保证开发过程的连续性和高效性。强化开发过程的时间点把控问题，对开发任务实行动态管理。保证在时间点内完成开发任务。实行内部经济承包责任制。使责任和效益挂钩，个人利益和完成工作量挂钩，做到多劳多得，调动开发团队、个人的积极性。编制科学合理的总体开发进度计划，运用专业管理软件，对开发计划进行动态控制；并在总计划的基础上分解明确的月及旬计划，项目经理抓住主要技术难点，严格按计划安排组织开发，重点抓好关键技术的开发。定期检查开发计划的执行情况，及时对开发进度计划进行调整；在开发过程中，根据开发进展和各种因素的变化情况，不断优化开发的方案，保证各开发有条不紊的执行。
4.2开发进度开发工期保证措施
任务分发将利用一流的开发策划、高效的组织、科学的领导和动态的控制，用一流的运作与协调、一流的技术框架与技术、一流的团队素质等来实现一流的管理，从而通过过程控制实现最终产品的精品，满足客户对工期、质量等各方面的要求。
完善的开发计划保证体系是保证项目工期的纲要，掌握开发管理主动权，全面而宏观的控制整个开发的过程，是保证开发进度的关键。通过完善的开发计划保证体系，采用先进的开发计划计算、设计软件，制定出科学合理的开发进度计划。
1．编制三级网络计划
在开发过程中中我单位将分级编制网络计划来控制整个项目的开发。
（1）一级网路计划
根据项目总工期控制项目各阶段里程碑目标。
（2）二级网路计划
根据各阶段分项业务的工期目标控制分解成分部目标。
（3）三级网路计划
主要技术使用控制周计划和日计划。通过对关键技术开发编制标准业务，建立计划统计数据库，利用项目管理信息系统对工期进行全方位管理。
2.制定派生计划
根据总控工期、阶段工期和分项业务工作量制定出技术保障、商务合同、物资采购、设备定货、人力资源等派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，作到各项工作有备而来，有章可循。
工期保证体系框图
技术保证体系
综合保证体系
组织保证体系
技术总监
开发组织设计
技术总监
开发人员
测试人员
试验室
项目经理
制
度
保
证
奖惩制度
岗位责任制
经济责任制
开发团队
单元测试
技术培训
测试用例
开发进度计划保证
月度计划
季度计划
计划
技术工作责任制
技术标准
设计文件
招标文件
技术规范
技术工作标准化
开发团队
实现工期目标
4.3施工进度三阶段控制措施
（一）开发进度“事前控制”
1.积极做好业务需求，业务流程等准备工作，为自己尽早投入开发创造好条件，把准备工作做细做充分，确保按时无障碍开发。
2.编制详细的开发进度计划，包括需求文档，业务分工计划，业务流程等。
3.关键技术或特殊技术编制相应的开发进度计划，制定相应的节点，编制节点控制计划。
4.编制开发节点实施细则，明确搭接和流水的节拍。
（二）开发进度“事中控制”
1.严格审核开发人员的进度计划、季度计划、月计划，并监督各人员按照已制定的开发进度计划进行开发。
2.在本项目开发期间，按开发进度需要，配备充足的开发人员，确保时间点的正常运行。
3.在开发期间，每周结束前，组织召开一次碰头会，协商解决当周开发过程中和第二周开发中将会发生的问题，应解决的问题决不拖延。
4.狠抓开发进度与质量，加强技术培训。只有在确保技术过关、质量的前提下才能求速度、讲进度、抓工期。
5.根据开发的实际情况，及时修改和调整开发进度，并定期向客户通报系统开发进展情况。
（三）施工进度“事后控制”
1.根据开发进度计划，及时组织测试人员通过事先编写的测试用例进行分项测试与系统测试。
2.定期整理有关开发进度的资料，汇总编目，建立相应的档案。
5.项目质量保障体系
5.1过程中的保证
依据项目的软件特点、合作方的项目实施要求，采取需求分析，系统设计，软件项目计划，软件需求分析，软件模型设计，软件详细设计，单元测试设计，编写单元测试，系统培训，系统测试等一些列的措施在过程中保证项目的质量。
5.2技术方面的保证
公司研发人员均为国内高校分子计算机专业或招聘的高级技术人才，专业基础和工作经验扎实丰富，整个团队具有高级工程师、博士的人才搭配，具备强大的持续研发能力。
5.3软件质量管理责任分配
角色
职责
配置管理员
制定、创建和维护配置库，提供文档规范，并传达到各个部门。
QA（质量保证）
参与项目各个阶段的评审，进行过程评审和产品审计，检查文档和代码的规范执行情况
QC（质量控制）
软件测试是质量控制的主要手段，测试人员进行软件的测试设计和执行工作
5.4工作产品和活动
活动
责任人
工作产品
是否可裁剪
项目立项
项目经理
项目计划
否
配置管理员
配置管理计划
是
QA
质量保证计划
是
测试人员
系统测试计划
否
需求管理活动
项目经理
需求调研报告
是
需求规格说明书
否
用户、项目经理
用户确认书
是
QA
评审报告
是
设计过程、决策分析活动
设计组
概要设计说明书
否
界面设计图
是
详细设计说明书
是
项目经理
决策分析评议表
是
QA
评审报告
是
开发编码、集成过程活动
项目经理
版本发布记录
否
QA
评审报告
是
开发人员
程序代码
否
系统测试活动
测试人员
测试用例、测试报告
否
QA
评审报告
是
项目结项、交付与维护活动
项目经理
培训教材
是
用户手册
是
安装手册
是
项目总结报告
否
项目经理、客户
用户验收报告
是
QA
评审报告
是
项目跟踪与监控活动
项目经理
项目问题跟踪日志
是
QA
不符合项问题跟踪记录表
否
项目跟踪与监控活动检查单
是
风险管理活动
项目经理
风险管理列表
是
QA
风险管理活动检查单
是
配置管理活动
配置管理员
配置状态报告
是
变更请求审批表
是
变更跟踪记录表
是
QA
配置管理活动检查单
是
评审活动
项目成员
评审报告
否
QA
评审活动检查单
是
5.5评审
评审是以一种正式的形式进行，如有正式的、事先定义好的有关职责的各种角色，并遵循组织规定的流程。
对于任何工作产品的审计，都会组建与之对应的专门评审组，包括作者、主持人、记录员以及陪审员若干。评审组的成员可以包括PPQA、项目组成员，但不能有作者的直接领导或者管理者。
评审小组先召开一个预备，作者会针对工作产品向大家做个总体的介绍，例如讲解一下本工作产品的目标是什么，以及其相关的实现
细节、开发标准等。应该允许甚至鼓励评审组成员动手查看工作产品，或者查看开发过程中所用到的检查单。
评审小组的主持人负责确定什么时间开始真正的评审会议，在预备会和正式评审会议之间，评审小组成员对工作产品进行彻底检查，并依据相关标准和准则评审工作产品。
在预定时间，评审小组成员以会议形式聚在一起，依次对产品进行检查，主持人负责对整个会议的进展进行控制，记录员记录下这个过程。
在工作产品中发现的每一个缺陷都会被认真记录下来，并被适当分类。
会议结束后，负责人需要分析相关缺陷，找出产生此缺陷的原因并加以修正。
主持人应确保所有的缺陷都会得到解决和修正。如果过程需要加以变更的话，应将相关问题移交相关的质量保证人员。
阶段
评审内容
评审时机
参加人员
是否可裁剪
计划阶段
项目计划
项目启动会议
项目所有成员
否
配置管理计划
项目所有成员
是
质量保证计划
项目所有成员
是
系统测试计划
项目所有成员
否
需求阶段
需求调研报告
项目评审会议1
需求分析师、项目经理、系统架构师、设计组成员、QA
是
需求规格说明书
需求分析师、项目经理、系统架构师、设计组成员、QA
否
设计阶段
概要设计说明书
项目评审会议2
需求分析师、项目经理、系统架构师、设计组成员、QA
否
UI设计图
UI美工、需求分析师、项目经理、系统架构师、设计组成员、QA
是
详细设计说明书
需求分析师、项目经理、系统架构师、设计组成员、QA
是
决策分析评议表
需求分析师、项目经理、系统架构师、设计组成员、QA
是
编码阶段
代码检查（1）
项目评审会议3
开发组成员、项目经理、需求分析师、系统架构师、QA
否
代码检查（2）
开发组成员、项目经理、需求分析师、系统架构师、QA
否
测试阶段
系统测试用例
项目评审会议4
测试人员、项目经理、开发组成员、需求分析师、系统架构师、QA
否
系统测试报告（1）
测试人员、项目经理、开发组成员、需求分析师、系统架构师、QA
否
系统测试报告（2）
测试人员、项目经理、开发组成员、需求分析师、系统架构师、QA
否
发布阶段
用户手册
项目总结会议
项目所有成员
是
项目总结报告
项目所有成员
否
5.6质量保证（QA）
QA工作审计产品
文档
责任人
项目计划
项目经理
需求规格说明书
项目经理
概要设计说明书
项目经理
源代码
开发组
系统测试用例
测试组
系统测试报告
测试组
用户手册
项目经理
项目总结报告
项目经理
入最佳实践库的产品
项目经理
QA工作中需要审计的活动
活动
评审时机
项目立项
计划阶段
需求管理活动
需求阶段
设计过程活动
设计阶段
决策分析活动
设计阶段
开发编码活动
编码阶段
集成过程活动
编码阶段
系统测试活动
测试阶段
项目结项
发布阶段
交付与维护
发布阶段
项目跟踪与监控活动
每月一次
风险管理活动
每月一次
配置管理活动
每月一次
评审活动
每月一次
QA审计中的不符合项目问题
对QA审计过程中发现的不符合项问题要写入《不符合项跟踪记录表》，以邮件的方式发给问题的相关人员，做好和项目成员、项目经理、部门经理之间的沟通，问题的上报流程：项目组成员沟通解决——项目经理——部门经理——总经理。QA要对不符合项问题进行跟踪与监控，直到问题解决，QA验证并关闭不符合项。
6.系统测试验收方案
系统测试验收主要包含以下四方面的工作内容，分别是验收测试、系统试运行、系统文档验收以及项目终验。
6.1.验收测试
验收测试即对信息系统进行全面的测试，依照双方合同约定的系统环境，以确保系统的功能和技术设计满足建设方的功能需求和非功能需求，并能正常运行。验收测试阶段应包括编写验收测试用例，建立验收测试环境，全面执行验收测试，出具验收测试报告以及验收测试报告的签署。
6.2系统试运行
信息系统通过验收测试环节以后，可以开通系统试运行。系统试运行期间主要包括数据迁移、日常维护以及缺陷跟踪和修复等方面的工作内容。为了检验系统的试运行情况，甲方可将部分数据或配置信息加载到信息系统上进行正常操作。在试运行期间，甲乙双方可以进一步确定具体的工作内容并完成相应的交接工作。对于在试运行期间系统发生的问题，根据其性质判断是否是系统缺陷，如果是系统缺陷，应该及时更正系统的功能；如果不是系统自身缺陷，而是额外的信息系统新需求，此时可以遵循项目变更流程进行变更，也可以将其暂时搁置，作为后续升级项目工作内容的一部分。
6.3系统文档验收
系统经过验收测试后，系统的文档逐步、全面地移交给客户。客户按照合同或者项目工作说明书的规定，对所交付的文档加以检查和评价；对不清晰的地方可以提出修改要求，在最终交付系统前，系统的所有文档都需要验收合格并经双方签字认可。
6.4项目终验
在系统经过试运行以后的约定时间，双方启动项目的最终验收工作。最终验收的工作包括双方对验收测试文件的认可和接受、双方对系统试运行期间的工作状况的认可和接受、双方对系统文档的认可和接受、双方对结束项目工作的认可和接受。项目最终验收合格后，由双方的项目组撰写验收报告。
7.技术服务与支撑
我公司在合同有效期内提供免费维护期和长期的技术服务，向用户用户相关技术人员免费提供原理和技术上的指导和咨询，使用户能正确熟练地使用本协议的软件开发及测试成果。
根据用户使用系统的相关部门人员现状，一旦系统安装调试完毕投入正常运行后，卓安公司在交付本系统的一段时间内，专门指派若干名专业工程师为用户使用部门进行指导培训和维护，直到用户安排的技术人员能完全接管本系统的操作管理为止。
7.1.现场支持
系统在售后期间，提供7×24小时的技术支持服务。如系统出现故障，将保证30分钟远程响应；影响生产的故障4小时抵达现场，并派出专业工程师在8小时内排出故障；不影响生产的故障8小时内抵达现场，并派出专业工程师在2个工作日内排除故障。如在2个工作日内无法解决，将在2日内向用户方提出详细解决方案及日程安排，交给用户方确认。
7.2.技术支持
长期电话技术咨询和技术服务和远程在线服务。用户可以随时拨打技术支持热线电话或通过远程协助进行有关技术咨询，专业技术人员会耐心解答用户的问题。免费提供需求预测、系统规划等支持。当用户需要对系统扩容、调整时，将免费协助用户准备预算、规范书、工程有关事项。
7.3.常规维护
系统在售后期间，会安排工程师定期对系统进行运行检查。如有功能需求分析范围内的问题，及时进行修改；维护期后发现的在需求规格说明书范围内问题，同样及时进行修改。对用户提出的方便操作和易用等可用性方面的要求，尽可能满足用户要求，并保证在接到要求后两周内解决。用户提出性能要求，如属于软件编制因素导致性能较差，技术人员主动调整软件，以提高性能，保证在一个月内解决。
7.4.变更管理
对系统的应用平台和开发、运行环境以及应用系统的变更和升级的详细资料第一时间提交用户。
8.培训计划
8.1.1.培训工作概述
用户软件系统项目建设完工后，为了使各个使用本系统的部门能熟练的操作系统，利用系统提供的功能来处理日常工作，本公司将对使用系统的相关部门员工进行一次全面的培训。
培训过程按系统使用部门划分，分别培训各部门使用的系统功能点及业务流程。另外为了用户管理需要，将重点培训2名系统管理员，培训系统管理相关功能。
8.1.2.培训规范
由于培训过程涉及到时间、场地、人员等诸多不确定因素，本方案所提及项只作为参考大纲。实际培训安排因由主管部门统一规划，并下文到各系统使用部门。
培训的效果与参与人员的重视程度有很大的关系，客户各部门对参与人员要做好工作，引起重视。主管部门可以考虑是否需要在培训结束并且参与培训人员试用一段时间后，组织一次系统使用测验。
通过系统使用培训，达到以下目标：
Ø
使相关使用部门了解系统运作，熟悉系统功能。
Ø
使系统有效的推广到相关使用部门，让员工积极参与使用系统。
Ø
培训专业系统管理人员，深入了解系统功能，为系统业务功能扩展提供建议。
2.项目软件实施方案 篇二
在软件项目实施过程中执行加快实施方法必须熟悉企业管理知识, 知晓行业关键流程和最佳实践, 以顾问为主导, 规划整个项目工作, 以客户为主体, 完成知识转移和系统建设, 确保流程和数据的正确性, 保证项目实施质量。用友软件加速实施方法最终目标是将行业的成熟管理流程以及经验直接导入企业, 实现软件项目的快速上线, 从而缩短实施周期, 减少投入成本, 推动企业由粗放管理和手工管理向精细化、信息化、流程化管理转型, 实现与客户双赢的结果[1]。
1 软件项目实施中存在的问题
1) 软件项目实施方存在的问题主要有工程师或顾问缺乏行业的专业知识, 没有实施的项目经验;实施方企业没有相应的实施案例库和流程库, 要现场做相关的文档或模板, 耗费大量的时间, 拖延了项目的进度;对客户培训模式不当, 没有互动和案例的引入, 没有严格考核制度, 导致最后培训效果差等。
2) 客户方存在的问题主要是没有标准化的业务流程框架, 存在无标准、不规范的问题;企业管理者认为软件能解决企业的一切问题;领导层对企业要实现的目标不明确、对项目的支持力度不够;客户培训学习不到位, 导致软件操作不熟悉;对企业现有业务流程进行重组影响到了各部门原有的权利和利益关系, 从而导致部分人员出现排斥、抗拒心理;没有建立完备的内部支持体系和管理团队等。
2 软件项目实施四个阶段
加速实施方法由四个阶段组成:项目规划阶段、系统建设阶段、切换准备阶段和切换运行阶段[2]。
2.1 项目规划阶段
1) 项目规划阶段是软件项目实施工作展开前的准备环节, 实施方一方面指派好项目经理并组建项目实施团队, 跟售前交接项目的资料并了解实施项目具体情况以及项目背景等。另一方面协助客户方组建项目实施团队, 对高层进行访谈, 了解企业的现状以及面临的关键问题;召开启动大会以明确实施目标和制度;准备系统环境完成软件安装并对客户进行培训。
2) 本阶段主要交付物清单有:《实施方项目组实施组织架构、责任与任务》、《销售与实施内部交接记录单》、《项目实施主计划书》、《产品安装确认报告》等。
2.2 系统建设阶段
系统建设阶段是软件项目实施中至关重要的阶段[3]。本阶段实施关键内容如下:
1) 关键用户与最终用户的培训。培训软件产品 (如ERP) 相关的基本原理、软件产品功能培训等, 培训顾问或工程师必须要保证用户能理解产品的相关知识。通过培训, 培养出既懂企业实务又懂信息化逻辑的用户。
2) 基础资料规划与信息化流程设计。制定适合本企业的基础资料规划方案, 根据行业需求及管理特点, 设计最佳企业业务流程。
3) 系统权限分配与岗位操作手册。根据前期对公司的各部门、各岗位、各人员工作职责和企业的关键业务调研, 为各部门、各岗位的操作人员分配系统的权限, 然后形成岗位操作手册, 为各岗位提供详细的岗位操作说明。
4) 本阶段主要交付物清单有:《标准产品培训课件》、《业务解决方案》、《模拟演练总结》等。
2.3 切换准备
切换准备是决定软件项目实施是否成功的关键阶段。本阶段实施关键内容如下:
1) 系统运行制度与客户内部支持体系的建立。制定的系统运行制度落实到责任人并进行严格的考核。另一方面需要建立一支既熟悉业务又精通软件和计算机知识的内部支持团队, 这样以后系统日常业务的操作和系统的技术支持就有了保障。
2) 系统环境与静态数据的准备。准备系统环境, 安装软件并完成基础资料、各系统参数、权限等的设置。为了安全需要做好企业数据的备份计划。同时制定好静态数据导入方案和系统切换方案, 确保系统的顺利切换。
3) 本阶段主要交付物清单:《最终用户培训总结报告》、《静态数据导入计划》、《系统切换方案》等。
2.4 切换运行
切换运行阶段是软件项目实施的收尾阶段。本阶段实施关键内容如下:
1) 数据导入。实施方和客户方要制定一份详细的数据导入计划, 客户项目经理一定要关注每个工作明细, 同时要指派到负责人员。在工作初期要对数据进行抽检, 发现问题及时处理。在数据导入后需要对数据进行检查并记录检查结果, 以方便后续问题的追踪。
2) 系统切换运行。在系统切换前需要组织指导小组到各工作岗位上进行现场指导系统操作, 上线初期由客户方的内部人员每天进行检查和讨论, 及时发现问题, 同时需要对每天存在的问题详细记录跟踪。
3) 内部服务交接。系统正常运行后, 运维服务工程师需要提前进入项目运行支持阶段, 最好项目前期阶段就让运维支持工程师参与到实施项目组中来, 这样方便让运维支持工程师更深入地了解项目情况。
4) 本阶段主要交付物清单有:《系统切换检查报告》、《系统切换报告》、《问题处理跟踪单》、《项目总结报告》、《实施与维护内部交接记录单》等。
3 结语
软件项目实施是一项系统工程, 软件项目的快速实施方法对标准实施场景的选择与剪裁, 定义出全新的标准实施线路, 基于用友软件强大的项目案例库和流程库, 快速搭建企业管理平台、规范业务流程, 在工具模板的支撑下, 规范软件实施项目内容与标准和各实施阶段技术指导方案, 加快了系统上线周期, 提高了客户满意度, 从而为企业创造了管理价值。
参考文献
[1]童继龙.ERP项目实施手记[M].北京:清华大学出版社, 2010.
[2]闪四清.ERP原理与实施[M].北京:清华大学出版社, 2012.
3.项目软件实施方案 篇三
【关键词】高职 软件技术专业 项目课程 全人教育 策略
【中图分类号】G 【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2016）07C-0137-02
高职软件技术专业是面向软件开发行业，它培养能够从事软件开发的需求调查、编码、测试、维护、营销售后服务及软件生产管理相关工作的高端职业技能型人才。多年来，高职软件技术专业直接面向软件开发的职业岗位技能要求，采用“项目导入、任务驱动”的教学思想，以“项目为主线”，学生为主体，教师为主导，全方位提升学生专业技能。然而，高职教育必须具备“基础性”和“终身性”特征，在“互联网+”时代，仅仅强调以专业技能为主的课程教学方式，是远远不能达到学生可持续全面发展的要求的。因此，高等职业教育在考虑传授专业技能的同时，以职业综合能力培养为重点，“至少为学生发展多考虑十年”，大胆进行实践。这也为软件技术专业项目课程教学研究提出了新的要求。
全人教育理论兴起于20世纪二三十年代，它结合以社会为本的教育和以人为本的教育两种观点，以培养“完整的人”为根本出发点，强调首先帮助学生建全完整平衡的人格，激发学生潜能，成为在品德、知识、技能、素养、能力等各方面自由、全面、和谐、深入、持续发展的“全人”。全人素质所要求的综合能力包含着选择和运用知识与信息能力、解决实际问题能力、团队协作能力、适应岗位要求及变化能力、创新创业能力等。全人素质，是学生得以可持续发展的基础。针对“互联网+”时代软件技术专业项目课程教学现状，本文试运用全人教育理念来指导高职软件技术专业项目课程教学，提出项目课程实施全人教育的策略，以培养全面可持续发展的高端“实用型”软件技能人才。
一、当前高职院校软件技术专业项目课程教学中存在的问题
高职软件技术专业在项目化教学方法的指导下，传统的“理论”+“实践”模式得到改变，课堂教学以项目开发为主线，课堂主体从“教师为主体”变为“学生为主体”。学生在“做中学、学中做”，通过项目完成情况进行考核，学生在学习中训练，在团队协作中体验，摆脱了“填鸭式”被动学习状态，学习目标增强，积极性提高，但对照全人理论的要求，在从多年的运行来看，仍然存在诸多问题：
（一）教学过程中重视技能的传递，忽视知识的基础性和全面性
项目课教学通常以软件项目实现为目标，按照线性顺序过程软件工程开发模型，从项目需求分析、可行性分析、系统设计、整体设计、编码和测试等过程组成教学任务，学生改变传统的“理论”到“实践”的学习认知习惯，在实践的过程中“体会”知识。因此，学生的理论知识结构碎片化、分散化，因此，学生的理论知识因为教师授课方式、学生理解能力和接收能力等因素，会有不同程度的“缺损”。
（二）教学过程重视团队协作性，忽视学生个体能力全面性要求
项目课程教学多以团队小组的形式完成项目，在项目团队中各有分工，相互协作完成任务。团队训练过程中，学生目标明确，参与学习的积极性得到提升，协作能力、沟通能力得改进。然而，团队中因分工的差异性，学生重点只会关注到自己负责的部分项目的实现，并且学生小组中各成员分工会因为基础能力特长差异，“习惯”性地分工，小组负责人可能一直都是小组负责人，而专业能力较差的同学只会负责项目中相对轻松和简单的模块，学生个体能力的差异会因为这样的分工越来越大。因此，团体项目完成方式，忽视了学生个体能力全面性要求。
（三）教学过程重视学生基础能力的一致性，忽视学生个体能力层次差异性
项目课程是建立在学生基本具备前导项目课程的知识和能力要求的基础上设计和开展的，各项目课程之间的关联比传统课程之间关联性要强得多。因此，前导项目课程中，学生掌握的程度差异性，决定了部分学生对新课程无法继续跟进，出现“越学越难”、“越难越无法学”的局面。学生掌握知识技能出现分层。
（四）教学考核重视项目完成的结果，忽视学生对具体知识点掌握情况的了解
项目课程的考核通常采用过程性考核。根据项目推进的进度设置考核点，并对最终项目完成的功能点进行考核。项目的推进是一个顺序的过程，对每一个节点考核，只表明学生在项目阶段内的完成情况，而对学生具体知识点的掌握情况是无法详细了解的。
二、高职院校软件技术专业项目课程实施全人教育的策略
回归到高等职业教育的本质，以职业综合能力培养为重点，仅仅以“工作岗位能力”进行分析，开展教学是远远不够的，这与“全人教育”理念的本质是不谋而合的。借鉴“全人教育”理念，应用在高职软件技术专业项目课程应用实践中，在教学过程中最大程度地发掘学生潜能，培养学生高尚的品德，使学生在拥有精湛的专业知识技能同时，养成职业习惯，成为全面可持续发展的职业人。
（一）构建高职软件技术专业项目课程专业文化境域
1.模拟软件企业的教学环境，配置完备的现代化教学设备。包括按照软件技术专业主流软件开发需求配制较高的教学实验计算机、通畅高速的网络设备和电教设备。
2.布置整洁明亮有序的美学环境。程序员最需要培养的是专注力和创造力，教学环境的布置中，强调有序的同时采用明亮鲜艳的色调，注重于创造一种能够促进创新行为、提高效率的环境。同时，布置环境的过程中，将软件工程理念、流程等专业元素融入其中，潜移默化发挥环境育人的作用。
3.参照软件开发企业团队管理要求，建立班级管理制度。结合学校管理制度、参照软件开发企业项目进度管理制度、团队管理制度、考核制度、淘汰制度等建立严格完备的班级管理制度。帮助同学建立良好的软件项目开发人员行为习惯，形成软件技术专业班级特有的制度文化。
（二）转变项目课教学中的教师观
“对于教育，兴之抑或亡之，在于教师”，“师者，传道授业解惑也”。高职院校软件技术项目课程，由于其课程存在独特性，教学内容与企业结合紧密，教学实践性强，难度大，学生与教师之间的距离大。为了改变传统师生观，建立即平等、互动的关系，要改变项目课程教学中的教师观。
首先，应增强软件技术专业教师职业情感。教师担负“教书育人”的重任，不仅要向学生传承专业技艺，更要以身作则，乐于亲近学生，建立和谐亲密的师生关系、师徒关系。
其次，教师应明确软件技术专业“全人”要求，具备“全人”素质。教师应保持自己的真实性，以自身真实影响学生，以热心积极的态度带领学生做知识的探究者。在教学过程中，不断补充教师知识和技能的不足，关注每一名学生的情况，关怀每一名同学的成长，建立融洽的师生关系。
最后，教师应将教学当成一种艺术，在项目教学的课程中，教师是学生知识的传播者、技能的训练员、项目的管理者，教师在课堂教学中，要把教学原则和开发实践结合起来，创造出有效的教学艺术。
（三）转变项目课教学中的学生观
1.让学生成为学习的主体。兴趣是激发学生发挥学习主动性和探索热情最好的老师。软件项目开发学习，需要学生改变以完成考核为目标、以“合格”为学习要求的“学生观”，成为优秀的“软件人”。
2.注重学生个性发展。全人教育要求在教学中重视学生整体素质的培养，鼓励学生个性的发展，塑造健全的人格，让学习成为发自学生内心的一种渴求，从而实现人的整体性发展。“95后”一代学生，兴趣是他们学习的动力源泉，激发他们学习兴趣就成了转变学生观首要解决的问题。因此，软件项目开发课程，需要融入全球信息科技动态、技术前沿探索和企业实事分析，激发学生学习渴求，提高认识自我，提升自我的自信，指导学生在发展的道路上有所突破和创新。在课堂教学中，教师可以教会学生信息检索能力，养成自主探究的学习技能。
3.注重学生的整体性发展。全人理论认为，学生个性发展与学生整体性是不矛盾的。促进学生整体性发展，是指培养学生整体发展，包括智力、情感、社交能力、创造力等，从而达到均衡全面的发展。软件项目开发的过程中，可采用团队合作的方式进行，教学方法可以是分组讨论、总结汇报、软件测试等多种严格灵活的方式，学生表达交流能力、沟通能力和协作能力得到全面提高。注重学生核心能力培养。学习力、思维力等，从核心能力的角度保证学生未来可持续发展、综合竞争力。在学习探索的过程中，培养学生对软件技术行业的热爱，形成坚忍不拔、勇往直前、持之以恒、善于思索的软件技术专业精神。
（四）适应“互联网+”时代的课程学习资源构建
“互联网+”时代，信息检索能力已成为学生基本素质，软件技术专业走在时间的前沿，网络学习资源利用能力是学生拓宽学习面的重要渠道。项目课程中，引导学生合理使用youtube视频教学资源、mooc学习资源、w3cshool开、Web技术教程、github代码仓库等优秀的全球化、开放性的网络学习资源。传统项目课堂空间将向社交媒体空间延续，充分利用所有的碎片时间，让学生能24小时在网络媒体在线学习、在线分享。
全人教育理念在软件技术专业项目课程教学中的应用，能够解决当前项目课程中诸多问题，细化到课程教学过程中，仍旧有很多需要详细设计和思考的问题，如基于全人理念的项目课程考核、专业技能大赛设计、创新能力提升等。这需要教育工作者通过不断的研究实践，找出适合新时期高职软件技术专业人才培养的途径。
【基金项目】2014广西高等学校优秀中青年骨干教师培养工程项目（GXQG022014093）
【作者简介】余 剑（1980— ），柳州职业技术学院电子信息工程系副教授，研究方向：网络安全、软件技术教学。
4.软件实施项目经理的职责 篇四
1、编制项目实施计划，组织召开项目启动会，确保项目顺利开展;
2、沟通协调内、外部资源，推进、跟踪实施过程，监控实施进度，按时保质交付实施成果，确保项目验收;
3、在实施过程中，给予实施工程师技术指导，并牵头解决项目技术难点;
4、协助客户经理收回款项，与客服部做好售后服务交接;
5、编写项目案例文档，总结分享技术难点解决方案及实施方法改进心得，为公司的实施方法论做出知识贡献。
职位要求：
1、专业不限，本科以上学历;
2、具有1年以上实施项目经理经验;
5.维欧软件项目实施合作协议书 篇五
1维欧软件项目实施合作协议书
委托方（甲方）：
开发方（乙方）
签订日期：月
一、协议标的甲方同意委托乙方开发xxx单城市订餐网站+APP+电话订餐软件项目。乙方愿意承接甲方上述开发项目，并保证按时、按质地完成开发任务。
该项目主要包含的具体定制开发项目内容如下：
1、单城市多商户订餐网站。
2、单城市多商户安卓手机订餐APP软件。
3、单城市多商户苹果手机订餐APP软件。
4、单店单用户电话订餐管理软件
二、开发周期及有效期
1、软件项目的开发周期为15个工作日。
2、协议有效期限：2013年 8月 13日至 2013年 8月30 日。
三、双方责任
1、甲方负责提出维欧xxx单城市订餐网站+APP+电话订餐软的用户具体需求，并在系统开发完成后，及时组织相关人员做软件项目的验收测试、回馈测试信息、最终验收确认。
2、乙方负责详细需求调查、设计、开发、调试、技术服务、实施部署及维护等，保证按照甲方提出的用户需求按时、保质保量地完成开发任务。在项目开发完成后，程序使用权以及相关的技术文件完整地交给甲方。
3、为使项目开发后能更好地满足用户的需要并方便今后的维护等，甲方同时参加系统的总体设计，也可对开发工作提出建议，必要时与乙方共同对方案设计和要求进行修改。
4、甲方为乙方调查、设计、测试、安装部署提供必要的条件，如应用服务器、数据库服务器等，以满足开发的需要。
5、甲方在协议期内发生需求变更较大，引起协议中乙方设计开发内容调整时，双方对变更内容进行协商，协同解决，并形成备忘录。
6、此项目作为甲方开发的项目，软件著作版权归甲方所有，乙方不得利用此次项目开发设计程序申请其他专题立项，或给与第三方使用。甲方违反本协议约定的软件使用许可限制，乙方可以立即终止使用许可，并有权要求甲方赔偿因甲方违反许可限制而给乙方造成的全部损失。
四、开发费用及付款方式
1、本项目的总开发费用为（人民币大写）5000（伍千）元整（人民币元）。
2、甲方在签订本协议起当日内优先完成50%定金，即2500（贰仟伍佰）元整，一次性支付给乙方项目全款。
3、甲方另外在签订本协议起当日完成税额款项额外一次性支付，税点为5%，共计250（贰佰伍拾）元整。
4、甲方在软件投入使用后的3日内，一次性支付项目余款给乙方项目全款。
五、验收
由甲乙双方指派相关人员对软件进行该项目软件应用验收确认。
六、售后服务支持
1、在系统验收合格后，乙方对所开发的应用系统提供一年免费的售后服务。
2、售后服务内容包括软件缺陷、故障及针对查询表方面软件功能的部分修改和完善等，用户因工作需要要求对部分功能作小范围改动时，乙方免费给予完成。
3、在售后服务期内，乙方保证在出现应用系统故障时应及时、积极响应，遇有特殊情况双方协商。甲方享有对于该产品的“一对一”售后服务，包括电话售后咨询、即时通讯（QQ、msn）、远程协助（含安装调试和使用难点指导）、电子邮件等。
4、特殊需求服务：指超出上述第一至第三项描述的服务，包括但不限于上门安装、上门培训。此类服务因不属于乙方标准服务并由甲方发起，故需要甲乙双方协商确定方式和费用后执行。
七、培训
用户培训：乙方在系统测试或者试运行期间甲方进行远程使用演示培训。
八、保密责任
1、甲、乙双方未经对方书面同意，不得把协议、协议条款以及以各方名义提供的任何规范、方案、图纸等资料向双方以外的其他第三方泄露，即使是对双方的雇佣人员也应在对外保密的前提下提供，并且也只限于为履行协议所需的范围；
2、乙方向甲方提供的光盘、磁带或其它软体媒介体，或与协议有关的价格、文档、技术资料，无论是否是商业机密，都应一并视作保密信息，不得向第三方其他任何人泄露，即使是对雇佣人员也应在对外保密的前提下提供，并且也只限于为履行协议所需的范围。
九、免责条款
1、乙方不能保证软件没有任何的瑕疵，但是乙方会尽可能的减少或避免程序中的错误，对于已出现的错误及时更正，或对软件进行升级，并对甲方提供及时和必要的服务。在任何情况下，乙方及其特许人的责任将不超过本协议第四项的开发费用。
2、甲方必须按软件规定的方法使用本软件，疑问之处请联系乙方。因甲方操作不当或者提交非法数据等造成的损失，如数据丢失或错误等，乙方不承担责任，但乙方会尽可能的完善程序的健壮性。
3、对于甲方因许可软件遗失、被盗、被误用或被擅自修改、计算机设备故障、操作失误等情况造成的损失，或不可违的灾害（如地震等）、计算机掉电、硬盘损坏、计算机病毒等造成的损失或错误，乙方不承担责任。
4、甲乙双方都已经认真阅读以上免责条款并接受其约定。
十、第三方软件
乙方依据甲方的要求或双方的约定，向甲方提供的乙方开发的软件产品之外的第三方产品的使用许可、技术指标及相关服务，甲方应以第三方在其包装中提供针对最终用户的许可使用协议和用户手册为准或与第三方单独签订相关协议。乙方不对第三方软件承担任何责任，除非乙方与第三方就此有特殊约定。
十一、不可抗力
1、如协议双方中任何一方由于不可抗力，如：地震、水灾、台风、战争和其他双方都认为的不可抗力原因而无法按期履行协议，则协议执行的时间由于上述时间的发生做相应延期。
2、受影响方应尽快将所发生的不可抗力事故的情况以电话或传真通知另一方，并在不可抗力发生5个工作日内尽快用电话或传真将有关权威机构出具的证
明文件提交另一方确认。
3、当不可抗力事故终止或事故消除后，受阻方应尽快用传真或电传通知对方关于不可抗力形势的解除并以挂号信加以确认，并继续履行协议。
4、如果不可抗力阻碍协议的履行超过30天，双方就协议的进一步履行问题进行讨论并达成一致意见。
十二、违约责任
本协议一经双方签章，即发生法律效力，双方必须严格遵守，如有一方违约，违约方必须承担违约责任并赔偿对方因此而遭受的全部损失。
十三、争议解决
凡由本协议引起的或与解释、执行本协议有关的任何争议，双方应首先通过友好协商或调解解决。协商或调解不成，双方同意将争议提交当地仲裁委员会仲裁。
十四、其他
双方签字、盖章即日生效。本协议一式两份，甲乙双方各执一份。
甲方（盖章）：乙方（盖章）：维欧软件-
储付通信息科技有限公司
签 字：签 字：文建东
年月日2013年 8月 13日 附件：
1、单城市多商户订餐网站。
2、单城市多商户安卓手机订餐APP软件。
3、单城市多商户苹果手机订餐APP软件。
6.软件实施项目经理的主要职责说明 篇六
1、作为项目负责人，对项目自立项至结项的全过程进行管理，并对结果负责;
2、编制项目计划、设计项目整体交付方案，并按计划和方案推进项目按期交付和结项;
3、规划并协调资源、管理项目团队，并对项目成员进行考核;
4、负责管理客户需求并管理项目范围，负责项目进度、质量、成本及客户满意;
5、负责项目定期例会、节点会议的组织，项目沟通协调及文档管理;
6、负责推动客户对项目各个阶段及整体工作的验收确认、回款。
7、能适应出差中短期驻场项目管理，以及多地多项目统筹性管理。
任职资格：
1、管理或IT相关专业本科及以上学历,或公职人员出身，至少4年以上项目管理经验;
2、具有与客户进行业务沟通的能力，具有理解、引导、管理客户需求的能力;
3、具有丰富的业务分析、方案设计经验，思路清晰;
4、具有与项目相关事项的跨部门及外部沟通协调、主动协同、处理问题的能力;
5、具备异地项目管理经验者优先，包括异地项目的沟通能力、项目实施团队的管理能力。
6、熟悉IT项目管理的环境、内容和方法，具有管理软件项目经验者优先;
7.浅谈计算机软件项目管理实施对策 篇七
1 计算机软件项目管理出发点及其本质内容
1.1 计算机软件项目管理出发点
目前计算机软件广泛应用于办公系统、餐饮行业等, 计算机软件的应用, 使越来越多的劳动力解放了出来, 改变了人们的生活方式[1]。但是计算机技术更新周期越来越短, 因此计算机软件也在快速地更新, 因此计算机软件项目的管理难度高于一般项目的管理难度。由于每一个软件项目差异性较大、更新快, 管理质量以及管理方案与管理者有着直接的关系, 所以, 在实际项目管理中问题层出不穷。高效、科学的计算机软件项目管理可以有效保证软件的质量以及控制软件的开发和维护成本, 所以项目开发商在借鉴优秀的管理经验的同时, 结合自身的发展情况, 优化资源配置, 在保证软件质量的基础上, 适当地对技术人员、资金成本以及运营风险进行管理, 从根本上增强管理成效。
1.2 计算机软件项目管理本质内容
计算机软件项目与具体的项目不一样, 它具有不可见性, 所以需要辅以专门的工程试验方式以及测试方法才能够使管理得意顺利进行[2];不同的系统需要不同的软件, 导致软件产品多样且充满不确定性, 所以无法制定一个普遍适用的管理机制, 很多管理都是一次性的;软件需求的不确定性造成了管理结构的复杂性、风险性, 同时工作量也大, 为了降低管理的风险系数以及减少工作量, 往往需要国际通用数据挖掘以及多维分析等新型技术[3]。
1.2.1 管理人员的项目管理规划。
在实际的管理工作中, 工作人员管理水平的高低直接影响软件产品的质量、以及管理效果。所以在构建项目管理团队时一定要任人唯贤, 选择业务水平高、富有团队合作精神、创新精神的员工。在实际管理中, 要做到具体项目具体分析, 根据软件的需求、工作量、开发人员安排以及配置, 对项目进行科学、合理的规划, 将项目拆解成若干个子项目, 由专人进行管理, 可以增加工作的条理性, 这样分工协作可以提高管理效率。此外, 在保障项目顺利进行的同时, 管理人员要根据当前管理的情况以及收集的数据对管理工作进行科学评估, 对于在实施过程取得良好效果的措施要发扬光大, 对于不合理的措施要及时纠正。
1.2.2 计算机软件质量以及配置管理。
软件的质量是企业立足的根本, 在整个项目管理中, 软件质量的管理是十分重要的, 甚至可以认为是整个管理的核心。软件的最终受众是广大的用户, 因此, 软件在研发过程中, 一定要做好定位, 对用户的需求进行详细分析, 切不可不做调研就盲目研发, 缺乏群众市场的软件是无法成功打开市场的。技术人员做好大数据分析工作, 深入调研, 确保软件可以完整、准确地表达用户需求, 而质量管理人员的工作就是保证软件在研发过程中要符合相关要求, 明确质量标准, 管理人员要对项目进行整体绩效考核, 科学调配不合格产品。而对软件配置进行科学管理也是不可或缺的, 它可以把各项管理活动有机结合, 保证质量管理体系的贯彻实施。配置管理员要将各项配置具体分类、归档, 并形成逻辑清晰的配置管理结构, 方便管理人员对程序代码、软件文档等的日常管理, 这样可以使各类配置记录始终处于可控状态, 确保质量体系的贯彻实行。
1.2.3 计算机软件项目风险管理。
计算机软件的开发存在很大的风险, 比如 (1) 技术方面的风险, 软件开发技术难度比较大, 有时候虽然并没有违背科学原理, 但是可能由于技术难度大或者遇到研究瓶颈, 导致当前无法研究出来; (2) 竞争风险也是比较常见的, 研发企业投入了大量的时间以及金钱, 但是别的技术开发商先行一步将软件研发出来; (3) 再比如, 客观环境的风险, 当今社会是一个快节奏的社会, 技术的更新也十分迅速, 有时可能由于社会、经济以及技术环境发生了变化, 导致原有的技术开发已经不能满足当前社会的需要, 以上这些都是比较常见的风险[4]。计算软件在开发过程中风险系数很大, 若缺乏严格的风险管理, 可能导致企业遭受严重的经济损失, 一些大项目的风险甚至可能导致企业从此一蹶不振。因此, 企业一定要执行科学的风险管理, 风险管理人员要对风险进行识别, 做好风险的评估工作, 并找出相应的解决措施, 以最大限度降低风险系数。
2 计算机软件项目管理存在问题以及改进措施
2.1 计算机软件项目管理存在问题
(1) 缺乏合理的项目管理培训和控制。在计算机软件管理中, 长期以来缺乏专业的管理人员, 很多人都是半路上岗, 并没有接受过系统的项目管理培训, 实际的管控经验更是寥寥, 所以项目管理的效率低下, 甚至会出现失控的现象。 (2) 缺乏软件风险管理理念。在软件项目的研发中, 很多因素都可能影响到软件的研发进度, 甚至导致研发失败。而项目经理缺乏风险管理意识, 风险管理工作不到位, 对于风险的预测能力、防范能力都比较弱, 这就给项目带来了很多不利的影响。 (3) 软件项目团队缺乏必要的协作、沟通往来。计算机软件项目的管理是一项系统性工程, 需要很多工作人员共同执行, 但是现在的管理团队凝聚力不足, 缺少团队合作精神, 由于责权不明确, 常常会出现责任推诿的状况。
2.2 计算机软件项目管理改进措施
(1) 深化软件项目管理人力资源体系。项目管理机制的建立以及执行工作都离不开人, 可以说人才是管理的根本。企业要定期开展员工的培训工作, 以提升员工的业务能力, 并加强团队建设, 使员工力量都能够往一处使, 同时根据员工的性格特点、技能优势等安排合适的工作岗位, 优化资源配置。 (2) 健全计算机软件项目风险管理。企业要加强风险管控人员对风险知识的学习, 充分认识到风险管理的重要性, 并制定行之有效的风险管理机制, 以最大限度降低风险系数, 保障项目管理效益。 (3) 健全计算机软件项目管理团队。管理团队是管理制度执行的主体, 项目管理工作分为质量管理、风险管理等, 这些管理既相互独立又相互交叉, 因此, 各管理部门进行有效的沟通、合作是十分重要的。而每一项管理工作的侧重点不同, 且工作人员各有所长, 所以要对职位进行科学分工, 以最大限度地发挥员工的潜力, 切实保证管理效益。
结束语
计算机软件项目的实际管理工作中还存在很多不足, 但是, 我们相信, 只要管理人员引起足够重视, 通过不断总结管理经验以及学习先进的管理技术, 软件项目管理机制会得到不断的完善, 项目管理的综合水平也会得到全面提升。
参考文献
[1]汪扬.计算机软件项目管理中存在的问题及发展对策研究[J].硅谷, 2011 (9) :71--71.
[2]王勃.基于项目管理的计算机软件应用方法[J].广西大学学报 (哲学社会科学版) , 2010, 29 (6) :47--49.
[3]杨凯友.关于计算机软件工程项目管理的研究[J].计算机光盘软件与用, 2011 (22) :145-145.
8.论软件项目的进度管理 篇八
关键词医保通系统项目进度管理
2013年6月，笔者作为项目经理参加了某保险公司医保通系统建设，主要职责是项目管理。“医保通系统”是指保险公司通过信息化手段和医院之间搭建的信息平台。医保通系统在省级公司建立医保通中心端，搭建数据库和应用服务平台，医保通前端设在医院。系统的主要功能包括：客户入院申报；探访核实的信息录入；处方信息采集和上传；处方审核；理赔金结算；统计分析功能。医保通项目历时6个月，于2013年12月成功上线。
该系统开发中，我主要担任项目管理工作。软件开发进度管理是一项软件开发项目管理的一个重要内容，有效的进度管理是保证软件开发项目如期完成的重要环节，在医保通系统开发过程中，我采用合理估算项目工期、工作量和技术难度，制定出项目的进度计划表；制作项目周报，及时了解项目进度，适时进行调整和动态控制；采用CPM法，识别关键任务，允许一些任务并行以及组件的复用等方法来保证项目如期完成。
一、合理估算项目工期、工作量和技术难度，制定出项目的进度计划表
首先制定项目日程主计划，内容包括项目在定义阶段、实现阶段、验证阶段、确认阶段的里程计划及主要成果物。
其次制定详细的进度表，先进行项目的工期的精确估算。在工期估算方面，我们主要采用基于公司项目估算参考表，如模块复杂度划分参考表、功能点代码行转换参数表、功能点生产率参数表、缺陷参考基准表、工作量分布参数表，对项目所需要实现的每一个功能模块在项目生命周期的每个阶段的基准规模、需求定义/设计/测试占阶段人天比例、评审占阶段人天比例、bug修复占阶段人天比例、模块规模（FP）、模块规模（LOC）进行详细的估算，同时估算出项目组每一位成员在项目生命周期的每个阶段以人天为单位的工作量，形成项目估算明细表。依据项目估算明细表，汇总统计出每一阶段/任务工作量、缺陷、详细的进度安排（包含每一阶段的开始时间、结束时间）、人员投入安排，制定出项目进度计划表。
最后在project中参照项目进度计划表相关数据填写各阶段工时值时形成项目甘特图。
二、制作项目周报，及时了解项目进度，适时进行调整和动态控制
在project中项目的计划开始、完成时间就是比较基准时间，它在项目计划做好后即可保存起来。项目开始、完成时间随项目成员反馈的任务进度进行更新，两者比较形成项目进度偏差。因此利用project的任务视图和资源视图可以随时看出目前项目进度、资源、成本与计划是否存在偏差。
每周利用project采集项目进度数据填写入度量计划表所列项目进度、里程碑进度差异等内容，按照《标准度量指标定义》中制定的度量方法和度量公式，计算度量结果，并对度量结果进行分析形成度量分析表，寻找偏差，采取行动调整偏差。综合project中反映出的项目的风险和问题形成项目周报，项目周报的主要内容有：项目进展概况、本周任务工作完成情况、下周任务计划、项目目前存在的问题和风险、度量分析表。每周举行项目例会，分析项目周报列出的进度风险和问题。
三、采用CPM法，识别关键任务
允许一些任务并行以及组件的复用采用CPM法，识别出项目的关键任务，允许关键任务以外的其他任务在机动期内收缩。而关键任务的收缩不得超过一周。当遇到关键任务延期时，就会召集大家开会，讨论找出项目延期的原因，并由主要责任人签字，把这种责任作为业绩考核的依据与工资挂钩。
四、结束语
9.项目软件实施方案 篇九
ERP优化实施与服务篇
深圳市美创科技有限公司，专业从事ERP产品实施、咨询、开发、服务及培训的服务机构，97年发展至今，秉承“服务创造价值”的经营理念，经我公司实施指导过的企业有上千家，ERP成功应用率达到100%。
公司的经营范围：
ERP产品（金蝶用友）、企业管理咨询、经营中高端企业管理产品、二次开发项目、二次实施项目等；
公司的优势：
1、管理咨询：公司专业的管理咨询顾问，为企业诊断管理难点，提供针对性的合理化建议和优化解决方案；
2、实施团队：项目实施由公司专业的实施顾问负责（顾问在ERP行业都
有数十年的从业经验，其中80%都有在企业担任厂长职位的工作经验），提供业务流程梳理和优化，将ERP系统和企业运营实际完美结合；
3、售后服务：有专业的服务人员一对一的对企业提供后续服务（各ERP
厂商由于客户群多，服务人员服务客户比例为1：500，即1个服务人员要服务500家左右的客户）；
4、客户化定制：由专业的开发团队为客户提供个性化的定制开发（开发
人员都是参与过大型ERP系统开发的从业人员）；
5、价格策略：是服务型公司，提供性价比最优的服务与产品。
贵司如在应用ERP产品过程中遇到问题需要帮助可以随时与我们联系。
地址:深圳市南山区高新技术产业园南区TCL大厦B座10楼
电话: 0755-33639975传真: 0755-33636388
症状：
1、企业购买的ERP软件模块未全部正常运行，无法成为企业管理人员日常工作的得力工具，还是依靠手工处理业务数据，很多企业购买了完整的模块，但是只是简单的财务或者进销存管理，ERP核心功能主计划以及物料需求计划都没有正常运行，达不到ERP应有的效益
2、无法解决传统手工管理难以解决的问题，没有达到预期的效益，手工管理常见问题如下：库存数量大、信息不共享、成本失控制，盈亏道不明、生产不均衡，物料不畅通、短缺不配套，交货不按期
3、企业没有建立一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍，软件供应商无法给企业提供ERP管理培训，造成企业人员只知其然而不知所以然，只知如何操作软件，而不懂如何运用软件提拱的信息解决管理实际实题。
原 因:
据ERP资深学者专家陈启申先生研究，国内ERP成功率只有10%（甚至有“成功率等于零”的结论），成功率如此之低，主要原因如下：
1管理思想基础，即供需链的管理知识培训，把培训重点仅仅放在软件模块和程序应用上。造成企业人员只知其然而不知所以然，只知如何操作软件，而不懂如何运用软件提拱的信息解决管理实际实题。
2、软件公司提供的只是产品顾问，虽然ERP提供规范化的管理工具，但产品顾问无法根据客户的要求，没有能力建立统一的工作准则和规程去规范，系统每个用户只能按各自的理解与处理方式来处理问题，于是出现越来越多错误，信息系统不能正常进行，最终结果整个系统瘫痪。
3、企业不愿找专家支持，事实上，一切自己干比聘请有经验的专家花费更大，凡是可能出错的地方必定出错，这是一条统计规律。因此，做出错误决定的机会实在太多了，其代价将数倍或数十倍于聘用专家的费用。
ERP应用效益：
1、由于信息集成，做到信息共享企业决策层和各级一把手可随时掌握市场销售、生产和财务等方面的运行状况，可以不误时机地改善经营决策，极大的提高企业的应变能力和竞争地位。
2、信息集成要求管理规范，而ERP的实施，又必然促进管理的规范化。信息集成要求各个部门加强相互之间的信息和工作沟通，这将改变了员工之间的协作风气，信息集成使员工从繁忙的事务工作中解脱出来，致力于实质性的提高管理水平的工作。而信息技术的应用，又必将造就一大批既懂管理业务又懂信息技术的复合型人才，这是体现企业竞争力的一支不可缺少的中坚力量。
3、实施ERP能够有效降低库存，包括原材料、在制品和产成品的库存，从而降低资金占用，提高资金周转率，而且系统提供的盘点、控制最高储量、控制最长储存期等功能，必然会大大减少库存的损失，又有可能节约一笔可观的资金。
4、ERP的实施，可以使企业的资源得到合理应用，缩短生产周期，提高生产率，而正常有序的生产环境，对稳定产品质量有促进作用。
5、应用ERP可以提高按期交货的履约率，提高客户服务质量。
6、实施ERP能够降低成本、增加利润。ERP系统体现了物料信息与资金信息同步生成，财务帐与实物帐同步生成，可以及时发现问题，减少财务收支上的差错或延误及不必要的经济损失，增加企业的率润。
取得ERP实际应用效益：
1、通过判断库龄和库存的实时查询，帮助及时了解所有物资、制造品、产成品以及备品备件的库存情况，减少因库存不清导致的物资浪费和采购成本的增加,可以使库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%
230％。由于账实一致，通过主生产计划与物料需求计划，形成采购订单与生产任务单都会按时产生、使得原材料、半成品、产成品的库存都会大幅降低；
3、延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。
450％。采购人员有了及时准确的库存信息及各种库存状态、就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
5、通过标准成本与实际成本的比较、成本期间的比较，可以发现管理上问题，适使调 整管理上症状，可以制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。
610％，委外生产能力提高10％～15％。
7、信息充分在企业内部共享，帮助客户至少减少30％的内部协调和沟通时间，提高企业运作的效率和企业的决策效率。
10.软件项目管理 篇十
许多人都以为项目经理总是与“理想与光荣”相伴的，其实作为一个有志于改进中国软件开发流程的项目经理来说，他们承担的更多的是“艰辛与痛苦”。
一个优秀的软件项目经理应该具备以下素质。
一、执着
可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在软件开发流程中推行各种规范和管理制度的时候，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没有应付挫折的思想和准备，你是很难推行成功的。要知道这样一个基本事实，项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信念，努力打动别人，才能成功。
坚持到成功为止。只要决定上管理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你拼命努力而实现了99%，你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。要知道你准备放弃的时候可能正是对方也准备放弃之时，唯有坚持，你才能成功
二、亲和力
亲和力是指你和团队相互依赖，相互信任能力的大小。亲和力是你领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，那么失败就会在身边陪伴你。要团队的每个成员都信任你，你必须要做到关心下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权利等。关心下属就是在日常工作中对下属的工作状况，发展方向进行指导，避免其走弯路；在生活中也对其身体状况进行关心，促进身体和心理健康的恢复。
多找下属沟通是消除误会的润滑剂，同时也是了解下属内心真实想法唯一捷径。做项目经理的人，在某些事情上的处理的确会与人不同，也难以令人理解。这个时候只有多与下属沟通，逐步达成共识，争取大家的理解和支持。记住，没有下属的理解和支持，你永远无法实现项目管理的规范化。另外就是了解下属的真实想法，经常了解一下下属的真实想法有利于我们不断改进和调整流程，使生产流程更加符合本团队的实际。切记一点，做领导的一定要多尊重下属的想法，并且与之沟通，若一味等下属找自己，那么是一般下属与之水火不容要摊牌时，才会与你沟通，这样悔之晚矣。
为下属争取合法权利是项目经理的一项重要职责。敢负责任是项目经理基本素质，如果你不经常研究工作数据保障下属的合法权益时，你就很难让你的团队保持高效率。
三、品德高尚
“一撇一捺是个人，世世代代学做人。”在这个世界上最难做的就是做个品德高尚的人。试想一个思想猥亵的人很难取得成功，即使靠钻营取得也只是暂时的，他不可能取得长久的成功。只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。
人有三种，一种是仗势欺人，一种是持才压人，最后一种是以德服人。仗势欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能团结人，更不可能获得成功；持才压人的人自持学识高而盛气凌人，或咄咄逼人。殊不知“闻到有先后，术业有专攻”，“尺有所长，寸有所短”，难以学到更高的知识，也就难以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修养和品德感染人，勇于吃亏，乐于助人，以德报怨，只有这样才能使你对立面德人都不忍心伤害你，团结到一切可以团结到的人，拥有这样的环境，你怎么可能不成功。
勇于吃亏，首先要放下私心，如果一个人始终 围着自己转的人是不可能做到的。“人不为己，天诛地灭”是八十年代后出生的人心灵普遍反应；但是要记住人首先是社会中的人，如果脱离了社会，人恐怕已不会成其为人了。因此只有当你抛弃私心，主动为人，别人才会反过来支持你，帮助你。
乐于助人，是人类的一个良好品质，就象一首歌中所唱的“人字的结构就是相互支撑”。管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的，必须要大家支持你。但是这却需要你多帮助别人，别人才会帮助你。不管团队成员发生什么事情，你要尽你所能去帮助他，这样团队才可能继续前进。
以德报怨，可能是人最难做到的。中国人就强调“人若犯我，我必犯人”，其实在这回中不会有真正的仇敌，大家明争暗斗的结果如果过20年后再去看的时候，保准一大半的人都会觉得不值得，许多人赌得就是一口气，将自己成功的希望给湮灭了。当你能用宽容喝善良对待你对立面的人的时候，还有什么东西能阻挡你成功？
“得道多助，失道寡助；多助之至，天下顺之，失道之至，亲戚叛之；以天下之所顺，攻亲戚之所叛；故君子有不战，战必胜矣。”
四、口才
良好的口才是项目经理打动项目成员的必备武器，当你拥有良好的口才将会使你无往不利。当年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德国，使他的《我的奋斗》贯彻到每一个德国人的心中，从而成立了第三帝国。
要使自己的项目管理思想贯彻到每一个项目成员心中，就必须要做到以下的演讲原则：
1.根据项目成员的共同目标象他们制定演讲内容，只有让他们信服你才有意义；
2.调动听众的这种感官，诉之触觉、视觉、听觉，用黑板、姿势来辅助你的内容。
3.不断的总结效果，改进自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换一个方式来表达.调动听众的这种感官，诉之触觉、视觉、听觉，用黑板、姿势来辅助你的内容。
3.不断的总结效果，改进自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换一个方式来表达和描述。
4.让听众学以至用，只有他们积极反馈，才能更深入的听你的思想。
五、循序渐进
循序渐进，不急于求成是项目经理在项目管理中必需具备的品质，在中国CMM过程改进的热潮中，真正实现CMM管理的企业屈指可数，而以CMM改进过程实质性为企业带来质量提升和效益改进的公司更是寥落晨星。
为什么会出现这种情况？难道CMM真的不适应中国过情吗？不是，绝对不是。是这些企业的项目经理太心急，连CMM2还不知道怎么回事就直奔CMM3，他们忽视了事务发展的客观规律，凡事必须循序渐进。如果有一个企业在2年内通过了CMM4，我有十足的信心说，那是花钱买征；如果乐观一点，一个中小企业从CMM1走到CMM2大约要2年时间，大型企业只会更长，不会更短，因为他们需要在培训和沟通上付出更大的代价。
“循序渐进，循序渐进，再循序渐进。”这句巴斯德德经典名言同样适用于我们项目管理领域，他将逐步把我们带向成功。
六、持久求学
“书到用时方恨少，学至成时始知卑。”学无止境，我在生产实践中发现，整个项目管理过程改进就是“学习-培训-实施-发现问题-再学习”的循环过程，项目经理如果不学习将不能解决现实工作中出现的新问题，更不可能站在一个战略的角度来解决问题。
事实上，求学也不能没有目标，否则学到的知识太庞杂，而不能融会贯通，这样的知识对实际工作指导甚少，真正的知识是一个目标体系，严格按照流程来一步步的掌握我们所需要的知识。
最后，我总结一下中国项目经理所必需掌握的知识：
1.专业知识：数据结构、关系数据库、操作系统、软件工程、编译原理。（外国的项目经理可能不需要掌握）
2.管理知识：项目计划、项目配置管理、成本核算、风险预估、绩效考核。这是项目经理必须掌握的内容。
3.网络知识：服务器的架构、各种服务的配置。因为管理的大厦是基于软件的管理，没有一个服务管理的网络配合是不可以想象的。
4.“越过高峰，另一峰却又现”，这是中国项目经理在持续求学中会不停的挑战自我，向更高的山峰迈进。
七、敢负责任
一个人因为有责任才有生存的意义。一个人随着年龄的增长，责任感也会愈来愈重。成年时，法律也会赋予一些年少时没有的责任。同时地位逐渐提高，责任也会相对加重。
一个人惟有负责，才能产生做人的价值。所负责任愈大，价值就愈高。换句话说，有责任，生命才有意义。如果没有感受到自己该负的责任，即使年龄超过20岁，也不算是一个成年人。
因此，经理就是要负责任，如果不负责任就可以不要经理了！项目经理关系到一个项目的成败；对于公司他必须要承担及时汇报项目进度、成本核算和质量系数的责任，同时也必须保证项目组成员绩效考核，政策落实，预留人才储备等责任，是整个项目中责任最大的人，如果没有良好的心理素质和应对能力是无法担负责任的。
实际工作中项目经理主要要负责项目组的人员安排调度、工作分配、工作审核、工作跟踪、项目计划、项目汇报总结、成本核算、利润分配等职责。
八、以身作则
项目管理的一个重要工作就是定义各种规范和制定，但是这些规范和制度的执行除了靠项目经理的执着推行，口才宣传，力主培训、惩戒得当之外，关键还是在于项目经理的以身作则。如果项目经理自己都违反自己定义的条款的话，那么就别指望团队会自觉遵守这些规定。
作为一个管理者以身作则是最基本的素质，千万不要为自己违反规范和制度找各种借口，例如我我是公司只属考核，我因为某某更重要的事情而不得不违反。“只许周宫放火，不许百姓点灯”的话，是无法将规范和制度推入人心的。项目经理如果违反了规范，只有当众加重处罚，别无他法。
因此，鉴于规范制度的权威性主要还是靠项目经理自己，只有坚持以身作则，才能将自己优秀的管理思想贯穿下去，取得开发过程改进的成功。
九、要有威信
一个项目经理说话有没有人听，必须要靠威信，这种威信是靠自身的素质，而不是狐假虎威。靠高层领导的支持来强迫团队执行项目制度过程的话，是注定会失败的。因为团队成员不信任你，表面服从，实际消极怠工，就足以让流程实质瘫痪。
做事要有信用，说一不二，不能因为朋友关心就讲情面。公是公，私是私。平时可以稀稀拉拉，关键问题决不手软，不因为朋友关系妥协，这样才能树立威信，便于工作。
威信除了必要的威信之外，最主要的还是信用，项目经理在做事没有绝对把握的时候千万不要承诺，一旦承诺就无论如何一定要实现。否则，当实现不成功而丢失信用之后，再想让团队相信你，信任你就是非常困难的事情了。
十、善于总结
项目经理要善于总结，只有不断的总结才能不停的完善自己，成功的事情总结经验，失败的事情要总结教训，总结的过程就是不断改进的过程，这也是CMM规范所必需的素质。
总结
11.软件项目管理现状分析和对策 篇十一
关键词：软件；项目管理；对策
中图分类号：TP311.5
1 软件项目管理的特点
随着信息技术的发展，软件产品在社会各行各业得到了迅速的发展，成为推动社会进步和经济发展的重要动力，冲击着传统产业和传统的企业管理模式的发展，使人们的生产、生活和工作方式发生了重大改变。我国近年来网络技术发展非常快，其中软件行业发展尤为迅速。当前，软件行业对国民经济发展具有很强的带动作用，已逐步渗透到我国各级产业以及社会生活的各个领域，有效地推动了各个产业技术发展，提高了人们的生活水平。软件项目管理是软件行业不断发展壮大的重要条件，但是由于软件行业高度复杂的技术和不确定的市场，软件项目管理风险控制难度也不断加大，软件项目管理的成功率较低。在软件企业管理中软件项目管理占有非常重要的地位，可以说，管理的好坏可以决定软件项目的成败。软件项目管理在项目的整个过程中都是围绕设计展开的，这是软件项目管理与其他项目管理不同的地方。因此，人力资源成本是软件设计中的最大成本。与其他项目管理相比，软件项目管理需要的物资资源非常少，而是主要依靠管理人员的设计经验和技能。软件项目管理就是要把个人创造过程与软件开发很好地融合在一起。目前，如何把软件行业发展和软件项目管理的实施有机地结合起来，提高企业项目管理水平，仍是面临的很多的问题。
2 目前软件项目管理现状和所存在的问题
软件项目管理一个创造性的领域，其以满足客户特定的需求为目标，以团队的形式有效地组织企业项目资源，通过对项目进行管理和控制，实现项目的目标。在我国软件行业起步较晚，但在最近几年里得到了迅速的发展，但在应用项目管理中还存在许多的问题。
2.1 对软件项目管理认识程度不足，缺乏整体把握
软件项目经理或管理人员对项目管理的知识体系没有全面的了解和把握，在实际工作中不能很好地指导项目管理实践，依靠个人原有的知识技能对项目进行随意、盲目的工作管理。在软件企业中，项目经理往往是在技术上能独当一面的指挥官，但是他们在项目管理方面知识比较缺乏，对项目管理认识程度不足，导致出现管理混乱现象。一些软件项目管理人员对项目没有一个整体的把握，对总个项目没有系统的认识，不能很全面的做出总体计划、阶段计划。由于项目中有许多不确定的因素存在，项目经理没有系统分析各个不确定因素的内在联系，考虑不周全，做计划是走过场的形式，做出的计划不能适应情况的变化，造成计划与控制管理完全是脱节，衔接不上从而无法进行有效的控制和管理。计划跟不上变化是软件项目管理中常见现象。
2.2 管理思想和理念没有得到落实，风险管理不成熟
管理思想和管理理念对软件项目管理起着引导作用，对软件项目管理理论上的不足将可能导致软件项目管理的失败。我国软件项目管理发展较晚，管理人员在管理中多依靠自身的实践经验去开展工作，而对管理理论较为缺乏。部分项目经理不能总体上去管理整个项目，不能充分认识到自己是一个管理者，造成项目管理中工作任务分工不明确、资源浪费现象。从我国当前软件企业中，项目经理大多技术方面的知识扎实，但是项目管理知识、管理技能以及必备的素质都比较缺乏。特别是对软件项目管理中的风险管理认识较为肤浅，有待进一步的学习和提高。由于项目管理人员在项目管理实践中缺乏高效的管理思想，缺乏有效的方式和技巧，项目工作人员之间的团体协作能力较弱，资源整合优势难以有效发挥。
2.3 缺乏有效沟通
在软件项目管理中，沟通是维持项目进行的重要条件。若在一些重要信息方面缺乏有效的沟通，将可能导致项目管理出现较多障碍。从当前我国软件企业项目管理的实践来看，普遍存在沟通机制不完善，渠道不够通畅，各相关人员之间在项目管理中制定计划、意见反馈、情况通报、技术成果等等方面沟通不足，容易造成重复劳动，效率低下等情况发生，有的甚至造成的完全可以节省的损失。在软件项目管理中项目经理需要花费大量的时间来沟通和协调，而且要善于沟通，提高沟通意识和效率。
3 软件项目管理发展对策
3.1 提高项目管理人员计划意识，优化人力资源配置
软件项目管理人员在工作中要以身作则，真正发挥带头作用。在工作中要及时制定符合工作需要的工作计划并认真落实。计划要具有一定的前瞻性，在客观条件发生变换的时候要不断完善细化。软件更新速度较快，企业要在软件行业发展中抢占先机，要求管理人员要重视计划的制定，不断完善和优化工作流程。在软件项目管理中，要不断优化人力资源配置，使得每位员工能够对自身职责有明确的认识，工作责任意识明确，职员之间能够做到优势互补。管理人员要具备强烈的责任心和团队意识，不断发现和培养优秀人才。
3.2 树立风险管理理念，强化项目管理培训力度
我们要加强软件项目管理人员对项目管理知识学习，各方面都能充分认识到项目管理的重要性和必要性，让项目经理重视对项目管理的知识的学习和一些常用工具和方法使用。不断树立项目管理人员风险管理理念，充分意识到风险管理的重要性，经过充分分析、预测、评估可能的风险，积极探索应对风险的策略。对计划书中风险管理要具有针对性和具体性，真正发挥风险管理在防范风险中的作用。不断通过项目管理培训来强化管理人员实践能力和知识技能。只有具备管理知识和管理经验的人员才能担任管理人员和技术人员，大幅提高项目管理水平。
3.3 加强沟通，从整体上对软件项目管理进行把握
软件项目管理有效开展离不开有效的沟通，这要求要不断提高沟通意识，在企业中制定切实可行的沟通机制，使得各项企业政策能够上下通达。在项目管理沟通方式上要不拘一格，实现沟通方式的多样化，如书面沟通、口头沟通，提高沟通的有效性。对于因沟通不畅导致的损失要明确责任归属，确保企业重要内容信息的有效传达。软件项目管理人员要从整体上对软件项目管理进行把握，综合考虑各因素，作出全面的总体计划、阶段计划。同时对于具体问题也要预留空间，确保管理计划能够紧跟软件管理需要。
总之，计算机软件项目管理需要不断提高项目管理人员管理知识和实践恩能够里，强化沟通和项目管理培训力度，实现对对现代软件工程管理人员在理论和方法的全面提升。
参考文献：
[1]陈俊霞.软件项目管理的若干问题研究[J].现代计算机技术，2010（08）.
[2]刘从越.软件项目风险评估实践[J].计算机工程与引用，2011（03）.
[3]张宙.軟件项目管理的现状及发展粗略探讨[J].科技风，2012（08）.
[4]钱瑞胜.软件项目管理现状与对策分析[J].企业科技与发展，2013（02）.
作者简介：毕猛（1982.05-），男，沈阳人，网络工程师，硕士，研究方向：网络安全及软件工程。
【项目软件实施方案】推荐阅读：
软件项目实施方案设计08-13
软件项目实施保障措施10-02
软件项目售后服务方案09-17
软件项目建设实施计划09-30
软件项目风险研究06-29
软件项目总结报告09-18
软件项目经理笔试题07-07
软件项目的进度管理08-16
软件项目质量计划编制09-05
软件项目立项申请报告10-28