华为试用期管理（精选10篇）
1.华为试用期管理 篇一
向华为学管理
--读《华为三十年》有感
华为从6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越过层层阻碍，逐步发展壮大。如今全球员工达18万人，全世界三分之一的人口都在使用华为提供的服务。《华为三十年》向我们展示了华为发展简单历程，虽是冰山一角，却也令人震撼。讲述西方公司发展及管理经验的图书层出不穷，基本大同小异。唯独华为，以独特的管理模式令我们向往。
一、人才管理模式值得我们学习。
说实话，任何企业对人才的引进和培训都比较重视，但是又有几个是有始有终的呢？华为公司将人才的管理做到了极致。一是敢为人先，善于储备人才。你看，1998年的万人招聘震撼了全国，大手笔一样的储备人才，在当时就已经遥遥领先很多其他公司。多年来，华为摸索出了一套自己的办法，从开始的院校定向培训到后来的华为大学，已经建立起了具有特色的培训体系。储备人才又不是空话，华为公司还敢于舍得，就是新员工培训期间工资福利也照发不误，这一点也是留的住很多人才的原因。二是培训人才有手段。华为的员工培训时间是5个月，培训分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习五个部分。这些培训培养了员工团队意识、危机意识、竞争意识以及吃苦耐劳的精神，可以使新员工很容易就融入华为的生活。三是注重企业文化建设。任正非曾经说过“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化。”作为一家民营企业，对利润的追求竟然不是首位，这一点也许就是以退为进，眼光长远。《华为基本法》对利润目标有这样的表述：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”大眼界，布大局面，这才是大企业的境界。华为一步步用文化推进华为管理的改进和提高，使华为文化在继承和创新的基础上生生不息。海纳百川，有容乃大。华为在全球有18万多员工，一再强调要做世界的华为，企业文化淡化民族情结，是多元的、开放的，容纳各种观念。所有的一切只看对企业是否有用，是真正的纯真的商业文化。这样的文化氛围，确保了华为人“狼性”，也是真正不断激励华为向前的巨大动力。
二、激励方式值得我们学习。
华为公司的激励制度一直是众多公司借鉴的榜样。我认为主要有两点。一是股权激励。任正非最早使用了奖金酬劳分红制度，据说98.6%的股票都归员工所有，他本人只有1.4%。正是舍得才真正造就了华为式的管理向心力。奖金酬劳分红制度等于是把员工的个人利益和公司的利益紧紧绑在了一起，员工以公司为家的意愿就十分强烈，甘于努力奉献自己的聪明才智。这一方式，现在很多公司企业都在使用，我们局也已经采取好多年了。但是，华为公司的股权激励制度也不是一成不变的，随着公司效益的提升，老员工收入越来越高，奋进精神也渐渐变弱，新员工与老员工之间差距越拉越大，不利于整个企业的发展。从2008年开始，华为公司实行饱和配股制，及规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定对激励新员工有着积极有效的作用。二是奖励机制。华为公司一直把“小改进，大奖励”作为公司一个长远的政策。任正非善于发动群众力量，擅长调动集体智慧。他鼓励大家提建议，哪怕是小小的一条，只要产生效益，就会给予较大奖励。人多力量大，每人一点小小改进，产生的效果也是非常惊人的，对于一个企业来说，也许某个员工的提到的小建议就可能避免失去几百几千甚至几万几亿的损失。
三、灰度管理哲学值得我们学习。
灰度管理是华为公司在遭遇快过文化冲突的背景下提出来的。灰度指的主要是内部管理上的开放、妥协和宽容。华为全球化发展，必须要做到求同存异，灰度管理强调的就死这种兼容并包、和谐协作的宗旨。灰度管理哲学大致有以下几点内容。一是管理员工要尽可能曲线求成。要敢于妥协，这其实是非常务实、通权达变的从林智慧，明智的妥协是一种适当的减缓，只要能保住主要目标，可以以进为退，通过适当的交换做出适当让步，实现“双赢”和“多赢”。二是管理过程中，要坚决反对完美主义。要想人尽其才,首先就是要摒弃完美主义心理，心存包容和宽容，善于引导改造，并及时提供员工个性发挥和施展个人才华的空间。
华为任正非的企业思想在今后相当长的时间段仍会影响着我们，想要借鉴学习的还有很多很多。但是我个人认为，最最紧要的是应该好好学习关于人才和激励这两个方面的内容，因为只有不断地、充分地调动起每个员工的工作激情，那么企业才会一直保持活力向前发展。
2.华为试用期管理 篇二
随着台内信息化程度的提高, 台内各项工作也由传统的手工和纸质文档管理转变为信息化及系统集成化管理[1]。目前有AD、DHCP、K3、财务管理、台网站、研发测试、ISA等应用服务在线运行, 台内机房服务器数量也在近几年增长迅速, 目前机房内有网络、服务等设备数十台, 其中服务器就有30台左右。并且还在每年递增, 日趋庞大及复杂的应用系统在提高台内运作效率及增加效益的同时, 也开始出现硬件设备老化、数据丢失及后期维护成本上升等情况, 随着应用服务的增加, 这些问题逐渐成为威胁到全台运营的重大信息安全问题。
目前全台有40%的服务器设备处于过保状态, 其中30%已经接近报废状态, 如图1所示, 只有30%尚在保修期内。其目前所有应用均为单轨运行, 即一台物理服务器对应一个应用服务。现有架构容易造成资源浪费、维护成本增加以及缺乏冗余。且当某台物理服务器故障时, 无法保证其应用服务能正常运行。
信息化在企业发展中面临挑战:
(1) 如何在高投入产出比情况下实现核心及中级边缘应用服务器的高可靠性。
(2) 部署新应用系统计划, 如何做到业务快速上线, 及时响应市场需求;是否还需要采购新的服务器, 如何保证新的服务器充分利用, 避免再次投资。
(3) 当前机房服务器环境复杂, IT人员维护难度太高, 同时服务器过大, 每年的维保、维护投入成本、电能消耗成本过大。
(4) 如何规划未来3—5年的IT发展方向。
2 情况分析 (Situation analysis)
故障隐患:
(1) 服务器中已有几台购买年限较久、存在硬件故障隐患。
(2) 投入浪费:若实现业务系统的高可用, 需要利用多台服务器, 传统HA造成硬件资源的浪费, 成本的大量投入。
(3) 拓展性差:目前架构服务器扩展性差, 同时未针对应用系统实施高可用性, 以考虑到传统方式需要另外采购硬件服务器。
(4) 维护成本:现有的机器资源紧张, 多套系统部署在同台主机上面, 若一套系统需要维护, 会造成多个应用停止运转。
(5) 数据安全:业务数据、应用系统及操作系统无法在发生宕机或灾难时做到快速恢复业务系统上线、业务数据的快速恢复。
现状分析:
18个应用系统运行与9台物理服务器上, 存在以下问题:
(1) 单点故障, 特别是多应用系统运行与一台主机的情况下。
(2) 应用系统双机困难, 首先体现在成本投入。
根据现行的服务器资源使用情况, 如图2所示。
(1) 内存使用量10.8GB内存, 磁盘使用量1492GB。
(2) 磁盘I/O中, 831web与部门级专用文件共享服务器, 占用最大。
虚拟化[2,3,4]后, 服务器资源:应用系统分开后建议分配每虚拟机4GB, 18个应用系统共需72GB内存;即每服务器配置64GB内存;兼顾冗余, 建议使用四条16GB内存。
存储资源, 应用系统OS+数据;并建议规划3—5年的数据增长, 在后期的沟通中我们准备确定具体的数据量;目前建议使用Huawei 5300v3, 配置12块600GB 10k B硬盘做业务存储, 12块2T SATA做其他数据备份。
3 方案设计 (Project design)
各个应用系统主机都采用FC SAN的体系架构连接入单一FC接口存储, 用不同的LUN存放业务数据。
使用底层备份hyper PD将虚拟机数据备份至一台DAS或本地大磁盘服务器上。
使用九台物理服务器、两台FC光纤交换, 实现FC SAN的网络冗余, 拓扑规划图如图3所示。
综合上述硬件资源配置, 共需19.19GHz CPU, 576GB内存。同时, 兼顾资源合理化配置及后期产品性能的预留及扩展。
(1) 使用Huawei5300v3存储, 划分为FC-SAN区域存储用来存放虚拟机文件。
(2) 虚拟化架构使用Fusion Sphere企业版。
(3) 针对虚拟化层使用Hyper PD实现数据的快速备份与快速恢复。
(4) 备份机房进行异地的容灾。
(5) 使用趋势虚拟化底层病毒及隔离保护, 在服务器底层保证虚拟化运行环境的可靠性和安全性。
4 虚拟化软件的架构 (Infrastructure of virtualization)
Fusion Sphere虚拟化平台主要定位企业关键应用领域, 采用业界领先的Xen技术[5], 实现在开源基础上持续增强和优化, 提供完整的虚拟机生命周期管理功能, 充分发挥Xen的性能和安全方面的技术优势, 并利用Intel和AMD的硬件辅助虚拟化技术, 提供关键应用对于高性能、高可靠、安全性和高可适应性上的各种虚拟化功能要求。
首先, 在基础架构服务层, 提供持续的性能优化和增强功能, 在计算虚拟化上的内存复用技术、GPU虚拟化技术等满足用户对于性能和体验方面的要求, 在存储虚拟化上的链接克隆技术、快照备份技术可有效降低硬件采购成本, 在网络虚拟化结合硬件辅助虚拟化技术提供SR-IOV网卡直通等技术, 可满足应用对于高I/O性能的要求。
其次, 在应用程序服务层, 提供可用性、可维护性和安全性方面的功能支持, 包括提供虚拟机热迁移、虚拟机热备份和虚拟资源的热插拔技术, 降低系统计划内/外宕机实际, 提高业务的连续性;提供Kbox、Guest OS故障检测功能, 提高系统的可维护性;提供虚拟机安全加固、VLAN和安全组特性, 提高企业应用的安全性保障。
如图4所示为Fusion Sphere虚拟化平台所有虚拟化特性, 可以为企业关键应用整体运营带来显著的改善。
5 结论 (Conclusion)
虚拟化技术可有效提升企业IT运维部门工作效率, 大幅降低维护成本, 提升企业IT系统稳定性、数据安全性。颠覆传统信息化观念是未来企业信息化新的发展方向。
参考文献
[1]崔婷, 刘芳.集成化设备管理信息系统设计及关键技术[J].世界科技研究与发展, 2011 (3) :409-412.
[2]潘智.服务器虚拟化技术的应用实践[J].柳钢科技, 2014 (2) :36-38.
[3]赵妮.服务器虚拟化技术探析[J].信息通信, 2014 (4) :114.
[4]张应福.虚拟化技术的引入与应用[J].热点技术, 2014 (2) :34-37.
3.论华为的自我管理 篇三
关键词：股权激励；华为；管理
据统计：全球企业500强中，至少有448家实行了股票期权制度。在国外，企业高管的薪酬比例中，股票期权占30%以上。而在中国，90%的企业家已经知道股权激励可以同时解决以上所有问题，但在企业管理中实施股权激励的企业家不到20%。本文将探讨华为如何通过虚拟股票实现企业的自我管理。
1 案例导入
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田。产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
公司创始人、总裁任正非，1944年出生于贵州省镇宁县。1963年就读于重庆建筑工程学院（现已并入重庆大学），毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔。任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。1987年，任正非集資21000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁。
实际上，华为的股权激励“与生俱来”，作为一家民营通信科技公司，华为技术有限公司1987年成立初期，市场开拓和科研投入方面急需大量资金，民企性质的华为在当时必然性地出现了融资困难。然而华为另辟蹊径，通过建立内部股份制进行企业内部融资，其后又进行了4次调整，逐步完善股权激励计划。在册的150000名员工中，已有80000人加入了持股计划，员工通过工会，持有公司98.6%的股份。在这种“以众人之私，成就众人之公”的利益分配制度的驱动下，华为在接下来的28年间取得了迅猛的发展。时至2015年8月25日，全国工商联在北京发布了“2015中国民营企业500强榜单”，华为投资控股有限公司以2882亿的收入获得第2位排名，公司收入增长率为20.57%。
2 华为股权激励的四个历程
2.1 1990年至2000年 开创先河
公司起步阶段的华为不仅面临市场竞争、开拓压力，还要承担科技创新投入，华为试行内部融资，首次提出了员工持股的概念。员工入职公司一年后，按照其职位、绩效等因素派发相当股票额，由员工的年度奖金购入，若奖金不够，公司会帮助其通过贷款购入。
这样，公司减少了现金流风险，保留了人才。为其完成“农村包围城市”的战略任务奠定了坚实基础。
2.2 2001年至2003年 扔掉“均富卡”
网络经济泡沫使华为进入发展历史上的第一个困难时期，华为推行“虚拟受限股”期权改革，激励对象得到一定数量的分红权和升值权，借此加强了管理层对企业的控制。
新的股权激励政策让利益分配从“普惠”转向“重点激励”，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。
2.3 2003年至2007年 要活，大家一起活
SARS不期而至，出口收缩，与思科的争执影响了华为的全球业务。华为甚至到了“号召中层员工自愿降薪”的境地，为了进一步稳定军心，共渡难关，华为又一次革新股权激励制度。一是向核心骨干员工进一步大额配股，二是细化股票兑现方式及3年锁定期。
大刀阔斧的股份激励手段激发了“狼性”文化，实现了华为在销售和利润两端的突飞猛进。
2.4 2008年至今 改造危机创造机遇
2008年的次贷危机重创世界经济，面对经济形势的一步步恶化，华为及时推出新一轮的股权激励政策。配股规模在16亿至17亿股，员工按照工作级别“饱和配股”，华为内部员工的持股结构因此得以大规模改造。
3 华为股权激励的积极效益
①首要的是解决了融资难题，近几年华为通过内部融资超过300亿，部分解决了公司发展所需的资金补给问题。
②其次为员工创造了财富。
华为员工薪酬有三部分构成：工资+奖金+分红，外派国外人员还有外派补助+艰苦补助。并设置了“定岗定薪、易岗易薪”的工资薪酬制度，内部公开查阅只显示至22级，超过22级总裁级别不公开，其中应届本科硕士入职13级、博士14级，2015年大幅度提升工资基线后，每级工资差距大概在4000元，13级在9000-13000元，14级13000-17000元。
然而，在员工的整体收入中，工资只占小部分比例。高额的奖金和分红促成华为百万年薪超万人。据华为《2015年虚拟受限股分红预通知》，每股分红1.95元，升值0.91元，合计2.86元，工作五年基本可达十五级，饱和配股（包括TUP）9万股，分红+升值达2.86*9万=25.74万元，即使不饱和配股，基本分红也可以达到税前20万。工作10年，17级配股普遍超过20万，税前分红+升值超过50万，而23级虚拟股票超过200万股，税前分红+升值超500万。
一般入职5年，绩效中等以上，职级15级，年薪税前30-50万；入职10年，绩效中等以上，职级16-17级，年薪税前50-100万。职级18级以上，考评中等以上，年薪税前都超百万，估计数目数千人，加上海外常驻人员外派补助，年薪税前超百万人数估计超万人。
③再次根植了“以奋斗为本”的企业文化。
所有的加薪、配股和奖金，都跟所在的团队、代表处的组织绩效以及个人绩效挂钩。组织绩效取决于年初设定的目标完成情况，以及横向纵向部门的比较。为了识别奋斗者，华为对员工贡献值通过绩效制度严谨考评，其中个人绩效考评由为严酷：10%-15%考评为A，不超过45%的B+，40%-50%考评为B，5%-10%考评为C或D，考评为C或D，三年不能涨工资、配股，奖金当年为0。
通过绩效考核制度识别、召集“奋斗者”，让狼性文化蔚然成风，将公司的剩余价值只与有成效的奋斗者分享。在正确的价值分配制度保障下，员工积极性与组织活力才能逐步提升，形成华为公司的核心竞争力。
④最后企业收获了长足的发展，从起步到每次危机，股权激励经发挥了巨大作用，它实现了公司优点与员工利益的捆绑，造就了华为员工勇于拼搏的职业精神和风雨与共的职业态度，以股权激励为核心的管理体制一方面能留住人才，另一方面能让他们主观能动地创造，促使公司发展的良性循环。
4 结语
①华为公司的股权激励是分享制，而不是股份制。任正非把原本属于股东的利润，按贡献大小让与数万员工分享，通过让员工分享公司利润，激励员工工作动力。
②华为公司的股权激励是员工激励与公司融资的结合。公司通过股权激励获得了大量资金，又由于华为公司的经济效率很高，员工的资金在公司可以获得很高收益。
③华为公司的股权激励是“让利益，留权力”。由于采用虚股激励，公司的实际控制权始终掌握在任正非等少数股东手中，员工分享利益，但不分享權力。华为公司仍然是依靠一位“明君”指引航向，公司发展战略和治理体系的改变仍靠他来掌控，他使华为公司获得了28年高速发展。
④企业存在的价值在于利润大于管理成本。华为通过股权激励最大限度地降低了管理成本，提高了员工的忠诚度，激发了员工的创造力，让员工专注于自身的岗位职责和价值创造，实现了企业的自我管理。
参考文献：
[1]MariKira，David B.Interaction between work and identities[J].Human Resource Management Review，2014：31-43.
[2]郭巨颖.国有企业薪酬激励制度研究[J].科技情报开发与经济，2010（2）：22-24.
[3]吴建国.华为的世界[M].中信出版社，第一版，2006.
[4]李刚.华为的成长和企业文化[J].SERI China Review，2009.
[5]陈清泰，吴敬琏.股票期权激励制度丛书[M].中国财政经济出版社，2001.
[6]段亚林.上市公司股票期权制度设计与监管.2001年5月.
[7]黄益平.构筑有效的激励机制：从国际投资者角度看中国公司的治理结构[M].企业管理出版社，2001.
[8]张维迎.博弈论和信息经济学[M].上海三联书店，上海人民出版社，1996.
4.华为管理优势 篇四
华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体系。
管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。
到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。
我们公司确定的是对事负责的流程责任制。
华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。
重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。
在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入H ay系统的惟一理由，换句话讲，因为我们要活下去。
对华为来说，通过为客户创造价值，永远是第一位的。客户关心的不是你知道的有多少，他们更想知道你对他们有多关心！
只有生存是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。
一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强；一个民族需要汲取世界性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立世界性的商业生态系统才能生生息息；一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。
在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化、后优化，再固化。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。
我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。
5.华为采购管理指南 篇五
华为作为管理网络倡导者、实践者和领先者的华为技术有限公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司IBM请来顾问帮助建立起自己的采购系统，以求更好发展。
1、华为采购组织结构
基于物料族的组织结构
华为采购部建立了物料专家团（CommodityExpertGroups，简称CEG），各CEG负责采购某一类或一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用华为的采购杠杆。每个CEG都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。
2、主动的组织——早期介入产品开发和市场投标 CEG和华为的技术和认证中心（Technology&QualificationCenter，简称T&QC）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。
华为的工程采购部（CustomerSolutionProcurement，简称CSP）将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。
3、采购需求履行
生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通、及时处理采购请求和解决双方的问题从而提高供应商的表现和内部客户满意度。同时华为也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。华为采购组织结构简图
4、华为的采购、供应商管理核心价值观
理解：努力争取全面了解华为公司和供应商的能力、要求和需要；积极阐明华为公司和供应商的观点，促进各层面和各部门之间的沟通、诚信和团队精神： ▲确保华为公司和供应商都能够一丝不苟地遵守所有的协议和协议精神
▲以信任、诚实和坦诚为基础，与供应商建立长期合作关系。
▲坚决避免因为局部或部门的利益损害华为的整体最高利益。
▲本部门员工之间，其他部门的同事之间，以及与供应商之间，都应该发扬团队精神，严谨正直、相互尊重、追求卓越。
▲坚信和坚持真正的跨部门团队合作，以达成更好的采购决策和更顺利，更快速的实施主动性和雷厉风行：
在技术、价格、质量、交货、响应、速度以及创新等方面，努力获得竞争优势；
不断提升和保护华为的利益；
推动华为采购业务的持续改进和有效实施。
5、华为的供应商认证流程华为致力于向所有潜在供应商提供合理、平等的机会，让大家都能够展示自己的能力。潜在供应商各种方式的垂询都将转给采购部门进行回复。
如果华为和供应商都有意开拓业务关系，华为采购部会要求潜在供应商完成调查问卷。在接到调查问卷并进行评估后，华为将知会供应商评估结果。如果华为有兴趣和供应商进行合作我们将启动后续的认证步骤。后续认证可能需要和供应商面谈，讨论供应商对调查问卷的回复。根据面谈的结果，决定是否需要现场考察。然后可能需要进行样品测试和小批量测试，确保供应商的产品满足规格要求，产能满足需求。认证的结果将知会供应商。在发生采购需求时，通过认证的供应商将作为侯选供应商进入供应商选择流程。
6、华为的供应商选择及公平价值评定 供应商选择的目标：
负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（CEG）。华为采购部在向外部供应商采购物品，服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。因此在选择供应商时CEG有两个主要目标：1.选择最好的供应商、2.评定公平价值
供应商选择流程：
华为制定了完善的供应商选择、公平价值判断流程以确保华为选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。该流程的基本原则是公平，公开和诚信，并由以下机制保证：
1)、采购集中控制——采购是公司内部唯一授权向供应商作出资金承诺，获得物品或服务的组织。除此以外的任何承诺都视为绕过行为，视为对公司政策的违背。
2)、供应商选择团队——供应商选择将由相关专家团主任组建团队来进行，成员包括采购和内部客户的代表。小组的使命是制定RFQ/RFP，确定能够按照华为要求提供所需产品或服务的现有合格供应商名单。这个团队管理供应商选择流程，参与评估供应商的回复以及选择供应商。
3)、供应商反馈办公室——如果供应商在与华为的交往中有任何不满意的地方，有专门的帮助中心负责收集供应商的反馈和投诉。
7、华为供应商绩效评估
华为采购部制定了供应商评估流程，定期向供应商提供反馈。该流程包括相关专家团正式的绩效评估。供应商的绩效将从技术、质量、响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面进行评估。评估流程的目的在于给双方提供开放沟通的渠道，以提升彼此的关系。同时，华为鼓励供应商向华为反馈，站在客户的角度他们如何评价华为，这些评估信息将用于改善彼此的业务关系，和改善华为内部的业务运作。
8、华为着手电子化交易
电子化交易就是“在网上进行买卖交易”，其内涵是：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。“电子化交易可以让企业得到更多的供应商资源、充分了解供应市场状况、更好的收集市场信息、使采购策略立足于事实基础上。”华为正在着手实现从“采购请求”到“付款”全流程的自动化。希望供应商支持这一行动，并参与电子采购的使用，将其作为主要的沟通和交易平台。此外，我们还将在预测/订单状态，RFI/RFQ/RFP，供应商评估等方面与供应商进行电子化的合作。这将给华为和供应商双方带来收益，有助提高效率和降低交易运作成本。
9、华为规定的业务行为准则 诚信和道德标准 华为的政策是与供应商和其他任何有业务关系的客户进行公平往来，遵守商业道德。任何时候如果供应商感觉到该政策的执行打了折扣或背道而驰，请将您的担忧向华为供应商反馈办公室反映。我们将本着尊重事实、谨慎周密的原则进行调查处理，并替反馈人保守秘密。
保密
采购部会保护华为自身的机密信息或与供应商/客户签署的保密协议所涉及的保密信息。华为与每个供应商和潜在供应商的关系，在华为看来都是仅限于双方之间的事务。华为会负责地对待从供应商处获取的信息，华为的员工必须避免因为疏忽大意获取或透露另一方的保密信息。
10、华为与供应商之间的沟通
华为相信，只有良好的沟通才能培育出良好的合作关系。华为提供多样化的沟通渠道，以便华为和供应商进行开放的对话和讨论。
每个物料专家团内部都有供应商接口人，负责与供应商的接口和沟通，处理供应商与华为来往过程中可能碰到的任何问题和疑问。相应地，也要求供应商通过这一单一的接口与华为接触。通过这一渠道，专家团会将所有可能影响到供应商业务的采购策略和计划，传达给供应商。
华为设立供应商反馈办公室，主要是为了处理所有与采购相关的问题，包括供应商针对华为员工或某部门的不公平行为和不道德行为的投诉等，供应商可以坦诚地让华为知悉自己的顾虑，同时也帮助了华为遵守其诚信的承诺，此举目的在于促进与供应商更为开放、有效的关系。
11、华为对电子变压器部件生产与改进的建议
在买方市场经济占主流的今天，无论企业品牌形象多么完美，但决定企业致胜市场的最关键因素还在于产品质量的优劣，而产品质量验证则是产品生产过程中的一个不可忽视的重要环节。由于电子变压器是劳动密集型生产的产品，手工劳动基本贯穿电子变压器整个生产流程，因此产品质量受人为因素影响很大，对于规模较大的企业尤为明显，诸如企业员工岗位的流动、新员工的补充等问题也会对产品质量产生一定的影响。要消除人为的影响，企业就必须多采用机械辅助，增加检验环节，增加错误纠正，并努力使工艺人员从繁琐重复的事务性工作中解脱出来，迅速编制出完整而详尽的工艺文件，缩短生产准备周期，提高产品制造质量，进而缩短整个产品的开发、生产周期。要提高工艺设计质量，就必须制定先进合理的工时定额，改善企业管理提供科学依据；同时还需要逐步实现工艺过程设计的自动化及工艺过程的规范化、标准化与优化。
从现代制造业整个产品生命周期对产品质量的需求出发，以未来虚拟企业和网络化全球制造为背景，加强对质量控制基础理论、生产流程和基础数据分析，以及软件系统结构和方法的研究，才能使企业迈出更为坚实的步伐，希望致力于此目标的电子变压器生产企业能持续进步。
华为还想补充的一点就是，产品的品质也包含着“人品”之意，任何先进的设备，新科技的产品都需要人去操作、生产。因此提高品质，得先培养人品，注重员工素质培养、技能训练，并确保高素质的骨干员工力量，立足这一点，企业才能持续发展与进步。（来源 百度文库）
6.华为时间管理四原则 篇六
解决问题的前提，是界定问题。华为时间管理培训的第一部分，就是让受训者清楚了解时间管理的两大误区：
误区一：工作缺乏计划
华为的时间管理培训指出，大量的时间浪费来源于工作缺乏计划，比如：没有考虑工作的可并行性，结果使并行的工作以串行的形式进行；没有考虑工作的后续性，结果工作做了一半，就发现有外部因素限制只能搁置；没有考虑对工作方法的选择，结果长期用低效率高耗时的方法工作。
误区二：不会适时说“不”
华为人认为，“时间管理当中最有用的词是‘不’。”人们组织工作中最常见的一种情况就是不会拒绝，这特别容易发生在热情洋溢的新人身上。新人为了表现自己，往往把来自于各方的请托
都一一不假思索的接受下来，但这不是一种明智的行为。
量力而行地说“不”，对己对人都是一种负责。首先，自己不能胜任请托的工作，不仅徒费时间，还会对自己其它工作造成障碍。同时，无论是工作延误还是效果无法达标，都会打乱请托人的时
间安排，结果“双赢”。
所以华为一向强调，接到别人的请托，不要急于说“是”，而是分析一下自己能不能如期按质得
完成工作。如果不能，那要具体与请托人协调，在必要的时刻，要敢于说“不”。
掌握“时间管理”的4大法宝
虽然有道“成功地界定问题就已经解决了问题的一半”，但如果没有切实可行的解决方案，困境
还是不会改变，据华为员工小宁介绍，华为对于时间管理有4大法宝：
法宝一：以SMART为导向的华为目标原则
华为的时间管理培训指出，目标原则不单单是有目标，而且是要让目标达到SMART标准，这里
SMART是指：
具体的（Specific）。这是指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。比如，目标“我要成为一个优秀的华为人”不是一个具体的目标，但目标“我要获得今年的华为最佳员工奖”我算得上是
一个具体的目标了。
可衡量的（Measurable）。这是指目标必须用指标量化表达。比如上面这个“我要获得今年的华
为最佳员工奖”目标，它就对应着许多量化的指标——出勤、业务量等。
可达到的（Attainable），这里“可达到的”有两层意思：一是目标应该在能力范围内；二是目标应该有一定难度。小宁说“一般人在这点往往只注意前者，其实后者也相当重要。目标经常达
不到的确会让人沮丧，但同时得注意：太容易达到的目标也会让人失去斗志。”
相关的（Relevant）。这里的“相关的”是指与现实生活相关，而不是简单的“白日梦”。基于时间的（Time-based）。“基于时间”就更容易理解了，它是指目标必须确定完成的日期。在这一点上，华为的时间管理培训指出，不但要确定最终目标的完成时间，还要设立多个小时间
段上的“时间里程碑”，以便进行工作进度的监控。
法宝二：关注第二象限的华为四象原则
根据重要性和紧迫性，我们可以将所有的事件分为4类（即建立一个二维象限的指标体系），它
们分别是：
第一类是“重要且紧迫”的事件，例如：处理危机、完成有期限压力的工作等。
第二类是“重要但不紧迫”的事件，例如：防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新时机、长期工作规划、有效的休闲。
第三类是“不重要但紧迫”的事件，例如：不速之客、某些电话、会议信件。
第四类是“不重要且不紧迫“的事件，更直接的来说是”浪费时间“的事件，例如：阅读令人上
瘾的无聊小说、收看毫无价值的电视节目等。
华为时间管理培训指出，第三象限的收缩和第四象限的舍弃是众所周知的时间管理方式，但在第一象限与第二象限的处理上，人们却往往不那么明智——很多人更关注于第一象限的事件，这将会使人长期处于高压力的工作状态下，经常忙于收拾残局和处理危机，这很容易使人筋疲力竭，长此以往既不利于个人也不利于工作。
员工小宁说：“我在进华为之前，以及在华为的初期，也是一个关注于第一象限事件的人，那时候感觉很糟，天天加班，而且工作质量也不尽人意。后来我转换了关注的方向，发现整个感觉都改变了。这主要是因为第一象限与第二象限的事本来就是互通的，第二象限的扩大会使第一象限的事件减少。而且处理时由于时间比较充足，效果都会比较好。人也更有自信了。”
法宝三：赶跑时间第一大盗的华为韵律原则
日本专业的统计数据指出：“人们一般每8分钟会收到1次打扰，每小时大约7次，或者说每天50—60次。平均每次打扰大约是5分钟，总共每天大约4小时，也就是约50%。其中80%（约3小时）的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时人被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟，总共每天大约就是2.5小时。”根据以上的统计数据，可以发现，每天因打扰而产生的时间损失
约为5.5小时，按8小时工作制算，这占了工作时间的68.7%。
华为也明显认识到这一点，在许多员工的笔记本的页头，赫然用红笔写道“打扰是第一时间大盗”。为了解决这个问题，华为提出了自己的时间管理法则——“韵律原则”，它包括两个方面的内容：一是保持自己的韵律，具体的方法包括：对于无意义的打扰电话要学会礼貌地挂断，要多用打扰性不强的沟通方式（如e-mail），要适当的与上司沟通减少来自上司地打扰等；二是要与别人的韵律相协调，具体的方法包括：不要唐突地拜访对方，了解对方的行为习惯等。
法宝四：执著于流程优化的华为精简原则
“崔西定律”是指：“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3个志向步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是
25，所以必须要简化工作流程。”
绝大多数华为员工是标准的“崔西定律”的拥护者，无论对于个人工作的流量，还是部门的工作流量，都是“能省就省”。分析工作流程的网络图成为他们的工作爱好之一，每一次能去掉一个
7.华为试用期管理 篇七
一、事件回顾
2007年10月，我国IT行业的知名企业，深圳华为公司出台了这样一条举措:所有工作满八年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续，即先“主动辞职”、再“竞业上岗”，重新与公司签订1年～3年的劳动合同。据悉，“先辞职再竞岗”时，所有自愿离职的员工将获得华为公司相应的补偿，补偿方案为“N+1”。N为华为工作的年限，如果某个华为员工的月工资5000元;一年奖金是60000元，假如他在华为工作了8年。那么他得到的最终赔偿数额就是10000元 (工资+年奖金平摊) 乘以“8+1”，计90000元。按照N+1方案，这批员工“自愿辞职”后，华为将支付高达10亿元的赔偿金。与此同时，华为将有选择性地与“自愿辞职”员工重新签订劳动合同，薪酬略有上升。对此华为解释说，华为经过近10年的发展，目前员工人数已达到7万余人，但同时包括母公司、子公司、合资公司交叉使用、聘用主体关系等方面也出现了一些混乱状况，十分不利于业务运作及市场竞争的应对，华为希望通过人力资源的变革，重新梳理公司的人事脉络, 使华为的用人制度合法、规范，并富有竞争力。
二、各界争议
辞职门事件一经媒体披露，立即引起了轩然大波。社会各界众说纷纭，有人认为企业发展遭遇内部瓶颈，藉着新法实施的契机，对内部人员作大检阅的改革动作，留想留的人，炒不想留的人，是华为管理方正常的人事调整，属于企业用人自主权，法律不应多加干涉。但是更多的人表示质疑：认为华为是在刻意规避在2008年1月1日起实施的《劳动合同法》，特别是规避“无固定期限劳动合同”等相关条款。
本人认为：根据《劳动合同法》第十四条规定：用人单位与劳动者协商一致，可以订立无固定期限劳动合同。有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：
1. 劳动者在该用人单位连续工作满十年的;
2. 用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的;
3. 连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的。
用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。
此次华为“集体辞职”事件涉及到的员工，全部都符合《劳动合同法》规定，并且从2008年1月1日开始，可以与华为签订无固定期限劳动合同，成为永久员工，而华为认为企业一旦签订无固定期限合同，相对而言少了自主选择权，没有发生“严重违纪”不能炒员工，所以要赶在《劳动合同法》实施前检阅员工，优胜劣汰。因此，不管华为是否承认，此次“集体辞职”事件确实起到了“规避”《劳动合同法》的作用。
三、华为涉及的法律问题
无固定期限劳动合同是华为事件的核心，也是让众多企业“谈虎色变”的法律名词。
1. 无固定期限劳动合同的涵义
劳动合同是劳动者和用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议, 是维护劳动合同当事人合法权益的重要法律保障形式。
就劳动合同的期限而言，大多数国家将劳动合同期限分为有固定期限、无固定期限和以完成一定工作为期限三种。所谓无固定期限劳动合同又可以称为不定期劳动合同，它没有明确规定合同的有效期限，劳动关系可以在劳动者的法定劳动年龄范围内和企业的存在期限内存在，只有符合法定或约定的条件情况下，劳动关系才终止。我国《劳动合同法》第14条规定：无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。
无固定期限劳动合同是市场经济国家经过多年的实践证明能够稳定劳动关系、保护劳动者权益的一种合同期限。国家通过立法确认无固定期限劳动合同的广泛适用也很好的体现了劳动法的社会法理念。
2. 世界劳动合同期限的重要立法发展趋势
从大陆法系劳动法的私法公法化的过程来看，多数市场经济发达的国家通过劳动立法的诸多制度设计为劳动者建立一个相对稳定和谐的劳动环境，突出保护相对处于弱势地位的劳动者的利益。如法国1910颁布的《法国劳动法典》中，明确指出无固定期限是劳动合同期限的一般原则，只能在别指明的情形下，均是适用于无固定期限的劳动合同的。德国的《雇主法》也坚持无固定期限的劳动关系的普遍性原则，固定期限的劳动关系属于例外情况，其适用受到严格的限制。瑞典的《雇佣保护法》的核心原则是：如果雇主没有合理的理由解雇员工，雇佣合同就一直是有效的，因此该法规定雇员可以获得永久性的雇佣。在社会法理念的影响下，这些国家的劳动合同期限在体现合同自愿这一基础原则之上，都处于由固定期限向无固定期限的演变过程中。
3. 我国关于劳动合同期限的演变
我国从建国初期用工制度的主要形式，是固定工用工制度就是没有固定期限的劳动合同，但是固定工用工制度存在着统得过死，包得过多，能进不能出等弊端。因此，这种形式的无固定期限的固定工用工制度逐步被普遍的劳动合同制所取代，《劳动法》第20条第2款规定：“劳动者在同一用人单位连续工作满10年以上，当事人双方同意延续劳动合同的，如果劳动者提出订立无固定期限的劳动合同，应当订立无固定期限劳动合同”。
随后，在劳动部《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》中，又对此做出了进一步的规定：“无固定期限的劳动合同是指不约定终止日期的劳动合同。按照平等自愿、协商一致的原则，用人单位和劳动者只要达成一致，无论初次就业的，还是由固定工转制的，都可以签订无固定期限的劳动合同。”
2007年6月29日中华人民共和国第十届全国人民代表大会常务委员会通过, 自2008年1月1日起施行的《中华人民共和国劳动合同法》第14条规定，劳动者已在用人单位连续工作满十年的，或者连续订立两次固定期限劳动合同的，就可以与用人单位签订“无固定期限劳动合同”，成为永久员工。表明我国劳动合同法扩大了签订无固定期限劳动合同的范围，“要将无固定期限合同作为我国基本的制度安排”。所以，企业不惜重金规避是徒劳无功的，“注重签订劳动合同，顺应法律扭转劳动合同短期化趋势的规范”，才是明智之举。
4. 无固定期限劳动合同的解除
无固定期限劳动合同的解除按照我国现行的法律制度，无固定期限劳动合同可以通过三种方式解除，即协商解除、法定解除、约定解除三种。
(1) 协商解除
协商解除是指在合同履行过程中，当事人经过平等协商，解除合同。《劳动合同法》第36条规定：“经劳动合同当事人协商一致，劳动合同可以解除。”由此可以看出，协商解除与协商变更的条件相同，都强调双方“平等、自愿、协商一致”的原则，充分尊重合同当事人的意志。可见，无固定期限劳动合同不仅可以协商变更，还可以协商解除。
(2) 法定解除
法定解除是与协商解除对应的一种解除劳动合同的方法，《劳动合同法》列举了法定解除的条件，只要符合条件即可解除合同，法定解除可以分为以下三种类型：
(1) 不需要提前通知即可解除劳动合同。《劳动合同法》第3 8条、第39条列举了合同解除的条件，凡符合上述条件，享有解除权的一方可以随时解除劳动合同，不需要提前通知对方(但是解除的决定一定要通知对方，劳动合同自通知之日起解除)。因为导致合同无法正常履行的原因主要是，员工严重违纪或用人单位违法，只有立即解除劳动合同才能及时制止不当行为，避免损失进一步扩大。
(2) 需要提前通知才能解除劳动合同。按照《《劳动合同法》第40条的规定，享有解除权的一方可以解除劳动合同，但是应当提前30天通知对方。从上述法规的内容看，虽然存在劳动合同不能正常履行的事实，但是合同双方对此都不存在过错，因此规定提前通知期限，以便双方做好准备。需指出的是，用人单位要求解除劳动合同时，可以不提前通知员工，但应当支付劳动者一个月的工资作为未通知的补偿。
(3) 企业依法裁员而解除劳动合同。企业按照《劳动合同法》第41条的规定，确需裁员时，可以解除劳动合同，但是应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，方可裁减人员。
(3) 约定解除
约定解除是指双方在劳动合同中约定解除的条件，待约定条件出现时，当事人有权解除合同。解除条件完全由合同双方约定，但是约定条件不能违反法律、法规的强制性规定，否则，约定的内容无效。
可见，无固定期限劳动合同并不是计划经济时代的“铁饭碗”，不会导致用工制度僵化，它和固定期限劳动合同一样，在符合法律规定的条件下，可以变更和解除。
四、华为的法律意义
华为“集体辞职”事件是否真能规避法律责任，我们不得而知，但对《劳动合同法》的实施形成了一个现实“案例”，如何既保障企业利益，又保障员工权益，同时避免不法企业利用法律的“空白地带”，成为未来任何一个法律制定者需要考虑的问题。
1.“无确定终止时间”的认识
关于劳动合同法规定“无确定终止时间”要由用人单位与劳动者“约定”，让人难以理解。笔者认为，无固定期限的劳动合同是一种法定的合同期限形式，不需要用人单位和劳动者在劳动合同中约定本合同为“无确定终止时间”，双方只需要约定本合同为无固定期限的劳动合同即可，甚至在一定情形下，法律可以直接规定双方的劳动合同为无固定期限劳动合同，这时根本不存在双方对劳动合同终止时间的“约定”问题。另外，关于无固定期限劳动合同可以终止的时间，劳动合同法规定几种情形，包括劳动者开始享受基本养老保险待遇、劳动者死亡、用人单位宣告破产、吊销营业执照、关闭撤销、提前解散等。但是，对于一个正常运作的企业，若劳动者因故无法享受基本养老保险待遇但又达到退休年龄，该如何终止该劳动者的无固定期限劳动合同，本法并没有规定。也就是说，用人单位要单方终止达到退休年龄但没有享受退休待遇的劳动者的无固定期限劳动合同是很难找到法律依据的。
2. 合同期限的认定
《劳动合同法》第12条规定，劳动合同分为固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同。根据《劳动合同法》对这三种劳动合同类型的定义，如果当事人不约定劳动合同的期限，该合同显然不属于这三种合同。尽管《劳动合同法》第14条第3款规定，“用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。”但如果当事人已订立了书面劳动合同，只是没有约定合同期限，第14条第3款就无法适用。签订了书面合同但没有约定合同期限的劳动合同，因此也不能视为无固定期限合同。而且根据《劳动合同法》第26条有关劳动合同无效事由的规定看，劳动合同缺乏必备条款并不无效，因此没有约定合同期限的劳动合同就属于既非无效又不受《劳动合同法》调整的“另类合同”。尽管，《劳动合同法》第81条规定，用人单位提供的劳动合同文本未载明本法规定合同必备条款，给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。但如果劳动合同不是由用人单位提供文本而是由双方协商订立的，该条也无法适用;即使合同文本由用人单位提供，在双方没有约定合同期限的情形下，是否构成损害以及损害的数额都难以计算。而且该条款也仅仅只是责任条款，没有约定合同期限的劳动合同如何适用法律仍然无法解决。未来实践中，大量订立了书面合同但没有约定合同期限的劳动合同如何适用法律将是一大难题。根据《劳动合同法》鼓励订立无固定期限合同的精神，如果将现有条文第14条第3款改为“用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动或者劳动合同中没有约定合同期限的，视为……”，增加“或者劳动合同没有约定合同期限”的内容就可以避免这一漏洞。目前只能通过司法解释对第14条第3款进行扩大解释，以弥补这一重大漏洞。
3. 对“连续”的解释
《中华人民共和国劳动合同法》第14条规定，劳动者已在用人单位连续工作满十年的，或者连续订立两次固定期限劳动合同的，就可以与用人单位签订“无固定期限劳动合同”，成为永久员工。对于“连续”的理解至关重要。有人认为“连续”是指“劳动者在同一用人单位连续地、不间断地工作满10年以上”只要不让劳动者连续工作满十年或连续订立两次固定期限劳动合同，“换人”即可;还可在签约时主动地制造一些间断，使之不能“连续”。形成此种避法行为的根本原因在于，各种法定情形虽表面上为法律明定的条件，但迂回、引导方式本身决定了这些条件的达成掌控在用人单位手中，无论如何设计终究免不了用人单位的规避。
而全国人大法工委负责人认为依照劳动合同法的规定，用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。劳动合同法实施后，只要劳动者继续在本单位工作，劳动关系就是连续的，即使形式上采用“主动辞职”、“自愿协议”等方式改变劳动合同，也改变不了“劳动关系连续”的事实，用人单位也规避不了法定义务。尽管这一观点相对于以往只是一些学者教授出面解释，在权威性上似乎更进了一步，但是并非来自明确的法律条款，仍不具有法律权威性。如果说，法律本身的未尽事宜需要通过释法者做出具体的司法解释，那也应该通过正规程序来做出。因此，除全国人大法工委负责人的上述表态外，还需要相关部门出台固定、清晰的文本。
参考文献
[1]闫治国:论劳动合同中劳动者单方预告解除[J].信阳师范学院学报 (哲学社会科学版) , 2005, (5)
[2]姜颖:劳动合同期限的立法探讨[J].法学杂志, 2005, (4)
[3]黄越钦:劳动法新论[M].北京:中国政法大学出版社, 2003, 128
[4]董保华:十大热点事件透视劳动合同法.北京:法律出版社, 2007, 341
[5]黎建飞主编.H.R.劳动合同策略:写给人事经理的18个策略.北京:法律出版社, 2007, 86
8.华为之道：灰度哲学下的管理逻辑 篇八
毫无疑问，任何一家企业的成功都是其管理哲学的成功；任何一家企业的兴衰逻辑，与其领导人的思维模式密切相关。华为也毫不例外。究竟什么才是华为的企业管理哲学之根？笔者认为，是灰度哲学。灰度哲学，是华为管理思想和实践的根本方法，是其哲学层面的管理方法论，是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。任正非讲过：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。”
从本质上讲，灰度哲学是正确反映客观世界和现实情况的思维模式。从字面意义上，灰度既不是黑，也不是白；既不是对，也不是错；既不是好，也不是坏，是一种融合体，不走极端。灰度思维既不是“非白即黑”的反向思维，也不是“白加黑”的并存思维，而是“白黑融合”的和合思维。任正非曾经说过：“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的、或白的，我们需要的是灰色的观点，在黑白之间寻求平衡。”
灰度哲学符合事物普遍联系和永恒发展的客观规律。一方面，从联系的观点看，灰度是事物存在的一种状态，也是事物发展的一种结果。任正非说：“合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的因素，在一段时间内的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”另一方面，从发展和变化的视角看，灰度是事物未来的预期目标和执行过程。就目标而言，“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。”就过程而言，“方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段中来说，还会画一个圈，但是我们离得远一些，或粗一些看，它的方向仍是紧紧地指着前方。”
进一步讲，均衡是灰度哲学的最高表现形态。“均衡—失衡—再均衡……”是企业发展的循环往复过程和趋势。均衡是为了避免组织体系的崩溃；打破均衡，又是为了防止组织“静悄悄地死去”。有时表现得激进，目的在于打破均衡；有时表现得稳健，目的在于推进均衡。
当然，灰度哲学也不是普遍真理和万能钥匙，自有其适用范围。华为20多年的实践证明，灰度哲学要对症下药，“黑白分明”也能够对号入座。其一，战略、战术可以讲“灰度”，多些辩证分析和随机调整；核心价值观却是华为15万人最高的“形而上学”，不能有丝毫的扭曲和变通。其二，对人讲“灰度”，用“两分法”，用全面和发展的眼光去看，以激发信任、释放潜能；对事和运营流程讲“黑白分明”，要坚持“形而上学”，容不得一点“灰度”和弄虚作假，以真正体现“以客户为中心”的价值理念。
卓越绩效企业的管理逻辑
按照史蒂芬·柯维完人思维的观点，人的本质是四维的统一体，具有四个方面或者要素——头脑、身体、心灵和灵魂。进一步，“组织如人”，完人思维也适用于一家组织，因为从本质上看，组织行为是不存在的，组织拥有的只是在组织中集体化了的个人行为。所以，一个组织也包括头脑、身体、心灵和灵魂四个方面，如图1。
如何对企业这一“完人”实现完整、有效地管理呢？按照完人思维来理解企业，企业的四部分需要分别对应不同的综合管理领域，比如：企业的头脑对应于战略、创新、愿景、绩效管理等；企业的身体对应于组织结构、流程、人力资源等基础结构，以及兼并和合作等资本增值方式等等；企业的心灵对应于领导力、组织幸福度等；企业的灵魂对应于企业文化、企业公民行为等。结合国内外最佳管理实践研究，笔者化繁为简，构建出卓越绩效企业的管理体系框架，如图2。
上述管理整合框架涉及四个领域：领导力、企业文化、战略以及组织和人力资源，四者跨越了部门的障碍和职能管理的局限性，将管理职能扩展到企业级范畴、提升到战略层面，构成了一体化的管理体系。从行动上讲，一个完整的领导和管理过程包括四个步骤：领导力上，释放潜能；企业文化上，激发信任；战略上，明确目标；组织和人力资源上，整合体系。一般地，在各个综合管理领域，卓越绩效企业要遵循以下重要准则。
领导力方面，要心无旁骛、释放潜能
◎ 创业者成功转型，并尽量选拔内部人才担任中高层领导
◎ 设计并持续推动一流的领导力开发与管理体系
◎ 鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力
◎ 鼓励管理层加强与各层级员工的关系
◎ 完善治理结构，确保领导团队的报酬与绩效密切相关
企业文化方面，要恪守核心价值观、以绩效为导向
◎ 建立并恪守明确的公司价值观
◎ 创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境
◎ 鼓励人人全力以赴
◎ 以赞美和金钱奖励员工成就，且要以绩效为导向，并持续提高绩效的标准
战略方面，要简单、清晰、专注
◎ 战略定位要基于清晰的客户价值主张
◎ 尊重客户、员工、股东等利益关系人的意见，由外而内制定战略，并透彻沟通战略
◎ 保持警觉，随市场变化来调整战略
◎ 持续强化核心业务，谨慎、适时地进行核心业务的扩张或者转移
◎ 持续提供符合客户期望的产品和服务，并不断努力提高生产力
◎ 创造能够改变整个产业的创新，并适当通过兼并和合作获得增长
组织和人力资源方面，要精兵简政、持续优化
◎ 去除多余的组织层级及官僚化的结构和行为
◎ 促进合作和信息交流
◎ 为一线提供最好的条件，让最优秀的人才上前线
◎ 吸引优秀人才加盟，并持续推动一流的教育和培训计划
◎ 为最优秀的员工提供有竞争力的报酬，规划有吸引力、挑战性的工作
灰色背景下的华为管理方法论
作为一家最受人尊敬的企业，除了完全符合上述卓越绩效准则外，华为必然还要技高一筹。下面，按照卓越绩效企业的管理整合框架，笔者对灰色背景下的华为管理方法论进行一次发现、分析和探索之旅。
nlc202309022310
1.领导力：轮值CEO、领导力素质模型
华为的高层治理极具灰度特色，既借鉴了国外大型跨国公司的治理经验，又融入了西方民主政治的智慧。华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人。轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。8年的实践证明，轮值既是培养接班人的实战方式，又能避免个人长期执政带来的“左倾” 或“右倾”的极端化，亦可防止山头主义。
对领导力素质的要求，其一，思维模式上，领导者最可贵的思维品质是灰度思维——在黑白之间寻求平衡，不是“非白即黑”的两极思维，也不是“白加黑”的并存思维。任正非说：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。”其二，知识结构上，华为多年来一直倡导高中级干部要有“宽文化背景”，即各门类知识大杂烩，什么都懂一点。其三，品格上，既强调严以律己、又注重宽以待人，即坚持自我批判和宽容相结合。
2.文化：广谱型、铁三角
华为的文化体系是混沌的、多元的、灰色的。十几年前，任正非路过迪拜，写过一篇文章，“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”。华为文化有什么特色呢？八个字三句话：非马非驴，亦中亦西；以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来主义为原则。古今中外，皆为我用，兼容并蓄，有扬有弃。任正非的思想中没有什么不变的图腾，华为是那种“食五谷杂粮，壮自身肌肉”的广谱型文化物种。
华为的成功是核心价值观的胜利，亦是辩证法的胜利。2010年12月，任正非曾给欧洲某大客户的高管们上课，授课的题目就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。”“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观是一种“铁三角”的辩证思维。这三个方面，有内在联系，而且相互支撑，是一种拉力（以客户为中心）、推力（长期坚持艰苦奋斗）与动力（以奋斗者为本）有机结合的动态均衡。
3.战略：竞争与合作、专注与均衡、扩张与精细化
形势判断上，“战”与“和”是一对辩证关系，都是为了更好地生存。华为早期崇尚“狼道”与“狼狈文化”，强调进攻性，但当内外环境都发生变化时，任正非基于灰度思维，又倡导对内对外的妥协精神。这种合作——竞争的战略，使得华为与几大竞争对手之间基本达成了动态的战略平衡，“共同瓜分世界”至少成为一种不稳定的共识。
战略定位上，战略聚焦和均衡发展是华为的战略优势所在。纵览华为的二十六七年，似乎只做一件事：通信制造。华为数十年心无旁骛，不越雷池半步，不向多元化和投机低头。同时，华为善用“压强原理”：要集中所有资源形成局部突破，逐渐取得技术的领先和战略制高点。目前，华为的战略充满均衡，既关注经营，又关注管理；既关注企业外部，同时也关注企业内部。
战略执行上，扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。华为在前期10年左右的发展阶段，将企业的重点定位于经营扩张，集中资源于“微笑曲线”的两端——研发和市场。1997年以后，华为转换了战略重点，以强化内部为重头戏，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与全球化企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。
4.组织和人力资源：人性假设、绩效责任、激励原则
华为承认人性的灰度并加以因势利导、趋利避害。一方面，华为“求同”，即基于华为核心价值观的认同和统一。比如，“以奋斗者为本”是建立在对人性认知的基础上的：既奋斗，又共享，主观为自己，客观为公司、为国家。另一方面，华为正视“存异”，即认可、保护和欣赏人性的差异性。千人千面，既然无法参透，倒不如认可、容忍乃至于欣赏。
在管理者的职责上，华为倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”。其一，“高层要有使命感”。他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的内在动机——事业心、使命感和责任意识。其二，“中层要有危机感”。作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，将被调职或降职。其三，“基层要有饥饿感”。对奖金、股票、晋级和成功的渴望，构成了团队中每个个体的“狼性”精神。
灰度哲学指导下的激励原则是，让员工食利，但不让他们成为完全的食利者，更不能形成食利阶层；让员工艰苦奋斗，但又不让奋斗者吃亏。一方面，华为坚持“利益共享”，与员工分享发展成果。创立初期，华为就设计了“银手铐”激励制度：工者有其股。另一方面，华为恪守“以奋斗者为本”，不让资本束缚了公司发展。任何人，只要离开公司，不再为公司奋斗了，就必须放弃手中的股权。而且，华为一直不上市，因为在任正非看来，公司上市之日，就是企业奋斗精神萎顿之时，戴金的翅膀是飞不起来的。
9.华为绩效管理心得体会 篇九
1、团队存在的价值
华为的理念是:为客户服务时华为存在的唯一理由。企业存在的唯一理由都是为了客户的需求，而企业中的团队，存在的理由是什么，需要整个团队去思考，去定位，去确定中心点。如果价值都没法确定，那就失去了存在的理由。因为这样的团队工作效率可想而知。
2、个人存在的价值
当个人无力左右团队时，应该思考自己个人存在的价值，是随波逐流，还是默默壮大自身，等待金子发光的那一天，又或者，自己内心里觉得值，或者若干年回想今天的所作所为值，那就是自己的价值。当然，自己都找不到价值所在，那也是随时可能被裁掉的。
二、绩效管理
1、不以苦劳看成败，唯以结果论英雄
不管加多少班，不管干多少活，如果没有拿出绩效，那都是浮云。必须以绩效来衡量、评价一个人的能力，方能让“雷锋”获得该有的利益，从而让更多地人来做雷锋，让那些浑水摸鱼的人无所遁形。
2、绩效考评是把双刃剑
绩效评价是一把双刃剑，挥对了，披荆斩棘，战无不胜，挥错了就是自残。考评规则必须要科学、客观、公正。没有员工的满意，就没有顾客的满意，若考评制度若让员工都不满意，就影响了整个团队作用，必定走向一条错误的绩效考评之路。
3、胜者举杯相庆，败者拼死相救
胜者举杯相庆，败者拼死相救，是一个成功团队的表现。绩效考评的作用就是让个人与团队牢牢拴在一起，荣辱与共。
4、猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡
优秀的员工必定是在激烈的竞争中脱颖而出，那么形成竞争的赛马机制，开展必要的技能比武，能让死水盘活，让优秀的员工更加优秀，让竞争成为一种动力。
5、技能等级机制的科学建立
技能等级进行科学建立，就像游戏设定了等级一样，让每一个员工在不同阶段，都有打怪升级的动力和快感，保持一种不断前进的动力。
三、细节决定成败
1、了解员工的需求
俗话说，无欲则刚，换个角度来看，无欲就是什么都无所谓了，这样的人是没有任何动力的。但严格来说，这是违背人性的，任何人都有欲望，有需求。根据马斯洛需求层次理论，人的阶梯需求分别为:生理需求、安全需求、尊重需求及自我实现需求，任正非以此将员工的需求分为了五种:饥饿感、安全感、成长需求、成就感、使命感。正确识别员工的需求，针对性地采取管理方法，能最大程度地提高员工工作积极性。
2，正确利用压力管理曲线
美国学者威廉逊的研究表明，压力水平与个体的劳动力或绩效成一个倒U型曲线。也就是压力的持续增加，会对个体形成乏力--舒适--发展--潜能--破坏五个阶段。适当的压力能提高员工的动力，过量的压力就有可能压块员工的信心，导致彻底放弃。
3、必要的检查
赫勒法则是指当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。必要的有效检查能保持一种监督压力，使得工作开展更为高效。
4、领导的作用
任正非有这么一个比喻:将公司比作轿子，老板就是一个人坐轿子指挥，员工就是抬轿子的，有可能上下级无法建立信赖关系，抬轿子的员工担心老板不满意，老板担心抬轿子的把自己甩下来。任正非觉得，与其让老板和员工彼此都担惊受怕，不如老板就不要坐轿子，与员工一起来抬轿子。
这个比喻与质量管理ISO9000体系的“领导作用”一个道理，领导应深入群众，与大家一起努力，上下齐心，群策群力，荣辱与共，才能实现集体进步。
这本书三百多页，包含的内容很丰富，是与国企截然不同的一种管理理念，或许有些并不适应我们的现状，绝不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鉴，去充实自己，学以致用。
10.022华为出差费用管理制度 篇十
1.1 国内差旅费是指公司员工国内外出公干期间为完成预定任务所发生的必要的合理费用，具体包括：在途交通费、住宿费、市内交通费、出差补助、其他公务杂费（如行李费、邮电费、购退票手续费、文件复印及打印费）等。出差人员在外的个人开支、购物以及游览等非工作需要而开支的一切费用，均由本人自理，不得报销。1.2 各部门应建立并严格执行出差审批制度。出差要有计划，并须得到出差人员上级主管的批准。副总裁以上的人员出差应得到主管领导的批准。
1.3 集体出差团组（三人以上）应由部门领导指定专人负责出差期间费用的领用、报销事宜。
1.4 出差人员返回后，应将出差期间所发生的费用单据按时间顺序分类粘贴，分类计算报销金额，填制《国内差旅费报销单》并及时报销。出差期间所发生的相关费用单据均需附在《国内差旅费报销单》后，非本次出差所发生的费用单据不得附上。
1.5 员工出差应本着节约的原则，在不影响工作的前提下，尽可能选择一些较优惠的航班，购买打折机票，并在报销时如实申报。1.6 出差期间所发生的交际应酬费应填写《费用明细说明清单》，经直接部门主管单独审核确认，并作为部门文档处理，不与差旅费一同报销。对于金额较大的会务费、广告宣传费等差旅费附带费用应单独填制《费用报销单》进行报销。1.7 出租车费用的规定如下：
1.7.1 在深圳市内公干或市外出差的员工可以使用出租车或其它公交车辆，费用应如实填报，经科以上（含科级）直接主管审批签字后报销。定额出租发票应注明实际发生金额。
1.7.2 各办事处、研究所的员工市内或近郊公干也可使用出租车；远郊距离在200公里以内的，由科以上（含科级）直接主管批准报销；距离在200公里以外的，需请示直接主管，由副所长或副主任批准后报销。原则上所有人员进出机场、码头、车站应使用出租车，不要专车接送。
1.8 公司驻外机构工作的员工在回公司期间，根据实际情况处理：陪同客户期间，视同外地出差对待；述职、开会、培训与工作协调等已由公司统一安排食宿的，不得再申报该期间的出差补助、住宿费。1.9 员工外出参加会议、访问等工作期间，已享受公司或接待方提供伙食、住宿的，不得再报销该期间的出差补助、住宿费。
1.10 出差员工出差期间，应在住宿费开支标准以内住宿，超过住宿费标准的费用将不予报销。
1.10.1 员工出差原则上应入住与公司签约的协议宾馆。员工在出差前，应向出差地办事处秘书或通过公司网上查询当地协议宾馆信息，并根据工作需要就近住宿。特殊情况下不能入住协议宾馆的，可以自行安排住宿，但费用不得超过住宿费开支标准。
但员工因工作需要可以自由决定选用合适的宾馆，以及服务标准，只要有利于公司的核心竞争力的提升。原则上主管应批准报销，有不同意见可以给以员工辅导，下次活动中吸取。
1.10.2 出差员工住宾馆期间，个人的洗衣费用、餐饮费用、娱乐以及私人电话等费用应由私人承担，公司不予报销。住宿发票上应注明住宿的起止日期、住宿单价，入住三星级以上（含三星级）宾馆的，报销时需要提供详细费用清单。
1.10.3 在县以下地方住宿的用服工程人员，中研中试开局、维护、巡检人员，司机及驻厂检验人员，在县以下（含县）地方出差住宿的，住宿费实行包干，低于一定住宿费包干标准的，可按规定享受一定的住宿费补助。
1.10.4 公司不提倡员工出差期间享受供应商免费提供的食宿；员工若享受，在此期间不得再申报该期间的住宿费补助。
1.11 误餐补助是对相关岗位员工市内出差，因工作需要无法在正常就餐时间就餐的一种补助。但员工陪同客户就餐时，不得同时申报误餐补助。
1.12 出差补助是对员工因工作需要离开办公所在地赴外地出差的一种补助。员工在享受出差补助期间，不得同时享受误餐补助。1.12.1 对于所有公司派驻外地办事处、片区工作的流动人员（如市场A类人员、市场财经人员、片区财务人员等），应以经常、相对稳定工作的办事处为其办公地点，出差以离开该办事处所在地为准，只有离开办事处当地出差才享受出差补助，在办事处期间不享受出差补助。1.12.2 以公司为行政关系所在地的研发人员往返于外地研究所，或以外地研究所为行政关系所在地的研发人员往返与公司和其他研究所工作期间，视同公司内部出差，按出差日历天数享受规定的出差补助。
1.13 因工作需要在公司和驻外机构之间内部调动的人员，其搬家行李若采用航空方式托运，行李重量实行限额，超过限额部分的托运费将不予报销；若采用火车、汽车等方式托运，行李费凭发票据实报销。1.14 凡公司已为其购买了人身意外伤害险的员工在外出公干时，不得再报销航空人身意外伤害保险等保险费；公司未为其购买人身意外伤害险的员工在出差时，仍可报销航空人身意外伤害保险等保险费。1.15 春节放假期间员工出差路费的报销规定如下：
1.15.1 员工在春节放假前离开公司到目的地出差，又直接从出差地回家，春节后从家返回公司上班。在此期间，出差路费的报销规定为： 报销公司到出差地路费； 报销从出差地直接回家部分路费：
① 该段路费若低于从公司到出差地路费，实报实销；
② 该段路费若超出从公司到出差地路费，超出部分不予报销。w 员工从家返回公司上班路费不得报销。
1.15.2 员工春节放假回家后，未回公司，直接派往目的地出差。在此期间，出差路费报销规定为： w 报销从家到出差所在地部分路费：
① 该段路费若低于从出差地到公司路费，实报实销； ② 该段路费若超出从出差地到公司路费，超出部分不予报销。报销出差后返回公司路费； 从公司回家路费不得报销。
1.15.3 春节前员工从出差地直接回家，节后又直接从家到出差地的，该段回家的往返路费不得报销，只报销公司到出差地、出差地到公司之间路费。
1.15.4 公司驻外机构（各办事处、片区、研究所）参照以上规定执行。
1.16 出差人员外地出差发生的公杂费，如行李费、邮电费、购退票手续费、文件复印费、传真费等，凭发票据实报销。
1.17 人员出差期间，个人垫支的资金采取员工申报、会计核准的办法，按规定的标准给予一定的补助。对于福利性费用支出，如出差补助、医疗费，以及手机话费等公务支出，报销时不计算补助。能以银行转帐方式支付但经办人以现金方式支付，以及核准的个人垫付金额未达到规定的标准的，报销时不计算补助。
1.18 特殊情况超过开支标准的应由本人在另附的文字报告上，详细说明事情的原由，并经部门主管单独审批后，方可报销。国外差旅费（含港澳地区）
2.1 经公司批准出国的团组或个人，应遵循“一切为公司着想”的原则，讲求实效，不得突破费用开支标准，各出国团组在国外期间不得擅自改变预定的任务、时间、地点，境外的一切费用支出要有根有据，手续清楚。
2.2 出国人员应选择合理的路线，购买往返机票、更改路线、增加停留点或绕道旅行需经主管部门批准；并尽可能请旅行社帮助安排旅宿等事宜，以尽可能节约费用。
2.3 出国团组或个人在出国前，应按规定的费用开支标准，编制经费使用计划，填制《出国人员借款申请单》《出国人员审批表》和《出国人员外币借款预算表》，经出访代表团负责人审核，一级部门负责人批准后，送财务部门处理。港澳出差人员报销时，还需提供标明有出港和返港时间的往返港澳通行证复印件。
2.4 代表团公用开支由代表团指定专人按审批标准领取。代表团成员的出差补助（含公杂费）实行包干，由代表团指定专人领取。代表团在外期间的就餐（因公务宴请除外）、非公务参观、交通、小费等费用，由个人支付，不能列入公费报销。代表团的公款与包干款项不能由一人管理。出国期间团组费用开支管理责任人应填制《出国人员费用开支日计表》。
2.5 出国团组回国报销费用时，须票据编制有团组负责人审核签字的《出国人员费用报销记录表》、《出国人员费用开支日计表》报销；交通费凭票报销，住宿、商务费凭酒店明细发票栏目中注明的金额报销；住宿费中个人洗衣、就餐、室内饮料、收费电视、私人电话等费用不予报销；宴请费用应注明时间、地点、被宴请人等并经一级部门主管批准后方可报销；各种报销凭证须用中文注明日期、品名、数量、用途和金额，并由经办人和证明人签字；金额较大的还应由团组负责人签字，凡违反规定者不予报销。
2.6 国外驻外机构欢迎公司员工及领导的宴请费用不得报销；陪同公司员工及领导旅游的费用由个人自费，公司不予报销。
2.7 对于无票据开支的报销，必须逐项填列报销表格，并经相关责任人签名，负责人审批后，方能报销；境外无票据费用报销单应附无票据交通费、公用电话费、应酬费、礼品费等的详细清单。2.8 为便于报销管理，每个出国团、组均应指定一名“公用费用报销经办人”，负责办理差旅费的借支、境外费用支出的记录，返回后的报销等事宜。经办人应在代表团回国后十日内，完成公款的报销，超过报销时间将自动从借款人个人工资中扣除。2.9 港澳出差人员住宿费的报销
公司持长证（即长期往来通行证）长期在港工作人员（包括海外工程、香港华为等），必须住香港公司宿舍，不予报销住宿费； 对出差人员，在香港公司能够解决住宿的情况下，原则上住香港公司宿舍，不予报销住宿费；因公司商务活动需要，或在香港公司不能解决住宿的情况下，使用酒店和宾馆的，按相关住宿费标准执行。2.10 因公赴港人员工作交通费规定如下：
公司与香港之间、香港住宿地与机场之间的往返交通费，凭发票（船票和火车票）或实际登记情况（无票据时）实报实销； 常驻人员外出公干交通费，凭票或实际登记情况实报实销。临时赴港出差人员不再报销市内交通费和其他公杂费用。2.11 对于开拓市场性质的出访活动，如随同国家领导人及各级政府行政管理部门、各社会团体等组团的出访活动、举办各种展示会、研讨会等可能发生的一些不可预见的交际应酬费用等费用，应提供有关证明材料，经一级部门负责人批准后，方可报销。
2.12 陪同外宾时，根据工作需要经批准，可享受与外宾同等的住宿、交通等费用标准。
2.13 伙食费和公杂费实行人头包干，以出差补助的形式按规定标准发放。包干费用后，超支不补。大型组团伙食费包括在住宿费中的，要自动从出差补助中扣除。
2.14 驻外人员携带的配偶的补助及费用报销的规定如下： 驻外人员按规定携带的配偶的生活补贴，按公司出国人员规定的出差补助标准的50%发放。
驻外人员及配偶在工作所在国的医疗及保险，由公司代理购买。其本人在公司的医疗保险基金不足部分，由公司支付。
驻外人员从国内派遣到国外工作地点的机票、每年回国述职的往返机票和任期届满的回程机票由公司负担。
有资格携带配偶的人员，如其配偶愿意前往陪同长驻，配偶的首次出国及归国机票由公司承担；如不愿陪同前往，在派遣人员在境外工作满一年后，配偶可前去探亲。探亲每年一次，时间为三个月；配偶的往返国际机票由公司承担，在国外期间，驻外生活补贴与携带配偶相同。探亲时间超过三个月的，前三个月享受驻外生活补助，三个月以后将不再享受驻外生活补贴。国内展览费
3.1 参展人员是指直接从事展览会务工作的人员，包括公司任命文件上的人员，以及展览需要临时抽调的人员，但不包括观展和客户陪同人员。实际名单应以展览部考勤确定，并在展后由展览部向财务员提供。
3.2 由于展览工作量大，公司对参展人员实行优惠的补助方法，在布展期及开展期内给予较高的展览补助。展后由展览部协助财务员根据往返机票日期确定补助天数，并连同服装补助（扣款）、纪律扣款等一并制表，打入个人工资帐户。
3.3 公司总部参展人员的财务工作由参展团财务员负责；各办事处参展人员的补助及费用，返回各办事处财务自行报销。对办事处参展人员，及其他因各种原因回各部门自行报销的人员，自行报销时只按正常出差标准补助；布展期及开展期内高于正常出差补助的差额，由参展团财务员根据展览部确认的起止日期，统一将差额补助打入个人工资帐上。
3.4 对于截止展前一周仍未通知展览执行秘书组或会务组，自行临时参展的人员，入住时需经会务组确认为参展人员才给予统一住宿安排，其余一切花费均按正常出差回其所在部门办理报销。
3.5 由各部门自行安排的观展人员，自行联系其他酒店入住，一切费用及事务自理，参展团一概不予受理。
3.6 对于展览所在地办事处、用服及其他办事处、用服的客户陪同人员，其费用报销及补助领取由各办事处财务独立办理，参展团财务员一概不予受理。
3.7 对于参展人员，参展团只支付以下费用：公司出发的参展人员的往返机票，房费（含早餐、会务组公事长话及办公费），工作餐，设备资料礼品搬运、存储及工人费，礼仪小姐租费，公事车费，展后庆功酒会费等；其余个人费用均自理，如：私人长话费、私人交通费等。个人酒店消费必须于离店时在前台以现金支付，严禁私费公报。3.8 对于国内展的客户接待工作，参展团只支付以下费用：公司出发的客户、工作责任组及会务组人员的往返机票；房费（含早餐、会务组公事长话及办公费）；客户的酒店杂费（长话、洗衣、Mini-Bar）；酒店-展馆班车、参观样板点用车及会务组安排的其他公事车费；会议室费用；大型招待活动费用等。除此以外，客户的机票及其他消费及办事处人员的酒店杂费、机票、应酬、交通等费用均由办事处人员自理，回各办事处按正常出差报销。
3.9 住宿原则上使用五星级酒店；当地无五星级酒店的，也可选择一些好的四星级酒店。接待客人时，应为客人开通长话，办理酒店签单卡。入住酒店距展馆较远时，参展团将安排住宿酒店与展馆之间每天早晚的往返班车，所有参展人员均需按时搭乘。参展人员因公务需要外出时，可以使用出租车。
3.10 现场借款及报销要求：向财务员借款需填借款记录表，写明借款日期、用途、金额及借款人姓名、工号，每张报销票据背面均须标注报销人姓名、发生时间及事由；尽量杜绝白条，白条报销必须有两个以上证明人及展览总负责人审核同意的签字，财务员每日需按类记录整理所有账目。
3.11 费用结算期限：参展人员的所有费用必须日清日结，参展团财务员在展后两周内必须整理并报销所有费用，财务员一律不得受理个别参展人员逾期未报销的票据（主要是机票）。
3.12 公司为布展期在展馆的工作人员安排工作午餐及加班晚餐；为开展期在展馆的工作人员和会务组在酒店的后勤人员安排工作午餐，其余餐费必须经展览总负责人或客户总负责人批准，并在票据背面签字后，方可到财务部门报销。展后可以安排1天的休息，不统一安排旅游，旅游费个人自付。
3.13 展后安排全体参展人员聚餐一次，招待客户的 宴会及演出等活动只能由客户工作组指定人员参加，其他参展人员一律不得参加。3.14 大型国内展的参展人员统一制作服装，参展人员享受一定的服装补助；多次参展人员在三年内只享受一次服装补助，由展览部负责记录，保证不重发服装补助。
3.15 会务组指定专人记录展台及会议的考勤、纪律及处罚。所有罚款于展后由考勤员汇总，报展览总负责人审批后，由财务员统一从各人工资中扣除，并在公司电子公告牌上公布。国外展览费
4.1 展览补助（包括途经香港期间的补助）由展览部协助参展团财务员根据预定行程制表，出发前随机票、护照等发给各人。回访小组按个别组团，费用独立报销，并在回访小组中指定一人为小组兼职财务员，负责回访小组的全部财务支出报销、补助发放（按照机票起止日期确定天数）。出国前参展团财务员与回访小组财务员分别借款，参展团财务员只负责回访小组以外的参展人员的补助发放及财务报销。4.2 海外展途经香港往返各限一天，超过限定天数以外的无补助、费用自理，少数人员确因公干需逗留一天以上，必须由展览部确认方可报销及发放补助。出发时确实需在香港住宿的，由会务组统一安排住宿及报销事宜。
4.3 海外展展后可以安排2至3日的旅游。公司只负责旅游的交通费、门票费、住宿费，并将人均旅游费用控制在规定标准以内；上述项目外及超出规定标准的旅游费用由个人自负，公司不予承担。如果旅游费用已包括在组团费用中，不得再报销旅游费用。4.4 其他内容参照国内展相关费用管理规定执行。出差费用报销的监督
财务部门有权对不符合财务规定的费用不予报销；对报销手续不完备、单据填写不规范的，有权退回经办人，要求其补办或重新填写。
财务部门将定期对员工出差费用报销的真实性进行抽查，发现有虚报、谎报费用者，将予以批评与处罚。
本制度自下发之日起生效。同时，公司及各部门制定的与出差费用有关的管理文件及规定的相关内容，将同时予以废止。公司各部门的出差费用统一参照本制度执行。本制度的解释权归属公司财经管理部。各部门根据本部门实际情况制定的内控细则，须报送公司财经管理部批准备案，并不得与本制度相抵触。
附件：公司出差费用开支标准
深圳市华为技术有限公司
二○○○年一月二十五日
附件：
公司出差费用开支标准 国内出差
序号 费用项目
适用人员
市内交通费
出差人员
开支标准
据实报销
在途交通费
公司常务副总裁、年龄超过40岁的总监以上职别人员
据实报销
部门副总裁、总监以上干部 注明情况据实报销
住宿费/住宿费补助
说明：陪同比自己职务高的人出差，视具体情况可享受同等住宿待遇。
员工出差应入住公司协议宾馆；特殊情况下，可以住其他宾馆，但不得超过开支标准。公杂费
（出差人员在外地因公发生的行李费、邮电费、购退票手续费、文件打印复印费等）垫支补助 6 误餐补助 7
出差补助
公司普通员工
公司常务副总裁以上干部
部门副总裁、总监以上干部 其他人员
在县以下（含县）地方出差住宿的用服工程维护人员，中研、中试等开局、维护、巡检人员，司机及驻厂检验人员
出差人员 出差人员 市内出差误餐的人员 往返于公司和研究所及研
根据实际情况采用飞机经济舱，火车、轮船、长途汽车，据实报销
据实报销
500 元/日以内据实报销（直
辖市、省会城市、特区及沿
海开放城市）；据实报销（其他地区）
350 元/日以内据实报销
住宿费标准低于150元/日的，实行住宿包干，当100 ≤住宿费≤150元/日，据实报销，差额补助；当住宿费<100元/日，据实报销并定额补助50元/日；特殊情况下住机房期间，补助50元/日
凭发票据实报销
核定员工自垫资金×2％（核定自垫金额≥500元）；无补助（核定自垫金额<500元）
按每餐30元的标准补助 按40元/日享受出差补助（按
究所相互之间的研发人员
外地出差的办事处司机 其他赴外地出差的员工 出差日历天数计算）按60元/日享受出差补助（按出差日历天数计算）按100元/日享受外地出差补助（按出差日历天数计算）8
航空人身意外伤害保险费用
搬家行李费
备用金借支 已经购买了人身意外保险的出差员工
未购买人身意外保险的出差员工
在公司和驻外机构内部调动的员工
入职三个月以内的新员工 不得再报销航空人身意外伤害保险费用
报销航空人身意外保险费用 采用航空托运方式的，行李重量限额50公斤，超过限额部分的行李费不予报销；采用其他托运方式的，凭发票据实报销
额度为3000元
国外出差
费用项目
序号
备用金借支 市内交通费 3
在途交通费
住宿费
出差补助
说明：大型组团伙食费包括在住宿费中的，要从中自动扣除。
汇率折算标准
适用人员
持公务护照的因公出国人员
持私人护照的因公出国人员
海外机构常驻人员外出公干
各部门副总裁以上的干部，以及长期在海外工作、年逾40岁、相当于总监级的干部公司普通员工
部门总监以上干部、商务谈判代表团、技术交流合作代表团、学习参观团，以及海外工作人员离开驻地出差
公司普通员工
临时出差人员 常驻人员 公司派出厨工
以在出差目的地取得的合法的外汇兑换凭据，以及出纳部当月公布的由香港公司提供、会计部领导批准的香港市场汇率为标准
开支标准
以经过审批的资金计划/预算为标准
以经过审批的资金计划/预算减去USD2000为标准 据实报销；临时赴港人员出差补助中包含市内交通费用，不再报销。飞机商务舱以上的交通工具，据实报销
飞机经济舱、火车、轮船等，据实报销 据实报销
HKD800/日以下（含800）据实报销（港澳地区）； USD70～100/日据实报销（国外其他地区）
HKD360/日（含公杂费）（港澳地区）； USD40/日（含公杂费）（美国）；USD50（含公杂费）（其他国家）
HKD300/日（港澳地区）；按临时出差人员标准的80％计算（国外其他地区）
补助USD15/日
展览费用
费用项目
序号 备用金借支 2 市内交通费 在途交通费 4 住宿费 5 工作午餐、加班晚餐及展后聚餐
费
展后 旅游 展览补助服装补助 9 汇率折算标准
适用人员
参展人员 确有需要外出办理公务的参展人员
所有参展人员 所有参展人员 布展期间在展馆的工作人员的工
作餐 全体参展人员的展后聚餐 参展人员
所有参展人员（以考勤为准）参展人员中，在展台工作组、设备调试组、展台会务组中的人员大型国内展及海外展的参展人员/
开支标准
国内展
海外展
港澳地区国外其他地区
由会务组统一按照经审批的资金计划/预算的额度办理 参照国内出差市内交通费标准参照国外出差市内交通费标准参照国内出差在途交通费标准参照国外出差在途交通费开支标准；其中少数先行人员自行经香港转机赴参展地，经深圳→香港→机场的在途交通费用，据实报销参照国外出差在途交通费开支标准
参照国内出差住宿费标准参照出国住宿费标准
每餐RMB15元/人
每餐USD3～5/人
RMB100元～200元/人USD30～50/人
安排1天时间休息，不统一安排旅游，费用自付安排2天时间旅游，交通费、住宿费、门票费公司承担，并且人均费用控制在USD300以内；其他费用个人负担
布展期和开展期的时间段内，补助150元/日；其余时间段，补助100元/日HKD360/日（含公杂费）美国USD40/日（含公杂费）；其他国家USD50/日（含公杂费）
在布展和撤展期间，除上条的标准外，增加50元/日//