仓储物流成为电子商务竞争的核心竞争力

仓储物流成为电子商务竞争的核心竞争力（共10篇）（共10篇）

1.仓储物流成为电子商务竞争的核心竞争力 篇一

论我国物流企业核心竞争力的提升

姓名：陈宗哲学号：03091403指导老师：上官飞

【摘要】自从物流业作为一门新兴的行业从企业竞争中分离出来的时候，就注定它作为一门为了降低成本、提高效率的学科存在的重要性。当每一个公司都在为自己的物流系统绞尽脑汁压缩成本的时候，更多的人把目光投向了专业的物流企业。虽然中国的物流业发展比较晚，但是物流专业化势在必行，中国的物流行业在发展，物流公司在走向成熟。本文通过对中外物流系统的比较和对典型公司的分析，简单的阐述了中国物流公司要发展应该注意的几点。其中最主要的一点就是怎样去提高核心竞争力。加强管理是提高核心竞争力的有效途径，物流管理的目标就是快速反应、最小变异、最低库存和提高物流质量，寻求服务优势和成本优势的一种平衡，在以最小成本的投入下，给服务目标最大的收益。笔者在列举了几个案例之后，比较个方面的利弊，得出几个结论，给大家作为参考。

【关键词】物流管理供应链核心竞争力

一、我国物流企业的产生和发展

（一）物流业的兴起

二战以后,西方工业化国家进入经济高速发展阶段，其生产企业为追求利润，千方百计降低生产成本，随着生产技术和管理技术的提高，这种竞争日趋激烈，人们逐渐看到，企业在降低生产成本方面的竞争似乎已经走到了头，产品质量的好坏，也仅仅是一个企业能否进入市场参加竞争的敲门砖。这时，竞争的焦点开始从生产领域转向非生产领域，转向过去那些分散、孤立的，被视为辅助环节而不被重视的，诸如运输、存储、包装、装卸、流通加工等物流活动领域。人们开始研究如何在这些领域里降低物流成本，提高服务质量, 创造“第三个利润源泉”。

物流对企业经营成功的重要性自20世纪50年代以来，历经“实和配送”、“市场后勤管理”等观念的演绎，到了90年代逐步成为企业在市场中获取和保持竞争优势的有力管理手段。美国管理学家La Lan Londe甚至预言21世纪将是物流时代。其实，全球著名的零售商，如沃尔玛Wal Mart、麦德龙Metro、家乐福Carrifoul等，无一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人瞩目的市场地位。营业额从1997年6600万美元飙升至1998年25200万美元的亚马逊Amazon，1999年迫不及待地建立了第５个物流配送中心。人们对于物流的研究和探索有上升到了一个新的阶段，专业的物流公司也由此产生。

（二）我国物流企业的产生和发展

从二十世纪八十年代开始，欧美很多国家就在大力发展他们的物流业，虽然说在同一时间中国有关于物流管理的研究，然而物流业在中国的只能说在九十年代才开始，比世界物流落后十年以上。

中国物流的最开始叫做仓储运输行业，在一段时间的发展后才逐步向现代物流的要求靠近。由于过去长期实行计划经济体制，几乎每个工厂在建厂时都建立了自己“大而全、小而全”的物流系统，在计划体制下形成的物流模式仍在影响着企业和社会生产。工商企业原材料和产成品库存过大，占压大量资金；自备仓储和自备运输等设施利用率低，成本支出高；销售配送体系不健全，产品实体分配效率不能满足售后服务要求。从整个社会生产来讲，条块分割、地区封锁、产供销分离等体制和结构上的问题，还没有得到根本解决。我国企业和社会总体物流管理水平与发达国家相比还有很大差距，对物流资源的合理利用，无论是在认识方面，还是在组织框架、运作方式等方面，不能适应经济国际化的要求，也制约了物流产业发展的市场空间。我国物流规模较大，但在物流的合理化方面存在差距。我国目前尚未建立以物流业为基础的统计体系，无法准确反映物流的总规模。表现为物流组织不尽合理，受资源分布、流通体制、产业布局和企业生产组织的影响，物资舍近求远、迂回流动的现象较为严重；大量物流活动缺乏专业化组织物流服务，物流费用高。

2003年，全国社会物流总值达295437亿元，同比增长27%（按现价计算），明显高于同期GDP的增长速度。其中：工业品物流总值为249570亿元，同比增长26.8%；农产品物流总值为11261亿元，同比增长2.5%；进口货物物流总值为34193亿元，同比增长40%；再生资源物流总值为278亿元，同比增长18.3%；邮政物流总值为136亿元，同比增长3.2%。

社会物流总成本占GDP比例继续下降，但比重仍然偏高。2003年，全国社会物流总成本为24974亿元，同比增长13.6%，较同期物流总值27.5%的增长速度低13.9个百分点。其中：运输成本为14028亿元，同比增长15.1%；仓储成本为7376亿元，同比增长15.1%；管理成本为3570亿元，同比增长7.3%。这就说明过多的公司重视物流的发展但是没有合理的物流管理系统，因此提高我国企业物流管理的地位和效用是十分必要的。

二、我国物流公司所存在的问题

（一）我国物流与国外先进物流的比较

1、管理制度的比较

放眼现在入住中国的各大超市，无论是世界第一大的Wal Mart，还是台湾大润发，其先进的物流系统让人瞋目，内部管理更是井井有条。他们早就建立了一套完整的供应链系统以及高效率的管理制度。就江西南昌，像什么华联、百货大楼这样的所谓超市也采用了先进的技术，但是他们对员工的管理及其素质的培养，内部流程的管理用心不多。

撇开超市不说，就是各处的杂货商和零售商，也会由于地理或者天气的原因收不到自己可以及时出售的货物，这不能只说供应商，而是要从这个供应链的角度来看。企业内部各职能部门为了各自的利益，不愿进行物流整合，导致企业内部各物流组织处于分散的低水平状态。企业与物流供应商之间合作的紧密程度有限，为了各自的利益，双方很难建立战略关系和信任机制。

2、供应链体系比较

2006年8月，在供应链、仓储和运输管理解决方案方面居于全球领先地位的赖德系统公司宣布，帝国烟草加拿大有限公司正在扩大与赖德系统公司的供应链协议，以便执行5月份宣布的主要供应链改革。帝国烟草加拿大公司总裁兼首席执行官本杰明·J.健姆波尔说：“基于它们的战略企化能力、供应链管理专门知识和对推进我们整个供应链效率的强大运营洞察力，我们选择赖德公司来帮助我们设计和推行直接到店的运输行动。有赖德作为我们的供应链合作伙伴，将使我们能够配备最佳的供应链操作方法，并满足我们尊贵的零售商及他们的成年消费者在加拿大快速发展、不断变化的烟草环境的需要。”这个就是国外大型企业与物流公司强强联合，以提高他们物流效率，产生利润的最好例证。保证了他们产品从产地到销售目的地的快速流通。

供应链上物流的速度以及成本一直是令中国企业苦恼的老大难问题，据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上，只有10%用于制造;中国企业物流仓储成本占据了总销售成本的30%-40%。中国企业本来在基于产品创新的超额赢利方面较之发达国家企业就不占优，而供应链上的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加微薄。

中国有其特定的历史国情，落后的基础设施、破碎且混乱的分销体系、不成熟的3PL能力、地方保护主义、不稳定且不严格执行的法律都给中国企业供应链体系的成熟与完善设置了障碍。供应链缺乏能力的主要原因是缺乏协调和在多个组成部分间的联接。

美的公司（000527）在上市以后，为了既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付的价格，又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位，在管理层融资收购改革（MBO）的同时，用五年的时间进行了一场 “低成本差异一体化”的物流完善之路，就是通过不断完善的物流设计保证公司总成本领先，又能实行适度差异化。根据PMG 供应链成熟度模型的划分，我们可以把美的公司的物流完善之路划分为三层: “I级: 通过物流中心内部整合”;“II级: 通过安得物流进行外部整合”;“III级: 信息化上马完善整条供应链”。通过这个例子也不难看出，美的公司在很大程度上的供应链系统还是处于新的阶段，经过5年的建设也是如此进展而以。所以说，中国的供应链系统的完善涉及到很多个方面，不是单纯末各企业就能解决的问题。

3、物流理念的比较

目前，我国企业主要有三种物流模式：企业自营物流、业务外包、协作物流。自营物流是货主企业利用已有的物流资源，通过采用先进的物流管理系统和物流技术，不断优化物流运作过程，为生产经营过程提供高效优质服务的基本方式。但从具体运营角度来看，可以分为传统自营物流、SCM物流、TPL自营物流。协作物流是货主企业自身已有的物流资源难以满足生产经营活动需要时，与供应商、社会物流企业以及消费者联合起来为有效解决物流需要开展的物流协作的基本方式，并通过资源互补、合理运作，实现企业物流经营过程的顺利进行。由于

此模式可以减少企业固定物流资本投入，许多中小企业选用这种模式，但随着第三方物流企业的兴起，中小企业将把物流业务外包出去。

美国企业物流合理化的一个重要途径，是将物流服务外包给第三方物流公司（3PL）。美国第三方物流市场规模由1996年的308亿美元上升到2002年的650亿美元，但仍只占物流服务支出6900亿美元的9.3%，增长潜力巨大。根据最近的抽样调查，在过去两年里，第三方物流企业的客户物流成本平均下降11.8%，物流资产下降24.6%，订货周期从7.1天下降到3.9天，库存总量下降8.2%，说明美国第三方物流的作用已从单纯的降低客户物流成本转变为多方面提升客户价值，而实现这一转变的前提是美国的第三方物流已从提供运输、仓储等功能性服务向提供咨询、信息和管理服务延伸，UPS、FEDEX、APLL、RYDER等一批物流企业致力于为客户提供一体化解决方案、与客户结成双赢的战略合作伙伴关系。

现在的美国已经将第三方物流规模化，基本达到了边际效益规的最佳状态，而国人的物流理念还停留在个为个主的状态上，这就是中国物流发展速度如此之慢的原因之一。

（二）物流公司成本问题的讨论

从物流管理理论研究或学科体系建立和发展的角度来看，物流成本是与物流管理，物流系统，物流功能，客户服务，物流信息和物流绩效等具有同等重要性的基本概念。显然，如果没有对物流成本管理的研究，物流管理学的理论体系是难以建立的。一个学界普遍认同的企业物流成本计算的概念性公式为：企业物流总成本（Total Logistics Costs）= 运输成本（Transportation Cost）+ 存货持有成本（Inventory Carrying Cost）+ 物流行政管理成本（Logistics Administration Cost）

人们争论最多的就是关于库存成本和运输成本的问题。其中比重较大的就是运输，可见下表：国外物流成本分布状况表

成本项目美国加拿大欧盟英国

运输成本45%44%41%42%

仓储作业成本21%23%21%24%

存货成本25%25%23%14%

管理成本9%8%15%20%

资料来源：国际经贸消息2003年10月13日

物流的最终目的就是：快速反应、最小变异、最低库存和优质的物流质量，但是这些都不能同时达到，只能取其一或者均衡处理，成本比重自然也就不同。发达国家的企业物流成本在销售额中的比重平均在9.5~10%之间（一般认为，我国企业的物流成本占销售额的比重在20~40%之间），但还是有专家认为这个水平不仅是太高了，而且对企业供应链管理的未来发展构成了最大的挑战。

（三）提高物流公司的核心竞争力势在必行

自从中国加入WTO之后，各成员国之间必须遵守一定的规则，可是就中国物流发展现状来看，根本抵挡不了外国大型企业的进攻。每年几十个亿的人民币就

这样拱手送人吗？不会！这就提出要我们自己的物流公司提高核心竞争力，创造中国的物流品牌，其中对供应链的建设是必不可少的。中国物流的发展方向就是：国际化、社会化、信息化、混沌化和流通主体物流化。我国于1997年，国家批准建立全国库存商品调剂网络中心，目前拥有83家分支机构，123家会员企业。该中心推出七大电子设备模式，形成电子商务的物流配送系统。这说明我国物流企业正在大力发展，国家的政策也有所体现。

三、提高物流公司核型竞争力的办法

（一）降低成本是提高核心竞争力的根本

经济全球化大大提高了企业的物流成本，据统计，中国国内产品物流成本约占总成本的5%到6%,而国际性产品的物流成本则占总成本的10%到25%,这要随公司所在国别、地区、物价水准等因素而变动。中国的物流业始终是经济发展的一个薄弱环节，据测算，中国产品平均直接劳动成本所占总成本比例不到10%，而储存、运输支付的费用却占到生产成本的40%。所以大力减少物流成本就成为了中国物流企业根本性的问题。降低成本主要有以下几个途径：

1、建立健全科学的管理制度，加强物流成本管理

2、使用新的物流技术，健全物流信息系统

3、树立新的物流管理理念，实现“双赢”目标

4、拓宽物流成本的包含范围，反映物流实际成本

5、以成本会计为基础，完善物流成本的分类

6、建立以作业为基础的成本分配制度，恰当分配物流成本

还有一些是关于政府政策的建议，在这里就不一一列举了。

（二）加强物流管理

物流管理的目标前面已经提到，有一个好的制度和管理阶层，是提高物流企业核心竞争力的必要条件。具有高素质员工和良好制度的物流公司，他们的服务可以让所有合作者满意。不同时期的物流管理策略不同，A）在新产品的引入阶段。要有高度的产品可得性和物流的灵活性。在制定新产品的物流支持计划时，必须要考虑到顾客随时可以获得产品的及时性和企业迅速而准确的供货能力。在此关键期间，如果存货短缺或配送不稳定，就可能抵消营销战略所取得的成果。因此在本阶段物流费用是较高的。本阶段物流是在充分提供物流服务与回避过多支持和费用负担之间的平衡。

B）在成长阶段，产品取得了一定程度上的市场认可，销售量巨增，物流活动的重点从不惜代价提供所需服务转变为平衡服务和成本绩效。处于成长周期的企业具有最大的机会去设计物流作业并获取物流利润。此阶段销售利润渠道是按不断增长的销量来出售产品，只要顾客愿意照价付款，几乎任何水准的物流服务都可能实现。

C）在成熟阶段具有激烈竞争的特点。物流活动会变的具有高度的选择性，而竞争对手之间会调整自己的基本服务承诺，以提供独特的服务，取得顾客的青睐。为了能在本阶段调整多种销售渠道，许多企业采用建立配送仓库网络的方法，以满足来自许多不同渠道的各种服务需求。在这多种渠道的物流条件下，递送任何一个地点的产品流量都比较小，并需要为特殊顾客提供特殊服务，可见成熟阶段的竞争状况增加了物流活动的复杂性和作业要求的灵活性。

D）在衰退阶段，企业所面临的抉择是低价出售产品或继续有限配送等可选择方案之间进行平衡。于是企业一方将物流活动定位于继续相应的递送活动，另一方面要最大限度的降低物流风险。在两者中，后者相对显的更重要。

（三）加强供应链的建设创造国际物流品牌

现在的供应链建设正在向供需链方向发展，并且就中国而言更需要国际化的物流企业，来实现供应链扩大化。在之前的文章中已经介绍了中外物流供应链中的区别，为什么Wal Mart能成为所有人学习的典范呢？其实Wal Mart的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是充当厂商和消费者的桥梁，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，Wal Mart的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界沟通的范畴，而是形成了以自身为链主，连接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理(SCM)系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，Wal Mart的直接控制生产和高水准的客户服务都将无从谈起。

以下是笔者对于供应链建设的几点建议：

1.缩短订货与交货时间

2.可依赖的运送承诺

3.减低日程表上的断裂

4.降低仓储水平5.使改变的企业计划加快执行6.减少质量问题7.对竞争的价格具有平稳作用

8.订单的优先权达到最高

9.完成资源整合最后就是看中国的企业能否按照现代物流发展方向的要求来操控自己，去提高企业的核心竞争力，加强企业文化建设。同时在国家政策的鼓励下建设有中国特色的物流企业。

参考文献：

1、吴清一,《物流学》,中国建材工业出版社,1996.3.2、骆温平，《第三方物流供应者的研究》，1998.5.3、王之泰,《现代物流学》,中国物资出版社,1995.5.4、Martin Christopher,, 1992.

2.仓储物流成为电子商务竞争的核心竞争力 篇二

1. 企业文化的定义

关于企业文化的定义, 国内外学者专家并没有形成统一的定论。根据国内学者魏杰在《企业文化塑造——企业生命常青藤》中论述, 企业文化其实是企业信奉并付诸实践的价值理念, 也就是说, 企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念, 是内化为人们思维和行为方式的企业行为, 是企业内部的一种语言传递。

根据美国麻省理工学院教授艾德佳·沙因 (Edgar H.Schein) 的“同心说” (如图1所示) , 企业文化可以分为精神层、制度层和物质层。精神层主要包括企业的核心价值观、企业精神、企业经营哲学、企业理论、企业道德等;制度层主要包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念, 包括人力资源理念、营销理念、生产理念等;物质层主要包括企业标志、司歌、司旗、文化传播网络等最表层的内容。

企业精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础, 制度层约束和规范精神层和物质层的建设, 企业物质层为制度层和精神层提供物质基础, 是企业文化的外在表现和载体。企业文化的核心是企业精神和价值观, 它是企业的灵魂, 是企业的性格特征。

2. 企业文化转化成竞争力的途径

企业文化建设之所以重要就是因为它可以影响企业的发展。企业文化是一把“双刃剑”, 落后腐朽的企业文化往往会成为企业发展的障碍, 严重阻挠企业的发展步伐, 甚至导致企业走向灭亡。而优秀的企业文化却可以成为企业发展的“助推器”, 企业所倡导的精神理念可以内化于员工的心, 外化于员工的行, 成为凝聚员工的同心锁。而对于企业而言, 员工的向心力和凝聚力必然产生强大的战斗力, 这种战斗力就是企业赢得市场的强大竞争力, 也是企业发展的不竭动力。

根据前面提到的企业三层次理论, 可以探索企业文化转变成核心竞争力的方式和途径 (如图2所示) 。

从图中可以看出, 精神层的各种价值理念通过企业领导层的“领导力”不断灌输和提倡, 会转化为制度层的各项管理制度和工作流程中去, 然后再由企业中层干部的“执行力”, 将各种无形的理念和精神外显在物质层的员工“战斗力”中, 进而直接体现在优秀的产品和服务、良好的品牌形象、较高的知名度和美誉度等等, 这其实就是企业竞争力的体现。

二、企业的领导人与企业文化的关系

1. 企业领导人的“三重角色”

很多企业文化专家和学者根据企业调研实践, 认为企业文化的70%是由企业领导人创立的。如果说文化是企业的乐谱, 起着规范企业和员工行为的作用, 那么领导人就是乐队的指挥。只有一个理解乐谱并能表现出音乐内涵的指挥才能使乐队奏出和谐优美的音乐。

在企业文化建设中, 领导人一般会承担三种角色:担当设计师、教练和仆人。首先, 企业领导人是企业文化的设计师。对于很多中小民营企业来说, 企业文化就是“老板”文化, 这足以体现企业领导人对于企业文化塑造的重要性。而对于大型企业而言, 领导班子就是企业文化的设计师, 他们会把自己的价值观和理念结合企业的战略发展, 提出某些口号, 对企业文化建设的框架会有一个大致的设计和描述;其次, 企业领导人是一个教练。在西方企业, 这个教练又被称为“传教士或布道者”, 领导人将自己提倡的理念和精神不断灌输给自己的干部和职工, 进而影响他们的工作思维和行为, 同时通过扮演教练的角色, 给予员工足够的培训机会, 锻炼自己的员工。例如, 现在很多企业都在创建学习型组织, 其实就是领导人担当“教练”的一个体现;最后企业领导人还要担当“仆人”, 要做企业员工的仆人。仆人的作用就是服务自己的主人, 而对于企业而言, 尤其是大型企业, 领导人不是企业的主人, 真正的主人是公司所有的员工。领导人就是要做“仆人”, 帮助企业员工成长, 帮助企业员工实现自己的人生价值, 而员工实现了自己的人生价值, 企业又怎会不成为优秀的企业呢!

此外, 当环境发生变化时, 企业领导人要有敏锐的洞察力, 敢于承担企业文化重塑者这一重任。对于不适应企业发展的价值观和理念要予以修正和祛除, 要与时代潮流相适应, 符合社会主义国家提倡的精神和信仰, 敢于担当社会责任;要与自身企业发展战略相匹配, 不断完善企业的核心理念体系及运营管理体系, 从而适应直接、间接环境的变化;要与企业实际相吻合, 着眼现实需求, 前瞻未来发展, 让企业文化能够成为企业发展的不竭动力。

2. 企业文化转变为核心竞争力过程中, 企业领导人的作用

从企业文化转变为核心竞争力的途径示意图中可以看出, 企业领导人的作用是不可或缺的。从精神层而言, 不管是企业的使命、愿景、核心价值观, 还是企业精神、经营哲学等等, 这一系列的理念和信条都是企业领导人或领导班子确定和提炼的, 并通过员工的意见不断完善形成的, 这也恰恰是企业领导力的体现。

从上页图2中也可以看出, 领导力是企业竞争力形成的“源头”。从制度层来看, 制度的制定更需要领导人的参与。企业领导人必须保证各项管理制度紧紧围绕企业文化体系展开, 更要确保制度能够被广大员工所接受。此外, 企业领导要研究形成有利于企业文化建设的组织架构, 确保各种理念和精神的灌输以及各项制度的执行力。从物质层而言, 企业领导人要在各种仪式、庆典、表彰等重大活动中, 不断“喊口号”, 不断将企业文化的各种理念灌输到员工的心里去, 融入到员工的行为中去。只有这样, 才能凝聚人心, 形成员工对于企业发展的向心力, 进而形成强大的战斗力。

由此可见, 领导力不断转化为执行力, 转化为战斗力, 最后形成企业竞争力。这个“力”的转化过程, 企业领导人的作用是非常重要的, 可以说, 没有企业领导人的影响, 企业核心竞争力是无法形成的。

三、隧道股份企业文化转化为核心竞争力的思考

1. 企业文化与核心竞争力

竞争力, 从管理学的角度而言, 就是企业通过整合人财物信息等各种资源, 战胜竞争对手获取市场份额的能力。而最早提出“核心竞争力”这一概念的是美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德 (C.K.Prahalad) 和伦敦商学院教授加里·哈默尔 (Gary Hamel) 。他们认为, 核心竞争力就是在一个组织内部经过整合了的知识和技能, 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。所谓“核心竞争力”, 就是其他公司难以模仿的、可以为自身带来长久好处的竞争力。正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样:“创新 (能力) 是海尔真正的核心竞争力, 因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”

当然, 对于企业而言, 什么才是自己的核心竞争力, 并没有统一的定论。目前在学术界, 越来越多的专家学者倾向于认为企业文化是企业的核心竞争力, 因为企业文化被称为“企业的个性”, 或者“企业的基因”, 是其他企业不具有的、也是难以模仿的。优秀的企业文化往往植根于企业的历史, 越是历史悠久的企业, 文化氛围就越浓厚。隧道股份的企业文化正是如此, 其四十多年的奋斗史就是企业文化最深厚的底蕴和根基, 也是其他任何企业无法模仿的。尽管如此, 本文作者并不认为企业文化就是企业的核心竞争力, 从企业文化到核心竞争力仍然需要一个转变过程, 而这个过程恰恰又是最重要的。

2. 隧道股份的企业文化

隧道股份是一家拥有四十多年历史的国有建筑企业, 拥有3 800多名员工, 主营业务涉及大型越江隧道建设、地铁轨道交通建设、公路桥梁建设等, 还有盾构、管片等地下施工装备的生产制造。此外, 隧道股份还积极拓展BT、BOT等投资业务, 涉足工程咨询和养护业务等领域。近年来, 公司发展迅速, 并积极开拓市外、海外业务, 在国内其他城市, 尤其是长三角地区的工程建设如火如荼, 此外还在新加坡占领了很大的市场份额。

回顾隧道股份的发展历程, 公司获得的傲人业绩已经数不胜数。在建筑行业, “隧道股份”的品牌价值逐年提升, 知名度美誉度也在逐年提高, 尤其是在软土隧道领域已经是“独领风骚”。那么, 隧道股份能够迅速发展壮大靠的是什么?是良好的经济形势吗?是国家政策的激励?是科技创新?也许这些都是公司能够发展壮大的原因, 但是追根溯源, 还是要回到“人”这个因素。隧道股份一直以来强调“拼搏奉献, 争创一流”的企业精神, 强调“为民造福, 实现自我”的企业核心价值观, 强调“工程造福万代, 隧道连接未来”的企业使命以及“引领隧道工程领域发展的国际一流企业”的企业愿景等, 所有的这些企业文化理念作用点始终是“人”, 也只有通过这个作用点, 才会产生“力”的作用, 这也就是本文所提到的核心竞争力。

3. 如何转变为核心竞争力

根据本文所提出的企业文化转变为核心竞争力的途径 (如图2) , 隧道股份的企业文化也可以转变为核心竞争力, 但须具备以下三个条件。

条件一:具备很强的领导力。本文花了很大篇幅论述了企业领导人和企业文化的关系, 就是因为领导力是企业文化转变为核心竞争力的最重要因素。没有很强的领导力, 企业领导人就不能很好地担当企业文化的“设计师”、“教练”和“仆人”的角色, 从而这一转变过程就少了一个“源头”。

条件二:具备很强的执行力。不管是精神层的文化理念信条, 还是制度层的各种制度标准, 都需要执行力, 否则企业文化就无法“落地”, 永远都是“漂浮”在嘴巴上的口号, 也谈不上是企业的核心竞争力了。

条件三:具备很强的战斗力。正如上面所说, 企业文化的各种理念只有作用于“人”才能产生“力”的作用, 而这个“人”主要就是企业的员工, 这个“力”就是员工的战斗力。

对照以上三个条件, 结合隧道股份目前的企业文化建设现状, 要让企业文化转变为核心竞争力还需要一个漫长的培育过程。一方面, 要不断完善企业文化体系, 包括精神层面的理念挖掘和提炼, 制度层面的管理制度组织架构的完善, 以及物质层面的形象识别系统、文化传播网络体系的完善等等;另一方面, 要在公司范围内, 针对企业管理层次, 不断提升领导力, 增强执行力, 强化战斗力。也只有具备了这些条件, 隧道股份的企业文化才能有效地作用于“人”, 产生强大的核心竞争力, 去赢取更大的胜利。

参考文献

[1]刘光明.企业文化[M].北京:中国经济出版社, 2001.

[2]普拉哈拉德, 加里.哈默.公司核心竞争力[J].哈佛商业评论, 1990, (5) .

[3]邵海清.创新企业文化, 构建核心竞争力[J].商业现代化, 2007, (10) .

[4]万君宝, 刘明顺.企业文化竞争力[M].上海:上海财经大学出版社, 2007.

3.仓储物流成为电子商务竞争的核心竞争力 篇三

Q：作为传统企业，一般也会有自己的网站来宣传产品、服务以及品牌，在互联网与人们生活愈加紧密的今天，传统企业应如何把握互联网对企业自身的影响？另外，如果想在互联网上打广告、做宣传，应该从何下手？如何进行精准传播？

A：由于互联网的迅猛发展，传统企业也渐渐发现互联网对企业经营的重要性。大部分人开始寻求通过互联网或者是电子渠道来接触更多的客户，并且通过提高客户的体验来创造更多企业的利润和价值。通过互联网，往往会节约大量的人力和财力，同时互联网也改变了整个业务的交付链，所以传统企业要意识到：使用所有终端的人，都是我们的潜在客户，大家会从任何时间、任何地点用任何设备接触到你的产品或者服务。

这是最节省成本的推广渠道，大家不在乎它是什么投入以及怎样的功能，发生冲动，消费马上就可以产生。这就涉及到网络后台数据的作用。大部分的消费者希望随时随地能够联机访问到各种各样的应用。因此，后台数据支撑的技术就变得越来越复杂，已经不再只是公司内部的数据中心，也不仅仅是电信运营商和某个互联网公司能够完全掌握的，所有这些因素统一构成了方便访问的交付链。

Compuware和世界上许多知名的分析公司一起做的调研，得出的结论是最终用户的体验将成为很多企业未来业务竞争的核心竞争力。现在所谓的用户体验已经不是传统意义所说的直观印象，消费者甚至可以不去实体店，不看到实物，就能够得到实实在在的用户体验，这一切都导致传统企业不得不重视互联网。与其被动的接受，还不如主动的开拓。

还有就是企业的广告宣传。传统企业喜欢在电视、报纸、杂志等传统媒体上打广告。虽然传统媒体受众量很大，但社会层次和自身需求却大相径庭，难以产生良性互动。但通过数据挖掘以及数据分析，这些问题也许可以迎刃而解。

本质上，数据挖掘能够把海量数据变成可被人类直接利用的信息，是一个“把冰冷信息人性化”的过程。现在，针对数据挖掘的前沿应用已经非常之多，覆盖了不同的领域，以不同的方式呈现出来。今后，目标用户所接触到的不再只会是传统搜索引擎输出的一排排的网页，而可能是温情脉脉的令自己更加亲切和感动的方式。这些也许是广告主最希望看到的，同时这种软性传播的效果也远远强于生硬的广告宣传。

我们通过数据，可以分析出用户的所有点击、行为路径、以及相应的时间。如果用户尝试一个新产品，用一两秒钟就退出来了，说明这个产品可能有问题，但不一定是用户不想用，其中出问题的很可能就在用户最后一次点击发生的地方。

人们最关心的产品，最关注的品牌，甚至国民幸福指数，都可以通过数据分析出来。任何服务或者工具面对的都不是一个对自己需求有明确认识的理性人，而是一个有着一点感觉，但需要被引导的感性人。这无疑为广告宣传指出了一条光明之路。广告可以不用撒大网，而是做到“精准”匹配。

4.仓储物流成为电子商务竞争的核心竞争力 篇四

一、前言

随着我国物流市场的对外开放，国外的物流巨头正加紧向我国渗透，利用技术、资金、管理、人才和全球网络的优势逐步吞噬国内的物流市场，物流市场竞争日趋激烈。在这种市场态势下，20世纪90年代刚刚起步的我国第三方物流业受到巨大冲击，第三方物流企业要从日趋激烈的市场竞争中获得最大利益，保持持续的发展，必须努力的培育并提升自己的核心竞争力，形成克敌制胜的独特优势，最终壮大自己赢得广阔市场。

二、第三方物流企业核心竞争力的特征

第三方物流企业之间的竞争表面上看是产品的竞争，实质上则是能力的竞争，任何一个第三方物流企业要想在市场上顺利生存和发展，就必须有自己的核心竞争力。简单的来说，第三方物流企业的核心竞争力是指物流企业的内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使物流企业一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力，也是指物流企业在经营过程中所形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。归纳起来，主要表现为物流核心技术能力、应变反应能力、资源整合能力、品牌塑造能力和市场营销能力[1]。第三方物流企业核心竞争力具有三种特征：

（一）能为客户提供实质性的好处。第三方物流“量体载衣”似的设计，以客户需求为导向，以降低成本提高效率为目标的物流方案，帮助客户在激烈的市场竞争中维持且加大市场占有率。

（二）很难被竞争对手模仿。这种核心竞争力存在于企业整个组织体系之中，建立在全体员工长期系统的学习经验基础上的，很难被对手模仿。

（三）能衍生出一系列新型的物流服务。客户的需求在不断地变化，而且随着第三方物流企业发展，客户群的逐渐加大，客户的需求将会越来越广，而要求却越来越高，致使企业服务类型不断加大，不断求新求精。

三、提升第三方物流企业核心竞争力的策略

目前，我国与物流相关的年总支出有52315亿人民币，物流成本占GDP的比重为15.6％左右，第三方物流市场的潜力很大。整个中国第三方物流市场2005年至2009年的年增长率达到25％，第三方物流企业发展迅速。但真正意义上的第三方物流尚处于发展初期，市场规模在1300亿人民币左右，只占物流市场的2.5％。主要原因是第三方物流起步较晚，直至20世纪90年代才逐步为社会所关注，而且大多数第三方物流企业都是从传统的仓储业、运输业、货运代理等“类物流”业转变来的，特别是第三方物流在其发展的过程中存在以下问题：缺乏现代物流知识和专业物流管理人才；物流理念滞后；服务项目单一，增值服务薄弱，缺乏满足客户的物流需求的能力；缺乏系统性管理，设备标准化程度低，无序竞争扰乱整体市场秩序；信息技术水平落后。此外，我国的第三方物流企业还面临着国外物流企业的巨大挑战和国际市场的激烈竞争。

为此，针对第三方物流存在多方面的问题和其面临激烈的竞争压力，培育和提升第三方物流企业的核心竞争力已成为当务之急。

（一）从企业角度如何提升第三方物流企业核心竞争力

对于第三方物流企业来讲，要提升自身的核心竞争力，需要把握以下几点：

1．采取差异化策略和成本领先策略

首先，要正确了解和把握客户需求，采取差异化策略，提高自己的特色服务，开发独特的新型产品或服务等；其次，应增加一些增值服务来使物流服务具有吸引力。此外，在已有的低成本营运的基础上，可采用成本领先策略，严格控制成本，尽可能以低成本策略获取市场，培育自己的核心竞争力。

2．开展内部流程重组，推动企业核心竞争力要素的整合物流企业的核心竞争力几大要素相互影响、相互依存、相互制约，渗透在物流活动的各个物流功能领域中。这些不同的功能，只有相互协调、相互配合，将企业的核心竞争力战略贯穿于各活动环节的始终，才能实现企业的核心竞争力目标。而现阶段我国的物流企业管理集成度不高，一个关键的因素就是管理缺乏一个明确的协调沟通渠道，使各种管理职能无法整合。因此，第三方物流企业只有按照现代物流发展规律，重组企业的业务流程，建立一个完善的信息沟通渠道，才能从根本上提高企业管理的整合能力和快速反应能力。

3．改善物流服务链，提供物流增值服务，健全企业服务功能体系

目前我国多数的第三方物流企业普遍规模较小，专业能力、核心能力不足，要增强自身的核心竞争力，就必须进一步扩大企业规模，提高企业专业技术水平，为客户提供优质的物流服务。要实现这一点，企业可以通过同国内外物流企业的联盟、合作、并购，建立强势的战略合作联盟，构建物流运作网络，优势互补，改善企业物流服务链，提供门到门一体化的物流服务和增值服务，以便在未来同国内外物流企业的竞争中处于有利地位。

4．建设学习型和创新型第三方物流企业

第三方物流企业要不断学习先进的管理理论和经验，建立与现代化物流企业相适应的企业制度。通过体制创新、组织创新、服务创新、管理创新把物流企业构建和发展成为一个创新型的学习组织，在不断学习、积累经验的过程中，增加企业所特有的有形资源和无形资源。形成竞争对手难以模仿和超越的竞争能力。并不断地改进和发展这种竞争能力。因此，创建学习型物流企业，提高企业创新能力，加大企业创新力度是第三方物流企业提高核心竞争力的必由之路。

5．广泛应用信息技术，加强第三方物流装备建设和网点建设

我国第三方物流服务水平普遍不高，与物流操作中普遍落后的物流设备有很大关系。因此我国物流企业应积极采用国内外先进的物流设备，提高物流操作的机械化、自动化水平，促进物流服务水平的提升。信息化程度是衡量现代物流企业的重要标志之一，许多跨国物流企业都拥有“一流三网”，借助信息技术，企业能够整合业务流程，能够融入客户的生产经营过程，建立一种“效率式交易”的管理与生产模式。根据企业规模和业务量多少灵活选择自建经营网点或是与大客户合作共建网点。通过互联网、管理信息系统、数据交换技术等信息技术实现物流企业和客户共享资源，对物流各个环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理。

6．重视物流人才培养，建立先进的人力资源开发管理体系与激励机制

从目前我国的人才结构状况来看，物流专业人才还十分短缺，这就要求企业建立先进健全的人力资源开发与管理体系和激励机制。在用人方面企业还要建立评价考核机制、激励和约束机制，奖励优秀，淘汰落后，建立良好的工作氛围，提高企业凝聚力。为每一位物流人才提供广阔的发展空间，使个人成长与企业发展实现同步，达到人尽其才、才尽其用、人得其事、事尽其功的目标，使企业团队发挥最大的效用。

（二）从企业以外角度如何提升第三方物流企业核心竞争力

1．政府应制定统一物流发展规划，培育第三方物流市场主体，努力增强企业核心竞争力

第三方物流的稳定健康发展需要政府为第三方物流企业发展营造良好的外部环境。包括明确第三方物流发展的方针、总体目标、工作重点、实施步骤和对策措施。发展和完善适应当地经济发展需要的专业化、社会化物流服务体系。以建立企业现代物流组织管理体系，构建高效的区域物流网络和完善多式联运系统为总体目标。加快研究制定物流发展的规划和有关政策。同时，加强对基础性政策的引导和扶持。整合运输资源、制定综合运输发展政策。

2．理顺第三方物流管理体制，规范第三方物流市场

发展第三方物流业，必须针对第三方物流的特点改革传统的物流管理体制，建立有利于第三方物流运营的政府管理体制。为此，应大力规范第三方物流市场，并在此基础上，鼓励多元化投资主体进入物流服务市场，支持有实力的第三方物流企业根据自身的业务优势，围绕市场需求，延伸物流服务范围和领域，开展跨地区、跨行业经营，逐渐成为部分或全程物流服务的供应者。同时，针对第三方物流运输车辆散乱难管的现状，政府交通运输等部门应充分发挥监管引导职能，采用融资入股、托管经营、代理经营等多种方式推进道路运输集约化经营。

3．改善第三方物流基础设施，克服物流硬件的制约

物流的灵魂在于系统，物流的成功在于发挥系统的作用，追求系统的优化。借鉴发达国家在第三方物流运营方面的经验，我国的运输网也应从物流系统角度出发，在发展综合运输的总体思想下统筹规划，最大限度的发挥各种运输方式的单个及组合优势。对于政府来讲，要加大对物流基础设施的投入，一方面应担负起交通系统、信息系统、信息交换标准、其他基础物流服务基础设施的开发和实施工作。同时，在未来一定时期内政府还应制订有关第三方物流服务行业准入标准，以规范我国第三方物流企业在基础设施投入方面的行为。

4．政府、高校及科研院所应加强合作，为第三方物流企业培养高素质物流人才

现代物流业的竞争，实际上是企业人才选拔与使用政策环境的竞争，为解决第三方物流发展中存在的专业人才匮乏、人才结构不合理的问题，政府、高校及科研院所应联合第三方物流企业加强合作，创新物流人才培养模式。一方面，优化物流类专业的高等教育体系，完善职业资格认证制度，大力发展职业教育，强化在职人员的岗位培训，全面提升物流从业人员素质；另一方面，大力推广订单式物流人才外包培养模式，加快人才与市场的对接，培养“适销对路”的人才。

四、小结

第三方物流企业发展的时间只有短短的十几年，但受到许多大型的国外企业冲击，在严峻的市场竞争中，将面临着巨大的生存考验。如何能战胜来自企业外部的竞争压力，充分有效地利用企业的有限资源，只有增强企业的核心竞争力，提高了解把握和满足客户需求的能力，才能使企业在市场中立于不败之地。

5.如何提升物流企业核心竞争力 篇五

分析组织变迁规律,建立高效组织架构

现代企业的发展离不开创新,创新已是企业成功的主导因素之一。目前,我国一半以上企业的组织形式,采用的是“直线职能制”,只有少数企业采用“事业部制”或“矩阵制”等新型组织形式。由于我国现代物流发展起步较晚,物流企业多采用与生产或销售企业类似的垂直型组织形式,导致运作成本较高,反应灵敏度低和物流效益低下,不利于塑造企业的核心竞争力。现代物流发展要求企业对物流活动实行一体化管理,建立以市场拓展为驱动的一条龙服务链条,组织形式由职能化向过程化转变、由垂直化向扁平化转变。如矩阵式组织结构,由横纵两个管理体系组成,一个是职能部门系列,一个是项目小组系列,小组成员既要服从项目小组负责人的指挥,又要接受职能部门的领导,突破一个员工只受一个直接上级的传统管理原则,将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来,有利于部门之间的协作和配合。同时在不增加结构和人员编制的前提下,将不同部门的专业人员集中组成项目小组,解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,使临时性、跨部门性工作的执行更为顺畅。物流企业要根据企业所处的发展阶段和物流业务的运作特点,认真分析各种组织形式的优缺点,选择正确的组织创新方向和具体形式。

改进业务运作模式,提高企业规范化程度

目前我国物流企业大多还没有取得国际标准化组织质量认证,业务运作处于粗放化状态,物流需求越来越趋于即时化、个性化,越来越要求灵活、迅速地反应,企业要参加更高层次的竞争,就必须加强基础管理和运作规范,通过开展质量管理体系的建设、实施、保持、改进和认证工作,选择专业物流咨询公司进行培训、指导。学习国内成功物流企业的业务运作模式等方式,规划业务流程和作业流程,明确业务分工和合作,规范服务标准和考核办法。建立物流质量衡量机制、异常处理机制和持续改进机制。提高作业效率和稳定服务的竞争力。在此基础上,将规范管理工作扩展到行政、人事等企业管理的其他方面,最终从整体上提高企业基础管理的规范化程度。

应用物流信息技术,提高企业物流质量

物流质量包括工作质量和服务质量。要提高物流质量,离不开完善的信息系统的支持。物流信息系统在物流活动中起着神经中枢作用,通过系统可以全面观察及控制整个物流系统的运作情况,实行动态管理。对物流过程中诸多要素进行优化组合和合理配置,使物流活动中的物流、资金流和信息流处于最佳状态。企业应在物流运作规范化的基础上,加快信息化建设的步伐,搭建物流信息平台,实现在线交易、资源配置以及物流业务的网上及时跟踪、监控和查询等,提高物流的服务水平和对客户以及市场的快速反应能力。

理顺作业成本关系,加强物流成本核算

作业成本管理是企业内部管理水平的体现,也是衡量物流企业服务水平的标准之一,多数企业在选择物流合作伙伴时,把运作成本作为首要考虑的指标。物流企业在执行合同约定的具体业务服务条款外,如能够向客户提供物流作业成本的核算标准及统计分析数据,并根据成本的变化提出改进作业程序、降低作业成本的建议,将大大提高客户的满意度。虽然国内目前还没有物流成本核算的统一标准,但是对物流企业来说,核算和分析客户的作业量与作业成本的工作不是很困难,以具体作业为基础,将所有与完成物流功能相关的成本纳入成本分类中,除了直接成本外,将间接成本和其他日常费用按投入的人力、物力比例正确地分摊到各个作业环境中,进而计算出物流服务的成本明细,同历史数据及相应的作业量进行核对分析,找出导致成本变化的根源,并据此提出合理化建议。降低客户物流成本,虽然影响企业的短期利益,但这是增值服务的一种体现,与企业的长期利益是一致的。在成本管理方面,企业应很好的处理提高客户满意度和维护企业本身利益之间关系。

延伸物流服务链条,健全服务功能体系

鉴于我国物流企业普遍规模较小,专业竞争力、核心竞争力不明显;信息化、标准化程度低;体制上行业分割、条块分割、各自为政、本位主义比较严重以及大量低端物流资源过剩的情况,物流企业应通过企业之间的联盟、合作、并购等方式,以资本为纽带,延伸物流服务链的长度和宽度,努力在较短的时间内,成为能够提供门到门一体化服务的物流运营商。这样,一方面可以提高企业物流资源的利用效率。另一方面,通过联盟、合作、参股、控股等方式,充分利用社会资源,构建物流运作网络,建立强势的战略合作联盟,将企业在做强的基础上做大,实现规模经营,在未来和国外物流企业竞争时处于有利地位。同时,将提高企业开拓市场和整合社会资源的竞争力,改善企业的业务结构、利润水平。

构建物流人才队伍,确保企业可持续发展

在我国物流专业人才短缺的情况下,企业要采取多种方式,如企业培养、与合作伙伴共同培养、与高校联合培训等,建立完善的人才储备体系,以支撑企业的快速发展。在用人方面,企业要通过强化基础管理,改进和完善考评考核机制、激励和约束机制,奖励优秀,淘汰落后,建立良好的工作氛围,强化职工奉献精神、开拓精神,提高企业的凝聚力,达到人尽其才、才尽其用、人得其事、事尽其功的目标,使企业团队发挥最大的效用。同时随着企业的发展,为每一位致力于现代物流业的人才提供广阔的发展空间,使个人成长与企业发展实现同步,既满足业务快速增长对人才的需求,又保持相对稳定的人才结构,确保企业的可持续发展。

6.仓储物流成为电子商务竞争的核心竞争力 篇六

摘 要：我国电子商务快速发展，网购节日层出不穷；以及移动互联网给消费者带来的便利消费体验，这都促进了消费者网购热情的提高。随之而来的是物流压力的增大，带动了物流业的发展。中小物流企业只有通过培养核心竞争力来面对这种市场形势。

关键词：核心竞争力；中小物流企业；培养模式；培养方法

1 中小物流企业核心竞争力分析

企业的核心竞争力是指的企业在经营过程中形成的，不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特能力，能使企业在激烈的竞争中取得可持续发展的核心力量。中小物流企业的核心竞争力由三个方面组成：

第一，市场竞争力，包括卓越的服务能力、合理的价格、良好的企业形象和信誉、广泛的宣传渠道、良好的客户沟通和关系保持等。第二，流程竞争力；物流过程中的较低的物流成本、快速反应能力、组织管理能力、客户信息反馈和补偿。第三，技术竞争力；物流信息化能力，服务产品开发设计能力、运输配送能力等。

2 中小物流企业存在的问题

2.1 规模较小

由传统运输业转变而来的中小物流企业，配送技术、装备水平普遍不高，缺乏信息化技术，设施装备和管理手段落后。

2.2 市场定位模糊

由于我国物流业发展水平的相对落后，大多数中小物流企业开展业务时存在互相模仿的现象。企业不能提供具有自身特色的业务服务，来抓住特定的顾客群。没有根据商品特性对市场进行细分，更没有对于企业发展进行规划。

2.3 人力资源方面的问题

人才不足是多数中小物流企业存在的问题，并且从业人员对该行业没有一个很好的预期，职业素养较高的从业人员缺乏。目前物流企业的员工普遍存在受教育程度低，对于工作的价值没有清楚的认识，工作效率低的问题，人员流动性大，企业留住人才比较困难。

3 中小物流企业核心竞争力培养模式

3.1 确立企业愿景

企业愿景是一种战略性思考，它由细分市场、企业贡献和业务特色构成。我们可以从下面的小例子来体会这三个方面。顺丰快递的关键市场是需要快递的消费者，贡献为提供全国范围内物品的移动，特色是比其他快递公司更加快速、安全和优质的服务。沃尔玛的关键市场是需要便捷购物的顾客，贡献是在全球范围内提供种类丰富的日用商品，特色则在于品质保证、价格实惠。

3.2 进行价值定位

价值是产品或服务的综合属性。企业在进行价值定位之前要明确行业价值曲线。中小物流企业的价值曲线可以概括为“低价、快捷、安全、服务满意”四个方面，这就是中小物流企业产品的价值。因此在进行价值定位时，中小物流企业应该明确自身提供的是具有那一特质的服务，是快捷、安全，还是低价。比如邮政提供的快递服务具有安全的价值，顺丰提供的快递服务给大家的感受是快捷和安全。

3.3 确定培养方向

核心竞争力的培养方向是对愿景、竞争战略和价值定位的进一步延伸。中小物流企业应根据其不同于其他企业的业务增长点，将培养方向的视角缩小，在具体一个或几个方面做出自己的成绩，可以培养企业成为速度最快的物流企业，也可以做运费最低的企业。

3.4 培养核心竞争力的方法

主要可以概括为重视技术的创新；塑造企业文化；重视人力资源的开发与管理；寻求具有互补优势的企业进行合作；内部积累，即企业通过发展自身有竞争优势的部分来获得市场上的不可替代性；与民营银行建立互利合作关系。

3.5 对核心竞争力进行过强化

企业要保持核心竞争力的稳固性，必须对核心竞争力进行强化。通过多次的循环应用，使核心竞争力融入到中小物流企业的各个方面。使核心竞争力不仅代表在企业的技术与设备力量，还要与企业的软实力融为一体。

4 中小物流企业核心竞争力培养的具体方法

第一，重视技术的学习与创新，以形成本企业的独特技术。新技术的开发需要雄厚的资金和技术为后盾。中小物流企业普遍存在资金力量薄弱的特点，因此中小物流企业应该将有限的资源用于先进技术的学习与实践上，从物流龙头企业学习符合自身特点的先进技术和管理经验，提高整个企业的运营效率和资源利用率，以实现精简企业机构，减少成本的目标。

第二，塑造企业文化，提升组织学习能力。企业文化对于核心竞争力的培养具有推动作用，良好的企业文化氛围可以在无形中调动员工的积极性和认同感，提高组织的运行效率。

第三，重视人力资源的开发与管理，为核心竞争力的形成准备智力基础。重视人力资源的开发与管理就是形成一套良好的人才招纳，培训与管理机制。中小物流企业应该大力引进人才，使有价值员工在本企业找到归属感，充分激发人才的创新能力和积极性。

第四，寻求具有互补优势的企业进行合作。通过联盟来创造核心竞争力对于中小物流企业是比较可行的，中小物流企业可以与电商企业合作，比如淘宝、苏宁易购、京东商城等电商企业，承包其物流业务，并给予他们价格等方面的优惠。物流是这些电商企业的命脉，不具备较强物流能力的企业必须与专业物流公司合作，这也符合电商企业的利益诉求。

第五，同民营银行建立互利关系。中小物流企业资金力量相对薄弱，企业的发展又需要资金的支持，国有银行对风险评估限制的比较严格，这导致多数中小物流企业得不到充足的银行贷款。民营银行开展业务的灵活性更高，为中小企业开发了具有针对性的贷款业务。应该与民营银行加强合作，保证资金的充足供应。

5 结语

根据目前我国的经济形势，中小物流企业应该结合自身以及周围提供的优势资源，按照中小企业竞争力培养模式，学习先进企业的管理经验，进行符合本企业特点的核心竞争力培养。开发出本企业独特的产品与服务，学习核心技术，利用符合实际的模式来培养核心竞争，以达到降低物流成本，提高企业运作效率和经济效益的目的。

参考文献：

[1]罗娟娟.浅析民营银行对中小物流企业融资的影响[N].湖北经济学院学报，2015.

7.仓储物流成为电子商务竞争的核心竞争力 篇七

【摘 要】本文选取了中国邮政速递公司在浙江省内11个地级市2013年的快递数量，邮路数量，服务覆盖面积，业务收入等一共15个指标的数据，对浙江省内各市的中国邮政速递分公司的竞争力进行了实证分析。研究结果表明，中国邮政速递在杭州、宁波、温州的分公司在浙江省内的优势明显。

【关键词】物流；竞争；邮政速递

放眼全国，根据中国邮政速递集团给出的官方报告显示，随着中国快递市场发展环境的优化，快递业保持持续快速发展的态势。相关信息显示，中国快递业的增长率已经是全球增长速度最快的地区。地处于长三角区域中的浙江，经济发展在地理上具有的得天独厚的优势，其任何经济指标在经济发展中有都着极大前瞻性和指向性。从浙江的经济发展状况中可以窥见到中国整个经济发展的趋勢与态势。

1.物流系统竞争力评价的模式

物流系统竞争力评价的核心框架结构以物流系统竞争力为最终目标。

第一层次为核心能力构成评价系统，即将物流系统竞争力划分为系统并依照企业的发展战略、既定的发展目标和核心竞争力目标确定各自权重，经过加权平均得到企业的物流系统竞争力，

其中：Vm——集成与渠道管理能力评价值，Vb——应变与组织协调能力评价值Vr——成本与价值实现能力评价值，Vs——网络与发展战略能力评价值，Km，b，r，s——为各自权重。

第二层次为核心价值指标评价系统。物流系统核心价值指标可以确立为正反两个方面，物流价值效能系数或物流价值差异系数。物流效能系数为物流作业或活动的质量（价值）指标与物流作业或活动的投入（成本）指标之比，其计算公式分别为：

物流价值效能系数=物流作业质量（价值）指标/物流作业投入（成本）指标

物流差异系数=（物流作业实际指标-物流作业计划指标）/物流作业计划指标

在计算物流价值效能系数和物流价值差异系数之后，便可以绘制物流系统效能 / 差异系数雷达图。通过物流系统效能 / 差异系数雷达图可以清楚地进行计划指标、先进指标、历史指标、平均指标与实际指标间的关系。

第三层次为核心功能分类评价系统，即将物流系统划分为户系统、存货系统、供应系统、运输系统和仓储系统，并以此建立各自的适应企业物流系统实际的和具有战略导向性的指标体系。

2.数据来源

本文选取了2013年中国邮政速递公司在浙江省各地级市的各项统计数据作为参考指标，数据均来自《浙江省邮政统计资料汇编》，数据非常完整齐全，具有较高的可信度。

3.层次分析法计量分析

首先，分析系统中各元素之间的关系，建立系统的递阶层析结构。由于分析目的即是区域快递公司的竞争力，因此，区域物流竞争力排在了第一层。而第二层则可以分成了五大块，快递业务量，通信能力，服务水平，财务状况与人力资源层。进而衍生出了第三层，快递业务量衍生出快递数量。由通信能力进而将衍生出来的则是邮路数量、服务站数量、火车邮厢和快递用汽车的数量。由快递公司的服务水平衍生出来快递覆盖的面积、覆盖到的户数以及快递服务覆盖到的总人口。其次，从财务状况衍生出来的指标分别是业务总收入、收支差额、负债和资产负债率。最后一个二级指标是由人力资源的衍生出来的快递总从业人数、相关的硕士毕业生数量、相关的本科毕业生数量。

4.结论以及建议

纵然中国邮政速递公司在浙江各个地级市的发展势头很好，但是在产业的可持续发展上依旧存在一定的不足。因此，本文认为应该着力抓好以下几点：

第一，中国邮政速递公司在浙江的各分公司应该加强人才的引入。一方面要选出适合并热爱物流行业的人才，根据企业的规划，形成企业的人才引入、培养和成长的科学的引人体系刻不容缓。

第二，中国邮政速递浙江各个市的分公司应该树立以人为本的服务意识，抓好企业的人文环境的建设。人文精神市企业的灵魂，也是企业凝聚力的核心内涵。

第三，建立自己的核心竞争力。企业应该重视核心竞争力的培养，核心竞争力包括了核心技术，企业管理能力，学习能力以及相关知识的综合体。

物流业的发展已经成为经济增长的前提条件，对于经济增长，区域发展有着支撑的作用，中国邮政速递在浙江省各市的分公司应该抓住机遇促进多层次，多样化的物流体系的形成。

参考文献：

[1]邵校，海峰，陈立.区域物流系统的协调机制研[J].物流技术，2007（10）：4—14.

[2]张行安.德国物流发展规律考察报告[J].运输经理世界，2008（9）.

[3]魏雪玲.德国物流现状对中国物流发展的借鉴与启示田[J].铁道货运，2007（3）.

作者简介：

叶博（1993—），男，浙江省温州市人，汉族，在读本科生，浙江理工大学经济管理学院，主要研究方向：区域经济学。

8.仓储物流成为电子商务竞争的核心竞争力 篇八

一、河北中小物流企业的生存环境

根据《河北省现代物流业发展规划》, 未来五年, 河北将着力构建“物流枢纽城市—物流园区—专业物流 (配送) 项目”等多层次、广覆盖的现代物流布局体系, 重点建设五大物流枢纽城市、十大物流园区和三十大专业物流 (配送) 项目。河北良好的区位优势和现代物流业巨大的发展空间, 为本地中小物流企业带来了良好的发展机遇。

然而本地中小物流企业的普遍特征是企业规模小, 实力弱, 功能单一, 服务质量和服务效率难以满足社会化物流的需要。大多数中小物流企业仍停留在货物代理、仓储、库存管理、搬运和干线运输等方面, 效率低, 速度慢, 损耗大;资源现状是传统的、实体的、继承性资源过剩, 现代的、非实体的、创新性的资源不足, 尤其是技术、智力投入不足;“小富即安”的思想严重, 创新意识不够, 员工缺乏归属感且学习能力普遍较弱。企业资源整体质量不高, 结构也很不合理, 使得大多数缺乏竞争力。

核心竞争力的缺乏使得本地中小物流企业面临生存困境。加快资源整合, 实施差异化战略是构建企业核心竞争力的有效途径。

二、资源整合

资源整合就是优化资源配置, 就是要有进有退、有取有舍, 获得整体的最优。资源整合有利于企业核心竞争力的形成, 使企业由以职能为中心的传统运作形态向以优化资源配置为中心的现代企业运作形态转变。

1. 客户资源整合。

客户资源整合就是指根据客户价值为其提供差别化的产品和服务, 并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。物流企业的客户资源整合在操作层面上一是留住老客户;二是发展新客户。由于开发新客户的成本通常是留住老客户的5倍, 所以客户资源整合的重点应放在老客户方面。建立客户资料、实施专家营销、帮助客户重整物流业务流程等都是整合客户资源的有效方法。

2. 能力资源整合。

物流服务能力资源包括物流服务所需的有形实体资源、技能资源、知识资源等。目前, 发达国家物流企业的能力资源整合方式, 主要表现在通过推出新的服务产品和建立广泛的战略联盟来建立和完善物流服务网络。以物流服务创新来整合能力资源将有效地避免仅仅是为了“做大”所进行的整合和整合以后的貌合神离。所谓1+1>2的部分就源于物流服务创新。

3. 信息资源整合。

信息技术是物流企业运作资源整合的重要手段, 信息技术的应用使得物流企业之间实行动态联盟, 物流企业实现虚拟经营等目标成为现实。本地中小物流企业应加快信息化建设的步伐, 搭建物流信息平台, 实现在线交易、资源配置以及物流业务的网上及时跟踪、监控和查询等, 提高企业的服务水平和对客户, 以及市场的快速反应能力。

本地中小物流企业在资源整合的过程中应逐步清晰地认识和界定自己公司的核心竞争力, 即确定自己的竞争优势。而差异化战略是本地中小物流企业的首选战略, 它既是由于市场中顾客需求差异化的需要, 也是物流企业自身培育核心竞争力和竞争优势的需要。

三、差异化战略的实施

差异化战略是指一个企业力求使自己的产品或服务在行业

内独树一帜, 有一种或多种特质, 从而赢得用户, 赢得市场, 取得高于竞争对手收益的一种竞争方式。采取差异化战略是中小物流企业必须的、首要的发展战略, 其中定位差异化和服务差异化是可供参考的两条基本思路。

1. 定位差异化。

定位差异化就是为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。服务水平的制定要根据顾客对服务要素重要性的感知程度和竞争对手所提供的服务水平相结合来考虑。如果顾客认为重要的关键的服务要素, 企业就应努力把自己的服务提高到行业最高水平之上。顾客认为是必要的但不是关键的服务要素, 企业就只需保持在行业的平均水平。对顾客认为是锦上添花的服务要素, 企业可保持在行业平均水平之下, 因为这些服务并非是顾客所看重的。企业在决定整体定位差异化的时候, 必须要把顾客的需求、企业自身能力与竞争对手的服务水平三个要素综合考虑, 做到三者的协调统一。

2. 服务差异化。

服务差异化就是对不同层次的顾客提供差异化的服务。一般来说, 中小物流企业可把顾客分为A、B、C三类。A类顾客提供VIP服务, B类顾客提供会员制服务, C类顾客提供标准化服务。VIP服务就是企业与顾客保持最紧密联系甚至结成战略联盟, 可以为顾客提供一体化的物流服务, 来降低总的物流成本和提高顾客满意度。会员制服务, 也要求与顾客保持亲密的联系, 尽可能通过顾客对企业提供服务的满意度的提高, 而促使这类顾客上升为第一类顾客。对C类顾客主要提供标准化服务, 也就是为顾客提供行业最基本的服务。实施这样的差异化服务能把企业资产的效益发挥到最大, 在保留重要顾客的同时也可以对有潜力的顾客进行有效的监控, 并提高相应的客户关系与服务水平。

总之, 面对河北迅速发展的物流产业带来的机遇以及挑战, 本地中小物流企业只有实施有效的资源整合, 才能构建自己的核心竞争力。而采取差异化战略是中小物流企业必须的、首要的发展战略。

摘要：本文在分析河北省中小物流企业生存的环境基础之上, 就如何进行资源整合、实施差异化战略来构建企业的核心竞争力进行论证。

关键词：河北,中小物流企业,核心竞争力

参考文献

[1]张鹏:差异化战略的深层领悟[J].企业改革与管理, 2005 (5) :66～67

9.仓储物流成为电子商务竞争的核心竞争力 篇九

物流企业要根据企业自身特点有针对性的对细分市场进行选择, 可以全面进入所有细分市场, 也可以有目的的选择若干个细分市场, 甚至可以只选择一个细分市场, 究竟选择哪种进入方式, 则要依据本企业有哪些核心竞争力来最终决定。市场细分为国内物流企业提供了抓住客户、发现客户需求的手段。通过这种手段, 物流企业可以选定自己的客户群, 然后根据客户群的特殊需要, 结合本企业核心竞争力的优势提供有针对性地专业物流服务。

一、物流企业核心竞争力的特点

物流企业核心竞争力与一般企业核心竞争力在本质上是相同的, 都是指企业通过长期经营逐渐形成并包含在企业内部的, 能支持企业在市场竞争中获得优势地位的竞争优势。它不仅体现在企业拥有的产品设备、关键技术或企业资产等有形物质上, 更为重要的是它能有机融合企业各种技能与体制之间的关系。但是, 这种核心竞争力的获得需要企业去培养和开发, 因为市场是一个不断流动的整体, 今天的核心竞争力可能在明天已经不适应市场的需求, 所以核心竞争力也必须与时俱进, 根据市场变化, 随时作出调整, 只有这样才能真正成为有竞争力的企业。

核心竞争力可以成为企业持续发展的动力源泉, 它相对于企业的一般竟争力而言, 主要有以下几个特点:一是价值性, 主要是指核心竞争力能够带给客户的有效价值, 这是物流企业竞争力中最重要的价值体现;二是唯一性, 企业所拥有的这种核心竞争力必须是唯一的、不可模仿的, 这也同时意味着其他企业是不可能具备的或者说是暂时不具备的, 这是企业获得成功的必要因素;三是基础性, 核心竞争力必须具备可拓展性, 企业可以在此基础上, 发展多种其他产品或服务。

二、物流企业市场细分的特点

市场细分的概念源于上世纪五十年代中期, 是由美国市场学家温德尔·史密斯最早提出的。市场细分就是从客户的实际需要出发, 把大的整体市场按照需要和种类划分成若干个小市场的过程。某一细分市场中的客户, 一般有着相同或相近的需求, 但不同细分市场的客户, 需求则存在较大差异。市场细分的主要目的是帮助物流企业制定自己特定的营销战略。主要体现在两个方面:一是可以帮助企业更好地了解属于某一细分市场的客户的整体需求;二是方便企业制定有针对性的营销策略。

市场细分对于增强物流企业核心竞争力有以下特点:一是可评估性, 指细分市场可以进行有效衡量和评估, 无论从细分市场的服务需求大小还是从规模大小方面, 细分市场都应范围明确, 能够通过一定手段作出判断;二是有潜在开发价值, 细分市场必须具有一定规模, 这个规模能够确保企业能从该市场获利, 如果细分市场规模小、市量小, 就不足以支持企业从中获利, 也就失去了开发价值;三是多样性, 不同细分市场中的客户对物流企业的营销方案会有不同的反应, 对同一营销方案, 不同的细分市场也会有不同的反应。针对这一特点, 企业可以针对某一细分市场制定独立方案, 从而获得比一般市场更高的利润。

三、物流企业市场细分和核心竞争力的关系

把整体性市场划分为若干细分市场的标准是细分市场中的客户有相似性、并且可以识别。一切经营活动的最终目的都是以取得客户满意、获利最大利益为原则。事实表明, 在现代商业竞争中, 最后的胜利不在于你表面上赢得了多少商场, 而在于你的产品或服务满足了多少客户的需求, 或者说满足需求的程度如何。只有赢得客户的信任和支持, 你才能拥有想要的一切。无论什么样的物流企业, 其核心竞争力能否形成, 形成后力度的大小, 最终都要靠为客户创造了多少价值来决定。

1. 市场细分是物流企业获得核心竞争力的必然选择

根据客户服务对物流市场进行细分是物流企业获得核心竞争力的必须选择, 也是整个物流客户服务工作的重中之重。当前的国际物流巨头一般都拥有专业化的物流服务, 国内物流企业要生存和发展, 也必须要走一条物流服务的专业化道路。这就要求物流企业对所选的服务行业进行市场细分, 通过对各种细分市场的甄别和筛选, 将本企业的优势业务定位在一个或数个细分市场, 这样有利于发挥企业的核心竞争优势, 是物流企业获得核心竞争力的一条捷径。市场细分的过程实际上就是对那些有着相同或相似需求的潜在客户进行甄别和筛选的过程, 对其进行划分的标准主要是客户消费的动机、购买行为多样性等。通过细分, 把一个笼统的大市场分为若干个各有特点的小市场, 这些小市场虽然资源相对较少, 相互之间的联系也有限, 但它们都有潜在的盈利可能。所以, 物流企业要想获得核心竞争力, 市场细分是其必然的选择。

2. 市场细分是物流企业获得核心竞争力的有效手段

从客户市场的角度来分析, 传统客户服务市场中, 物流企业面对的都是较为熟悉的业务。在划分上一般按距离分为国内国际运输市场、国内长途市场、省内际配送市场和市内短途市场等。在这样一个较为成熟的市场中, 会有许多物流企业来分享市场的利润, 而且在这样的市场中已经存在着固有的运作模式和市场规则, 如果是刚进入这个市场的新企业, 要想在这个市场中获利机会十分渺茫, 更谈不上成为市场的主角, 这样的环境下企业核心竞争力的获得也将无从谈起。另外, 从同行业的竞争角度来分析, 在这样的市场中, 原有的物流企业为了防止新的竞争者, 必然会采取价格或技术壁垒, 希望以此来阻止新的竞争者与自己争利。当新的竞争者无法克服诸如服务质量、服务成本、物流速度、服务柔性等市场困难时, 就很难参与到这场市场竞争中。然而, 通过市场细分手段, 新加入的物流企业则可以改变这种不利局面。

首先, 物流企业通过市场细分可以用自己的核心服务或产品来明确自己的市场定位, 针对特定的细分市场挖掘自己企业最有竞争力的优势、在细分市场中充分发挥本企业的竞争潜力, 在某种程度上, 还可以通过引导客户需求来培育属于自己企业的新兴市场。其次, 因为企业所具备的核心竞争力具有不可模仿性的特点, 竞争对手很难在有限的时间内具备这些优势, 这样新企业所获得的细分市场就会成为新企业施展自己经营才能的一片相对独立的领地。在该细分市场, 新企业就会有更多的发展机遇, 更大的市场份额, 并能在这块市场上获得支配性地位。

3. 核心竞争力的获得必须以市场细分为基础

在传统的竞争环境中, 企业只能被动参与市场, 对市场的分析和研究也存在很大局限性, 这使企业的发展空间受到约束, 并且很难有所突破。而以市场细分为基础获得的核心竞争力从基础上改变了企业参与市场竞争的被动局面。通过对市场进行细分, 物流企业主动参与到竞争中来, 通过比较分析本企业与其他企业的核心竞争力, 明确了企业所特有的竞争优势, 以自己的优势为标准, 对已有市场进行有针对性的细分, 找出最利于发挥本企业竞争优势的相关细分市场, 在该目标市场不断发展壮大。市场细分对于物流企业获得核心竞争力的基础作用还体现在:有利于充分认清本企业的经营现状。企业在对新的市场进行细分前, 必然要对本企业的经营状况进行详细分析, 这种分析有利于企业做到知己知彼, 对自身的优势, 所面临的机遇与挑战做到心中有数, 了解自己的优势和弱点, 在今后的竞争中扬长避短, 取得更好的发展。

四、结语

物流企业在当前异常激烈的物流市场竞争中要取得主动地位, 就必须要培育本企业的核心竞争力, 通过对市场细分和核心竞争力的分析可知, 市场细分在企业培育核心竞争力方面发挥着至关重要的作用, 对于提高企业竞争力、获得竞争优势、改善物流服务和赢得客户有着积极的影响, 要想在市场上站稳脚跟, 取得长足发展, 就必须做好市场细分工作。市场细分可以按照“宁小勿大”的原则进行, 因为企业在进入市场初期选择较小细分市场开展经营, 可以使企业的竞争优势尽快得到发挥, 容易在竞争中取胜。国内物流企业通过正确处理本企业核心竞争力和市场细分的关系, 可以进行准确的市场定位, 为将来企业的发展壮大奠定坚实基础。

参考文献

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10.提升中小物流企业核心竞争力浅议 篇十

1990年《哈佛商界评论》刊登了管理专家普拉哈拉德和哈默合著的《公司核心能力》,正是这篇文章确立了核心竞争力在管理理论和实践的地位。普拉哈拉德和哈默认为,“所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能,尤其是协调各方面资源的知识和技能。”或者说,企业核心竞争力是指企业独具的、能支撑企业可持续提供竞争优势的核心能力。

物流企业核心竞争力是指,物流企业在参与物流市场竞争过程中,通过自身要素的优化以及与外部环境的交互作用,能够在有限的市场资源配置中占有相对优势,进而处于良性循环的可持续发展状态的能力。物流企业核心竞争力应该是企业经过长时期形成的,蕴涵于物流企业内质中的,支撑企业总结过去、发展现在和开创未来的竞争优势,并使物流企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。

影响物流企业核心竞争力的因素有很多,如服务内容的选择、基础设施的建设、营销观念的创新、网络服务能力的改进、人力资源管理的培育、行业经验的总结和借鉴、行业定位的策略以及创新能力等等。而物流企业的核心竞争力就是对这些因素的整合驾驭能力,要提升物流企业的核心竞争力,就要从这些方面入手。

二、我国中小物流企业的现状以及与发达国家物流业的差距

我国的物流企业经过了20年的发展取得了一定的成就。进入新世纪以来,我国物流业总体规模快速增长,服务水平有所提高,发展的环境和条件不断改善,为进一步加快发展奠定了坚实基础。

1.物流业规模快速增长。近十年来,全国社会物流总额年均增长23%;物流业增加值占全部服务业增加值的比重为16.5%,占GDP的比重为6.6%。

2.物流业发展水平有所提高。一些制造企业、商贸企业开始采用现代物流管理理念、方法和技术,实施流程再造和服务外包;传统运输、仓储、货代企业实行功能整合和服务延伸,加快向现代物流企业转型;一批新型的物流企业迅速成长,形成了多种所有制、多种服务模式、多层次的物流企业群体。物流费用成本呈下降趋势,促进了经济运行质量的提高。

3.物流基础设施条件逐步完善。交通设施规模迅速扩大,为物流业发展提供了良好的设施条件。截至2008年底,全国铁路营业里程8.0万公里,高速公路通车里程6.03万公里,港口泊位3.64万个,其中沿海万吨级以上泊位1167个,拥有民用机场160个。物流园区建设开始起步,仓储、配送设施现代化水平不断提高,一批区域性物流中心正在形成。物流技术设备加快更新换代,物流信息化建设有了突破性进展。

但是,我国物流业的总体水平仍然偏低,还存在一些突出问题:一是全社会物流运行效率偏低,社会物流总费用与GDP的比率高出发达国家1倍左右;二是社会化物流需求不足和专业化物流供给能力不足的问题同时存在;三是物流基础设施能力不足,尚未建立布局合理、衔接顺畅、能力充分、高效便捷的综合交通运输体系,物流园区、物流技术装备等能力有待加强;四是地方封锁和行业垄断对资源整合和一体化运作形成障碍,物流市场还不够规范;五是物流技术、人才培养和物流标准还不能完全满足需要,物流服务的组织化和集约化程度不高。

□□物流发展水平从某种程度上也代表了一个国家的经济发展程度,我国物流企业的发展水平与国外发达国家的物流企业发展水平存在很大的差距。美欧和日本等发达国家经过长期的发展,物流企业综合实力强大,具备极其强大的竞争优势。例如,美国以第三方物流和高科技的网络服务作为物流管理的切入点,欧洲致力构筑科技进步及相关产业联盟,日本注重现代化物流体系建设等等。发达国家物流企业技术装备水平已达到相当高的水平。综上所述我们可以看到,经过长期的发展,美国、欧洲、日本等发达国家和地区物流企业的综合实力强大,具备了较强的竞争能力,涌现了一批以UPS、TNT等为代表的实力雄厚的物流企业。这些企业重视服务质量和客户管理,物流服务的优质化和全球化趋势明显。而且随着经济全球化步伐的加快,科学技术尤其是信息技术和通讯技术的发展以及跨国公司的出现所导致的本土化生产,全球采购,全球消费趋势的加强,物流企业管理的日益专业化、标准化和信息化更是发展趋势。

三、提升中小物流企业核心竞争力的策略和构想

1.锁定客户群,提供个性化,专业化的服务。

随着消费多样化、生产柔性化、流通高效化时代的到来,社会和客户对物流服务的要求越来越高,然而中国现时的物流业缺少能够提供个性化物流服务的企业。有专家表示,在中国,满足货物的空间位移和仓储服务的传统物流服务仍占主导地位;能参与客户物流资源的内外统筹配置,为客户提供量体裁衣的个性化物流服务还很少。因此中小物流企业可以通过与顾客面谈、顾客需求调查,第三方调查等方法,寻求顾客最强烈的需求愿望。锁定客户群,提供个性化、专业化的服务。其次,以全面提升客户价值作为自己物流服务的目标。通过分析在供应链中是否为顾客创造了价值,是否提高了顾客的经济效益,是否实现相对于竞争企业顾客服务的差别化,以及用较少的成本扩大附加价值。例如广州海誉物流有限公司非常重视员工的发展,全力为他们营造具有挑战性的工作、缔造增值机会、注重策划全方位的培训,公司因而拥有了一支素质优良、经验丰富、训练有素的业务队伍,具备多方面的专业知识,包括物流管理、交通管理、资讯技术服务、渠道及终端客户管理。他们着重深入了解客户的业务运作,再按照个别需要设计量身订造的解决方案,协助客户实现最佳成本效益。

2.注重建立战略合作伙伴关系使资源要素的利用和组合达到最大化

物流企业之间组建战略联盟,可以把分散在物流各个环节上具有比较优势的企业联合起来,实行分工合作,为更好地满足客户要求而利用一切可以利用的资源和能力来创造市场机会,强化企业的战略环节并扩展价值链,这样不仅可以降低各自的经营风险,从中分享更多的利润,同时更有助于提高企业的竞争力。

3.孕育和塑造品牌效应

品牌之所以成为占领市场的法宝,就在于它的市场亲和力和文化张力。每个品牌都是经济和文化相结合的共同体,这种文化底蕴决定了其在客户中具有独特亲和力和渗透力,是企业竞争的核心部分。简单的企业宣传,只能在消费者(客户)心目中建立一种抽象甚至模糊的概念,而通过品牌服务的实施,则可以使企业形象牢牢地凝结在品牌服务之中,能够帮助企业更有效地推销自己。物流企业再好、再优越,如果没有一个有效的品牌服务将自已推向市场,其企业的生命力也会大打折扣。品牌服务是物流企业走向市场的通行证,是开拓市场的利剑,是占领市场的法宝。

品牌服务创造价值是物流企业获得利润的有效方式,是物流企业占领市场的可持续发展的战略资源。物流企业只有经营好品牌服务,才能为生存和发展拓展广阔的空间。

3.注重人才培育和人力资源的开发

开展国际物流需要拥有综合知识的高素质的人才,如物流工程师,优秀的营销人才,管理人才,熟悉物流相关法律法规人才等。而且为适应国际竞争环境,这些人才不但要熟悉物流知识,还应通晓双语。一个有效的人才培养和招募战略,不仅可以保证企业的长远发展需要,而且可以在行业内树立良好形象、增强竞争优势。瑞士的Kuehne&Nagel物流集团、德国Hellmann国际物流公司、TNT物流集团等欧洲物流巨头都建立起了自己的物流人才培训中心。总之,企业要有完整的人才培养计划,通过职业教育、学校教育、专家讲学和参观学习等各种渠道加强从业人员的培训和教育,让员工把握物流发展的新情况、新变化和新趋势优化人才结构。

4.加强信息技术的建设,使资源要素的利用和组合达到最大化

网络化是现代物流企业发展的另一个趋势。随着企业物流所需要的网络越来越细致,如门到门的服务,或网络覆盖的范围越来越广,大型跨国公司的物流网络在世界范围内分布,制造业或零售业发现自己越来越难以驾驭自己的物流网络。在这种情况下,拥有广泛网络的物流企业就会成为其合作伙伴理想的选择。对一个物流企业来说,服务网络是其从事物流活动的基础。如果不能形成大区域内的点、线结合,形成网络化的配送经营体系,就根本不能满足客户的要求。因此,物流服务网络是物流企业的最大资本。国际上大型的物流公司,一般通过自建或整合社会物流资源,形成一定范围内的覆盖网络。对其客户来说,不必再用很多的航空公司、很多的货运公司,就交给一家来做即可满足全球物流需要。而且,客户不必再有自己的仓库,比如通过联邦快递的网络,只需要在其中心点租用一个仓库,然后由它的飞机与网络跟这个仓库联在一起,就即可节省仓库管理费用,又可利用其全球的网络,达到产品在最短的时间里高效地进行全球配送的效果。当然如果要提供很好的网络,除了飞机、仓库以外,更重要的是要有先进的信息系统将其连接管理。