中层培训

中层培训（共11篇）

1.中层培训 篇一

国内权威管理培训专家谭小芳老师觉得要培训中层管理理人员这些方面：

1、中层应具备的哪些基本心态？

中层应该具备基本的八大心态：目标清晰、意愿强烈、主动积极、完全负责、关爱欣赏、信任支持、辅助教导、共赢成长等

2、中层应具备的哪些基本技能？

中层应具备的基本的六大技能：目标计划、组织管理、有效授权、沟通协调、培养激励、执行控制等

3、中层应该掌握的六大原则是什么？

组织管理原则、人性的原则、沟通的原则、培育下属的原则、计划的原则、自律的原则

4、中层提拔到高层，需要具备什么条件？

中层和高层相比，更注重于事情，而不是人，即更关注术，而不是道，因此中层要晋升为高层在意识上要多从关注事转移到专注人，在技能上，从关注具体工作，到关注全局，关注战略性思考，要学会战略管理、科学决策、高效沟通、危机管理等等，以道御术，内圣外王。

主讲老师: 何边

领导力、中高层管理技能、执行力 培训专家

课程受众: 公司副总、部门经理等中高层管理人员，有培养价值的基层骨干 课程时间: 3天

(何边新浪博客)授课方式: 案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评

授课特色: 气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑 课程背景：

为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？

为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？

为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？ 为什么企业中高层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？ 为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？

为什么企业中高层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？

为什么企业中高层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？

各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间，金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点的，缺乏系统的管理知识架构，中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。面对这些问题，优秀企业的成功经验值得借鉴。

华为、联想集团等优秀企业对中高层管理人员的管理能力的提升越来越被重视，《中高层领导力培训》已经成为这些优秀企业的重点培训项目，在这些企业中，称之为“常规武器”、“子弟兵计划”。

2.中层培训 篇二

一、创新培训理念, 增强发展意识

创新培训理念, 是开展干部教育培训工作的先导。公司注重用新的理念指导中层干部教育培训工作, 使培训工作更具前瞻性、时效性, 在干部培训中, 树立起“四种新理念”。

1. 树立“科学发展”新理念。

推进科学发展是企业的第一要务。干部教育培训归根到底是为了提高干部队伍整体素质, 更好地服务企业科学发展。公司下设40个生产经营单位, 市场分布在国内19个省市区和国外沙特、苏丹、阿尔及利亚等地。近年来, 每年完成产值都超过12亿元, 油田外部产值占到总产值的88%以上。随着外部市场的高度分散和产值比重的不断提高, 对中层干部队伍的素质和能力提出了新的更高的要求, 只有全面提升管理水平才能促进公司持续发展, 而管理水平的提高来源于中层干部管理能力的提升。公司始终坚持把中层干部教育培训提升到增强公司核心竞争力、推进企业持续有效发展的高度来认识, 摆在公司发展战略的位置来谋划, 围绕实现公司的发展目标来开展。公司领导层深刻认识到, 加强中层干部培训是科学发展的需要, 从企业长远发展出发, 为员工提供培训机会, 是单位的义务和责任, 对中层干部来说, 接受培训既提高素质的“加油站”, 也是促进发展的“助推器”, 更是自身应有的责任。2008年初, 根据公司的发展前景和干部培训需求, 制定了项目齐全、切实可行的干部培训规划, 合理进行培训项目设计、优化培训方案和人员安排。针对中层干部大都常年在外部市场, 缺乏系统学习的实际情况, 为中层干部量身定做了“培训套餐”。参加培训的中层干部也都非常珍视学习机会, 把培训视为提升个人能力、促进工作发展的机遇, 提高了中层干部参加培训的主动性和积极性。

2. 树立“领导力培训”新理念。

领导力是领导干部人格魅力的体现, 是领导干部的品格、才能、知识和情感等因素综合作用的结果。开拓外部市场、实现科学发展, 不仅需要高度的责任感, 强烈的市场竞争意识和先进的技术装备, 更需要中层干部提升领导力。公司注重把干部学习力、影响力、创造力和实践力的提升作为培训的重要任务, 在开展专业知识传授, 优化知识结构的同时, 突出强化领导力的培养。通过开办“领导力与执行力”讲座, 购买领导力方面的教学录像片, 组织中层干部深入学习。通过开展“深入群众促和谐、凝心聚力促发展”, “抓源头、促清廉”主题活动、“新解放、新跨越、新崛起”大讨论活动和“四好”领导班子创建活动, 引导干部加强修养, 改进作风, 提升领导力, 强化示范力, 不断提高干部的思想政治素质、政策理论水平和业务工作能力。

3. 树立“团队学习”新理念。

从进一步强化干部队伍整体意识、团队意识入手, 树立团队学习新理念, 加强政治素质、业务能力、法律知识等学习, 切实提高干部队伍的整体素质和综合能力。在培训过程中, 注重团队效应、整体效果, 变个人自主式学习为团队共享式学习, 采用战略性、开放式、立体化教学, 开展拓展培训, 内部交流研讨, 选派学员参加集团公司、油田集中培训的“无敌团队式训练”, 引导干部开展体验式、反思式、探究式学习, 提高团队的整体能力。凡外出参加培训的干部, 培训结束回单位后, 要为本单位干部职工授课, 实现了培训成果的共享。

4. 树立“以人为本”新理念。

首先, 注重专项资金投入, 创造培训有利条件。人是企业的根本, 人才是企业的第一资源。人才素质的高低直接关系到企业综合竞争能力的强弱和经营效果的好坏, 企业要巩固发展优势, 关键就是必须提高人的素质, 建立完善的培训体系。公司把培训当作人力资本投资, 促进单位与职工个人的全面发展。公司每年都切出专项培训资金, 为员工培训创造了有利条件, 具备了满足中层干部培训需求的实力。2008年用于中层干部的培训费就达85万多元, 通过培训不仅提升了干部的素质和能力, 也为公司增添了参与市场竞争的资本, 奠定了取得良好经济效益的基础。其次, 注重引导干部制定个人职业生涯规划。只有不断更新知识, 提高业务、管理水平, 才能适应市场竞争形势, 真正成为有用之才。通过教育引导, 使中层干部深深体会到, 表现更加出色的源动力不仅是职位的提升、福利的优厚和工作环境的改善, 更在于发自内心的快乐和对本职工作的认同感。

二、完善培训方式, 提升能力素质

为适应市场竞争, 增强培训效果, 结合实际, 突出重点, 不断创新培训方式, 全方位开展政治理论、管理知识培训, 有效提升了中层干部的能力素质, 做到了“六个坚持”。

1. 坚持集中办班培训。

由于公司外部市场队伍高度分散, 中层干部之间交流、沟通的机会甚少。通过集中办班的形式, 组织中层干部集中培训, 互相交流, 营造浓厚的团队学习氛围, 中层干部在接受培训、增长知识的同时, 也增加了相互学习、交流经验、共享信息的机会。电气工程二处经理李崇光, 通过参加中层干部培训, 不仅丰富了知识, 开拓了视野, 而且获得了其他学员提供的外部市场信息, 促使他转变观念, 加大市场开发力度, 先后在福建、天津、上海、河南等地承揽电气工程安装工作量, 创效1000多万元, 为完成本单位年度生产经营指标奠定了良好基础。

2. 坚持企校联合培养。

为提升中层干部的执行力、创新力和管理能力, 委托中国石化集团公司管理干部学院, 举办了6期中层干部培训班, 培训中层干部225人。有针对性地开设了国际形势、企业战略、思维创新、管理创新、劳动合同、领导力和执行力、工程项目管理、安全控制等10多门课程, 使中层干部开拓了视野, 扩大了知识面, 提高了领导力和执行力。公司副总经济师汪春爱参加培训后, 深有感触地说, “通过培训, 确实让我开拓了视野, 耳目一新, 受益匪浅。”管道穿越工程处副经理喻房川在学习期间, 联系自己的工作实际, 撰写了两万多字的《提升公司“核心竞争能力”之我见》论文, 在管理干部学院校刊上发表。

3. 坚持现场实践锻炼。

为提高中层干部开拓市场能力, 选派12名中层干部, 到沙特、苏丹项目担任部门经理或工程项目负责人, 让他们在国外项目接受实践锻炼, 提高国际工程管理能力和与外方人员的沟通协调能力, 为公司培养了一批高水平的涉外项目管理人才。中层干部简守军被选派到苏丹3/7区原油外输管道工程担任施工部副经理以来, 坚持边工作边学习, 很快从一名普通的工程测量技术人员, 成长为业务精、会管理、懂英语的复合型涉外人才, 被提拔为沙特项目部副经理兼延布项目部经理。

4. 坚持开设学习论坛。

以实施“国内、国外市场两个二分之一”的发展战略、机遇与挑战并行为主题, 在公司内部网站开辟“中层干部论坛”, 将各基层单位的经营成果、管理创新成果、施工组织设计及优秀论文在网上发布, 供中层干部学习、交流研讨。同时, 指定专人搜集网上的先进管理理念、知名企业成功经验, 供中层干部学习交流。广大中层干部充分利用论坛, 交流学习心得、工作体会, 探讨解决工作中遇到的难题, 起到了取长补短的效果, 促进了管理问题的解决, 提高了中层干部发现问题、分析问题、解决问题的能力。综合工程处在成立之初, 人员素质参差不齐, 外部市场几乎没有工作量, 单位经济效益较差, 张华同志担任该处经理后, 及时转变思想观念, 借鉴论坛交流的一些好做法、好经验, 大力开拓外部市场, 积极推行精细化管理, 先后占领了内蒙古大牛地气田地面建设、白音查干产能建设市场, 取得了良好的经济效益, 工程处每年上缴利润名列公司前茅。

5. 坚持开展专题讲座。

为贴近生产实际, 推动学习型企业建设, 组织举办了“‘创新、求实、发展’半年一讲”活动, 注重内容的实用性、前瞻性。以“把握市场经济形势、追求现代管理理念”为主题, 每半年确定一个课题, 邀请石化管理干部学院教授、国内知名成功企业家、油田党校资深讲师, 对中层干部进行系统授课, 丰富了培训形式, 拓展了培训内容, 提高了培训效果, 这一形式已成为中层干部培训的重要组成部分。

6. 坚持境外研修学习。

积极探索国际化人才培养培训新模式, 不断加大中层干部赴国 (境) 外培训力度, 先后选送了12名中层干部赴英、美等国家或地区, 接受先进管理理念、国际金融、工程建设与管理、英语等知识培训, 为公司培养和储备了一批国际化经营管理人才, 有6名同志已经活跃在国际市场上。公司副经理陈四庚, 在担任副总工程师期间, 被集团公司选派到美国参加国际化人才培训, 系统学习了涉外工程管理等方面的知识, 同时兼任沙特项目部经理, 通过培训研修和实践锻炼, 已成为国际化人才骨干力量。

三、强化成果运用, 促进公司发展

在狠抓中层干部培训的同时, 注重培训过程的跟踪管理和培训效果的考核评价, 并将考核结果和培训成果应用于实际工作当中, 进一步拓展了培训效果, 促进了公司发展。

1. 加强跟踪考核。

进一步完善培训工作机制, 研究制定《干部培训管理办法》, 明确规定中层干部每年脱产培训时间不少于80个学时, 要求每名参加培训的干部, 必须达到提高业务能力、管理水平和领导能力的目标。在举办培训班期间, 强化对出勤率、课堂纪律、学习笔记、互动能力、培训心得、学习成绩的考核, 综合教师对学员的评价, 建立干部培训考核档案, 实行“一人一档”, 全面记录中层干部的培训和考核情况, 作为干部培养、选拔、使用的重要依据。在培训结束后, 及时对培训效果实行跟踪考核, 由受训干部所在单位对其培训后的理论知识、组织协调能力、管理能力水平等方面进行综合评价, 提出改进意见, 促进干部不断进步成长;采取日常考核与年度考核相结合, 通过组织人事部门的日常检查、例行考核, 及时发现问题和不足, 促进培训成果与实际工作的有机结合, 增强了培训的针对性和实用性。

2. 坚持学以致用。

坚持理论联系实际的原则, 做到学以致用、用以促学、学用相长。防腐制品厂厂长黄学海参加中层干部培训后, 及时将培训成果运用到工作实践当中, 在2008年公司开展的“抓管理、上水平, 闯市场、创效益”活动中, 紧密结合单位实际, 严格推行精细化管理, 加大市场开发力度, 在普光、油田承揽管道防腐工作量2400多万元, 完成产值860万元, 单位的管理水平、经营效益和个人的管理能力都得到明显提高。管道穿越工程处经理何勇, 通过学习新的管理理念、工程项目管理, 在组织管道定向穿越汨罗江的工程中, 面对地形、地质条件复杂多变、穿越难度大等困难, 大胆创新、周密安排, 运用网络技术, 优化施工方案, 带领职工将直径406毫米的1814米成品油管道顺利穿越汨罗江, 受到甲方的高度称赞, 并专门向公司发来贺信, 该同志因此荣立公司三等功。

3. 推进公司发展。

3.中层培训 篇三

关键词：中层领导人员；培训；锁定；绩效改善

中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2014）09-0144-02

对于培训的价值，我们都清楚这样一个逻辑：培训可以改变人的态度、知识和技能，进而提升人的素质和能力，达成改变行为，最后实现绩效提升的目的。然而，在过去十几年的培训尤其是管理培训中，大家却很少把培训直接与绩效挂钩。原因很简单，影响个人绩效的因素有很多，除了个人的能力之外，还有环境（软环境：组织文化、人际关系，硬环境：工作条件、流程、组织方法等）、机会、激励（自我激励与客观激励）等因素的影响。所以，人们通常认为很难把某一块绩效的提升完全归因于培训的作用。这就使得培训与绩效改善之间变成了一种隐性的关系，其因果作用很难说清楚。而我们对培训目标的描述及对培训效果的评估很少触及绩效。“培训绩效化”成了培训界的追求，一个难题。

然而，我们公司企业的中层领导培训做到今天，大家的思想境界、态度、知识、技能都提高了很多，企业及个人的发展使培训需求变得更追求针对性和实效性，我们到了必须关注并解决培训绩效化问题的时候了。因此，2011年在公司中层培训中，我们大胆创新培训方式，采用了“个人绩效改善的行动式学习”，将培训锁定在“管理者的思路创新与绩效改善上”。现将我们的实践与思考总结一二，与大家分享。

一、在我国，培训绩效化及行动式学习正在成为一种趋势

培训绩效化就是让培训更具针对性和实效性，促成绩效改善，并用绩效改善的程度来评估培训效果。

在2011年《培训》杂志上，北京智学明德教育科技有限公司首席顾问徐中先生发表过一篇文章《中国企业培训迈入2.0时代》。文中谈到，中国企业培训的1.0时代可以从1990年算起，是大众化的普及阶段，从2011年以后的10年，中国企业培训将迈入“2.0时代”，并用表格对这两个时代的差距做了比较。见下表。

文中讲到，总体而言，“2.0时代”企业培训的主要特征是个性化量身定制、绩效化设计实施、多元化手段并行、综合性素质提升。

根据多年的培训经验及对培训的研究，对于徐中先生的上述观点我们是基本认同的。

另一方面，这两年，随着我国越来越多的培训及企业界人士参加ASTD（美国培训与发展协会American Society for Training & Development.简称ASTD，是全球最大的培训与发展行业的专业协会，是培训行业的领导者）年会，国际培训与发展的最新理念、趋势、业界最佳实践，以及世界一流的培训供应商的最新产品迅速进入我国，对我国的培训将产生迅速而巨大的影响。

主要差别1.0时代企业培训模式2.0时代企业培训模式

关注目标

资源需求

资源分配

负责部门

培训内容

培训方式

培训师资

培训评估投入，如：培训课时、培

训内容、培训人数、培训经费、建立自己的企业大学等。

主要是经费、时间和师资

比较分散，面面聚到，缺

乏长远系统规划和衔接

人力资源部门（或者培训

中心）负责

重点是专业知识

求助于外，借助外部力量

集中授课为主，以教师为中心

外聘为主

现场评估打分为主产出，如：学员的态度、行为、能

力和业绩改善多少，各级领导者的领导力开发，组织执行力提升多少，是否培养出了我们需要的领导人才和技术人才

主要是CEO的人才战略规划、各级领

导以身作则、企业的培训机制建设

重点放在决定企业战略目标实现的

关键人员和领域，每年相互衔接和支持

人力资源部门和员工所在部门分工

合作，后者重点负责在岗培训

重点是岗位胜任能力，职业素养和企

业文化，提升综合素质

内外结合，量身设计，培训实施、教

练辅导和行动学习相结合；以学员为中心

内外结合，各施其长，优势互补，相

得益彰

3-4级评估，包括现场、岗位和领导

评估

那么，美国企业培训行业八化的特点就给了我们一个趋势性的提示。这八化是：培训行业的规模化，培训部门的战略化，培训公司的专业化，培训师资的职业化，培训课程的精细化，培训方式的多元化，培训评估的绩效化。其中，培训评估的绩效化体现在企业有一套较为科学的评估方法来衡量培训的投入产出（ROI），它强调的是培训的产出不仅仅体现在个人态度、知识、能力和行为的改变上，而且还体现在整个组织战略转型、文化再造等系统层面，增强组织的系统运行效率和产出——组织绩效上。

Fort Hill创始人Calhoun Wick曾在“突破学习的六大原则（The Six Disciplines of Breakthrough Leaning）”中感慨到：我们不应该再来设计3天、1周、甚至3周的项目，每个项目至少需要3个月的时间”。因为学习的终点不是学习事件的结束，而是能否实现绩效改进与业务结果——这也是学习部门、领导者、特别是投资者对学习感兴趣的根本（甚至唯一）原因。

因此，无论从美国高度发达的企业培训方式的引领，还是从我国自身企业培训发展的需要，培训的绩效化都是一种趋势。

而实现培训绩效化的最好方式之一就是行动式学习。由《培训》杂志社和北京百年基业管理顾问有限责任公司联合进行的调查结果——《2011年中国企业行动学习调查报告》显示，在此次受调查的企业中，有36%的单位或组织应用过行动式学习，有64%从未应用过行动式学习；而在未应用过的单位或组织中，有65%正在引入或计划在1-2年内引进行动式学习；在“你认为最有效的管理人才发展方式是什么”的问题调查中，排在前五位的是：行动学习（55%）、导师制（34%）、挑战性任务（31%）、轮岗（30%）、课堂培训（26%），行动式学习被认为是最有效的人才发展方式。另外，有75%的被调查企业认为，行动式学习会成为中国企业主流的管理人才发展方式。

因此，可以断定在最近几年内，培训绩效化和行动式学习将成为企业培训的主流。

二、我们的探索与实践

（一）需求的变化促使我们创新培训思路。

在今年的中层培训实施前，公司中层已经过了9年、近三轮的培训。如果对照前面的表格来看，我们的培训在许多方面其实已进入“2.0时代”：公司领导重视、培训规划引领、围绕岗位能力要求、致力于态度、知识、能力的提升、量身定制、多种培训方式结合、内外结合等。但有三个方面是需要改变的：以学员为中心不够，外聘教师为主，现场评估打分为主。

近三轮的培训学习了几十个专题的课程，涉及解决四个方面的问题：思想品德与作风建设、工商管理基本知识、通用管理基本知识和技能、领导科学与艺术。因此，这批学员有相当好的素质和知识基础，有丰富的管理经验，只是随着企业的发展和要求的提高，在一些方面还需提升。这是基础。

培训需求的变化首先体现在组织层面上。公司的发展使得效益问题变成了核心，要求紧密围绕公司“全力打好效益翻身仗”的核心任务做好今年的培训，帮助解决中层存在的几个问题。

学员的需求也变得更加务实，大家更关注解决实际问题，提升工作绩效。整合这些信息，我们发现培训的需求聚焦在：围绕“挖潜增效”转变观念、创新工作思路、找到与先进企业的差距、解决实际问题、提高工作绩效和创造效益上了。

根据这样的培训基础和需求的变化，我们决定改变原来的培训模式和培训思路。实际上非常适合采用行动式学习，但因时间及各方面认识的制约，完全意义的、以解决组织问题为目标的行动式学习实施受限，因此决定做些调整和改变，做个人工作改进的行动式学习，分三个阶段进行，将培训目标及价值锁定在管理者的工作改进和绩效提升上面，通过改进、提高个人的工作绩效来实现组织效益的提升。

（二）三项措施并举，提高培训的针对性和实效性，锁定绩效改善。

第一、根据实际需求的变化，做专题培训，提高培训的针对性。

我们改变了以往以全面视角、消除基本盲区为目的的综合培训，选择了专题深入。以组织和学员最关注的“管理者的思路创新与绩效改善”为主题，深入学习和讨论，促进解决一系列相关的现实问题，并设定了四个细分目标：加强思想作风建设；拓展工作创新思路；分析诊断实际问题；改进个人及组织绩效。

第二、围绕公司“全力打好效益翻身仗”的核心任务及培训主题，设计培训内容，使培训直接链接公司新的发展规划和目标，提高培训的实效性。

井冈山革命传统教育和领导授课，为的是培养学员求真务实、敢于创新的职业精神和艰苦奋斗、依靠群众、坚韧不拔、直达目标的工作作风。战略执行、管理创新、提升应对复杂局面的能力、如何做称职 快乐 高效的中层管理者、打造企业核心竞争力等课程是为解决管理中的执行力问题、创新力问题、向管理要效益等问题而设置的，台塑管理模式、学员论坛等更是直接针对学习管理经验、提升管理绩效、降本增效而设置。

第三，采用“个人工作改进的行动式学习”，将培训的宗旨及价值锁定在管理者的绩效改善上面。

将培训向前向后延伸，分三个阶段进行。第一阶段，培训前一周的经验及问题梳理：每人写一份凝聚其领导经验和智慧的管理经验材料（要求有案例、有提炼），用于学员论坛或专题交流，并剖析自己的问题或需要改进之处。经验材料中有很好的案例，可供大家相互学习；问题或需要改进之处和后面的行动改进计划相对应。第二阶段，集中培训两周：围绕主题上课，我们通过现场教学、学员论坛、专题研讨、请实战派的老师讲课等方式强化实际效果，促进学员间的交流和问题解决，以及理论与方法的落地。第三阶段，培训后一周：制定个人工作改进计划并实施。改进计划中包括问题、目标、措施、完成计划的时间等，具有可控性和可操作性。

集中培训后举行结业典礼，三个学员代表向公司领导做“工作思路创新及行动改进计划”专题汇报。

项目组还要进行跟踪。为的是通过这种模式，促使学习转化为行为，并通过改进和提高个人的工作绩效来实现组织绩效的提升。

（三）特别收获。

1.编写了中层领导人员第一本案例集。项目组将“经验材料”集结成册，形成“2011年天津石化中层副职领导人员工作思路与工作方法案例集”，将印发给每个学员作为交流学习、提高的宝贵资料。其中包括许多好的案例，如石主任的“工作的系统思考与推动”，赵经理的“岗位责任落实之管见”，张部长的“项目管理中有关问题的思考”，郭部长的“持续做好生产优化，提升公司效益”，杨经理的“提升热电经济技术指标 争创集团公司一流电厂”……等等。

2.在学员论坛上，9位学员代表做主题发言，分享了他们在“工作的系统思考与推动”及“优化生产，创新管理，降本增效”方面的故事和经验教训，使大家得以吸纳身边的智慧与经验，相互切磋和提高。在问题诊断与改进建议的讨论上，在现场教学与课堂教学的启发下，学员们围绕公司经营与生产实际和十二五发展规划，展开了热烈讨论，跨专业、跨学科、跨部门地进行分析，集思广益，问题诊断 16项，涵盖了产品结构、生产工艺优化、企业管理、环境保护、电力运行等方面，并提出了相应建议。

3.最后的行动改进计划定得详细、具体、可操作、可评价，而且内容多样——关于心态和行为改变的，关于半年工作方案的，关于工作创新的，都有。如张宗江部长定了三项行动计划：第一，加强学习，提高复杂情况下解决问题的能力和水平；第二，创新管理，抓好工程项目施工图设计，抓好材料供应工作；第三，不畏困难，培养积极的工作心态，并对措施、预期效果和完成时间等都做了详实具体的计划。张森林部长“关于改进工作方法”的行动计划也很到位……这些计划的实施和落实一定会带来绩效的改变，我们要做的是及时跟踪这些计划的实施和落实，促成结果的达成。

三、企业中层领导人员培训锁定绩效改善要注意抓好七个环节

从这次探索中我们发现，采用这样的方式要确保效果必须抓好下面七个环节。

1.找准主题，确定致力于“绩效改善“的培训目标。

2.培训模式要做相应的设计，每一个环节都要有明确要求；加强控制，注意各环节间的关系和衔接，要有效配合起来。

3.要调动好学员的主动性和积极性，发挥学员的主体作用。

4.内容选择要恰当，师资的选择要慎重，否则影响效果。

5.与组织部门密切配合，依靠组织部门（及学员的上级）创造环境、采取必要的考核措施以确保计划的实施。

6.一定按照学员的计划做好跟踪评估。

7.保证足够的时间，这种方式需要多花许多时间和精力。

4.银行中层培训心得 篇四

一、思想上

在这方面我一直把银行的利益放在第一位，因为我深知食君之禄，就要做出相对应的回报，所以我并没有做出过任何超出自己培训职责的事情。一直听从着领导的指挥，领导吩咐我该怎么做，我就不要任何的迟疑，就去尽自己的全力去完成领导分配给我的任务。虽然有时候也会感到懒惰，想要偷偷懒，但是一想到银行对我的恩情，我就无法容忍自己做出那样的事情。

二、培训中

在日常的培训中我更是每天都在认真的培训，并且细致的对待每一件事情，让自己争取能够不犯任何错误而导致影响到领导。当然人不是机器，难免也会在平常产生一些小错误，我也是立马就向领导承认自己的错误从不狡辩，并且主动的向领导申请处罚。而我之所以这样的原因也是因为当初在刚刚来到银行的时候领导对我提供了很大的帮助，当时的我并不能帮到领导什么，但是领导也没有要求我回报的帮助我，也是让我因此很快的融入了这个大家庭当中。

三、生活里

平常的生活中我也是一个活泼开朗的人，见识的东西多了也知道这个世界上比我难的人还有很多，对比他们已经很幸福了，所以我在平常也是一个知足的人。当然我也因为自己这样良好的性格在银行认识了大部分的同事，并且和他们有着良好的关系。我也不是想图点什么，只是自己本身喜欢交朋友。

5.中层管理培训心得 篇五

杨凌示范区医院耳鼻咽喉科 张小娟

为进一步提升医院中层干部的管理水平和领导能力，促进医院管理科学化、规范化。近日，我院邀请到医院管理导师邹树波到医院内部开展了《医院中层干部管理能力与执行力》培训班，医院领导、全体中层干部、各科护士长等参加了此次培训。

医院科室管理与执行力培训方面，邹树波老师从科室常见管理执行问题、医院发展中常见的管理烦恼等方面进行了深入剖析，从科主任角色认知、地位、作用、责权利、科室管理内涵、科室人本管理、科室团队建设、科室沟通技巧、构建和谐科室、职能干部修炼和执行定义、执行不足的三大原因、执行的六大步骤等方面展开，深入浅出地讲解了打造一流科室、提升团队执行力的必备条件和方法。

我有幸参加了当天的培训，听到了许多我从未接触过的理论，感受颇深，几个小时，在老师热情洋溢的授课中不知不觉地过去了，给我留下了许多思考，这堂课对我来说非常有益，让我正面去思考一些问题。授课中让我印象最深刻的是以下三部分。

首先是课程刚开始，邹老师提到的热情。如果我们没有热情，是不可能把一件事做好的，就像老师站在讲台上，如果没有热情，听众也不可能从他身上感受到振奋，更不可能在教室里面坐上几个小时去听这堂课。我想刚开始稀稀拉拉的掌声，到后面不知疲倦的热烈，邹老师的这堂课足以说明热情的力量。邹老师讲课都 1 全力以赴，也得到了领导的认可，更重要的是自己很踏实。那我们自己呢？在同一个岗位上工作时间长了，是否出现了懈怠？是不是对待患者不再那么热情？是不是失去了以往的笑容？是不是对工作开始抱怨？一个个问题不禁涌上心头，对着这些问题开始审视自己。转眼我也工作了14年，逐渐脱去了刚毕业的青涩，但在繁琐的工作和压力下，热情也有所削减。这堂课让我懂得，当我们失去热情的时候，应该重新回到原点，寻找自己的初衷和理想。当我们真的重新认清自己的目标，我们的热情会重新燃起。作为护士，在无数的夜班和抢救、病历和记录的轰炸中，免不了会疲惫，会迷茫，这时请想想那刚入校园时便开始铭记的希波克拉底誓言，想想那些在我们帮助下健康出院的患者，想想那些因为家人康复而欣喜欢乐的家庭，因为我们的存在，我们能带给别人幸福，我想，我们的付出值得！为这份崇高的职业奉献我们的热情、我们的青春，值得！

第二点是执行力。邹老师以穿插案例和游戏进行，强调以下几点：

1、凡事以成果为导向；

2、确定目标的要素是要写出来、说出来、量化、目标要尽可能大、自我承诺；

3、执行要有方法，比如通过竞赛、增强归属感、职业发展、职权激励、工资激励、福利、特殊成就奖、团队激励、日常激励等，并交给我们正确的执行模式。让我们了解到执行力是任何人都必须具备的素质，也是推动集体发展的重要素质。

第三点是人才的选择。一个团队要发展，并不是所有人都应该有当领导的能力，而是应该形成一个协调的共同体，即应该有4种人：德者、智者、才者、劳者。我们不论扮演哪个角色，只 2 有每个人都做好了自己的本职工作，这个团队才会发展、才会强大，缺一不可，这也正体现了团体的意义。

这堂课能够帮助中层干部更新陈旧管理观念，提升科学管理意识，加强科室综合管理能力。让我受益匪浅，通过对照检查，觉得我研究管理的时间不多，管理工作抓得不细，不重视纠正偏差，不注重细节。决心从我做起，从现在做起，充分利用时间，不断学习，加强工作主动性，增强执行力。为实现自己人生的价值而做一个快乐又努力奋斗的人。把医院看成一个团队，我们就是这个团队的一分子，只有大家分工合作，各司其职、各尽其能，才能更好、更快地完成工作，使每个人、每个部门在医院发展的关键期勇于担当，发光发热，为医院更长足的发展、更美好的未来竭尽全力，做出更多的奉献。

6.2015中层干部培训 篇六

3月3日下午，在双鸭山农场小学会议室召开中层干部培训会议，全校8名中层以上领导参加此次培训活动。

会上，张立秋校长针对如何当好一名中层干部做了重要讲话。首先，中层干部要为校长当高参、献良策；其次，中层干部要甘当配角不冒尖，乐做绿叶不争艳；最后，中层干部要以情感人、以诚待人，公平对人、平易近人，处好方方面面的关系。

7.中层培训 篇七

在现代企业的可支配资源中, 人力资源是最具能动性的资源, 只有合理有效开发人力资源, 才能实现企业的战略目标。尤其是企业中层管理者的开发和利用, 中层管理者是企业生产经营的主要组织者, 是企业高层领导与基层职工之间的纽带, 也是现代企业发展的核心和骨干力量。一个企业中层管理者的能力和素质对企业可持续性发展具有重要的作用。为此, 现代企业需要加强对企业中层领导的培训, 不断开拓他们的思维和视野, 提高其管理能力和素质。只有中层领导的服务能力和意识得到提高, 才能起到榜样作用, 影响企业基层员工, 更好的实现企业的经营战略目标。当然, 企业规模不同、性质不同, 对中层领导者的能力要求也不尽相同。对于电力企业而言, 长期以来, 电力企业处于垄断地位, 缺乏有效的竞争机制, 造成企业管理带有浓厚的计划经济色彩, 企业内部缺乏有效地竞争和激励机制, 企业中层领导的主要任务是执行上级指示, 不需要进一步的创新和发展。随着经济社会的发展和电力企业改制的进行, 政府和大众对电力企业的要求越来越高, 需要电力企业不断建立和完善现代企业管理制度, 提高企业经营效率和服务水平, 创造更多的经济效益和社会效益。这些工作离不开企业中层领导的带头和表率作用, 因此在电力企业中加强中层管理者的培训势在必行。

二、现代企业中层管理者培训的问题

1、培训者自身的动力不足

一般而言, 企业中层管理者的年龄偏大, 最年轻的也在30岁左右。他们具有丰富的从业经历和管理经验, 但由于年纪偏大, 其学习动力和学习能力不如年轻人。尤其对国有企业而言, 由于处于垄断地位, 缺少竞争对手, 企业发展缺乏危机感, 对企业的监督和考核主要来自于上级主管部门, 公司内部缺乏竞争压力, 企业中层管理者基本属于终身制, 只要不出现重大违纪行为, 基本没有失业或者下岗的威胁。因此, 很多中层管理者缺乏上进心, 安于现状, 不主动进行知识和能力的提高和深造, 一些人认为企业组织的培训没有价值, 在培训中经常出现迟到早退、不认真听讲的现象。

2、培训脱离实际

很多企业中层管理者反映, 目前针对中层管理者的培训脱离实际、缺乏有效性, 导致培训效果差强人意。一是, 培训前, 培训组织者没有对中层管理者的培训需求进行调研, 对管理者缺少哪些技能或知识心中没数, 不能做到结合具体岗位进行具体技能培训, 往往是依靠行政命令来强制安排和组织培训。二是, 有的企业组织管理者到其它企业进行调研, 但由于企业规模、性质差别迥异, 调研的内容与企业生产管理实际相差较大, 作用大打折扣。三是, 有的企业请专家学者来进行讲座, 由于缺乏事先的沟通和交流, 专家培训的内容与企业实际缺乏关联。四是, 不同管理者在个人素质、工作经验和能力上相差很大, 有的管理者觉得培训内容太难, 体会不深。有的觉得培训课程过于简单, 缺乏兴趣, 众口难调。

3、培训形式单一

很多中层管理者反映, 企业培训形式过于简单, 不能满足管理者对多样化的培训需要, 常见的误区是很多企业将培训和学历教育混为一谈, 培训时按照大学授课的方式和方法, 选择大学的授课课程, 邀请讲师进行培训, 讲师在课堂上进行讲解, 管理者被动的听讲、做笔记, 培训者与被培训者之家缺乏沟通和交流。而且很多培训师都是企业从大学聘请的专家教授, 缺乏企业工作经验, 所讲授内容理论性强、实践性不足, 不适合中层管理者的培训需要。有的企业甚至干脆以学历教育代替企业培训, 选派部分管理者到大学深造, 以此代替培训学习。

三、提高企业中层管理者培训效率的措施

1、选择合适的培训形式

首先, 培训课程设置时要充分征求中层管理者的意见, 中层管理者学历层次较高、工作经验丰富, 对问题有自己的看法和主见, 同时也是培训的直接参与者和受益者, 因此培训时要充分征求他们的意见, 获得他们的支持和理解, 才能保证培训工作的顺利进行。其次, 注重内部培训与委托培训的结合。单一的培训形式无法满足管理者培训的实际需要, 为了提高培训的有效性, 要将内部培训和委托培训有机结合起来, 内部培训要结合企业的实际情况, 设置专门的课程, 例如电网企业有其行业的性质和特点, 关于电网企业管理中出现的问题, 单纯依靠外部培训无法完成。第三, 在培训时要摒弃传统的填鸭式教学模式, 以案例教学、项目教学、现场演示等教学模式代之, 培训师要立足中层管理者的工作实践活动, 根据中层领导者的胜任力要求, 利用案例还原与其工作场景相关的情境, 在情境中提高中层管理者的学习兴趣, 增强中层管理者的体验。除此之外, 还可以采用工作轮岗培训方式, 企业中层管理者要具有统筹全局、独当一面的素质和能力, 为了提高中层管理者的复合型素质, 企业可以安排中层管理者到企业各个部门进行轮岗, 丰富其工作经验, 通过对企业各个环节的了解, 让中层管理者熟悉企业各个部门的岗位要求和责任职责, 有利于其本职工作的开展。同时, 在轮岗过程中, 中层管理者增加了与不同部门之间的沟通和交流, 对于培养管理者的协调能力、提高组织绩效都有很大的帮助。同时, 积极发挥委托培训的作用, 重点培训企业都会面对的管理难题, 通过培训提高中层管理者的管理能力和素质。另外, 企业还可以积极选派优秀的中层管理者参加对口的国内外研讨会, 学习和了解同行业的优秀经营经验, 保证公司发展的战略需要。最后, 在培训课时上一般安排16-24学时为宜, 职业知识、职业技能和职业素养的培训都可以控制在24学时之下, 如果是专业课程的培训, 可以适当延长。培训尽量安排在工作日进行。

2、提高培训队伍的素质和能力

长期以来, 很多大中型企业的管理者培训主要采用委托培训的形式进行, 企业很少组织内部培训。这种依靠外部优质资源进行培训的方式充分发挥了专业培训的优势, 将企业从繁杂的培训工作中解放出来, 效果十分显著。但其弊端也是显而易见的, 一方面, 委托培训的方式增加了企业的培训成本, 随着企业发展规模的壮大和外部形势的变化企业, 对人才的要求越来越高, 大量的中层管理着需要继续学习和培训, 委托培训带来的高昂培训成本成为企业巨大的负担。另一方面, 委托培训无法兼顾到企业的实际情况, 培训的内容往往与企业实际情况相差甚远。为此, 企业需要建立一支素质高、能力强的内部培训人员, 引进培训开发和辅导专员, 培训开发和辅导专员要有丰富培训相关经验, 可以从企业中退休的高层管理者中进行聘任, 并组织他们外出培训, 丰富他们的培训技巧。当然培训师的培训技能主要是从实践中得来的, 这需要一个培养的过程。对于符合企业要求的内部培训师, 企业要给予一定的身份认可, 通过发放聘书或者给予物质精神奖励的方式, 提高培训人员工作积极性, 并对其进行动态考核, 提高培训人员的责任感和使命感。

3、加强培训成果的转化效果

培训成果的转化是指在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的过程。培训成果的转化在很大程度上受到工作环境的影响, 包括高层管理者的支持、下属的支持、运用所学能力的机会以及受训者自我管理能力等诸多方面。如果没有培训效果的转化机制, 培训的作用将大打折扣。以往很多企业将主要精力用在培训工作的组织和培训课程开发方面, 忽略了对培训成果的转化, 结果培训结束后, 中层管理者各回岗位, 培训效果不得而知。长此以往, 中层管理者对培训的积极性和主动性大打折扣, 再完善的培训也沦为形式。为此, 为了有利于培训成果的转化, 首先, 高层管理者应鼓励使用从培训中获得的新知识和技能的受训者, 受训者会因为应用了从培训中获得的新知识和技能而受到物质、精神方面的奖励。其次, 工作任务可以适当依照适用新技能的方式重新设计, 为培训成果的转化提供有效的途径。坚持“学用结合, 以用促学”, 把培训与用人结合起来, 把考核与绩效挂钩, 增强培训的严肃性, 培训成果纳入日后提薪、晋级的重要参考依据。当然!培训必须是持续的、可评估的和制度化的, 不能是随机运动式的, 企业须按照有目标、有系统、有考核、有改进的要求扎实推进中层管理者的培训。

总之, 在任何一个企业中, 管理者作为企业的中层支柱力量, 对企业长远发展起着关键作用。针对中层管理者的培训是一个长期工程, 需要在实践中不断摸索和创新, 才能真正提高培训绩效, 才能帮助企业在激烈竞争中获得优势。

摘要：随着全球经济一体化的不断深入, 企业之间的竞争日益激烈, 现代企业之间的竞争已经从资本和技术的竞争, 转向人力资源的竞争。如何发挥人才优势, 提高企业管理水平成为现代企业建立核心竞争力的重要举措。中层管理者是现代企业发展的中坚力量, 既参与企业政策的制定, 又负责企业战略的执行, 起到承上启下的作用。鉴于此, 本文对企业中层管理者人力资源培训进行了探讨, 以期对相关从业人员有所借鉴意义。

关键词：中层管理,人力资源, 培训

参考文献

[1]马映, 试论如何开展企业中层管理人员的培训, 经济管理, 2010, 12

[2]肖利哲、缪春光, 企业中层管理人员培训评估体系研究, 科技与管理, 2009, 6

[3]邱群, 名企如何进行中层干部培训, 人才资源开发, 2006, 6

8.中层培训 篇八

但中层管理者也是一个难以发展和保留的员工群体。根据埃森哲公司(Accenture)2007年对全球中层管理者的调查，20％的中层管理者对其目前所服务的企业不满，并且有同等比例的中层管理员表示正在寻找新的工作。其中所提到的主要原因之一就是缺乏发展前景。

“众多公司中层管理一级的人员流失率非常高，并因此无法有力地执行公司战略，”沃顿商学院负责高层管理教育(Wha rton Executive Education)的副院长托马斯·科里根(Thomas Colligan)说。“高管可以将所有的时间花在战略制定上，但如果没有人来执行，那又有什么意义呢?”

除了战略执行的问题以外，对公司而言，中层经理流失的成本也非常高。科里根指出一家面临20％流失率的合伙制公司曾进行过计算，发现流失率每降低一个百分点，公司合伙人的收益就可以增加8万美元。“如何吸引、发展并保留中层管理者是非常重要的工作，一些公司在经历了惨痛的教训后才逐渐意识到这个问题。”

当经济出现下滑，石油和食品价格上涨，居民消费下降，消费规模减小，以及所有行业均存在某些不确定因素时，以上的观察显得更加真实。

《激情员工：通过满足员工关键需求而获利》(The Enthusiastic Employee：How Companies Promby Giving Workers What They Want)一书的合著者戴维·西洛塔(David sirota)预测中层经理将“再次承受相当大一部分目前经济状况所带来的痛苦”。20世纪80年代和90年代曾出现生产规模缩小的情况，并导致中层管理者职位缩减。在经历这段时期之后，中层管理者的职位得以重新增加。他认为，这种情况现在有可能再次发生。

在沃顿商学院高管教育中心执教的乔·瑞恩(JOe Ryan)对此表示赞同。当公司经历类似目前这种经济状况时，中层经理将可能受到奖励和激励措施被取消的冲击，甚至在某些情况下可能被解雇。这一情况目前正在金融服务业发生，他说。“在缩减成本的时期内就会出现‘膝跳反射’。这是一个矛盾。中层管理者在公司运营中至关重要，但当公司重组时又可能会被解雇。这是一种很粗暴的做法，而且公司需要这些人来运作最重要的项目。”

如果公司不能很好地对变革进行管理，他们将会面对一批“冷漠的”中层管理者，以及“低士气和低敬业度的恶性循环”，瑞恩如是说。“不管经济环境如何，公司需要打造一支有活力的工作团队，并且推动中层管理者往前发展，因为他们正是执行变革的人。”

缺乏发展机会

中层管理者在组织中发挥至关重要的作用，某种程度上是因为他们将高管人员和公司其它员工密切联系在一起。西洛塔将中层管理者称为“将不同级别和不同部门的人员聚集在一起的粘合剂。”

沃顿商学院高管教育学院的高级研究员、C4咨询公司的执行合伙人简·法伦(Jane Farran)称，在目前经济紧缩的情况下，“出现了很多勒紧腰带的事情。众多公司进行重组以缩减人员。”但她指出那并不是一条正确的战略。事实上，过去，当公司企图使组织结构扁平化，因为他们认为部分中层管理级别可以被取消时，最终结果却并不如人意。

“这些中间级别的人员扮演着非常重要的角色，”她说：“中层经理对战略和全局进行诠释和传达，使这些战略对基层员工来说更易理解和更适用。”与此同时，中层经理会注意到基层员工的需求，对客户交流和基层活动进行观察了解，并且将这些信息反馈给高管。除此之外，“他们也是高层管理人员”和基层员工之间的“缓冲带”。

既然中层管理者如此重要，那为什么他们会觉得不满意并且想离开公司呢?一个主要的原因就是缺乏发展机会，西洛塔说：“当公司缩减规模，他们通常会对中层管理者开刀。但即使公司只是发展停滞不前，中层管理者的发展机会也很有限。这对他们打击很大，尤其是那些处于30～40多岁的人。”

从外部引进新人，而不是从公司内部提升老员工，也让中层经理感到“非常失落”，西洛塔说。外部人员的过往工作经验通常并不比内部人员优秀，而且内部员工还对公司有更深入的了解。“并且当有新的管理者加入公司时，他或她经常会对现有的中层管理者持某种看法，(比如说)‘既然你早就在这工作了，那么你就不可能很聪明，我们必须清理门户’。这会给工作场所带来非常有害的影响。”

另外，如果使用猎头公司从公司外找人填补高层职位就会向人们传达一种信息，即“也许中层经理不应该继续待下去”，科里根说。他介绍说有家公司过去一直从外部引入高管，这导致了比那些职务低一级的经理的离职，而离职的人中大部分都是到了其他公司担任首席执行官或首席财务官。“那家公司拥有优秀的员工，他们清楚自己即使继续留在公司也永远没有机会担任首席执行官。我并不是说永远不要使用猎头公司，但是对于有些公司而言，猎头简直就像是他们的人力资源部门。”

不管他们是否立志成为首席执行官，中层经理会需要一个发展计划，能让他们进入另一个更高的级别，科里根补充说。“如果中层经理认识到自己有成长发展的机会，那么相比于那些将员工固定在某个职位，没有关于提升的发展计划或者相关讨论的公司，他们会更愿意留任。有时，即使是平级调动也好，因为那样可以增加工作经验。”

现在，有众多的小型猎头公司致电中层管理者，企图诱使他们接受其他公司的职位。如果人们并没有处在一个快速发展的职业路径上，或者他不确定自己未来几年内是否还会留在这家公司，他们一般更容易被竞争对手所吸引。“人们很容易被这些电话所诱惑，”科里根说：“你不需要对工作非常不满意。也许工作就是普普通通，但当看到有新的职业机会可以为生活带来更好的平台，或者可以拥有更好的薪酬时，你也许就会动心。人们现在能更快速地对工作进行对比，并且进行变化的意愿也更加强烈。”

中层经理对工作不满意的其他主要原因还包括高管人员的事必躬亲，以及缺乏尊重等，西洛塔指出：“有时一个企业的领导人效率非常低下，中层经理不愿意待在由这种人管理的公司内。

还有一种典型的情况就是中层管理者没有任何权限，但却要承担所有的责任，沃顿商学院管理学教授珍妮

佛·穆勒(Jennifer Mueller)指出，这些经理人必须“在与上层领导打交道上”游刃有余，并且还要“能有效地对下属施加影响”，她说：“这项任务非常复杂，也容易让人遇到挫折，因为要实现这个目标通常并不是仅靠彼此之间的关系就能达到。”

要在和上级、下级和平级相处之间做到游刃有余是一种情感管理上的挑战，沃顿商学院管理学教授西格尔·巴萨德(Sigal Barsade)补充说：“当出现组织变革时，这点尤为值得注意。如果你是中层管理者，也许有些变革你无能为力，但你必须将这些变革传达给自己的下属，并且让他们感到自己受到保护和尊重。可是你本人也会受到变革的影响。因为并未参与到变革的设计之中，你也许会感觉到无所适从，但你仍然需要安慰、保护和鼓励自己的员工。”

实际上，中层管理者的身份通常被一分为二，因为他们需要担任传递的工作——倾听高层的话语，并且对基层人员做出回应。法伦说：“当你和他们交谈时，你会发现战略思考是他们最没有时间进行的工作，他们也通常感到不受赏识，并且被人误解。”

60／20／20原则

“当人们进入公司大门后，不管你做什么，20％的人会成为你的合作伙伴而20％的不会。还有60％只有在你所做事情正确的时候才会成为合作伙伴。”科里根说。他所借用的例子是指律师事务所和投资银行。换而言之，业绩高的人会取得成功，而业绩差的人不会取得成功。但是对于这中间的60％，“正确的事情”会带来很大的区别。

鉴于员工流失率所带来的高成本，以及中层经理在执行战略和变革中所发挥的重要作用，怎么来“做正确的事情”以帮助他们发展呢?

将个人发展计划与公司目标联系在一起，并且提供教育机会，这将在提高员工保持率上发挥重要作用，科里根说。“虽然众多公司并没有强大的教育体系，但他们可以送员工参加高管培训课程，提供市场、战略或财务方面的培训，从而增强他们作为中层管理者的技能。这也能让他们感觉到公司对他们的重视和关心。能定期提供这些机会的公司会发现他们的员工流失率在降低。”

但大部分组织并不愿意承认自己忽视了中层管理者。这通常是因为高管人员花费过多的时间在战略上，尤其是在面对一个快速变化的市场时，科里根表示，“高管将重点放在战略性行动上，这点我能理解。但他们需要注意不要将所有的时间都花费在那些工作上面。他们必须在中层管理者的发展和保留上花一些时间。”

目前逐渐流行的另一个解决方法就是指导(coaching)，科里根补充说，“指导”并不再仅仅是为了做一些补救性工作，现在的情况更像是需要一个私人导师。“你认为你不需要教练吗?泰格·伍兹都有三个教练(Tiger Woods)”。大部分情况是高管在使用教练，但现在你会发现中层经理也会有教练。这些员工会集体得到训练，或者会对他们进行360度评估，并且通过MBTI性格测试(Myers-Briggs)这类方式进行自我评估，以了解自己的领导力风格。大部分能提升到高层职位的中层经理都经过这些步骤，随着他们的逐步提升，他们也会接受更多的个人指导。

这种集体训练中，也可能包括学习如何做好一个中层管理者，法伦说，“我们经常建议中层经理首先认识到作为中层管理者的动力和处境，然后不要过度企图自己能解决来自高层和基层的所有问题。当中层经理感觉到他们的感受并不唯一时，这会给他们很大的帮助。我们建议他们与公司内同级别的同事碰面，相互交流来自高层和基层的信息，以更好地解决问题并且获得更全面的观点。”

巴萨德强调说参与也可以是降低流失率的一个关键方法，“更多地让中层管理者参与进来，允许他们参与变革的决策、设计和执行，这将加强他们的认同感和主人翁意识。当他们有更多的责任感时，他们也会全力以赴。”

瑞恩强调说沟通是让中层管理者了解公司新战略行动的关键因素，“这将让中层管理者更切实地了解到他们需要做什么，包括更具体的目标、示例和信息，以让那些直接与顾客打交道或执行流程的员工能了解公司的发展现状，以及公司取得突破性发展所需要进行的工作。”

9.中层培训领导讲话 篇九

——在东联公司春季中层干部培训会上的讲话

郭 喜 英

同志们：

在这春回大地、万木复苏的大好日子里，我们在这里举行2011年春季中层管理人员培训会议。这次培训主要解决两个问题，一是在转型发展中如何正确判断形势，使企业真正转到以经济建设为中心的轨道上来；二是在准确把握目标的基础上，如何使2011年的计划真正落到实处。现就这两个问题谈几点看法，供同志们参考。

2011年，开局不错，形势大好。从2月10日学习、贯彻计划会议到目前为止，总体来看整体发展势头强劲，无论结构调整、确立增收项目，还是产业转型、抓大放小；无论班子整合，人员调整，还是体制创新，理顺方方面面的关系；无论各级领导工作作风的转变，还是广大教职员工的工作状态，都发生了根本性变化。董事会和监事会的成立及其职能发挥，极大地推进了公司各项事业的发展。通信产业在稳步实施先稳后进战略举措的基础上，保障重点，抓两头带中间，营销效果初见成效。教育产业在春季招生取得重大突破的基础上，工作重心已转移到了严格教 学管理和狠抓教学研究上来，初步迈上了具有东联特色的培训学校新路子。综合部虽人手紧俏，但各项工作都实现了稳步推进，这一切都为完成目标奠定了坚实的基础。良好的开局仅是成功的一半，聚焦业务重点、真刀真枪实战、狠抓目标落实、立即操作执行才是成功的保障。这也正是我们本次培训的主题：认清形势，务求实效，真抓实干，落实目标。

一、抓好落实，要科学判断形势

目前，我们正处在一个关键的发展时期。今年既是第一个五年规划的开局之年，又是公司成立十周年的庆典之年。这就要求我们既要把主营业务放在重要位置来抓，又要积极稳妥地推进企业文化建设向纵深发展；既要千方百计完成目标，又要切实做好员工稳定工作。在当前工作千头万绪、错综复杂、异常艰巨的情况下，抓好落实比什么都重要。历史的经验告诉我们：千忙万忙，不抓落实等于瞎忙。因此我们要按照总公司既定的工作部署和要求在狠抓落实上下功夫，各级领导干部要大力弘扬求真务实精神，立足岗位、尽职尽责，卓有成效地抓好各项工作，确保全年各项指标落实兑现。而抓好落实的先决条件就是要科学判断形势。面对当今复杂的局面和繁重的任务，我们必须正视困难和压力，做好打硬仗的心理准备。一是产业结构调整的压力。我们的各分店、分校发展仍不平衡。一店一特、一校一特工程尚在进 行中，急需大家发力调整；二是人才匮乏造成的压力。企业以人为本，可如今用工难、用工荒、企业员工整体素质偏低诸多问题急待我们去解决；三是区域竞争造成的压力。近年来，同行业都在抢抓机遇，竞相发展，且发展势头十分迅猛，如不正视，我们的企业将会形成“不进或慢进就是倒退”的局面。但在发展中又要看到优势和有利条件，树立敢打必胜的坚定信念。一是市场仍有空间待我们去占领；二是国家从上到下的政策支持，特别是对民营企业的支持；三是公司组建十年来所积累的宝贵经验，这一切将激励我们在遇到困难和挫折的时候，要处变不惊，以良好的心理素质，以积极进取的姿态，想办法、拿对策、盯落实，促使各项工作顺利进展。

通信产业要在做好2G业务的基础上，立足3G业务的发展；坚持“抓两头，带中间”的营销思路，科学组织货源，突出重点机型，在掌握市场动态，转变营销观念的基础上，创建两支队伍，大力开展低端营销和高端营销。创新、拓展营销模式，实现店面营销与网络营销互为补充，由市场营销转变为社会营销，使营销的范围更大，深度更广，更具人性化。同时要积极寻求营销伙伴，建立营销联盟，实现互利共赢。教育产业在春季招生取得良好效果的基础上，下功夫抓好总校、分校、班级三级管理，并把工作重心放到教学研究上来。同时要加强教学研究，提升教学质量，使学生进得来，学得好，用得上，留得住。综合部要在围绕中心、服务大局的基础上，优化硬件、提升软件，稳步推进十年庆典相关活动，并为各经济实体提供优质服务，做好后勤保障工作，进而促进各单位营造“健康、快乐、诚信、和谐”的营销环境与育人环境。

二、抓好落实，要聚焦业务重点

做大做强自身的业务重点是企业的立身之本，更是我们抓好落实的重要保证。2011年，我们要在继续提升“东联手机”和“少儿英语”品牌效益的基础上，明确目标任务和工作方向，找准工作的切入点和着力点，与时俱进，苦练内功。总公司的《2011年工作计划》，高度概括起来就是转型、跨越发展，取得新突破。核心和关键就是抓好“两支队伍”和“两大品牌”建设这篇大文章，利用十年庆典的大好时机，走好互动双赢的发展之路，打好经济发展这张牌。抓好“两支队伍”和“两大品牌”建设这篇大文章，就是要以强化管理和作风转变为保障，突出营销管理和教学管理，以注重经济实体建设为主题，突出体制与机制的创新和完善，以实现互动双赢为目标，提升经济效益。在此基础上，我们一要进一步加深对品牌建设的理解和认识，树立品牌战略观。从基础，细节、质量、服务等方面认认真真、脚踏实地做起，逐步丰满品牌，真正实现互动双赢的经营理念。二要拓宽业务渠道，改革创 新，不断丰富品牌内涵。三要抓好两支队伍建设，围绕提升经济效益这个中心，在人才建设上作一篇好文章。

通信产业要紧紧围绕“东联手机”这一战略品牌，每一个卖场上市的手机都要清晰定位，确立品牌机型，让顾客清清楚楚，明明白白，一目了然。同时商务部、业务部、售后部以及各店铺都要因地制宜，联系业务特征创办出自己的特色，快速推进一店一特的经营模式。教育产业要把“东联少儿英语”这一品牌牢牢把握在手上，立足当前，着眼长远，敢于创新，大胆尝试，闯出一条以牛津英语第二课堂教材为主体，以拼读法为基础，以小学现行英语教材为补充的具有东联特色的少儿英语培训新路子，形成独有的风格和特色，向下可延伸，向上可拓展，一校一特，别具一格。综合部也要立足本职工作，做好财务管理，理顺人力工作，创优工作环境，严格规章制度，围绕总公司，服务各实体。2011年，各经济实体都要始终坚持重实情、办实事、求实效，从本部门的实际出发，抓业务、促效益、谋发展，合理确定目标任务，妥善安排部署工作。形成各部门争相、竞相发展的良好局面，以创新、诚信、双赢的经营理念，以求真务实的工作作风，用突出的工作实绩迎接十周年庆典的到来。

三、抓好落实，要坚定必胜信心

2011年，总公司的组织机构发生了一些变化。自2010年11 月9日公司成立董事会以来，综合部相继完善了董事会相关制度并明确了职责分工，多次组织召开了董事会议。从近几个月的工作情况来看，各位董事都进入了工作角色，摆正了工作位置。监事会成员亦能充分发挥自己的督查职能，做到了分工明确、责任到人，稳步推进了公司的各项工作，促进了企业的发展。2011年，董事会将会统领大家为东联公司开创新局面，实现新突破，取得新进展。

1、坚定信心就是要在困难面前不退缩，始终保持勇往直前的昂扬斗志。纵观历史，人类社会的发展从来都不是一帆风顺的，总是伴随着与各种困难作斗争而奋力前行。面对行业赶超发展中的一个个难题，只要我们面对困难不退缩，面对挫折不屈服，面对逆境不低头，始终保持昂扬的斗志，就能在困难的荆棘中踏出一条平坦的大道，攀向发展的高峰。十年来，不论是通信产业还是教育产业，从规模上看，我们经历了由一到十的发展；从经济效益上说，我们做到了从百到万的突破；从经验成果考量，我们体验了从无到有的喜悦。因此，各级领导干部要始终保持蓬勃的朝气、昂扬的锐气和激越的豪气，鼓劲不泄气、长志不丧志，把困难作为对自己意志的考验、能力的检验、作风的锤炼，以坚定的信念、顽强的毅力，以脚踏实地、信心百倍的干劲，以破釜沉舟、卧薪尝胆的志气，知难而上不言难，迎难而上不怕难，排难 而上不留难，以实际行动来谱写东联发展的新篇章。

2、坚定信心就是要在机遇面前不犹豫，始终保持坚决果敢的拼抢意识。面对稍纵即逝的良机，按部就班是庸人，不争不抢是废人，错过机遇是罪人。在机遇面前我们决不能再犹豫，要三步并作两步走，只争朝夕快爬坡。3G业务的迅猛发展，差异化课程的逐步推进，刘董事长在手机之都深圳的考察之行，都为东联的发展注入了新的活力。各级干部一定要时刻绷紧时间这根弦，日事日毕，日事日清，以高频率赢得高效率，以高效率推动快发展。

3、坚定信心就是要在竞争面前不言败，始终保持争先创优的不懈追求。市场经济是竞争经济，在竞争中发展是当今时代的主要特征。有竞争才有发展，有竞争就有胜负，竞争无休止，胜负无定数。面对通信、教育行业的新形势和新任务，面对千帆竞发、百舸争流的竞争态势，各级领导一定要拿出舍我其谁的强大气魄，敢与高的比绩效，敢与快的比速度，敢与强的比干劲，志当发展的排头兵。只要我们解放思想，振奋精神，苦干实干，就一定能实现从小到大、由量到质的转变。借助公司十周年的契机，在新的行业竞争中引领风骚，把一个全新的东联展示在晋城人民面前。

各位领导，在转型跨越发展的大潮中，我们必须坚定信念、奋发有为。全公司上下都要牢固树立“发展是第一要务”和“以经济建设为中心”的理念；牢固树立转型、跨越发展是时代潮流、是公司发展必由之路的理念；牢固树立实现转型、跨越发展的关键是干部要转型的理念，增强大局意识、责任意识、服务意识和效率意识，围绕发展抓落实，抓好落实促发展，在落实中用力使劲，在发展上放手作为。把智慧用在谋发展上，把精力用在促转型上，把功夫下到抓落实中，抢抓机遇、敢为人先、真抓实干、奋力拼搏，争当提升经济效益的主力军，在转型跨越发展的主战场建功立业！

同志们，2011年的恢弘画卷已呈现在我们面前，完成计划中提出的实施目标，实现经济平稳较快发展，关键在领导，重点在项目，根本在落实。“东联兴，我之幸；兴东联，我之责”。当前，大家要把思想统一到总公司的计划上来，把行动统一到总公司的战略大计上来。让我们同心同德，同舟共济，共度时艰，共求发展。我们坚信，在董事会的坚强领导下，在监事会的严格监督中，我们一定能够迎难而上，锐意进取，努力形成一个敢抓落实，狠抓落实，会抓落实的生动局面。以良好的精神状态和务实的工作作风，确保全年各项任务圆满完成，创造出东联更加美好的明天！

10.中层管理培训心得 篇十

一、加强理论学习，提高个人素养

作为一名基层管理干部，理论知识往往不够系统，不够丰富。通过老师深入浅出的讲解，让我豁然开朗，许多问题从理论上找到了依据和答案，对原来在工作中遇到的棘手问题找到了切入点，收获了很多内容。通过学习自主管理，让我充实了理论知识。老师朴实无华的语言为我们授课解惑，对我们来说是一次难得的学习机会，更是一次书本知识与具体工作相结合的锻炼机会。

二、深入问题分析，掌握解决技巧

此次培训安排的问题分析和解决技巧课程较为全面，大多是互动式的教学方式，让我印象感触最深的一点就是：在实际工作中，我们经常会抱怨这个问题那个问题，但我们却容易被这些所谓的“问题”所欺骗，那些所谓的“问题”其实是每个公司都会碰到的，那个只是现象。这种培训方式，针对性较强，效果较好，同时让我们开阔了眼界，丰富了知识，拓展了思路。

三、结合案例分析，时刻提警自己

在培训中，老师例举了很多发生在他身边的或是其他的案例，结合案例进行分析，让我们以旁观者的身份认清问题的本质所在，通过查找别人问题的方式时刻提醒自己。

一要提升六种能力。进一步加强自身学习，要充分认识到当上了领导干部并不意味着水平一夜之间就提高了，仍需不断提高工作水平和能力。要牢固树立政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，讲党性原则，努力提升领导干部的六种能力：一是科学决策能力，就是面对错综复杂的局面和瞬间变化的形势要有善于做出正确抉择的能力;二是贯彻执行能力，就是面对问题能拿出行之有效的方案与计划，贯彻下去并做到全面准确、得当有力;三是综合协调能力，就是在工作中能把握大局、权衡协调、统筹兼顾;四是组织管理能力，就是善于社会交往，有较高的管理水平，组织得当;五是开拓创新能力，就是要以大无畏的精神，在原有的经验基础上大胆尝试，做到与时俱进;六是持续学习能力，就是要不断提升自身素质，把学习当成一种习惯。作为一名领导干部，只有努力提升这六个方面的能力，才能顺应时代的发展，才能切实履行好职务。

二要注重个人修养。领导干部的责任重大，做人显得尤为重要。一个人的心胸有多大，事业就有多大。个人修养影响到威信、工作效果和带队伍。做人要正直，办事要公道。正确对待权和利、名和利，大事讲原则，小事讲风格，不斤斤计较，允许有个性，关键看工作。鼓励下属超越自己，切勿妒贤嫉能。首先，要做一名合格的共产党员，带好头，做好表率，永葆先进性。其次，要经常换位思考问题。与领导换位，与下级换位。一名合格的中层管理人员，必须思维缜密，考虑周详，团结同志，承上启下。最后，要保持三种心态：感恩之心——组织关心培养和同志们信任支持的结果;责任之心——领导岗位的责任更重;平常之心——保持谦虚谨慎。抓好三项工作：讲政治，钻业务，带好队伍。克服三种倾向：不能有过小日子的思想，要有长远眼光;作风要实，不搞面子工程;不搞小圈子，要团结。

三要理论联系实际。时代在前进，科学在发展，领导干部如果不加强理论学习、提高政治素养和自身综合能力，就跟不上时代的步伐，干不好本职工作。学习的方法有多种，最行之有效的方法是理论联系实际。我们既要从书本中学，更要从实践中学。领导干部一定要结合实际，在实践中加深对理论知识的学习和理解，在实践中运用理论去检验实践，并总结出最行之有效的方法，指导自己的个人行为，不断提高自身综合能力。

11.可怕的中层革命 篇十一

S公司是一家在国内发展已逾十年的合资企业。三年前，受内外部因素影响，S公司发生一次高层震荡，公司总经理及两位高层先后离职，董事会重组，新任董事长W先生兼任公司总经理，并从公司原总监级中层管理者中提拔四位分管公司其中四个事业部，并外聘一位年轻有为的业界精英管理产品研发部及另外一个事业部，加上两家外地分公司，形成各自独立的八个事业部，实施事业部制管理。

在震荡后的第一年，新官上任的各大副总纷纷根据公司制定的业务战略目标制定年度计划。令S公司高层感到欣慰的是，是年，公司的业绩非但没有出现滑落，反而较上一年略有提升。于是，接下来公司在前一年的基础上略微提高了新一年的业务指标。半年后，在年中会议上，现任的领导在交流过程中，纷纷反映一个问题：部门中层管理人员断档!具体情况是：

(1)副总还是干着总监或部门经理的活。

几个被董事长从总监位置提拔上去的副总经理，分别监管各自的事业部，个别副总还得兼任事业部下的部门经理。经过一年之后，无论是从业务部门内的老员工还是新员工中，都依然无法找到一个可以担任部门经理的适合人选，来独当一面；本来就事务繁多但兼任部门经理的副总们不得不事必躬亲，深入到每个业务项目的细枝末节上。

(2)部门有能力的员工也不愿承担部门经理之职。

s公司其中一个事业部下的业务一部共有6个人，有5人是两年以上的老员工，其中又有两人已在公司5年，且都有相当丰富的项目经验和业务能力。该部门的前部门经理离职之后，一直没有人顶上来。在与该部门沟通的过程中发现，这两人也都能被其他几人认可，但是关键在于这两人的自我意识中就不愿意担负部门经理职务和责任。这两人在项目运作管理经验远胜于部门人员管理经验；从个人层面，此两人似乎跟约定的一样，都愿意做项目经理或项目执行人，但对公司下派给部门经理的业务指标则有点儿噤若寒蝉，而事实上，公司的业务指标他们每年也都几乎能够完成，甚至超额完成。

在对外招贤的过程中，大半年过去了，依然没能找到合适的人选，原因有二：通过外部招贤而来的人，其水平未见得就高于S公司现有那些优秀员工的水平，而还得有较长一段时间的磨合；从面试沟通的情况来看，这些职位的应聘者能力确实不错的身价太高，身价合适的水平也没有特别的过人之处。

不得已，S公司决定还是从内部挖潜。和往常一样，对全体员工展开全方位、大规模的培训，从业务技能、技巧到项目管理、人员管理等等方面，部分培训课程还专门针对公司的优秀员工和准部门经理进行。培训师从公司内部一直挖掘到公司外部，也请来了不少业内外的大腕讲师，希望帮助公司这些优秀员工代表更快更好地成长起来，担负起相关的重任。

对于中层断档及部分优秀的员工不敢主动上任，有公司领导甚至形容他们是些“刘阿斗”，可是对于这样的优秀员工又不得不有所倚重，实在是闹心。对于公司这样一批人，有领导这么分析：

第一，待提拔的优秀员工，其业务能力确实值得肯定，但公司此前的培训多在业务层面，长期没有进行相关的管理层面的培训，造成很多员工潜心业务层面；另外，长期有部门经理在上面顶着，以致这部分员工缺乏主动承担责任的勇气，久而久之，拼搏的劲头不足。

第二，公司中高层震荡时，曾追随前任领导的员工虽然有的留下了，但他们心中对前任领导的思维方式仍然念念不忘，没有及时地随公司的变化进行积极的思维转换，而是凭借自身在业务层面的优势，追着公司走，主观能动性没有积极地发挥出来。

为了让那些有潜力成为公司中层管理者，更好推动公司发展的员工，一场思想意识的“革命”势在必行。目前，虽然公司的业务还在正常运转，但发展相当缓慢；一些普通员工中甚至流言，今年的任务可能悬了……

怎么办?S公司至今仍然还在困惑中彷徨。

话说企业的“顶天立地”之道

高红敏

企业的高层管理者是“天”，他们基于企业的使命和愿景，制定企业长期的发展战略和发展规划，把握企业总体的发展方向和目标；而基层的员工则是“地”，他们基于自身的专业技能和知识经验，确保自身职责范围的工作顺利执行，让企业的目标最终落地；但在“天”与“地”之间，却有一个必不可缺的环节，那就是中层的管理者，他们既要“顶天”，又要“立地”，即要把组织的目标翻译成各部门专家听得懂的语言(即部门职责和目标)，又要把专家的产出进行整合，确保各部门成果能达成企业的总体发展目标。

我们不妨拿中医的方法为S公司把把脉，看看s公司中层管理者告急的表面问题下，到底暗藏有哪些潜流和出路?

一、望闻问切——这家公司到底怎么了?

问题似乎很简单，企业高层管理者的离职和动荡，原来的中层管理者被提拔，然后直接造成中层管理者断档。令问题更为复杂和棘手的是，企业从外部很难招聘到价格合适、又能胜任的人，而企业内部提拔也面临问题，优秀业务人员的管理能力不足，并且缺乏提升的动力和意愿。S公司的部分领导将问题归为业务人员缺乏管理培训，自身的懒惰，或者归咎于原来高层管理者留下的“毒瘤”，笔者认为倒不尽然。

问题一：缺少宏观、系统的人力资源规划

人力资源规划是根据组织的发展战略、目标及组织的内外部环境变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，并据此提供相应的人力资源管理的过程。人力资源规划的重要输出便包括人员接替和晋升计划、人员补充计划和素质提升计划等。

问题二：缺乏后备人才管理和培养机制

后备人才管理和培养机制是企业领导力持续发展及提升人才竞争力的必然选择。实际上，在世界五百强企业中，有78％以上的公司引入了后备人才管理体系。尤其是中高层管理者的后备人才管理和培养，对于企业突发的高层管理者动荡，能起到有效地缓冲作用，并减少人员动荡或流动造成的损失。

问题三：人员的培训和开发体系不健全

从表面上看，S公司似乎很重视培训，培训涉及的内容广泛而有体系，部分内容富有针对性，并且从外部请来了很多大腕培训师来授课。但是从成效上来看，这些培训真的能提升员工能力，尤其是公司迫切需要的管理能力么?

关键的一点就是，人员的培训和开发并不等同于培训课程。正如德鲁克所说，“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行”。管理人员的培训和开发，也是起始于具体的“工作实践”，并最终应用于“工作实践”。而培训课程只不过是一种辅助工具罢了。

二、抓药方——这家企业应该怎么着?

药方一：解燃眉之急的药方

解决中层管理者的断层问题，是S公司目前迫切需要解决的问题。建议从以下方面着手：

首先，评估现有人员的能力，寻找潜在的中层

管理者。这种评估不是基于员工业务能力和项目经验的评估，而是基于中层管理者的使命和责任一“顶天立地”，而重新进行的评估。这些评估的维度不止包括业务熟练程度，更主要的是要包括对公司战略的理解、洞察力、沟通能力、分析能力，以及体谅别人和理解别人的能力等。

其次，要对这些候选人进行管理能力的培训和开发。管理人员的培训本质上是员工的“自我开发”，开发的动力必须来自于员工本身，否则单靠公司的培训课程、督促指导是不起任何作用的。因此基本上可以将没有“自我开发”动力的人排除在外。

在具体的培训和开发过程中，要对这些候选人充分授权并让其承担责任，让其在具体的工作实践中学习，允许其有试错的空间，并给予适当的鼓励、指导和支持。

药方二：企业长寿的药方

公司要想“基业长青”，单靠解决燃眉的问题是远远不够的，再次出现高层动荡或者外界环境出现其他问题时，类似的问题可能还会继续发生。为此，公司应该逐步完善其人力资源规划制度和后备人才管理体系，毕竟“防患于未然”才是医术的最高境界。

中层培养要育更要用

杲占强

和成百上千家企业老板交流的时候，我听到最多的话题是抱怨中层管理者的：执行力不强、沟通力不畅、责任心不佳、主动性不足……。但是抱怨归抱怨，大多数老板都没有意识到有效的中层团队培养是需要进行系统规划的。在不少老板看来：培养中层不就是看几套光盘、听几次讲座吗?

GE首席教育官、发展管理学院院长鲍勃·科卡伦在《GE：我们如何培养经理人》一文中总结GE的中层培养之道：首先是招募杰出人才；其次，创建了强有力的业绩文化，强调业务结果；第三，还强调共享的价值观。教育人们，希望他们心领神会；第四，为人们提供优异表现的机会。企业提供富有挑战性的工作岗位，挑战极限的机会，让人们去从事更多更重要的工作，他们从来没有想到过会有这么多机会。企业确立责任制度，就是说如果你负责某项工作，你就要对此负全责。企业给年轻人出人头地的机会，让他们有机会接触GE的高级领导人；第五，建立一套育人制度。通过有序的程序来进行业绩评估和升迁前景评估，进而奖励最优，淘汰最劣，对表现最突出的员工进行奖励，对表现最差的员工，请他们走人。

从GE的中层培养之道可以看出，对于企业而言，如何建立一套有效的育人程序是首先要重视的事，只有从制度与流程上完善中层培育之道，企业的人才培养才不会随着高层关注点的变化而有所变化。正是这样有效的制度和流程规定，GE从来没有为自己人才短缺而犯愁过。

其次，企业中层工程还要考虑方法科学性。一个有远见的企业，应该通过素质测评等方法选拔出一批高潜力的中高级管理人员后备队，并为每一个人设计发展规划并进行重点培养。培养过程中，要系统考虑包括基本培训、教练辅导、轮岗实践、行动学习(通过解决问题来学习)、脱岗学习、特殊岗位任职(如海外任职等)等多种形式。另外，在培养人才的过程中，还要定期对后备队成员进行跟踪评估，随时调整发展规划和培养方式，这些都能有效地培养这些未来管理者。

第三，中层培养固然重要，但是更要大胆使用。纵观国内外的优秀企业家或者职业经理人，他们往往都不是培养出来的，而是在市场中纵横捭阖锻炼出来的。如果平时没有意识的安排中层进行锻炼，那么临阵缺将是自然之事。史有纸上谈兵的故事可资借鉴：老将赵奢一生征战功勋卓著，而其儿子熟读兵书但是向无历练，结果夸夸其谈的他被射杀，四十余万赵兵也尽被坑杀。如果一个企业仅仅把人作为一个静态不变的物品放人“仓库”储备起来，那么人才就会在时间流逝中报废，这对企业来说是一个悲剧，而对个人来说则不啻于一场噩梦。

我咨询过的一家民营企业，不惜重金聘任了一大批既有学位又懂管理和技术的人才，对外号称有多少的博士、硕士，企业因之一下子增加了知名度，提升了形象。但在实际工作中，企业却把这些博士、硕士放之南山，只有一小部分人的才能得以施展，结果这些“储备”的人才全部离去。所以，企业对待人才一定要改变重储备、轻培养的传统做法。让人才在广阔的实践舞台上发挥聪明才智做出傲人业绩，这对企业和个人都是有效做法。企业要创造一种优良的环境，创造一个赛马的舞台，让每个人都有机会脱颖而出。

最后需要指出的是，中层培养工程能够成功的关键因素在于各级管理者肩负起责任来。让这些管理者成为人才选、用、育、留的“责任主体”，让各级管理者承担对下属指导、约束、帮助和激励的责任，每个管理者如果不能培养人才，那么就是失职的。就像韦尔奇先生在《赢》一书中讲到的那样：“在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导之后，成功都同别人的成长有关。”

中层革命也可以不可怕

张琴

导致S公司中层人才断档原因，综合而言可以归纳为过于浓烈的“业务为王”企业文化、偏重人治的管理机制、不科学的人力资源体系三方面，这也是很多企业在快速发展过程中常见病。要从根本上解决S企业的问题，应该从战略层面建立均衡型的企业文化，从战术层面形成法治管理机制，并在人力资源体系方面不断优化，最终推动企业的健康良性发展。

培养均衡型企业文化

健康的企业文化是企业夯实根基的重要组成部分，必须在战略层面进行整体设计，通过组织架构、流程制度、职能管理等层层渗透到企业的各个层面，并最后反映在公司业绩和内部管理水平的不断提升。对S企业而言，建立“内部管理+业务发展”双重均衡型的企业文化，从财务角度、业务发展角度、组织成长角度、内部管理角度四个纬度考量企业发展，并通过阶段性宣贯和分步骤导入的策略，逐步淡化过于浓烈的“业务为王”的企业文化是企业发展的当务之急。

当然，企业文化的建设是一个漫长而持续的过程，其作用的发挥也不会在短期内充分体现出来，但其战略性意义必然会在S企业的未来发展中提供源源不断的动力，而短期内的宣贯更多的会从思维意识上逐步影响全员，特别是企业中层，会为短期内管理机制的改进和人力资源改革的推进减少阻力，反过来管理机制和人力资源体系的改革，也会逐步促使均衡性企业文化在S企业的根深蒂固。

建立法治的管理机制

S企业人治特点突出，部分中层迷恋过去领导者的个人魅力和工作风格，影响主观能动性的发挥。因此，在岗位职责、管理权限和管理幅度、流程制度三方面不断优化非常重要。具体而言，首先，对中层和高层岗位职责进一步明晰化，特别是增加项目执行人和项目经理等管理职责，逐步推动项目执行人的自我激励的形成；其次，适度增加高层管理幅度，下放管理权限，合理授权，充分释放中层权限，有利于最大化降低副总事必躬亲的现象，有利于在实际工作中培养中层领导的管理能力；最后，在流程控制点、部门接口、主协调部门方面不断清晰和优化，使企业不过分依赖某些领导，形成自发性运转，最大化避免中高层震荡对企业的影响，降低领导个人魅力对企业的影响力。

优化人力资源管理体系

建立法治的管理机制必须配合人力资源管理体系的优化，才能发挥作用，特别是员工职业生涯规划、薪酬制度、绩效考核、培训机制四方面会对法治管理机制的优化起到直接的推动作用。总体而言，S企业需要从整体层面重新设计人力资源管理体系，涉及人力资源管理规划方案，指导未来企业识人、用人，推动组织不断发展。

具体来说，第一，加速完善任职资格标准体系基础上的多通道晋升机制，形成技术序列和管理序列的良性互动，既支持本职系内的岗位晋升，更鼓励跨职系的转岗调动，实现人才流动，加速复合型人才培养，从而推动更多技术人才成为优秀的管理人才；第二，在成本可控的合理范围内完善薪酬体系，提升薪酬外部竞争力，降低外部招聘难度，有利于招聘外部精英人才的加盟，同时，优化管理岗位和技术岗位的薪酬结构，在保证技术岗位薪酬激励性的同时，增加管理岗位的浮动薪酬部分，加大弹性，从而提升对中层管理岗位的激励效果；第三，配合薪酬体系，完善考核机制，增加对高层、中层和基层管理能力考核指标的设计，强有力推动全员管理能力和管理意识的培养，通过权责利匹配推动中层团队的快速成长和勇于承担；第四，在科学的任职资格标准体系的基础上，选择有培养潜力的中层骨干，加大情感营销，调动其主观能动性，在此基础上，加大培训，稳步提升其管理能力，成为优秀的复合型人才。