渠道扁平化经典案例

渠道扁平化经典案例（共8篇）（共8篇）

1.渠道扁平化经典案例 篇一

渠道扁平化转型攻略

渠道转型是企业最为复杂的转型之一，需要面对来自多方面的挑战。包括中国复杂的市场环境，多层级的分销体系，供应链效率不高，地区分销商规模小而分散，以及渠道间的冲突难以解决。

渠道转型的目标就是从原来单一的多层级的渠道体系转型成为扁平的多渠道的模式，建立一个低成本，高效率，高利润的渠道网络。它既能使企业通过适当的渠道最大限度地接触到目标消费者，又能将不同渠道间的冲突降到最低，使渠道组合形成合力而不是相互掣肘。

战略转型的三个关键

在产品和服务都趋于同质化的大众消费市场，通过打造强有力的渠道，建立起以渠道为主要差异化优势的全新业务模式是众多企业更为可行的选择。例如，美国饮料巨头可口可乐就是以其无与伦比的强大的渠道网络确立了其饮料霸主的地位。

在这里，我们首先要关注渠道转型的三个关键领域：渠道结构，渠道伙伴关系和渠道成本，以此来进行战略规划。

首先，梳理渠道结构

在做优化之前，制造商必须综合考虑多种因素，问自己几个问题：公司战略和业务目标是什么？消费群体有何特征？产品特性和产品组合是否与渠道相适应？渠道伙伴能力如何？成本如何控制？现金流和财务风险？渠道对品牌形象有何影响？价格和促销体系怎样，如何保证不同渠道在价格和促销方面不产生冲突等。

对上述问题进行思考后，对现有渠道进行优化，需要进行系统全面的分析，具体来说可以通过下面五个步骤进行分析。

步骤一，找出渠道结构的问题。这要考虑，现有渠道是链条过长，层级过多，还是经销商覆盖区域和权责不明确，受利益驱使造成窜货和乱价现象？

步骤二，明确渠道结构优化的目的。也就是说，希望通过优化渠道结构达到什么样的理想状态，是想理清渠道线条以减少渠道间因规划不明确产生的潜在冲突，还是想拓展新兴渠道接触目标消费者，降低渠道分销成本，提高供应链可视性和效率？

步骤三，清晰影响达成渠道结构优化目的的因素有哪些。经销商权责不明还是现有经销商不具备拓展新市场的某些关键能力？

步骤四，设计其他备选渠道优化方案。针对影响渠道优化结果的关键因素，设计几种可供备选的方案。方案包括渠道层级、经销商数量、覆盖、渠道组合的种类、比例分配等。

步骤五，分析渠道优化的成本和收益。针对每个渠道和每种渠道组合的优化成本和收益进行分析，综合比较后确定成本和收益的最优化方案。

中国不同级别城市的市场成熟度很不同。因此，各种渠道在不同市场的优先级也是不同的。在考虑渠道结构时，制造商需要针对不同市场的特点推出不同的渠道战略。比如，在成熟市场，与经销商合作的重点是减少数量和层级，与有实力的经销商结成战略伙伴。而在新兴市场，制造商的重点将放在甄选合适的经销商，并帮助地区经销商提升销售能力。如果在成熟市场，制造商可以与现代零售连锁全面合作，实现直供；而在新兴市场，制造商只能有选择地在特定地区，与领先的零售商进行直供试点。

在中国，制造企业经常面临很多问题：经销商数目庞大，能力参差不齐，无法找到合适的经销商，缺乏信息共享，没有有效的业务管理流程和技术平台；对价格缺乏控制等。

其次，管理渠道伙伴

因此，通过系统的方式与渠道伙伴清晰定义业务流程、权力和义务、甄选条件、价格和促销体系、奖惩办法以及考核指标就是非常必要的。此举可以使渠道伙伴明确权责，减少违规和可操纵的空间。

所以，帮助经销商提升管理和销售能力就显得十分必要。与制造商直接合作的零售商一般自身的管理水平比较成熟，能直接面对最终消费者，因此，协作重点就应该放在如何共同实现生意增长，如进行品类管理合作。

另外，无论是与经销商还是零售商，合作双方都需要加强供应链协作，包括提升供应链效率、保证产品安全和质量等。同样重要的，经销商和零售商都在消费者数据收集和分享过程中扮演重要的角色，因此，通过系统的方法收集数据并共享对促进销售也非常重要。

控制渠道成本可以从两个维度进行分析，一方面是优化每个渠道的成本，另一方面是在多种渠道进行组合的时候进行成本优化分析。

再次，控制渠道成本

如果零售商直供渠道中促销占有很大的比重，那么成本控制的重点是进行更好的促销管理。在直营店渠道中，店租和门店运营成本占有较大的比重，因此成本控制的重点就应放在如何更好地规划网点布局和提高门店运营效率上面。在电子商务渠道中，宣传和推广网站的市场费用占有很大的比例，因此控制成本的重点就会放在提高市场推广效率方面。

优化运营

第一步，打造新型供应链

中国企业供应链的主要问题是物流不畅、预测不准和库存水平高。因此，在打造新渠道模式的时候，重点要针对这三个问题进行变革。

网络优化就是要避免覆盖过剩或者不足的问题，将有限的物流，设施和服务资源合理配置到目标覆盖区域，物流网络优化在公司进行收购兼并后将更加必要。

另外，制造商需要与经销商和重点零售商在物流配送方面更好的配合。比如，制造商在对重点零售商进行直供的时候，是直接将货物送达终端零售店还是零售商的物流分销中心？配送的频次和每批次的数量如何？这些都需要考虑，通过与零售商更好的沟通合作尽量达到以最优化的成本提供最有效的服务。

提高供应链整体的透明度和可视性，让信息流在从制造商到经销商再到零售商的供应链中无障碍流动，通过及时的数据共享提高预测的精确度，实现自动补货从而降低库存和缺货率。供应商管理库存，联合计划、预测和补货都是解决问题的有效方法。

第二步，强化多渠道消费者体验

随着电子商务的兴起，消费者也不再是从单一的渠道获得信息和购买商品。购买也成为跨越线上线下多种渠道的整合体验。消费品制造商与消费者的互动存在于产品生命周期的各个阶段。

可以看出，保证消费者在所有渠道对产品品牌体验的一致性，并且通过不同渠道不断加深消费者的品牌体验是非常重要的。不同的渠道可以为促成消费者的购买决定做出不同的贡献，但是任何一个环节的差错也都可能造成消费者终止购买决定。一些颇具前瞻性的渠道和工具将引领潮流。

比如，网络渠道可以提供消费者虚拟的购物体验，消费者可以通过数字移动终端（手机，掌上电脑）以及放置在实体店中的数字终端获得更详细的商品信息。

另外，同样重要的是建立跨渠道的消费者忠诚度管理体系。比如，消费者使用同样一张会员卡可以在不同渠道获得积分、打折、返利等服务。制造商通过会员卡积累的信息，结合消费者在不同渠道的消费行为进行综合分析，使制造商获得多渠道的消费者洞察。

第三步，提升销售能力

除了业务流程和系统的保证，渠道变革最终是通过销售人员实现的。销售人员的素质将决定渠道变革的成败。

在过去单一的多层经销商渠道模式中，销售队伍人数众多，但整体素质不高。销售人员通常是把大量的时间消耗在日常运营层面的事情上。但是，在新的扁平化多渠道的模式中，销售人员必须具备多种能力，提供更高附加值的服务。比如，除了与经销商的日常销售工作外，销售人员还必须懂得如何与经销商共同制定业务计划，帮助经销商发展业务能力。针对其他渠道伙伴如零售商，销售人员也需要具备在供应链、品类管理、数据分析方面的相应知识，以便深化与零售商的协作。

因此，销售人员培训对渠道变革的成功至关重要。制造企业的销售人员必须对渠道变革的意义和方向高度理解和认同，同时具备对相关业务领域的项目管理能力。

除了培训之外，制造商还需要根据新的渠道结构重整销售组织结构。比如，渠道变革如果需要与重点零售商建立直供，那么就必须建立相应素质和能力的大客户销售团队。如果渠道变革的方向是减少经销商数量，发展跨地域甚至是覆盖全国的重点经销商，那么制造商的销售团队也必须从过去以地域划分管辖区域转变成以客户划分。

与销售组织结构重组相适应的，制造商还需要建立新的绩效考核体系。另外，为销售人员配备先进的销售管理工具（如PDA），也是提高销售效率和管理水平的有效方法。

第四步，打造信息管理和数据共享平台

可以看出，几乎所有与渠道转型有关的重要领域都需要一个贯通整个价值链的，跨越多渠道的管理系统和信息平台。使信息流可以在价值链参与各方之间无障碍流动。

价值链主要参与各方，包括制造商、经销商和零售商等，他们都在数据采集、整理和分享方面扮演重要的角色。比如，经销商和零售商更多地收集消费者、销售、竞争对手和市场变化数据，并将这些数据及时传递给制造商。

结合自己的数据资源，制造商对多方面的数据进行整合分析，并将消费者洞察分享给经销商和零售商，从而提升双方的生意。实现这一双赢的业务构想的基础是整合、高效的信息系统平台。

另外，制造商在管理不断拓展业务的时候，也需要一个强有力的信息管理平台。比如，制造商在业务发展初期只需要管理某个区域的几个直营店和几个经销商。

当业务发展到一定规模，需要管理覆盖全国的经销商和零售商网络，以及遍布各省的上百家直营店，当线上和线下业务并存的时候，其面对的复杂程度是完全不同的。在这种情况下，没有一个有效的管理系统和技术平台是不可想象的。许多中国高速成长的制造商都面临着打造和完善这一管理系统，为企业跨上下一个成长台阶打好基础。

链接：

宝洁的渠道转型之路

宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分四个销售区域，即以广州为中心的华南区，以北京为中心的华北区，以成都为中心的西南区和以上海为中心的华东区。每个区域中心除了设有区域分销中心，还设有人力资源、营销、财务、行政和后勤等部门。经销商分销模式为宝洁早期在中国的发展打下了基础。

但是，随着宝洁在华生意份额的不断扩大，这种分销模式显现出了明显的弊端。

当时宝洁全国有300家经销商，每家规模都不大，互相竞争激烈，窜货现象严重、利润很低。宝洁希望经销商对其产品进行专营，但经销商出于自身利益的考虑，同时也经营许多宝洁竞争对手的产品，如联合利华、高露洁和一些本土品牌。这在很大程度上分散了经销商的人力、物力和财力等资源。另外，1999年前后国际大型零售连锁大批进入中国，他们都要求与宝洁公司直接合作。宝洁的销售经理当时也身兼多职，需要负责品牌推广、渠道管理，销售代表管理、分销沟通等多种职能。

经过审慎的分析，宝洁对其渠道结构进行了重大调整。取消销售部，代之以生意发展部（CBD），全面负责客户生意的发展和服务。打破原有的四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道、批发渠道（后并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道）、主要零售渠道、大型连锁渠道和沃尔玛渠道。

这种按渠道建立的分销组织，使渠道员工可以集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家，有利于与渠道间加深合作，特别是与零售终端的合作。此次变革宝洁重点加强了与零售终端的直接合作，对大型连锁和零售渠道进行直供()。

经过变革，宝洁的经销商数目大大减少，从原来的300多家减少到100多家。经销商原来担心宝洁加大直供比例会使自己的生意下降。但是，宝洁鼓励这些经销商在更广阔的市场发展业务，并与他们开展了更全面深入的合作。

这种深入合作表现在经销商的覆盖领域都大大增加；宝洁推出了分销商基金，从中小商店的覆盖销量中拿出3％提供给分销商作为服务费，大大提高了分销商覆盖利润；宝洁还帮助分销商员工发展技能，与分销商管理层定期沟通，共同进行生意回顾并制定发展计划。从管理信息系统方面，宝洁相继推出了分销商管理系统（DBS），高效分销商补货系统（EDI）和分销商一体化系统（IDS）等，建立了可以与分销商互动的局域网。

在渠道变革初期，宝洁是痛苦的。当年应收账款迅速上升，呆死账近亿元，生意迅速下降了30％多。但宝洁坚持自己的选择，通过一系列的努力，渠道转型最终取得了明显的成效。生意在2001年以后迎来了公司在华业务的第二次爆发式增长，年均增长在30％以上。

2.渠道扁平化经典案例 篇二

不过网购真的方便、实惠, 并带给了商家巨大的利益。某电商曾经很得意的说:你每眨一下眼就能卖出7件化妆品及10张电话充值卡;每一分钟能卖出63件男装和190件女装;你吃一顿饭的时间就有人买走了1028部手机与1042台笔记本电脑;如果按天来计算, 那么每天可以卖出18万件小家电和26万件母婴用品。

现在大家都叫从事电子商务的企业——“电商”, 而且各国政府、学者、企业界人士根据自己所处的地位和对电子商务参与的角度和程度的不同, 也给出了许多不同的定义。大至可以这样表示:电子商务通常是指是在全球各地广泛的商业贸易活动中, 在因特网开放的网络环境下, 基于浏览器、服务器应用方式, 买卖双方不谋面地进行各种商贸活动, 实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。

可以说, 我们已经全面迎来了电子商务的时代, 现在, 坐在家里就可以应有尽有。文具行业的电子商务早就由来已久, 不过全面兴起还是近几年的事, 最主要的还是B2C方面, 减少了中间环节, 可以提高企业的利润, 另外使客户资源便于管理。通过电子商务来发展文具企业, 的确是一个新思路。也与我们这几年提出的渠道扁平化不谋而合, 这一方面提升了企业的订单处理能力, 提高网店销售的后台支持力量, 另一方面有利于提升客户体验, 订单处理的速度与准确率的提高, 使得企业的客户满意度有大幅度的提升。

3.厂家为何重提渠道扁平化 篇三

问题在于，此一时彼一时，多环节渠道在完成市场细分后，扁平化的趋势已经是是非明显。但有的商家还不能与时俱进，习惯在多环节模式下的分封而治。如果不尽快转变思维，顺势而为进行变革，有可能会被时代的潮流所抛弃。

盈利压力的结果

今天厂家又在渠道扁平化上旧事重提，这与当前市场环境有着密不可分的关系。一方面是经济增速放缓。据国家统计局最新公布，三季度GDP同比增长6.9%，6年来首次跌破7%。经济增速的回落压力，使得企业经营质量难以再提升；另一方面是渠道结构严重的不合理，影响到企业的盈利能力。

在行业高增长时期，渠道是否扁平化，对厂家的盈利影响不大。因为，一直以来家电作为改善居民生活水平的重要产品，处于发展的普及阶段。普及阶段的特点就是，相对的高增长，企业的盈利能力也能够得到保障。关键是多层级的渠道费用，能够在厂商规模的扩大中得到消化。

而目前，家电行业进入到平稳增长时期，有些品类的普及性需求已经不复存在，就是有些品类还有普及增长的空间，那也是很小，难以支撑企业经营的高增长。企业失去了高增长和大规模扩张，一下子难以适应，庞大的渠道费用就凸显出来。

由此可见，进入到平稳增长期的家电企业，在挤压上游产业链获取资源，并且又在内部流程再造挖掘潜力后，只剩下向产业链下游寻找利润空间一条路。从这一角度来观察，厂家重提渠道扁平化就不难理解了。

扁平化不可粗暴

熟悉家电渠道的人都会明白，在代理渠道体制下，一个代理商会有几个下级分销商，产品每过一个层级，都会产生相应的费用。这是与当年厂家物流不完善，又不能够设立中转库，只能依靠代理商充当各地的蓄水池有关。现在，厂家不仅在各地设有中转库，物流体系也建设完备，代理制的功能已经大为削弱。

在这种背景之下，企业不得不考虑从压缩渠道费用上缓解经营的压力。所以，才有了诸多企业开始重提渠道扁平化的问题，以图从压缩渠道层次中减少费用，从而增加经营的利润厚度。

不过，渠道的扁平化也是一个有序的过程，需要厂家从布局、层次、策略、时间、节点等诸多方面去综合考量。这不是以一道行政命令就可以解决的，它需要和代理商、终端商协商去解决。

作为厂家，在渠道扁平化战略中，一定要从长远去考虑，要从经销商的承受能力去考虑。要循序渐进，逐步推进，把代理商、分销商逐步转变为区域连锁，或者是O2O的平台。绝不可以一声令下，一刀切地把渠道变革完成。否则，渠道一旦因为实施扁平化，闹成市场风波，经销商有可能会因此脱离你的体制，这将会是难以承受的灾难。这样的案例在市场上屡见不鲜。

O2O需要扁平化

代理商也不要因为渠道扁平化而悲观，毕竟扁平化是一个必然的趋势，只有顺应才能长久发展。因此，要积极配合厂家转型，打造自己的终端门店，或者是建立自己的网购平台，形成未来流通的O2O模式，这样代理商的价值不但没有降低，反而会成为厂家不得不依靠的新兴渠道。

作为商家，不论是传统渠道商家，还是新兴渠道的电商，其本质都是一个“商”字，即通过商品经营获取利润。问题是，在国内，线上购物的兴起把电商托举到一个很高的高度，对线下传统渠道冲击非常大。今年“双11”再次创出交易新高，一方面在巨额成交面前传统商家黯然失色，信心更为不足；另一方面线上的巨大能量把厂家的重心进一步电商化。

不过线上电商，说到底本质还是一个“商家”，在线上发展的势头缓解后，最终还是要形成线上线下的互动，即O2O肯定会是未来的模式。而在O2O模式下，不论是线上渠道，还是线下渠道，扁平化是一个不可逆转的趋势。

4.嘉峪关城市社区扁平化管理案例 篇四

2012-7-30 18:08:56 本站原创 宋振祖

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嘉峪关市以全力打造“全国社会管理创新典型培育样板城市”为契机，从进一步加强社区党组织建设入手，按照“精简管理层级，优化整合资源，实行区域化管理，加强党的基层组织”的改革思路，积极探索与城市化快速发展相适应的社区扁平化管理体制、运行机制和区域化党建的有效途径，有力助推了“基层组织建设年”活动深入开展。

一、案例背景

嘉峪关城市社区扁平化管理，是落实中央、省委关于加强和创新社会管理工作的有益探索和现实需要；是改革社区管理体制、优化社区组织构架、规范社区运行机制的的重要实践。

随着嘉峪关市经济社会转型跨越发展步伐的不断推进，城市进入了发展机遇期和矛盾凸显期，城市社区工作也面临管理服务、职能转换、运作模式等三方面矛盾，直接导致了社区功能弱化、居民参与弱化、居民自治弱化。旧模式难以适应新发展，旧路径难以破解新难题。若要在社区管理服务上有建树见成效，就惟有在“窘境”中“突围”，在变革中突破，在创新中发展。

近年来，嘉峪关市委、市政府在着力推进经济社会转型跨越发展进程中清醒地认识到：经济转型必然催生社会转型，而社会转型必须从社区抓起，推行社区扁平化管理势在必行。特别是嘉峪关市被中央确定为全国社会管理创新9个典型培育城市之一以来，市委、市政府在深入贯彻落实中央、省委关于加强和创新社会管理工作的要求和《国务院办公厅关于印发社区服务体系建设规划（2011—2015年）的通知》精神的同时，因势利导，创新社区工作理念，变传统管制为现代善治；创新服务内涵，变被动应对为贴近服务；创新工作路径，变分散管理为集约管理；创新工作手段，变手工操作为信息化支撑，努力把社区建设成为管理有序、服务完善、治安良好、环境优美、稳定和谐的基层服务组织。

二、主要做法

嘉峪关市在推动社区扁平化管理服务中，通过先行先试、精简层级、打造样板、整合资源、培育亮点、优化设置等做法，勇于改革社区管理体制、积极探索社区运行机制、全面加强社区组织建设。

（一）改革社区管理体制。坚持先行先试，以社区扁平化管理，主动适应社区党组织面临的新任务和居民群众的新要求。一是精简管理层级。按照统一规划、分步实施的原则，在全市城乡所有社区（村）设立社区党委和社区服务中心，撤销街道办事处，变“市、区、街道、社区”四级管理为“市、区、社区”三级管理体制，社区直接面对群众提供公共管理服务，降低管理成本，提升服务效能。二是调整合并社区。以人口数量、服务半径和地域面积为主要依据，兼顾居民认同感、治安管理、公共服务资源配置等因素，围绕打造社区“一刻钟服务圈”，调整划分社区管理服务范围，将现有的69个社区合并为30个社区。三是理顺管理体系。坚持有利于服务管理、有利于提高工作效率的原则，将原街道公共管理服务职能下放到社区，把原街道行政职能收归区直相关职能部门，实行分片归口管理，建立社区与区直部门工作对接新机制。坚持合理分流、人事相宜，合理分流原街道、社区工作人员，科学配置社区人员编制，配齐配强社区工作队伍。社区党委和社区服务中心设为正科级，配备1名正科级书记，3名副科级专职副主任，每个社区平均配备25名工作人员。

（二）优化社区组织构架。适应社区扁平化管理新体制，创新社区组织设置，充分发挥非公经济组织和“两新”组织在社区建设和服务中的作用，实现资源共享、优势互补、共同发展，真正做到党建工作联做、社会治安联防、公益事业联办、贫困对象联帮、文明小区联建，全面推进区域化党建工作。一是实行社区“大党委制”。打破传统党组织隶属关系，按照“条块结合、资源共享、优势互补、共驻共建”的原则，选聘社区内有影响力的驻区单位党组织负责人兼任社区党委副书记或委员，统筹抓好社区党建工作，构建以社区党组织为核心，辖区单位党组织共同参与的区域化党建工作格局。二是创新组织设置模式。坚持从新体制下社区的特点和运行规律出发，加强和完善社区基层党组织建设。探索建立“市场+支部”、“楼宇+支部”、“商圈+支部”、“协会+支部”等模式，将辖区非公有制企业、社会组织党组织纳入社区党委管理；根据社区党员爱好特长、志愿服务内容、从业性质等，灵活组建便民服务型、维稳保障型等各类功能型党支部，增强社区基层党支部服务功能；采取“楼宇建党支部、单元设党小组”的方式，努力构建城市社区基层党组织建设新格局。三是加强社区党员管理。针对社区党员结构特点，创新党员管理模式，对社区党员实行分类管理。对居民党员实行“直管”，对离退休党员实行与原单位“双管”，对下岗、解除劳务合同、复转军人和未就业的大中专毕业生党员实行“接管”，对在职党员实行“协管”，组织引导社区党员参与社区建设、发挥先锋模范作用。

（三）规范社区运行机制。坚持以提高社区管理服务水平为目标，大力整合社区人力、党建、信息、文化、服务资源，建立健全与社区扁平化管理相适应的规范运行机制。一是明确运行体制。社区通过精简管理层级后，实行“一委一会一中心”（社区党委、居民议事会、社区服务中心）的构架。社区党委直接受区委领导，社区服务中心受区行政直接领导，居民议事会负责组织群众有序参与社区管理服务。社区党委和社区服务中心实行“两块牌子一套人马”，统筹区域内党务、政务工作，不再承担经济工作职责。二是强化运行保障。开展街道、社区公共资源的清理工作，整合、调整、新建1500平方米左右的标准化社区服务中心，将国有资产性资源整合到社区服务中心统一调配使用，提高资产使用效益。加大社区服务保障体系经费投入，按照“财随事走、费随事转”的原则，将社区人员经费、办公经费、公益事业费等纳入市级财政预算，一类社区每年核拨10万元，二类社区每年核拨8万元，聘用人员工资由原来每月910元增加到每月2000元，同时缴纳“五金”。三是完善服务体系。在社区党委和社区服务中心设立办事服务大厅，依托数字化信息平台，推行“一站式”办理和“精细化”服务。按照“一个满意”（居民群众满意）、“两个快速”（反应速度快、情况处置快）的要求，坚持“五定”（定岗位、定责任、定任务、定标准、定时限）原则，大力拓展“民情流水线工程”活动载体，不断健全社区公共服务体系；创新服务方式和手段，探索建立无偿和低偿相结合、社会化与产业化相结合的社区市场化服务体系；广泛开展党员志愿服务活动，组建志愿服务团体，全面做好便民利民、扶贫帮困、社会保障、就业创业等工作，逐步完善社区义务服务体系。

三、活动成效

嘉峪关市通过社区扁平化管理的成功实施，有效解决了政务部门间分散、分开、分立的现象，有力打造便民利民的质量体系、高效便捷的运行体系、长治久安的防控体系、文明和谐的宜居体系，初步实现了群众、社区和政府“三满意”。

（一）社区服务管理日趋完善，共同打造便民利民的质量体系。全市各社区始终坚持以“创造一流业绩、打造一流队伍、提供一流服务、营造一流环境”为目标，着眼于满足居民群众多层次、多样化需求，通过“一站式”办理、“网格化”管理、“精细化”服务、“首问负责制”、“365爱心行动”等举措，努力规范和公开服务内容、服务时限、服务流程，广泛设立便民利民服务窗口，大力评选“星级社区”和“星级社区工作者”，真正使社区组织建设、便民利民、扶贫帮困、社会保障、就业创业等服务功能优质高效、日趋完善。社区居民的认同感、归属感不断提高，社区基层党组织凝聚民心、汇集民力、集中民智的能力进一步增强。新华社区通过推行“五心”（强化党建凝心、服务居民贴心、管理社区用心、倾听民意真心、繁荣文化润心）服务，在拓展“六个一”（“一站式”办理、“一刻钟”服务、“一揽子”居家养老、“一标准”工作规程、“一家人”社区关爱、“一支”爱心服务队）民生服务新模式上求创新。

（二）社区资源整合日趋科学，共同打造高效便捷的运行体系。各类资源的整合与共享，是社区扁平化管理的基础。全市通过对各社区物质资源的有力整合，实现了辖区内文化、体育场所等资源的共享共用，进一步完善社区的基础设施建设；通过对人力资源的有力整合，充分挖掘社区有专长的各类志愿者、“五老”人员、文艺积极分子等人力资源，积极将青年志愿者引入社区，为居民提供综合服务；通过对信息资源的有力整合，依托“12345服务热线”等行政服务信息平台，在协助开展社区管理、社区保障等各类情况、信息、数据的发现采集、提供服务、隐患排查等过程中，有效解决了基础数据重复采集、信息孤岛现象严重、资源浪费严重的问题，实现了资源效用和服务管理功能最大化。祁连社区通过建立社区QQ群和BBS——“小区论坛”，向社会公布社区热线电话和电子邮箱，公开推行“六零工作法”（社区服务“零距离”、社情民意“零盲点”、关爱帮扶“零缺失”、矛盾纠纷“零激化”、服务质量“零差错”、工作成绩“零起点”），畅通居民诉求渠道，不断提升对社区“孤、寡、病、残、老、困”和流动人口（新市民）的服务效能。

（三）社区治安状况日趋良好，共同打造长治久安的防控体系。全市各社区通过建立健全人防、物防、技防相结合的社区防范机制和防控网络，筑牢维护基层和谐稳定的第一道防线。大力实施社区警务战略，加强社区警务室（站）建设，实现“一区两警两保安多联防”。建立定期排查和经常走访制度，及时掌握辖区情况，对影响稳定的隐患早发现、早排除，对暴露出的问题和矛盾早化解、早处理。通过推行社区治安联防机制，把基层社会管理网格化与党组织设置网格化的要求相结合，组织和动员群众开展社区治安群防群治，健全社区维稳工作网络和突发性应急处置机制。全市共设立刑释解教人员安置帮教、社区矫正工作小组98个、社区矫正工作站9个，帮教率达100%，安置率达98%。昌盛社区以创建“平安和谐家庭、平安和谐社区”为目标，组建了2警7联防治安巡逻队伍，并将辖区划分为6个网格，选聘网格信息员52人，聘请40名社区党员和8名在职党员，实行社区、辖区单位、商业门点全范围包干，无缝隙管理，共同构建定格、定人、定责、保稳定的“三定一保”模式和人民调解、行政调解、司法调解、信访化解“四位一体”的社会矛盾调处体系。

（四）社区生活环境日趋优越，共同打造文明和谐的宜居体系。全市各社区通过不断完善卫生、绿化、亮化、监控、娱乐、文体等设施，使每个社区都有自己的卫生监督员、科普小分队、义务巡逻队、文艺宣传队、文体活动中心、“四点半课堂”，真正使社区生活垃圾日产日清、绿化覆盖全面提高、安全出行通畅便捷、公共秩序井然有序、文体活动丰富多彩。特别是居民议事会的设立，真正建立了政府与群众零距离、面对面的议事决策机制，社区民主决策得到充分体现，共同营造出团结友爱、平等互助、科学文明、平安和谐的良好社区氛围。石桥社区按照美化、绿化、硬化、净化、亮化的“五化标准”，实施环境综合整治和后路畅通工程。完成全村居民点改造260户，村内主干道4.25公里及居民区支道全部硬化、绿化、亮化和联网。购置垃圾清运车2辆，对垃圾实行“户分类、村集中、镇中转、市处理”。同时，开通“绿色网吧”，建成农家书屋、农村党员干部远程教育站点，完成6个村民小组文化室的改建和新建，建成3个组的文化体育广场，极大地丰富了农村居民业余文化生活。

四、几点启示

实践表明，城市社区扁平化管理的实施，方便了群众办事，解决了群众难题，受到了群众的肯定，密切了党群、干群关系，给人以深刻启示。

一是“扁平化”管理是社会发展之需，党员干部的桥梁纽带作用充分发挥。近年来，越来越多的“单位人”变成“社会人”，政府要实现从“管理型”向“服务型”转变，就要从传统的“自上而下”的垂直条线管理转为属地片区管理，把职能逐步下放，在社区的层面上向居民群众提供更高层次、更加丰富的精细化服务。通过对新华、祁连、昌盛三个城市示范社区和黄草营、石桥、安远沟三个农村示范社区的随机抽查表明，居民群众对村（社区）党员干部满意率大为提高，党员干部在解决村（社区）各类矛盾中，充分发挥出“上为党和政府分忧，下为居民百姓解愁”的桥梁纽带作用。

二是“扁平化”管理为社区服务注入了新鲜“血液”，使基层工作充满活力。从“老头老太红袖章”到“80后”活跃在社区一线，如今，越来越多的“年青人”投身社区，给城市社区管理带来了新气息。历年来，通过考试选拔，共向全社会选聘480余名大学生到村（社区）工作，使社区建设管理充满活力。

5.区域市场渠道改良案例 篇五

陈勇，在Z公司服务超过三年，从业务代表做到销售主任，是公司的老员工了，此次调任六安大家都认为是升迁的前奏，陈勇心里清楚，这可是一块烫手的山芋，搞好了，荣升省区经理，没有起色，下课，走人！

第一步：市场调研

在六安市Z公司没有直供终端，一直都是通过经销商供货和结款，有一个销售主任和三个销售业代辅助经销商开发和管理终端，同时也有市场部人员不定期巡视，协助经销商业务员和导购员培训，当然同时也会核查促销活动的执行力度，核报费用。因此，经销商对Z公司非常信任与忠诚。

六安客户的资料：

名称: 六安市鹏程商贸

联系资料: 老板：黄海 学历：高中

男性，年龄38，已婚，育有一子15岁

个人分析: 从事快速消费品行业，合作态度良好。

行业地位: 六安市最大经销商，有送货车3辆，1辆负责市区直销，2辆负责郊县送货，司机3名，业务人员8名，仓库300平方米，在市区和各郊县销售网络丰富。

六安是安徽的第一品牌市场，占全省30%的销量。太重要了，所以陈勇决定到终端看一下市场。

首先看了市区几个卖场，Z都被陈列在显著位置，其他竞品无论从陈列位置以及陈列面都无法和Z相比，陈勇和促销员谈了一下：鹏程与当地的几家卖场的关系相当好，最好的陈列位置基本上都给了鹏程。当然Z的销量也是几个卖场中最高的，比竞品多了50%以上，

看来直供卖场没有问题，接下来陈勇到距离六安最近的郊县霍山流通市场看一下，这里的情况让陈勇大吃一惊，很多零售店都断货多日，但都没有进货的意思，原因很简单，Z瓜子是好卖，但好卖不赚钱。进一步调查，陈勇得知，为打击竞争对手，三月份业务主任国往曾申请批市开展十送二的促销活动，而批发市场直接把价格下浮10%批发给零售商，导致活动结束时原来的价格体系无法恢复，形成价格倒挂，难怪客户抱怨不赚钱。陈勇马不停蹄的又跑了其他几个郊县，情况差不多。

原因找出来了，是批发市场的客户在作怪，这些批发商不给政策不进货，给政策就低价抛货，真是一块鸡肋，陈勇心理嘀咕，目前的渠道操作模式需要改良了。

第二步：优化渠道

针对六安市场陈勇制定了如下分销体系：

陈勇分析了渠道优化的几大好处：

1、 公司以前的渠道模式是从经销商到批发商，再到零售终端。作为公司只能控制经销商的市场行为，二批商无法掌控。导致没政策二批商就不卖货，给了政策又窜货，打乱正常的价格体系。而且通路费用居高不下，又要稽核、报帐，报帐不及时又造成客户抱怨，公司劳命伤财。这种渠道模式，已经严重的阻碍了市场的健康稳定发展，需要进行改良，才能适应市场发展的需要；

2、 从渠道掌控的角度，目前这种模式既可以规范经销商行为，又可以规范分销商行为，渠道的掌控能力增强。通过签订合同、分销返利，市场行为将得到更好的规范，销量稳定了，窜货也就没有了。同时由于建立了稳定的分销合作关系，客户的利润稳定了。针对终端的政策也能落实到位了；

3、 渠道促销也就不需要了，也不要报帐了，没有费用挂帐了，销售人员也轻松了，将能腾出更多的精力在区域市场的运作和对经销商人员的培训上，对经销商整体队伍能力的提高也大有好处。

当然分析给黄总听时，陈勇的重点放在价格的稳定和利润的增长上，另外陈勇告诉黄总

6.《分销渠道管理》案例分析参考 篇六

说明：

案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。这里的“分析提示”只是编者的一个思路，供您参考！

在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！祝您身体健康、工作顺利！

郑锐洪 E-mail:ruihong2003@126.com

单元一：认识分销渠道

轩尼诗入川收购文君酒意在渠道 分析提示：

洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。

山西煤老板10亿建全国最大酒业B2C 分析提示：

酒类产品因其产品易碎特征，网络购买还是一个新鲜事儿，本案例希望建立B2C酒类直销平台，将采取电子商务与物流配送的方式进行营销，是一种创新性的渠道尝试。

中国汽车渠道的时代变迁 分析提示：

案例总结了国内汽车市场四种流通渠道模式：一是4S店；二是大卖场；三是汽车交易市场；四是全国性连锁店。未来汽车企业究竟采用哪类渠道，得根据企业的规模、实力、品牌影响力等因素决定。像吉利和奇瑞等中小品牌，未来重心应该放在中小城市，主要还得倚重经销商分销。

康师傅的“通路精耕” 分析提示：

在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。格兰仕“立体化分销”提高运营效率 分析提示：

格兰仕“立体化分销”，主要讲的是格兰仕实行销售渠道的扁平化管理，实行有效的分销渠道组合（代理商模式+强势终端合作模式）以实现最有效分销。

资生堂、宝洁实行“渠道下沉”进军二三线市场 分析提示：

1、目前二三线市场专营店的经营都遇到了什么样的问题与困难？

单店盈利水平持续下降，缺乏新盈利增长点，培训体系不完善，标准化运营实施难，标准化的手册制定难，核心技术人员流失等问题已成为制约专营店良性发展的壁垒，专营店开始朝专、精、特的方向发展，更多无核心竞争力的企业面临被淘汰的风险。

2、从宝洁的“四次下乡”行为看现代分销渠道的发展趋势 渠道重心不断下沉，“深度分销”、渠道扁平化成为目前传统分销渠道的一种趋势。

3、你怎样理解电子商务等新兴渠道对传统渠道的冲击？ 电子商务的兴起，显然正在冲击传统渠道的管理规则。究竟怎么冲击，我现在也在迷茫、苦恼，目前还说不清楚，等待大家的见解，需要进一步探索。

单元二：了解渠道成员

薇姿的“药房专销” 分析提示：

薇姿属于化妆品，宜采用直销的方式，可供选择的渠道可以是化妆品连锁超市、网络营销、化妆品专卖店、美容连锁机构等。薇姿开拓连锁药店销售化妆品，独辟蹊径，很有特色，所以本章有必要介绍薇姿的这个渠道成员及其特点。“商务通”的小区域独家代理 分析提示：

通过“商务通”渠道模式改革案例的分析，说明了独家代理的优势。世界啤酒巨头在中国的强强联合 分析提示：

介绍世界啤酒生产和销售巨头莫德罗集团（Grupo Modelo）及其在中国市场的啤酒代理商：安海斯-布希公司（AB），以便认识什么是代理商。可口可乐的渠道组合与管理

1、可口可乐是怎样进行分销渠道的分层管理的？ 分析提示：

可口可乐将其客户分为三类：重要客户（新业态零售商）；分销客户（批发商、零售商）；直营渠道（餐馆、百货店、酒店）。三类渠道有机组合，采用不同的激励政策，实现渠道覆盖的最大化，目的是销量最大化和市场占有率最大化。

2、怎样理解可口可乐“协调平衡”的渠道发展理念？ 分析提示： 有人发文指出，可口可乐渠道管理的秘籍就是“协调平衡”，即上述几种渠道形式之间的“协调平衡”，包括地域的、价格的、服务的平衡，避免顾此失彼。兼顾各种渠道类型和各个渠道成员之间的利益平衡，才能实现销量最大化，才能实现多赢并有利于渠道的持续发展。

单元三：选择渠道战略模式

宝洁1.3亿美元建亚洲最大分销中心 分析提示：

本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。“印象丽江”的“有选择”地分销 分析提示：

这里的选择性分销，主要指选择具有重要开发价值的重点目标顾客（瞄准港澳台地区、台湾市场等高端客源）、选择大型组团社直接促销并与之建立战略合作关系。而不是没有目的、没有重点的一般性推广。中国汽车4S渠道模式 分析提示：

通过我国汽车分销的总代理制、区域代理制、特许经销制、品牌专卖制的发展回顾，介绍了目前我国汽车分销最有代表性“四位一体”的专卖店——4S模式。4S模式特别强调售后服务和信息反馈功能，更加紧密了经销店与厂商之间的联系，并能通过服务创造价值，是一种非常有效的盈利模式。娃哈哈的“联销体”渠道模式 分析提示：

娃哈哈的联销体模式是一种具有独创性的经销模式，早期通过打保证金、优先供货等方式，形成了厂商之间紧密的业务关系，并逐渐形成娃哈哈的核心竞争力。ＴＣＬ自建销售公司赢得渠道主动权 分析提示：

TCL是我国最早采用自建营销渠道（建立分公司）的企业之一（还有海尔等），自建渠道曾经为TCL赢得了巨大的市场主动权，为TCL的成功立下了汗马功劳。90年代以后，随着深度分销的引入，市场重心下移，分公司模式进一步变革，在省级分公司下面发展地级、县级经销商，并建立连锁专卖店，实际上走向复合渠道模式。戴尔电脑的直销模式 分析提示：

戴尔电脑属于一种典型的直销模式，主要是通过网络直销。其独创的网络直销模式给戴尔带来了巨大的成功，但在中国市场，戴尔的直销模式也受到局限，如目标顾客的信息到达率有限（网络不普及）、物流配送水平限制等，与分销相比不具有明显优势，反倒是电脑分销企业纷纷学习戴尔的直销模式，不得已，戴尔也进行直销模式改革，主要直销，兼顾分销。本案例说明，直销模式有优势也有局限，必须与时俱进进行渠道创新。联想“1＋1”专卖店的连锁经营 分析提示：

连锁经营是目前全球分销渠道的主流模式。通过对“联想1+1专卖店”的“六个统一”的学习，了解连锁经营模式的CIS的一致性、产品服务组合的一致性、经营管理方式的一致性和经营理念的一致性特征，认识连锁经营模式的优势所在。“珠江”啤酒的渠道组合 分析提示：

通过“珠江”啤酒在华南地区的深度分销所采用的多渠道策略组合的分析，让同学们知道，现代企业产品的分销一般不会采取单一的渠道模式，而常常是多种渠道模式的组合，目的是实现市场覆盖的最大化。可以说，复合渠道模式是目前企业渠道选择与建设的趋势。网购受新一代消费者追捧 分析提示：

网络购物属于新兴渠道模式。随着“80后”、“90后”伴随互联网成长的一代成为社会主要消费群体后，网购市场将成为未来购物的主流渠道。网络的发展也给营销提出了挑战，网络渠道的一些问题还有待进一步研究探索。

康美药业：构建渠道“全产业链” 分析提示：

1、怎样理解康美药业的“全产业链”渠道战略？

“上游控资源，中游打品牌，下游进零售渠道”，康美药业股份有限公司将“产业链”的理念应用到其渠道建设与渠道管理过程中，应该说是具有战略前瞻性的控制性渠道战略。渠道不是孤立的，渠道如水渠，上游要有水源，下游要有水池，才能顺畅其流。上游控资源，保证水源；下游控制零售渠道，保证分流。中粮等也在打造“全产业链”体系。

2、渠道和终端是什么关系？什么是“店中店”模式？

严格来讲，渠道包括很多要素环节，如厂家、中间商、服务商、零售店等，终端是构成渠道的一个组成部分，终端主要指的是零售网点。“店中店”模式是在大型零售店里开设专卖店的一种渠道模式，如海尔在某百货商场开辟专卖店就属于这种模式，它将分销与连锁经营结合起来了。康美药业的“店中店”即在大型连锁药店里开设专卖柜、专卖区域等。

单元四：设计渠道结构

日本资生堂以“百货公司+专卖店”抢占中国市场 分析提示：

案例介绍资生堂采取的“百货公司+专卖店”独特的渠道模式设计，目的是实现“全市场、全覆盖、全渠道”目标。这是化妆品企业有效的渠道模式。资生堂还在考虑利用超市、药店为销售渠道以推动旗下的大众化妆品的销售。

DHC独特的通信销售渠道 分析提示：

1、DHC的通信销售相对传统的百货店专柜销售有何优势、劣势？

根据案例内容，这种模式没有任何中间环节，它通过电话、互联网、传真和信件订购商品；可以节省店铺建设、人员雇佣等一系列成本，保证消费者能够得到物美价廉的产品；节约时间成本，让消费者在第一时间里享受到DHC的体贴和关怀。

可以将节约的中间环节费用用于市场调研和产品研发，保证产品的优质和完善产品线；省去了代理商经销费用，得以提供比同类产品更低的价格；为顾客提供更加便捷和快速的服务，避免了在商场导购人员劝诱下的购物压迫感和非理性消费。

2、DHC独特的渠道设计对中国企业有何借鉴意义？

说明渠道的设计没有固定模式，也不能千篇一律，更不能面面俱到。企业应该根据自己的特点进行创新性的渠道设计，才能形成渠道竞争优势。渠道的设计要考虑重点目标消费群的购物特点，还要考虑消费者所能承担的成本和购买的便利性，总之，渠道设计也要坚持“顾客导向”的原则。

单元五：选择渠道成员

好经销商实在难寻 分析提示： 的确，“好经销商太稀缺了”，这是企业的心声。这里的好经销主要是指能够实现大的销量，又很配合厂家的市场推广的经销商，现实中是大经销商不配合，出现“大户问题”。本案例暗示，好经销商不是天生的，经销商先天不足、素质不高、实力不强需要培育，经销商管理不能“急功近利”。

问题：对于经销商你认为哪些要素更为重要？经销商越大越好吗？经销商的经验越丰富越好吗？ 分析提示：

我个人认为，对于经销商，良好经营信誉、市场理念的一致性、具有销售网络优势、对本企业产品有兴趣与热情最为重要。

经销商并不是越大越好，因为大经销商往往难以管理，不容易配合推广，容易出现“大户问题”，对本企业产品不一定有兴趣与热情。重要的是与本公司在实力、形象上要匹配，不能盲目贪大。

经销商的经验并不是越丰富越好。没有行业经验不行，经验太丰富了也不行，因为过去曾经成功的经验往往成为改革创新的包袱。经验太丰富了容易自以为是，固守经验，保守而不愿创新。选择客户成长性最重要，存在型最好。利用“反向追踪法”在重庆找到优质经销商 分析提示：

反向追踪法，又可以叫“顺藤摸瓜法”，是作者根据自己的企业实践总结出来的一种很有意思的独特方法，是运用了逆向思维寻找渠道客户的有效办法。这种方法虽然感觉要说一些假话不太好，但在紧急情况下可以采用，因为“善意的谎言”可以理解，编造一些故事没有对社会造成伤害，目的是好的：是为企业找到好客户。M瓷砖：“养大”优秀经销商 分析提示：

1、M企业在经销商选择上采取了哪些行之有效的方式？  选择经销商，只选“适”的，不选“大”的  扶持有潜质的经销商

 除非万不得已，决不更换经销商  对经销商的辅导与培训 等等

2、M企业的哪些培养经销商的观念值得我们学习？有何启示？

本人认为，M企业“好经销商是培养的，不是找的”这种致力培养经销商的理念最值得称道。企业不能坐等好经销商出现，可以花精力培养好经销商，“养大经销商”也是企业的职责，自己培养的更信赖更忠诚。

单元六：实施渠道激励

善于“画饼”：海尔渠道激励新手段 分析提示：

传统的激励方式主要是物质激励，现代激励中有时精神激励更重要。案例表示，要让渠道商明白他的空间不是竞争对手给让出来的，是通过自己的努力和上游的配合做到的，海尔通过“画饼”：即确定经销商的具有挑战性的销售目标，激发了经销商的斗志，起到了很好的激励效果。看完这个案例觉得，有时钱不一定能解决问题，有时不花钱也能解决问题。

微软渠道激励：“简单生意轻松做” 分析提示：

1．怎样理解微软“简单生意轻松做”的内涵？ 经过调研发现，合作伙伴考虑的是如何赚钱，如何能更轻松地提升能力。基于此，微软推出“简单生意轻松做”这一活动，强调的就是简单和轻松。包括：

（一）微软将活动的每个环节都落得很“实惠”；

（二）放低姿态，更多地倾听合作伙伴的心声。“简单生意轻松做”包括：“轻松赚大钱、轻松塑品牌、轻松做客户”三个关键点。

2．微软的渠道激励政策有什么过人之处？

微软“简单生意轻松做”是一种高明的渠道激励策略。轻松赚大钱、轻松塑品牌、轻松做客户，不给客户过多的压力，将利润更多地让渡给经销商，这是一个双赢的做法。轻轻松松做生意，“站着把钱赚了”，赋予工作予娱乐，这是一种崇高的经营境界。

单元七：渠道权力与控制

“百丽”多渠道控制终端 分析提示：

对渠道的控制是企业渠道发展的内在要求，只有控制渠道才能获得市场的主动权。自营专卖店、百货商场是百丽渠道的主渠道，遍地开花的渠道，也为百丽带来了新的盈利增长点。百丽多如牛毛的渠道网点，为其稳定的发展提供了销量的保障。家乐福炒货** 分析提示：

家乐福炒货**反映的是厂商之间对渠道的控制与反控制的问题。换句话说是争夺渠道话语权的问题。渠道内部的博弈，表现为渠道成员之间实力的较量，最终靠实力说话。格力的“区域股份制销售公司” 分析提示：

格力的“区域股份制销售公司”是一种极具创新性的渠道模式，由董明珠创建。该模式充分利用经销商的资金、网络、人员和管理努力，其微妙之处是把厂商之间的关系由博弈变成为合作。由此实现资源共用，风险共担，利益共享，保证了渠道伙伴的忠诚度，同时建立信息共享的一体化经营体系，整合了分销商资源，控制了渠道，还获取了渠道经营利润。这种模式最终成为格力独具竞争力的渠道模式，别人难以模仿和超越。宝洁与沃尔玛：从竞争走向竞合 分析提示：

竞争的最高境界是合作，通过合作消除恶性竞争。厂商之间从从恶性的争斗、对抗走向良性的竞争、合作，应该是现代商业发展的一种潮流，也是解决本土渠道纷争的一条出路。宝洁和沃尔玛相互持股，利益共享，风险共担，建立了牢固的伙伴关系，成为制造商与零售商之间渠道关系的典范。这种伙伴关系也为厂商和客户都创造了巨大的价值，结果多赢。娃哈哈渠道控制“真经” 分析提示：

1、娃哈哈怎样进行渠道“硬控制”和“软控制”的？

“硬控制”就是靠制度控制，是一种强制性控制，如实行级差价格体系、制定严明的奖罚制度、成立反窜货机构、产品包装区域差别化、企业控制促销费用等。

“软控制”就是靠文化控制，是一种非强制性控制，如与经销商建立深厚的感情、注重营销队伍的培养、建立科学稳固的经销商制度等。

2、你认为娃哈哈的渠道控制策略中哪些值得推广？为什么？ 除了严明的制度控制外，娃哈哈还特别注重文化控制与情感控制，注重与经销商建立深厚的感情，注重培育经销商队伍，以提高渠道成员的忠诚度，这一点特别值得称道。对于企业的持续发展而言，渠道“软控制”有时比渠道的“硬控制”更有效。

单元八：渠道冲突解决

樱花卫厨利用“渠道冲突”启动上海市场 分析提示： 本案例说明，“渠道冲突”并不都是绝对有害的，有时可以利用“渠道冲突”来达到启动市场的效果。矛盾不可避免，到矛盾可以转化。樱花卫厨的经验告诉我们，利用“渠道冲突”启动市场之后还必须及时进行渠道盘整与市场整顿，否则就会出现窜货和乱价的危险。东盛制药处理窜货的法宝——内部共识是关键 分析提示：

东盛药业控制窜货的方法：

1．“东盛只控制价格，不控制区域。”表面看来是容忍窜货，实际上是从根源上杜绝了窜货，因为窜货的源头是有价格“剪刀差”，有利润落差才有窜货可能。

2．从内部“下刀”，发现恶性窜货，东盛的做法是：处罚自己的片区营销经理。把自己的人管好了，就能有效遏制窜货。因为东盛采用统一供价，商家若要窜货，一定是有东盛自己的营销经理提供促销资源支持。宝洁公司的渠道冲突管理 分析提示：

1、结合案例谈谈宝洁是怎样管理渠道冲突的？

宝洁的渠道冲突管理可以按照结构变量划分为多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型。宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。宝洁公司采用以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决垂直渠道目标冲突和经营行为的冲突。宝洁公司运用渠道利益协调的核心机制，进行合理的利益分配，避免和化解水平渠道的渠道冲突。

2、怎样理解“竞争的最高境界是合作”这句话？

企业竞争不同于战争。战争的目的是消灭对方，而企业竞争的目的是实现利益最大化，不以消灭对手为目的，往往通过联盟合作还能获得更大的利益。合作可以消除对手，可以减少内耗，可以资源共享，可以实现双赢。所以，企业之间在不可能消灭对手，或者杀敌一千要自损八百的情况下，转而寻求合作双赢，不失为一种明智的选择。

单元九：分销渠道维护

“鲁花”的真情投入让客户感动 分析提示：

感情的投入是客情维护的根本。鲁花各地分公司在团购前期大批量派出专职人员帮助经销商跑团购，这让许多实力还不是很大，自己没有精力跑团购的经销商很感激。鲁花以灵活的机制和内部政策，不吝啬客情投入，获得与卖场采购和主管的良好关系，从而得到了更多的关照和实惠。

欧莱雅借“魅力联盟”实现渠道下沉 分析提示：

欧莱雅公司向二三线市场进军，采取了渠道下沉的策略，借助“魅力联盟”。欧莱雅与多达15万家化妆品专营店结成伙伴关系，形成“魅力联盟”，成为“会员店”，追求双赢的效果。“魅力联盟”的“会员店”由巴黎欧莱雅通过销售商直接向会员店供货，并对会员店提供各种促销支持，广受欢迎。

七匹狼：边模仿边优化创建品牌渠道商 分析提示：

1、你怎样理解“品牌渠道商”的含义？

所谓“品牌渠道商”，就是那些销售能力强、经营信誉好的经销商或零售商。随着品牌营销的兴起，品牌的号召力越来越强大，渠道商也要打造自己的企业品牌，以增强市场影响力，这是一种无形资产的建设。如苏宁、国美等品牌渠道就具有很高的市场地位。

2、七匹狼是怎样建设和维护其分销渠道的？ 根据案例，七匹狼选择将原有的批发为主的管理模式向直营零售的管理模式转变，在实现管理精细化的同时提升市场反应的敏感度，重点是培育“品牌渠道商”，提升其渠道成员的影响力、竞争力和忠诚度。具体做法是：一是学习“鳄鱼“的市场扩张，形成以批发业务、加盟业务为主，直营店为辅的复合渠道模式；二是培育、提升其渠道运营商，实现向“品牌渠道”转型；三是向PO LO学差异化管理，构筑圣沃斯、红狼、绿狼、蓝狼、女装以及童装几个系列的差异化产品优势。

单元十：渠道评估与创新

耐克中国渠道调整：“抓大放小” 分析提示：

这是一个渠道调整创新的小案例。耐克初进中国市场时，为了尽快抢夺市场，实行了多级代理制度，一级经销商下设区域经销商。每个地区都有几家经销商，以形成竞争。但渠道运作评估发现：市场过度竞争，耐克的品牌形象受到损害，这样下去不利。因此耐克在奥运期间开始新一轮渠道洗牌，淘汰一些业务不佳的小经销商，把销售业务集中于规模较大的经销商，并且在渠道服务上下了大功夫，如花大力气加强物流配送等，提高了渠道运作效率。联想的渠道变革之路 分析提示：

从联想渠道演进的案例我们可以发现，企业的渠道选择和渠道建设都是与俱进的，不同时期根据消费者不同的购买需求设计不同的渠道形式。联想的渠道经历了从建立分公司，转向分销实行代理制，到进行渠道扁平化改革和1＋1专卖店的建设，到一体化设计、客户制导、专业分工和协同作业的集成分销。目前贯彻的是以大客户业务为重点的深度分销理念，分销零售精耕细作，大客户市场精确制导，兼顾点和面的渠道策略获得了巨大成功，这对于我国企业的渠道设计和建设具有重要的参考价值。茅台握手高尔夫，隐形渠道直销“会员酒” 分析提示：

茅台捆绑高尔夫实属有效渠道创新之举。因为这些高尔夫用品的用户与茅台酒的消费群很接近，属于高端人群，高尔夫用品公司自然是销售高端白酒的良好的隐形渠道。“茅台+燕窝+高尔夫”的模式之所以能够成功，是因为它们的渠道高度重合，还能避免商场、专卖店等传统渠道需要的进场费以及账期等问题。这给我们企业开发特殊通道和进行渠道创新提供了有益的启示。

香飘飘的“渠道创新” 分析提示：

1、香飘飘是怎样进行产品定位和渠道创新的？ 定位：

香飘飘奶茶的定位：年轻、时尚饮品；做中国奶茶行业领军者； 重点目标消费群：年轻人，特别是具有很多消费领袖的大学生。渠道创新：

（1）开拓校园渠道。移植了“盘中盘”模式，选消费领袖较多的大学校园为推广重点,牢牢控制大学校园内外的便利店,利用这些人的影响力和拉动力,先启动小盘,在形成流行热潮时,才逐步扩延到周边居民区的便利店和商场超市。

（2）延伸网吧渠道。将网吧作为形象终端，以拉高品牌形象；而将网吧周边的零售店作为大批量铺货的重点，包抄网吧，使其联动，一边在拉，一边在销。

2、这个案例对企业渠道完善与创新有什么启示？

7.整合营销时代的渠道扁平化 篇七

渠道扁平化的前世今生

从计划经济向市场经济转型的初级阶段，整个国家的经济和市场欣欣向荣，只要有一个门店，无论经营什么品牌或者产品，都能有源源不断的利润，这种井喷式的市场需求，使很多经销商享受着这种小富即安的生活。企业为了自身的发展，加强了对终端的推动，在别无选择的情况下开始自建渠道，以TCL为代表的家电企业，对渠道的精耕细作取得了空前战绩，诱使很多企业纷纷效仿，“渠道扁平化”成为各行各业制胜的法宝，一谈起渠道必是“精耕细作”、“决胜终端”之类的概念，一时间，渠道扁平化成为营销核心的话题。

然而，营销环境在不断地变化。

首先是消费者变化，过去经销商销售什么，消费者购买什么，消费者基本没有话语权，现在的消费者对信息的把握及时准确，购买产品的选择余地大，尤其是“80后”和“90后”，他们购买东西前先在网络搜搜品牌、价格、款式以及用户的评价，然后再做决定，想在他们身上赚取暴利，除非是垄断行业，否则非常困难。

其次是竞争环境和规则的变化，过去的产品外观、功能、价格和服务都是同质化的，虽然竞争激烈，但仅停留在价格战和促销战层面，终端是产品的唯一出口，所以谁掌控了渠道的终端，谁就拥有话语权。而今天产品在朝个性化发展，产品的功能变得越来越强大，销售渠道也越来越丰富，尤其是电子商务的兴起，打破了原有传统渠道的生态平衡，促使渠道结构和终端发生变化：“鼠标+水泥”（电子商务+实体店面）的结合，让消费者感性体验，理性购买，终端变成了一个产品的展示平台，销售则是品牌、广告、网络、推广、口碑、门店等多种形式的加权综合。

再次是推广手段与方式的变化，过去的推广不外乎散发宣传单、终端特价、送赠品、抽奖等方式，现在的推广方式是试用、体验和互动，线上线下相结合，打折、赠品等手段只是推广的辅助方法。

更何况，传统渠道的扁平化如今面临三个方面的制约因素：

一是一批优秀的经销商已经成长起来。经过残酷的优胜劣汰，经销商向两端集中：要么是规模大、效率高的综合型经销商，要么是定位准、服务好的专业型经销商。这些优秀的经销商一般都比较年轻，受过良好的教育，大部分有过大企业工作背景，因此，在经营理念、团队管理、系统建设等方面都有卓越的表现。他们更懂得整合经营：产品的量利结合、淡旺季的平衡、高效的物流配送、标准化的服务体系。除了以高效分销和终端维护见长的平台型经销商外，还涌现出一批细分领域的专业强者，他们或专业运作某一品类，或聚焦于某一类渠道，有着企业自身难以比拟的专业能力与核心资源。

二是高额的运营成本让企业不堪重负、疲于应对。传统产品的深度分销要求必须投入大量的人力、物力和财力，才能实现扁平化的“精耕细作”，但在各项运营成本奇高、人员短缺的今天，企业还面临着研发、生产和品牌建设等的关键前后端竞争，无法维持高昂的渠道费用。

三是管理的复杂程度使企业对渠道扁平化运作产生质疑。企业管理体系和能力的缺失、人才匮乏再加上高速流动性，企业稍有不慎都会有灭顶之灾，这种风险让企业开始从前端向后方转移。

基于以上三点，优秀的企业发现需要还原企业和渠道的本色，使双方各自回归自己的本分上去，厂商联手，打造一体化的运作模式才是双赢的正道。

整合营销时代的渠道运作要求

1.推拉结合，品牌整合传播与渠道运作联动

在当下的环境中，仅靠企业或者经销商单方面的力量无法让消费者动起来，厂商联手才是最佳捷径。雷士照明原本是一家商业照明企业，但在近两年企业快速成长，其中一个关键因素就是企业和渠道的分工发生了质变：企业在新品上市、品牌推广、促销活动等高空活动中扮演主角，关键是吸引消费者的眼球。渠道则在终端店面的陈列展示、情景体验、消费者互动沟通等进行地面活动，两者结合把消费者的注意力转化为真金白银的销量，他们在省会及核心城市的运营商（总代理）纷纷建设数千平方米体验式的旗舰店，让消费者身在其中感受品牌的魅力。企业的品牌运作拉动商家发展，商家地面销售推动企业的成长，两者有机结合提升了双方的效率，使1+1真正大于2。

2.多渠道进入与协同运作

线上和线下、空中和地面、网络和实体等品牌推动和品牌拉动同步进行，每一种渠道都有自己的特定消费群体，多种渠道协同作用一种声音推广同一品牌，产生强大的磁场和品牌冲击力，使品牌和销售快速提升。

3.终端功能细分化、互动化和情景化

苹果旗舰店在上海陆家嘴这寸土寸金的地方，开一家占地面积500多平方米的旗舰店，仅展示五六种产品：电脑、ipad、ipod、音箱、iphone3和iphone4再加上一些配件，基本上每款产品都是重复出样，消费者无论买与不买都可以进来体验。好玩的游戏、强大的产品功能、人性化的产品设计，让消费者感受趣味十足的产品，身在其中、流连忘返，整个店内人来人往络绎不绝，店员在店内来回穿梭，适时地给消费者一点“专家建议”或者产品功能介绍，价格折扣——没有！那店内的生意可不是一般的好。

新营销时代渠道如何扁平化

1.渠道模式优化、一地一策、一商一策

中国南北方的文化差异、东西部的经济差异，还有城乡差异等，注定“一刀切”的渠道模式很难成功。南方和东部经济较为发达，乡镇市场成熟，扁平化渠道建设容易取得成功，厂商合作关系相对比较简单，在合作过程中的任何一方觉得合作不愉快的时候终止合作都是很正常的事情，但同样的事情在北方和西北情况可能完全不同，在一些偏远的县城是很多品牌的空白市场，因为开发那些区域的成本高过销量。因此，我们在设计渠道的时候，应考虑地区的差异性，“一地一策、一商一策”，在南方和东部市场企业要主抓终端（精耕细作），北方和西北市场重点经营渠道（渠道覆盖）。欧普照明在这方面采用了比较灵活的运营模式：南方、东部及中部区域大部分采用分公司治理，小部分采用区域运营商和代理商运作，对各区域进行渠道扁平化运作，以获得市场和利润双丰收；北方及西部区域采用省级运营商和区域代理为主、公司为辅的多种渠道相结合的渠道模式，优化渠道、注重实效、有点有面、点面结合、见利见效，很快成为国内家居照明行业渠道运营管理的典范。

2.结盟优质经销商，深化厂商合作关系

渠道扁平化的本质是渠道价值链升级，企业需要主动为渠道各成员提供价值和有效沟通，以深化合作关系，将优秀经销商从交易对象培养成事业伙伴、由背对背的博弈转为共投共享的协同，以建立厂商价值一体化、商商价值一体化的新型渠道合作模式。企业相对经销商而言，具备理念、管理、人才和资源等各方面的优势，要主动输出企业的经营理念、管理方法和运作技能，并投入相应的资源和人力，辅导经销商建立管理运营体系；引导经销商加大市场投入，强化终端建设；培养经销商团队能力，改进改善终端服务等。真正的品牌不是投放多少广告费，而是从供应商、企业到渠道商、消费者，这整个链条都是受益者。

3.厂商分工协同，实现一体化运作

过去企业是市场运作的主体，经销商是配角，市场布局和规划都由区域营销人员确定。现在通路回归后，经销商是区域市场的运作主体，成为运动场上的主力军，而企业则成了运动场上的教练。这种回归产业的角色分工，是符合效率优先和能力优先原则的，所以，企业重新界定厂商的分工，以发挥各自优势，企业提供服务和支持，经销商提供渠道和终端，厂商联手谋求共同利益最大化。

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某知名家电企业把渠道链的作用发挥得淋漓尽致，他们对想做好又能做好的经销商，优先分配区域和渠道，并保障他们获得合理的回报，企业只能做经销商不愿做、做不好的事情。一旦做好之后再次转交给经销商。该企业将一般终端的开发和维护、成熟产品的分销管理、常规的促销推广和标准化的售后服务等职能转交给经销商，并对经销商进行指导和培训，协助其构建组织、提升能力以及完善运营体系等。随着经销商的能力发育和实力的壮大，企业适时移交更多的职能，甚至把一部分核心的省级代理转变为企业股东，所有的日常销售和地面推广工作都交给了代理商，所以，区域代理商个个都是兵强马壮，他们上千号人马在一线当然能够精耕细作。

4.增值服务和支持，促进经销商转型与提升

首先要加强与渠道成员的双向沟通，积极宣传企业文化。企业要不断向渠道成员灌输企业文化与经营理念，以取得渠道各成员对企业目标的理解与认同。一般采用以下三种措施：一是建立定期厂商沟通协商机制，举办一些经销商座谈会、研讨会和培训会；二是将企业内刊定期向渠道成员发放，并开辟经销商的专栏，解读销售政策，解答相关的疑问，同时进行标杆经销商的专访等；三是企业的高管对经销商的定期拜访，以树立经销商信心、沟通市场认识、解决存在问题以及深化客情关系。

其次要设计互利共赢、有效协同的厂商合作模式。企业保障渠道成员有合理的利润空间，并承担相应的市场发展责任，建立协同共赢的营销机制，同时要注重渠道的短期利润与长期利益的结合。

再次要按照效率原则对渠道成员进行评估，不断优化调整，保持营销链长久的生命力。对渠道成员进行优胜劣汰，扶持有意识、有能力的经销商，使整条营销链的利益最大化、效率最大化，促进优秀经销商的快速转型。

5.企业自身竞争优势提升与渠道管理职能转型

首先，把原来的销售管理部门转型为客户导向型的服务支持平台，不是简单地管理一些经销商合同，审批一些经销商返利，或被动的处理一些渠道冲突，而是要为经销商及时排忧解难，向经销商输出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相应的组织结构和流程规范要进行调整，要与渠道成员的相关流程对接，导入供应链管理思想和方法，实现一体化运作；再次，营销队伍的综合素质和管理能力要提升，如业务员以前是当经销商保姆，自己操盘市场，现在要协助指导经销商来操盘市场，其沟通能力、计划能力和协调能力等管理能力就需要提高。

结束语

整合营销时代的渠道扁平化，不是企业简单地增加人员、增加投入、增加客户或者增加终端，而是把整个营销链上的利益相关者建立共同的目标和信任，进行责、权、利重新分配的一体化过程。整合的结果是大家形成共生共荣的健康生态圈，营销渠道呈现结构化，整个销售组织疏密有致，厂商不再是相互博弈的对象，对消费者的服务也从卖产品转到卖解决方案，每一个环节都是无缝对接，让消费者体验完美的产品和服务。

（编辑：王玉spellingqiu@163.com）

过去企业是市场运作的主体，经销商是配角，市场布局和规划都由区域营销人员确定。现在通路回归后，经销商成为区域市场的运作主体，是运动场上的主力军，而企业则成了运动场上的教练。

8.渠道扁平化经典案例 篇八

品牌区域渠道升级：大开眼界产品与渠道创新那段故事

渠道快建是每个企业品牌升位最关注的问题之一。

有品牌、有资金的奢侈品牌，当然大张旗鼓进行渠道扩张，众多弱势的微小企业如何“四两拨千斤”？ 在有效时间与有效资金环境下，如何最有效完成渠道建设战略？ 2011年9月后，麦肯锡恩与大开眼界开始了一段故事！

一、项目背景

大开眼界视力健康训练中心（原名：大开眼界视力矫正康复中心）是专门针对18周岁以下有视力问题（例如近视、弱视、远视与斜视）的青少年，采用一套纯物理训练方法，不打针、不吃药、不接触眼球，一次体验便见效的理疗服务。

2010年，大开眼界健康信息咨询有限公司在汕头开设第一家“大开眼界视力健康训练中心”直营店。从消费者经历怀疑、不认同到慢慢接受，时经两年，这家公司也从一家自营店扩张至六家自营店。与此同时，由于视力恢复效果显著，在无任何商业运作下，已康复的几位学生家长竟纷纷要求加盟。2011年，公司已在粤东地区建立了15家“大开眼界视力健康训练中心”。

此时，投资人头脑中出现了让“大开眼界视力健康训练中心”走出粤东、走向全国的商业理想。于是，投资人找到我们，期望一起完成这个商业理想

二、上任三把斧

2011年9-11月，我项目组驻汕头考察三个月：企业从投资人到员工都很勤奋，可问题在于“不善于商业模式体系”的升位，而这种升位的本质，直接决定着日后渠道快建工作中的定位与传播属性。世界500强才会给我们500天策划与上马一个新项目，我们只有50天！

三、先解决影响全局的关键问题

1.全国招商，总部必移至一线城市。

潮汕地区交通不便且城市公信力明显弱势，只具备为意向加盟商提供实店考察的功能。投资人很认可，于是年后，2012年3月，总部搬迁至广州，注册了广州大开眼界健康信息咨询有限公司，并在广州也开设一家属于自己的大开眼界视力健康训练中心。

2.打造“健眼房”概念。

原名称“大开眼界视力矫正康复中心”中“矫正康复”有医疗属性，可能存在政策风险，而公司不具备医疗行业入门许可，于是，更名为“大开眼界视力健康训练中心”。立意点：弱化治疗，强调“自疗”，即开一家“大开眼界视力健康训练中心”就是开一家关于青少年眼睛的“健眼房”。3.产品力演讲是第一销售力。

“大开眼界视力健康训练中心”中关于训练方法的产品话术过于简单粗糙，没有形成系统的商业逻辑链条。其次，没有员工能够进行“产品力演讲”。针对以上问题，我们重新对“大开眼界视力健康训练中心”的招商流程与产品演讲进行了深度梳理。3-1.产品力演讲

产品力（产品演讲力）的定义是什么？ 使员工对本企业产品持有统一的、正确的态度，在总结本企业产品具有的全部优点的基础上，将客户需求与产品的特点密切结合从而达成最终交易的基础训练过程。我们对大开眼界已生成的销售团队产品演讲力水平进行了调研（演讲调研过程全程录象），形成了《销售团队产品演讲力评测报告》，并生成方便后续延续产品演讲力的《品牌营点图》与《产品销点图》。经过7天训练后，一批不合格销售团队被淘汰，我们邀请投资人一起对训练合格的销售员进行现场考核，并观看他们在这批训练前、训练中及训练后的三次录像。所有人对比训练前与训练后的差异后，都震撼了！团队产品力演讲，是一切销售的轴线，招商更不例外。3-2.首次曝光

A、《招商话术开场白》: 先生您好，欢迎来到大开眼界视力健康训练中心，您现在看到的是大开眼界视力健康中心的标准店。根据我们自营店的运营情况，标准店的物料配置可以满足每天100-200个孩子进行视力训练，按照每个孩子现在平均在店消费50元/次，这个店预期平均每天可创造5000元的营业额。当然，这个钱现在看来仅仅是停留在预期可创造财富的思想层面，究竟能否赚到盘满钵满还是要回到具体操作层面上。B、《店内待客开场白》: 先生您好，欢迎来到大开眼界视力健康训练中心，您现在看到的是大开眼界视力健康中心的标准店。就是这个貌不起眼的训练中心，让全国数万名孩子的视力在很短时间得到矫正和恢复。您是不是对我们的视力健康训练方法产生极大的兴趣？但是，也会有比较多的疑问？下面，由我向您详细解释大开眼界神奇的训练方法是如何让广大青少年迅速恢复视力的。

大开眼界的训练方法专业称呼叫“眼部焦准多维度调整法”。虽然这个专业称呼说起来有点绕口，其实理解起来非常简单。“眼部焦准多维度调整法”，根据字面理解就是：针对眼睛用多维度的训练手段达到焦准目的的纯物理训练方法。那么，大开眼界的“眼部焦准多维度调整法”是如何帮助青少年迅速恢复视力的呢？它具体流程是如何进行的呢？

其实，“眼部焦准多维度调整法”的训练流程为四个步骤，即检查、训练、巩固、强化。检查就是通过国际标准视力检查表和科学检查方法得到孩子当下视力现状。

训练就是根据孩子视力现状和病理情况进行视力训练，过程分为四步流程和一个强化保障，简称“四步一保障”。

首先第一步：光能修复训练（也叫“眼部唤醒训练”）

光能修复训练是孩子进店训练需要进行的第一个环节，也是整个训练里面的前提环节（将孩子带到光能训练区域）。光能修复仪的眼部唤醒训练原理来源于空军飞行员视力的习惯性保养方式。大开眼界专有的光能修复仪是利用640纳米人体特定视觉频普光，也就是人体肉眼看到的仪器中呈现的蓝光和红光的交错闪烁对眼睛进行“光学按摩”，迅速将构成眼部的器官组织及神经组织充分调动激活，通俗来说就是训练前的热身运动，通过热身为下一步训练做好基础性预备工作。

进行完热身运动，在眼部硬件和软件充分被唤醒后，我们将带领孩子来到我们的核心技术镜片配景区。大开眼界核心技术配镜区是根据孩子的裸眼视力选择合适的核心技术镜片进行眼部纠正训练，核心技术镜片是我们整个训练中将四个步骤真正多维串联起来的关键。配上核心技术镜片就相当于给单反相机配置了高精度的镜头，这个高精度镜头可以在训练环节中反复地将孩子的视线从5米拉伸到10米、30米，直到无限远，从而主动地渐进地调整光学“焦点”，最终达到预期的训练效果。

根据孩子的裸眼视力配置相应的“核心技术镜片”后，接下来我们会正式进入到训练环节，也就是我们的第二步训练：动态视觉训练。

此训练通过条形旋转让孩子在画画时产生障碍，增强双眼的协调能力和视觉分辨力，做到眼随手动，脑随眼动，与此同时可纠正对孩子视力产生不良影响的不良坐姿。

此训练着重训练的是睫状肌的柔润性，与此同时调节控制睫状肌的大脑视皮层细胞。从逻辑关系上说此两项调整应同步进行，如果光调整了睫状肌这个硬件而不去优化控制睫状肌硬件的软件，训练则毫无意义。只有硬件（睫状肌）和软件（大脑视皮层细胞）进行同时调整，才能真正意义上做到硬件根据准确软件指令的发出配合响应，最终为视力的恢复提供关键保证。

第一步进行的是唤醒服务，意义在于热身运动，第二步是进行重点硬件及控制重点硬件的软件的修复工作，这是整个训练结果的关键，第三步专业术语叫视功能训练，此训练基于睫状肌及大脑视皮层能互相配合高效工作的前提下，进行眼外肌及虹膜肌及控制这两个器官的视网膜视锥细胞及中枢神经细胞的相互配合协调过程，并且最终形成三个硬件及三个软件之间的协调优化读像能力。基于这个目的，您不难发现，只有先进行睫状肌的提升训练后，才能进入到眼外肌和虹膜肌的提升工作，如果不是按照这个程序则会本末倒置，不仅不能有效地提高视力，还有可能“捡了芝麻，丢了西瓜”，形成二次近视，也就是我们俗称的视力反弹。

前三步已经从逻辑关系上将眼部器官及控制器官的软件进行了修复和提升，而第四步渐进式放轻松训练则是对于前面训练效果的一种巩固。就如同人在进行跑步锻炼之后不能立即停止而应该从跑到走到停的方式一样，慢慢地通过一种极为轻松的方式巩固当次训练效果，最后完成一天的训练。

四步调整，缺一不可，顺序不能颠倒，而且整个工程都需要经过培训的人员全程陪伴。最关键的是必须佩带我们的核心技术镜片才能有效地完成四步训练。

当然，视力矫正，就如同运动员一样，百米赛跑从14秒提高到13秒用不了多长时间，但是从13秒进入12秒、11秒，甚至10秒以内，每个阶段都会出现瓶颈效应，“眼部焦准多维度调整法”同样会遇到这样的问题。如果出现瓶颈效应时，我们还有专门的强化训练。同样是佩带我们的专业核心技术镜片，经过是三次左右的强化训练后就能让孩子在提升视力的过程中突破瓶颈，最终达到理想的训练效果，而这个是大开眼界神奇中的神奇！

总之，大开眼界“眼部焦准多维度调整法”，看似简单的四步训练，其实是将暗室训练、视觉感受性训练、视觉分辨性训练、眼肌训练、视觉听觉协调性训练、立体视觉训练及双眼协调性训练七大综合训练合七为四。真正简单、科学、高效、持久的视力提升物理训练方法，这就是在大开眼界视力训练中心的“眼部焦准多维度调整法”！

四、渠道招商 “100万，三个月”的算盘

渠道招商期间，算盘很多，但是，如果限定时间、限定预算，那就要靠真本事了，我们摸爬滚打多年，不断提醒自己：深入后，须浅出！路途崎岖，我们就说几个关键点。

1、运营模式：经过多次反复沟通，我们最后达成共识——“加盟费用为9.8万元人民币”，采用的是“整店输出”运营模式，即合作伙伴只需要按照我们规范的标准，在合适地方租下大小合适的门面，并简单装修，剩下所有训练所需物料，全由公司负责配送，训练老师上门培训，包教包会。2、100万三个月：投资人素闻我们善于“撑杆跳”。真营销，一定是“撑杆跳”。“先给100万玩玩广东区域招商”！恭敬不如从命。这100万包括所有大家可能想象得到的费用。这100万在一个商业嗅觉最灵敏的南中国玩招商，相当于一个品牌在深圳地铁广告一月的费用而已。而且，写字楼及直营店租金与装修烧去45万，购置办公器材及营销资料7万左右，其实，真正用在市场推广上竟然连50万不到。3、3个月，50万市场推广费用，成功加盟150家专卖店，首批回款1470万项目的最后结果，是超过投资人期望的，但是，过程是异常艰苦的。刚开始时，投资人不顾我们专业意见，擅自运用广告招商媒体在全国各主流卫视投放招商广告（8-10分钟/次），选择了浙江卫视（9万/次）及江西卫视（8.3万/次）各投放2次，投资人认为电话量预期应该有不下1000个/次，其实，只有不超过200个/次，而且客户质量非常不好。一天的“遵义会议”后，投资人反省了“凭感觉干掉近20万市场推广费用，外加员工当月薪水10万左右。”此时，投资人虽说算他个人失误，不计入公司。但是，我们一贯以“擅于紧急操盘最危机市场”而著称。帐上仅剩20多万，不能再上电视媒体广告，转战广东省内纸媒体，我们直接采纳《南方都市报》。原因1：电视媒体看上去是全国播放，但受众群过于分散，很难尽快下定决心考察项目。结合我们项目的战略背景，我们是希望聚焦广东，辐射周边，先做华南虎，再做过江龙。

原因2：电视媒体相对于纸媒，在渠道招商上有几处硬伤，首先容易缺乏实质内容性，其次缺乏储存性与传阅性，最后，价格太贵。最终投资人答应了我们的要求，但是此时因为资金链可能出现问题，我们无法放开手脚一博，仅能通过媒体资源拿到南方都市报教育版版面（既A21版之后）进行广告投放，价格在6万左右。

4月份，我们真正投放《南方都市报》，试水《教育版A21》（即A21版后）。第一场广告，客户来电询盘70个左右，与我们预期差不多，但是，询盘客户质量明显提高。

这个时候，我们认为，找到了这个项目广告投放的“活穴”。纵然公司帐面上只有区区10多万，依然勇敢“撑杆跳”。我们选择了版面更好的《南方都市报》（A7版）投放，价格折后在8万左右。

在投放前，第一个客户落地成单，而从第二版《南方都市报》广告投放开始，公司已进入良性循环阶段，每次投放都可以接到150个左右的电话询盘，每次广告都可以成交5-10家不等。

与此同时，我们利用滚雪球的资金，再辐射周边纸媒，江西《江南都市报》，湖南《三湘都市报》、《潇湘晨报》，都取得了非常好的效果。

两个月后，我们已建立代理商近五十家。炎炎夏日，大开眼界进入了暑期运营旺季。

4、暑假期间，转战会销，项目还在继续

在终端实体店暑期旺季时，集中轰炸纸媒体进行会议营销。七月、八月，我们开展了三次会销，最疯狂的一次会销，现场签约55家，合计签约100家。

点评

渠道为王仅是一句务虚口号。几乎每家品牌的升位，都期望用最快速度、最少资金建立渠道。如果您也还是这样，我只能对您说：“理想很丰满，现实很骨感”！这几年，因为工作关系，我接触到想建立渠道企业主很多，我总是会问一句很残酷但又很真实的话：“您建立渠道究竟是想敛财，还是真正为了品牌做渠道？”

基本上，百分之百企业主都会说：“我建立渠道是为了企业长期发展做考虑，为了企业产品通过渠道让更多人赚到钱，渠道合作伙伴赚到钱了，我们也就自然赚到钱了”。

类似这样的对话基本上都已经程序化了，可是实际操作起来，众多企业主又突然更多会关心起自己的口袋来。不赚钱的时候额头冒汗，赚钱的时候容易走火入魔，无论最初对渠道的建设是多么的“道貌岸然”，最后都变成了可以快速致富的手段。