薪酬管理考核作业

薪酬管理考核作业（精选8篇）

1.薪酬管理考核作业 篇一

在很多企业，实施绩效考核的主要目的是为了使薪酬更加公平，更加具有激励性，

鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题。说道底就是如何通过绩效考核使年终的涨薪变的自然，没有争议，又能使绝大多数满意的问题。

这里，我们将探讨一下有关这个问题的具体的解决办法。既然认为薪酬是企业管理的一个重要的方面，那么首先要有一个有效的薪酬体系做保障。薪酬的体系必须科学，公平，有竞争力。所谓科学，是依据现代人力资源管理的理念设计薪酬，综合考核薪酬所涉及的诸要素，将之整合到一起，薪酬综合的薪酬管理体系，从各个方面保证其科学性、公平性。

现代人力资源管理观念认为，薪酬管理是企业激励重要的手段，综合了工作岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、各种额外的奖金福利津贴等要素。一个科学的薪酬体系，既要保证内部的公平性，又要保证外部的公平性，同时还要具有激励性，保证公平的基础上，不断用薪酬的手段激励员工的士气，激发员工的潜力。所以，一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。

薪酬体系的第一部为岗位工资(POSITIONVALUE)。这个部分需要通过科学的职务分析，通过分析确立岗位的工作内容、职责权限、工作环境、工作难点、职位联系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，一岗一份，一人一份，将人员和岗位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的岗位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。在职务分析的基础上，对岗位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个岗位在企业的中的价值，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资(POSITIONVALUE)，它是一个有上下限的区间。然后，根据说明书中的资格要求和员工的具体情况(知识、经验、技能的保有程度)确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个岗位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在岗位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值(PERSONVALUE)。通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即岗位工资+员工价值，

接下来，我们要做的就是绩效工资(PERFORMANCEVALUE)。所谓绩效公司是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增福。此外，还应该具备奖金福利这个可以变动的部分，作为员工的基本福利和员工特别贡献的奖励。至此，我们可以归纳出一个科学薪酬体系应该包括如下几个部分：工资=基本工资+绩效工资+奖金福利可以看出，第一个部分是固定，无须我们过多考虑，我们需要关心是第二、第三部分怎么实现，怎样做才能使之与绩效考核有效地结合，使之更加公平、公正，没有争议。从绩效考核到薪酬管理绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。

分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉入了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。追求完美的坏处就是不能完美。所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。

数字使用过多的最大的一个坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或A、B、C、D、E，或优良中下劣。这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用A、B、C、D、E或优良中下劣表示。

同样，薪酬的涨福也用A、B、C、D、E或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨福强制性地落到这五个部分里。比如，员工总数的百分之十涨薪为20%，考核结果为A的人涨福为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为B的人涨福为15%，员工总数的百分之四十涨薪为 10%，考核结果为C的涨福为10%，员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为D的员工涨薪为5%，最后的百分之十不涨薪，考核结果为E的员工不涨薪。

这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题优待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。

相信，随着我们企业绩效管理的继续推进，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的不断提高。

2.薪酬管理考核作业 篇二

一、事业单位绩效考核与薪酬管理

(一) 绩效考核的目的与原则

绩效考核是指运用比较系统的方法和原理来评价每个员工在岗位的表现, 单位进行绩效考核, 目的是为了改善每个员工在岗位方面的表现, 提高每个员工工作的积极性和主动性, 发挥每个员工在岗位方面的潜在能力和开拓创新精神。

单位进行绩效考核, 应遵循客观、公正、公开原则, 科学评价原则, 简便、易操作原则, 注重绩效的原则等等。在进行绩效考核的过程中, 一定要制定合理的评价标准, 客观地进行评价, 客观地将待遇与考核结果挂钩。以单位的效益目标为导向, 促使每个员工注重工作的效率、质量、数量, 从而有利于实现单位的目标。

(二) 薪酬管理的原则与程序

薪酬管理是单位的管理层对每个员工的薪酬方式、薪酬构成、薪酬水平、薪酬标准等方面进行规定和调节, 最大限度地提高每个员工的积极性和创造力, 并使得单位获取最优的收益。

在进行薪酬管理的过程中, 应遵循以下原则:第一, 为了吸引和留住优秀人才, 提高单位的竞争能力, 在确定薪酬水平和薪酬结构等方面应该考虑同业在劳动力市场的薪酬情况。第二, 在制定薪酬相关政策和规定时, 应区分不同岗位的任务、每个员工的工作量大小、任务的复杂性、承担风险的强度等因素, 分别制定薪酬结构和薪酬水平。第三, 在制定薪酬相关政策和规定时, 以优秀人才和关键职位为导向, 应该体现注重人才、关注能力、业绩关键、一流报酬。第四, 在分配薪酬的过程中, 应该遵循成本补偿、效率优先与兼顾公平相结合, 长期利益与短期利益相结合, 实际工资与名义工资相结合, 工资增长与劳动力增长相结合等原则。制定薪酬相关政策和规定时应该体现合法、合理、经济、竞争以及激励作用。

事业单位薪酬管理程序包括对员工在单位建设与发展中作用的认识;单位对薪酬制度的定位;实施薪酬分配的基本原则, 薪酬成本投入标准;薪酬制度、薪酬结构及薪酬水平的选择标准等。在市场薪酬水平调查这个环节中, 单位应该调查与本单位、本行业相关的薪酬水平情况, 制定和调节本单位的薪酬水平和薪酬结构, 使得本单位的薪酬水平和薪酬结构具有一定的吸引力。确定薪酬水平时应区分不同的岗位, 针对不同的岗位和不同的职责确定薪酬范围, 进而确定每个员工的薪酬范围。

二、事业单位绩效考核与薪酬管理存在的问题

(一) 对绩效考核重要性认识不足

绩效在很大程度上反应了每个员工的劳动成果, 对每个员工的绩效进行考核, 不仅可以促进每个员工积极认真的工作, 还可以作为单位制定人力资源开发规划、晋升决策、薪酬决策等方面的参考依据。与企业不同, 对事业单位每个员工的劳动成果量化的程度较差, 没有一个非常固定的评价标准, 绩效没有与每个员工的薪酬、晋升机会相联系, 考核不具有效性。正因为这样, 事业单位没有认识到对每个员工进行绩效考核的重要性, 即使进行了绩效考核, 考核的结果也不能公平、公正的反应每个员工在岗位方面的绩效, 使得员工的积极性不够, 工作效率较低, 行为短期化, 不注重团队合作以及资源合理配置, 造成单位内部资源浪费, 影响整个事业单位的形象和声誉。

(二) 绩效考核内容单一, 方法不科学

目前, 事业单位制定的绩效考核内容比较单一, 办法不够科学。一些事业单位在进行年度考核时, 仅仅要求每个员工写年终总结报告, 没有结合工作的实际情况进行全面的考核。事业单位实施绩效考核的目的在于检查和提高每个员工的工作水平和工作绩效, 为每个员工的薪酬、晋升、降职提供一定的参考依据。目前绩效考核内容单一, 不能全面真实的反应每个员工的工作状况, 与完善的绩效考核有一定的差距。同时绩效考核的标准不够明确。没有明确的绩效考核标准, 容易在实施绩效考核的过程中加入主观性和感情色彩, 使得绩效考核不公平、公正。例如, 从心理学的角度分析, 人们常常对近期发生的事情印象非常深刻, 对较远期间发生的事情印象非常模糊。在进行绩效考核时, 管理层往往只关注近期发生的事情, 用近期的表现来代替整体年度的表现, 评估的效果较差, 在一定程度上打击了员工的积极性和主动性。

(三) 绩效考核未能科学地与加薪、晋升联系在一起

与事业单位不同, 在企业中, 往往非常注重每个员工的绩效, 对表现优秀, 绩效良好的员工, 一般采用增加薪酬、奖金等方式进行激励, 这样对于员工来说, 也非常具有吸引力。而且, 每个员工的工作业绩直接与薪酬、晋升挂钩, 提高了员工的积极性和主动性。事业单位没有根据绩效考核的结果来对员工采用增加薪酬、奖金等方式进行激励, 唯一体现奖励的是对于连续考核优秀人员可以提前或越级晋升职务工资档次。但在实际操作过程中, 由于考核体系的不科学, 考核优秀人员未必都是公认的业绩优秀, 德才兼备的人。这些考核优秀人员的工资奖励晋升实际上已影响到广大员工工作的积极性, 职工对于工资这种形式的奖励颇有怨词。另外, 员工的职务晋升与考核结果的关联性不强, 对员工的激励性不大。

三、完善事业单位绩效考核与薪酬管理对策

(一) 改善考核办法, 明确考核标准

事业单位在实施绩效考核时, 存在较强的主观性, 考核标准过于单一、简单、模糊, 考核的过程也缺乏一定的规范性, 这样的绩效考核并不能公平、公正地评价和考核每个员工在岗位方面的表现。因此, 事业单位应完善考核内容和明确考核标准。首先, 应该完善考核内容。事业单位在制定考核内容不仅应该包括简单罗列所有的工作, 还应该包括对每个员工在工作能力、职业道德、专业水平、工作态度、工作业绩等方面。可以对工作能力、职业道德、专业水平、工作态度、工作业绩等方面设置不同的评价标准和考核办法。事业单位应对每个岗位制定明确的职责和任务, 对工作业绩的考核可以实行目标管理, 对目标完成情况可以使用量化指标。其次, 应该使考核标准更加明确。考核标准应该与风险、责任相一致, 反映各个岗位的特征。在实施考核的过程中, 一定应考虑客观事实, 认真评价客观考核材料, 在评价时不能带着主观性和感情色彩, 应用事实说话, 被考评者与既定标准比较, 而不是仅仅在人与人之间进行比较。

(二) 加强沟通与交流, 确保考核反馈的有效性

考核反馈可以让每个员工了解自己的工作到底做的怎样, 是否为单位创造了价值。事实上, 每个员工都希望得到单位一个公平、公正的评价, 通过获取公平、公正的评价, 有利于员工认识自身工作中存在的问题。单位管理层与每个员工之间应该加强沟通和了解, 促进每个员工提高积极性和主动性。沟通可以分为正式的沟通和非正式的沟通。在正式的沟通方面, 单位管理层可以通过面对面交流的方式, 与每个员工进行双向的交流, 总结每个阶段的工作情况, 分析实际存在的问题和取得的成就, 建立相互信任的良好关系, 倾听对岗位的真实的想法。在日常工作中, 管理层也可以利用非正式的场所进行交流, 通过互相的沟通和交流, 改善每个员工的工作效益, 提高每个员工的工作水平、服务意识、技术能力等等, 最终使得单位整体水平得到提高。在确定考核标准时, 事业单位管理层根据单位情况提出拟确定的考核标准, 各个部门各个员工根据实际岗位的情况, 对拟确定的考核标准进行修正, 通过多次双向沟通, 确定考核标准, 并且坚持短期目标与长期目标相结合, 促进事业单位可持续发展。这种建立在充分沟通基础上的考核标准, 不仅增强了考核标准的合理性, 而且在反复沟通过程中, 使各个部门各个员工对自身岗位有了更为清晰的认识, 达到了事半功倍的效果。

(三) 建立与考核结果相关的激励机制

建立健全事业单位的考核体系, 离不开与之配套的激励机制和与之相关的各种规章制度。单位没有完善与之配套的激励机制和与之相关的各种规章制度, 再好的考核体系也会流于形式。完善的激励机制可以激发每个员工的潜能, 促进每个员工积极、主动地完成工作任务, 实现单位的目标。从内部方面来分, 激励包括物质激励和精神激励。物质激励包含薪酬、福利、职位、奖金等等, 精神激励包含称赞、表扬、责任的增加、更多的自由和授权等等。

完善激励制度, 应该加快事业单位的人事改革制度的发展, 建立能上能下的用人机制, 不唯学历、资历的竞争机制, 并建立一套与之相适应的工资福利、职务晋升、奖惩制度等等。根据绩效考核的结果, 对在岗位方面表现良好的职员给予一定的物质和精神方面的激励, 例如增加薪酬、奖金, 给予更多的权利和职责。单位应实施良好的绩效考核和薪酬管理, 使每个员工的付出能够获取相应的薪酬, 在一定程度上体现公平性。这种公平会促进其他员工积极、主动地努力工作, 激励员工保持高昂的情绪和持续的积极状态, 促进组织目标的顺利实现。

(四) 绩效考核与薪酬制度有效联动

通过引入可变薪酬, 将绩效考核结果与薪酬挂钩, 实现绩效考核与薪酬制度有效联动。在薪酬管理制度中, 固定薪酬主要用于满足职工基本的生活需求, 而可变薪酬则与职工的绩效密切相关, 是根据员工的业绩和完成绩效考核目标时予以的奖励或报酬, 不稳定性是可变薪酬的特征, 让可变薪酬在薪酬结构中占有一定的比例, 在为职工带来一定风险的同时也使职工有了获取更高奖励和报酬的机会, 从而激发员工开拓进取和创新精神, 为其提供更大的发展空间。事业单位应按照自身不同的发展阶段的特点, 制定合理的可变薪酬与固定薪酬比例, 最大限度地发挥员工的潜能, 让薪酬制度更好地推动事业的发展。

参考文献

[1]丁云.机关单位绩效考核存在的问题与对策研究[J].中国科技博览, 2010, (20) .

[2]王婷婷.事业单位绩效考核初探[J].中国管理信息化, 2010, (10) .

[3]王发毅.事业单位绩效考核的研究与探讨[J].辽宁经济, 2010, (2) .

[4]张艺恒.公益类事业单位绩效考核的难点与解决途径[J].财会通讯, 2010, (4) .

[5]罗建.论单位绩效考核制与薪酬管理[J].中国农业会计, 2010, (9) .

3.薪酬管理考核作业 篇三

[关键词] 模糊模型识别薪酬层次贴近度

薪酬管理是最困难﹑最复杂﹑充满矛盾的管理之一，因为雇员﹑雇主﹑政府有着不同的期望和各自的利益，管理者在如何对雇员的工作进行刺激和激励以及刺激的效果如何问题上有着不同的看法。

薪酬管理的目标主要体现在公平性上，使员工感到公平，维持宏观经济的稳定，能够刺激雇员努力工作，多做贡献，有助于实现吸引、保持和激励雇员。

薪酬管理中相当重要的一个内容就是薪酬结构的设计，薪酬结构指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。组织的薪酬结构是一种非常重要的管理工具，对员工的工作行为和态度具有重要影响。

一、绩效考核薪酬层次归类问题的提出

阶层化的薪酬结构中，企业的薪酬层次比较多，最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距比较大，相邻的薪酬档次之间的差距也比较大，这样，如何界定一个雇员所属的薪酬层次，成了人力资源经理人员手中的难题。因为职务阶层的不同，不能统一发放薪酬，即使是同一职务阶层中的雇员，由于岗位的不同，所做出的贡献也各不相同，简单的根据职务阶层来划分和界定薪酬层次是行不通的。

绩效考核的方法可以解决这一问题，其中的代表人物比较法就是将员工的表现与实现确立的代表人物进行比较，然后将员工归类到对应的代表人物层次中去，但由于工作性质的不同，不能使被评测员工与代表人物的表现完全吻合，这里，我们引入模糊数学中的模糊模型识别的方法来帮助管理人员进行薪酬层次的界定。

二、模糊模型识别的应用方法

模糊现象（概念）在现实世界中是普遍存在的，例如：厚﹑薄﹑快﹑慢﹑大﹑小﹑长﹑短等，在经济管理中模糊现象（概念）也是无处不在的，如业绩优秀﹑出勤稳定﹑富有团队精神等等，人們希望将模糊现象（概念）定量化﹑数学化，就引入了模糊集合的概念，模糊集合表明了一个模糊点x对于其模糊集的隶属程度。

即映射:。

雇员在各个方面的工作表现，就可以用模糊集合来进行量化。

在薪酬结构层次设计过程中，经理人员可根据不同的薪酬层次建立起不同的模糊集合，将这些模糊集合放在一起，就形成了标准模型库。在对具体人员进行薪酬设计时，可将待评测人员工作表现的模糊集与标准模型库中的模糊集进行比较，判断出该待评测人员应属于哪一层次。

但在实际工作中，待评测人员的工作表现模糊集往往与标准模型库中的各层次模糊集中的元素不相同或相等，为了将其进行分类，我们引入了模糊集之间内积与外积以及贴近度的概念。

若论域U上存在两个模糊集，A,B，我们称：

为A,B的内积，

称：为A，B的外积。

且称： ①

为的格贴近度，简称贴近度。

这样，我们就可以设论域U上有m个模糊子集构成一个标准模型库，为待识别的模型，若存在，使得：，则称与最贴近，即可把归并到类。

贴近度比较客观地反映了模糊集与地贴近程度，人们也对格贴近度做了许多改进，常用的贴近度公式有：

②

③

于是，人事经理人员可以通过将薪酬的各个层次建立起标准模型库：，而被评测人员的表现为，通过计算与的贴近度，将归并到中，从而更准确可靠的设计该雇员的薪酬。

三、示例

某公司人力资源部在设计公司销售人员的薪酬层次的过程中，根据以往的薪酬层次，按照反映工作表现的指标确定了七个层次，包括：做成业务单次﹑总销售额﹑销售净利润﹑出勤表现﹑团队合作精神﹑命令执行度以及创新能力等；并将表现（等同于薪酬层次）分为七个等级：分别是极优﹑优秀﹑良好﹑中等﹑及格﹑不及格和极差。这些指标都是模糊的，比如表现优秀的要求是：做成业务单次多，总销售量较大，销售净利润大，出勤稳定，团队合作精神强，能完全按上级命令行事以及有一定的创新能力等。

我们设论域＝{薪酬}，将按表现划分的七个薪酬层次组成标准模型库,描述薪酬层次的指标七个，由表1给出，待评测的销售人员的表现模糊集为：

＝{0.8,0.8,0.7,0.8,0.7,0.7,0.6},然后利用贴近度的计算公式，我们可以算出与贴近度相对最大的一个层次，即可将划分到这一层次，从而按这一层次的标准给该待评测人员发放薪酬。

表

利用公式①，可以计算出B与之间的贴近度：

其中贴近度最大的是，由于有两者相等，还是不能判断出B应该划分到哪一类中去，这里，我们利用公式②、③来计算，可得：

经由公式②、③算出的贴近度结果可知，与B的贴近度最靠近1，也就是说在中与B最为贴近，也就是说B应该归属于一类。即是说被评测人B在被评测期间的表现属于“良好”，应按良好层次的薪酬给予激励。

四、结束语

文中针对薪酬管理中绩效考核时所遇到的问题，利用模糊模型识别的方法予以解决，可进行薪酬层次的确定，非常的简单易行，避免了对员工考核的主观性和随意性，提高对员工考核并进行激励决策的科学性与可靠性，是开展绩效考核的一种有效办法。

参考文献:

[1]张建国著:《薪酬体系设计——结构化设计方法》【M】.北京工业大学出版社，2003,1

[2]谢季坚著:《现代数学方法选讲》【M】.高等教育出版社 2003,4,1

4.薪酬管理大作业要求 篇四

 本课程共要求各小组完成1次大作业

每篇作业均需提交字数不少于4000字的论文（纸质和电子版），同时需准备PPT在课堂进行交流（30-38分钟）

大作业内容为：

一、对现实中位于南昌的一家企业中某类特殊人员（管理、销售人员、研发人员或采购人员）进行调研，了解其薪酬情况，根据书中的思路结合企业实际进行分析，诊断该类人员薪酬体系的合理性，并提出改进意见。（说明：各小组负责一类特殊人员，作业内容应包括：该类人员薪酬现状描述、具体分析、诊断结论和改进意见）

二、实地调研某政府部门或某事业单位的薪酬制度资料，对比其薪酬制度与企业薪酬制度内容的差异，分别从内部影响因素如工作性质、特点、员工需求等方面以及外部影响因素如历史沿革、国家文化、他国影响等方面分析其独特性和合理性，形成结论。（说明：共分三个小组，就一个政府机构、一家医院、一家大学的相关人员的薪酬体系进行调研分析。作业内容应包括：薪酬制度描述、差异对比、具体分析和结论）

5.中层干部薪酬与绩效考核管理办法 篇五

第一章 总 则

第一条 为健全公司激励机制，改善经营管理水平，充分调动公司管理人员（指中层干部）的积极性，提升公司核心竞争力，确保公司经营目标的实现，落实目标责任管理，制定本办法。

第二条 管理人员收入水平与公司整体经营业绩和个人薪酬、绩效挂钩。

第三条 绩效考核遵循以下原则：

（一）以绩效结果为导向，关注最终目标的达成；

（二）坚持实事求是，以数据和事实为依据；

（三）述职与评价相结合，面向未来绩效的提高。

第四条 本办法所指管理人员为：公司中层干部。

第二章 考核内容与方法

第五条 本办法主要通过公司总体目标任务以及关键业务指标对公司管理人员进行绩效考核，贯彻落实公司的经营目标与管 理重点。

第六条 主要工作、关键业务指标、指标权重及指标值的确定根据公司经理办公会下达给公司的经营目标及管理人员所分管的业务重点进行分解确定。第七条 薪酬与绩效考核每月考核一次。月初制定工作目标和考核要求，年中监测计划完成进度，次年初进行考核并统一发布考 核结果。

（一）年初：公司经营目标由董事会根据公司发展战略规

划及要求制订，在每年一月份下达给经营班子。董事会薪酬与

考核委员会根据公司经营目标分别确定每位管理人员的主

要工作、关键业务指标、指标值及权重，并下达“经营目标责

任书”以此作为该绩效考核和确定收入分配的依据。

（二）年中：在每个会计中期结束后，参加考核人员向董

事会薪酬与考核委员会提交上半年述职报告，汇报指标完成情

况，由董事会薪酬与考核委员会上报董事会。中期考核结果主

要对管理人员目标完成情况进行监督和管理，如经营环境发生

重大变化或发生不可抗力等影响考核目标的实现时，董事会薪 酬与考核委员会可根据实际情况对考核指标进行调整。

（三）次年初：结束后，管理人员向董事会提交述职

报告（其中：经营层人员的述职报告须经总经理签署初步考核

意见后提交），述职报告的内容包括对该各项考核指标完

成情况（特别是无法量化的工作）的总结，以及对董事会制定

下一该管理岗位的战略目标及考核指标、指标值与权重提3 出的建议。董事会薪酬与考核委员会根据述职报告及财务

决算对管理人员进行年末考核。第八条 考核程序

（一）财务决算后，公司财务部提交相关财务分析报表上

报董事会薪酬与考核委员会。

（二）管理人员根据本人经营工作完成情况向董事会薪酬 与考核委员会提交述职报告（其中：经营层人员的述职报告须

经总经理签署初步考核意见）。

（三）董事会薪酬与考核委员会按照管理人员“经营目标

责任书”的考核要求，对管理人员经营完成情况及述职报告进

行分析评价，确定考核结果。

（四）董事会薪酬与考核委员会根据考核结果，拟订分配方案，提交董事会审批。

（五）财务部根据经审批的分配方案执行。

第九条 考核评分：董事会薪酬与考核委员根据管理人员的述职

报告以及完成计划目标的情况计算个人绩效年薪考核得分，绩

效年薪考核得分与绩效年薪考核分配系数的对应关系如下：

考核得分在120 分以上，绩效年薪考核分配系数1.5； 考核得分在111 分至120 分之间（含120 分），绩效年薪考核

分配系数1.40； 考核得分在101 分至110 分之间（含110 分），绩效年薪考核

分配系数1.20；4 考核得分在91 分至100 分之间（含100 分），绩效年薪考核分

配系数1；

考核得分在81 分至90 分之间（含90 分），绩效年薪考核分配

系数0.80；

考核得分在71 分至80 分之间（含80 分），绩效年薪考核分配

系数0.60；

考核得分在61 分至70 分之间（含70 分），绩效年薪考核分配

系数0.50；

考核得分在60 分以下，绩效年薪考核分配系数0。

绩效薪金考核分配系数的上限为1.5，下限为0。

第三章 年薪标准及发放

第十条 管理人员实行年薪制。年薪标准由董事会薪酬与考核 委员会根据管理人员所聘岗位、结合公司的经营规模、经营业

绩情况及行业收入水平综合考虑，报董事会审批后确定。

第十一条 管理人员年薪由基本年薪和绩效年薪两部分构成。其

中，基本年薪是年薪标准的50%，董事会授权总经理考核后按月

发放，绩效年薪＝年薪标准×50%×个人绩效年薪考核分配系

数。

第四章 奖励基金

第十二条 若公司圆满完成董事会计划目标，董事会可提

取公司超额完成目标利润部分8%--10%的额度作为本管理

人员和骨干人员的奖励基金，并授权董事会薪酬与考核委员会5 在奖励额度内具体分配。

第五章 附 则

第十三条 本办法由董事会薪酬与考核委员会负责拟订及解

6.薪酬管理考核作业 篇六

一、指导思想 深入贯彻落实党的十八大精神和科学发展观，紧紧围绕十八届三中全会全面深化改革和推动国有企业完善现代企业制度的重要战略思想和省委、省政府关于加快转型综改区建设的各项战略部署，牢牢把握“稳中求进、改革创新”的工作总基调，大胆探索，先行先试，以煤为基，多元发展，以巩固和提升世界500强地位，建设国际一流晋煤特色综合能源企业集团为核心动力，解放思想、转变观念，加大实施考核驱动战略，以提升员工的执行力和劳动生产率为主线，强化安全效益效率指标

考核，形成科学规范的母子公司激励约束机制，增强企业转型升级的内生动力，提升各产业链的比较优势和市场竞争活力，持续激发全体员工创新创造的智慧和力量，促进经营管理目标的圆满实现，使员工能共享企业发展成果，使企业在市场环境变化中得到健康的可持续发展。

二、遵循的原则

（一）坚持继承发展，持续创新的原则 根据企业内外部环境的发展变化，突出安全效益效率，突出增量考核、突出区域差别，不断完善、充实绩效考核与薪酬分配政策，使绩效考核与薪酬分配管理办法在继承的基础上不断完善，在完善的过程中不断创新，始终保持与企业生产力发展水平相适宜。

（二）坚持统筹兼顾，分层管理的原则 根据股权多元化、产业多元化母子公司建设的要求，立足企业实际，围绕实现集团公司及各单位工作目标，扎实做好集团公司顶层设计工作，统筹谋划考核分配体系，逐级落实考核分配职责，通过目标设定与过程结果的挂钩考核，使子公司的战略执行力显著增强，产业利润中心、成本中心的责任定位更加牢固，实际经营风险得到有效控制，形成战略清晰、组织科学、权责明确、协同有力、资源配置高效的现代企业集团管控体系，确保和谐稳定发展。

（三）坚持价值导向，绩效优先的原则 以鼓励高效产出为目标，以适应企业快速发展为出发点，以强化过

程动态考核监管为重要手段，通过构建完善业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下的全动态考核与薪酬兑现模式，明确集团公司的行为要求，逐步建立起反映劳动力市场供求关系和企业经济效益的市场化工资决定和正常增长机制，形成持续推动组织整体效率、效益不断提升的管理机制。

（四）坚持科学可行，公正公平的原则 对归属不同产业板块、不同业务类型、不同区域、不同发展阶段的经济组织，科学合理地进行类别划分，确定不同的绩效考核与薪酬分配形式，做到考核过程公开，考核结果与薪酬兑现公平、公正，不搞平均主义。

三、组织机构 集团公司成立绩效考核与薪酬分配领导组。组 长：董事长、党委书记、总经理 副组长：集团公司其他领导 成 员：集团公司相关职能业务处室 绩效考核与薪酬分配领导组的职责：

（一）建立完善集团公司绩效考核与薪酬分配管理体系。

（二）制定、修订集团公司绩效考核与薪酬分配管理办法。

（三）组织协调与落实绩效考核与薪酬分配管理办法。

（四）提出绩效考核与薪酬分配的总体要求，审核与审批绩效考核与薪酬分配结果。

（五）协调指导各单位、各处室开展绩效考核与薪酬分配工作。绩效考核与薪酬分配领导组下设办公室，办公室设在人力资源管理

中心，负责牵头开展绩效考核与薪酬分配的日常工作。

四、适用范围 本办法适用于集团公司各单位、机关各处室。

五、绩效考核与薪酬分配模式

（一）考核分配职责 集团公司负责各单位、各处室及负责人的绩效考核和工资薪酬分配，各单位、各处室其他员工由各单位、机关处室逐级向下展开，逐级落实绩效考核与薪酬分配责任。

（二）考核分配模式 按照各单位、各处室的经营管理性质、所处行业和职能分工的不同，将各单位、各处室分为重要子公司、煤炭生产单位（其中所属选煤厂单列考核）、煤层气子公司、电力子公司、化工子公司、煤机子公司、多经子公司、金融贸易子公司、非煤子分公司、边筹备建设边生产经营单位、完全筹备建设单位、经费包干单位、机关处室13大类，分别设置基本指标、效率指标、对标指标、项目投资指标、专业管理指标和约束指标六大指标，实行百分制加减分考核，以考核得分和评价等级确定单位、处室的挂钩工资总额、处级人员的薪酬水平以及晋档增资员工比例。除了考核挂钩外，对于利润指标半年和第三季度考核完成比例低于考核期目标95%的单位，由财务中心与该单位负责人进行约谈，共同分析查找未完成指标的原因；低于90%的单位，由集团公司分管领导与该

单位负责人进行诫勉谈话，查找分析未完成指标的原因。年终利润指标考核完不成的单位，对该单位负责人予以免职。

六、绩效考核指标设置

（一）指标类别 各单位、各处室绩效考核指标分为基本指标、效率指标、对标指标、项目投资指标、专业管理指标和约束指标六大类指标。1.基本指标 包括共性指标和反映不同经营单位业务性质、经营规模、经营效率的个性指标两部分。（1）共性指标：利润总额、营业收入、对外创收收入、增加值。（2）个性指标：主要有商品煤（总）销量、商品煤块量、原煤产量、掘进进尺量、井下抽采瓦斯钻孔进尺、晋城矿区煤层气抽采量、煤层气销售量、煤层气销售收入、商品煤吨煤总成本、煤层气单位销售（液化）成本、供电电量、发电电量、甲醇产量、洗选回收率、煤层气地面钻井数、矿区铁路煤炭外运量、功率因数、商品煤综合售价、现金回收率、煤款回收率、吨尿素制造成本、化工公司块煤兑现率、销售费用、价差率、收支净额等。2.效率指标 人均利润、人均增加值、原煤生产全员效率（吨/人）、归属母公司所有者净利润。3.对标指标 净资产收益率、技术投入比、总资产利润率。5

4.项目投资指标 包括集团公司计划中确定的重点工程项目、筹备建设目标。其中：重点工程项目是指本职代会确定的重点工程及列入集团公司“十二五”规划的在建、续建、改扩建、新建项目。煤炭生产单位、煤炭资源整合主体还包括“四量”管理和瓦斯治理专项工程。筹备建设目标是指按照“三年建成、五年达标”总体要求，集团公司安排下达的阶段性（季度、）工程进度、投资、质量等建设目标。5.专业管理指标（1）领导班子民主测评和集团公司领导评议；（2）机关处室专业管理考核。由机关处室，针对本部门管辖工作专业，分别设置不同的专业管理考核内容作为专业管理指标。其中：省外公司只对安全、财务、审计、人力资源和所属产业板块专业管理进行考核；集团公司纪委、监察处、审计部要将《晋煤集团关于改进文风、会风、工作作风的20条规定》等改进作风相关内容纳入本部门专业管理考核内容进行考核；（3）基层单位对机关处室的满意度测评。6.约束指标（1）安全生产指标，包括瓦斯超限事故和安全生产死亡事故；（2）重大不良影响事件，包括重大环境污染事件、重大社会治安治理事件、重大群体性事件；（3）违纪经营；（4）节能降耗指标；（5）绩效督办事项指标，包括集团公司职代会、专业会议纪要、减人增效、资源整合等重点工作完成情况。

（二）具体考核指标 根据各单位、各处室业务性质和工作内容的不同，分别设置考核指标。1.重要子公司 太原煤炭气化（集团）公司（1）基本指标：利润总额50%、营业收入15%、增加值5%；（2）效率指标：人均利润20%；（3）对标指标：净资产收益率10%；（4）项目投资指标：重点工程项目；（5）专业管理指标；（6）约束指标。2.煤炭生产单位（含所属选煤厂）（1）古书院矿、王台铺矿、凤凰山矿 ——基本指标： 共性：利润总额30%； 个性：商品煤销量10%、商品煤块量15%、商品煤吨煤总成本30%；.——效率指标：原煤生产全员效率15%； ——专业管理指标； ——约束指标。（2）长平公司、成庄矿、寺河矿、赵庄煤业、沁秀公司、寺河矿二号井、赵庄二号井 ——基本指标： 共性：利润总额20%； 7

个性：高瓦斯矿井商品煤吨煤总成本30%、商品煤销量10%、商品煤块量15%、掘进进尺5%、井下抽采瓦斯钻孔进尺5%；低瓦斯矿井商品煤吨煤总成本30%、商品煤销量10%、商品煤块量15%、掘进进尺10%。——效率指标：原煤生产全员效率15%； ——项目投资指标：重点工程项目、四量管理、瓦斯治理工程； ——专业管理指标； ——约束指标。（3）古书院矿、凤凰山矿、长平公司、王台铺矿、成庄矿、寺河矿、赵庄矿所属选煤厂 ——基本指标： 共性：利润总额50%； 个性：商品煤销量10%、商品煤块量20%； ——效率指标：选煤回收率20%。除以上指标外，对各选煤厂生产煤炭质量按照《晋煤集团商品煤管理考核办法》中相关要求，对末煤、洗末煤、洗块煤以灰分检验结果按批进行月度减分考核。3.煤层气子公司 蓝焰煤层气（集团）公司、铭石公司、晨光公司、山西能源煤层气公司、天煜公司、易安公司（1）基本指标 共性：蓝焰煤层气（集团）公司利润总额30%、营业收入10%（其中：煤层气销售收入5%）； 铭石公司、晨光公司利润总额45%、营业收入10%（其中煤层气销售收入5%）、增加值5%；

天煜公司利润总额35%、营业收入10%、增加值5%； 山西能源煤层气利润总额50%、营业收入15%、增加值5%； 易安公司：利润总额60%、营业收入40%； 个性：蓝焰煤层气（集团）公司煤层气销售量20%、煤层气抽采量5%、单位煤层气销售完全成本5%、地面钻井数（不占权重）；天煜公司单位煤层气液化完全成本10%； 铭石公司、晨光公司、天煜公司煤层气销售量10%；（2）效率指标：蓝焰煤层气、铭石公司、晨光公司人均利润20%；山西能源煤层气公司、天煜公司人均利润20%；（3）对标指标：蓝焰煤层气、铭石公司、净资产收益率5%、技术投入比5%；晨光公司、天煜公司、山西能源煤层气公司净资产收益率10%；（4）项目投资指标：重点工程项目；（5）专业管理指标；（6）约束指标。4.电力子公司 金驹股份公司、阳城晋煤能源公司（1）基本指标： 共性：金驹股份利润总额40%、增加值5%；阳城晋煤能源公司利润总额30%、营业收入10%、增加值5%； 个性：金驹股份瓦斯发电完全成本20%；阳城晋煤能源公司燃煤发电完全成本10%、发电电量10%；（2）效率指标：人均利润20%；（3）对标指标：净资产收益率15%；

（4）项目投资指标：重点工程项目；（5）专业管理指标；（6）约束指标。5.化工子公司（1）绝对控股子公司：晋开公司、金石公司、晋丰公司、金象公司、天源公司、太阳石公司、天和公司； 基本指标： 共性：晋开公司、金石公司、晋丰公司、金象公司、天源公司利润总额40%、营业收入10%、增加值5%；太阳石公司利润总额40%、营业收入60%；天和公司利润总额90%； 个性：晋开公司、金石公司、晋丰公司、金象公司、天源公司吨尿素制造成本10%； 效率指标：晋开公司、金石公司、晋丰公司、天源公司、金象公司人均增加值10%、归属母公司所有者净利润15%； 对标指标：天和公司技术投入比10%；晋开公司、金石公司、晋丰公司、金象公司、天源公司净资产收益率5%、技术投入比5%； 项目投资指标：重点工程项目； 专业管理指标； 约束指标。（2）相对控股公司：恒盛公司、明水化工公司、联盟化工公司、日月公司、三宁公司、中能化工公司、昊源公司、联盟石油公司、双多公司、晋巨公司、晋银公司 基本指标： 共性：利润总额40%（联盟石油45%）、营业收入15%（联盟石油20%）、增加值5%； 个性：吨尿素制造成本10%（联盟石油不考核）； 效率指标：归属母公司所有者净利润15%； 对标指标：净资产收益率10%、技术投入比5%； 项目投资指标：重点工程项目； 专业管理指标； 约束指标。6.煤机子公司 金鼎公司（1）基本指标：利润总额40%、营业收入10%（其中自制产品对外销售收入占5%）、增加值5%；（2）效率指标：人均利润20%、归属母公司所有者净利润15%；（3）对标指标：净资产收益率5%、技术投入比5%；（4）项目投资指标：重点工程项目；（5）专业管理指标；（6）约束指标。7.多经子公司 徐州港务集团、铭基公司、勘察设计院公司、海斯制药公司、宏圣公司、金驹实业公司、宇光公司、宏圣物流公司（1）基本指标：利润总额30%（宏圣公司非煤业务利润占20%）、营业收入20%（其中宏圣公司、金驹实业公司、勘察设计院公司对外创收收入15%）；宏圣物流公司利润总额30%、营业收入50%；（2）效率指标：宏圣物流公司人均利润20%；其他公司人均利润20%、归属母公司所有者净利润15%；

（3）对标指标：净资产收益率10%（宏圣物流公司不考核）；（4）项目投资指标：重点工程项目；（5）专业管理指标；（6）约束指标。8.金融、贸易子公司 国贸公司、财务公司、石涅公司、技术研究院（1）基本指标：国贸公司利润总额20%、营业收入60%；财务公司利润总额60%；石涅公司、技术研究院利润总额40%、营业收入10%、增加值5%；（2）效率指标：人均利润20%；（3）对标指标：财务公司净资产收益率20%；石涅公司、技术研究院净资产收益率10%、归属母公司所有者净利润15%；（4）专业管理指标；（5）约束指标。9.非煤子分公司 铁运有限公司、天溪分公司、供电分公司、总医院、物业分公司、通信分公司（1）基本指标： 共性：利润总额30%、营业收入10%（其中：总医院对外医疗收入、物业公司对外创收收入7%）； 个性：铁运公司矿区铁路煤炭外运量30%；供电分公司供电电量20%、功率因数10%；天溪分公司甲醇产量30%；物业分公司、通信公司、总医院主要业务指标30%、客户服务满意度（不占权重）。（2）效率指标：人均利润20%；

（3）对标指标：总资产利润率10%；（4）项目投资指标：重点工程项目；（5）专业管理指标；（6）约束指标。10.边筹备建设边生产经营类子公司 天安公司、晋圣公司、晟泰公司、晋牛公司、金明公司、天庆公司（1）基本指标： 共性：天庆公司、天安公司、晋圣公司利润总额20%、营业收入10%；晟泰公司、晋牛公司、金明公司利润总额40%； 个性：天安公司、晟泰公司、晋牛公司、金明公司原煤产量5%、商品煤销量5%、掘进进尺10%；晋圣公司原煤产量5%、商品煤销量5%、掘进进尺5%、井下抽采瓦斯钻孔进尺5%；（2）对标指标：晋圣公司、天安公司净资产收益率10%；（3）项目投资指标：天庆公司筹备建设目标70%；其他公司筹备建设目标30%、资源整合工作10%；完成人员对接工作，不占权重；（3）专业管理指标；（4）约束指标。11.完全筹备建设单位 晋煤太钢能源公司、内蒙古恒源公司、鑫海能源、胡底煤业、晋东能源公司、华昱公司、东大能源有限公司、赵庄电厂筹建处、胡底瓦斯电厂筹建处、晋镁新材料有限公司、沟底煤业、兴唐煤业、龙湾煤业（1）基本指标：晋煤太钢能源公司、内蒙古恒源公司、鑫海能源、胡底煤业、华昱公司、晋东能源公司利润30%； 项目投资指标：晋煤太钢能源公司、内蒙古恒源公司、鑫海能源、胡底煤业、华昱公司、晋东能源公司筹备建设目标70%；其他单位筹备建设目标100%。（2）专业管理指标；（3）约束指标。12.经费包干单位 运销分公司、装备物资公司、物资回收利用分公司、林业分公司、救护消防中心、技术中心、职教中心、新闻中心、北京办事处、太原办事处、深圳办事处、党校、退管中心、煤化工研究院、蓝焰文工团、社保中心、文化活动中心、晋煤职业技术学院筹建处、机关公务车辆运营中心、顺民公司、佐民公司、普惠德源公司（1）基本指标：运销分公司为商品煤综合售价20%、现金回收率20%、煤款回收率40%、销售费用10%、化工公司块煤兑现率5%、商品煤总销量5%；装备物资公司为价差率40%、主要业务指标40%、储备资金20%、管理费用（不占权重）；物资回收利用分公司为利润总额40%、营业收入20%、主要业务指标40%；其他单位为主要业务指标100%、收支净额或管理费用(不占权重)；（2）专业管理指标；（3）约束指标。13.机关处室（1）基本指标：主要业务指标80%、通用要求与精神文明20%；预算（经费）指标、业务保安、化工公司块煤兑现率；（2）专业管理指标：领导班子民主测评、集团公司领导评议、基层服务满意度；（3）约束指标：违纪经营、重大不良影响事件。

注：化工公司块煤兑现率只对煤化工事业部进行考核。

七、评分办法 单位处室绩效考核得分=基本指标得分+效率指标得分+对标指标得分+项目投资指标加减分+约束指标减分（考核得分与单位处室工资总额进行挂钩）单位处室绩效评价得分=基本指标得分+效率指标得分+对标指标得分+项目投资指标加减分+集团公司领导评议加减分+处室专业管理加减分+约束指标减分（评价得分和等级与单位处室领导人员绩效薪酬水平和员工晋档增资比例进行挂钩）

（一）基本指标 以百分制为基础，实行加减分考核，各考核指标按权重加减分。完成计划目标值时，各项指标按权重得满分；超额完成计划目标值时，按规定比例进行加分，加分最多不超过本项标准的50%；未完成计划目标值时，按规定进行扣分，直至本项指标得分为0。1.利润总额 各经营单位未完成利润目标值时，扣绩效考核分10分,考核总得分不得超过100分。完成利润指标，按照利润贡献度实行“超额累进递减”的方法进行计分。指标完成在105%以内，每增加1%加1分，完成105%以上按照目标值大小和超越完成的幅度，分区段乘以调整系数计算得分，调整系数设定如下：

利润（含亏损）目标值 的绝对值 100万元(含)-1000万元 1000万元(含)-10000万元 1亿元(含)-5亿元 5亿元（含）-10亿元 10亿元以上 5 调 整 系 数 105-110 0.6 0.65 0.7 0.9 0.3 0.35 0.4 0.6 1 115-130 0.2 0.25 0.3 0.5 130-15150以上 0.1 0.15 0.2 0.4 注：利润指标目标值的绝对值小于100万元的，实行按超额完成的实际额累进递减加分的计分办法，即超额完成在10万元以内的，每增加2万元增加1分；10万-50万元区间部分，每增加5万元增加1分；50万以上部分，每增加10万元增加1分。选煤厂未完成利润目标值时，扣绩效考核分10分，总得分不得超过100分。完成利润指标，按照选煤厂规模不同划分三个层次，实行按利润超额完成金额累进递减加分方法。指 标 选煤厂层级 古矿选煤打分方法 超额500万元以下，每增加100万元加1分；500万元厂、王台选煤厂、—1250万元区间部分，每增加150万元加1分；1250万元凤矿选煤厂 利润 赵庄选煤厂、长平选煤厂 以上部分，每增加200万元加1分。超额750万元以下，每增加150万元加1分；750万元—1750万元区间部分，每增加200万元加1分；1750万元以上部分，每增加250万元加1分。超额1000万元以下，每增加200万元加1分；1000成庄选煤厂、寺河选煤厂 万元—2250万元区间部分，每增加250万元加1分；2250万元以上部分，每增加300万元加1分。同时，选煤厂和矿井在完成利润指标的前提下，完成或者亏欠集团公司下达的提高回收率、提块增收及优化品种结构节支降耗指标的，按照《晋煤集团2014年煤炭板块提质增收节支降耗考核奖励方案》对矿井和选煤厂以增收或者未完成额一定比例进行联动奖励或处罚。

2.营业收入（煤炭生产单位是指煤炭销售收入）（1）营业收入指标超额完成且增加幅度在10%之内，每增加2%加1分；增加幅度超过10%，超出部分每增加4%加1分；未完成本项指标且减少幅度在10%之内，每减少2%扣1分，减少幅度超过10%，超出部分每减少1%扣1分。（2）自制产品对外销售收入、对外创收收入、医疗收入、煤层气销售收入超额完成且增加幅度在10%之内，每增加1%加1分；增加幅度超过10%，超出部分每增加2%加1分；未完成本项指标且减少幅度在10%之内，每减少4%扣0.5分；减少幅度超过10%，超出部分每减少1%扣1分。3.增加值 绝对值在亿元以上的企业，每增加1%加1分，未完成指标每减少1%扣1分。绝对值在亿元以下的企业，每增加2%加1分，未完成指标每减少2%扣1分。4．商品煤吨煤完全成本、煤层气单位销售（液化）成本、吨尿素制造成本、发电完全成本 指标超额完成且减少幅度在10%之内，每减少1%加1分；减少幅度超过10%，超出部分每减少1%加1.5分。未完成指标且增长幅度在10%之内，每增加1%扣1分；增加幅度超过10%，超出部分每增加1%扣1.5分。5.商品煤综合售价 超过目标值，每增加3元加1分；未完成指标，每减少3元扣1分。6.现金回收率、煤款回收率

指标超额完成，每增加1个百分点加1分；未完成指标,每减少1个百分点扣1分。7.销售费用 完成指标且减少幅度在5%之内，每减少2%加1分；减少幅度超过5%，超出部分每减少2.5%加1分。未完成费用控制指标，扣10分。8.收支净额、管理费用、储备资金 完成指标且减少幅度在10%之内，每减少3%加2分；减少幅度超过10%，超出部分每减少1%加1.5分。未完成费用控制指标，扣10分。9.化工公司块煤兑现率 较目标值每提高降低1%加/扣0.5分。煤化工事业部每提高降低1%加/扣0.25分。10.洗选回收率 指标超额完成且增加幅度在1%之内，每增加0.2%加1分；增加幅度超过1%，超出部分每增加0.1%加1分。未完成指标且减少幅度在1%之内，每减少0.2%扣1分；减少幅度超过1%，每减少0.1%扣1.5分。11.商品煤（总）销量、商品煤块量、原煤产量 完成指标，较目标值每增加3％加1分,每降低3%扣1分。商品煤销量、块量、质量的考核同时执行《晋城煤业集团商品煤管理考核办法》和《生产单位洗选环节增加收入考核办法》的相关规定。12.掘进进尺量、井下抽采瓦斯钻孔进尺 完成指标，较目标值每增加4％加1分, 每降低4%扣1分。13.煤层气抽采量、晋城矿区煤层气抽采量、煤层气销售量、供电电量、发电电量、甲醇产量

晋城矿区煤层气抽采量指标超额完成且增加幅度在10%之内，每增加2%加1分；增加幅度超过10%，超出部分每增加1%加1分。未完成指标且减少幅度在10%之内，每减少2%扣1分；减少幅度超过10%，超出部分每减少1%扣1分。其它指标超额完成且增加幅度在10%之内，每增加2%加1分；增加幅度超过10%，超出部分每增加4%加1分。未完成指标且减少幅度在10%之内，每减少2%扣1分；减少幅度超过10%，超出部分每减少1%扣1分。14.煤层气地面钻井数 不达全年计划目标，扣5分，超过计划目标，每增加1%，加1分，加分最多不超5分。15.矿区铁路煤炭外运量 超额完成且增加幅度在10%之内，每增加2%加1分；增加幅度超过10%，超出部分每增加4%加1分。未完成指标且减少幅度在10%之内，每减少2%扣1分；减少幅度超过10%，超出部分每减少1%扣1分。16.功率因数 不达0.9，扣2分，每提高0.01，加1分。17.价差率 指标超额完成，每降低1个百分点加3分；未完成指标,每增加1个百分点扣3分。18.主要业务 对考核主要业务的单位、处室，集团公司人力资源管理中心将围绕各单位、各处室的主要职责和承担的主要工作任务组织相关业务处室分别制定考核标准，实行百分制考核，当期考核、当期兑现，年终以

全年平均值计入绩效考核结果。19.资源整合工作 由资源整合办围绕各整合主体承担的主要业务工作（以过程管理为主）制定考核办法标准，实行百分制考核，考核分低于100分，每少1分扣1分；高于100分,每增加1分加0.5分。加分最多不超过5分。20.精神文明与通用要求 通用要求与精神文明是指集团公司根据机关处室精神文明建设和内务管理的一般原则要求，所制定的考核标准，实行百分制考核，标准分为100分。21.机关处室预算指标、业务保安、客户服务满意度 处室经费未完成控制指标，扣5分；完成指标且减少幅度在20%之内，每减少2%加0.1分；减少幅度超过20%，超出部分每减少1%加0.1分,加分最多不超过3分。业务保安每被扣1分，扣1分。客户服务满意度测评由机关党委牵头设计服务满意度测评方案，按照季度或半向相关基层单位、客户发放调查表，并进行汇总计分。客户服务满意度不达95分的，扣2分，低于90分时，扣5分。

（二）效率指标 以百分制为基础，实行加减分考核，考核指标按权重加减分。完成计划目标值时，各项指标按权重得满分；超额完成计划目标值时，按规定比例进行加分，加分最多不超过本项标准的50%；未完成计划目标值时，按规定进行扣分，直至本项指标得分为0。

1、原煤生产全员效率 完成指标，较目标值每增加2%加1分；每减少2%扣1分。

2、人均利润、人均增加值 完成指标，较目标值每增加2％加0.5分,每降低2%扣0.5分。

3、归属母公司所有者净利润 归属母公司所有者的净利润绝对值 5000万元及以上 评分标准 每增加（减少）1%加（扣）1分 每增加（减少）2%加（扣）1分 每增加（减少）4%加（扣）1分 每增加（减少）8%加（扣）1分 1000万元—5000万元（含1000万元）100万元—1000万元（含100万元）100万元以下

（三）对标指标 以百分制为基础，实行加减分考核，考核指标按权重加减分，加分最多不超过本项标准的50%；未完成计划目标值时，按规定进行扣分，直至本项指标得分为0。净资产收益率、技术投入比、总资产利润率采取实际完成值分别与计划值对比进行评价计分。1.净资产收益率、总资产利润率指标与计划值比较，超额完成且增加幅度在10%之内，每增加3.5%加1分；增加幅度超过10%时，每增加4%加0.5分。未完成本项指标且减少幅度在10%之内，每减少3.5%扣1分；减少幅度超过10%，超出部分每减少1%扣1分。2.技术投入比与计划值比较，完成指标，较目标值每增加2％加0.5分,每降低2%扣0.5分。21

（四）项目投资指标 项目投资指标实行加减分考核，直接在基本指标、效率指标和对标指标得分的基础上进行加减分。边筹备边建设和完全筹备建设单位关键事项、关键线路工程完不成的，得分不得超过95分，评价下降一个等级。1.重点工程项目 重点工程和重大项目推进按照确定的进度计划目标进行考核，具体考核评分按照《规划项目建设考核办法》的规定执行。瓦斯治理工程按照《瓦斯治理专项工程考核办法》进行考核，具体考核评分标准由集团公司通风处组织相关部门另行制定。完不成瓦斯治理工程目标，核减矿井主要负责人绩效薪酬30%，核减矿井分管理负责人绩效薪酬50%；因瓦斯治理工程完不成造成产量减产的，矿长降职使用，分管副职撤职；因瓦斯治理工程完不成影响到集团公司生产经营总额完不成的，矿长要予以免职。重点工程项目和瓦斯治理工程实行百分制考核，考核分低于100分，每少1分扣0.4分；高于100分,每增加1分加0.4分。加分最多不超过10分。“四量”管理：开拓煤量可采期不达3年，每减少半年扣0.5分；准备煤量可采期不达1年，每减少一个季度扣0.5分；回采煤量可采期不达6个月，每减少一个季度扣0.5分；瓦斯抽采解放煤量可采期不达4个月，每减少一个月扣0.5分。2.筹备建设目标 筹备建设单位的筹备建设目标由集团公司制定专门的考核标准，实 22

行百分制加减分考核。考核低于100分，每减少1分扣1分；高于100分,每增加1分加1分，加分最多不超过20分。

（五）专业管理指标 1.领导班子民主测评 领导班子民主测评每年年底进行一次，由组织部制定测评标准并组织相关部门进行测评，领导班子民主测评实行百分制，测评得分在95分以下，绩效考核结果等级下降一个等级。2.集团公司领导评议 单位、机关处室的领导评议实行百分制加减分考核。由集团公司董事长、党委书记、总经理和其他公司领导进行评议，其中董事长、党委书记、总经理对各单位、处室进行百分制加减分评议，其他公司领导对分管单位和处室进行百分制减分评议。评议标准原则上包括下列内容：（1）目标任务总体完成情况；（2）工作质量及工作效率情况；（3）对集团公司决定、决策、会议议定事项的贯彻情况；（4）长远发展的谋划能力及改革创新情况；（5）本获得的特别贡献或奖励。单位、机关处室的领导评议加减得分=（董事长评议得分－100分）×40%+（总经理评议得分－100分）×40%+（分管公司领导评议得分－100分）×20% 领导评议加减分，每扣1分在在基本指标、效率指标和对标指标得分的基础上扣1分；每增加1分加1分。3.处室专业管理考核

按单位类别分别设置不同的专业管理考核，各专业实行百分制加减分考核，其中各专业管理考核加分不得超过10分，同时本专业系统总得分不得超过100×考核单位数量。个别专业工作特别突出，成绩特别优秀的由考核部门提出考核加分意见，经总经理或董事长签字确认，可另行进行加分奖励。各专业管理考核标准内容以及评分办法由各专业处室根据专业管理日常工作内容(不含绩效考核已有的考核指标)和工作重点进行制定。各单位专业管理具体考核范围和权重见附表1。专业管理考核得分=∑（各专业管理考核得分×权重）（1）专业管理考核得分与单位绩效考核结果挂钩。专业管理考核得分低于95分的，每扣1分，在其年终经营业绩考核分中扣1分。（2）专业管理考核结果与各单位领导人员绩效薪酬挂钩。具体挂钩方法如下： 各单位领导人员实得绩效薪=领导人员应得绩效薪（绩效工资）×50%+领导人员应得绩效薪（绩效工资）×50%×专业管理考核得分/100 4.基层服务满意度测评 基层服务满意度测评由人力资源管理中心、组织部、机关党委设计服务满意度测评方案，按季度、组织相关基层单位进行测评，并进行汇总计分。基层服务满意度不达95分的，扣2分，低于90分时，扣5分。

（六）约束指标 实行减分考核，直接在基本指标、效率指标、对标指标得分的基础上进行减分。

1.安全生产事故（1）瓦斯超限（含基建矿井和资源整合矿井）： 高瓦斯矿井发生一次较大瓦斯超限事故，低瓦斯矿井发生一次一般瓦斯超限事故，扣0.5分；高瓦斯矿井发生两次及其以上较大瓦斯超限事故，低瓦斯矿井发生一次较大瓦斯超限事故，每次扣1分。发生一次重大瓦斯超限事故（含煤与瓦斯突出事故），扣1.5分；发生两次及其以上的，每次扣2分。资源整合主体内发生一次重大瓦斯超限事故（含煤与瓦斯突出事故），扣1分；发生两次及其以上的，每次扣1.5分。（2）安全生产事故 发生安全生产事故，按《晋煤集团事故报告和调查处理规定》扣减单位工资总额和核增单位利润总额。煤炭生产单位：内发生1人煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降一个等级。累计发生2－3人煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降两个等级，同时扣减处级人员30%绩效薪。发生一次3人或累计3人以上煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降为E级；处级人员绩效薪为0。资源整合矿井（含基建矿井）：内发生1人煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降一个等级，同时扣减处级人员30%绩效薪。累计发生2－3人煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降两个等级，同时扣减处级人员80%绩效薪。发生一次3人或累计3人以上煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降为E级；处级人员绩效薪为0。未经集团公司批准开工建设的矿井，擅自生产建设，发生生产死亡事故，扣减处级人员全部绩效薪。

资源整合主体：发生1人煤炭生产死亡事故，所属整合矿井在10个以下的资源整合主体，绩效评价结果等级下降一个等级，扣减处级人员20%的绩效薪，所属整合矿井在10个以上的，绩效评价结果等级下降一个等级，扣减处级人员10%绩效薪。累计发生2－3人煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降两个等级,扣减处级人员50%绩效薪。发生一次3人或累计3人以上煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降为E级；处级人员绩效薪为0。其他单位：发生1人生产死亡事故，绩效评价结果等级下降一个等级，累计发生2人及其以上生产死亡事故,绩效评价结果等级下降为E级；处级人员绩效薪为0。注：承担有井下生产的地面单位发生煤炭生产死亡事故，执行所在矿井类别评价标准，发生其他生产死亡事故，执行其他单位评价标准。2.重大不良影响事件 发生一次“重大环境污染事件”、“重大社会治安治理事件”或“重大群体性事件”绩效评价结果等级下降一个等级。“重大环境污染事件”是指发生地市级以上环保部门确认的重大环境污染事件，或造成重大社会影响或重大经济损失的环境污染事件；“重大社会治安治理事件”指具有突发性，在一定范围内造成人员伤亡较多、受损面积及社会影响较大，给职工群众生命财产带来严重危害的社会治安事件；“重大群体性事件”是指本单位员工参与并形成一定组织的集体越级上访、集会、游行、阻碍交通、围堵政府或上级机关、静坐请愿、聚众闹事等群体行为处置失当，导致事态恶化、造成恶劣影响的事件。3.违纪经营

发生一次领导班子和领导人员违纪经营或领导人员发生党风廉政问题并受到处理的，绩效评价结果等级下降一个等级。4.节能降耗指标 每有一项节能降耗指标不达目标值，扣1分。5.煤质指标 按照《晋煤集团商品煤管理考核办法》中相关要求，对末煤、洗末煤、洗块煤以灰分检验结果按批进行月度考核。洗块煤和洗末煤月度加权平均灰分低于上限1%以上每出现一批次，扣考核分0.2分。6.绩效督办指标 按《晋煤集团重点事项督办考核细则》规定进行考核扣分，全年累计，年终以全年累计扣分的平均值进行折算；减人分流按照集团公司专项方案进行考核计分。

八、绩效考核频次 各单位、各处室按月进行考核。

九、考核程序

（一）指标目标下达 各单位、各处室（专职副总）的各项考核指标与主要任务由人力资源管理中心根据集团公司各方面工作的统筹要求，制定印发集团公司目标任务分解表，并按单位、处室和专职副总分别下达考核指标通知书。27

（二）指标监控 各指标考核处室要按月或季对各单位的指标完成情况进行跟踪监控，并通过月度或季度专业会议进行讲评，对完不成阶段性指标任务的单位，业务处室要通过会诊，提出改进要求和方案。人力资源管理中心将定期对各单位、各处室的指标完成情况进行通报，并对指标完成差的单位、处室进行绩效督办。

（三）目标调整 每年9月份，集团公司将根据各单位目标指标的完成情况进行全面总结分析，对确因客观原因完不成目标或需要调增目标值的指标，由各目标实施单位和集团公司业务管理部门提出调整意见，经集团公司党政联席会议研究批准后予以调整。凡指标目标值下调的，该项指标超额完成部分不加分，利润指标下调的，绩效考核结果下调一个等级。

（四）考核实施 1.各指标考核处室按照考核周期进行绩效考核。专职副总的考核由本人自评，技术中心收集汇总，报集团公司分管领导确认打分后报送；机关处室的主要业务考核由各处室自评，经分管理领导审核打分后于每月5日前报送人力资源管理中心。2.各指标考核处室汇总各项指标考核结果，并在每月5日前报送考核结果。3.人力资源管理中心收集各项考核结果，进行分析汇总后，形成初步的绩效考核意见，报集团公司领导审批后进行结果运用。28

十、绩效评价结果等级划分 绩效评价结果分为A、B、C、D、E五个绩效等级。具体见下表： 绩效评价结果等级表 考核等级 单位类别 完全筹备建设单位（不含利润考核）经费包干单位 机关处室 边筹备边生产和有利润考核筹备建设单位 非煤分公司 煤炭生产单位 其他子公司 110分以上 100～110分 95～100分 90～95分 90分以下 105分以上 100～105分 95～100分 90～95分 90分以下 95分以上 93～95分 90～93分 85～90分 85分以下 A级 B级 C级 D级 E级

十一、绩效考核评价结果运用

（一）单位、处室挂钩工资提取 具体见本办法第二部分相关内容规定。

（二）员工薪酬确定 具体见本办法第二部分相关内容规定。

（三）评优评先 单位、处室绩效考核评价结果，将作为集团公司各类先进表彰 29 的依据之一，同各类先进评比进行挂钩： 1.连续三年绩效考核评价结果为A级的单位可优先推荐为集团公司模范单位，系统标兵和先进生产（工作）者的指标比例增加10%。2.利润指标未完成的单位不得参加模范单位和先进单位的评比。3.子分公司内发生安全生产死亡事故或基建死亡事故、经费包干单位内发生局定重伤及其以上事故、机关业务处室所分管专业累计发生2人及其以上死亡事故不得参加模范单位和先进单位的评比。4.绩效考核结果未获得A级的，所在单位不得参加模范单位评比。

（四）考核排名评比 每半年，对考核得分排名靠前的子分公司进行考核分数奖励,其中，煤炭生产单位、化工子公司、多经子公司、完全筹备建设单位、经费包干单位奖励前两名，第一名奖励考核分1分，第二名奖励考核分0.5分；煤层气子公司、非煤分公司、边筹备建设边生产经营类子公司奖励第一名，奖励考核分1分；电力子公司、煤机子公司、金融、贸易子公司分两个台阶进行奖励（评比得分115分以上（含115分）为一台阶，130分以上（含130分）为二台阶），第二台阶奖励考核分1分，第一台阶奖励考核分0.5分。经营单位利润指标为亏损的不得排在同板块盈利单位前面。在考核期间，出现以下情况的，取消奖励资格： 1.煤炭板块发生重大瓦斯超限事故（含煤与瓦斯突出事故）的； 2.子分公司、经费包干单位出现人员死亡事故、“违纪经营”或“重

大不良影响的事件”的； 3.完全筹备建设单位、经费包干单位排名第一考核分低于95分的、其他子分公司排名第一考核分数低于100分的。

（五）贷款担保和投资 对评价为E级，实行“限保、限批”措施。“限保”即对单位的新增贷款或转贷资金进行有计划压缩，对于压缩部分暂停提供担保，将节省的担保指标转增于经营业绩较好的单位；“限批”即对非生产性福利项目及非主业性对外投资实行暂停审批等临时性干预措施。

（六）任职管理 绩效评价结果报组织部，由组织部与处级人员的任职管理进行挂钩。

十二、员工绩效考核

（一）单位、处室负责人 单位、处室负责人的绩效考核指标与单位处室组织绩效考核指标相同，由集团公司进行设置和考核。

（二）其他员工 1.专职副总的考核指标由集团公司领导确定并考核。2.其他处级管理人员、高层专业技术人员和高层操作岗位人员由各单位、机关处室负责人确定并考核，具体要求为：

（1）考核指标和评分标准。各单位、处室要将集团公司下达到本单位、处室的各项考核指标、工作任务结合其分管职责作为其考核指标制订的主要依据，要有明确的定量或定性考核细则和评分标准。（2）考核周期和挂钩方式。各单位、处室可依据自身实际情况自行调节考核周期（建议按季或月考核），全年要进行整体考核评价，考核评价结果要与其年薪、绩效工资和评优评先进行挂钩。同一单位，同一层次人员总数在3人以下的，要拉开2个层次，人数在4-10人的，要拉开3个层次，10人以上的要拉开4个层次。3.集团公司外派专职董监事、财务总监、巡视员、安全监察员、总法律顾问由其管理部门负责人和所在工作单位负责人与之进行充分沟通，确定各项考核指标，并明确绩效考核的方式。考核结果要与其绩效工资或年薪、评优评先挂钩。4.整合主体负责对整合矿井“六长”人员的考核，集团公司将对其考核情况进行监督、检查。5.各单位、处室中基层员工由单位负责人或直接上级考核，具体要求为：（1）考核指标和标准。对各单位中基层员工要有明确的考核指标，指标设置应以员工在考核期内的主要工作和职责任务为主。同时，各单位科室负责人对团队能力培养、管理创新工作和基层员工参加培训学习和自我能力提升要作为中基层员工日常工作的重点纳入考核范围。要尽量以定量方式细化考核标准，奖惩适度，以正激励为主。（2）考核周期和挂钩方式。中基层员工应当以月度为周期组织考核工作，全年要进行整体考核评价。日常和全年的考核评价结果要与其考核期内的各项奖金、评优评先挂钩。员工考核要杜绝平均主义和

形式主义，同一单位、部门，同一层次人员要拉开2－5个以上层次。6.各单位必须结合本单位的实际情况以及处级管理人员、高层专业技术人员、高层操作岗位人员的岗位分工，制定科学合理的绩效考核与薪酬分配办法，经人力资源管理中心审批后执行。7.机关处室必须结合本处室的实际情况以及各类人员的岗位分工，制定科学合理的员工绩效考核与薪酬分配办法，经人力资源管理中心审批后执行。

十三、考核分工 1.财务中心负责利润总额、营业收入、增加值、净资产收益率、归属母公司所有者净利润、吨煤成本费用、煤层气单位销售（液化）成本、吨尿素制造成本、发电完全成本、煤款回收率、总资产利润率、人均利润、人均增加值、商品煤综合售价、现金回收率、销售费用、价差率、储备资金、收支净额、机关处室预算指标以及生产矿井洗选环节增加收入、矿井及选煤厂提高回收率、提高块量和节支降耗增收奖励及处罚的考核。2.调度指挥中心、发展规划局负责商品煤销量、商品煤块量、矿区铁路煤炭外运量的考核。3.洗选加工处负责商品煤质量、洗选环节增量、洗选回收率、矿井及选煤厂提高回收率、提高块量和节支降耗增收奖励及处罚考核。4.煤层气燃气事业部负责瓦斯抽采量、煤层气销售量、煤层气地面钻井数的考核。5.通风处负责煤炭生产单位瓦斯超限、井下抽采瓦斯钻孔进尺、瓦斯抽采解放煤量、瓦斯治理专项工程的考核。参与晋城矿区瓦斯抽采

量考核。6.生产处负责煤炭生产单位、资源整合主体原煤产量、掘进进尺的考核。7.资源整合办负责资源整合主体资源整合矿井工作的考核。8.机电处负责供电电量功率因数及通信分公司、装备物资公司、物资回收利用分公司的主要业务考核。

9、电力事业部负责发电电量的考核。10.技术中心负责技术投入比的考核。11.煤化工事业部负责甲醇产量、化工公司块煤兑现率和煤化工研究院主要业务的考核；负责化工子公司营业收入、项目投资指标和技术投入比的考核以及参与华昱公司、天庆公司的筹备建设目标考核。12.基本建设局负责重点工程项目及筹备建设目标考核。13.安监局负责安全生产事故、机关处室业务保安、救护消防中心的主要业务的考核。14.审计部、纪委、监察处负责“违纪经营”情况的考核。15.资源环境管理局负责节能降耗、开拓煤量、准备煤量、回采煤量和“重大环境污染事件”的考核。16.信访办、保卫处、党办负责“重大群体性不良影响事件”的考核。17.集团公司工会负责蓝焰文工团、文化活动中心的主要业务考核。18.宣传部负责新闻中心的主要业务考核。19.组织部负责各单位机关处室领导班子民主测评；负责党校、退管中心的主要业务考核，参与机关处室的基层满意度测评。

20.秘书局负责绩效督办指标和太原办事处、深圳办事处、机关公务车辆运营中心主要业务考核。21.机关党委负责机关通用要求和精神文明考核以及客户服务满意度测评，参与机关处室的基层满意度测评。

22、扶贫办负责顺民公司、佐民公司、普惠德源公司主要业务考核。23.人力资源管理中心负责原煤生产全员效率、减人分流和物业分公司、总医院、职教中心、北京办事处、社保中心、林业分公司、技术中心、晋煤职业技术学院筹建处的主要业务考核以及对单位、机关处室的领导评议和基层满意度测评。24.各专业处室负责本处室专业管理考核标准的制定和考核。

十四、申诉 各单位、处室或处级人员对绩效考核结果和薪酬分配结果有异议时，可以按以下程序进行申诉：

（一）在接到绩效考核结果和薪酬分配结果反馈后，对结果有异议的，应在5个工作日内提出申诉，逾期视为对考核、分配结果无异议，超时限申诉不再受理。

（二）申诉需以书面形式提交申诉报告。

（三）经审核，如申诉内容属实，要对申诉单位、处室或个人重新进行考核，并按新的考核结果进行薪酬分配，新的考核与分配结果以书面形式反馈给申诉单位或个人。

十五、其它

（一）各考核牵头部门要在本办法印发10日内，制定出台各项考

核指标和专业管理的考核标准和考核办法，各项考核标准内容要具体，指标要量化，考核办法要科学、合理，具有可比性和可操作性。在每个考核周期后，各考核处室要将本专业管理考核结果通过一定方式进行公示，及时反馈到被考核单位。同时要加强对各项专业管理工作的服务、咨询和业务指导，对生产经营过程中出现的重点、难点问题随时到达现场，进行专题服务。

（二）各考核牵头部门要按时报送考核结果，逾期未报的，每延迟一天扣部门当月主要业务考核分0.5分。

（三）各单位按照集团公司定员标准对人员冗余的生产队组、地面生产服务单位进行清理，制定减人提效方案，提高劳动生产率。

（四）集团公司对各单位、机关处室员工绩效考核情况进行督查，对未按要求进行员工绩效考核的单位，处室，扣单位正职年终绩效评价分1-2分。员工考核结果必须拉开差距，同级人员考核结果差距小于5%、考核结果未予各级员工奖金、绩效工资和年薪挂钩的视同未开展考核，除扣单位正职绩效评价1-2分外，年终直接核减20%晋档增资指标。第二部分 薪酬管理办法

一、薪酬管理原则

（一）坚持宏观调控与自主管理相结合的原则，充分调动各单位内部自主分配的积极性。

（二）坚持薪酬与效率挂钩的原则，以全员劳动生产率为基础确定定员，按定员确定挂钩工资基数，引导各单位减员提效，各单位通过提高效率，保障员工收入增长。

（三）坚持薪酬与效益挂钩的原则，进一步完善薪酬与效益、增量挂钩的考核分配机制，各单位要通过增量、提高效益，保障员工收入增长。利润额为负值的单位员工工资水平原则上不得高于赢利的单位。

（四）坚持工资分配与安全考核挂钩的原则。

（五）坚持向生产一线及苦、脏、累、险等艰苦岗位倾斜的原则，明确各分类人员的工资水平比例关系，逐步使各类人员收入水平趋于科学合理。煤炭生产单位的井下一线、井下辅助和地面人员工资比例达到2.5：1.75：1，逐步趋于3：2：1，地面单位的生产、辅助、其他人员工资比例达到1.5:1.2:1。各子分公司科级人员不得超过本单位员工平均工资的1.5-2.5倍；队级人员不得超过本队员工平均工资的1.4-2.3倍。各单位要根据业务性质、工作量、工作难度等确定各类科队级人员的发放比例（不少于3-5个层次），并将分配方案报集团公司备案。集团机关及经费包干单位科级人员不得超过本单位员工平均工资的1.4-2.0倍。

（六）未完成生产经营指标、减人提效指标或企业经济效益下降导致员工工资水平下降时，应遵循矿处级、科队级等管理人员先降，一般人员、生产辅助、生产一线依次再降的原则进行，降薪幅度要遵循管理人员多降，一般人员降低幅度高于生产辅助，生产一线少降或基本不降的原则。37

二、工资总额管理

（一）工资总额管理模式 根据单位生产经营性质及集团公司控股比例的不同，分别实行工资总额预算管理模式和工资总额核定管理模式。

1、工资总额预算管理模式 集团公司对相对控股子公司（不含勘查设计院和铭基公司）实行工资总额预算管理模式。各子公司按照所在地政府工资宏观调控政策及本公司生产经营情况自主确定工资总额预算，报集团公司人力资源管理中心备案。集团公司按照各单位生产经营指标完成情况和工资增长指导线，依据“单位工资总额与实现利税同步增长，职工平均工资与劳动生产率同步提高”的“两同步”原则，对其进行宏观调控。

2、工资总额核定管理模式 集团公司对除工资总额预算管理模式外的其它单位均实行工资总额核定管理模式，即由集团公司直接核定工资总额，进行工资总额结算、审批的一种管理模式。实行工资总额核定管理模式的单位包括：煤炭生产单位、分公司、绝对控股子公司（含省外）、筹备建设单位、经费包干单位和集团机关处室、太原煤炭气化集团公司、晋煤勘察设计院公司、山西铭基房地产开发公司等。

（二）工资总额构成 工资总额包括挂钩工资（含津补贴）、超效工资、奖励基金、处级人员工资四部分。

1、挂钩工资（含津补贴）

（1）挂钩工资的核定 ①核定原则 以效率定员或编制定员确定用工总量，以本单位各类人员上年工资水平为基础剔除预留项目后确定核定水平。有实物量效率指标的，以实物量效率指标定员；无实物量效率指标的，以价值劳动生产率指标定员；两类指标均无的，以编制定员。根据增量、效益、效率提升等指标，对各单位确定预留项目及确定核定水平。各单位要通过增量、提高效益、减人提效保障员工工资增长。各子分公司和二级单位机关人员在本单位工资总额中单核单列，机关人员发放总额不得突破核定总额。科级与科员、队级与队员的挂钩工资核定水平比例超过规定倍数的，按规定倍数核定。地面单位的生产、辅助、后勤及煤炭生产单位的井下一线、井下辅助、地面挂钩工资核定水平比例不符合规定标准的，按规定标准核定。挂钩工资的核定随着企业经济效益情况进行适时调整。②核定方法 以各单位各分类人员的核定人数与核定水平的乘积之和，计算得出各单位挂钩工资。公式如下： 挂钩工资=∑（分类核定人数×分类核定水平）×集团公司效益浮动系数 分类核定人数：以各单位上各分类人员期末人数确定。分类核定水平:以编制定员或效率定员确定定员人数，以本单位各类人员上年工资水平，计算定员工资总额，预留增量和提效工资、洗煤奖励、瓦斯治理奖励、上站煤配煤奖励、考核晋档奖励等项目后，以各

类人员规定比例封顶，确定核定水平。编制定员：是以集团下达的编制定员人数确定。单位包括：集团机关处室、经费包干单位的社保中心、完全筹备类单位、边筹备边建设单位的天安公司、晋圣公司、金明公司、晋牛公司、阳城晋煤能源公司、天庆公司。效率定员：煤炭生产单位以年初下达的原煤产量指标和全员劳动效率提升指标（吨/人）确定定员人数；其它单位以年初下达的利润、收支净额、费用指标及其效率提升指标(万元/人)确定定员人数。具体为：经费包干单位按人均收支净额，装备公司和运销公司按人均费用，其余单位按人均利润确定。效率定员单位为除编制定员外的所有单位。集团公司效益浮动系数：2014年集团公司效益浮动系数暂定为1.0。根据企业经济效益情况适时进行调整。（2）挂钩工资的调整 ①调整原则 集团公司因政策性因素调整工资的，以实际发生额调整挂钩工资。编制定员单位的编制外人员变动和效率定员单位的人员变动不再调整挂钩工资，即增人不增资，减人不减资。编制定员单位的编制内人员变动，按照增人增资，减人减资的原则调整挂钩工资。②调整方法 集团公司新分配的大中专毕业生、技校生、复转军人及其它新招人员，实行一年见习期，见习期不得奖。进入到井下工作岗位的，仍按原办法执行。集团公司以上集团公司员工平均工资为基准，根据学历的不同按以下比例核增挂钩工资。（具体见下表）

学 历 岗 位 井下 地面 70% 40% 60% 35% 55% 30% 50% 25% 本单位挂钩工资核定平均水平硕士（第二学士）及以上 大专、中专 本 科 技校、复员军人 其它新 招人员 转业干部 编制内人员调动，按照本单位分类人员挂钩工资核定水平核增或核减挂钩工资。③挂钩工资的奖扣 瓦斯超限治理奖励。高瓦斯矿井半年内无瓦斯超限事故，按人均500元奖励挂钩工资，内无瓦斯超限事故，全年按人均1000元奖励挂钩工资；低瓦斯矿井内无瓦斯超限事故，按人均500元奖励挂钩工资。发生安全生产事故，按《晋煤集团事故报告和调查处理规定》扣减单位工资总额。

2、超效工资 超效工资以挂钩工资为基础，根据单位绩效考核结果确定。鉴于当前市场形势的不确定性，超效工资的提取要随着企业经济效益进行适时调整。超效工资提取办法暂定如下：（1）经费包干单位(不含运销分公司、装备物资分公司、物资回收利用分公司)、集团机关处室、无利润指标的完全筹备建设单位绩效考核得分达100分时，全额提取挂钩工资；考核得分高于100分时，每增加1分，增加1%挂钩工资，最多增加10%；考核得分低于100分时，每降低1分，扣减挂钩工资1%，最多扣减20%。

（2）非煤分公司、边筹备边生产单位、有利润指标的完全筹备建设单位、运销分公司、装备物资分公司、物资回收利用分公司绩效考核得分达105分时，全额提取挂钩工资；考核得分在105～115分时，每增加3分，增加1%挂钩工资；考核得分高于115分时，每增加5分，增加1%挂钩工资，最多增加10%；考核得分低于105分时，每降低1分，扣减挂钩工资1%，最多扣减20%。（3）煤炭生产单位、其它子公司单位绩效考核得分达110分时，全额提取挂钩工资；考核得分在110～120分时，每增加3分，增加1%挂钩工资；考核得分高于120分时，每增加5分，增加1%挂钩工资，最多增加10%；考核得分低于110分时，每降低1分，扣减挂钩工资1%，最多扣减20%。（4）各单位在保证完成利润指标的前提下，方可增提超效、增收节支、瓦斯治理等奖励，但增提的奖励不得超过各单位超额利润的50%。（5）超效工资实行分段比例兑现年终总决算考核支付办法，其中一季度兑现25%，二季度兑现50%，三季度兑现75%，年终根据全年绩效考核结果总兑现。

3、奖励基金 奖励项目由集团公司统一设置，经集团公司领导审批后发放，金额累计不超过工资总额的5%，包括劳模双先奖、七一表彰奖（含党风廉政建设奖）、科技进步奖、瓦斯治理奖、安全考核奖及培训奖励等。奖励基金凡涉及到集团公司各子公司的，由集团公司审批，各子公司按规定发放，属于集团公司特别嘉奖的，如获得全国技能大赛选手奖励、集团公司双先表彰等集团公司级以上的特别奖励，经公司领导特批由集团公司以上级拨款的形式支付。

各单位要严格控制内部单项奖的发放，建立科学完善的考核分配体系，加大员工绩效考核与奖励的挂钩力度，各类奖励和考核均纳入考核分配体系中统筹考虑，坚决杜绝无考核发放和为发奖而发奖。

4、处级人员工资 处级人员工资为单位副处级以上实行年薪制或岗位绩效工资制人员，根据单位绩效考核结果计算应得工资总额。处级人员工资在所有单位单核单列。

（三）工资总额管控

1、管控原则（1）各单位按照集团公司确认工资总额自主进行工资分配，集团公司通过总额控制、资金计划、月度申报、水平调控、系统监控等手段实现工资分配过程与结果相衔接的管控目的，以充分发挥工资分配的激励与调节功能。（2）各单位要依托集团公司开发的“人力资源管理系统”薪酬模块进行工资核算，所有薪酬分配数据必须进入系统，全程接受集团公司监控和职工个人查询。

2、管控流程（1）工资总额预算管理单位 ①各单位每年1月10日前上报集团公司《工资总额预算》； ②集团公司审核各单位《工资总额预算》并下达审核通过通知； ③各单位在收到已审核通知后15日内编制《工资总额月度分解计划》报集团公司备案； 43

④各单位于每月10日前电子上报、年末书面上报《工资总额月度使用申报表》； ⑤集团公司依据“两同步”原则、工资增长指导线及生产经营指标完成情况进行预算执行审核； ⑥各单位在申报财务报表之前到集团公司人力资源中心核对工资总额。（2）工资总额核定管理单位 第一，各单位每年1月10日前上报集团公司《工资总额预算》； 第二，集团公司审核各单位《工资总额预算》； 第三，集团公司于每年4月1日前对各单位下发《挂钩工资核定通知单》； 第四，各单位在收到核定通知后15日内编制《工资总额月度分解计划》报集团公司备案； 第五，集团公司于每月20日前对各单位下发当月挂钩工资月度结算； 第六，各单位于25日前与集团公司对当月挂钩工资月度结算进行确认； 第七，集团公司按照资金管理办法的要求，合计挂钩工资、处级薪酬、奖励基金编制《工资总额使用资金计划》，于每月25日报送财务中心； 第八，由财务部门在工资总额使用资金计划内支付； 第九，各单位于每月10日前上报集团公司《工资总额月度使用申报表》, 晋煤金石化工投资集团公司、晋开化工投资控股集团公司、江苏徐州港务集团公司等省外绝对控股子公司和太原煤炭气化集团于每

月10日前电子上报、年末书面上报《工资总额月度使用申报表》； 第十，集团公司年末以各单位全年累计绩效考核结果结算超效工资、各项奖励及处级人员薪酬，对各单位下达《工资总额结算通知单》； 第十一，各单位按照核定总额进行提取和支付;最后，各单位在申报财务报表之前到集团公司人力资源中心核对工资总额。

3、违规处理 各单位要严格按照规定的时间和规定的流程进行工资总额申报，严格在控制额度内提取分配，不得弄虚作假、虚报、瞒报，必须保证实际分配与系统数据、人力资源统计报表、财务数据一致。若有特殊情况的，必须同时报送情况说明。（1）对未经集团公司审批超提超发的，按超提超发额的200%扣减。对超提超发额超过应提工资总额5%或绝对额超过500万元的，给予单位负责人记过处分，给予分管领导及人力资源部门负责人记大过处分，并根据《员工奖惩条例》给予相应的经济处罚。（2）未按规定时间申报，或申报数据与系统数据、人力资源统计报表、财务报表不一致，且未做说明的，按质量标准化检查标准进行扣分。（3）未按规定向集团公司进行工资总额申报和实发超过集团公司核定工资总额的单位，其绩效考核等级下降一级。（4）对于内延报、不报、随意编报人力资源统计报表两次的单位，其绩效考核等级下降一级。45

（四）其它规定

1、各单位不得在工资总额外另开渠道，更不得在其它各项业务收入和罚没款中坐支，工资总额专款专用，不得以任何名义挪作它用。否则，将按照国务院《工资总额管理暂行办法》中的规定进行处罚，情节严重构成犯罪的，由司法机关依法惩处。

2、各子公司财务总监要充分发挥监督审核作用，实时监督本公司月度工资总额发放情况。对超提超发工资总额的公司，集团公司下发《工资总额预警通知书》，及时控制工资总额发放并限期进行调整，并视实际情况根据《员工奖惩条例》给予财务总监行政处分及相应的经济处罚。

3、集团公司及各单位人力资源管理部门要建立工资分配台账，掌握分配情况，发现分配中存在的问题和矛盾，及时准确的为领导提供决策依据。

4、为了全面贯彻落实公开、公平、公正的原则，充分体现民主管理，各单位要把每月的经营状况及工资分配情况逐级公布，以发挥广大员工当家理财的作用，调动员工关心本单位改革发展的积极性。

5、各单位必须严格执行《劳动法》、《劳动合同法》及其它相关政策、法规，严格履行集体合同条款。

三、基本工资制度 晋煤集团实行以岗位技能工资制为主，以年薪制、岗位绩效工资制、计件工资制、销售提成制、科技项目提成制、协议工资制等多种工资形式为辅的基本工资制度。随着集团公司的快速发展，各单位要根据所处行业特点和自身实际情况，科学采用符合本单位实际的基本工资制度，46

充分调动各类人员的积极性。

（一）年薪制 以为单位，综合考虑任职单位生产经营规模、管理幅度、管理责任、经营难度、经营业绩和个人工作绩效、岗位贡献等因素计发薪酬的基本工资制度。集团公司对除集团机关处室和经费包干单位以外的处级人员实行年薪制。太原煤气化公司和资源整合矿井“六长人员”参照执行。年薪制由基薪、绩效薪、专项奖励、驻外补贴构成。

1、基薪 基薪=基值×个人基薪系数×任职月数×集团公司效益浮动系数（1）基值 2014年基值暂定为10000元/月，根据企业经济效益情况适时进行调整。（2）个人基薪系数 负责人 常务副职 正处级副职 副处级副职 副调研员 1.00 0.95 0.9 0.8 0.6（3）集团公司效益浮动系数 2014年集团公司效益浮动系数暂定为1.0。根据企业经济效益情况适时进行调整。

2、绩效薪 绩效薪=个人基薪×单位类别系数×单位绩效系数×单位绩效考核

等级对应倍数×个人绩效考核系数（1）单位类别系数 煤炭生产单位1.50 煤层气子公司1.20 电力子公司1.20 煤机子公司1.20 煤化工子公司1.20 边筹备建设边生产经营类子公司1.20 完全筹备建设单位1.15 非煤分公司1.15 金融、贸易子公司1.10 多经子公司1.10(2)单位绩效系数 基本指标(50%)营业 分类 收入(亿元)25% A类 B类 C类 D类 E类 ≥35 ≥15 ≥5 ≥1 ﹤1 人均 利润(万元)25% ≥20 ≥10 ≥0 ≥-5 ﹤-5 煤炭产量(万吨)≥1000 ≥500 ≥200 ≥100 ﹤100 化工总氨产量(万吨)≥150 ≥100 ≥50 ≥10 ﹤10 分类指标(50%)煤层气产销量(亿立方米)≥10 ≥8 ≥5 ≥1 ﹤1 ≥7 ≥5 ≥3 ≥1 ﹤1 发电量(亿度)其他板块人数(人)≥2500 ≥1000 ≥200 ≥100 ﹤100 1.5 1.3 1.1 1.0 0.8 系数

1、高瓦斯矿井另增加0.05的绩效系数。

2、单位绩效系数＝营业收入系数（25%）+人均利润系数（25%）+分类指标系数（50%）。

3、具体指标值由集团公司根据生产经营情况适时调整发布。下列情况的单位绩效系数按以下方法进行调整： 集团公司子集团、二级子分公司以及子集团下的子公司层级系数为1；集团公司推荐或聘任的二级子分公司的子公司层级系数为0.8，由二级子分公司托管的集团公司子公司层级系数为0.8。(3)单位绩效考核等级对应倍数 绩效考核等级对应倍数根据绩效考核结果确定，具体为： 当年考核结果为A时，倍数为2.0-[（A级止点分数－单位绩效考核得分）÷A级止点分数］； 当年考核结果为B时，倍数为1.6-[（B级止点分数－单位绩效考核得分）÷B级止点分数］； 当年考核结果为C时，倍数为1.3-[（C级止点分数－单位绩效考核得分）÷C级止点分数］； 当年考核结果为D时，倍数为0.8-[（D级止点分数－单位绩效考核得分）÷D级止点分数］； 当年考核结果为E时，倍数为0。(4)个人绩效考核系数 单位负责人个人绩效考核系数为1，其他实行年薪制人员按照“下管一级，谁负责，谁定薪酬”的原则，由本单位负责人综合考虑其岗位责任、强度、难度、风险等因素，结合个人绩效考核结果自主确定，系数区间为0-1.2，系数之和不超过其他处级人员人数之和乘一。按照省国资委晋国资发（2012）78号文件的规定，各单位负责人在确定本单位其他年薪制人员的个人绩效考核系数时，应执行以下原则：企业其它正职领导人员分配系数为法人代表（行政负责人）的

0.95-1.0,企业副职领导人员分配系数为企业正职平均水平的0.75-0.85。直接承担经济责任的领导人员高于承担监督保障职责的领导人员；享受待遇的在岗领导人员应该低于同职级在岗实职领导人员。煤炭等高危行业的企业，直接承担生产、安全、技术责任的领导人员高于其它同职级领导人员。

3、专项奖励 包括上级单位表彰奖励和集团公司劳动模范奖、特殊贡献奖、瓦斯治理奖和科技进步奖。培训奖励按培训奖励的相关文件规定执行，安全奖励按安监局相关文件规定执行。

7.薪酬管理考核作业 篇七

随着国内工业的飞速发展,特种设备操作从机械、自控、人工智能方面都有明显提高。对特种设备作业人员理论知识、实际操作技能的更新都给予新的要求,也给特种设备作业人员的培训与考核工作提出了新的挑战。企业设备能够安全、平稳、高效地运行,必须要求现场技术工人、管理仪表人员接受严格的岗位作业训练,具备扎实的专业理论基础、透彻理解所操作对象、娴熟的操作技巧及处理异常事故的本领。

1 完善特种设备安全监察培训机构

为切实提高特种设备作业人员素质,特种设备安全监察机构需加强对授权培训机构在特种设备作业人员的培训考核环节上的监督、监管力度,施行合理的管理体制,分离培训、考核、发证环节。轮流委派监察人员对授权培训机构从招生审查、培训内容、培训学时等环节全程监督检查,发现违规行为及时纠正。使整个培训考核环节都在监察机构的监督管理下进行,杜绝培训机构为获得利益采取缩短培训时间、压缩培训内容、放松考场监督、提高考试通过率等行为。

1.1 动态管理特种设备作业人员资料

特种设备监察机构需对考核合格人员施行动态管理,建立特种设备作业人员(包括身体健康状况、考核情况、发证时间、有效期限、身份证号码、证件编号、复审记录、取证时的工作单位、有无违章违纪记录等信息等)相关信息的电子版培训考核档案,便于国内联网查询。倘若学员在异地可携带特种设备从业资格证和用人单位签订的拟聘用合同,经当地安全监察机构在网上核实、登记、备案后,方可在用人单位从事特种设备作业活动,一定程度上妥善保护特种设备作业人员的权益。

1.2 加强特种设备使用企业的监管力度

特种设备监察机构需加强对企业在法规方面的宣传工作与监察力度,提高企业对特种设备危险性与危害性的认识。加强对特种设备使用单位的监督检查,实施公开电话举报,采取明察与暗访相结合,对委派无证人员操作特种设备或强令持证人员违章作业的企业及相关人员,应加大处罚、查处力度,纠正以往那种把特种设备作业人员简单的看成是熟练工的错误观念。为企业、为社会、为国家培养出更多合格的特种设备作业人员。

1.3 搭建培训特种设备作业人员网络平台教学

为提高特种设备培训中锅炉工的技术素质,全面实施素质教育,落实理论考核与实践操作紧密结合,在现有质量技术监督部门网站上增设网络学习平台,平台可播放下载相关规章制度、培训教案、演示文稿和现场实际操作录像,也可进行网上答疑,鼓励学员将工作、学习中的疑难问题上传到网络平台,让学员们各抒已见,教师通过网络平台实时答疑解惑,促进学员全面素质的培训,提高特种设备专业化水平,推动培训工作向纵深方向发展,利用现代化的信息手段提升特种设备作业培训质量。

1.4 适时推进特种设备培训无纸化考试改革理论考核方式

无纸化考试是在计算机上进行的考试。由计算机从已建立的题库中调题组卷,考生一人一机一卷,根据显示的题目用键盘或鼠标输入答案,考试结束后,计算机自动阅卷、评分、统计及分析等。在考核环节中每批次只需一台服务器完成组卷、发卷、判卷和成绩分析等工作,大大减轻了考试工作的劳动强度,同时也将使考试的公平性和严密性更有保障。基础理论知识考试检验教学质量是非常重要的培训环节,无纸化考核可避免烦琐的纸张印刷,有效地实现教考分离的全自动化管理,减轻了教师阅卷的工作强度,简化了传统考试的过程,极大地提高考试的灵活性、公正性、可信度和工作效率。无纸化考试是培训考核工作创新发展的必然趋势,是实现以学员为中心的开放教育的有效途径。

2 仿真组态技术应用特种设备操作人员培训

仿真组态技术是综合性技术,它集成了计算机技术、系统技术、信息技术、网络技术、多媒体技术、自动控制,是当今世界前沿科学中最活跃的领域之一。借助仿真技术可演示或反演系统的操作过程和运行结果,可以仿真出系统的特性,安全、快速、经济。有些事故运行人员可能很少遇到,平时难以有练手的机会。传统“师傅带徒弟”的现场简单培训模式可以学到锅炉运行的初级理论知识,了解锅炉的基本常识,指导常规的安全运行操作多数通过图片、文字给学员讲解,培训学员现场动手的机会少,独立操作的机会更少,为此掌握事故处理知识只能停留在理论上,学员正确判断和处理故障的综合操作能力不能得到有效训练。因此,仿真技术被广泛应用于辅助研究、辅助设计、辅助生产和辅助培训领域。

3 结论

目前特种设备作业授权培训机构正积极探索,创新改革培训模式,提高实作教学的培训效果。做好此项培训工作可增强企业特种设备作业人员的安全生产意识,防止和减少事故发生,保障财产和生命安全,促进经济健康发展。

摘要：围绕特种设备安全监察机构面向特种设备作业人员的培训工作,阐述搭建培训网络教学平台,更新动态管理学员档案及无纸化考核等新举措入手分离培训、考核、发证环节,确保监察机构严格执行鉴定工作规范化、技术标准化和管理现代化。

关键词：特种设备作业人员,监管,考核,模拟培训

参考文献

[1]陈继兴,侯秀旺.如何加强特种设备作业人员的培训考核与管理工作[J].林业劳动安全,2009,22(4):5-7.

[2]王强,荣冈,李笕列.石化企业MES培训系统的设计与实现[J].化工自动化及仪表,2010,37(3):86-88.

8.薪酬管理考核作业 篇八

摘要：随着市场竞争的日趋激烈，绩效考核逐渐的融入到了现代企业的薪酬分配中来，成为了薪酬分配的一个不容忽视的内容。本文针对薪酬分配中绩效考核的作用进行简要的分析，并提出以绩效考核来带动薪酬分配的科学性和合理性。关键词：薪酬分配绩效考核作用随着市场经济的不断发展，薪酬分配也得到了一定的优化，其在不同的社会部门中体现出了不同的形式，从目前我国企事业单的薪酬分配工作来说，其已经将绩效考融入其中，体现出了竞争性。可以说，在目前激烈的市场竞争环境下，将绩效考核纳入到薪酬分配工作中来，有助于提升薪酬分配工作的优势，能够更好的提升员工的工作热情，带动起工作的积极性。同时，实现绩效考核的科学性和合理性，也是保证我国薪酬分配工作合理性的一个重要内容，其在更大范围上诠释了公平性。一、薪酬分配中绩效考核的作用体现所谓绩效考核就是指企事业单位以某一种生产和经营的目的为基础，通过对于这种生产经营目的的完成程度来制定一定的标准，进而形成绩效考核。在绩效考核中充分体现出了优胜劣汰，强化了监督和被监督之间的关系，使得企业员工的工作状态更加的积极。从目前来看，对于我国乃至是世界上的企业、事业单位来说，其绩效考核和薪酬分配之间的关系都是十分密切的，尤其实在市场经济环境下，企业的薪酬分配和绩效考核二者之间形成了一种必然的联系，在二者的相互作用下共同促进了企业的全面性发展和进步，激发了员工的工作积极性和主动性。在具体的薪酬分配中，绩效考核体现出了以下作用：（一）绩效考核对个人的意义在企事业单位中，通过绩效考核制度能够有效的对员工某一个阶段的工作状态予以呈现，根据不同的工作目标和工作内容，每一个员工所发挥的能力也是不同的，通过绩效考核这一模式，使得企业员工的工作状态通过相关数据呈现出来，并合理的进行了反馈。这种绩效考核的信息反馈功能，对于企业员工来说具有积极的意义，使其能够及时地调整自身的工作状态和工作方式，使其正确的认知自身和衡量自身，从而获得真正提升。可以说，绩效考核对于企业员工來说，企业是个人进行自我提升的标尺，其能够有效的反映出企业员工的工作内容和工作效果。（二）绩效考核对薪酬分配的作用从本质上来说，绩效考核是为薪酬分配所服务的，没有薪酬分配，绩效考核的作用便无从体现，可以说，绩效考核和薪酬分配二者之间的关系是十分密切的，从薪酬分配角度来说，绩效考核促进了薪酬分配的优化。第一，绩效考核有助于促进薪酬分配中激励机制的体现。在现代社会环境下，企事业对于人才的需求日趋上升，人才的衡量标准和评价标准也有所不同，不论是从学历角度来说还是从工作技能角度来说，其都成为了用人单位对于人才的衡量标准。而绩效考核环节则是体现出人才的工作能力，通过不同的绩效标准来体现出不同的数据，通过数据体现出员工的工作情况，以员工的工作情况和取得的工作成果来决定以何种方式进行薪酬的分配。这种以绩效考核为基础所形成的薪酬分配，更好地凸显了绩效考核本应具有的激励功能，也更好的诠释了现代社会中的激励机制。第二，绩效考核更好的体现出了薪酬分配中的公平性。在薪酬分配中，公平性不是绝对的，而是相对的，只有真正的在薪酬分配中体现出公平的相对性才能使绩效考核经得住检验。从目前来看，我国的企事业单位中的绩效考核落实并不是十分到位，绩效考核的功能没有得到真正的体现，这有碍于公平性的体现。因此，在薪酬分配中体现出绩效考核，并给与绩效考核完整的呈现是保证企业单位薪酬分配得到公平性的重要基础。第三，绩效考核有助于企业人事管理工作的优化。在任何一个企事业单位中，人事工作都是其十分重要的内容，企事业单位中只有正确的处理好人事管理，才能为企业的发展保驾护航。将绩效考核运用到薪酬分配中来，为人事部门提供一定的评价依据和评价基础，使得人事部门的薪资管理和其他管理工作得到呈现和体现，更好的促进人事管理工作的发展。二、以绩效考核为基础优化薪酬分配的措施以绩效考核为基础优化企业薪酬分配是目前市场经济发展的一个必然要求，随着市场经济的不断发展和进步，企业单位和事业单位的薪酬体现出了不同的模式，那么，绩效考核的融入为企业薪酬分配工作的优化提供了必要的基础，以绩效考核为基础而展开的薪酬分配优化是十分必要地。（一）更新薪酬分配理念在具体的薪酬分配工作中，首先要做到的就是理念的优化，优化薪酬分配理念，提升薪酬分配的科学性和积极性，并从理念上重视绩效考核，体现出绩效考核在薪酬分配中地位。从认知上的认可是发挥绩效考核的第一步。（二）建立完善的绩效机制完善的绩效机制是保证企事业单位绩效考核机制得到完整体现的制度约束和规范，随着市场经济的发展，企业的薪酬分配融合不同的因素，绩效考核仅仅是其中的一个部分，要想更好的体现出绩效考核的科学性，则需要建立相应的绩效考核机制，以便于促进薪酬分配的科学性。（三）建立评价机制和监督机制绩效考核不仅仅是以数字说话的工具，在绩效考核中存在着很多不确定的因素，为了确保绩效考核在薪酬分配制度中得到体现，促进薪酬分配制度的优化则需要在更大范围上制定相应约束机制，即建立有效监督机制和评价机制，进而全面的体现出监督与评价的科学性。总之，以绩效考核为基础，优化我国企业事业单位的薪酬分配工作，使其从绩效的角度出发，体现出薪酬分配的合理性和针对性，有助于更好的提升工作人员工作的积极性和主动性，带动事业单位的工作人员在工作的过程中树立更为明确的目标，同时，从薪酬分配制度本身来说，其需要一定的公平性，而公平性并非是绝对的统一，其是需要体现出公平的相对性。绩效考核就是保证薪酬分配提现出相对公平性的基础，通过绩效考核来推动薪酬分配与市场是经济的结合，带动薪酬分配的优化和升级。参考文献：[1]雷波.浅谈绩效考核在薪酬分配中的作用[J].东方企业文化，2012（14）.[2]丁敏.关于企业人力资源战略控制系统的研究[J].安徽工业大学学报，2009（1）.[3]古爱军.浅谈绩效考核在绩效薪酬分配中的作用[J].中小企业管理与科技，2011（6）.