项目经理现场管理经验总结

项目经理现场管理经验总结（精选13篇）

1.项目经理现场管理经验总结 篇一

项目经理经验总结

作为一个项目负责人，一定要明白这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导；只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的。项目负责人最忌讳的就是有完美主义倾向，尤其是从做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。

项目前期阶段是一个项目最重要的阶段。项目负责人在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1、这个项目是什么项目？具体大概做什么事情？是谁提出来的？目的是解决什么问题？

项目前期对工程情况了解的越详细，工作做的越细致，后面的“惊讶”就越少，项目的风险就越小；

2、这个项目里牵涉哪些方面的人？如投资方、建设方、项目建成后的运营管理方、技术监督方等等。

项目负责人需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面对这个项目的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情具体分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。

没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目负责人是一定要记住的；

3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。

首先是高层领导是否重视，这个决定了在你需要资金、人力等资源支持的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，但你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是只想赚点钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事。

公司领导（尤其是高层领导）对项目的态度决定了你做这个项目的战略目标，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；

4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。

首先是时间。现在市场竞争非常激烈，有一些项目会要求在几乎不可能完成的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。

其次是人员。根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。

最后就是一些设备的准备。项目所需大件关键设备生产周期很长，所以要尽早订货，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的领导和客户充分沟通资源的问题。

因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目负责人不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

6、明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。

很多项目负责人都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，7、现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作

2.项目经理现场管理经验总结 篇二

关键词：信息化系统,项目管理,统一建设

0 引言

“十一五”期间, 中央企业认真贯彻落实党中央、国务院关于推进信息化的战略部署, 按照《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》的要求, 结合企业实际大力实施信息化“登高计划”。为快速实现中央企业信息化的总体目标, 各单位信息化项目普遍采用了统一规划、统一设计、统一建设的原则, 与单个用户定制化开发信息化系统相比较, 统一建设的信息化项目在项目管理上提出了很高的要求, 下面本文从需求管控、设计管控、研发管控、测试管控、应用管控、数据管控、人员管控等7个方面分别阐述统建项目的管控经验。

1 需求管控

信息化系统是支撑用户业务开展的工具系统, 一般而言单个用户信息化系统其需求是比较明确的, 但是多个用户, 同样类型的业务其细节之处千差万别, 因此需求管控的首要任务是固话业务流程, 规范业务标准。

功能设计人员应首先开展业务梳理工作, 不仅需要深入用户单位直接面对一线人员开展访谈, 收集相关规程、制度、标准, 了解自建系统业务实现方式, 同时还要开展行业外类似信息化系统的调研工作。在完成业务规范初稿编制后, 需召集用户单位业务专家集中开展封闭评审, 通过详尽讨论, 形成建设单位与用户单位共同遵循的业务规范。

需求管控的另一项重要任务就是做好系统应用反馈的收集、整理工作。信息化系统建设不是一蹴而就的, 需要一定的时间去逐步完善直至实用化。建设单位在系统上线后, 应立即建立需求反馈平台, 并以此为基础收集系统应用反馈信息。

功能设计人员从应用反馈信息中提取出有效的需求, 定期组织业务专家开展需求评审, 评审通过的需求纳入设计计划。项目管控人员定期统计应用反馈信息的落实情况, 并以此作为相关人员绩效考核的内容之一。

2 设计管控

统建项目设计能力是项目成败的关键因素, 具备一支实力强大的顶层设计队伍, 项目成效就可以做到事半功倍。

从需求、设计、研发、测试、部署到应用反馈, 功能设计人员都应全程参与, 其中需求、设计、应用反馈本身就是设计人员的主体工作, 研发、测试、部署的成果评审, 功能设计人员应积极参与, 确保输出成果符合设计要求, 对不符合设计要求的输出成果, 功能设计人员具有否决权。

相对而言, 强设计弱研发是统建项目的典型特点。在统建项目建设过程中, 如果不能够做到这一点, 势必会造成需求反复, 项目建设低效的后果。

功能设计人员应保证其输出成果, 包括需求分析及设计文档的权威性。定稿前广泛征集评审意见, 包括项目组内部评审、用户单位邮件评审以及最终的集中评审。设计终稿签字生效后就成为后续工作开展的主要依据, 设计变更需要严格控制。

3 研发管控

研发管控的核心是以版本发布为周期做好研发过程管控。

结合功能设计的输出成果和上一轮版本的应用反馈, 项目组首先需要会商明确下一轮版本的研发功能项, 并对其设计做出评审, 评审需有用户单位的业务专家参与, 保证业务实现的有效性。

代码编写阶段需要加强过程管控, 特别是前台的业务展现应及时将输出成果通报用户单位的业务专家, 取得其对业务实现的认可。研发组内部应加强代码质量管理, 重点模块集中开展代码评审, 对代码质量缺陷举一反三, 及时梳理其他模块可能存在的代码风险, 通过自查和抽查手段, 提升代码编写质量。

版本发布前夕开展功能评审, 依照本轮版本的发布功能项再次确认功能输出是否符合设计要求, 禁止不符合功能设计的研发工作项部署现场。

4 测试管控

测试是版本发布的最后一道关口, 测试过程不仅仅是功能的确认, 还包括业务的确认、性能的确认和稳定性的确认。

项目组应首先保证测试人员的独立性, 测试结果将作为研发人员绩效考核的重要依据, 测试人员有权退回不符合测试要求的输出代码。

为保证测试质量, 测试人员应首先参加需求评审和设计评审, 深刻领会功能点所对应的业务需求, 并根据设计文档编制测试用例。测试用例内容应尽可能全面, 不仅仅包括功能的测试、性能的测试、大数据量的压力测试、还包括业务符合度的分析。总而言之测试最重要的一件事就是从用户的需求出发, 从用户的角度去看产品, 用户会怎么去使用这个产品, 使用过程中会遇到什么样的问题。只有这些问题都想清楚了, 才能够保证软件产品的输出质量。

5 应用管控

自建系统的最大特点是定制化开发, 业务流程与本单位实际基本一致, 系统应用符合用户的习惯行为, 容易被用户认可。统建项目的目标是业务流程同质化, 全国采用统一的业务流程和业务规范, 任何一个使用单位不可能所有功能模块都符合本单位的使用习惯, 这就需要一个较长的适应期。

在央企大力推行集约化、扁平化管理的背景下, 信息化项目统一建设减少了建设投资成本, 规范了业务处理标准, 其优势是不言而喻的。

为推进系统应用, 需要做好两个方面的工作:建立应用评价体系;及时响应应用反馈。

一般而言, 统建系统应用都需要经历一个较长的过程。为加快应用进程, 需建立应用评价体系。首先是明确应用目标, 通过编制应用指导书并开展宣贯工作, 使得每个用户都能够知晓其应用要求;其次是建立系统应用评价指标并及时通报, 对先进单位及时开展经验交流, 对落后单位及时开展帮扶指导, 评价指标在实际应用过程中也应逐步完善, 客观反映系统实际应用水平;最后是定期开展专题应用, 集中一段时间去推动用户单位开展重点模块应用。

系统应用与功能完善是密不可分的, 对应用过程中出现的问题, 项目组应及时组织力量予以解决, 并在第一时间内通报用户单位, 这样方可形成系统应用与功能完善的良性循环, 才能取得用户单位的充分信任, 否则长期应用反馈得不到解决, 势必挫伤用户单位的应用积极性, 从而危害整个系统的建设进程。

6 数据管控

功能完善和数据质量是信息化系统得以良好应用的前提条件, 两者缺一不可。数据是信息化系统的血液, 只有持续滚动维护方可确保系统功效的正常发挥。

数据质量的好坏主要包括两个方面:数据完整性、数据准确性。

数据完整性需要同时依靠技术手段和行政手段来实现。数据录入的过程, 系统应提供数据完整性校验, 确保每条数据记录在入库时完整记录, 不完整记录应给出明显提示。通过系统集成获取的不完整数据, 系统应提供数据核查工具, 给出不完整数据的详细清单, 并尽可能提供批量修补数据的功能。数据核查采用抽查和普查相结合方式, 对数据清查质量给予质量考核, 对质量较差的清查单位通报批评并责令整改, 整改后的清查资料需经过更加严格的核查方可允许入库。

数据准确性需建立闭环的数据保鲜制度。数据保鲜制度首先要明确数据的范围, 其次明确数据维护的责任人, 最后明确数据维护的流程。为保证数据准确性长期有效, 需要定期开展数据准确性核查, 通过核查找出数据保鲜制度执行的有效性和完整性。

7 人员管控

建立了有效的需求、设计、研发、测试、应用、数据管控机制, 并不意味着项目管理就可以高枕无忧了。这些管控机制是否能够有效运转, 都需要人力保证。

项目组应针对不同的角色梳理岗位职责、建立绩效考核制度, 定期开展人力资源考核评价, 淘汰不合格低素质人员, 引进外部新生力量, 方可打造出一支高效的建设团队。

为保证各项工作有序开展, 项目组在人员管控方面还需要合理调配人力资源, 消除人力资源瓶颈。项目组应根据实际工作内容, 理性评估设计、研发、测试、实施、技术支持、项目管理的人力需求, 这种需求分析包括数量的需求和质量的需求, 从中找出人力资源供给短板。

人员管控的最后一项重要工作就是做好人力资源的培养工作。重要岗位引进一些必要的外部人力资源是人力资源的有益补充, 但培养挖掘内部人员的潜力, 促使其快速成长, 更具有可操作性和时效性。项目建设的目标不仅仅是完成工程项目, 同样也包括在项目建设的过程中培养出一批优质人才, 这才是企业保持活力的关键所在。

参考文献

[1]史文婷.关于信息化项目管理系统的几点思考[J].中国化工贸易, 2013 (07) .

[2]李敏宽.拓宽信息化建设新思路[J].施工企业管理, 2012 (08) .

[3]叶雪梅.中小企业信息系统实施的关键要素及对策-以某通信设计院为例[J].企业研究:理论版, 2011 (08) .

3.项目现场管理问题浅析 篇三

关键词：工程项目；施工管理

一个工程项目从立项、规划、设计、审核到施工，及至竣工验收，资料归档管理，整个流程，环环相扣，任何环节都不能有丝毫闪失，否则其所引起的损失均是难以估量的。其中，作为施工这一至关重要的一环，是一个将设计意图转换为实际的过程，在此过程中，许多设计中考察欠缺，或是同实际情况有出入的问题都会一一凸现出来，甚至同以后使用維护相关的问题也会有所暴露，值得重视，更何况其任一道工序均会对整个工程质量产生致命的缺陷。因此，对于项目的现场施工管理，必须百分之百的重视、投入。

1 工程项目管理施工存在的常见问题

1.1 技术问题

作为一个工程项目，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多，这要求现场施工管理人员务必做好技术准备。首先，必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大程度去优化每一道工序，每一分项（部）工程，同时考虑自身资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）及气候等自然条件，认真、合理地做好施工组织计划，并以横道图或网络图表示出来，从大至小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上做好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。技术准备包括对技术管理人员、技术工长及工人进行新技术新工艺培训，以及对施工规范和设计图纸的技术交底等工作。通过有计划有目的的培训以及技术交底，可以使施工技术人员、工长熟悉新的施工工艺和新的材料特性，共同提高技术操作、施工水平，进而保证施工质量。还必须建立相应的质量检查制度，做好技术储备，针对每一工序、每一施工工艺的具体情况提出不同的质量验收标准，以确保工程质量。

1.2 施工进度和质量问题

施工的关键是进度和质量。对于进度，原则上按原施工组织计划执行。但作为一个项目而言，现场情况千变万化，如材料供应不上、设计变更等在所难免，绝对不能模式化，必须根据实际情况进行调整、安排。施工质量能否得到保证，最主要的是一定要严格按照相关的国家规范和有关标准的要求来完成每一工序，严禁偷工减料。必须贯彻执行“三检”制，即自检、专检、联检，通过层层检查、验收合格后方允许进入下一道工序，从而确保整个工程的质量。

1.3 人员管理问题

在工程建设中，所有的工程项目均是通过人将材料组织而创造出来的。只有拥有一支富有创造力、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。怎样才能使施工队伍中的技术管理人员和技术工人有机地达到默契领会？首先，必须营造出一种荣辱与共的氛围，职责分明但不失亲和力，让所有的员工都感到自己是这个项目的大家庭中的一员。这就需要施工现场管理人员充分发挥自己的才智，对工人奖罚分明，多鼓励、多举办各类生产生活竞赛活动，从精神物质上双管齐下，培养凝聚力；其次，必须明确施工队伍的管理体制，各岗位职责，权利明确，做到令出必行。一支纪律严明的施工队伍，面对工期紧逼、技术复杂的工程，只有坚决服从指挥，才能按期保质完成施工任务；再者，针对具体情况适当使用经济杠杆的手段，对人员管理必定起到意想不到的作用。

1.4 资料管理问题

一个项目的管理，除了材料、施工、技术、人员的管理以外，还有个不容忽视的问题就是资料的管理。任何项目的验收，都必须有竣工资料这一项。竣工资料所包含的材料合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单、有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等，都要求项目部有关人员在整个项目施工过程中注意收集归类存档。

1.5 施工安全问题

主要是关于防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽，脚手架搭设、安全带、洞口临边的防护等相应的施工安全问题，需设立专门的安全小组日日抓，天天讲，做到方案措施的落实和检查责任的到位，防患于未然。

2 工程施工管理的技术性方法

2.1 项目评价方法

项目评价主要指经济评价，包括财务评价、国民经济评价，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考虑项目本身，后者从国民经济整体考虑（一些效益、费用由于只是在全社会转移而不予考虑，如税金、利息等），同时采用影子价格（资源优化配置状态下的价格）为数据基础。

经济评价主要采用指标分析、比选方法，评价指标有净现值、内部收益率、投资回收期等，通过与基准值比较或各指标间比较，选择较优的方案。只要基础数据确定得当、客观符实，通过指标比较能够选出较优方案。

项目还需进行社会评价，社会评价则带有较大程度的主观性，而且更多考虑项目的整体影响，所以主要体现在思想方法中。项目评价需要认真、客观，得出符合实际的结论。

2.2 项目过程管理方法

项目实施过程中有许多内容、环节需要管理，对项目实施影响较大的有：

（1）合同管理：合同是约定项目参与各方权利义务关系的协议，是具有法律效力的文件。合同管理的中心是选择合同类型，主要是价格类型，不同形式价格的合同体现了风险分配形式。合同管理一般按标准合同文本执行，可适当加以修正。

（2）人力资源管理：项目建设的实现要靠团队进行。从现代管理角度，人们开始把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理，“人力资源管理”一词越来越多地为理论与实践所提及，虽然实际上离这个词的本意还有很远。项目人力资源管理方法主要是利用组织结构图、责任分配图进行人员需求分析，落实责任，建立激励机制，调动各参与人的积极性，保证项目实现。

（3）采购管理：项目建设中设备、材料的采购是一个重要内容，关系到大量投资。采购的原则是既不影响建设，又不要造成积压浪费，影响资金流动。采购管理方法除了计划，主要以库存计算为依据，即根据进度、市场价格因素计算出合理库存量，按进度采购，满足建设需要。

（4）沟通管理：沟通在管理中越来越重要，有效的沟通能极大地提高工作效率，是实现项目各目标的条件。沟通以信息为基础，通过信息的取得、辨别、处理、反馈实现良好的协调。信息技术是沟通管理的主要方法。

2.3 项目综合管理

项目综合管理实际上就是对项目各目标、各环节、各要素、各过程进行全面协调，以保证项目整体效果最优，这也是系统思想在项目实施中的表现。项目综合管理采用计划、统筹、协调的方法。项目综合管理是针对项目系统进行，而不是某一个别目标和过程。综合管理是现代项目管理的主要特点。

2.4 项目安全管理

加强施工作业时的安全检查和监督。安全检查主要应根据施工项目的特点，制定检查项目、内容和标准。检查要有针对性，对目前施工中操作安全隐患较多的关键部位，违章操作现象普遍的工种要重点检查。监理应在督促施工单位进行定期和不定期安全检查进及专项检查的同时，监理人员在施工旁证监理和巡视检查中，加强对施工现场不安全因素的控制。对现场施工管理人员和操作人员不仅要检查是否有违章操作行为，还应进行应知抽查，以便了解施工管理人员和操作人员的安全素质，对施工企业的安全纪录进行检查，对检查中发现的隐患部位，是否有具体的处理意见，并检查其整改的情况。

3 结束语

4.项目经理管理经验 篇四

为项目经理，最重要的就是带领整个项目团队一起战斗，做好团队建设，才能激发整个团队成员的士气，提高团队成员的绩效。

然而，在中国，很多项目经理并不具备项目经理的基本素质或者知识技能。这里有一个很明显的对比，在国外，项目经理是受人景仰的，只有经验丰富的受人尊敬的专家才能成为项目经理。而在中国，项目经理往往是一个愣头青，还没明白社会是啥就当了项目经理。也因此，项目经理在中国，只是意味着最底层的小干部，说白了和一个小组长差不多。造成这个现状的原因很简单，项目管理的概念在中国还处于一个起步阶段，很多公司不明白项目经理需要具备什么样的条件，因此往往将技术最拔尖、工作最努力、绩效最好的那个人任为项目经理，也不管那人是否仅仅只是一个技术狂热者。

我常常看到一些项目经理在抱怨，什么工作就像打杂的、员工不听话、工作任务不能被完成、自己没有什么实权、需求老是发生变更不知怎么办啦，等等一系列的抱怨，我看着总觉得好笑。因为这些我都经历过，都体验过。也深深地体会他们的痛苦，觉得好笑是在于那些抱怨的项目经理仿佛处在一种无头苍蝇的状态，只知道乱飞发出烦人的嗡嗡声，让自己觉得心烦也让别人觉得心烦，却怎么也找不到出路。

每个项目都是独特的，因此做项目一定存在各种各样的风险与问题，作为项目经理，就必须具备应对这些风险与问题的素质。项目经理是一个风向标，所有的项目成员都看着这个风向标航行。当项目出现问题了，风向标因为自己的情绪问题，随风乱舞，项目成员会看得很清楚。造成的恶果轻者是让成员看轻你，降低了项目经理在团队中的威信，重者就是项目失败，成员离开项目团队。

所以，作为项目经理，是一种修炼，以下种种都是需要慢慢修炼的：

1，脾气一定要控制好。不管是团队成员没有按时完成工作或者是客户方总是发生变更，总之你没有任何理由可以发脾气，尤其是当着团队成员的面发脾气;

2，遇事莫慌。项目风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法。倘若不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，一个错误的决定后果往往是严重的，带来的可能是返工、项目失败等后果。记住，一定要坚持一次把事情做对;

3，永远不要让上级领导来帮你想解决方案。这个是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题。记住，领导只是做决策的，而不是帮你想解决方案的，否则要你干啥用?举个例子，当项目资源不足，需要申请资源时，千万不要直接告诉领导资源不足就完了，一定要告诉他面对资源不足，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案;

4，记住抱怨是没有用的。仔细回想一下，什么时候抱怨有用过?如果抱怨有用的话，那还要你干嘛?大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，老板就乖乖涨工资了，你觉得可能吗?记住，抱怨是没有用的，过多的抱怨，只会证明你是一个没有用的项目经理。遇到问题，就想破脑袋去解决。比如，团队成员有背景，耍专家大牌，不听你的话，抱怨有用吗?不如想想问题的根源，再自己进修一把与人沟通的技巧吧，这问题一定是出在你自己身上，毋庸置疑的;

5，要相信你的团队成员，多鼓励他们。批评是在团队建设中最为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重的考虑是否要批评。在批评的各种方法里，当众点名批评是最为严重的了。切记，每个人都是有自尊的。你要相信你的团队成员，相信他们都是优秀的。如果他们不优秀，一定是你的责任，你没有能够激发他们的士气，没有能够帮助他们提高工作绩效。相信他们，并鼓励他们，让他们做合适的工作;

6，注意公平公正。这是一个项目经理必须具备的品质，是一种职业道德。对待项目团队成员，必须公平公正地评价他们的工作绩效，并加以适当奖励。

7，客观如实汇报。这也是一个职业道德。对于项目状态，必须客观如实公布给关系人，越是隐瞒风险越高。人总会害怕因为犯错误被批评而有所隐瞒项目中坏的一面，报喜不报忧估计很多人都干过。其实做项目，出现问题不可怕，可怕的是不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决，到了项目失败的时候也就是你的职业失败的时候了。我知道，要能客观如实地汇报，有点难，但是记住，这是必须的;

8，功劳不是自己的。记住，作为一个团队，你激励大家完成了项目，最终获得的功劳不是你一个人的，而是大家的。不仅如此，项目过程中，任何一个点子一个解决方案的功劳，你都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不应该从你的嘴里去说出解决方案，而是应该引导团队成员让他们说出来，然后表扬他们的智慧;

9，千万不要以为自己是打杂的。明白自己工作的价值，这是做好工作的前提。作为项目经理，一定会有很多琐事，写各种各样的报告，接听各种各样的电话，见各种各样的人，处理各种各样大小事情，没关系，只要你做这么多事情都是为了同一个目标，那么你的工作就是有价值的，虽然零散，也绝对考验你的能力。每天只做一件事情并不能让你学到时间管理，每天做10件事情就能让你必须学习时间管理。从工作中发现自己的不足，才能进步。把自己当成打杂的，心态已经不对，又怎会想到去改进呢?

随便列举了9条，都是项目经理需要修炼的，当然远远不止这9条。所以，当项目经理本身是一种修炼，修炼的正果不是你的项目成功，而是你的个人职业发展成

项目经理职责：

1、主持项目方案的组织编制，项目预算的审核及项目成员的确定；

2、贯彻执行包括项目管理制度在内的公司各项规章制度。合理调度资源；

3、负责编制项目实施计划，协调资源并按计划推进项目实施工作，按时按质交付实施成果。

4、对项目的人、财、物进行科学管理，加强成本核算、努力降低物资和人员消耗，控制项目成本，实现项目经营管理目标。

5、负责客户关系发展与维护，协助公司开展商务工作。

6、搞好安全生产与文明施工，加强劳动保护措施。

7、负责与项目相关事项的跨部门及外部协调与处理。

8、负责制定并组织项目成员的内部考核及能力提升工作。

9、负责项目文档体系的维护及知识共享工作。

10、负责竣工验收资料的检点；

5.银行客户经理贷款管理经验总结 篇五

一、勤关注

勤催收，多关注。平时一有空就把自己发放的贷款分析一遍。到期贷款要在3号之前催收一遍，并且分析出重点攻关客户。欠息在20号出现之后就要马上催收到位，及时、全面、强力催收到借款人、到担保人、到担保人家属。新增贷款要从苗头上做起，不要出欠息。欠息是不良的先行指标，一定要足够重视关注到位。

二、找规律

客户规模或贷款笔数突破1000，概率就要发挥作用了；贷款管理的规律性就会以概率的形式体现出来。针对笔数众多的贷款，即使正常管理，到结息日后也会出现5%的客户欠息，26号能压降到3%，月底能压降到1%以内；做到这些，工作就非常尽职。如果结息日出现10%以上欠息，就要抓紧采取措施了；月底如果不能压降到3%以内，就要上门做贷检了解情况了。如果欠息占比达20%以上，就说明很有可能存在管理失控，要预警了。

三、严把关

能了解未来的惟一方法是知悉过去。一个客户能否诚信就要看他过往的征信记录和本行的还款付息记录。这两个基本点是高压线，谁都不能碰触和逾越。利用这两点就能理直气壮地压降高信用风险客户的贷款规模和卡掉一大批污点客户。

四、多沟通

贷款考察主要解决的就是信息的不对称问题。这种不对称性体现在两个方面，一个是客户与客户经理之间的不对称；另一个是一个客户经理与另一个客户经理之间关于某一个客户的信息也存在不对称。针对第一个不对称我们要通过实地考察，望闻问切全面了一个客户的基本信息和生产经营状况；针对第二个不对称要着手加强内部沟通交流，切实发挥贷审会作用。防止出现一个客户经理明知这个客户已经不行了，却还眼看着另一个客户经理给他傻乎乎地办业务的现象发生。

五、常自省

6.现场项目经理工作职责职能 篇六

1.参与跟进整个项目流程，包括项目方案设计、细化、开发和实施。

2.负责指导项目现场组装线相关设备的安装与调试。

3.配合项目经理，协调和调动公司内部资源，对项目人力、时间、进度等进行把控。

4.负责我方项目现场安装实施人员的工作进度及实施质量管理、验收，保障项目顺利完工。

5.负责与核心客户进行项目的沟通，保证项目顺利进行和运行平稳。

6.负责项目现场各事项的协调沟通。

现场项目经理工作职责21、能看懂合同的关键条款，了解施工范围，质量要求及请款的要求及节点;

2、能看懂图纸及会CAD制图、办公软件和材料下单;

3、能主动与总包、监理等多方沟通现场及图纸中的问题，协调建设单位、监理单位、分包单位之间的关系;

4、会各种简单方案的编制、编制现场施工计划、材料进度计划，材料及工序的报验及检测，竣工资料的整理，对班组的现场技术安装交底等;

5、负责对安装人员进行技术指导、安全教育、质量检查。

现场项目经理工作职责31、负责编制现场安装计划、方案和实施推进;

2、负责现场设备安装的组织工作;

3、负责设备安装过程的质量和安全管理;

4、审核安装方案;负责对接和协调甲方要求;

5、组织相关技术人员协调和处理安装过程中的相关技术问题;

6、完善技术资料;

7、负责完善施工流程管理;

8、保证安装设备的顺利移交生产。

现场项目经理工作职责41、协助项目经理建立工程作业标准，明确施工工艺，制定出每项工作的作业顺序，使施工有条不紊;

2、配合项目经理完成项目的统筹管理，包括但不限于财务预算，人员管理，项目进程监督等;

3、与项目甲方的直接沟通，理解甲方的实施目标并顺利达成;

4、全面负责项目实施过程中的安全，进度，物料等所有相关事宜，对项目结果负责。

现场项目经理工作职责51、负责对照明安装工程项目现场的人员、材料、工程质量、进度、安全、技术管理;

2、全面负责施工管理工作，协调各施工、监理等单位的关系，处理解决相关问题，保证项目按施工进度计划完成各项工作;

3、负责对工程质量、安全进行有效控制，降低返工率、事故率，确保工程质量。具有建造师证(机电专业);

4、有效控制施工过程中的设计变更、材料变更及其他因素产生的变更对项目进度的影响;

5、负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，做好开工筹备工作、组织办理工程设计变更、概预算调整、预结算审核等工作，配合公司做好竣工验收工作;

6、完成公司及领导交办的其他工作。

现场项目经理工作职责6

1.参与跟进整个项目流程，包括项目方案设计、细化、开发和实施。

2.负责指导项目现场生产线相关设备的安装与调试。

3.配合项目经理，协调和调动公司内部资源，对项目人力、时间、进度等进行把控。

4.负责我方项目现场安装施工人员的工作进度及施工质量管理、验收，保障项目顺利完工。

5.负责与核心客户进行项目的沟通，保证项目顺利进行和运行平稳。

7.浅析建设工程项目的现场管理 篇七

关键词：现场施工；施工管理；建设工程；现场管理

作为我国国民经济的重要支撑，建筑业有着极其重要的作用。而建筑的施工管理是建筑当中的核心之处，其水平的提高是我国建筑业与国际标准相符合的集中反映。如今，尽管我国建设工程管理技术和国际水平还具备一定的距离，但是由于建筑行业逐步向国际市场的渗透，建设工程管理亟待改善与创新。

建设项目施工的现场管理是一项综合的系统工程，涉及到生产计划、安全、质量、成本以及文明施工等专业管理，施工管理总体目标是以工程项目为对象，以企业“工期、质量、服务”六字方针制定的，按照工程的规模，特点以及施工合同的承诺而确定的。目标是以数字和指标来确定的最终效果：如工期提前天数，质量的优良率，安全的达标率、成本的控制和降低率、材料的节约率、机械的完好率、人工费降低率以及现场文明施工的达优率等。现场施工管理是目标控制、目标实现的重要措施。

一、建设工程施工现场管理的存在问题

建设工程管理过程当中的基本性问题，现场施工管理在通常情况下需做好以下工作：

1.积极搞好人员管理工作，对于工程项目的进程与质量而言，施工人员居于关键地位。而在施工队伍当中技术工人与管理人员有着十分密切的关系，坚持以人为中心，不仅仅能够将施工队伍的凝聚力培养出来，又一定要将施工队伍的管理体制确定下来，明晰各个岗位的职权，并积极付诸于实践。

2.搞好技术管理工作。通常工程项目的施工工艺均较为繁杂，且各大施工工种班组数量较大，所以技术管理工作就显得直观重要。首当其冲，应对施工图纸加以熟稔，最好优化所有工序。与此同时，还应当对材料供应、设备、施工队伍以及资金等自然条件以及自身资源加以考虑，合理、仔细而又科学地制定好施工组织计划。此外，一定要搞好详细的施工工艺的技术准备工作，尤其是涵盖了技术管理人员、施工规范、技术工人、技术交底、新工艺新技术工艺培训在内的技术储备以及高新技术所需的施工工艺等工作，从而保证施工时能够充分掌握各大工序的实施流程，以便于及时实施各大情况的处理准备方案，进而使得建设工程管理工作在一定时间内高质量地完成。

3.搞好施工安全工作。要搞好安全工作，就必须以预防阶段为重点实施对象。在该阶段积极构建安全教育制度并做好相应的安全技术措施，设置安全操作规则与进程，确保安全保护设施能够设置与规划出来，搞好安全事故的分析与处理、安全监督、安全检查等工作，并积极建设安全值班制度，加强安全工作的管理。

4.搞好材料管理工作。要想材料的管理工作，应当抓好材料采购、材料发放、材料供应以及材料进场等方面的工作。

二、项目施工管理的创新问题

在实践当中，工程项目的施工管理要想与生产力的发展以及市场经济发展的需求相适应，就必须加大技术、观念、组织机构等诸多方面

的创新力度。此处所指的观念创新，是指要依照项目施工管理的内在规定以及建设工程企业的实际状况持续挖掘出与实际相符的模式并对其加以健全，进而研究出与市场规律相符的施工管理模式，其在施工管理创新当中居于关键地位。而技术创新实际上就是指企业充分运用创新的新工艺、知识、新装备以及新技术，选取新的经营管理模式以及新的生产手段，提升产品的附加值、技术含量以及市场竞争力，从而在市场上占据有利地位，进而实现市场价值。由于建筑企业担负着工程项目的施工的职责，所以对项目的施工管理而言，建筑企业的组织机构至关重要。如今，部分建设工程企业的组织机构依旧继续采用以往的措施，也就是说，在项目施工管理工程当中将项目定义成合同签订之后，先明晰合同的范畴，再管理项目。而合同的签订促使项目经理部形成，一旦合同终止，项目经理部则会完结。实际上，项目部象征着建设工程企业，由于其不属于企业所以不能担负其有明确界限的责任。但是，在实施工程的过程当中，项目部仅仅思量到其本身的局部利益，不综合考虑企业的发展和项目部的运作之间的联系，不利于企业的安全发展。而建设工程企业往往很难将企业与项目、多个项目工程的施工、职工与项目间的利益的关系协调好，而这些均需持续创新从而成功解决好问题。由于建设工程项目施工管理的创新在建设工程企业的产生和发展过程当中的重要性愈渐重要，所以项目施工管理方案的持续创新为建设工程企业发展的本质手段。

三.后期施工管理问题

在整个工程项目的管理过程当中，建设工程后期管理起着至关重要的影响。在通常情况下，后期施工管理面对着工序多、投入劳动力多、材料的规格品种多、工期紧张、工种多、机械多、工种交叉多、工作量大、配套工作的牵扯范围广、专业性强等问题，所以要搞好后期施工管理工作，保证项目能够在规定时间内高质量完成交差。所以，我们可以分别从技术、经济、组织以及管理这几大方面采用相应的手段，尽量将由组织能力、权威的、有效率的组织机构、项目领导机构建设起来，充分依照项目的专业性质、特征以及其规模等安排好，搞好因岗设人、结构合理、科学、办事高效率，并且层层分解目标，将责任落实好，订立规章制度，从而确保目标得以实现。在管理上，项目管理者应当将思想以及各大参与方的管理目标统一起来；在目标的实现过程当中，应当积极选用动态控制，搞好工作面的控制与设置工作，确保机械设备与材料的供应量，加大对工序质量的检查力度，做好工序交接检查工作，并实施成品保护。此外，还应统筹兼顾交叉施工的文明施工问题以及安全防护。

在后期施工管理过程当中，还应采用合适的经济手段推动管理工作的发展进程。比方说，在施工班组内部选用恰当的奖惩手段，以将施工人员的主动性与积极性充分地激发出来。而施工管理创新的最终目的是满足市场需求，与以后市场经济运行的规律相适应。所以，切勿盲目进行施工管理创新，在实施施工管理创新时，首先应推动生产力的发展进程。实际上施工管理模式的要求与生产力发展水平之间是相互促进与制约的关系，因此，要有效协调生产力的三大要素，充分发挥建设工程项目施工管理创新作用使其实现较快的发展。而市场的需求是其创新的关键凭证，市场是变化的、动态的，因此应积极与市场相适应，以实现创新。所谓创新的效益，指的是在工程项目施工时给企业创造经济效益、给社会创造效益。后者是指公司与企业占据原先的市场并且大力拓展潜在市场的关键所在，倘若与施工工程项目质量不达标，也赶不上进度，则会严重影响到企业的社会形象，使其很难占领到市场份额。对企业而言，企业获取经济效益与市场不可或缺。所谓项目，是指业务和建设工程企业共同签订的合同项目规定的范畴。为此，应积极将项目拓展至市场，依靠施工管理的创新，提升竞争力，再加入新一轮的市场竞争中。故应纵观全局拓展项目的内在含义，深入加大对建设项目的建设力度，正确处理好项目和企业间的关系以提升自身的竞争力。总而言之，在项目施工管理创新时应综合考虑企业项目施工管理的创新对于品牌效应与企业文化的影响。作为企业，要想与不断变化发展的市场需要相适应以在以后的市场当中得到较好地生存与发展的话，应积极、及时地明晰自己的市场定位，加大项目施工管理创新的力度。

结语

8.项目经理岗位职责(现场)A4 篇八

1、是本工程质量、环境、职业健康安全的第一责任人，对本工程的质量、环境、职业健康安全负全面责任。

2、代表公司实施项目管理，在管理中贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行公司的各项管理制度。

3、组织编制项目管理实施规划，明确项目管理人员职责，制订项目质量、环境、职业健康安全、进度、成本的目标（指标），分解落实到施工队（班组）进行考核。定期组织安全生产检查，分析施工（生产）中存在的不安全问题，并及时解决。

4、审定本项目的重要环境因素和重要危险源及管理方案，将相应的控制措施分解落实到施工队（班组），进行有效控制。

5、建立项目质量、环境、职业健康安全管理体系并组织实施，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产。

6、发生事故时，负责启动应急救援预案，组织救援，并按规定及时上报，保护好现场，做好抢救工作。积极配合调查，认真落实纠正和预防措施。

7、对进入现场的生产要素（人力资源、材料、机械设备、资金、技术、信息）进行优化配置和动态管理。

8、协调和处理好与所承建的工程有关的内部和外部关系，及时解决项目中出现的各种问题，正确处理好各方利益分配。

9、参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计，妥善处理好工程竣工后的工作。

10、协助公司有关管理部门进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

11、在计划、布置、检查、总结、考核安全生产工作时，坚持“安全一票否决权”。

项目副经理岗位职责

1、主管施工安全生产，兼管环境保护、文明施工工作，对工程项目的安全生产负直接领导责任。同时协助项目经理认真贯彻执行国家安全生产方针、政策、法规，落实各项安全生产规范、标准和各项安全生产管理制度。

2、负责组织、领导、实施本工程项目环境、职业健康安全管理及保证措施。

3、亲自对重要危险性施工项目开工前的安全文明施工条件进行检查、落实并签证确认。

4、协助项目经理明确各部门的职责并监督实施。

5、组织协调各部门在分工范围内的工作关系。

6、按照策划来组织实施施工总平面布置、临建工程、施工用电、安全标识、施工准备等工作。

7、组织领导安全生产的宣传教育工作，并制定安全培训实施办法，确定安全生产考核指标，制定实施措施和方案，并负责组织实施。同时负责外协施工队伍各类人员的安全教育、培训和考核审查的组织领导工作。

8、配合项目经理组织定期安全生产检查，负责各种形式的安全生产检查的组织、督促工作和安全生产隐患整改“三落实”的实施工作，及时解决施工中的安全生产问题。

技术负责人岗位职责

1、对工程项目中的安全生产负技术领导责任。

2、负责本工程项目施工全过程职业健康安全技术管理工作。

3、负责制定本项目应急准备和响应预案。当突发事件发生时，配合项目经理组织应急救援工作。

4、参与制定本项目的质量、环境、职业健康安全目标（指标）及其分解落实、考核管理工作。

5、负责监督、验证不合格品的评审和处置。

6、组织施工组织设计、质量计划、专项方案及技术措施的编制工作，策划并科学合理的布置施工现场，消除或有效控制重要环境因素和重要危险源风险，并进行检查监督，保证各项措施和管理方案的落实。

7、严格执行安全生产技术操作规程、规范、标准，主持项目安全技术措施交底工作。

8、及时组织使用新材料、新技术、新工艺、新设备、新产品人员的安全技术培训，认真执行安全技术措施与安全操作规程。

9、主持项目的技术管理，组织有关人员熟悉和审查图纸。

10、指导质量检验和试验，处理质量事故，组织做好测量及其核定。

11、参加工程验收，组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档。

12、组织技术学习、技术攻关、交流技术经验。

技术员岗位职责

1、贯彻项目质量、环境、职业健康安全管理目标，组织实施质量、环境、职业健康安全生产管理体系。

2、负责根据材料预算编制本项目物资需用计划。

3、负责施工生产和服务的技术管理工作。

4、参与对不合格品进行评审和处置。

5、贯彻实施有关工程的标准、规范、规程及法律和法规。

6、编制施工方案、工艺文件、技术措施等，并在施工中加以实施。

7、参加图纸会审，并对图纸、设计变更、技术资料等按要求进行管理。

8、负责推广新技术、新工艺、新材料、新设备，解决施工现场的技术问题。

施工员岗位职责

1、认真贯彻落实上级有关质量、环境、职业健康安全生产的规程、规定和制度，是所管工程的安全生产第一负责人。

2、树立“安全第一，预防为主、综合治理”的思想，坚持“周六检查、周一教育”及新进场工人的安全教育工作，组织工人学习安全操作规程，教育工人不违章作业，督促班组开展班前教育点。

3、贯彻执行施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量检验评定标准、图纸等要求。

4、组织实施所管工程的安全技术措施，做好技术交底（包括安全技术交底），并监督班组实施，做好施工日志记录。

5、组织班组实施自检、互检的工作，做好施工过程的监控和记录。

6、负责施工过程形成半成品、成品的标识和可追溯性及产品的管理与实施。

7、发生工伤事故立即上报，保护好现场，按所属权限参与事故调查分析，提出改进意见，对不合格品实施具体处置。

8、经常检查施工现场的安全设施，不违章指挥，发现安全隐患及时消除，坚持文明施工。

9、对所管工程区域搭设的脚手架、垂直运输设备、安全网、安装的电气设备、机械设备等安全保护装置组织验收，合格后方能使用。

质量检查员岗位职责

1、负责实施产品监视和测量控制，按质量验收标准进行检查评定，按时填报有关记录。

2、负责实施过程监视和测量测量控制，对关键工序和特殊过程进行监测。

3、负责对不合格品，纠正和预防措施的管理和验证。

4、负责组织开展QC小组活动。收集有关数据，利用统计技术，找出改进方向或原因。

5、按所属权限参与质量事故的调查和处理分析原因，分清责任进行整改。

6、负责收集产品质量动态和质量管理体系运行情况的信息，并与相关部门进行沟通。

7、及时收集、填报有关记录，在每月20日前上报“工程质量报表”。

环境/职业健康安全员岗位职责

1、在项目副经理领导下，对整个施工过程环境、职业健康安全控制负全责，负责施工现场日常安全检查、监督管理工作，并协助技术负责人编制各种安全文明施工措施。

2、参与策划并确定本工程重要危险源、重要环境因素及其控制措施。

3、参与施工临时设施、施工临时用电、安全标识等布置。

4、每日进行点检，主要检查重要危险源存在的地方，点检必须形成记录归档。点检内容如下：

（1）、坑槽边坡：检查内容见建筑工程土方开挖与基坑支护安全要点检查表（桂建安监理AL-02）。

（2）、模板工程：检查内容见建筑工程模板安全要点检查表（桂建安监理AL-03）。

（3）、高处作业：检查内容见建筑工程高处作业安全要点检查表（桂建安监理AL-04）。

（4）、脚手架工程：检查内容见建筑工程扣件式钢管脚手架安全要点检查表（桂建安监理AL-05）。

（5）、临时用电工程：检查内容见建筑工程施工现场临时用电安全要点检查表（桂建安监理AL-06）。

（6）、物料提升机：检查内容见建筑工程物料提升机安全要点检查表（桂建安监理AL-08）。

（7）、电气焊：检查内容：焊间距离、电焊机、气瓶。

（8）、高大模板支架：检查内容见高大模板支架安全要点检查表。（9）、施工机具：检查内容：防护装置、接零接地。

（10）、防护用品使用：检查内容：安全帽、安全带、防护镜、防护鞋、防护手套。

（11）、施工道路：检查内容：交通标志、安全色标、路面、人行过道防护、构件堆放。

5、每周进行巡检：每周参加班组的检查，进行一次巡检，把点检的内容全部检查一遍，并做好巡检记录。

6、每月参加由项目经理组织的安全检查，按照JGJ59-99《建筑施工安全检查标准》的要求进行检查，并做好记录。

7、负责在施工现场设置本工程重要环境因素和关键特性监测点。

8、负责对环境因素指标的监测和测量。

9、认真执行安全生产规章制度，不违章指挥。

10、认真做好日常检查，做到预防为主。监督实施各项安全技术措施和安全技术交底，制止违章指挥和违章操作，遇有严重险情时，有权暂停生产并组织人员撤离，及时报领导处理。对不听从劝阻的，应越级反应。

11、协助项目部领导做好周六检查、周一教育工作，督促、指导、检查各施工班组搞好班前、班后安全活动，总结、交流、推广安全生产经验，配合有关人员搞好新工人入场教育、安全技术培训及变换工种教育，负责安全生产的宣传，组织安全活动。

12、参加本项目脚手架、垂直运输设备、安全网等各种安全设施的验收工作。

13、发生工伤事故及时报告，并认真分析原因，提出和落实改进措施。

14、按照部颁标准等有关内容的要求记录、收集、整理、保管各种安全资料。

计量员岗位职责

1、负责监视和测量装置控制和管理，确保监视和测量装置准确、可靠。

2、按相关规定对监视和测量装置的配置、校准、标识、维护、流转等进行控制。

3、建立项目的监视和测量装置台帐，按检定周期规定及时送检或校验，并对校准状态进行标识。

4、及时收集、填报有关记录，按时上报“监视和测量装置月报表”。

材料员岗位职责

1、按照项目安全生产及文明施工保证计划要求，组织各种资源的供应工作。

2、按规定要求进行合格供方评审，并及时将评审资料上报公司，遵守“先评定、后采购”的原则。

3、编制采购计划、签订供货合同，按采购计划和合同在合格供方中进行采购。

4、对进入现场的物资（含安全防护用品）进行验证、检验，确保所采购的物资合格，所需证件和资料齐全并及时填报。

5、参与对采购物资进行验证、贮存（堆放）和标识工作，并负责对不合格的物资进行评审和处置。

6、收集和整理有关物资采购的信息，与相关部门进行沟通。

7、对现场使用的井子架、脚手架、吊钩、安全网等安全设施和配件应保证质量，并定期检查和检验，对不合格和破损的材料要及时更新替换。

资料员岗位职责

1、负责收集、整理各种信息、文件、记录，并及时进行沟通。

2、对文件和资料进行收发登记，负责图纸、设计变更、标准规范等文件的管理，确保其有效性。

3、收集、整理在施工过程中形成文件和记录、分类汇编，使工程资料和工程施工同步。

4、参与竣工资料整理，及时进行各种资料归档。

试验员岗位职责

1、负责施工现场的试验和材料送检工作，各种试块要与施工同步制作。

2、负责试验器材的保管、维护工作。

3、遵守试验各项规章制度，确保试验数据准确、可靠。

4、收集、整理各种检验、试验报告及有关资料、记录。

项目核算员岗位职责

1、参与制定、贯彻项目质量、环境、职业健康安全管理目标。

2、对工程项目的环境保护措施安全技术及劳动保护措施的经费进行成本规划、控制。

3、负责项目制造成本核算，为加强项目成本管理，控制成本支出提供可靠依据。

4、负责对预算、统计、劳资、材料、机械各部门提供的各种核算资料进行审核。、检查和把关，并按分项工程登记各种项目核算账、卡。

6、负责项目成本预算用量与实耗量的对比分析，对不正当的消耗进行初步分析，并将分析结果建议及时提供给项目经理。

7、负责编制和提供项目工程的制造成本表、资产负债、损益表、费用表及文字分析报告。

计划统计员岗位职责

1、熟悉项目工程的总体情况及施工合同、分包合同、工程进度计划的要求，并及时调整进度计划，满足合同和工程进度的要求。

2、负责编制项目部的工程进度计划及资金使用计划，按业主、监理的要求完成周、月、季、半年、年及工程总体计划的编制。

3、检查合同及计划的执行情况，并对合同和计划的执行情况作出分析，对未完成要求的情况作出具体分析说明，提出改正措施，并及时与业主、监理进行沟通。

4、积极和项目部预算员、施工员联系沟通，准确及时按业主、监理及公司经营部门的要求报送统计报表。

5、及时把业主、监理批准的统计报表整理，提供给项目部的财务部门，并上报公司计划经营部门。

6、积级配合项目部的预算人员、财务人员做好项目的结算工作。

保卫消防员岗位职责

1、负责在项目内贯彻执行安全保卫工作制度，抓好落实。

2、负责协同有关部门共同做好法制、消防等宣传工作，教育职工群众做好以“四防”为中心的安全防范工作。

3、及时掌握驻地周围治安状况，维护现场的治安秩序。

4、协助公安、保卫部门侦破（查处）发生在现场的各类案件和治安灾害性事故。

5、经常进行消防法规和灭火知识的学习，努力提高防火意识和灭火能力。

6、熟记防火工作计划和灭火方案，掌握消防器材的性能、使用和保养方法。

7、注意发现火险隐患，及时向有关部门提出整改意见。

8、积极参加和带领职工群众进行火灾扑救与现场保护工作，协助有关部门调查起火原因。

机械管理员岗位职责

1、贯彻落实公司有关机械管理制度，管理本项目机械操作人员，组织机械施工。

2、督促、指导操作人员正确安全操作和保养机械设备。

3、判断机械故障，组织检修作业。

4、填报工程项目设备申请表。

5、组织进行设备基础、机位、机棚的施工及验收。

6、组织设备进出场（转场）验收鉴定。

7、参与设备安全检查，对存在的问题进行纠正落实，并及时反馈。

8、编制本项目现场机械设备的油料、配件和其他材料的使用计划。

9、负责填写、整理、保管各种原始资料。

9.讨论建筑工程项目现场施工管理 篇九

关键词：建筑工程 施工现场 质量控制

1 引言

随着我国市场经济的不断发展，市场对施工企业的需求越来越大，要求也越来越高。施工想要在市场中立足，就应当顺应时势，做好各项管理工作。施工现场管理作为工程项目管理中重要的一环，是一个全方位全过程的管理过程，要求企业明确管理职责，做到有条不紊，并能根据工程的类别和规模配备相应的管理力量，按照各自的职责明确相应的管理责任。

2施工现场管理存在的问题

2.1材料准备方面

项目部门应根据营业部下发的分项材料表对各分项材料进行详细的核对，以提高计划材料的准确性。对于经过修正的材料量及时反馈给营业部预算处，再由预算部门下发具体的材料计划表，以方便采购人员的工作，使他们尽量减少工作中的误差。

2.2操作人员准备方面

对于参与施工的各部门人员，都要组织入场前的教育和培训，使他们对工程的基本情况、具体难度、质量要求有所了解，并对特殊工艺的施工人员进行有针对性的培训和检测，以保证其技术水平达到有关要求。分承包商确定以后，也要对其工作人员进行及时的培训，对设计技术、质量、安全、进度等方面的事宜，要进行详细的讲解，以减小施工时的摩擦。

2.3施工管理人员方面

按照工程规模及难易程度安排施工管理人员，由项目经理作为负责人，组织本项目人员对图纸进行认真的分析，就现场及工程材料用量做好沟通，提出具体的人员和机具计划和安排，在公司要求的工期内制定详尽的进度计划。

2.4施工现场准备方面

正式开工前，项目管理人员应对工地进行实地考察，了解施工现场的环境、地势、气候、用电用水情况及原油建筑情况等，并及时完成勘测记录。

2.5技术准备方面

项目施工前，应当对图纸进行详细的分析，对其中问题进行汇总，再结合本公司的施工特点，加以修正，再报知甲方及设计单位，共同探讨，确定一致的方案，在施工前最大限度地解决问题。然后，项目技术人员要结合工程特点，具体的编制出适当的工程概况和工程特点、进度计划及人员部署等，并根据公司多年的施工经验，总结出一套比较成熟的施工作业方法，供项目人员参考。

3 建筑项目现场施工的控制措施

3.1 对原材料进行事先检查

进行现场施工时，首先要求施工单位要在人员配备、组织管理等各环节上都加强管理，明确对材料质量的要求以及技术标准。对钢筋、水泥等材料进行严格的监管，确认要有质量保证书、合格证和材料复检报告等文件，未经允许或检测不合格的材料，严禁进入场内。

对原料进行多渠道、有重点性的检测，如钢筋焊接办成本的检测，要先从外观上对轴线位移、玩着角度、裂纹凹坑等进行检查，检查完后要进行随机抽查，达到合格标准后才可以进行验收。

3.2对施工进行全天候监管

现场的管理人员需要勤到现场，多了解施工情况，熟悉施工图，及设计的重要部位。发现隐患，要及时提醒，问题发生，要及时记录，并积极寻求解决之道。对工作深度要求要严格，施工规范方面，决不能有所松懈。对于重要部位或有特殊工艺的部分必须有专人全天候监督，及时发现和处理问题，并根据后料台上的余料计量，看工人的操作是否符合规范。

3.3 对工程质量进行严格把关

施工过程中，施工单位应加强质量管理，尽可能的减少返工率，对任何细节部分都予以足够的重视，采取科学的技术和手段，对质量进行深入细致的检查，避免不必要的质量问题引起的人力物力财力和时间的浪费。

3.4对施工项目成本进行控制

（1）在施工过程中，施工企业要建立合理财务收支计划，以月或季度为单位拨款，并做好收支报告，用阶段性拨款计划来控制每一阶段的费用支出。

（2）加强质量管理，减少返工，尽可能的将成本运用于保证和提高产品质量的支出上，减少因未达标而产生的费用损失。

（3）坚持现场管理的标准化，规范施工人员行为，提高职业技能和素养，提高才材料和人工的利用率，减少浪费。

3.5对中间部位和隐蔽工程加强验收

隐蔽工程和中间验收工程，包括覆盖、掩盖条件或达到协议条款约定的中间部位，施工方应该先进行自检，自检合格以后，在中间部位和隐蔽工程验收四十八小时之前通知甲方代表参加，将自检记录、隐蔽工程和中间部位验收内容和具体验收的时间和地点一并告知甲方，并准备验收记录。甲方验收合格后，在验收记录上签字，方可进行隐蔽和中间部位的继续施工，如检验不合格，要进行及时的修改然后重新组织验收。

验收二十四小时候，甲方代表如不在验收记录上签字，则可视为已经批准，施工方可自行进行隐蔽和中间部位的继续施工。

4项目现场施工中安全工作

4.1安全工作中存在的问题

4.1.1安全监管体制存在缺陷

监管体制的不完善，使得安全生产的责任不能确认，建筑市场缺乏一个同一的规范，导致部分企业对安全生产意识不够重视。施工人员专业素质存在缺陷，安全意识缺乏，使得安全技术无法与生产技术同步发展。

4.1.2现场安全人员安排不到位

目前很多建筑工程施工现场并没有设置专门的安全管理人员，部分施工人员也不具备相应的专业证书，这就给建设施工留下很多安全隐患。对于特种作业，需要特殊上岗证的岗位，也存在证书不健全的情况，这都非常不利于建筑现场施工的管理。

4.1.3现场安全工作不到位

施工人员安全意识淡薄，安全行为不规范，没有严格遵守相关章程，手续不完备，规避监管，这些现象都造成了建筑施工事故频发的不良后果。更有施工人员专业技能不到位，不具备相关能力的问题，都对施工安全和工程质量造成极大的影响。

安全教育培训的之后，使得建筑施工企业的安全管理人数综合较少，达不到工程管理的需求，造成安全管理工作的不足。除此之外，建筑工地的从业人员整体质量较低，缺乏相关知识，防范意识较差，也是导致事故频发的原因之一。

安全监督工作不到位，一些监督人员业务素质不高，不能正确履行职责，积极主动的进行执法，对事故隐患的查出不到位，态度不坚决，整改不到位，导致一些安全隐患无法及时排除。

4.2加强安全管理的措施

4.2.1建立健全合理的安全管理制度

在实际生产中，要制定适当的安全管理制度，完善岗位责任制度，设立奖罚措施，将安全工作落实到个人，工作不能仅限于口头上，而是要落到实处，整体形成重视安全工作的良好氛围。

4.2.2加强安全培训和安全交底工作

正式施工之前，必须对所有管理、操作人员进行有针对性的安全培训，施工进行时，对操作层实行安全技术交底制度，避免违章作业和违章指挥情况的发生，从根本上杜绝事故的发生。

5 加强建筑工程现场施工的管理理念更新

随着时代的防展，现代化水平不断提高，传统的管理理念有需要进行一定的调整，现场施工中的行政管理、技术管理、质量管理、安全管理都应按照新的管理理念进行合理规划，将先进的管理手段融入到现场施工和日常管理中，以提高管理水平，进一步规范施工现场，协调交叉作业，减少冲突，使用现代化的电子设备，使得工作效率得到提高，从而全面提升企业的市场竞争力。

6小结

建筑工程项目的现场施工是全方位、全过程的工作，施工单位应该将工程质量、施工安全、预算成本等内容全都纳入标准化管理，对施工现场是现场立体化、全方位的管理。以工作效率的提高，监管制度的完善，和施工安全的保障来带动各项工作的顺利进行，达到构件高品质工程的目的。

参考文献：

[1]万军，王海、沈林 对当前建筑施工现场安全问题的探讨[J]建筑安全，2007，3

[2]魏默然，对建筑工程施工管理及质量控制的探讨，四川剪裁 2010（01）

10.项目经理现场管理经验总结 篇十

摘要：随着建筑行业的快速崛起与展，以及对建筑项目施工管理要求越来越高，建筑施工管理贯穿着整个施工过程，所涉及的范围很广，科学的、有针对性的对建筑施工进行管理，是使建筑施工高效、快速开展的可行手段，既可保障施工的质量，又可让施工管理人员在实践中获得收获，可谓一举两得。因此，努力加强建筑施工现场管理，是关乎建筑施工能否顺利、安全实施的关键。

关键词：加强；建筑项目；施工现场；管理

1前言

建筑施工的现场管理是一项复杂、多变、难度高的管理工作，是众多管理体系中最为之重要的管理工作之一，因管理的内容涉及面广，中间环节多，而施工现场管理人员能否运用科学、合理的管理手段，对建筑施工作业现场进行有效的管控，是当今建筑项目现场施工管理目标的要求。同时，建筑项目施工现场管理人员的管理到位与否直接关系到建筑工程施工质量的优劣，不但能使施工管理团队不断的在施工管理过程中得到锻，提高团队各方面的水平，还可反映出施工管理人员对待施工现场管理的重视态度及认知高度等情况，以便在今后的目标管理工作中，施工单位针对不同层次的施工要求，合理的调整施工现场管理人员及管理方案、措施，以达到人力、物力资源的合理配置最大化和综合管控。

虽然我国的建筑行业正在飞速发展，施工现场管理也有较大的进步，但是我们通过透过现象看本质，建筑项目施工现场管理依然存在着许许多多的问题，这些问题有因我们管理人员的疏忽造成的，还有管理体系不完善等多方面造成的，因此，针对这些问题，本文将从多方面进行论述如何解决这些现实存在而又迟迟不能得到很好解决的问题。

2 建筑工程项目施工管理过程中存在的问题

2.1 建筑工程施工管理团队的配合不默契，缺乏团队协作意识。任何一个建筑项目，无论大小，仅仅依靠个人或小部分人员是不可能完成的，甚至于是天方夜谭，所以，在建筑工程项目上，都是依靠团队来进行作业的。团队中的人员相互配合是否默契，对建筑施工管理有很大的影响，因每个人的工作能力、适应能力有强有弱，工作经验有盈有亏，考虑、解决问题的方式、角度、管理理念及主、客观能动性都有所不同，这些不定因素变动很大，如果处理不好、管理欠妥当，任由其自由发展，整体团队终将变得松松垮垮、懒懒散散，团结协作、默契配合便无从谈起。

2.2 人员责任心降低，岗位责任欠缺落实。建筑施工现场管理工作是反复、枯燥无味的，一些施工及管理人员面长期对这样的工作，容易产生厌倦、困乏的情绪，随之导致人员对待工作的责任心降低，同时，对岗位责任未能逐一落实或落实后无人监督，而是机械化的将其他责任体制嫁接至施工管理工作上去，有的观念陈旧的施工单位还用着老套的管理模式和管理制度，造成施工管理混乱不堪、严重脱节。

2.3 建筑材料的使用及管理不当。建筑材料是确保建筑施工能按时按量进行施工的保障，由于建筑材料的使用及管理不当，造成在施工管理过程难度加大的实例举不胜数。许多施工单位没有制定一个严格、科学的关于建筑材料使用及管理的办法或规范，造成了许多高价格、质量差、不达标的劣质材料进入施工现场，既给造价方面带来审核的麻烦，又给施工的安全带来隐患，失去了物美价廉的初衷，增添了不必要的资金浪费，得不偿失。同时，建筑材料不按指定的地点摆放，在施工时，因重复的运输而延误了工期，既影响施工进度，又给管理带来麻烦。

2.4 施工质量不达标，检测方法不规范。我国目前建筑行业的发包方式大多数是以承包方包工包料为主，施工质量标准应经双方协商，结合工程的质量要求，参照、对比国家有关建筑行业的质量标准及规范共同制定。有些施工单位的施工人员在作业过程中，图快、省事，对施工作业不认真，监工不到位，导致施工质量有所欠缺，但这是少数的，而绝大部分的质量问题主要出现在质量检测方面。对此，我国也在这方面做了大量的研究及实验，但还未能找到一个真正意义上、科学的施工质量检测方法或还处于研究阶段，仅仅依靠人为的肉眼观察、安全等级计算及现场监督管理对施工质量进行检验是既不规范，又不科学的，如果不能及时的发现，后果将不堪设想。

2.5 对待安全不够重视。安全，是建筑施工中的重中之重，其地位高于一切。没有安全作为基础，任何工作都无法顺利开展，但随着经济社会的发展和利益的凸显，很多施工单位为了达到目的，严重的忽略了安全的重要性，盲目的追求施工进度，导致施工质量降低，甚至将施工人员置于生命危险边缘，违背了“不安全，不施工”的原则。

3 解决问题的方法

3.1 加大培训力度，促进团队配合。一个配合默契的团队可以使施工顺利的开展，但是团队的默契配合并非短时间内可以做到的，必须经过长期的磨合，加上有針对性的培训才可达到。因此，要想团队实现默契的配合，应从源头进行管理，即对团队人员的综合能力进行培训，根据每个人的能力及优缺点，合理、科学的对其进行针对性培训，最终达到相互互补，避免因个人缺点、缺陷而影响整个团队的协作配合。

3.2 加强责任落实执行力度，提高人员责任心。建立一个科学、规范的责任体系，修改、完善原有的责任制度，一一贯彻落实，层层签订责任状，确保各个岗位人员明确自己的岗位职责，提高责任意识，更好为施工管理服务。

3.3 规范建筑材料的使用及管理，提高施工效率。根据国家建筑行业建筑材料使用及管理的相关标准，制定集采购、质量检验、规范使用及流程化管理的配套制度，贯彻执行。同时，制定建筑材料目标管理责任制，将制度落实到个人，设立相关日常监督小组，并监督其执行情况，实现施工管理过程的精细化、科学化、常态化，从而最大限度的达到建筑施工材料目标管理。

3.4 加强施工建设的质量管理，对施工质量进行多方面检验。在建筑工程施工的过程中，管理人员应遵循实事求是的原则，对施工质量进行全方位的管控。施工材料的质量、施工工艺、施工流程等方面，都应符合国家建筑施工的质量要求及施工单位所制定的质量规范，虽然我们国家目前过还没有出台一个对施工质量检验行之有效的方法，但是，现场管理人员可经多渠道、多方面对施工质量进行反复推敲来进行验证，并从施工的经济、合理、标准、预防、保护等五方面对施工质量管理合理管控。

3.5 加强安全培训，确保施工人员作业及建筑工程施工处于安全状态。安全隐患在建筑施工过程中是客观事实存在的，既不会无缘无故的出现，也不会凭空的消失，只会在特定条件的诱导下，由安全隐患转变成安全事故。任何一个工程建设发生安全事故都是因人而起，因事而发，人的不安全行为决定了物的不安全状态，而物的不安全状态影响了人的不安全处境。因此，要保证工程施工建设的安全，必须从人的不安全行为这一根本上解决，不断加强安全培训，提高安全防范意识，规范施工人员的操作，同时，施工现场管理人员应时刻做好现场监管工作，确保施工人员作业及建筑工程施工处于安全状态。

3.6 运用信息技术，强化施工现场管理。现代科学飞速的发展，运用信息化、自动化的管理模式对现场施工进行管控、调配是今后主要发展的方向，通过将信息技术与现场施工管理的融合，实现现场管控更科学、更高效、更安全，可避免因人的失误而造成不可挽回的损失。

4 结语

综合上述，建筑施工管控贯穿着整个工程的始终，制约着施工质量管理、进度管理、施工工艺、流程管理、施工安全管理以及造价管理，做好施工现场管理工作，对整个项目施工的开展有着推动性的作用。

参考文献：

[1]林毅.浅议如何加强建筑施工项目现场管理[J].房地产导刊，2013，（2）：267-267.

[2]郑立，张晚生.提高建筑施工现场管理水平的策略性思考[J].科学资讯.2003（23）.

[3]王增强.浅论建筑工程施工现场技术控制[J].工程技术.2012（3）.

11.项目经理现场管理经验总结 篇十一

现场经理/生产经理总结

随着工程建设的不断进展，施工总承包管理作用越来越重要，特别是项目各单位已经熟悉项目管理方式后，总承包管理的水平直接决定了项目是否具有突破空间。

总承包管理工作更多的是服务于业主和分包单位，因此必须提高服务和协调的工作意识，总包的主要工作不仅仅是“管”，更关键的是“理”，即理顺各相关单位的关系。通过理顺管理关系，可使得实施过程更加和谐合理。关系好，速度快，速度决定工期和成本，在达到质量、工期等目标的同时，实现各方利益的最大化。哪怕某些方面我们可能要做出一点牺牲，赢得各方面的信任与理解。

本文简要总结管理的心得体会。

技术

总承包工程管理过程中，技术部门无疑是整个项目的侦察兵，其主要任务是获取重要军事情报，在战斗前沿侦察甲方工期目标，质量目标，方案要求，专业情况及考察审核分包单位技术能力，劳动力负荷，资源匹配等。并根据得到的信息，据实完成相关方案的编制、交底并跟进、纠偏。

方案

在方案编制过程中，前瞻性决定了施工方案的成熟度和现场开始实施的难易程度，根据项目初期的方案计划，结合现场实际施工进度，在实施前100天开始组织方案编制及审核，会给商务、工程、实验等部门预留充足的时间进行相关的招采、交底的准备时间。而且一旦发生技术方案变化，也有充足的时间进行调整。

洽商

在施工过程中，会根据各方要求及设计院技术跟进，产生各种工程洽商及设计变更。总包办理的洽商管理心得，主要分为两部分，第一，洽商办理之前，第二，洽商办理完成后。其中重点部位，在洽商办理的过程中。某一方提出合理化建议或者方案优化，技术人员需及时跟进，深入了解建设单位、监理单位乃至设计单位的具体意图，并根据洽商意向编制工程洽商，过程中，需要随时与各方沟通，确保其实施方案满足客户要求的同时，遵守相关标准及规范。随后，需在项目内部运行会签会审制度，保证洽商在技术层面、商务层面、实验层面、工程层面的合理可实施性，完成后，方可进入正式办理流程。洽商办理完成后，进入实施阶段，需对商务、工程人员进行交底，为商务部门的顺利招采及工程部门的工程量统计等建立基础。

现场技术

技术部门除与各技术单位及部门进行方案讨论编制、管理部门内资料、实验等技术工作外，现场及其他部门会存在大量的问题，比如不会做，问技术；找不到，问技术；看不懂，问技术。所以技术人员现场跟踪尤为重要，除了指导现场管理人员进行技术纠偏，特别是现场边角位置、细部位置的做法决策，各专业交叉作业合理统筹，可能会影响整个项目的进展。

交底

项目运转至今，曾近出现过这样的问题：工程资料与技术做法不配套，现场做法讨论各执一词不统一，洽商施工完毕报送工程量时商务人员不知情，主要原因，在于交底。技术部门在编制方案、洽商等技术文件过程中及完成后，应召集足够广泛的部门进行专门的方案交底，除了让大家群策群力审核方案外，通过技术人员讲解，让参会人员从对方案的了解，逐步转变为对方案的熟悉以及掌握。对于工程部门组织的对分包技术交底，技术人员应积极参与，及时纠偏或对重点难点进行强调。

工期

作为项目管理四大目标之一，是否按照预期完成进度目标将影响其他目标的完成情况，在项目初期根据编制项目总体施工进度计划，除去不可抗力及职责范围无法协调的困难，工程部门首要任务是保证工程项目实施进度，管理心得分为三个部分。

计划制定

项目初期的项目总体施工进度计划以及施工组织设计中的资源匹配，多数情况只为现场管理提供方案性的思路以及大体指向。在项目建设过程里，需要依托总进度计划为蓝本，按照时间、专业、分部分项、是否关键线路进行拆分细化。可根据施工需要，进行季度、月度计划编制或者周计划乃至每日计划。

计划跟踪 总计划是墙，细化后的计划是砖头，只要保证每块砖头都能待在自己的位置，那么最后成型的墙一定不会出现大的偏差。通过现场日常管理、项目工程例会等方式，进行阶段性计划跟踪，及时发现问题，才能进行后续调整。

计划纠偏

计划纠偏，无外乎两种方式。

曾经有过这样的想法，周计划嘛，没有完成就下周继续，反正也没差三五天，提起蝴蝶效应可能比较夸张，但殊不知周计划未完成，这块砖头放偏了，以后的也会，日积月累的错误定会集中爆发。纠偏方式一，调整进度计划，使之与现阶段施工进程匹配。在一些非关键线路，尤其对于（完成—完成）的任务类型，可以照此做部分调整。底线在于不可使其成为关键线路或与其他任务目标同期占用过多资源。

再比方有些管理人员发现计划偏位，原因是计划所需的30劳动力，分包只能提供15个，15个人都没闲着，干不完我也没办法。纠偏方式二，资源匹配。进度目标合理制定后，对于关键线路，必须按照计划完成，大多问题在于资源不充足，可以采取加班、材料机械加倍、劳动力加倍的方式进行纠偏，但是此措施常常伴随成本增加，需综合考虑。比如四期十一月份抢工期间，恰逢连续半月的雨雪天气，完成时间比甲方要求工期只差3天，但是为了完成目标，付出了大量的机械台班人工配合费用。

管理

总承包施工模式下，总有各种突发事件，处理方式是否妥当，决定各个单位对于我们自身的信任以及认可。所项目管理人员除了必须具备的专业素养之外，自身乃至团队的管理水平，决定了项目建设是否顺利顺畅。

主动性

参与项目建设的各个单位中，建设单位管理层面宽泛，日常工作繁忙。监理单位作为职能监督单位，负责实施过程及结果管控。只有总包单位，在整个项目建设期，完全贴紧项目建造，调控绝大部分资源。所以作为项目管理人员，必须主动了解客户需求，主动组织施工现场内外的工作事宜，主动推动整个项目进程。若主动性不够，很多事情将停滞不前，可能会造成工期及成本压力。

服务性

远洋建设企业愿景是：致力于成为领跑中国建筑业变革与发展的建筑产品营造综合服务商。作为服务商，服务性尤为重要。建设单位作为企业客户，我们完成客户产品的过程，就是为甲方服务的过程。过程中不断贴近甲方诉求，依据企业及项目能力合理完成相关任务目标，即为服务的过程。对于分包商，项目除了管理职能，我们仍需履行服务职能。做企业的目的是什么？赢利！分包商作为企业，具有同样的目标。在施工现场日常管理中，保证四大目标的同时，服务于分包商，通过合理计划匹配合理连续的劳动力及其他资源，为分包创造良好的作业条件，协调其他单位或专业排定流水交叉作业等，均为服务性的工作。

前瞻性

前瞻性对于技术部门是其核心技能之一，但是对于其他部门同样是不可忽视的技能，比如后续施工所需的分包商，需要商务部门提前进行比选招采，比如后续下道工序所需的劳动力或材料，需要工程部门提前进行统筹计划，比如冬雨季施工前，需要材料部门提前进行所需物资的进场等等。

以下是两点管理方面的经验及设想。调动分包积极性

在施工现场日常工作中，不可能依据技术文件或经验按部就班处理所有事情，比如在屋面施工期间，本项目特点为单栋号面积不大，但是栋号众多。按照合同内约定，所有垂直运输费用均包含在二次结构分包合同内。平屋面混凝土施工中，如果按照常规运作，施工时间约为10工作日，投入劳动力约为70~110工日。但如果采用汽车泵泵送混凝土的优化措施后，不仅将施工周期缩减60%，避免了机械吊运造成的成品污染和混凝土时效质量风险，还将分包劳动力投入缩减60%，同时赢得更多的威信力，何乐不为？

卫生责任分区

文明施工，一直作为现场施工的难点，范围广，分包杂，细节位置多。如果按照以往的方式安排工作,即谁的垃圾谁清理，那么最后很可能谁都不清，在四期，工程部门采取了新的方式，即卫生责任分区，按照分包工作量划分单独栋号，比如远洋装饰石材负责2栋别墅的卫生清理，-2F~2F，各专业垃圾均包含，装饰其他栋号的作业面，交由其他分包照此执行。虽然工作量未减少，但这种方式在分包单位的接受度很高，相比于工作面的清理，更愿意独栋的点清理。同理，对于外装饰脚手架及室内防护也可采取此种措施。

配合

整个项目进程，通常是以项目或单位为责任主体进行相关事宜的沟通协调，总承包单位是项目建设的火车头，作为总承包项目的管理人员，相关的协调配合工作比其他单位更加繁重，所谓痛则不通，通则不痛，只要做好协调配合，理顺各专业、各单位的关系，就完成了一半的任务。

部门配合 对于总包项目内部部门，包括工程、技术、商务、安全、机电等，技术冲在前面，工程比较急促，安全贯穿始终，机电穿插其间，商务压轴。虽然同属一个项目，但是时常会出现“各自为政”的感觉，主要原因在于各种信息匹配度不高，或者工作时效性不同。比如洽商内容施工完毕，商务不知情，比如土建墙体变更了，机电管线滞后，比如分包进场手续不齐，现场已施工了等等。

想要消除信息不对等的现象，简便的方法是例会制度。虽然有些管理人员觉得会议太多，耽误时间，但是通过工程例会、技术例会、安全例会、商务例会以及方案、合同、安全交底会等，促使各部门的信息达到高度匹配，这样在项目进程中，一旦出现偏差，其他部门定会及时参与纠偏。

发散性管理

借鉴于发散性思维，发散出去，比如商务部门和工程部门的时效性由于工作性质，一定会存在较大差异，比如工程部门和安全部门对于现场进度，大多是矛盾体。那么，把遇到的问题或者矛盾点暴露给更多的人知晓，把各种技术类、文件类传达至更多的人，借鉴于发散性思维的扩散状态思维模式，可表现为思维视野广阔，最终得到一题多解、一事多写、一物多用的结果。如果仅按照自己的思维去和相关方面沟通，就很难达到预想的效果。哪怕一份重要文件，复印给十个人，一两个人丢了，也没有关系。

协调

工程建设期内，建设单位是总包的甲方，总包又是分包的甲方，监理监控总包及各分包。如何定位自己的管理角色，如何理顺各方关系，是其他后续工作的基础。

甲方、监理

对于甲方、监理而言，总包是被管理的角色，同时总包又是完成任务目标的基础。几方一定在各阶段的矛盾点博弈，但在组织现场工程实施的过程，各方目标始终保持高度一致。尤其对于重点管控部位或工序，从技术方案研讨开始，直至样板实施、过程管控、验收，要与甲方、监理群策群力，借助集体思维的优势，一起发现并解决问题同时形成大家均认可的结果。

分包

对于分包协调思路，大致相当。在合同约定的范围内，符合总包各项指标要求的基础之上，我们要尽力在工序、资源、劳动力等方案为分包着想，相辅相成。如上述屋面砼的事例，你为分包企业合理创造利润，分包则会用更多的信任回报你，遇突发事件，也更愿意与你同舟共济。团队

项目是一个大团队，部门是各个系统总成，员工是零件。团队就像是台仪器，作为第一要素的人员越精准高效，总成越优秀，各个优秀系统总成集合体，才能形成完整的机械。而且各环节越精准，能耗越小，整体越成熟。

在团队建设初期或有新成员加入，需要快速建立对集体的归属感和认同感，经过磨合，形成集体意识后，才能融入到与其他成员的配合中。

团队运营期间，根据项目的特点、工期、目标等合理分工，合适的人放在合适的位置，通过明确目的，做好责任分工，专人专责，各司其职，利用任务承包制更好的调动成员积极性，更好的完成任务。

与每个人一样，团队也是不断成长的个体，过程中除了必要的公平、透明之外，需要成员对于团队决策提出不同意见。集思广益，拓宽思路的同时可以有效避免进入团体思维的误区。这样大家相互配合，相互协助、达成工作的默契，才能形成一个具有共同目标、共同愿景的和谐团队。

信息化

随着信息、技术不断发展，信息化办公已经从新鲜词汇变的耳熟能详。我们可以利用现有网络资源，自主搭建简单、实用、开放、灵活的协同办公平台，比如根据不同职能需要，利用社交软件建立不同的群组，用以关注人员沟通、任务分配、信息反馈、流程协作、知识共享与整合等，具有透明、高效、快速响应等优点。

结语

12.现场项目经理工作职责范围 篇十二

2、指导项目施工。控制质量、进度、安全;

3、负责对工程分包方的管理、控制、协调;

4、安排项目的人员、工具和现场管理;

5、按照合同条款维护公司利益，以及维护与客户关系;

6、在公司调试设备时，协助项目经理做现场管理，收集问题点，推动问题点解决 ;

7、在客户现场主导设备问题点记录和改善，维护问题点清单，定期和客户沟通问题点的解决进度;

8、与现场工程师讨论问题点的解决方案，每天晨会安排现场的技术员工作任务;

9、快速关闭问题点清单上的事项，配合项目经理做设备终验收;

13.建设项目施工现场的安全管理分析 篇十三

首先，施工现场安全管理的基本要求是制定完善的安全组织机构与规章制度。安全组织机构在企业安全生产的管理中是一项最基本和最重要的工作，组织机构的设置要遵守《中华人民共和国安全生产法》的规定，企业第一责任人同时也是安全生产的第一责任人，负责安全工作重大问题的组织研究和决策。机构第二个内容就是主要负责安全的负责人负责企业的安全生产管理工作。机构的第三个内容是企业安全职能部门，施工企业的性质决定必须设立安全职能部门，负责日常安全生产工作管理监督和落实。安全组织机构应既有较丰富的理论知识、法律意识又有丰富的现场实际经验；既有一定的组织分析能力又有良好的道德修养。组织机构要对国家法律、法规知识了解掌握；并贯穿到基层中去；负责修订和不断完善企业的各项安全生产管理制度；负责组织学习、培训企业在职人员安全管理知识和实际操作技能；负责监督、检查、指导企业的安全生产执行情况；负责查处企业安全生产中违章、违规行为；负责对事故进行调查分析及相应处理。安全规章制度也是安全管理的一项重要内容，俗话说，没有规矩不成方圆，安全制度的制定依据要符合安全法律和行业规定，制度的内容齐全、针对性强，企业的安全生产制度应该体现更具有实效性和可操作性反映企业性质面向生产一线贴近职工生活，让职工体会并理解透彻。一部合理、完善、具有可操作性的管理制度，有利于企业领导的正确决策，有利于规范企业和企业职工行为，有利于指导企业生产一线安全生产的实施，提高职工的安全意识，加强企业的安全管理，最终实现杜绝或减少安全事故的发生，为企业的生产经营和生存与发展奠定良好的基础。

其次，企业职工的安全教育在施工企业中应该是一堂必修课，而且应该具有计划性、长期性和系统性，安全教育由企业的人力资源部门纳入职工统一教育、培训计划，由安全职能部门归口管理和组织实施，目的在于通过教育和培训提高职工的安全意识，增强安全生产知识，有效地防止人的不安全行为，减少人为失误。

1.进场教育

对于新进场的职工和调换工种的职工应进行安全教育和技术培训，经考核合格方准上岗。一般企业对于进场的职工实行三级安全教育，它也是新职工接受的首次安全生产方面的教育。企业对新职工进行初步安全教育的内容包括：劳动保护意识和任务的教育；安全生产方针、政策、法规、标准、规范、规程和安全知识的教育；企业安全规章制度的教育。二级单位对新分配来的职工进行安全教育的内容包括：施工项目安全生产技术操作一般规定；施工现场安全生产管理制度；安全生产法律和文明施工要求；工程的基本情况现场环境、施工特点、可能存在的不安全因素。班组对新分配来的职工进行工作前的安全教育包括：从事施工必要的安全知识、机具设备及安全防护设施的性能和作用教育；本工种安全操作规程；班组安全生产、文明施工基本要求和劳动纪律；本工种容易发生事故环节、部位及劳动防护用品的使用要求。

2.特种及特定的安全教育

特种作业人员，除按一般性安全教育外，还要按照《关于特种作业人员安全技术考核管理规划》的有关规定，按国家、行业、地方和企业规定进行特种专业培训、资格考核取得特种作业人员操作证后方可上岗。再就对季节性变化、工作对象改变、工种变换、新工艺、新材料、新设备的使用以及发现事故隐患或事故后，应进行特定的适时地安全教育。

3.经常性安全教育

企业在做好新职工入厂教育、特种作业人员安全教育和各级领导干部、安全管理干部的安全生产教育培训的同时，还必须把经常性的安全教育贯穿于安全管理的全过程，并根据接受教育的对象和不同特点，采取多层次、多渠道、多方法进行安全生产教育。经常性安全教育反应安全教育的计划性、系统性和长期性，有利于加强企业领导干部的安全理念，有利于提高全体职工的安全意识。更加具体地反映出安全生产是一项系统性长期性社会化公益性工程。施工现场的班前安全活动会就是经常性教育的一个缩影，长期有效地班前活动更面向一线、贴近生活，具体地指出了职工在生产经营活动中应该怎样做，注意那些不安全因素，怎样消除那些不安全隐患从而保证安全生产，提高施工效率。

4.安全培训

培训是安全工作的一项重要内容，培训分为理论知识培训和实际操作培训，随着社会经济的发展和管理工作的不断完善，新材料、新工艺、新设备、新规定、新法规也不断的在施工活动中得到推广和应用。因此就要组织职工进行必要的理论知识培训和实际操作培训，通过培训让其了解掌握新知识的内涵，更好的运用到工作中去，通过培训让职工熟悉掌握新工艺、新设备的基本施工程序和基本操作要点。同样对一些新转岗的职工和脱岗时间长的职工也应该进行实际操作培训工作，以便在正式上岗之前熟悉掌握本岗位的安全知识和操作注意事项。

最后一点要加大建筑企业安全投入。生产经营单位必须安排适当的资金，用于改善安全设施，更新安全技术装备、器材、仪器、仪表以及其他安全生产投入，以保证生产经营单位达到法律、祛规、标准规定的安全生产条件，并对由于安全生产所必需的资金投入不足导致的后果承担责任。安全投入资金具体由谁来保证，依据该单位的性质而定。一般说来，股份制企业、合资企业等安全生产投入资金由董事会予以保证；一般国有企业由厂长或者经理予以保证；个体工商户等个体经济组织由投资人予以保证。上述保证人承担由于安全生产所必需的资金投入不足，而导致事故后果的法律责任。