企业分工的提高绩效

企业分工的提高绩效（12篇）

1.企业分工的提高绩效 篇一

2013年11月人力资源管理师二级考试案例分析题精选9 案例

管理案例分析：提高员工满意度，能否提高企业的绩效

我是一家企业的人力资源总监，最近，我一直在思考一个问题：“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？” 【思考问题】

提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？ 【案例剖析】

在人力资源管理中，人们经常提到“员工的工作满意度”问题。

所谓工作满意度是指，感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。它受每个人的价值观的影响;不同的雇员对同一种东西存在不同的价值判断;同时，工作满意度是(主观)感知，并不能全面、准确地反映客观实际情况。人们普遍认为，提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业老板以及高层管理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。一般而言，影响工作满意度的因素主要有：人格特征;工作任务;工作角色;上级与同事;工资与福利;个人发展空间;公司与员工的沟通情况等等。于是乎，很多管理学家在上述几个方面作了大量研究，并向企业老板和职业经理人建议，如何在上述各方面加以改善。接受建议的企业似乎有了一定的成就。

但是，也有人不同意这种说法。有一个企业家，根据他的长期研究，对“提高员工满意度能够改善企业的绩效”提出异议。他认为，员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用。原因在于：

1、满意的员工不一定是高效的员工。

2、满意的员工，为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。

3、满意的员工可能只是中等，并不非常出色。

4、研究表明，为了鼓励员工改变现状和“向前进”，企业需要一定程度上？“员工的不满”。

对于那些终于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，他建议：一定要在满意度调查表上加上预测绩效的问题。例如：

1、问一些能导致行动的问题，给经理们有压力的、使他们能够采取行动，改进绩效的信息。他认为，非结构化的，问及改善绩效建议的问题很有用。

2、确定调查的数据能及时返回到老板处。

3、加大调查的频率。问简单的问题，每星期都问，并给老板周报表。4让经理们负责行动，看他们怎样用这些数据，让他们共享好的做法

5、要让调查的问题反映出什么对你的业务最重要;不要太注重于标准比较，集中精力帮助你的经理们--给他们可以采取行动的数据。

2.企业分工的提高绩效 篇二

公司董事会成员9人，其中独立董事3人，以董事会為核心，下设战略、审计、提名、薪酬四个专业委员会，董事会依托专业委员会更深入地进行战略、审计等各方面的工作。董事会是一个“智力决策型机构”，在这样的团队中，针对复杂性的工作，提高绩效的方法是分工和专业化。基于这种理念，非专业委员会成员的董事，结合自身优势，分工合作，几人建立一个专题小组，重点关注一项对公司经营有重大影响的业务环节（比如物流管理、生产技术更新、项目投资、市场营销等），并在这一领域内不断积累专业知识，加强与公司职能部门的交流，这样的结果不仅使董事们可以更好地理解信息，而且在全体董事会成员讨论时能够作出更好的贡献。

在推进董事会建设工作中，公司不断加强董事职业能力建设。一是通过开展内部培训，提高公司董事会成员和公司高管对企业法人治理和企业发展思路的认知。二是通过积极参加市证监局、交易所等监管部门的学习培训，提高公司董事会成员和公司高管的理论素养。三是通过不断加强学习与房地产相关的政策和知识，提高公司董事会成员和公司高管工作部署的前瞻性和工作决策的专业性能力。通过努力，目前公司董事会对重大事项决策的科学性得到了进一步的提高，对公司发展的方向取得了进一步统一，对公司发展的路径达成了进一步的共识。

公司董事会在明确战略目标和发展计划的前提下，积极制定公司资本市场发展战略，关注资本有效运营筹划。此外，公司管理层积极创建股东价值最大化的管理体制，公司管理层经营活动均以长远发展规划和股东权益、企业价值的最大化目标为核心，完善资源配置，提高效率，尽可能确保公司资本的保值增值。

3.铁路企业车间干部职责分工 篇三

一，车间车间主任岗位职责

1，每月及时组织传达落实段安全生产会议精神；

2，制定、健全切合车间实际的各项管理制度、办法、措施，并抓好落实； 3，每月按时对车间的安全生产管理总体工作进行总结、分析并上报资料； 4，组织开展创优达标活动；

5，按要求组织完成月度生产任务和重点工作；

6，严格职工劳动纪律管理，组织检查“四率”及工资二次分配落实情况； 7，每天及时审阅各级文电精神，落实并督促检查执行情况；

8，严格执行生产经营费用管理规定及财务管理相关制度，每月定期组织召开经济活动分析会；

二，车间总支书记岗位职责

1，按要求做好安全生产活动的环境宣传工作，并督促检查落实；

2，按要求开展五好党支部创建、创岗建区和创建党支部“安全屏障”工程活动并制定贯彻措施，亲自检查落实； 3，每月对党支部检查指导签认；

4，按规定对党员、职工思想状况进行分析，及时发现和解决各类问题； 5，严格落实党风廉政建设责任制，抓好治安综合治理工作； 6，落实计划生育各项管理制度，按规定总结、分析； 7，做好对工会、共青团的指导工作； 8，做好党总支台帐的管理工作； 三，车间副主任岗位职责

1，协助主任制定、健全切合车间实际的各项管理制度、办法、措施，并抓好落实； 2，检查督导职工标准化作业；

3、做好车间、工区的内勤管理工作，负责对台帐的检查、督导、整理工作； 4，组织车间月度专项考核评定及资料汇总；

5、每月协助车间主任组织召开2次安全分析会；

6、按要求开展安全专项活动和阶段性安全工作，负责收集干部下发各种通知单并健全车间问题库，负责抓好问题库落实整改及反馈；

7、抓好临时用工的培训教育工作并建立培训档案；

8、按时完成领导交办的其它工作 四，车间主任助理岗位职责

1、负责设备及安全附属设备管理；

2、负责大修工作。

3、负责维修班的管理工作，并根据情况制订维修周计划、月计划，做好日常维修工作。

4、对车间大、维修工作进行总结、分析、及时上报资料； 5，抓好各类施工交底、安全检查和盯控；

6、按时完成领导交办的其它工作。五，车间安全员岗位职责 1，对管内发生严重问题、安全隐患及“两违”现象进行调查、分析、处理并做好台帐记录、资料的搜集、上报；

2，协助做好车间月度专项考核检查评定工作； 3，负责信号工具备品的管理工作； 4，抓好汽车管理、教育；

5、按照计划做好每月故障演练工作。

6、抓好对讲机及各类机械的管理工作； 7，按时完成领导交办的其它工作。

六、车间记工员岗位职责

1，根据段下达的财务计划，切实掌握各项费用支出情况并做好统计分析，根据每月报销情况组织召开经济活动分析会并提供资料；

2，做好车间劳动定额管理基础工作，健全定额管理、工资考核分配制度、台帐； 3，严格考勤制度，按规定做好班组月度考勤审核汇总、工资单编制和工资、奖金发放工作；

4，严格执行物质材料管理规定，及时做好工具、材料的搜集、计划的提报和领取发放工作；

5，做好车间料具、家具、劳保用品的台帐和日常管理、请领、发放工作； 6，做好对班组“四率”及工资二次分配检查、编制落实工作； 7，协助书记抓好计划生育、共青团工作；抓好车间工会工作； 8，抓好车间后勤工作；

9、按时完成领导交办的其它工作。

七、车间生产调度员岗位职责

1，做好安全联控信息的接受、登记、处理反馈； 2，及时传达各级安全文电精神，做好记录和反馈； 3，对现场反映的问题和要求应及时通知有关干部处理； 4，做好日常资料的搜集、登记和上报，；

5，按时参加车间各种交班会，汇报调度工作情况和各项工作进度情况； 6，做好车间综合台帐整理工作；

4.企业分工的提高绩效 篇四

工的通知

作者：新疆金融 时间：2010-07-21

新政办函〔2010〕25号

关于印发自治区企业上市推进

重点工作分工的通知

伊犁哈萨克自治州，各州、市人民政府，各行政公署，自治区人民政府有关部门： 《自治区企业改制上市推进重点工作分工》已经自治区人民政府同意，现印发你们，请按照要求，抓好贯彻落实。

各地、各部门要认真贯彻落实自治区人民政府《关于加强自治区企业上市工作的意见》（新政发〔2008〕32号）精神，切实提高企业改制上市工作对促进自治区经济社会发展重要性的认识，针对在自治区非上市公司股权登记管理中心登记托管的企业，按照有利于提高企业经营管理水平，有利于减轻企业改制上市成本，有利于加快企业改制上市步伐的原则，各司其职、各负其责，制定具体的政策措施或管理办法，形成自治区、各地州市多层次支持、上下联动、横向协作、共同培育、推进企业多层次上市的良好工作局面。

各主办部门制定的政策措施或管理办法草案，请于2010年3月15日之前报自治区企业上市推进领导小组，经领导小组研究批准后实施。联系人：张博

联系方式：（0991）2950162***

二〇一〇年三月二日

自治区企业改制上市推进重点工作分工

一、协调各类金融企业加大金融服务力度，着力解决拟上市中小企业融资难问题 自治区金融办牵头，研究制定并公布如下具体措施：

（一）会同自治区工商局、经信委、人民银行乌鲁木齐中心支行、新疆银监局，研究制定《新疆维吾尔自治区非上市公司股权质押融资指导意见》。引导金融机构加大支持非上市公司力度，制定股权质押融资内部操作规程，规范股权质押融资行为，防范和控制股权质押融资的风险，拓宽非上市公司融资渠道。

（二）会同自治区财政厅、经信委研究制定针对重点上市后备企业的担保融资支持办法。选择自治区级实力较强的担保机构，具体负责重点上市后备企业的融资担保业务，对选择的担保机构在政策、税收、信息等方面给予倾斜与优惠，力求做到担保手续科学、简便、费用合理。从自治区企业上市政策引导专项资金中每年安排200万元，对重点上市后备企业的融资担保进行风险补偿。

（三）制定重点上市后备企业投资基金管理办法，吸引区内外机构投资，建立专门的创业投资引导基金或产业投资基金，开展对上市后备企业的股权投资，促进重点非上市公司、科技型企业利用政府引导型基金快速发展和规范运作，尽快实现上市融资。

（四）搭建金融机构与上市公司、上市后备企业交流合作平台，协调金融机构为上市公司、非上市公司提供全方位金融服务。

二、加大各级财政税收支持企业改制上市力度，依法减轻企业负担，增强企业改 制上市积极性

自治区财政厅牵头，研究制定并公布支持重点上市后备企业改制上市的优惠政策和管理办法。重点如下：

（一）协调税务部门从支持企业改制上市就是培育税源、扩大税源的高度出发，制定运用税收手段鼓励支持企业改制上市的管理办法。一是在国家规定的范围内，合理安排拟上市重点企业享受自治区税收优惠政策。二是依法妥善解决上市后备企业改制上市过程中历史遗留的各种税收问题，对因改制上市而重新审计、调整企业财务报表或利润而可能导致的历史欠税等问题，落实减免税政策，签署备忘录。三是及时出具企业纳税证明文件。

（二）制定政府采购项目优先安排或支持上市后备企业的办法。

（三）协调推动各地州市建立支持企业改制上市的财政专项扶持资金。各地州市建立企业上市专项引导资金与自治区每年1000万元的专项资金联动使用，发挥合力。

（四）积极协调解决单个企业上市过程中的相关财政、税收政策问题。

三、加快土地、矿业权审核办证工作，合理支持优势资源向拟上市公司集中和倾斜

自治区国土资源厅负责制定并公布支持企业改制上市的土地、矿业权处置管理办法。重点如下：

（一）制定加快办理企业上市过程中涉及的土地评估、土地资产处置等方面的措施，把上市后备企业募投项目作为重点项目管理，优先安排用地预审，优先安排用地计划，保障建设用地。

（二）制定加快办理企业上市过程中涉及的矿权评估、矿权处置等方面的措施，把上市后备企业的项目作为重点项目管理，加快办理探矿权、采矿权手续。

（三）牵头制定拟上市公司办理土地使用权、矿权有关费用的优惠办法。

四、从加快国有企业股份制改造，完善公司法人治理结构和提高经营水平出发，积极推进国有企业的改制上市工作

自治区国资委负责整合国有资产上市资源，依照上市后备企业标准，积极培育上市公司，制定国有企业改制重组和上市计划。支持国有企业集团加大对自治区拟上市公司的投资力度，支持国有企业集团对自治区拟上市公司股权的收购、增资扩股，及时出具对拟上市企业国有股权管理的批复及相关文件。

五、从优势资源适当向拟上市公司倾斜和集中，加快拟上市公司发展的目的出发，加快企业投资项目核准和备案

自治区发改委负责制定并公布优先办理上市后备企业的项目核准备案操作办法，方便拟上市企业办理募集资金投资项目的核准、备案手续，沟通协调国家发改委为拟上市企业出具项目核准意见。对拟上市公司在资源配置、市场管理、价格许可、基础设施、政府采购等方面给予优先支持。

六、降低拟上市公司环保违规风险，明确环保核查内容和程序，指导企业做好环保工作

自治区环保厅负责制定上市后备企业环保核查工作管理办法。重点如下：

（一）制定并公布上市后备企业改制上市的环评工作程序和工作时限，方便企业掌握环评要求，做好环保工作。

（二）优先安排上市后备企业建设项目环评，提前介入企业环评工作。

（三）做好重点上市企业的环保核查辅导，帮助企业制定环保措施，协调落实企业上市过程中建设项目的环保审批，方便企业办理环保文件。

（四）属于国家规定要做环保核查的企业，倡导提前做好环保核查报告。

七、加快办理企业工商手续，支持企业搞好股权管理和融资发展 自治区工商局负责重点制定以下政策：

（一）会同自治区金融办，从帮助企业拓宽融资渠道的角度出发，联合制定新疆企业股权质押融资管理办法和股权质押融资操作细则以及非上市公司股权登记、执行的操作细则，支持开展上市后备企业股权登记管理工作，发挥好非上市公司股权登记中心的企业上市培育功能。

（二）制定出台矿权、知识产权等权益性资产在公司改制过程中作价入股的办法。

八、落实新型工业化战略，支持高新技术企业发展和上市融资

自治区科技厅负责制定并公布科技风险投资基金管理办法。重点明确科技风险投资基金投资新疆高科技中小企业或上市后备企业的办法，明确高科技项目和政策性资金向上市后备企业倾斜的措施，支持科技创新型企业的股权登记托管，组织高新技术企业进入证券公司股份代办转让系统试点。

九、各地州市建立企业上市推进机构，制定企业改制上市促进办法，设立配套的政策引导资金

有条件的地州市应成立企业上市推进领导小组和工作机构，明确工作职责，提出推进企业改制上市的工作思路，制定各地州市促进企业改制上市的配套政策措施和办法，安排配套的政策引导资金。各地州市企业上市推进领导机构应由一名地州市领导担任组长。自治区从企业上市政策引导专项资金中，每年安排100万元左右资金用于补助各地州市企业上市推进领导机构的经费。

自治区给予拟上市企业资金补助的，企业所在地政府应当安排一定比例的金额予以配套补助。

十、从申请国家三板市场试点入手，设立非上市公司股权登记管理中心，多层次开展企业上市培育工作

自治区上市办负责协调完成如下工作：

（一）积极争取新疆中小企业进入国家三板市场试点。配套制定新疆非上市公司股权登记管理中心的各项运行规则，开展非上市公司股权集中登记管理等工作。通过股权登记中心，搭建新疆中小企业在不同层次资本市场上市的平台。

（二）制定上市后备企业资源库入库标准。上市后备企业进入非上市公司股权登记中心后，上市办出具确认函。引导社会中介机构、投资机构、金融机构共同参与新疆企业改制、培育和上市工作。

（三）建立企业上市推进工作联络员制度。为了加强企业上市推进工作，落实好上市推进有关政策办法，自治区有关部门、企业上市推进领导小组各成员单位、各地州市均要指定一名处级干部担任联络员，作为企业改制上市工作业务联系、问题反馈和政策落实的联络督导人员。

（四）建立各地州市上市推进工作定期报告制度。各地州市要向自治区企业上市推进领导小组一个月报告一次企业上市推进工作情况，或存在问题及问题解决情况。定期报告实行表格化管理，采用书面或者电子化方式填报。

5.提高员工绩效的有效途径 篇五

EAP（Employee Assistance Programs），即员工援助计划，是由组织为其成员设置的一项长期的、系统的援助和福利计划。

1.1 什么是EAP

EAP（Employee Assistance Programs），即员工援助计划，是由组织为其成员设置的一项长期的、系统的援助和福利计划。在实施EAP计划时，一方面EAP咨询人员通过对组织的调研、诊断，为组织成员及其家属提供专业的指导、培训和咨询，帮助解决组织成员及其家属的心理和行为问题，以维护组织成员的心理健康，进而提高员工绩效；另一方面，EAP咨询人员在帮助员工解决其个人问题的时候，力求发现组织在管理上所存在的问题，从而帮助管理人员提高管理效能，同时也在一定程度上为组织改进和完善其管理体制提供建议和帮助。

国外的EAP服务发展较早，也已相当成熟。在欧美等发达国家，一些企业为了保持和提高员工心理健康度，要求员工定期接受心理咨询，并把这作为制度化的福利措施；也有企业运用行为疗法等心理咨询治疗技术对员工的不良行为进行改善等。由于EAP计划对提高组织综合效率、形成积极健康的组织文化具有重要作用，EAP已成为世界知名企业人力资源管理的重要手段。美国《财富》杂志评选的世界500强企业中，75%的企业都聘请了EAP专业服务机构，为自己企业的管理者和员工服务。国外EAP服务的内容相当广泛，包括诸如压力管理、职业心理健康、裁员心理危机，甚至法律纠纷、理财问题等等各个方面，力求全面帮助员工解决个人问题。而EAP走进中国还不到十年时间，故国内一些EAP提供机构的服务内容也不如国外的那么全面，国内各界对EAP的认识也不够深入，对其具体的运作尚处于探索阶段。

1.2 如何实施EAP

EAP计划是一个全面的、系统的服务过程，包括发现、预防和解决问题的整个过程，它可以完全由组织自己配备专门人员、设置专门的部门来加以实施，这种形式称之为内部EAP形式；也可借助于外部的专业EAP服务机构，即外部EAP形式，它是由组织与服务提供机构签订服务合同，组织安排1至2名工作人员负责联络，配合服务提供机构的工作，其余工作则主要由EAP服务机构具体操作。不同的组织EAP计划的模式并不是完全一样的，但不论哪个组织，其实施的一个完整的EAP计划都包含有组织调研、宣传推广、教育培训和心理咨询这四个方面：

（1）组织调研：

这一阶段是EAP计划有效开展的前提，是有效实施EAP的基础。首先，由EAP咨询人员通过专业的心理学问卷测验、访谈等方法来考察组织成员的压力、心理健康、工作满意度、自我接纳、人际关系等方面的心理状况，以对员工进行全面的心理状况调查、研究和诊断，并建立员工心理档案。与此同时力求发现和诊断职业心理问题及其导致的因素，帮助组织发现一些导致员工问题的组织管理因素，从而对各层管理者提出相应的建议，以减少或消除这些不良的因素，并最终提高组织管理效能。

（2）宣传推广：

宣传推广是使组织员工对心理知识有一个普遍的认识和了解，可以认为是“面”上的培训工作。这一方面工作主要由EAP咨询人员运用海报、专题讲座等媒介宣传心理健康基础知识，提高员工的心理保健意识，鼓励遇到心理问题时积极寻求帮助等。这在一定程度上可提高组织成员对EAP计划本身的关注和热情。

3）教育培训：

教育培训是对具体的员工群体进行的极具针对性的心理知识培训工作，相对于宣传推广阶段“面”上的培训，可以将教育培训看作为EAP计划中“线”上的培训工作。针对组织中不同的员工群体，根据群体的工作性质以及在组织调研中调查所知的问题，EAP服务机构提供相当有针对性的教育培训课程：一方面是针对管理者的培训，旨在教会管理者从心理咨询的角度、运用心理学的方法看待和处理管理中的问题，使之学会一定的心理咨询理论和技巧，在工作中预防、辨识和解决员工心理问题的发生，并改变管理方式，使管理从命令、惩戒的方式转向支持、帮助的方式；另一方面是针对某一部分员工的培训，开展压力管理、保持积极情绪、工作与生活协调、自我成长等专题的培训或团体辅导，有条件的组织还可以开展心理旅游、团队拓展训练、员工体育比赛等等活动，以提高员工自我管理、自我调节的技能，增强对心理问题的抵抗力，同时有助于融洽上下级之间的关系。

（4）心理咨询：

这是EAP计划中解决组织成员心理问题的最后步骤，EAP计划中心理咨询方面的工作主要由员工自愿前来，当然也可以由管理者推荐到专业心理咨询人员处，应该说这是对组织成员问题的具体的“点”的处理。在进行了以上宣传推广和教育培训两方面的工作之后，组织中仍然会有一小部分员工由于问题比较特殊或者涉及个人隐私等原因，需要更加专业和深入的心理咨询服务，这方面的具体工作就是建立有效的求助渠道和服务平台，如开通热线电话、建立网上沟通渠道、开辟心理咨询室等，以保证员工能够顺利、及时地获得高效的心理咨询及治疗的帮助和服务。

二、员工绩效、管理效能与EAP

员工的行为方式是个人因素和环境因素共同交互作用的结果，因而，当员工在工作中出现问题，并导致绩效低下时，我们可以从个人和环境这两方面来考虑分析其原因，而无论是哪一方面的原因，EAP都是一个很好的解决方法，并且更为重要的是，EAP能够在帮助员工解决问题的同时发现企业管理上存在的漏洞和不足，为企业领导和管理者提供建议，成为组织管理者一个有效的信息反馈来源，从而可以帮助企业提高管理效能。

首先从员工个人方面的因素来考虑，比如情绪、情感、家庭、婚姻、子女、财务等等，这些都将影响到员工的工作积极性、工作满意感、归属感等，进而影响到员工个人的生产效率和绩效，同样也会影响到员工周围同事的绩效。个人方面的因素对于处在一个组织中管理员工的上级来说还有一定的特殊性，这方面的问题相对来说都比较的隐私，仅作为上级管理者这样的角色并不适合于直接插手处理这方面的事情，管理人员本人也不太愿意来处理这类事，那么在这个时候就需要有一个特殊的角色来帮助员工解决这方面的问题，提高员工的绩效。而EAP计划中的心理咨询专业人员正适合于这样的角色，这个角色的特殊性决定了他们比较适合，同时也有能力解决员工在这方面所存在的问题。从另一个角度来说，如果一个组织对于绩效上出现问题的员工直接动用人事制度将其解雇，这样的做法事实上是很不经济的，重新雇用一个员工的费用远比通过EAP来解决员工的问题的费用要来的多，重新雇用就意味着组织要再次付出招聘、培训等等的费用，而这又不能百分之百的保证新员工不再出现问题。而EAP正是处理这方面问题的有效的，并且也是十分经济的途径，其目的在于帮助员工从纷繁复杂的个人问题中解脱出来，帮助减轻员工的压力，维护员工心身健康，提高员工的工作效率，进而提高员工绩效。

另一个方面即是环境因素，在这里主要是指员工在组织中所处的环境，包括硬环境（物理环境）和软环境（人际关系、组织的管理环境等等），也可以称之为影响员工的外部因素。任何一个组织的环境都不可能是尽善尽美的，都有待于改进、提高和完善，既然这样这些环境中的不良因子就必将会影响到员工，有一部分比较敏感的员工受到的影响会比较的大，将导致工作绩效下降等负面效果的出现，那么在探究员工绩效下降原因时，在排除个人因素的前提下，就可以把分析重点转向工作环境上来了。“当局者迷，旁观者清”，也许管理者并不

一定能意识到管理上所存在的漏洞和不足，比如管理的方式、方法等，而对于处于客观立场，保持中立态度的EAP服务专员来说，他们在帮助解决员工问题的过程中，在分析引起员工问题的原因时，能够更加客观的分析出组织可能在哪些方面存在的问题，帮助找出组织管理上存在的盲点。EAP服务专员将这些信息反馈给组织管理层，为他们提供客观的信息和改进的建议，帮助管理人员学会用合情合理的管理方式来管理员工，通过改进、完善管理方面的规则措施，提高组织的管理效能，并最终提高整个组织的效能，从而组织与员工均能受益，达到“双赢”的效果。

三、有效实施EAP的注意点

EAP计划通过对引起员工心理问题的原因的调研、分析，来帮助员工解决问题，提高个人绩效，帮助管理者提高管理效能，实为一举两得之良策。但要成功实施EAP计划，在认识和实际操作上还有一些值得注意的地方：

（1）EAP计划针对的主要是正常的员工而不是已经出了问题的员工，因而更多的是预防而不是救火；不能仅仅帮助员工解决具体的、现实的问题，而应当帮助员工学会分析问题解决问题的方法；不能仅仅停留在具体的个人问题上，而应当重视发现引起这些问题的组织因素，并对组织管理提出改进的建议，因而具体实施EAP计划时需要既全面又深入；

（2）EAP计划的有效实施需要有一个高效的反馈体系，EAP咨询人员通过对引起员工心理问题的原因的调查，以及培训、咨询中发现的与企业管理相关的问题反馈给管理者，并向管理者提供管理咨询服务，改善组织管理水平，帮助预防员工心理问题的发生，从而帮助组织改进和完善管理效能，可见一个有效、顺畅的反馈体系在这里就显得十分重要了；

（3）组织如采用内部EAP形式，则EAP专员应特别注意保持客观、中立的态度和立场；如采用外部EAP形式，那么服务人员则需要广泛而深入地了解、熟悉企业的内部情况，但这种形式在服务的主动性、细致程度和连续性等方面并没有内部EAP来的好，因而组织在实际应用时，两全其美的方法是将内部和外部EAP结合起来运用；

（4）EAP计划的实施过程中一个需要特别注意的问题即是保密性问题，必须有贯穿组织上下特别是直接主管所支持的相对应行为来保证这种保密制度，组织若采用内部EAP的形式则尤其要注意这一点，保密工作的好坏，会直接影响到整个EAP计划的成败，保证员工及他们所遇到的特殊问题的保密性将有助于提高员工接受和使用EAP意愿，有些员工的问题是非常隐私的，而不论采用外部EAP还是内部EAP形式，EAP咨询人员都必须完全遵照心理咨询的保密原则来对企业员工展开咨询工作，以求真正有效的解决员工的问题；

（5）EAP计划的实施能否成功很大程度上取决于组织员工有没有意愿接受这个帮助计划，而要使员工接受这一计划，根本上说是管理者要有一种新的管理理念，一种基于帮助的、以人为本的管理理念，而不是传统的基于惩罚的管理理念，这样员工才会有积极的自我认同感，才会培育出自我发展的需求，而不再需要组织和上级管理者来给予认同了；

（6）在实施EAP计划的过程中管理人员的角色定位非常的重要，事实上，问题员工的上级在计划和员工两者之间起着非常重要的纽带作用。管理者在整个计划中并不是一个局外人，由于他要比EAP专员更加清楚问题员工的情况，特别是比他们更加熟悉问题员工所处的环境，这就要求管理人员在计划的实施过程中必须能够主动的协助EAP专员开展工作，在这时问题员工的上级最为重要的责任可能是要敢于面对员工存在问题这个事实；

（7）支持的组织气氛对于成功实施EAP计划也是非常重要的，在这里更主要的是组织高层决策者对于EAP计划的支持，這不仅仅指高层对其他员工使用EAP的鼓励和支持，同时还包括这些高级经理有使用EAP的意愿，包括认同这样的管理理念，即每一位员工都是对组织有价值的人力资源；

（8）要成功实施EAP计划组织每一个成员必须明确自己的责任，并主动的承担这份责任：这个计划的管理责任通常是依靠人力资源管理部门的；由于组织主要集中员工的工作绩效上

面，因而员工的直接上司在这个计划中扮演着一个重要的角色，他们在区分、辨别和证明绩效底下的员工，并将这些员工介绍到EAP服务专员那里是需要承担重要责任的；最后EAP在每一个员工的肩上都分担了一部分责任，这部分责任就是通过使用EAP计划作为一种提高工作绩效的工具和途径，员工绩效不良只能通过其本人来校正、改进，当这些不足由上级管理人员指出的时候，员工就必须承担这样的责任来校正他们的行为，这主要是因为在大多数公司里，组织成员在使用EAP的时候是自愿的而不是强制的，因而，员工必须走出迈向EAP的第一步，应该更加积极地参与到EAP计划的实施中来，达到企业和员工的共同发展；

6.企业分工的提高绩效 篇六

关键词：提高；政工干部；工作绩效；思考

在社会主义制度下，各种所有制的企业在市场经济有大潮中经受着各种严峻的市场考验，市场经济的规律如一只巨手在操控着企业的命脉，是任何人和任何组织所无法干预的。作为国民经济的支柱，国有企业面临的环境更是如此，但国有企业具有自己独特的优势，那就是企业的思想政治工作，也就是政工工作。

然而，新形势、新背景下，政工工作面临着越来越严峻的挑战，工作难度越来越大，工作绩效越来越难以体现，甚至工作价值得不到体现和重视。实际工作中往往存在政工工作成效不明显，工作难以打开局面等诸多不良现象。如何找准企业政工工作的切入点和落脚点，做到用科学的方法和举措，提高各级政工干部和政工工作绩效，笔者认为有三个方面需要注意。

一、提高政工干部的素质是提高政工工作绩效的前提和保证。

思想政治工作作是做人的工作，是做人的思想、观念和心理的工作。思想、观念和心理是意识形态范畴，是抽象的概念，摸不着看不到，做得好做不好只有通过人的具体行为来体现。思想政治工作的特殊性决定了政工干部工作方式方法的独特性和灵活性。这种特殊性和灵活性就要求政工干部具有较高的综合素质。只有自身具备了较高的素质，让别人信服了，要求别人做到的，自己本身具备了，在做思想政治工作时才能得到别人的认可，你说的话别人才会听。

（一）政工干部要有追求卓越的意识。以勇于探索、敢为人先的勇气，以对事业执着不懈的精神，使创新成为所有宣传思想工作者不渝的理念，必备的品格，自觉的行动。与此同时还要努力增强创新本领，不但要掌握履行岗位职责必须的知识和基本技能，不断强化自己的思想业务素质；还要广泛学习和掌握多方面的知识，不断丰富知识积累，更新知识结构，成为知识广博，一专多能的多面手。

（二）政工干部要增强自主创新的意识。政工干部要充分发挥主观能动性，注重原创性，既学习别人而不沿袭别人，落实要求而不生搬硬套，追求卓越而不虚华浮躁。要善于把上级的工作部署和原则要求与本单位的实际结合起来，创造性地开展工作，创新工作内容和活动载体，把自己要做的与上级党组织的要求的、群众需要的结合起来，把丰富的内容和生动的形式结合起来，把传统的组织形式、教育方式与现代的传播手段结合起来。

（三）政工干部要加强学习。当前，学习型社会、学习型企业、学习型团队等等口号常响耳边，可见学习是摆在每个人面前的一个重大课题，也是一个重大考验。没有学习的意识是不行的，没有学习的技能是跟不上时代步伐的。企业政工干部更要注重加强自身的学习，通过学习真正提高自己的素质，让别人信服了。要先学一步、学深一步，思想走在其他员工的前边，考虑问题比其他员工考虑的更全面一点，才有可能在做思想政治工作时更有针对性，更有有的放矢，更体现出工作绩效，并最终得到员工和企业的认可。

二、政工干部更新观念是做好企业政工工作绩效的时代要求。

随着社会不断发展变化，各种思潮不断涌入国内。国有企业员工的思想在各种媒介的影响下，也变得“五颜六色”、参差不齐。在这种形式下，企业政工干部就要坚持与时俱进，与最新的思想、思潮、文化导向“同频共振”，主动适应、掌握、引领思想的发展变化。

一是转变从计划经济条件形成的旧观念，探索新形势下做好企业宣传思想工作的新思路、新途径、新办法。市场经济体制下，社会组织形式、就业方式、企业分配制度等发生了很大的变化，为适应这些变化，需充分发挥市场在文化资源配置中的基础性作用，善于运用市场机制和手段解决宣传文化思想工作中面临的困难和问题，更加主动地在市场中寻找出路，想办法，通过有效的市场运作，优化资源配置，拓展发展空间。

二是转变“就宣传抓宣传”的思维模式，围绕企业中心和大局开展工作。宣传思想工作是我们党的一大政治优势，一直以来与党相生相伴，与党的事业同行同进。始终自觉服从服务于党的中心任务，既是对宣传思想工作的根本要求，也是宣传思想工作的基本定位。要注重克服传统的思维模式和工作定式，转变单纯的业务观念，解决好自我设计、自我评价等问题，确实要防止出现脱离实际、游离中心、偏离大局的现象，真正解决“两张皮”的问题。

三是摆脱单纯意识形态的思想束缚，寻求社会效益和经济效益的最佳结合点。宣传思想工作是意识形态领域的工作。但在市经济条件下，我们不能简单地认为政工工作只有服务的功能，而要看到它也是一种无形的资源、资本和生产力。因此，企业的政工工作绩效是否显著，重要的就是要将这政工工作从单纯意识形态思想的束缚中解放出来，坚持面向企业员工，引入市场机制，接受市场的检验，探索社会效益和经济效益的最佳结合点，实现“两个效益”双丰收。

三、政工干部转变工作方式和作风是提高工作绩效的重要途径。

在同样的工作环境和条件下，工作的方式方法决定着工作的最终效果和绩效。政工工作亦是如此。各级政工干部要提高工作的成效，应当设身处地、推心置腹，站在企业的稳定大局、中心工作的角度考虑问题、开展工作、采取措施。

一要作风朴实，眼睛“朝下看”，做到重心下移。企业的基层单位是宣传思想政治工作的基础和重心。员工的生产、经营、管理实践是政工干部的不竭之源。当前，一些国有企业基层政工工作和文化建设发展不均衡，一些国有企业有些工作热在上面，沉不下去，满足不了基层的需求。政工工作的着力点要放在基层。积极适应工作对象的新变化，各级政工干部要进一步深入一线、深入基层、深入岗位，贴近实际、贴近生活、贴近群众，要铺下身子、走出“车子”、放下架子多了解一些职工的倾诉和新生，多开展一些有针对性的职工思想调研。

二要善于采取得力灵活的工作方法。古人有一句话：踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫。这句话从侧面反映了工作方法与工作绩效的关系。国有企业政工干部面对的是多年来思想相对中庸、保守的与员工，一旦他们的思想收到外部思想的干扰，就会产生思想波动、舆论混杂等不稳定因素，因此各级政工干部要善于采取得力灵活的工作方法，提高政工工作的积极性。建立政工工作沟通协调机制、联席会议制度，定期召开会议、分析动态，研究形势，讨论决定企业政工工作重大问题。要策划有影响力的思想教育活动，把中央的精神通过教育活动的形式传达贯彻到广大员工中。同时联合有关部门策划有层次、有声势的主题宣传教育活动，为企业中心工作鸣锣开道，扩大政工工作的绩效。

7.企业分工的提高绩效 篇七

一、引言

建设项目经理是土木工程项目承包公司派驻在工程项目建造过程中的具体负责人，其对该项目经营管理成败将直接影响到公司的经营效益与企业发展。项目经理受工程项目承包公司法定代表人的委托对所承接的工程项目实施建造全过程管理，公司法定代表人与项目经理之间形成了法律意义上的委托代理关系。实际上，由于委托方与受托方之间存在着信息不对称，委托方对受托方的欺诈行为往往不易被发现，从而造成工程项目经营效益难以控制，甚至造成委托彻底失败。如何在信息不对称情况下促使项目经理努力工作为企业创造更大的效益，是项目经理工作绩效控制的核心内容。下面拟对项目经理的工作绩效控制进行具体的分析探讨，并提出相应的对策。

二、影响建设项目经理工作效绩的因素

实际上，建设项目经理的工作绩效最终落实到所承接工程项目的经营绩效上；所以衡量项目经理的工作绩效可以转化为对工程项目的经营绩效的评价。对工程项目绩效影响的相关因素很多，这些因素往往相互联系、相互作用，从而共同决定了工程项目的最终经营绩效。为了分析问题的方便，我们可以提出如下假设：

一、在工程项目经营管理过程中所需的人、财、物及机械设备等各种资源是满足项目建设需要的；

二、项目经理自身的管理能力也是符合项目建设管理的实际需要。在上述情况下，一般而言项目经理的主观努力程度（以下简称努力度）则是决定项目经营管理成败的主要因素。项目经理能否为工程项目的经营业绩提高而努力，往往与以下几个条件密切相关：

1、项目管理岗位的竞争程度（竞争度）

建设项目管理岗位的竞争程度，将直接影响项目经理能力的发挥。项目经理竞争上岗的程度越激烈，其获得该岗位就越不容易，一旦获得其必然得到很大的成就感，工作积极性当然就高。反之，如果通过公司行政指派的项目经理，其工作积极性就低得多。另外，如果项目经理通过竞争上岗，且双方经过充分的磋商，双方信息不对称程度就较低，双方订立的合同，对项目经理激励与约束程度都较大；而公司行政指派的项目经理不通过竞争就可以获得项目管理权进而获取相应效益，由于行政指派更多体现了委托方的意愿（实际上这也给受托方制造了更多信息不对称的机会），从而造成双方信息不对称程度较高，其订立的合同对项目经理的激励与约束程度都较低。

2、项目经理的薪酬收入

为了充分发挥项目经理的能力，增强其对岗位职责的责任心，提高其项目管理的积极性，依据委托代理理论，项目经理的正常收入除了工资收入部分，还应该获得一定的奖励收入。项目经理的奖励收入部分往往与项目工作绩效挂钩，即预先确定一个具体的工作绩效考核目标：如果达到或超过考核目标，就奖励一定比例的超额利润；如果未完成考核目标，就对项目经理惩罚一笔罚款。通常获得的奖励收入越多，就越易发挥项目经理的积极性，同时公司也越就会获得更好的效益。所以，一般项目经理的收入包括工资收入部分和奖励收入部分，后者份额往往大于前者。同时在委托代理关系中，项目经理由于其所处的管理位置，为了获得更多的个人利益，部分项目经理可能会出现道德失范行为，即为了获取个人不当收入，从而不惜损害公司利益，这就需要采取有效的约束机制加以控制。

3、目经理的个人声誉

良好的个人声誉是对项目经理长期项目管理效果的社会正面评价，也是项目经理良好的综合素质的客观反映。项目经理良好的个人声誉既有利于公司的投资者与公司员工树立对公司发展的信心，也有利于创造公司良好的企业形象，从而赢得更多的市场份额，相应地获得更大的经济效益与社会效益。崔文正——《领袖之道》课程主讲人，北京大学企业家研究中心国学学部主任研究员，清华大学、北京大学EMBA总裁班特邀教授，中国传统管理文化学的开拓者和传播从某种程度上说，良好的个人声誉是项目经理的第二次生命。所以，项目经理总是努力追求并期望获得这一殊荣。

三、建设项目经理工作绩效的提高途径探讨

总体上说，项目经理的个人能力越强，工作越努力，掌握的资源越多，相关因素的干扰越少，项目经理所管理项目效果就越好，显然也会使公司获得较好的经营绩效。下面对影响项目经理工作绩效的各种因素详细讨论。

1、项目经理的经营管理能力。项目的经营管理能力越高就越有可能获得较好的工作绩效。检验项目经理经营管理能力的最好方法就是依据以往项目经理的工作绩效记录加以比较，而促使项目经理经营管理能力充分发挥的最好方法就是引进竞争机制。

2、项目经理所能掌控的资源。掌握或控制的资源越多，就便于其经营管理效果发挥，其工作绩效就越明显；显然，项目经理努力工作管理一个大项目所获得的工作绩效肯定比同样努力工作管理一个小项目所获得的工作绩效大得多。

8.企业分工的提高绩效 篇八

提高了“我的”工作能力和效率

--------手术室绩效管理之路

我院实施绩效管理以来，各临床科室主任在原有管理模式的基础上，不断创新，并能够立足科室实际开展丰富多彩的活动，进一步增强了科室员工的团队精神和凝聚力，使科室的一级质控作用得到稳步的提升，促使医院管理更加科学化、系统化。尤其是手术室的科主任、护士长在医院进行的满意度测评中出现一些小的 “意外”，科室通过进行两次“岗位大讨论”，有效凝聚了科室人心，调动了大家的工作积极性，下面就手术室的做法，给大家做分享介绍：

一、坚持绩效考核总体方向，落实工作细节

1、工作量化，公开公平。科室人员的工作量化后，具体到每个工作量有多少分，这些都是大家共同讨论制定的，并且在施行中不断修改完善，这个基本框架大家都能接受，基本实现了公开公平。

2、工作质量，逐步提高。绩效不再是单纯工作量上的绩效，同时把工作质量也纳入进去，具体做法：（1）认真学习工作流程，每月必考；（2）规范各项技术操作，按要求做；（3）细节、关键处严格把关，不流于形式。并从绩效管理中显示奖惩，大大提高了工作积极性，杜绝了差错事故发生。

3、月底总结，共同进步。实行绩效以来，科室统一给每个人准备了专用本，把当天特殊疑难病例及发现的问题，好的做法和建议都及时记录下来，晨会上详细交流，对做疑难病例进行讨论并详细记录。到月底绩效会上再次总结，好的经验分享，坏的教训也不隐瞒，人人提高警惕，永不再犯。日积月累，一年下来，此项工作得到了很好的落实，讨论记录起到了重要作用。全年疑难病例讨论了17次，涉及知识面广，为大家积累了丰富的经验。

4、业务学习，人人参与。科室的业务学习根据个人的优势，让大家轮流准备课题，进行集中学习，并进行闭卷考试，同时又结合工作中出现的问题再学习一些相关的知识，一并列入考试内容，达到了强化记忆的效果。全年科室共学习32次，保障了手术室业务技术基本功的练就。

二、找准症结，通过岗位讨论凝聚人心

（一）讨论了团队里面不论人品、性格、业务能力等方面存在缺陷的同志，通过科室领导和同志的帮助，怎样奋起直追，共同前进的问题，具体为5种类型的人：（1）在大是大非面前表现有缺陷的人；（2）在保健院这个大家庭中，业务成长和经济收入都比较稳定，但牢骚满腹不懂得感恩的人；（3）接受能力较差，但又不太勤奋的人；（4）本身综合素质较差，又缺乏好学精神，并且对他人的指导不愿接受的人（5）缺乏忠于医院，忠于科室的心，顺势而为的人。

（二）“你靠什么在科室立足”，我们从以下方面在科室全体人员中形成共识：

1、忠诚----尽职尽责忠诚于医疗事业的医生是最有发展前景的医生；

2、敬业----医院考察医生的第一条件就是敬业；

3、积极-----不要事事等人交代，一个人只要能自动自发地做好一切，哪怕起点比别人低，也会有很大的发展，积极的人永远受欢迎；

4、负责----一个人工作能力可以比别人差，但是一定不能缺乏责任感；

5、效率----高效的工作习惯是每个优秀医生所必备的，也是每个科室都非常重视的；

6、沟通----不会沟通的医生，即便自己再有才，也难以得到科室的认可，对医生评估的6条标准中沟通是最重要的；

7、团队-----团队提前，自我退后，不管个人能力多强，只要伤害到团队，团队决不让你久留----不要以为缺了你一个，团队就无法运转，最终还是在团队怎样立足问题；

8、进取-----个人永远要跟上医院的步伐，停就意味着放弃，意味着落后；

9、低调-----才高不必自傲，成绩只是开始，荣誉当作动力；

10、成本----节约不是抠门，是美德。单位“锅”里有，员工“碗”里才有，而掌勺的，恰恰就是你们自己；

11、感恩-----再有才华的人，也需要别人给你做事的机会，也需要他人给你或大或小的帮助。工作给你的不仅是报酬，还有学习，成长的机会；同事给了你工作中的配合.....结合两次大讨论，要求每个人认真总结全年的工作，总结内容涵盖以下几方面：

一年中都做了哪些工作?哪些方面提高了？哪些方面还有待提高？需要科室怎样的支持？绩效考核还存在哪些问题，有那些好的建议？对科室优质服务再深入一些有哪些好的建议？科室明年新技术、新业务的开展有什么想法？目前的团队状态是否满意等。要求不准在网络中摘抄，给大家一周时间，写出心里话，有多少写多少。每位员工都认真总结并按时上交，通过晨会将总结的精彩片段与大家分享，肯定的同时又激励了大家。

有播种，才有收获，手术室的绩效管理的做法，是医院推行绩效管理成效的一个缩影，正如员工精彩感言“回顾每一月记录的绩效总结，才发现自己在每一月每一例，每一个问题与每一次教训中成长着、收获着。就绩效考核来说，它有效地提高了我的工作能力和工作效率，每个月都进行着绩效考核和评价，它对调动每个人的积极性具有重要作用。”4 绩效管理之路在这里起航。

附：科室人员工作总结精彩片段

科室人员工作总结精彩片段

医生李晓佩

小儿气管插管和静脉复合麻醉有了很大提高，产科出血病人的液体管理和输血治疗有了更详细的认识，不再盲目的无限制的输入晶体液和胶体液。

绩效考核充分发挥员工的积极性和潜在能力，希望科室加大对患者满意度的考评，患者满意是评价绩效考核的金标准，只有患者满意了，才能体现出自身的人生价值。

科室是一个大家庭，有一个良好的团队才能使每一个员工安心工作，希望科室给予每一个员工成长机会和实现自身价值的愿望，为员工搭建平台提供足够的发展空间，提供足够发展的空间，支持提高专业素养和独立思考能力，更好发挥个人的专业技术。

护士刘晓果

回顾每一月记录的绩效总结，才发现自己在每一月每一例，每一个问题与每一次教训中成长着、收获着。就绩效考核来说，它有效地提高了我的工作能力和工作效率，每个月都进行着绩效考核和评价，它对调动每个人的积极性具有重要作用。

从工作中看人，如果一个人的人品和素质是不光明的，那他的工作一定不是最好的。“先做人后做事”这是护士长6 教我的。的确，当一个人具备了忠诚、善良、感恩和认真，那他一定会成功。

手术室众所周知，它是一个随时都处于应急抢救，离生命最近的科室。一台手术的顺利完成，一次重大手术的平安结局都需要一个和谐、高效、奋进的团队。所以我感谢我的每一位同事，在每一次抢救和大手术中，麻醉师、护士长和主任，他们都在指导和引领者我去配合整个手术的观察和操作。每一次手术下来，我都会牢记这次存在的不足和他们给予的帮助，没有埋怨只有鼓励，我在这样的团队中成长收获。

护士李校攀

2015年的一年里，我在政治思想方面有了提高。刚开始上班时，一碰到抢救病号，我就懊恼，因为大半夜回家，还要饿肚子。......现在遇到抢救病号，我都非常珍惜，因为我知道我学习的机会来了，所以，不管多晚，不管多累，不管多饿，我都心甘情愿，并且很快乐地完成抢救工作。

我的专业方面存在着这些问题，不能很好的为较肥胖的孕妇进行留置针穿刺，很少有机会为孕妇导尿，很少为病人下胃管，很少为病人吸痰，这些都是我的薄弱之处，我决定在2016年多加练习，克服这些护理操作。希望科室信任我，把最困难的工作交给我，给我锻炼自己，提升自己的机会。

2015年，我院实施绩效管理。激励工作人员积极地发挥自身的主观能动性，调动工作热情，提高工作效率。与此同7 时，我们也可以了解工作中存在的不足和努力方向，全面而深刻的认识自我，统筹好工作的付出与获得之间的比例，多劳多得，不劳不得，经济效益与工作业绩直接挂钩，极大的促进了员工的自觉性，并很好地把自身的行为与科室的发展结合在一起，塑造一种全新的风貌。

医生梁迎辉

过去的一年是我业务技术上收获最大的一年，同时也看到了自己的不足，全年麻醉400余例，参与多起产后出血、前置胎盘、胎盘早剥等的麻醉，麻醉管理平稳有序。从中学到了产科急危重症麻醉的管理。从1月份以来，把自己从三附院小儿麻醉专科培训的知识应用到实践中来，使小儿麻醉管理和用药更加精细化、安全化。

我们麻醉科是一支默默无闻，乐于奉献的集体，也是一个团结的集体，正是有这样的团队精神，才能有麻醉科今天这样的成绩。也正是绩效考核以来，把大家的积极性调动到了最高，多劳多得，少劳少得，使收入差异化。

护士杨玉平

在护士长和科主任的督促下我学会了不少知识和技能，这一年里，我会在遇到没有上过的手术时有心地把准备的物品和术中配合过程记录下来，过后翻出来看看觉得收获还挺大的。

在一个团队里面不是要团队适应自己而是自己怎样做8 才可以适应这个团队，本着以严以律己的心态，想着做每一件事是先考虑大我而后考虑小我，这样才能做到“忠诚、敬业、积极、负责、效率、沟通、团队、进取、低调、成本、感恩”，这11点让我受益匪浅。

护士林琳

9.企业分工的提高绩效 篇九

关键词：丰富经验；适时指导；强化分工

中图分类号：G612 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2015）15-372-01

如何有效开展角色游戏，并在角色游戏中提高幼儿的分工合作能力呢？我们充分挖掘乡土资源，组织大班幼儿开展《茶作坊》、《茶叶市场》、《茶叶加工厂》、《茶具店》等有关《茶》的系列主题角色游戏。在游戏中，通过丰富幼儿的知识经验、适时的游戏指导和多种游戏评价方式，引导幼儿学习他人成功的分工合作经验，掌握与同伴分工合作的方法，感受成功合作的喜乐，达到强化幼儿合作行为的目的。下面我们以此为例谈谈我们的想法和做法：

一、丰富经验，增强认识，引导幼儿学习他人成功的合作经验。

角色游戏是幼儿对现实生活的反映，幼儿的生活经验越丰富，角色游戏的主题、情节也就充实、越新颖。教师可在各种活动中，拓展幼儿的视野，丰富幼儿对周围生活的知识和经验，积累生活印象。同时教师还要注意引导幼儿认识成人劳动的社会意义和人与人之间的分工合作，以加深对周围生活的理解。例如在开展《茶作坊》的角色游戏前，我们先组织幼儿到茶厂观看安溪铁观音制作工序，了解安溪茶叶制作所需的工具和流程，在幼儿已经对制茶的流程及人员分工、制茶用具的摆放等方面有了粗浅的认识后再开展。游戏刚开展时，幼儿能愉快、自主地游戏，积极反映他们所知道的经验，按照现实生活中的要求，身体力行地模仿成人的制茶活动。但我们发现游戏中，幼儿的每个制茶工序间的配合不够密切紧凑，常会出现脱节、等待时间太长等现象。针对这些情况，我们就组织幼儿再次认真地观看安溪铁观音制作工序的VCD，引导幼儿说说视频中每一道制茶工序的师傅是如何相互合作完成，又是如何与下一道工序的师傅配合的？教师与幼儿一起总结他们成功合作的经验，再启发指导幼儿将这些经验运用到游戏中。

二、观察游戏，适时指导，教给幼儿分工合作的方法。

观察是教师指导角色游戏的重要一环，在角色游戏过程中，教师应首先做好一个观察者。观察幼儿在游戏中的兴趣，观察幼儿在游戏中扮演的角色，观察幼儿在游戏中的交往，观察幼儿在游戏中的各种能力。教师只有通过仔细、周密的观察，才能发现幼儿进行游戏的需要，了解幼儿的情况，从而使教师适时地对幼儿的角色游戏进行指导，让幼儿及时得到暗示和启发，使指导有益于帮助幼儿的发展，有益于培养幼儿合作意识。

游戏中幼儿很难自发地表现合作，不知该如何去做。游戏中我们主要采取了树立榜样、启发诱导、实践操作、自己动脑等方式指导帮助幼儿，引导幼儿将合作意识迁移到实践活动中。

如：在玩“茶叶加工厂”的游戏时，共有10个“工人”，捡剔的工人和包装工人各5，刚开始时，顾客很多，5个捡剔的工人忙得不可开交，而另5个包装工人却站在“包装流水线”上等待着……捡剔工人的工作负荷很大，出现了很多顾客排队等候的场面。见此情景，教师以茶叶加工厂厂长的身份介入游戏，并对捡剔工人说：“哇，今天生意这么好，看你们都忙不过来了，我来帮忙捡茶梗吧！”这时 “包装工人”斯妮赶紧凑过来，“我也来帮忙！”听她这么一说，其余的4个“包装工人”也争着要来帮忙了。我说：“那都来帮忙了，等一下这边茶梗捡好了，谁来包装呀？”昱楷说：“要不，我们黑白配，三个去帮忙，两个留下来给顾客包装？”“好！等一下捡剔的顾客少了，包装的顾客多了，再回来帮忙包装！”邵涵补充道。“好！就这样吧！”大家都赞同这个方法……在游戏中，教师观察到幼儿的游戏出现问题时，以游戏者的身份参与游戏，通过自身的榜样示范、问题启发诱导，让游戏避免了长时间的无谓等待，也让幼儿学会了科学地协商解决问题、懂得角色间的分工与合作。

三、评价游戏，提升经验，强化幼儿分工合作的行为。

在游戏结束时，教师首先要教育、鼓励、督促幼儿认真收拾和整理好玩具、游戏材料及场地。教育幼儿既要整理好自己用过的玩具，还要发扬互助精神，帮助其他幼儿收拾玩具、场地。这样不仅避免了幼儿收玩具时你追我赶，横冲直撞的危险场面，提高了幼儿收玩具的效率，还是培养幼儿爱护玩具、热爱劳动、整洁有序和互助合作的良好行为与品德的有效手段。

紧接着是组织幼儿评价游戏。 我们会事先表扬每次游戏中懂得合作的的幼儿，启发他们讲述合作时的感受，体验合作成功带来的喜悦和快乐。如：当玩《茶叶加工厂》的幼儿相互合作帮顾客捡剔茶梗、包装茶叶时，我们就用照相机为他们拍下来合作时欢乐的情景，游戏评价时就让幼儿参观照片，引导相片中的幼儿说说他们是如何合作完成游戏，合作后感觉怎么样？并请当顾客的幼儿鼓掌谢谢他们！帮助幼儿获得情感上的愉快体验，使幼儿心理上产生强烈的满足，以此来强化幼儿合作的行为，让他们懂得合作的重要性。此外，我们还在指出游戏中幼儿不会合作的现象和行为，启发幼儿探索合作完成游戏的最佳方法，为下一次合作打下了基础。

10.企业分工的提高绩效 篇十

提高与改善单位员工绩效的体会与建议

后勤服务集团财务 王建华

通过学习与培训，本人对绩效考核与绩效管理有了更深刻的理解。绩效考核与绩效管理对于提高单位效率有着举足轻重的作用，它是一个完整的管理系统，在这个系统中，单位组织、领导和员工，应全部参与进来，通过各种有效方式，将单位的目标、领导的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效等管理内容确定下来。然而，在实际工作中，常常采取传统的管理手段，忽视员工个人价值和绩效管理，到底如何才能通过提高员工绩效为单位创造最大的价值?那就要不间断的提高与改善单位员工的绩效。

怎样才能做到这一点呢?怎样才能把员工绩效与整个单位密切结合起来呢?一个非常重要的要素就是建立起绩效文化，把整个单位业务的战略和想法真正能够传达给每一个员工，让全体员工都能够理解自己单位所要获得的目标是什么。单位战略目标不断调整和变化的时候，要通知自己的员工，这样员工在制定各种目标的时候，也可以做相应的调整。而且还要让绩效好的员工得到很好的奖励。相应的，单位也要制定出相关的计划和机制来帮助他们发展自己的能力，来取得比较好的绩效。

如何提高与改善员工的绩效，是每一个管理者都面临的挑战。通过培训学习，并结合工作实践，就如何提高与改善员工的绩效有如下体会与建议。

(一)用人所长。

员工绩效不好，领导常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下领导自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。

(二)加强培训。

通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当单位出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些单位认为有问题的员工实施培训。或者只对优秀的员工才培训。其实，单位的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划地进行。

(三)明确目标。

我们应该清楚地告诉员工，他们的工作是销量第一?服务第一?还是利润优先?或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同单位所希望达到的结果难免有所不同。

(四)建立绩效标准。

清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了单位的要求，并可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作任务。注意：清晰的绩效标准，必须成为单位薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。

(五)及时监控绩效考评。

考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料，很容易导致考评之前争功的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。

(六)及时反馈考评结果。

在绩效考核结果刚公布的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低;同时，员工会对单位的考评产生不良印象，会认为单位也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。

以上是本人的一些体会和建议，如果能提高与改善员工的绩效，那么自己就一定能成为一个高效的管理者。

11.企业分工的提高绩效 篇十一

绩效考核设计

摘要： 融合平衡计分卡、关键业绩指标、目标管理几种绩效管理办法，设计一家专用设备制造商的绩效考核办法。

关键词：绩效 关键业绩指标 考评 考核 人力资源

A公司是2000年后快速成长中一家工业专用设备制造商，集高科技研发制造为一体，产品属于非标类，生产周期长，市场环境良好，但公司遇到发展中的瓶颈。2010年以来，公司开始推行绩效管理工作，希望首先能从人的角度出发，解决发展中遇到内部管理问题。

绩效考核办法

在理论界，关于绩效管理办法有许多种，每种考核办法侧重点都各有不同，没有好与坏之分，只有适合与否。最常见的管理办法莫过于以下几种：

相关绩效考核方法定义

平衡积分卡(BSC)：是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡计分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

关键业绩指标法（KPI）：KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一个阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题，KPI考核通过对工作业绩特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强的核心竞争力和持续取得高效益。

目标管理法（MBO）：作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·德鲁克的目标管理模式。为了保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成，它的伟大的贡献在于其管理功能，其思想精髓在于目标管理的循环：

A公司针对内部发展现状和发展需要，采用几种考核方法相结合的方式。在方法上汲取了目标管理的精髓，在思想上融合了平衡计分卡和关键业绩考核法。采用表格化的目标管理形式，考核内容借助于平衡积分卡和关键业绩考核法的思想，以结果为导向，兼顾行为过程指标和行为结果指标，具体涉及到财务、业务流程、学习成长、顾客四个维度，以部门目标、业务流程、岗位职责、行为表现、能力、业绩表现为主要考核对象。但因各岗位在业务流程承担的责任不同，所以各类考核指标针对具体岗位占的考核比例各有侧重点不同，牵涉到的维度也各不相同。考核指标的设置

2.1 考核指标维度

在考核指标设置的选择上，着眼于企业发展现状，以解决内部实际问题为根本出发点，提高内部工作计划的执行力。由于A公司处于发展期，考虑内部管理的相对不成熟，在考核维度上依据平衡积分卡的思想，有选择性从财务、客户、学习与成长，业务流程四个方面进行了设置，只是这些指标仍属于基础性，没有涉及到深层次角度。比如：从客户的角度，产品及时交付及产品质量是决定客户满意度的关键，依据产品实现工艺流程，从设计、生产、采购开始均设置时间节点过程控制和质量控制节点指标作为员工考核两个关键要素。在学习与成长维度，虽然技术能力提升指标是一个不易考核，也不易衡量、不可定量的长期指标，因考虑到，员工能力的提升决定员工成长的关键，员工应该为自我能力的提升在日常工作中积极地学习、反思、进步，所以，在考核项中，仍将其列为考核项之一，只是比重占得比较小，目的在于我们需要发挥考核的方向性引导、牵引的作用。

2.2 考核指标的层次

从考核指标的层次上，依据战略关键业绩指标KPI的思想，从公司战略出发，将战略目标分解成公司目标，部门目标、员工目标，逐层向下分解。A公司指标也基本来源于目标、部门目标、岗位职责三个层次。依据A公司十二五规划，稳住传统行业，做好成熟、常规产品的技术沉淀，同时，拓展新能源行业，尤

其是要加大光伏行业和具有高附加值和技术含量高的新产品研发工作。在这个战略的指引下，产品标准化、模块化、新品研发工作是非常重要的核心重点工作。故，对于研发设计部门，标准化工作和核心技术开发已作为研发部门目标下达，为此，研发部，对内部设计人员进行了重组，成立了研发小组和设计组，这一目标在部门内部进一步得到了细分，对于研发组的成员，项目性的技术攻关作为考核指标之一，对于负责标准化的技术骨干来说，我们设置标准化考核指标，以此，来督导部门的目标落实、执行。另外，考虑到，对于基层员工来说，部门目标与其实际联系不是很紧密，他们承担得更多是流程业务上责任和岗位职责，对于基层员工的考核，我们是以业务流程、岗位职责作为其考核的主要指标来源。

2.3 考核指标的类别

鉴于A公司的各岗位工作内容和性质差距特别大，如果采用统一的考核指标，必然导致这种考核方法变的虚无缥缈，掷地无声，没有实质性的落脚点。因此，在考核的形式上公司要求考核尽量统一，具体指标内容采用分门别类分类考核，考核指标各有侧重点不同。

比如，设计岗位基本以项目为核心工作，所以考核指标围绕的项目的进度、质量、项目多少等作为考核内容；生产岗位以行为表现为主要关注点：量、质量、现场6S、安全、员工的行为规范；销售类关注：销售合同额、回款、新增客户量、销售收入等；后勤服务类关注：月度关键工作任务的完成情况以及日常工作职责完成情况。

这些考核内容的设置都不是一成不变的，对考核内容的设置均是围绕员工目前的主要工作内容而设定，考核内容在一定周期内相对固定，它是随着职责内容的变化而适时调整的。

2.4 考核指标的权重

关于指标的权重设置，基本上是依据，指标的重要性，完成的难易程度、周期的长短，影响的大小、责任大小等几个要素来灵活制定的，具体由部门的直接责任人调整确立。（见表一，表二）

2.5 绩效考评

2.5.1 考核指标的衡量标准

绩效指标内容设置好以后，接下来的就是绩效考核指标的衡量标准了。对于定量指标，我们只要量化标准后即可操作。但对于定性指标衡量就比较难，通常采用正常标准作为一个基准，在这个基准上，增减的办法。比如：团队合作指标考评标准：与同事工作关系和谐，没有发生过过激的争吵等不良行为一般为3分；主动积极协助其他员工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为4分；敢于主动承担工作，担当相应的责任，并积极推进，主动积极协助其他员工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为5分；不善于协助其他员工，遇事，拖延、推卸责任、被动等消极行为2分；发生争吵、打架等造成不良影响的行为0分。所以，在考核指标衡量标准方面，我们遵循

一个原则：便于统计操作、可观察、可衡量、简单有效可行。

2.5.2 考评结果的可比性

不同部门的考核内容、考核标准不一样，不同部门、班组之间考评结果差距比较大，考评结果的可比性差，这也是绩效考核工作中遇到的一个常见难题。即使是同一班组内部，不同的考评人，对相同的考核指标和考核标准尺度把握不一致，也是成为考评结果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生产部，共分三个班组，他们的考核内容和指标是一样的，但是因为不同班组考核人不一样，所以，常常其结果差距却非常大。对此，一般，我们建议是，将考核标准再进一步细化，固化指标，减少弹性。例如：任务完成情况考核指标：总分为25分：在任务节点内，提前完成任务25分，按期完成各项任务22分；能够完成任务，完成过程不顺畅18分；完成任务有返工现象出现15分；延期完成任务12分。

对于不同部门之间的结果的不可比性，对规模不是很大的企业来说，绩效更多的在于保证部门内部的可比性，公平性，横向比较多用于薪酬分析时使用，可以考虑统一水平下降一定比例，由考评组结合岗位内容综合分析后确立。对于规模型大的企业，建议采用统计分析的办法处理。

绩效考核推行

绩效考核指标设置与绩效考核办法的确立，只是绩效考核的开始，绩效管理成败与否，另一个影响关键因素在于绩效考核管理的推

行。也即是绩效管理的执行力。

3.1 理念的转变

我们在推行绩效考核过程，时常会听到诸如这样的言论：绩效考评就是绩效管理？实施绩效考核后，我究竟能拿多少绩效考核工资？绩效考核到底有什么用？绩效考核太复杂太麻烦？绩效考核指标不可量化，没办法考核。

上述对绩效考核片面理解，必然使绩效考核走上了形而上学之路，偏离绩效管理的轨迹。绩效管理只是进行内部员工有效管理的方式，奖惩不是目的，督导、反馈、跟进、纠偏、提高员工工作执行力的一个手段。这在所有关于绩效管理文章中都是一而再，再而三的强调又强调的。为了这一目的实现，绩效管理借助目标管理中的PDCA循环理论，来落实这项工作：计划、督导、评价、反馈、改进。推行绩效管理，灌输正确的绩效理念，必须在企业内部进行广泛的宣传、引导，才能使全员树立正确的绩效文化，接受并给予支持！

3.2 绩效管理知识的培训

绩效管理是一项相对专业性的工作，需要一些基本理论知识，只有具备一定理论知识，才能在绩效管理中游刃有余。所以，在推行绩效考核初期，一定要对主要相关责任人进行必要的理论知识培训。

3.3 绩效考核操作技能培养

一份完美的绩效考核方案，没有被一个很好操作者执行，一切工作也都是枉然！对企业内部的绩效管理方案进行有针对性的操作技能

培训显然必不可少。尤其要关注绩效指标的设定、考评、绩效反馈面谈三个方面。

关于绩效指标的设定、考评，一是要强调指标设置的缘由和目的，便于执行理解，二是考评标准进行详解，以及考评时如何避免个人因素影响考评结果的公平、公正性。使员工处于同一起跑线上。同时也可以设置申诉通道，来督导考评人工作的公正。

有效的绩效面谈对绩效管理工作往往起了一个承上启下的作用，绩效面谈讲究很多沟通技巧，这是培训的重点，尽量引导一个积极的、正向的、健康的绩效面谈。其中，为了避免对绩效结果中一些不良结果的反馈引起的负面反应，考评人可以在平时多注意收集日常工作实践，以事实说话，就事论事。这就需要在日常工作中认真观察、详细记录。

结束语

绩效管理离不开PDCA的有效运作执行，不能孤立的看成是其中的某一个环节，这当然离不开绩效结果的应用与反馈，即绩效结果与人力资源的其他模块相挂钩。某种意义上说，充分的相互沟通可以称得上是绩效管理中的双响炮。

参考文献：

12.零售商提高绩效的路径指南 篇十二

本土零售商在协助制造商完成市场占有方而，依然可以与外资超市分庭抗礼，甚至在某些个别项目上能超过外资零售商! (参见本期《你比优秀零售商差在哪里?》)

但零售商还是应该认识到：尽管靠高速的门店扩张可以帮助自己和供应商覆盖更多的地域和社区，可是仿；自己究竟付出了多少成本?带来的顾客流是否忠诚?为什么有时在一个城市里，两个本土大卖场的业绩还比不上一个外资的同业态门店?

的确，中国连锁超市的各种业态用十几年的时间走过了国外50年至100年的道路。但是在战略管理、零售技术、人才管理以及“从劳动力密集转向劳力／智力密集”等方面，本土企业与优秀跨国零售企业还存在巨大的差距。

不要误判你的发展阶段!

纵观世界零售业发展史，都经过“扩张增长阶段”、“追求效率阶段”、“差异化阶段”和“客户关系管理阶段”(见图1)，不同阶段的经营和竞争都体现了明显不同的特点(见表1)。中国零售商已经从“扩张增长阶段”进入“效率阶段”。

我认为：在高效率的基础上，才能向“差异化阶段”发展。也就是说后一个阶段是以前一个阶段为基础的，不可轻易跨越。因此，我们虽然赞同本刊上一期关于零售“紫牛”的观点，但同时也要提醒大家，真正的紫牛是基于稳健的管理模式，而非靠一些噱头采取“爆破”的方式昙花一现。

图1 流通行业的发展道路和不同阶段

我们考察很多二、三线零售商的案例，无论是大型百货，还是临街小店，在刚刚接触到“差异化”思路后，就急匆匆想靠差异化的产品(例如采购一线城市流行商品)、差异化的装修(门店里用大量空间摆挂“现代”装饰品)等来吸引顾客。这样成功的机会多吗?现实的答案很令人遗憾。

举两个简单却常见的案例：一个中型超市，如果只是在几个品种上采购到优良商品，整体卖场的氖围不一定吸引人，而且一个拥有更多门店的对手可以很快就采购到更便宜的商品；而一家县城百货店，在开发一个新品类时(如钻石首饰、中高档女鞋)，如果不针对商圈顾客群做调研，很可能将该晶类的价格结构定错一个对于区域市场，对百元级钻戒和千元级钻戒接受程度不同。实际上在百元这个段位上，200元主打利400元主打带来的客流量和利润也完全不同。

也就是说，面对中国市场的复杂环境，适应各地的“差异化”可能是不同的，这就要求零售商在基础技能上有更扎实的功底。

我们来看沃尔玛：它以“天天低价”的差异化经营，建立顾客忠诚度。但它所依靠的是：高效的供应链管理和信息系统，标准化管理，总部集权和与供应商建立伙伴关系。

再看家乐福，它以“开心购物，不断发现惊喜”为差异点，同样也有一批忠诚的顾客。但它更依靠精心研究顾客、贴近当坤市场、权力下放门店和创造购物乐趣。

所以我们不能只是看到优秀跨国零售企业的表象，而忽略了其背后的袜心竞争力的本质。这些包括：精细的顾客购物行为研究、商品管理技术、高效定价和促销的技术、物流配送技术、信息技术、业务数据分析和决策、组织机构、企业文化等。

例如家乐福虽然权力下放到门店，但总部却能通过信息系统随时收集门店数据，并给门店指导。

这些能力是看不见摸不着的。如果你的商品老断货、员工工作效率低下(如上架不及时等)，那再好的“差异化”创意担不能坚持多久。

用什么工具提升效率?

中国零售企业的战略思路要从“扩张增长阶段”转为“追求效率阶段”，才能有“差异化阶段”。对于扩张型零售商来说，就是从单纯追求做大，转为追求做强并做大。

做强与做大要考虑的企业运营指标是不同的，做强需要更精细的指标体系。但很多零售商管理者因为指标体系过于庞杂和混乱：他们感觉有的是财务指标，有的是顾客指杯，还有内部提升的指标，很容易顾此失彼，于是最终放弃了战略性的把握。

而实际情况往往是：这个体系一点也不复杂!只是这些经理缺乏管理工具的帮助，不能对指标体系做有效分类。

“平衡计分卡”就可以为零售商的做强做大、可持续发展提供一个很好的目标体系。

下图是一个简化的零售企业平衡计分卡的例产。我们认为，在当前阶段，最重要的是把握以下几点：

1．通过研究、培养和建立目标顾客忠诚度，来提升“单店产出”；

2．通过提升优化商品组合、智慧定价、高效促销和降低物流成本，来提升净利润率，

3．通过业务流程的改进和标准化，建立完善的信息系统和数据分析能力，培养骨干员工的综合业务管理能力，来奠定企业发展的基础。

据深入了解，许多零售商尚未建立企业的绩效衡量体系，或没有定期的回顾、检讨制度，即便有，也未详细确定考察哪些项目，导致一些关系到运营效率的严重问题未能引起高层的关注和得到解决——高层视听不明，还谈什么管理提升?

用什么理念统摄指标?

一个个去考虑上述指标，依然会让零售商(尤其是区域型零售商)无所适从。那么，有什么零售管理理念，能使零售商将所有指标串成一条线来考虑?

高效消费者响应(ECR)是全球零售商广泛使用的零售核心技术。ECR是流通供应链上的各个企业以业务伙伴方式紧密合作，了解消费者需求，建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统，提高消费者价值，提高整个供应链的运作效率，降低整个系统的成本，提高竞争能力。

ECR包括零售业的三个重要战略：顾客导向的零售模式(消费者价值模型)、品类管理和供应链管理。它需要零售商具有的能力和技术基础见图2。

例如在上表中，中国零售企业与优秀的跨国公司相比，在库存天数、货架缺货率等方面存在较大差距。国内一些企业通过“评分表”发现了这种差距，正在推行“ECR 50／50”项目，即同时降低50％库存和降低50％货架缺货率。(成功案例将在今后介绍。)

相关链接：ECR的核心原则

1．以消费者为中心。一切从消费者利益出发，了解顾客构成情况，了解他们的需求和对商店、商品的意见，改进服务，增加顾客价值，从而增加顾客对商店和品类的忠诚度，得到顾客的回报。

2．以数据为基础。零售业经营成千上万种商品，面对着成千上万的消费者，有复杂的各种经营活动，只有充分利用经营数据，才能分析不同消费者的不同需求，不同商品的经营情况，作出正确经营活动的决策，提高供应链效率。

3．与业务伙伴的协作关系。从流通行业的链条来看，没有任何一个企业能独立满足消费者需求。供应链的各方(零售商、制造商、分销商、第三方物流等)只有紧密合作，才能高效地满足消费者需求。业务伙伴的协作关系不只是在供应链上，还体现在一起了解和满足消费者的需求、品类管理上。

4．整体系统推进。为消费者提供优质服务涉及企业的各个业务流程和各个部门，如门店、总部各职能部门、仓库、运输、供应商等，要综合考虑各个因素，如销量、利润、成本、库存、缺货、效率等。要真正实现ECR，必须在企业中整体系统地推进，才能取得实效。

用什么工具提升执行力?

在设立上述指标和整体策略后，如何能让具体工作落到实处?

零售业就是细节管理，要求高度的流程管理、标准化、自动化和持续改善。中国流通行业还没有经历一次大规模质量管理的洗礼，以提升整体的运营效率。实践证明：在制造业成功的全面质量管理／六西格玛管理，完全可以在零售业得到广泛运用，来帮助达成运营效率方面的目标。；

如美国的Home Depot公司和中国的贵之步女鞋专卖连锁，都已经过六西格玛管理的全面洗礼。百佳超市则曾获得香港管理协会颁发的基于全面质量管理的“卓越企业绩效标准”大奖。

全面质量管理／六西格玛管理相当于一种严格的执行方法和流程，主要方法论见图4和图5。我们今后将逐步介绍。

全面质量管理或六西格玛管理是中国零售企业全面地，彻底地提高经营管理水平的重要方法。据我所知，许多零售商已经计划实施或开始实施这两种管理方法之一。