绩效考核与企业管理

绩效考核与企业管理（精选11篇）

1.绩效考核与企业管理 篇一

第二条：制定绩效目标：各级主管根据公司对员工要求和期望以及上一考核周期的考核结果，在与各部门和员工协商的基础上确定本考核周期工作目标。

第三条：中高层管理人员的考核内容：

1、本制度规定的中高层管理人员包括公司副总裁、各职能部门经理(或相当)及主管(或相当);下属公司总经理、副总经理、各职能部门经理(或相当)及主管(或相当)。

2、中高层管理人员的考核依据目标考核与述职报告制度来进行，并对中高层管理人员每个月的关键业绩指标的完成情况进行考核。(详见《裕龙物流目标考核与述职报告制度》)。

3、中高层管理人员的考核内容包括：

3.1关键业绩指标考核：针对由企业关键指标分解而来的个人关键指标的考核;

(以上部分月考、季考、半年评，其中半年评权重为80%，其他为100%。指标权重分配由述职人提出，人力资源部核定);

3.2综合素质考核：目的是促使管理人员不断提高自身综合素质，实现员工素质与工作业绩的共同提升;

(该项半年评，半年评时权重为20%;参见附表一和《裕龙物流目标考核与述职报告制度》附表)。

3.3不良事故考核。

第四条：职员的考核内容：

1、职员关键业绩指标考核系统的适用对象为第三条1款规定以外的其他员工。

2、职员的考核内容包括：

2.1关键业绩指标考核：员工在考核周期内的个人关键业绩指标的考核，指标数量一般在5个左右;参见

2.绩效考核与企业管理 篇二

自从绩效考核在绩效管理的平台上得到升华之后, 不少企业和管理者对绩效考核与绩效管理在认识和实施中存在误区。绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差, 但涵盖的内容、折射的理念等很多方面都存在差别。如果不能正确认识两者及其之间关系, 绩效管理的价值无法得到体现, 企业也不能通过绩效管理来提高员工绩效、进而提升企业的竞争优势。

二、相关概念阐述

绩效是指一定时期员工个人工作成绩表现、团队运作效率或者企业总体业绩绩效。从组织层次上来看, 企业绩效包括员工个人绩效、团队绩效和总体企业绩效三个层次 (邓婕, 2008) 。绩效 (performance) 也被称为业绩、效绩、成效等, 反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和成果。绩效还包括个体绩效、团队绩效和组织绩效 (彭剑锋, 2003) 。

绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策 (晋升、解雇、加薪、奖金等) 提供依据。这就指出了绩效考核是事前控制, 也有从绩效考核的过程和结果来说明, 如绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程度, 以确定其工作成绩的一种管理方法 (王长缨, 2006) 。绩效考核也被称为绩效评价, 只是侧重点不同, 有的学者就从评价的角度来认识绩效考核。绩效评价是指对某个单位、某个地区的工作, 采用特定的指标体系, 对照统一的评价标准, 通过运用一定的数理方法, 全面、客观、公正、准确地评价它们所取得的业绩和效益 (冯英浚等, 2003) 。

通过对上述各位学者对于绩效考核的理解, 总结如下, 绩效考核是在工作一段时间或工作完成之后, 对照工作说明书或绩效标准, 采用科学方法, 检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度, 对员工个人的发展情况, 员工的工作结果进行评价, 判断他们是否称职, 并以此作为人力资源管理的基本依据, 保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性 (胡学群, 2006) 。

关于绩效管理的含义可谓仁者见人, 智者见智。绩效管理是经理和员工的对话过程, 目的是为了帮助员工提高绩效能力, 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致, 使员工和企业实现同步发展 (崔风玲, 2005) 。在《绩效管理理论概要》一书中, 著名人力资源管理学专家李业昆先生提出:“绩效管理是从员工绩效管理出发, 实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整的系统。”成功的绩效管理仅取决于管理本身, 而且很大程度上取决于与管理相关联的整个绩效管理过程 (游思远、向映, 2009) 。

三、绩效考核和绩效管理的联系

崔凤玲 (2005) 认为, 绩效考核与绩效管理的关系是绩效考核是绩效管理一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。

吴有伦、曹明华 (2005) 在谈到认识绩效管理和绩效考核的联系时指出, 明确绩效考核是绩效管理的关键环节。如果只要绩效考核而不谈绩效管理, 那就是见树木而不见森林。当然, 脱离了绩效管理的绩效考核是无本之木, 无源之水, 推行不了多久就会失败。

总的来说, 绩效管理始于绩效考核, 绩效管理是对绩效考核的改进, 是绩效管理的起点, 绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。

四、绩效考核和绩效管理的区别

王长缨 (2006) 认为, 绩效考核和绩效管理的区别是:在以往, 绩效考核是用来控制员工的, 也就是将其作为升迁、调职、解聘或加薪的依据, 难免会引起员工的本能抗拒, 藐视组织的要求, 而上级也就只好用哄骗、奖励或是惩罚的手段来促使员工工作或合作。同时由于绩效的多因、多维、动态等特点及主管的情感等因素, 考核难以取得令人满意的效果。

而绩效管理就是要创造一种组织环境, 使员工能同时达到个人及组织的目标, 因而绩效考核就成为企业规划中的一个重要工具。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能, 主要原因就在于缺少员工的参与, 缺少考核双方持续动态的沟通。

绩效管理与绩效考核的区别:

(一) 对人性的假设不同

绩效考核的人性观是把人看作经济人, 这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量, 而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核, 通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想, 把人当成人, 而不是当成任何形式的工具, 人是世间的最高价值。作为人力资源管理的一个环节, 绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制, 更多的是信任、授权和被激励。

(二) 管理的目的不同

由于绩效考核的地位和作用, 是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节, 目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的, 即对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级, 从而使绩效反馈与面谈有针对性。绩效管理从人力资源管理的角度上看, 其目的主要有:为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息;为更有效的职位分析提供依据;为员工薪酬调整提供信息;为制定员工培训与开发计划提供依据, 并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划, 从而实现企业与员工的双赢。

(三) 管理者扮演的角色不同

绩效考核中, 管理者需要从各个方面给员工的绩效表现做出评价, 公平、公正是至关重要的。因此, 管理者更像裁判员, 根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中, 绩效目标制定以后, 管理者要做一名辅导员, 与员工保持及时、真诚的沟通, 持续不断地辅导员工业绩的提升, 从而帮助员工实现绩效目标。但在这之前, 管理者要先扮演好记录员的角色, 记录下有关员工绩效表现的细节, 作为绩效考核的依据, 确保绩效考核有理有据, 公平公正。

五、结语

通过以上所述, 我们不难发现, 绩效考核只是绩效管理的一个环节, 不能简单地将绩效管理理解为绩效考核;但是我们也不能完全否定绩效考核。在绩效考核的过程中做到公平、公正、客观, 对于员工的绩效评价就会反映员工的真实情况, 对于其相关的绩效提高和薪酬管理是大有裨益的。同时也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作, 它是整个人力资源管理系统中的一个重要环节, 和其他环节紧密相关, 相互磨合下才能发挥整个人力资源系统的作用。在现代人力资源管理中, 绩效考核必然会走向绩效管理, 即管理思想上从科学管理发展到人本管理, 管理手段上从行政约束发展到沟通激励, 管理基点上从结果管理发展到过程管理, 并在此基础上建立全面绩效管理体系。

参考文献

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[2]岳玲.管理控制和绩效管理关系的文献综述[J].改革与战略, 2010 (3) .

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[4]游思远, 向映.从绩效考评到绩效管理的转变[J].人口与经济, 2009.

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[7]何琪.从绩效考核到绩效管理:人力资源管理理念的发展[J].社会科学论坛, 2007 (4) .

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[9]骆净华.绩效考核发展成绩效管理的必然性[J].商业经济, 2009 (1) .

3.企业绩效考核如何与战略接轨 篇三

调查发现，导致问题的根本原因是在实际操作中，企业绩效考核同公司发展战略相脱节。很多企业并没有把事关企业命运和今后可持续发展的战略目标与考核体系联系起来，结果就导致企业战略在很大程度上只是标语和口号，无法得到有效落实，战略成为空中阁楼。

如何建立与公司发展战略紧密接规的绩效考核体系呢？

第一，明确企业绩效考核工作的战略地位。绩效考核的战略地位，实际上是一个绩效考核的定位问题，绩效考核定好位，使绩效考核从一开始就走在正确的道路上。一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，能否正确地实施战略同样也是重要的。对于企业来说，建立人力资源考核体系就是为了实现战略目标，如果体系的运行与这个目标还存在一定的距离，企业战略并没有完全转化为员工工作的动力。那么，企业就有必要从战略角度进行全面系统思考。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人，通过发挥组织中每个人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责等只是规定了岗位的职责资格等内容，不能说明不同时期每一岗位的具体内容。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效考核就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。 绩效考核就是企业战略目标实现的一种有效手段，通过战略目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。

第二，建立系统的绩效目标体系。确立了企业的战略后，就需要把企业战略细化、转化为具体指标，这就需要建立企业的绩效目标体系。绩效目标体系制订的过程是一个系统思考的过程，不仅要考虑企业的财务数据，更要考虑客户、研发、管理等各个方面的协调发展。一项目标的形成，除了需要斟酌目标自身外，还要确定各相关目标之间的因果关系和前后一致，考虑企业所付出的代价，以及企业总体收益等。目标体系的建立，把企业中许多看似不关联的竞争要素综合起来，实现公司各类资源的有效配置，确保企业实现良性的可持续发展。

确立绩效目标必须把握战略分解的三项原则。确立绩效目标是基于公司未来的规划和战略任务，结合员工岗位职责所做，直接决定企业战略目标最终是否实现。目标自上而下。按照自上而下的原则，从层级角度看，可以分为一级目标（企业战略目标）、二级目标、三级目标等；从机构角度看，可分为总目标、子公司（事业部）目标、部门目标、岗位目标。自上而下的纵向目标分解要注重一致性，上下形成有机的整体。有效支持上一级目标。目标各层级之间必须上下支持，下一级目标必须能够有效支持上一级目标的达成，符合内在的逻辑关系。如果一个绩效目标完成与否与上一级目标的实现无关，则这一绩效目标不是必要的，应该取消。从企业战略目标开始，分解的二级目标，必须包括实现上一级目标所需的全部主要子目标，并且同级目标之间相互独立没有目标冲突。如果一个目标分解的全部子目标保持相互独立，各部门、人员之间目标协调一致，子目标完成可以确保该目标实现，则可以说这个目标的分解是满足了充分和独立原则的要求。在横向目标的分解过程中，部门和部门之间目标的协调是重点考虑的方面，许多企业的绩效系统存在相互矛盾的目标，导致各个部门的工作方向不一致，人员产生矛盾与内耗，影响了企业整体绩效。按照以上原则分解建立的绩效目标体系，是建立在公司整体战略的基础上并对战略进行分析和依次分解，从公司工作重点、到部门工作重点、再到具体的工作岗位，把战略落实到每个员工的行为上。绩效目标体系从上到下或者自下而上都是统一、明确的，并且是具有引导性的。企业通过合理的资源配置和组织管理，使企业的资源重新进行聚焦，全体人员的工作形成合力，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务，企业战略目标和各级目标便可以实现。

第三，突出战略引导指标。战略引导指标是指与战略直接对接、影响企业发展的关键业绩指标。战略引导指标不同于维持企业生存和长期稳定的指标,如产量、销售收入、质量，而是不断地获取新的竞争优势促进企业发展的战略性目标，如创新、人才培养等等。如GE前总裁韦尔奇,他把50%的时间用于人才的培养,这也是GE能够成为优秀的企业,并保持常胜不衰的重要原因。这部分指标对企业发展战略的实现具有重大的意义。战略引导指标是绩效考核资源中最有价值的部分,只有抓住了战略引导指标,绩效考核工作才有了坚实基础。因此,绩效评估体系的核心是战略引导指标的完成情况，在考核的力度和奖励力度上均应加大。

由于管理层级不同,所承担的责任大小也不同。因此,在企业的管理中并非所有的岗位都要关注战略引导指标,有些岗位不可能也没有必要与战略建立对应关系,否则既会分散对战略的注意力,也会加大管理的成本。因此,管理者更多的精力应投入到那些直接承接战略,对企业发展起重大作用的部门、团队和岗位上。

第四，对战略引导指标强化薪酬激励。合理运用绩效考评结果，对于薪酬结构进行设计调整，与战略引导指标挂钩，体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性，可以更好引导员工关注战略引导指标，促进部门、整个企业的绩效。当然各个指标因素权重、各自的比例如何，企业完全可以根据实际情况度身定做。

4.目标管理与绩效考核 篇四

绩效管理强调的是员工与主管的共同参与。员工与主管是绩效伙伴关系，是一个双向的沟通，只有持续这个沟通功能，才能提高考核工作的有效性，解决绩效存在的问题，解决态度的问题…….通过绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证公司长远战略目标的实现。

通过绩效管理，可以了解员工长期的绩效表现，同时可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力，并且作为员工职业发展过程中，选拔、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的发展趋势。

5.绩效考核与薪酬管理复习要点 篇五

选择题

直接薪酬的分类：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购

岗位薪酬制度分类：岗位等级薪酬制、岗位薪点薪酬制、岗位效益薪酬制 薪酬制度设计的原则：公平、竞争、激励、经济、战略、合法原则 个人绩效长期激励计划：现股计划、期股计划、期权计划

薪酬管理过程中的三大核心决策：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构

马斯洛需求层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要 根据岗位和员工能力定薪属于职能薪酬制 宽带薪酬适用于销售人员

平衡计分卡的四个维度：顾客、内部流程、学习与发展、财务 理想的劳动力成本分析图：U型

按评估对象的特性将绩效考评技术分类：综合型、品质基础型、行为基础型、结果基础型 薪酬的构成要素：直接薪酬、可变薪酬、间接新薪酬

薪酬控制的基本原则：1.追求人力资源效益最大化；2.以人为本，科学控制；3.企业自我约束与标杆管理相结合

建立绩效考核指标的步骤：1.工作分析；2.理论验证；3.进行指标分析；4修订指标 考评者的心理偏差，只把一个因素作为最重要的因素：晕轮效应

名词解释

1.绩效考核：采用科学的方法，按照一定的标准，考差和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确定其工作绩效的一种有效的系统管理方法。

2.年薪制：以为单位根据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。

3.薪酬战略：组织根据外部环境存在的机会和威胁及自身的条件所作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。4.绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效激励计划。

5.海氏系统法：是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即专业技能、解决问题的能力和工作所承担的责任，并相应设计了三套标尺性评价的量表，对各个工作职位给予评分的一种评分方法。

6.绩效管理：为实现组织发展的战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

7.全面薪酬战略：是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度的发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

8.市场薪酬调查：应用各种合法的手段来获取相关企业各个岗位的薪酬水平及相关信息，再对所收集到的信息进行统计和分析，进而在此基础上结合企业自身的战略目标和经营绩效确定企业薪酬水平的市场定位。

9.薪酬：在存在雇佣关系的前提下，员工从雇主那里获得的各种形式的经济收入及有形的服

务和福利。

10.工作评价：以工作分析所确定的各种工作的工作范围以及任职资格为依据，求出每一工作对本企业的相对价值的大小。

简答题

一、绩效考核的基本原则

答：1.客观原则

2.注重实绩的原则

3.差别原则

4.明确化、公开化的原则

5.多方位考核的原则

6.科学、简便的原则

7.及时反馈的原则

8.阶段性和连续性相结合的原则

9.保证信度与效度的原则

二、目前绩效管理面临的挑战

答：

（一）社会经济环境的变化 1.全球化竞争越来越激烈 2.技术变革与服务经济势不可挡

3.生产及产品或服务提供的周期越来越短 4.对员工的要求越来越高

（二）企业管理实践的变化 1.组织结构变化 2.组织内部沟通方式变化 3.企业经营环境的风险上升，鼓励员工承担一定的合理风险 4.企业日益重视开拓外部市场机会

三、关键绩效考核指标法

答：关键绩效指标是用于考核货管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系，是对企业战略目标有增值作用的指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者就可以就工作期望、工作表现、未来发展进行良好的沟通。关键绩效指标体现企业发展战略与关键要点；强调市场标准与最终成果责任，对于使用者来说，要有意义而且可以进行测量与控制；在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调。

四、我国的法定福利

答：员工法定福利是政府通过立法，要求企业向员工必须提供的一些社会保险、法定假日及劳动保护措施等。这既有物质实物性的补偿，也有服务性的帮助。它以劳动法、社会保障法等方面的有关法律法规为依据，由政府、企业和社会公共机构共同管理。其中最核心的部分是社会保险项目。

五、我国企业在薪酬管理上存在的问题

答：1.薪酬制度和企业经营战略脱钩或错位。2.薪酬设计有不科学之处。3.薪酬支付缺乏公开性、透明性。4.奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用。5.企业已有的薪酬结构很难整合。

六、群体绩效激励计划的类型

答：利润分享计划、收益分享计划、目标分项计划

七、薪酬的主要功能

答：对员工而言：1.经济保障功能 2.心理激励功能 3.标识功能 ；对企业而言：1.控制经营成本 2.改善经营业绩 3.塑造并强化企业文化 4.支持企业变革；对社会而言：直接影响国民经济的正常运行。

八、平衡计分卡法与传统考核法相比的优势

答：1.平衡计分卡打破了传统绩效评估方法中财务指标一统天下的局面，从顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度以及财务角度来设计绩效评估体系，消除了单一评价指标的局限性。

2.平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中：以顾客为导向，缩短反应时间，提高质量，重视团队合作，缩短新产品投放市场的时间，以及面向长远而进行管理等。

3.平衡计分卡是一个基于战略的绩效评估系统，它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。

4.平衡计分卡是评估系统与控制系统的完美结合。5.平衡计分卡防止了次优化行为。

论述题一（这题可能是原题，题目及参考答案如下）

A公司是一家大型商场，公司包括管理人员和员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。

老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。

由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢?

请回答下列问题：

(1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强?(2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题? 参考答案

(1).该公司存在的绩效管理问题如下：

1).考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。

2).绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。

3).平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，便利考评结果的可靠性降低。

4).在考核过程中，考评者以被考评者近期绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，便利考评结果的正确性降低。

5).考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于

平时收集员工的绩效信息。(2).提高绩效管理的措施如下： 1).明确考核的目的；

2).重新设计考核周期，缩短考核周期； 3).有利于员工平时绩效考核信息的收集； 4).重视绩效面谈的作用；

5).制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作很必要的指导； 6).考核指标进一步量化；

7).加强管理者关于绩效考核的培训； 8).考评体系中加入对员工能力的考评。

二、绩效管理在人力资源管理中的作用及在案例中的体现;案例中绩效管理存在的问题，如何克服？

作用：

1、使人力资源管理与企业的战略目标相联系。绩效管理的前提是确定企业的经营战略。绩效管理通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系，鼓励并驱动企业发展所需要的工作行为，保证目标的圆满实现。

2、促进企业内部信息流通和企业文化建设。绩效管理需要员工全过程的参与。这种参与式的管理方式满足了员工受尊重的需要和自我实现的需要。企业管理者的行为是企业文化的一部分，因而绩效管理对于创建一个民主的参与性的企业文化是非常重要的。

3、使人力资源管理成为一个完整的系统。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，它把人力资源管理中的各项功能整合为一个内在联系的整体。绩效管理为员工行政管理和下一年工作目标的设定提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。

企业中绩效管理存在的普遍问题：1.绩效管理与组织战略脱节。绩效管理目标不是从企业的战略逐级分解得到，而是根据各自的工作内容得出，不能引导所有员工的行为趋向组织的目标，导致与组织战略目标相背离的行为出现。

2.缺乏一个畅通的沟通渠道。绩效管理是一个管理者与员工之间持续双向沟通的过程，绩效管理的成功关键在于员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效考核和反馈全过程中的全程参与。3.将绩效考核等同于绩效管理。绩效管理是一个由绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核以及绩效评价与反馈机制四个环节有机结合的一个系统。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为与结果。绩效考核只是绩效管理中的一个环节。

6.绩效考核与薪酬管理制度设计 篇六

为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。

一、考核对象

公司所有部门及员工（总经理除外）。

二、考核内容和方式

（一）考核时间：每月1日至31日。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。

（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

（四）考核方式：

实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：

1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；

2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；

3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；

4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。

三、考核流程

由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。

(1.)制定工作计划:

1、员工制定月度工作计划（详见附件1），交部门负责人审定；

2、部门负责人制定部门月度工作计划（详见附件2），交分管领导审定；

3、分管领导→部门负责人→员工进行有效的沟通。

(2.)执行工作任务

(3.)进行绩效考核:

1、员工考核：员工自评、部门考核，最终由分管领导审定（详见附件3）；

2、部门考核：部门自评、互评，分管领导考评（详见附件4、5）

3、高管考核：由公司总经理执行（详见附件6）；

4、分管领导→部门负责人→员工进行有效的沟通。

四、考核结果及奖惩

（一）对员工的考核

1、考核结果

考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：

A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；

C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

最终考核分数 等级

98分以上A

86-97分B

60-85分C

60分以下D

图表22、奖惩办法

当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：

（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。

当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。

（2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。

（3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。

（4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。

考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。

此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

（二）对部门的考核

1、考核标准

对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：

部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和安全事故（5％）、自律力（5％）、团队精神（5％）。

2、考核办法

对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。

3、考核结果和奖惩

年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。

对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。

五、考核执行程序

（一）计划制定和返回：

1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》（详见附件1），交部门负责人审核后返回员工。

2、部门月度工作计划：每月28日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》（详见附件2），交分管领导审定后返回部门。

3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。

（二）考核、汇总

1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。

（1）员工填写《员工月度工作考核表》（详见附件3），交部门负责人考核；

（2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定；

（3）考核各阶段，应进行必要的沟通。

2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。

（1）部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》（详见附件4），对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据；

（2）部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》（详见附件5），交分管领导评定；

（3）考核各阶段，应进行必要的沟通。

3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》（详见附件6），交公司总经理评定。

4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。

（三）结果反馈

（1）每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部；

（2）综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》（详见附件7），并于每月10日前交公司领导审批；

（3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部；

（4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。

（5）年终，综合部将填报《员工考核汇总表》（详见附件8）和《部门考核汇总表》（详见附件9），经公司领导审批后，反馈至各部门。

六、其他事项

（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。

（二）本办法经公司总经理批准后，于2006年8月起执行。

（三）本《办法》由综合部负责解释。

薪酬管理

一、概述

为规范公司薪酬管理、充分发挥薪酬体系的激励作用，根据本公司实际，特制定本办法。

二、薪酬分配原则

（一）价值导向原则

在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。

（二）公平性原则

确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作的复杂程度、影响的广度和深度、监督职责和工作的稳定性等方面综合考虑，充分体现公平性。

（三）绩效导向原则

员工的薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，由于所取得的工作业绩不同，享受的薪酬也会有所差别。

（四）市场化原则

参照成都地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，薪酬向各类专、精、特人才适当倾斜。

（五）激励原则

承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大。

三、适用范围

本办法适用于公司各单位。各子公司、控股公司参照执行。

四、职能

本办法由人力资源部贯彻实施。

五、规定

（一）员工分类

1．职位系列

根据岗位的工作性质，将公司的岗位分为五大类，每一类称为一个职位系列（简称职系）。五大职系是：职务系列、行政系列、技术系列、技工系列和通勤系列。

职系名称 职系定义

职务系列 中高层管理岗位

行政系列 需要具备一定专业知识的、专业管理岗位

技术系列 从事产品设计、工艺、质量检验等技术性工作的岗位

技工系列 从事生产的工人，包括基础生产工人、辅助生产工人和辅助工人 通勤系列 不需专业知识的，从事后勤、服务类工作的岗位

2．职位等级

根据职系岗位的工作内容、难易程度、责任大小、所需资格等因素，将各职系中的岗位划分为若干职位等级（简称职等）。

职系名称 职等划分

职务系列 七大职等：总经理、副总经理、总经理助理、部长、专业厂长、经理（主任）、主管（工段长）

行政系列 三大职等：主任科员、副主任科员、科员

技术系列 八大职等：总师、副总师、主任师、副主任师、主管师、专业师、主管技术员、技术员

技工系列 五大职等：专业技师、技师、助理技师、专业技工、技工 通勤系列 两大职等：通勤管理、通勤

3．职系、职等与岗位对应关系（详见附表一）

（二）薪酬结构

员工的薪酬包括基本工资、岗位工资、绩效工资、计件工资（只适用于计件工人）、特殊津贴、奖金、年金、社会保险和协议薪酬。各职系的薪酬结构如下所示：

1．基本工资：为保障员工基本生活，综合考虑员工的学历和历史贡献等要素而支付的工资。

基本工资＝成都市最低生活保障×学历系数×工龄系数

2.岗位工资：岗位工资是根据岗位的价值，每月固定支付的工资。

3．绩效工资：绩效工资是兼顾岗位价值与该岗位的员工的业绩表现，支付的工资。

4．计件工资

计件工资是以工人的劳动量（劳动时间或者生产的产品数量）计算的工资。各专业厂根据本厂产品的特性确定单位劳动量的工资水平。

5．特殊津贴

特殊津贴是指对特定工作、特定岗位和为鼓励计件工人不断提高自己的技能水平而发放的特殊补贴形式。包括项目津贴、计件工人技能津贴等。

由于计件工人不享受岗位工资，因此特设立计件工人技能津贴，鼓励计件工人提高技能水平，技能津贴按照计件工人的受聘职等发放，具体标准如下：

受聘职等 技能津贴标准

专业技师 250

技师150

助理技师 80

专业技工 30

技工0

6．奖金

奖金是根据公司实现的利润情况，对在公司经营过程中做出贡献的员工的奖励。奖金一般按年发放，计算方法如下：

奖金系数是用于计算奖金与岗位工资的对应关系，起到一种杠杆作用。为了加大激励作用，责任大、职等高的岗位的奖金系数要高于责任小、职等低的奖金系数。奖金系数与岗位所处职等相对应，具体关系如下所示：

职系 职务系列 技术系列 行政系列 技工系列 通勤系列

职等 副总经理 总经理助理 部长 厂长经理 主管 总师 副总师 主任师 副主任师 主管师 专业师 主管技术员 技术员 主任科员副主任科员 科员 专业技师 技师 助理技师 专业技工 技工 通勤管理

通勤

奖金系数 10 8.5 7 6

~5 4 8 7 6 5 3 2 1.5 1 3 2 1 3 2 1.5 1 1 1 0.8

注：由于总经理实行年薪制，因此不设奖金系数

6．年金和社会保险

年金和社会保险属于福利，按照具体规定执行。

7．协议工资

为了吸引各类专、精、特人才，对于特殊岗位实行协议工资制，协议工资的工资范围不受岗位工资水平或者绩效工资水平约束。

（三）薪酬水平

1．总体薪酬水平

为了充分体现不同岗位对公司贡献的不同价值，公司的薪酬体系将不同岗位的工资收入水平和年总收入水平适当拉开差距。

总体原则如下：

（1）公司最高职等的“总经理级”的平均工资收入水平宜是最低职等的“通勤级”的平均工资收入水平的10～15倍左右。其中工资收入水平是指每年的基本工资、岗位工资、绩效工资、计件工人的计件工资以及特殊津贴的总收入。

（2）公司最高职等的“总经理级”的平均年总收入水平宜是最低职等的“通勤级”的平均年总收入水平的15～25倍左右。其中年总收入水平是指每年工资收入与奖金收入之和。

2．岗位工资水平

岗位工资水平与岗位所处职等以及岗位的相对价值相关。各岗位所处职等详见附表一《职系、职等与岗位对应表》。

各职等分为若干职级，根据职等内各岗位的相对价值，确定各岗位的起始职级。根据宽带薪酬的原则，每个岗位的职级有一定的浮动范围。根据岗位所处职等的不同，其职级的浮动范围有所不同。各岗位的职级浮动范围详见附表二《各岗位起始职级一览表》。

根据岗位价值评估的结果，各职等、职级对应的岗位工资水平对应情况详见附表三《各职级的岗位工资、绩效工资标准和奖金标准一览表》。

3．绩效工资水平

根据岗位所处的职等和职级，各岗位的绩效工资标准的金额水平（即绩效工资的计算基数）有所不同。具体绩效工资标准与岗位所处职等、职级的对应情况详见附表三《各职级的岗位工资、绩效工资标准和奖金标准一览表》。

4．奖金水平

根据各岗位的奖金系数以及各岗位的岗位工资水平，可以计算出各职等、职级的奖金标准。详见附表三《各职级的岗位工资、绩效工资标准和奖金标准一览表》。

（四）试用期薪酬

公司实行新入职员工试用期制度。试用期为3个月。

试用期期间，员工享受基本工资和岗位工资，计件工人享受70%的计件工资。试用期内的员工不参与绩效考核，因此不享受绩效工资和奖金。

试用期期间，员工的福利只能享受国家规定的社会保险。

（五）员工薪酬定级与薪酬级别调整

1.薪酬定级

员工转正申请得到批准后，人力资源部对转正员工进行薪酬定级：根据员工所在岗位，以及试用期的表现，确定该员工的职等和职级。原则上转正员工的职级为所在岗位的起始职级，如果表现特别突出的可以考虑调整级别。

2.员工薪酬级别调整

员工薪酬级别调整分为两大类：（1）、根据员工考核结果进行的薪酬级别调整；（2）、由于员工岗位变动进行的薪酬级别调整。

根据考核结果进行的薪酬级别调整的相关规定详见《成飞员工考核管理制度》。

由于员工岗位变动进行的薪酬级别调整的规定：员工岗位变动获得批准之后，人力资源部根据该员工的新岗位以及该员工以前的考核成绩，确定该员工的职等和职级。原则上转岗员工的职级为新岗位的起始职级。

（六）公司薪酬整体调整分为两大类：

1．由于成都市最低生活保障金的调整，对公司所有员工的基本工资进行整体调整。调整原则按照同等比例上调：比如成都市基本生活保障金上调了1%，则按照新的基本工资体系计算基本工资的员工的基本工资也应该上调1%，而没有按照新的基本工资体系计算基本工资的员工则采用就高不就低的原则，调整基本工资计算方法或者维持原基本工资。

7.浅谈目标考核与绩效管理 篇七

改革开放以来, 特别是加入WTO以来, 随着中国企业的走出去、引进来, 与国外交往日益频繁, 西方先进的企业管理理念逐渐被中国企业所接受并运用, 对增强企业的竞争力, 做大做强企业确实起到了不可替代的作用。但随之而来的也有不顾中国的客观实际, 不顾中国的企业环境和所有制形式, 生搬硬套国外管理办法的倾向, 犯了“拿来主义”的错误。目标考核就是较早引入并曾经大力推广的管理模式, 但在实际运用中鲜有成功的实例。

绩效管理是企业管理的重要组成部分, 是企业成功管理的灵丹妙药, 每一个成功的企业, 都有一个优秀的绩效管理制度, 这是被无数成功企业所证明了的。但是, 在现实中, 人们一说到绩效管理, 脑子马上反应出来的就是填一张张的表格、任务分解、工作量化打分、奖惩等等, 好象绩效管理就是目标考核, 殊不知绩效管理一旦被简单化为目标考核, 无疑就会被滥用, 对企业来说就是一剂毒药。企业界对此的争论由来已久。

1 单纯的目标考核弊端良多

1.1 单纯的目标考核与领导力和团队协作不相容

目标考核使每一个员工与其主管之间, 都有个别绩效期望与评审之间的关系, 决定了员工的个人利益, 在团队成员之间形成了竞争的关系, 相互帮助就会使自己绩效下降;而团队成员与团队之间, 则有期望及互依关系。有时候, 员工必须面对主管期望与团队期望相冲突的情况, 从而必须要有所选择, 究竟要以主管还是以团队为重呢?通常是迁就主管而舍弃团队。

领导的政策和做法, 可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。单纯的目标考核反映出领导对员工的态度, 会促使一个团队的分裂和漠不关心, 使组织失去温暖, 喜欢怪罪别人, 员工士气低落。

1.2 单纯的目标考核使系统失去不断改进和创新的机会

尽管目标考核的正式目的也许是为了改进, 然而却常常流于评定及判断, 反而少于改进, 多沦为对受评者个人的掌握, 而改进系统和过程需要的是反馈而不是简单的判断。

目标考核的焦点绝大多数放在个人身上, 有时放在小组上, 而大多数问题则在于改进系统和过程本身, 不在个人或小组上。改进有两种不同的方法:一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因的正确方法;另一种是想改进个别员工, 并找出“罪犯”的方法, 目标考核就是以找“罪犯”为主的解决方式, 它其实鼓励表面化, 鼓动人们问“谁?”而不是“为什么?”。忽略了系统会有偏差, 绝大多数问题是由系统本身引起的事实, 从而失去了不断改进系统和过程的机会。

目标考核最大的“好处”是一点都不费脑筋, 企业领导只需要列一个“梦想清单”, 然后分解到各个环节, 然后对员工说:我有一个梦想, 你们去实现它, 否则就走人。在这里, 哪里还有领导能力和企业文化的影子。

2 单纯的目标考核在我国鲜有成功的实例.

2.1 单纯目标考核在我国宏观领域实践的结果

在教育领域, 我国各中小学目标考核的直接后果就是学生的学业压力超常沉重, 身体素质下降, 心理问题增多, 伴随着学习成绩上升的是创造能力的下降。

在社会经济领域, 对GDP的狂热追求, 造成对投资的过分依赖和对自然环境的极大破坏, 直接后果是安全生产形势严峻, 环境污染加剧, 自然灾害不断, 资源类商品和原材料价格飞速上涨, 极大地危及发展的可持续性。

2.2 单纯目标考核在企业界的实践也不乐观

对于单纯的目标考核, 它可能树立了领导的领导权威, 但它同时也严重损害了领导的亲和力;它可能在短期内使公司利润增加, 但它可能是以质量和公司长远利益为代价;它不仅破坏企业员工之间的信任和协作精神, 还破坏企业对员工的凝聚力, 须知企业对员工的凝聚力是企业竞争力的基础。

目前还没有有效的研究证实, 某企业实施目标考核, 状况就会更好, 更多看到的是, 一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下, 建立了目标考核系统, 但是, 在实施的过程中, 就会发现由此产生的弊端和问题, 在没有见到目标考核的效果之前, 就已经让企业领导焦头烂额, 试问, 我们要这样的目标考核有什么用。

3 绩效管理与单纯目标考核的比较

3.1 绩效管理是一种纵向管理加横向沟通的方式, 而目标考核是单纯的反向控制

绩效管理是从企业环境、所有制形式、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化、人员素质、管理理念和方式、企业社会责任等企业实际出发, 实行纵向管理加横向沟通的管理模式, 注重的是对过程的控制, 加入人性化内容, 使员工感受到组织的关怀, 从而彼此间更加和谐, 变被动工作为主动工作, 使系统得到协调和优化, 因而容易与企业的情况更好地切合, 从而更加有效地达成系统目标的实现。

目标考核是通过反向控制, 给每个人定目标, 限期完工, 对每个人施加压力, 恐惧被作为普遍的工具, 质量早就被忘记了, 人们在这样的环境里常常被一些愚蠢的条条框框所束缚控制, 就不会有不断改进和创新, 也不会做出真正的贡献, 创造力和生产效率就消失了, 人们努力去达到他们的工作定额绩效目标, 并不关心自己的工作对公司的效果, 是一种控制管理。

3.2 绩效管理决不把奖惩作为管理企业的唯一手段

传统的目标考核以目标为基准, 实行反向管理组织人员和资源, 用奖罚激励去实现制定的目标。以目标分解、评分或排名为主要内容的目标考核无法做到公平准确, 不能表示公司最重要的东西, 而制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力是其必然结果。

有的企业经理人认为, 一个公司最重要的是人, 只要他手下的人没有问题了, 公司就没有问题了, 公司的问题是由于员工不用心工作, 或者是他们有意犯错误。只要每一个人多做一些贡献, 工作上更努力一些, 公司的问题就解决了。这种经理人相信, 目标奖罚制度会使人们更努力更好地去工作, 因而可提高生产率和利润。他门认为:个人实现目标, 表现出色, 公司就会表现出色, 追求个人表现最大化, 个人的表现加起来等于公司的表现。听起来有理, 但是错了, 如果每个人都110%的努力在工作, 而现有的人员和系统能力不可能达到预定的目标, 为了达到目标或由于压力, 有些人就会不择手段, 以公司的长期利益为代价。例如, 销售人员会承诺客户不可能兑现的产品和服务, 这个销售人员可能会超额完成年度销售目标, 得到了大笔奖金, 但是, 公司服务开支就会增加, 若不提供这些额外服务, 客户对公司的不满将会激增, 忠诚、有价值客户的流失就意味着一个公司的衰落。还有些人会弄虚作假, 有意忽略对顾客不利的因素, 做表面文章欺骗上级甚至采用非法手段去实现目标, 这些行为都会损害企业形象、毒害企业文化, 但这些人会因为实现了自己的绩效目标而得到了奖赏和提升。而那些由于不受他们控制的系统因素而没有完成绩效目标的人, 或通过诚实努力不能完成目标的人受到了处罚。如果这样就意味着一个公司的灭亡。

这些经理人不明白, 系统决定了90%的结果, 而他们自己才有权利和责任改进系统。奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民, 他的小麦亩产量不会增加一倍, 如果你非要他亩产增加一倍, 他就只好想别的办法“增产”了。

再比如, 有两个士兵, 听到冲锋号同时跃出战壕冲向敌人, 一个在冲出不远就被敌人射中负伤, 另一个冲到前面消灭了敌人, 他们俩谁的贡献大?用目标考核的观点当然后者, 但如果敌人当初瞄准的是后者呢?结果显然又不一样。所以, 不能拿一只永远不可能准确的尺子去衡量员工的贡献。

而绩效管理的观念, 注重提高或延伸目标, 组织团队和资源, 支持和激励人们团结协作, 加强人与人之间轻松愉快的沟通交流, 发挥最大内在能量, 带领团队向目标冲击, 目标是十, 但能做到八就是英雄。

4 怎样做好企业的绩效管理

4.1 做好企业的绩效管理, 必须从建设优秀的企业文化入手

企业文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来, 企业文化最终要通过企业的价值评价体系 (绩效管理体系) 、价值分配体系来发挥其功能。通过绩效管理有助于实现从企业价值观到全体员工中形成相对统一的基本理念的转变过程。因此, 企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。在一个有诚信和优秀企业文化的公司, 每个员工都充满了内在的工作热情, 定额事实上没有用, 你只能得到系统给你的结果。目标制定太低没有意义, 而且会阻碍发展的动力, 目标制定得太高, 希望得到超过系统能力的结果, 不但是不可能的, 而且会产生破坏性的后果。

4.2 绩效管理必须是一个完整的系统

在绩效管理这个系统中, 组织、经理和员工全部参与进来, 经理和员工通过沟通的方式, 将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来, 在持续不断沟通的前提下, 经理帮助员工清除工作过程中的障碍, 提供必要的支持、指导和帮助, 与员工一起共同完成绩效目标, 这个目标不是从企业总体目标中分解出来的一个定额, 而是向企业总目标迈进的导向, 员工完成绩效目标的过程, 就是企业实现远景规划和战略目标的过程。

4.3 要科学合理地做好计划、制定目标

计划是管理的重要方法, 由于计划不周引起的时间、资源和人力浪费是十分巨大的。不是要放弃, 而是要加强企业的计划管理能力。

要加强计划、愿景和目标导向, 但是不能反向强制去实现目标, 否则就会出现拔苗助长的后果, 就会出“亩产万斤”的粮田。要区分开制定目标和目标考核, 这是两个完全不同的概念。可以制定任何目标, 但制定目标要尽量科学准确, 还要认识到目标的不确定性, 目标事实上要有可调整性, 要制定短期具体的目标, 例如年度目标, 但目标还要与长期的愿景相一致。

5 结语

单纯的目标考核不是企业管理的长期有效方法, 应该放弃。全面地科学地运用绩效管理手段对企业实施管理, 才是企业长远发展的有效方法。而要建立一套科学有效的绩效管理制度, 就要建立企业核心价值下的企业文化, 增加企业经营管理工作透明度, 营造人与企业共同发展的文化气息。在公有制企业, 更要确立职工的主人翁地位, 要真正发挥职工代表大会的作用, 培养职工的主人翁心态。职工的主人翁心态是企业凝聚力的根本保证, 是许许多多优秀的民营企业家梦寐以求的, 他们殚精竭虑, 付出巨大代价就是为了培养自己企业员工的这种主人翁心态。而我们一些公有制企业的领导却常常忽略, 甚至伤害员工的主人翁心态, 这是十分愚蠢的。企业领导要成为企业利益同时也是职工利益的代言人, 要获得员工人心 (目标考核做不到这一点) , 把员工的工作心态从“要我完成指标”变成“我要做得更好”, 要不断改进管理系统, 最大限度地把管理绩效转化为生产绩效, 这才是企业成功的根本保证。

参考文献

[1]张廷伟.国学中的管理智慧[M].北京:中国言实出版社, 2011.

[2]宋新宇.让管理回归简单[M].北京:中央编译出版社, 2011.

8.如何进行人力资源管理与绩效考核 篇八

【关键词】机关；事业；人力资源管理 绩效考核

一、机单位实现人力资源良好管理是时代发展的必然趋势

（一）坚持以人为本，树立人力资源管理新理念，提升机关事业单位人力资源管理水平。

首先，人的行动受观念、思想的支配，思想观念发生了变化，行动自然就会发生变化。作为现代事业单位，面对的日益变化的社会发展，必须十分清醒的认识到自己的不足，充分认识到人才是第一资源的重要性。在事业单位的发展与改革中，面对社会配置的有限资源，只有充分发挥人力这一无限潜力的资源，用人单位才能搞活经济，才能与市场灵活相结合，兼顾社会效益与经济效益。

其次，改变人才的工作观念。当代是知识经济快速发展的时代，机关需要的是各层次的人才，这时原有的人力资源体系就不能适应新的发展需要，政府需要从传统的人力资源管理转向新型的人力资源开发与管理，建立起一套科学，民主和法制化的人事管理制度。第一要确定以人为本的思想观念，尊重人格，体现人的价值；第二要确定人力资源观念，重视对每个人才的认识和任用，做好人员的培训和学习，调动起人员学习和工作的积极性；第三要确定为人民服务的观念，帮助人员排忧解难，提供优质的工作环境，接触后顾之忧。

（二）建立开放式的人才选拔机制。在开放的社会条件下，必须扩大选人视野，形成开放式的人才选拔机制。建立有利于各类优秀人才脱颖而出、人尽其才的开放式人才选拔机制，是一种遵循人才成长的不同管理，充分体现公开、平等、竞争、择优的原则。扩大民主，提高公开度和透明度，引入竞争机制为取向的选拔机制，是适应入世挑战和人才分布日益社会化、社会生活日益复杂化特点的一种全新的人才选拔机制。另外，还要大力改革国的旧有的人事制度，建立崭新的以人为本的人力资源管理制度等。同时，人力资源是生产力诸因素中最积极、最活跃，起着决定性作用的因素，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。21世纪是知识经济的时代，在知识经济中人成为促进经济发展的首要动力，国际竞争的核心也将转变为科学技术和人力资源的竞争。因此，充分有效地管理和开发人力资源，已经成为各国发展战略中一个举足轻重的问题。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源，人力资本已成为社会发展的核心资本，在人事管理发展史上，世界迎来了人力资源管理的崭新时代。

二、完善人力资源考核机制是提高员工激励的必然选择

绩效管理考核工作，是一项极为复杂的系统工程，涉及到工作的方方面面，需要不断探索、实践与改进。

（一）科学设计人力资源考核指标体系，并尽量具体化、数量化。

首先，要建立健全岗位责任制，制定职位说明书，使每个公务员都有明确的职务、责任、权力和应有的利益，为公务员考核提供科学依据。其次，对定性的指标尽量进行量化。将德、能、勤、绩、廉五个大指标根据工作和任务的实际给予细化，达到可操作化的程度，同时确定考核指标的权重，以体现以实绩考核为主的考核思想。

（二）完善人力资源绩效考核是加强公职人员管理的客观依据。

绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度，最早的考核起源于英国，机关事业单位的人力资源主要包括行理政事务管理人员、专业技术人员、工勤人员。实行企业化管理的事业单位，经营管理人员占有较大比例，他们都具有人力资源基本特征。事业单位人力资源绩效考核又称绩效评估或评价，是国家行政机关及国有企机关事业单位组织等，依据法定的管理权限，按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期地对其所属公职人员在政治素质、工作表现、业务能力、工作成果等方面，进行系统、综合、全面的考察和评价，并以此作为对公职人员奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。

（三）适当增加考核等次，完善激励机制。我国公务员考核结果分为四个等次，大多数人都集中在称职等次上，优秀等次的人员一般都按照所给比例确定，基本称职和不称职两个等次的人员所占比例很小，不能反映我国公务员实际情况的复杂性，考核结果的激励功能也难以全面体现。对此建改在优秀与称职两个等次之间增加良好等次，来区别称职人员中一部分德才表现和工作实绩都比较好的公务员与一部分德才表现和工作实绩都比较差的公务员，做到考核结果的公正、合理，进一步完善考核的激励功能。

（四）完善人力资源激励措施

（1）完善晋升激励。人力资源管理过程中，激励措施是多方面的，但最重要的还是薪酬激励和职业生涯规划，然而作为一名基层干部，归纳到一起却直接表现为职务（或环境）的晋升。那些只讲奉献不讲回报、只讲精神不讲物质的理想模式“对少数人可以，对大多数人不行；短期可以，长期不行”。也就是说在市场经济条件下，基层干部的激励措施必须要满足其现实需求，而根据需求层次理论和职业生涯规划的相关理论，结合公务员队伍的整体特征和发展趋势，职务晋升是基层公务员的一个永恒不变的需求。

（2）完善绩效考评。科学完善的领导干部绩效考核体系，可有效减少领导干部被动应付、混日子的思想，激发在职领导干部工作的积极性和创造性，促进机关干部人力资源效能的充分发挥。现在基层干部的年度考核或者说绩效考评严格地说是吃大锅饭式的定性考核，是你好我好大家都好的形式主义，并且，就个体而言，主观性判断往往多于客观性评价，考核结果的高低较难正确反映人员之间能力的大小、水平的高低，更多体现人际关系的好坏。作为领导干部，只要不违纪违法，还未听说有哪个领导干部因能力不行而被免职的，即领导职位“终身制”，以至于干部活力不够。家庭联产承包责任制的实施为农村经济的发展注入了极大的活力，究其原因是实行了包产到户。干部的考评也应具体量化，实行包干到人，即因事设岗、因岗定责、分工明确、细化到人，实行量化考核与群众测评相结合，按百分制各占50%（其中群众测评中服务对象人数应占50%以上），用具体得分进行排序，将干部的晋升（或调动）与考核结果直接挂钩，以增强激励效果。

9.绩效考核与企业管理 篇九

1、“为什么我们辛辛苦苦制定的战略目标得不到有效执行?为什么一些部门的工作方向和公司的想法总是偏离,似乎没

有和公司的整体经营思路、目标接轨?”

2“为什么一些员工士气低下,效率慢,您需要踢一脚他才走一步,没有目标急迫感,责任感缺失?为什么员工做事没动力,您心里着急他不急?我们该怎样才能让他自己主动走路呢? 3“为什么一些人做事无计划,临时制事,工作没有长远的目标?为什么总是忙忙碌碌却出现救火式管理?每天在充当消防员呢?”

4、“为什么每个部门只考虑本部门利益,当出现问题时相互推诿、指责呢?” 以上问题的根本是绩效管理机制出现了问题,具体来讲是企业没有导入绩效管理机制,或者说虽有导入但是没有一套好的

方法!伴随着人力资源管理观念的深入, 绩效管理的作用也越来越受到各类企业的重视, 然而，另一个不争的事实却告诉我们, 在现实的企业管理实践中, 绩效管理的推行和实施, 以及现状和效果却不甚理想, 许多企业对自己的绩效管理体系感到不满意, 他们往往事与愿违,甚至部分企业因推行绩效管理出现了负面效应,大家感觉推行这个体系是越推越累,越推越繁杂,耗费了

大量的精力和时间不说,还没有收到预期的效果。为什么会这样呢?问题到底在哪? 课程收获:

1、让你深刻理解绩效管理的思想,并能运用该思想指导绩效管理实际工作。

2、学会如何去设置高明的考核指标并掌握快速提炼绩效考核指标的方法。

3、让你从此不再困惑,能轻松自如的设计与把控整体绩效管理体系。

4、让你掌握先进的绩效考核技术并能灵活运用到企业实际。

5、让你掌握更多的绩效反馈技巧,提升沟通能力。

6、掌握绩效考核结果的运用技巧,能使你根据企业现状制定对应的结果运用方案。

课程大纲: 第一部分:认识绩效管理

1、什么是绩效?绩效的正确理解。

2、绩效考核就是绩效管理吗?

3、绩效管理的五步大流程什么?

4、角色定位:谁才是真正的目标制定者与考核者?

5、如何设计绩效管理的周期?

6、绩效考核容易出现的误区。

10、为什么说岗位研究与绩效管理息息相关

11、绩效工资及奖金应该从哪里来? 第二部分:攻克最难关:如何快速准确提炼绩效指标。

1、设定目标的 SMART 原则

2、考核指标从哪里来?

3、提取绩效指标有哪些方法和窍门?

4、KPI与KO指标到底有什么不同?

5、怎样筛选KPI与KO指标?

6、如何提炼不易量化的绩效指标?

7、权重是什么?设定权重的方法有哪些?

8、被考核者不接受绩效指标怎么办?

9、收集绩效信息,让事实说话。

10、如何科学的定义及评价指标?

11、如何设置绩效目标的标准? 第三部分:不同钥匙开不同的锁:绩效考核技术

1、常见的绩效考核技术都有哪些?

2、何谓绩效考核三大类?

3、基于对人才评估的360度考评技术。

4、基于工作本身的工作计划考核法。

5、基于目标管理的绩效考核技术 6、1 怎样根据企业战略设定绩效目标? 6、2 如何导入目标管理考核法? 6、3 目标管理有哪些缺点? 6、4目标的落地-----如何层层分解目标?

7、基于KPI的绩效考核技术 7、1为何说二八法则是KPI的理论基础? 7、2 导入KPI考核需要什么条件? 7、3 如何编制KPI考核量表?

8、基于平衡计分卡的绩效考核技术 8、1平衡计分卡的原理。8、2 BSC的四个维度是什么? 8、3 如何运用BSC原理设置考核指标? 8、4 如何设计平衡计分卡考核表? 第四部分:考核并未终结:如何进行绩效反馈和结果运用

1、为什么要进行绩效反馈?

2、绩效面谈要注意什么策略?

3、有效反馈有哪些技巧?

4、目前考核结果主要运用于哪些方面?

5、考核结果与薪酬、奖金如何挂钩?

6、前程规划:考核结果应用于员工的个人发展规划?

7、绩效考核结果如何应用与人事决策?

8、怎样统计与分析考核结果?

9、如何面对员工对绩效分数的不认可?

11、怎样建立绩效管理中的投诉机制?

10.绩效考核与企业管理 篇十

烟草在线专稿 作者:红安卷烟厂 熊俊龙

更新日期:2008年12月2日

烟草在线专稿

企业重组后，面对新形势、新变化，企业间有效的管理融合和合理的管理创新，是进一步深化企业基础管理工作，实现可持续发展的一种有效手段。

红安卷烟厂于2003年9月与武烟集团公司进行联合重组，2006年4月，由湖北中烟公司直管。五年多以来，红安卷烟厂围绕湖北中烟公司“做大做强做长”的发展战略，运用目标管理和绩效考核两个有效载体，对企业管理工作作了一些有益的尝试，通过建立以目标评价考核体系为主线，导入绩效管理的模式，从规章制度、目标分解、过程控制、持续改进，到评价考核，逐步形成了一种新的目标评价考核体系——综合考核法，并以此来提高企业经济效率和管理效益。

一、建立健全目标评价考核体系，搭建企业管理工作发展新平台

目标责任体系的建立，是确保企业年度目标高质量完成的基础，而良好的评价考核体系是保证企业经济健康运行的一种有效的途径。自重组以来，红安卷烟厂通过开展目标评价考核体系为载体，加强对企业基础管理工作的评价、诊断和考核，促进了企业管理水平不断提升。

1、以制度建设为切入点，搭建目标评价考核工作构架

企业的日常工作要做到职责明确，各尽其职，唇齿相依，协调流畅，突出重点，效果显著，就必须有相应的管理制度或程序文件支撑。为确保湖北中烟公司下达红安卷烟厂的目标任务完成，就必须建立健全目标管理体系及相应支持性管理文件。反之，各部门的工作则会浮于表面，流于形式，陷于“头痛医头、脚痛医脚”的工作比较被动局面。每年年初根据湖北中烟公司要求，结合企业实际，出台了《提升红安卷烟厂经济运行方案》和《红安卷烟厂目标责任制管理办法》，建立“一个构架、两个导入”目标责任管理体系，即“以目标管理为构架，导入专项管理、日常评价”，将目标层层分解到岗位、到人头，完善了各部门、岗位、人员的工作职责（做什么）、工作标准（做到什么程度）和考核要素（用什么来保障），构建了目标管理模式，建立了操作性强的目标责任评价考核体系，突出了月度工作重点，明确了进度要求，形成“人人有目标，个个有重担，月月有考核”的目标评价考核体系。

2、以完善评价考核体系为突破口，提升目标管理水平

如果仅仅是建立制度，而不让制度从“文件上走下来”，那么目标管理还是会落空的。过去大多数单位选择用 “责任状”的形式对目标进行管理。这种作法，往往是“年头签字搞花样，年尾考核走过场”，做做应景文章，弄弄花架子，起不到实质性的作用。

为使目标管理落到实处，红安卷烟厂对本厂实行的目标管理构架、考核方法进行分析和研究，结合各部门工作实际，将过去的一些按经验或惯例办事的弹性目标进行硬化，采取定性与定量相结合的办法，设立了相应的目标要素及考核标准，变过去的“软指标”为现在的“硬指标”，突出体现了评价、考核可操作性强的特点，以此来进一步健全完善目标评价考核体系，提高目标管理水平。做到了“三个突破”：

一是在评价考核的内容上有突破。每年年初，红安卷烟厂把湖北中烟公司下达红安卷烟厂的目标任务作为中心工作，定为一级目标；同时，围绕一级目标对全厂16个部门设置二百多项二级目标。其目标要素既包含一级目标内容，又涵盖了各职能部门职权、职责及各专项管理有关方面的内容。如“烟叶单耗”目标项的设立，涉及分管生产、储运两位厂级领导，以及制丝车间、卷包车间、储运科、工艺质量科和生产科五个部门。针对这种目标项的设置，让负责直接生产的一线部门承担主要责任，其考核权重分担大一些，而五个相关单位承担了管理上次要责任，所分担考核权重小一些。正是这种“责权分明、责任共担”的管理模式，确保了该目标项月月达标。

二是在评价考核的标准上有突破。建立了两个标准－《专项管理办法》和《日常管理评价办法》，做到“两手抓”，即一手抓专项管理，一手抓日常管理评价，让“专项管理”和“日常管理评价”这两个轮子驱动目标管理滚动向前发展。

三是在评价考核的方法上有突破。在具体操作过程中，采取过程控制和结果控制相结合的方法实行百分制考核，其中一级目标占40%、二级目标占40%、全年月度综合考核平均分占10%、年度基础管理工作评价占10%。采取月考、季评、年终总评的方式，由企管、办公室、政工人事、工会等部门人员组织目标评价考核专班，按时诊断，加强考核，注重持续改进等方法来保目标、上水平。

二、创新目标评价考核体系、导入绩效管理，摧生提升企业效率和效益原动力

重组后红安卷烟厂的管理结构、机制和模式发生很大变化。企业首要任务是必须全面完成湖北中烟公司下达目标任务，即一级目标。这是红安卷烟厂每年年初确定各部门二级目标要素的主要依据，同时也是检验各部门工作目标完成好坏的重要的标准。

1、围绕目标评价考核体系，创新特色管理

管理创新是永无止境的。重组后的红安卷烟厂着重于管理融合、创新上做文章，在工作过程中创新了很多管理亮点，已深深地烙印在过去五年的春夏秋冬里，唱响了管理主旋律。着力于生产过程中重要环节或关键节点控制，成立了专项管理领导小组，专项管理包括人力资源管理、财务预算管理、成本管理、生产管理、工艺质量管理、安全消防管理、物资管理、动力能源管理、党风廉政建设、思想政治工作、计划生育等16个。其中，党风廉政建设、计划生育每半年考核一次；安全消防管理、思想政治工作每季考核一次；其它12个专项管理每月考核一次。恰当周期、适时考核，通过“目标综合考核法”这个点，作用于“专项管理”这16条线，放手让各“线”活力竞相迸发，让一切创造企业财富的源泉涌现，真正让每条“线”在企业中起到“散是满天星、聚如一团火”的作用，由点到线、由线到面，充分调动了各职能部门的积极性和主动性，全厂干部职工自觉自愿地为实现本部门预期目标而努力工作着。五年来，通过这种“点作用于线、线带动面”的管理模式，创新管理亮点达四十多项，其中有近二十多个管理项在湖北中烟公司管理中评价获得加分，并有五项管理亮点被湖北中烟公司“推介”到其他管理部门、生产点。

2、围绕目标评价考核体系，抓全过程控制，形成目标管理工作闭环

全面完成企业各项目标，必须通过全过程控制来实现。目标评价考核只是一种有效手段，而不是实现目标的一种“万能钥匙”。为此，红安卷烟厂注重抓目标评价考核中“计划－执行－检查－总结”，即ＰＤＣＡ这四个环节，做到了“四抓”：一抓计划安排。从员工到部门，从部门到全厂，每月将工作计划、工作任务于月初下达，计划内容做到了“四有”，即有计划、有安排、有责任人、有时间要求。工作中反对“胡子眉毛一把抓”的作法，提倡抓关键问题，抓主要矛盾，力求做到层次分明，管理流畅。二抓执行落实。企业中有许多工作执行不到位，许多运作方式不规范，以及当瓶颈流程出现时，往往也得不到处理和改善，导致执行速度慢、效率低，执行起来不用心，落实不快。为避免这类事件发生，对一、二目标控制到月，部分可控目标考核到天，从而杜绝了“牛过河扯尾巴，雨过后送蓑衣”现象发生。三抓检查分析。每月有三个点考核：一是由“综合考核专班” 对全厂一级目标及各部门所对的二级目标完成情况进行考核；二是专项管理小组对相关单位进行专项管理考核；三是企管、政工人事、办公室、工会对各部门基础管理工作进行管理评价。上述三个点考核得分乘以对应权重，形成各部门上月综合考核最后得分。四抓总结整改。企管部门为“综合考核专班”牵头部门，每月要将考核结果、各部门存在的主要问题进行通报，对存在的问题在下一轮工作中进行复查，从而形成了管理工作闭环。

3、围绕目标评价考核体系，导入绩效管理，推动企业管理工作上新水平

企业目标是从上向下分解，达成是从下向上实现，下级目标是对上级目标的保证。员工目标任务完成是各部门目标实现基础。为有效激活员工的工作绩效，确保每位员工目标任务完成，在建立部门目标评价考核的基础上，导入员工绩效管理。红安卷烟厂于2005年开始，在全厂范围内大力推行绩效管理，经过绩效管理培训、岗位职责体系建立、工作流程的理顺、岗位描述的确认、绩效管理的诊断、绩效考核管理制度及配套文件的形成等六个步骤，各部门结合自身实际，也相应建立了员工月度效益工资分配办法，从而全厂从上到下建立了一套基本完善的具有分厂特点、红安特色的，以绩效考核为核心的“绩效管理体系”。此体系一经推行，员工工作干好干坏收入不一样了，待遇上有差别了，职工每月收入明显地拉开了档次和距离，有的员工由于工作不称职，还被调换了岗位。实实在在的举措，实实在在的收益，员工的工作业绩、工作表现、工作能力、团队精神也发生了巨大的变化。经过四年来推行和运行，考核让绩效跑起来了，极大地调动了每个部门、岗位和每位员工的工作积极性、主动性和创造性，让每个部门、岗位和个人的目标与企业目标一致。

11.绩效考核与企业管理 篇十一

【关键词】建筑施工；全面预算管理；绩效考核

全面预算管理是企业构建的一种管理系统，目的是为强化自身管控，增强风险抵御能力，提高自身参与市场竞争的能力，实现最终的战略目标，这是一种新型的管理理念。全面预算管理推动企业内部控制与绩效考核等工作的开展，增强单位经营活动的组织性与协调性，创造巨大经济效益。全面预算管理是对公司整体经营活动一各种量化的计划安排。整体看，国内建筑施工企业内部管理水平有待提升，管理不够精细，全面预算管理的实施，能够提高企业管理水平，有效控制各项运行费用，提高经济效益。

一、建筑施工企业全面预算管理体系的构建

1.全面预算管理的定义及功能

构建全面预算管理体系，要求建筑施工企业通过预算管理将企业的各类经济资源调控在特定范围内，协调经营、财务与人力资源三者间的关系，致力于企业经营目标的实现。建筑施工企业实施项目具有期限长，投资大的特征，这就要求内部各部门间具备良好的协调性，互相配合，一旦产生耽误工期抑或工程质量等问题，将会影响企业经营，给企业带来重大损失。建筑企业实施全面预算管理，不但要积极落实施工预算，还要借助各种预算，如，投资、财务与经营等的各方预算，相互配合，推动企业各项管理活动的开展，从而优化企业内部管理，为实现企业最大效益奠定坚实基础。

2.建筑施工企业全面预算管理体系的制定

建筑施工企业以系统角度审视，全面预算管理工作的实施，特别是全面预算管理指标体系的制定，要兼顾绝对指标与相对指标，统筹实物量指标与价值量指标，全面考量，才能形成全面预算体系。同时，要兼顾共性与个性，处置共性与个性问题，对部分个性指标的设置，不宜过于具体化，如果指标太过细化，导致未来执行预算工作无法体现较强的操作性。

企业要构建完善的预算责任体系，在责任体系构建的中融入成本发生原则，以成本发生原则为中心，制定责任体系。具体划分责任负责对应的各个预算指标。使预算指标精细化，要求执行指标人员清楚自身职责。确保预算管理各项执行工作具体到每个人身上，如果产生问题，要追究到有关负责人。指标体系的细化设置、要统筹两个方面：预算体系与财务体系，财务指标体系设置的主要指标包括应交税费与利润率等，预算指标体系需将工程现金流与资产负债率考虑在内，预估投资效益及各类管理成本等。

3.建筑施工企业全面预算管理的执行与完善

全面预算管理主要工作在于预算执行，在通过企业董事会与预算管理委员会认证后，企业制定的全面预算计划才能执行。预算执行，细分预算，划分为具体时间段，跟踪各个时间段内预算的执行状况，在跟踪过程中，结合预算要求，比较实际发生的费用，对于超出预算的费用，要认真分析原因，如果确实是客观条件发生变化，为满足企业经营活动需求，履行相应的审批程序后，进行预算调整。

建筑施工企业为平稳推进全面预算管理工作的开展，要构建完善的预算体系，此外，需要企业提供其余工作的配合，如，优秀的企业文化助推了企业全面预算管理工作的开展。国内施工企业的全面预算管理工作尚不成熟，还需深入探究，找寻契合自身实际的发展道路。

二、建筑施工企业绩效考核制度的分析

1.建筑施工企业项目管理人员的考核

每月对项目管理人员工作情况实施考核，考核结果与管理人员工资待遇相挂钩，在人力资源部门协助下，及时、合理、有效分配有关项目部门工资，按照人力资源部门有关规定，开展考核工作，如：基本工资与日常出勤时间相关，结合项目开展情况，分配绩效工资等。详细地规定依照项目工期及项目工程质量的不同，具体分配绩效工资。如：如果施工工期偏长抑或施工周期在3个月以上，需要半年审核1次，根据结果分配各阶段的工资，如果施工工期小于3个月，有关工程结束后，开展绩效考核工作。如果项目利润较高，可适当调整绩效工资，进行分配，调动项目工程人员积极参与其中。如果具有经济效益考核，还要将安全性的考核加入其中，具体分析安全性考核，如，部分工程项目制定的绩效管理条例给出了明确规定，如果出现1次工伤事故，要从项目负责绩效中扣除5%的工资，如果产生1次死亡事故，全部绩效工资被扣掉，用作风险准备金。

2.建筑施工企业经营者的考核

在经营者预期目标考核中，建筑施工企业要通过多种指标开展考核工作，如经营收入与资产回报率等一些指标，还要配合以下指标实施，如收入贡献比与人员结构等一些指标。另外，承包指标考核与利润指标考核也是工作内容。对承包指标中的管理费用与工程收入的考核，通常建立相应的奖惩机制开展工作，如，当收入减少时，降低1个点，就要扣减相应的奖金收入，如果超标严重，将会被取消承包资格。利润指标的考核不仅是收入完成方面的工作，还衡量着企业成本的减少方式及管理费用的降低，以获得更大的利润，在预算评价过程中，当降低相应的成本还得不到应有的利润时，将根据绩效考核制度取消掉承包工程资格，严格管控亏损的项目，追究相关责任人的责任。经营者的考核不仅是经济利润的考核，而且还需考虑工程项目的安全性，主要基于建筑施工企业行业的特殊情况而定。

3.建筑施工企业绩效的分配与管理

在建筑施工企业看来，奖惩制度决定了全面预算管理与绩效考核工作的开展，按照工资制度，调整奖惩考核机制和相关制度。企业以绩效考核结果为依据，推行科学有效的奖惩制度，激发员工积极参与工作。绩效考核有助于企业发现管理中存在的不足，凸显人力资源的价值，当奖惩制度不科学，也就不能显出绩效考核的效果，导致员工不重视绩效考核，员工敷衍应对工作。所以，企业务必构建完善的奖惩制度，激发员工工作积极性，对员工形成良好的约束能力。如，根据考勤，发放高层管理及辅助等人员基本工资，人力资源部门统计完有关绩效指标后，测算绩效工资，严格遵照全面预算管理的规定，开展绩效指标考核工作，扣除有关成本费用。

此外，绩效指标考核透明公正，凸显激励功能，带给企业巨大的经营绩效。年终奖问题的处置，考核辅助人员，将切入点定位在有关管理费用的控制上，当企业管理费用远远超出预算控制范围，需要扣除一部分年终奖。对项目管理人员形成的绩效工资，借鉴部分企业先进的规定，在人力资源部门结束有关绩效考核前，先发放一部分工资，剩余部分在每季度考核项目部门的成本费用预算后，抑或项目工期完毕后，结合项目盈亏状况发放工资。如果项目亏损比较严重，要扣除所有绩效工资，以作为工作未能有效实施的惩处。建筑施工企业在项目工程中因为自然抑或人为等一些原因而出现停工情况，只发给员工基本工资，并归入有关成本，惩罚相关责任人，务必让有关人员承担相应的法律责任。

三、结束语

对建筑施工企业而言，全面预算管理有助于企业成本控制，健全绩效考核制度，推动全面预算管理活动有效开展。建筑施工企业工程具有特殊性，尤其成本控制非常必要，成本的控制，需要借助预算的约束及绩效考核的支持。所以，在施工企业看来，应构建健全的全面预算管理体系，明确预算指标，体现精细化，在执行预算的过程中，密切关注预算与实际的状况，采取行之有效的绩效考核，维护预算工作的顺利开展，以实现企业经营活动的调控，确保企业稳定运营，具备应对市场竞争的能力。

参考文献：

[1]党晓芸.对于建筑施工企业实施全面预算管理的几点思考[J].甘肃科技，2012，15：105-106.

[2]王学锋.建筑施工企业全面预算管理与绩效考核研究[J].中国经贸，2015，（9）：263-264.