制药企业的物料管理

制药企业的物料管理（共11篇）

1.制药企业的物料管理 篇一

中小企业管理心得之物料管理篇

霍学民

根据多年的实施经验，我觉得物料管理是ERP软件实施成功的基础。凡是ERP软件应用比较好的企业，在物料管理上都是比较规范的企业。

物料是企业资产的一部分，也是比较难管理的一部分。好多的企业上软件，就是想借助软件对物料有一个清楚的管理。

企业在物料管理上普遍存在这样一些问题。第一，企业的物料很多，没有进行分类管理。或者分类的标准不统一，类别比较混乱，当有新物料时，不知添加到哪一类里，或者在查找一种物料时，不知在哪一类里查找。第二，物料的名称不统一，一种物料可能有两三个叫法，这样就有可能造成领错料，记错帐，帐实对不上的情况。第三，企业管理层对物料的名称，编号，类别等管理不重视，没有指定专门的部门对物料进行统一管理，各职能部门各行其是，缺乏沟通。

针对上述一些问题，我们可以采取这样一些措施，借助于软件实施这样一个契机，把企业物流管理搞好。

第一，引导企业管理层对物料管理给予足够的重视，指定专门机构对物料的名称，编号，类别进行统一的管理。

第二，制定物料管理的相关制度，以文件的形式下发执行。

第三，对现有的物料进行整理，规范，形成文件，组织相关部门讨论，修订，最终定稿后存档。

第四，物料可以进行多级分类，但每一级分类必须按照一个分类标准。第五，新增加物料或物料类别时，由物料管理部门（技术部，采购部或财务部）提出申请，管理层审核无误后，以文件的形式下发执行。

第六，组织员工参加物料管理培训，新入职员工更要进行物料管理培训。相关部门人员，尤其是重要岗位人员（采购人员，销售人员，仓管人员，财务人员等）对物料的名称，编号，类别等资料能有很好的掌握。

霍学民

邢台连邦软件有限公司

2009-10-06

2.制药企业的物料管理 篇二

近年来,随着国家需求的增长与行业迅速发展,军工电子企业迎来了发展的良好机遇,业务规模迅速扩大,大型军工电子企业在业务上逐步呈现出多领域、多型号、变批量、研产交叉、交付周期不定,计划节点多变等特点,如此明显有别于批量生产的业务模式,直接导致物料管理愈发复杂,难度增大,往往难以很好的保障生产需求[1]。针对大型军工电子企业物料管理业务特点进行了分析,对物料分类管理、领用管理、调度管理等多个要点进行了研究,以促使物料管理水平的提升。

二、分领域管理

对于产品处于单一领域的企业并不需要采取此管理思路,但对于产品覆盖如地面、航空、航天领域等多个领域的企业,则有必要对物料实施分领域管理,比较直接有效的做法是建立一套统一完善的编码规则,明确规定物料编码中的某一部分用于表示物料的适用领域[2]。从物料基础信息档案上进行分类,建立不同产品领域的物料数据库,设计人员在进行图纸设计时,根据产品所属的领域,选用对应物料数据库内的具体物料。

从基础信息上实现物料分领域管理,优点是在需求的源头,即设计阶段便明确物料需求,实现了物料选用的有效控制,对产品的质量保证大有好处,同时可有效避免规格相同,质量等级不同的物料的混用问题。

三、专用物料管理

只可用于某一固定产品或项目,或未经审批不准其他产品或项目使用的物料,称为专用物料。专用物料的管理,通过在物料管理业务系统中对物料进行专项标记而实现,要点是实现物料与产品或项目的关系锁定,专用物料的主要特点是采购存在难度,且齐套性对产品或项目的进展会造成严重的影响,如采购周期长,采购渠道单一且存在风险的物料等。当然从库存周转的角度看,专用物料管理存在一定的弊端,但是作为军工电子企业,由于承担任务的特殊性,为了保证某些项目的进度,采取专用物料管理这一思路,是出于实际情况考虑的必要选择。

当然,通过不断推进供应商管理工作,部分专用物料的可获得性会大幅提高,采购周期大幅缩短,并实现稳定供货,部分物料可依托良好的供需关系,实现VMI管理模式,这些物料将不再需要按照专用物料的方式进行管理,专用物料范围可逐步缩小,如此既保证了重要项目的进度,也更好地兼顾库存周转。

四、公用物料管理

多产品或项目均可按需直接使用的物料称为公用物料,公用物料的管理,通过在物料管理业务系统中对物料进行专项标记而实现,要点是实现该物料的多产品或项目的需求与供应的汇总管理。公用物料的特点主要有可获得性高,通用性强,需求量大,价格相对便宜等,围绕这些特点,结合以往物料消耗历史数据与各产品或项目的物料清单,以及企业实际情况,设定一定规则,即可明确的识别出本企业的公用物料管理范围。公用物料管理,可实现不同产品或项目的同一物料汇总合并采购与流转管理[3],大大降低繁琐、低价值的工作量。

五、辅助材料管理

辅助材料,主要指不直接出现在产品最终状态上的生产过程中的辅助性用料,比如用于零部件表面清洗的酒精、棉花等,此类物料的特点是用量难以参照产品物料的管理方式通过图纸明细表进行量化,但一般可结合产品生产加工工艺以及历史消耗情况,测算出一个产品或项目的相对准确的辅助材料消耗清单,辅助物料绝大多数可纳入公用料管理,同时由于辅助材料与生产过程密切相关,因此可按职能部门进行日常管理,由生产任务承担部门根据生产任务与产品辅助材料清单,结合生产现场的辅助材料消耗情况实施管理,辅助材料的成本可按产品或项目的产值,或工时总额的比例进行摊销。对于专用于某一具体产品或项目的特殊辅助材料,亦可直接按照产品物料进行管理。

六、安全库存管理

由于生产的不均衡性以及需求量变化大,且无明显规律,因此批生产制造企业经常采用的主要面向库存的库存规划管理模式,如果直接引用,在一定情况下反而可能造成阶段性的库存积压,并不一定适用大型军工电子企业。但可结合业务实际情况,设定一定范围的安全库存,将其作为物料主计划的一种必要补充,主要用于保障如调试、返修以及加工损耗补充需求或突发的紧急需求等,因此针对设置安全库存的物料范围需通过设立相关规则进行明确,同时其具体的数值也需合理控制。

七、领用与配送管理

对于专用物料,按具体零部件的生产订单的备料发起领用与配送需求,领用的发起由承担生产任务的车间计划管理人员发起,如此可较好的做到相关信息完整,需求紧急程度明确,过程管控清晰,同时按订单配送可实现物料流转的良好追溯,为质量管理提供必要的支撑。

对于公用物料,比如SMT生产车间所用的片式电阻、电容、电感等,若按零部件订单进行配送,不但造成各环节清点、交接的工作量增大,同时按订单备料对整盘包装的料品进行拆分,造成“段料”,到生产一线再重新编带汇总使用,不但制造了毫无意义的工作量,同时也增加了不必要的损耗,造成多重浪费。因此,针对公用料品,可采取按阶段汇总生产需求,从物流仓库整包装调拨到车间线边仓或生产一线,保证实际生产正常用料的同时,采取生产订单开工或者完工自动倒冲的方式,按备料需求进行账面核销。此方式大大减少了按订单领用发起与配送产生的工作量,同时物料实物的齐套形式也更加符合生产的具体要求。

八、物料调度管理

对于大型军工电子企业,不同领域的产品、项目对物料管理的要求区别大,且经常存在多个产品或项目同时产生紧急需求,生产一线的物料需求不均衡的问题,加之日常生产所需的物料少则几千种,多则几万种的庞大规模,造成了物料管理的诸多困难。

正因如此,结合多个产品、项目的总需求,结合库存供应与生产进度,结合物料的具体属性特点,进行合理的物料调度、统筹管理就愈发重要。物料统筹调度管理,要做好做实物料需求主计划,并按周期动态调整,为各业务环节提供明确的工作目标;结合库存消耗,供应情况与后续物料需求,做好物料供应风险预警工作;同时在发生需求冲突时,要依据生产的具体节拍与物料准备周期等,进行合理测算,细化各环节的详细物料需求量,做好分配工作[4];此外要根据物料用量的变化,以年或者固定周期调整安全库存值,以保证安全库存更好的发挥补充作用。

九、结语

本文深入结合大型军工电子企业物料管理的业务需求,从物料分领域管理,专用物料管理,公用物料管理,辅助材料管理,安全库存管理,领用与配送管理,物料调度管理七个方面进行了深入探究,具有较强的实际意义。

摘要：由于大型军工电子企业在业务上逐步呈现出多领域、多型号、变批量、研产交叉、交付周期不定,计划节点多变等特点,物料管理愈发复杂,难度增大,往往难以很好的保障生产需求,物料管理更加重要。结合大型军工电子企业物料管理的业务需求,从物料分领域管理,专用物料管理,公用物料管理,辅助材料管理,安全库存管理,领用与配送管理,物料调度管理等方面进行了深入探究,以促使物料管理水平的提升。

关键词：军工电子企业,物料管理,研究

参考文献

[1]颜小君,沈厚才,李煜忠.研发型企业(ETO)物料特点及其管理的复杂性[J].现代管理科学,2004(5):58-59

[2]何赛群,梁裕国.统一物料编码的研究与实现[J].企业家天地(理论版),2010(7):25-28

[3]杨卓峰,张振明,田锡天.异构系统间物料管理集成化模型研究[J].制造业自动化,2012(24):46-50+60

3.制药企业的物料管理 篇三

【关键词】 ERP 物料管理

1. 物料管理与ERP

1.1物料管理的内容及存在的问题

物料管理是企业生产经营活动中一项最基本的不可缺少的活动。物料管理就是科学的、系统地计划、协调控制企业各部门的活动，最经济、最有效地在合适时机向企业各部门提供合适数量和质量的物料。物料管理工作的范围从采购计划开始到接收物料-原材料入库-出库配套-在产品计划与控制-产成品入库-发货或销售-售后服务等。对于集团型企业来说，下属独立核算单位多，业务经营范围广，在生产经营中对物料管理就存在一些难点和和问题：

1.1.1计划申报的随机性比较强，紧急计划居多，给供应部门的工作带来很大困难。

1.1.2运转效率低下，多头重复采购，质量参差不齐，价格千差万别，存在越权采购现象，造成资金储备高居不下。

1.1.3对物料从一级库到三级库的全程监控薄弱。

1.1.4对物料从需求-采购-入库-出库的全程预算控制缺乏强有力的预算体系保障，过度控制又无法灵活适应计划之外的物料采购、入库、出库。

1.1.5各子单位信息不畅通， 资源不共享，物料不能及时进行相互调配，积压或物料短缺现象普遍存在。

1.2 ERP的核心内容

ERP（企业资源计划，Enterprise Resource Planning），是指建立在信息技术基础上的，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位的系统化的管理平台，它对产品的研发和设计、生产计划、作业控制、采购、销售、库存、财务和人力资源等方面，以及相应的模块组成部分采取集成优化的方式进行管理，可对供需链上的所有环节有效地进行管理，从管理范围的深度上为企业提供了更丰富的功能和工具，从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。

2. ERP物料管理系统实现的功能和业务流程

ERP应用实施过程实际上是企业的重组优化和管理现代化的过程，因此正确认识ERP的作用十分重要，首先要了解ERP物料管理系统实现的功能和业务流程。

2.1 采购管理模块实现的功能：

2.1.1通过运行库存计划，自动产生采购申请，可以辅助制定科学的采购计划；

2.1.2根据采购计划自动创建采购定单，采购定单在线审批；

2.1.3所有采购定单均可以通过系统查询，提高采购定单的透明度，可以不断提高采购管理水平；

2.1.4建立详细的供应商信息，记录供应商的产品准时交付率，记录供应商的交易历史与价格变化。

采购处理流程：生产部门根据生产物料需求计划向物资采购部门提交“采购申请单”→采购部门进行询价、列表比较、议价、价格审批、选择供应商、定价等环节后；计划员操作系統自动创建“采购订单”（或者采购部门经过与供应商协议或招标方式确定物料采购价格后创建“采购订单”）→采购员根据批准的采购订单进行物料采购→实物交货，业务员对物料进行接收或检验、接受入库。

2.2 库存管理模块实现的功能：

2.2.1所有库存业务实时产生会计信息，财务人员不再重复录入会计信息，减少工作量，解决账实的一致性控制问题；

2.2.2可以实时了解库存现有量情况；

2.2.3通过查询事务处理可以获得所有仓库操作信息，领用单位可以获得本单位某一成本（费用）类型的信息；

2.2.4可以提供仓库一段时间收发业务的汇总数，通过运行报表也可以获得某一会计期间（或时间段）的库存值，实时监控库存情况；

2.2.5制定合理的库存计划，可以有效控制库存积压。库存计划可以根据市场、生产情况进行调整，使库存计划不断趋向合理化，加速流动资金的周转；

2.2.6可以查询物料标准成本，并对成本进行修改，修改的成本可以实时反映到库存物料中。

库存处理主要流程：采购接收→检验物料交货入库→退货→发料→计划和控制。

下图所示为ERP系统中物料管理模块的结构功能图，包含了采购模块和库存模块和分销模块。

3. 保障基于ERP 系统的物料管理系统运行的措施

3.1完善管理组织机构与制度

现阶段，由于受技术和网络建设等条件的制约， 有些国有企业的ERP系统还没有延伸到车间和班组最末一级，车间和班组则必须加强对物料的管理， 为此应完善管理组织机构与制度，以避免国有资产的流失与浪费。

3.1.1完善制度和规范业务流程，规范原始信息及信息传递渠道。严肃一线信息的采集真实性、准确性，建立规范化的数据采集、录入制度，确保数据采集的高效、真实统一。从制度和流程上，对各种原始单据、报表及其他信息载体中的各种基础数据和信息进行规范，并制定严格、精细的标准。

3.1.2各部门不定期对出现的问题进行网上通报，及时解决。

3.1.3加强对相关人员进行ERP 的使用和维护知识培训，加强各部门员工的沟通和交流。

3.1.4强化内部管理审计制度，协同财务部门、机动能源部门一起对车间、班组的物料管理进行不定期的抽检，使发现的问题和制度的缺陷能得到及时解决。

3.2加强物料主管部门的素质建设

ERP系统是一个处理信息的系统，它要求特定的活动要在特定的时间进行。那么首先物料经理需要制定一张日程表，将需要注意的事情列入表中并遵循这张表先做最重要的工作；严格车间、班组的采购计划管理， 提高计划准确率；及时对库存结构进行分析、调整；把技术管理与供应管理有机地结合起来；对遗留下来的超储积压配件，单独建账管理；对内平衡调剂利用，对外广招用户，折价销售处理； 财务部门要不定期地会同机动、供应部门对车间的物料管理进行抽检，同时严格料单领用制度；财务部门要制订严格科学的责任绩效考核制度并认真落实；总公司、各子单位、各相关责任部门每个环节、每个主要责任人都要在减少库存的工作中担当角色，使减少库存同时又避免缺货的目标成为公司范围的计划。

3.3加强采购订单的监控

采购订单在系统中形成后，相关业务部门可以利用采购订单查询功能对订单进行跟踪，查询订单的执行情况，如批准是否通过、是否收货、发票校验等，通过显示采购订单历史可以查看已收货的物料凭证和对应的财务凭证、发票校验凭证等信息。通过对采购订单完成情况报表的开发，提供系统外对采购员进行采购数量和质量的考核依据，实时监控采购合同的执行情况便于采购人员与供应商进行及时沟通。

总结

随着企业的不断发展，基于ERP系统的企业物料管理将会带给企业越来越多竞争优势。但系统和业务之间在后续应用中不可避免的会面临许多新的问题，需要企业管理者不断更新管理理念，坚持走信息化管理的道路，实现信息化建设的持续发展和进步。

参考文献：

[1] 刘海贞.杭钢ERP物料管理应用特点 浙江冶金[J]，2008（8）.

4.制药企业生产现场管理 篇四

常思己过

提 纲

一、什么是现场

二、什么是现场管理

三、生产现场究竟制造什么

四、现场作用及管理者作用

五、现场管理体系

六、现场管理基本理念

七、如何搞好车间班组现场管理

八、班组现场管理基本内容简介

一、什么是现场 广义上，凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。

狭义上，企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果，是生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。狭义上的现场也就是一般大家默认的。

二、什么是现场管理

现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（工艺、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容。

三、生产现场究竟制造什么

■生产现场制优秀干部

■有人说生产现场是制造产品的地方，把产品做好就可以了。其实这种说法不完整，生产现场首先“制造人”，“制造”优秀的生产管理干部，优秀的生产干部“制造”一批批优秀的员工，通过这样的优秀团队长久不衰地制造出优质产品。

■干部“造人”首先要“造己”，处处事事以身作则、身先士卒，在员工中有着良好的干部形象，是员工的榜样。这样你才有资格去教育和培养员工，只有优秀的干部才能培养出优秀的员工。因此，干部在现场管理中起着决定性的作用，生产干部要勇敢地肩负起这个重担。

四、现场的作用及管理者作用

■现场作用：

1、使所有资源转化成价值的地方；

2、经营管理中各种信息的主要来源；

3、最积极的而不确定最大因素—人集中的地方。

■管理者作用：

1、支持和援助现场—危机意识；

2、走动式管理。

五、现场管理体系

现场管理体系图解

一流现场管理：布局管理，单元管理，质量管理，物料管理，成本管理，设备管理，安全管理，人员管理，环境管理，信息管理。基础1：正确的现场管理意识、基础2:GMP结合5s管理。

六、现场管理基本理念

◇现场、现物、现实

◇正确的意识与正确的工作方法

◎不当的管理意识：只要认真，工作就能做好。熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）；按计划完成生产就行（没有不断改善的意识）；7s没有生产重要。

◎不当的工作方法

〃靠威胁部下，让他们全力地去工作。

〃不知如何借助无形的压力激励部下。

〃贴标语、喊口号、多开会、开长会来解决问题

◎正确的现场管理意识 案例分析

外包车间

枕式包装机发生故障，机器出现跳齿，产品出现间隙性压伤现象。我们的管理者立即奔赴现场，经检查发现：前后轴不同步，确认参数、防损系统无问题，发现是前轴齿轮跳齿。我们设备维修人员立即动手维修，最后把问题解决。案例分析——运用三直三现法

三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象）

.马上现场，马上现品，马上现象

.第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易；

.短时间找到症结，并实施策略解决故障；

.如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根源，准备备品，为维 修提供最直接的简便；

.节省了时间，缩短维修周期。

案例分析——标准化

.现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源-----.确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准化

.确定以后不发生同样的问题！

.针对上述案例，如何标准化？

管理人员要有问题意识：

1、靠老经验已经无法应付的工作是否增多？

2、是否认为世上只有自己的专业高？

3、是否不愿与其他部门更多地沟通？

4、计划中途变更的次数是否增多？

5、多品种，少批量，短交期的生产任务是否越来越多？

6、是否重视最终业绩？

7、有无轻视电脑的学习与应用？

8、发觉和处理问题的能力有无提高？

□走动式管理

□百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、角度都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说，巡视有以下几种目的：

1、落实管理结果；

2、可以把握真实情报；

3、可以发现新情况；

4、增进上下级的沟通；

巡视时要注意：

1、整洁的外表穿戴；

2、要有问题意识；

3、要有敏锐的洞察力；

4、要真实地记录一切；

5、谦逊的举止。基础5S管理

5S：

整理、整顿、清扫、清洁、素养

6S管理：

管理：

七、如何搞好车间班组现场管理

.车间班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。

.车间班组的管理离不开生产现场的管理，.制药企业车间生产现场大到生产厂房设施设备，小到尘埃粒子必须全部都在有效的掌控之中，而这些工作的执行都是在车间班组有效的管理中进行着。

一、培养得力的班组长和建立强大的班组 1.班组长在生产管理中的地位。班组长是班组的领导者，是班组在生产管理中的直接指挥者和组织者，也是企业最基层的负责人，属于兵头将尾。

…班组长既是生产合格药物的组织领导者，也是直接的生产者，所以，在实际工作中，有一个得力并密切配合工作的班组长来协助组织开展工作是车间各项工作顺利进行的关键。

…作为管理者也必须帮助班组长确立其在班组中的地位。

2.班组长的权力 要使班组长成为得力助手，促其发挥最大的作用，必须赋予他应有的权力。根据药品生产流程，制药企业车间班组长应有5项管理权力：

（1）计划生产的安排权：当班组接到月或周生产计划后，根据上级的指示，班组长应根据原辅料到位情况和车间人员、设备状况等第一时间将计划进行合理的安排并呈报上级领导；

（2）员工管理的调配权：当班组接到生产计划和生产指令后，为按时按量完成任务，班组长有权根据当前的生产进度情况将本班组的人员进行合理地调配；

（3）药品监督的检测权：为生产出符合GMP要求及药品质量标准的药品，班组长有权对本班组员工的操作行为进行监督，对本班组生产的药品有权进行抽检或送检；

（4）现场工作的作业权：班组长是生产的直接组织者和劳动者，是班组的技术骨干，所以在关键的岗位上离不开班组长；

（5）设备使用的维护权：班组长带头维护保养好设备使生产计划顺利进行是员工和企业可持续发展的保障。

3.班组长生产管理中的职责和义务 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地落实，因此培养得力的班组长还必须使其明确其在生产管理中的职责和义务。班组长的职责主要包括：（1）劳务管理：人员调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。

（2）生产管理职责：包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、设备保养等

（3）协助上级：班组长应及时、准确地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。

4.建立强大的班组。班组强大不单单是指组员多，更重要的是每个组员的素质，培养每个组员都成为岗位上的精英、技术高手，作为班组的领导者，班组长必须从以下方面努力：（1）强化人文关怀和“情感投资”。管理者要多关心员工，了解员工的生活、工作情况，帮他们及时解决生活、工作上的问题，就可以让员工及时平衡心理，排除杂念，全身心投入到工作中去；作为管理者应多到员工一线去走走、看看，一句鼓励的话，一句中肯的期许，就会给员工带来莫大的安慰和动力，因此这种最人性化的“廉价”投资，会收到丰硕的回报，而且这种回报是不可估量的。5.班组长应具备的条件。培养得力的班组长应让其明确作为合格班组长应具备的条件，以便在工作生活过程中不断学习和提高自己。

合格的班组长应具备以下条件：

（1）具备本岗位相关的技术知识；

（2）熟悉本岗位的职责与任务；

（3）具备本岗位发生异常情况的应变能力；

（4）具备培育本岗位员工的技能；

（5）具备处理好本班组人际关系的能力；

（6）对工作敢于担当、不推诿，注重细节。

八、班组现场管理基本内容简介

1.人的管理。人是现场管理的最重要要素。人是现场管理制度的制定者，也是制度的执行者。

无论是管理者还是被管理者都应加强自身职业素养，经常参加培训，不断学习和总结，从而胜任所在岗位的工作。

而作为管理者，除了知人善用、关心员工、了解员工的生活、工作情况等“情感投资”外，还应该做到保持岗位人员的相对稳定性，进行人员的储备。

人员稳定对班组或团队的建立、产品的质量都非常重，人员的流失对产品质量影响较大，如新员工在正式上岗前，需要进行必不可少的岗位技能培训，从接触、掌握到熟练操作这个过程中，班组或团队、人与设备就须重新建立和磨合，而人与机器设备磨合的这段时间，就是产品质量可能产生波动的时候。因此当人员调动或离职时，及时的补充储备人才是有效应对上述问题的有效方法。因此任何岗位，特别是关键岗位，进行人才储备就显的非常重要。2.机（设备）的管理。设备是制药企业硬件管理的重要组成部分，企业设备的管理通常有效的方法是实行“谁使用，谁养护”的原则。主要生产设备实行定人定机操作使用维护保养，多班制作业或几个人操作的设备，由班长负责。认真贯彻“预防保养为主、维护与修理并重”的理念，通过日常维护保养，使设备保持整齐、清洁、润滑、安全、有效的状态。在使用前不管是专职维修人员还是操作工，都应该熟悉设备的工作原理、结构组成等，在现场管理中，除了按设备的SOP操作，定时及时有效的维护保养是设备管理的关键外，还应通过以下几个方面加强对设备的现场管理。

（1）在设备运行过程中，操作工应学会通过设备运行的声音、设备显示的参数来确认设备是否处于正常状态；

一旦出现异常应及时停机排查隐患，避免设备带病工作。维护和使用的设备应该小心呵护，及时添加润滑油、及时更换易损件将会使设备始终处于最佳状态，克服那种“小毛病不是病，大毛病才是病的”思维模式。

（2）每一台设备都有其设计的技术运行参数，让设备在设计能力范围内运行是有效延长设备使用寿命的最直接的方法。因此，无论生产多么紧张，我们都应避免让机器、设备超负荷运转。

（3）规范维修人员队伍，提升维修技能。专职维修人员应对设备的工作原理，结构组成等方面都有所了解，虽然不要求达到炉火纯青的程度，但规范的拆解、维修和调试至关重要。虽然规范的操作是设备正常使用的保证，但一批懂技术的维修人员对一些突发性的设备故障能够及时有效的解决是设备正常运转的有力保障。

（4）新员工在使用设备前，必须对所在岗位的设备进行日常使用维护保养知识的培训，学习有关设备的结构、性能、使用、维护、安全技术等方面业务知识，在有关技术人员和车间师傅指导下学习实际操作技能，经考试合格方可独立操作。

3.料（物料）的管理。物料管理是GMP的重要组成部分，对药品生产来说物料既包括原料、辅料和包装材料，也包括生产用工艺用水、工艺助剂等。

在药品生产过程中，物料存在最大的风险就是使用过程中的混淆、污染和交叉污染等，因此如何避免类似问题的发生是工作的关键。

每一个进入生产车间的物料或生产过程中的中间产品在中间站必须按品种、批号码放整齐，不同品种、不同批号之间要按规定距离码放，并及时悬挂有明显的标明其品名、批号、规格、数量（或质量）、本批容器数量及加工状态、工序名称、领料日期或生产日期等信息内容的标签。

对有可能互相影响质量，有混药可能的中间产品（如药物粉末、液体药物及易挥发性的药物）不能同室存放。

如必须同室存放时，要采取有效的隔离措施，杜绝混药。物料出、入中间站必须与中间站管理员办理出入库手续，车间QA确认，并填写出、入库台帐，做到帐、卡、物相符。这种“溯源”的管理模式可有效避免混淆、污染和交叉污染事故的发生。

4.法（法规制度）的管理。法规制度的管理包括生产工艺规程、生产岗位操作程序、生产管理制度等文件，法规制度的设立应坚持规范性、科学性、适用性，而在文件的使用管理中对于每一个既定的文件，应坚持以下原则：

（1）任何一个操作都要遵照文本规定的要求，每一个步骤都必须有生产指令作出详细具体要求，任何的投机取巧或“三步改两步”的操作都是禁止的；对于既定的操作，无论是多么简单的操作，每一次都坚持做。

（2）查找每一个异常点。对于生产操作中出现的任何异常数据，都要求认真处理、及时查找出现此情况的真正原因并作出书面报告，杜绝那种似是而非的结果或原因。比如产品物料平衡，是GMP认证必须具备的管理制度，产品物料平衡管理制度执行好坏直接影响产品质量。

（3）定期对生产工艺规程、生产岗位操作程序、生产管理制度等文件的有效性进行审核、评估，通过审核确定文件的有效性和适用性。

5.环（环境）的管理 在制药企业，“环”一般是指生产工艺的控制点，如工艺卫生、温湿度、压差、噪声、微生物和尘粒的检测等，如何确保这些工艺控制点符合要求都是我们对环境的管理目标。而人作为环境的一个重要因素往往被人们所忽略，特别是无菌区，人员的健康状况、身体活动的程度、工作习惯等情况对环境的影响就非常明显。

6.安全管理 车间是企业安全管理的前沿阵地，抓好车间生产现场安全管理是企业安全管理的重点。

九、结束语

对于制药企业来讲，规范就是标准化的演绎，程序化的运作，而现场管理就是规范的实践和执行，更是人性化的体现。

5.《制药企业管理》(较完整版) 篇五

第一章

1.简述医药企业的概念和特点。

医药企业：专门从事药品生产、经营活动以及提供相关的服务的企业。

医药企业的基本特点：①高技术含量；②投入大，增长速度快；③社会效益和经济效益并重，讲求社会道德和社会责任；④对医药产品的生产、经营和使用过程必须依法进行管理；⑤药品过期的回收制度。

2.试述企业管理的职能。

企业管理的四大职能：1）决策与计划职能；2）组织职能；3）领导职能；4）控制职能。

3.企业管理原理有哪些？

①系统管理原理：整体协调1+1﹥2，达到最优化；

②人本管理原理：激励引导人们实现预期目标。对员工态度：尊重、依靠、发展、为了。

③权变管理原理：因时因人因地；

④创新管理原理：库存、直销；

⑤效益管理原理：最小代价生产更多满足社会需求的产品。

4.如何理解医药企业的社会效益和社会责任？

第二章

1.企业组织结构设计的基本原则是什么？

企业组织设计的基本原则：1）统一指挥原则；2）分工协作原则；3）权责一致原则；4）集权与分权相结合原则；5）有效管理幅度原则；6）弹性结构原则；7）经济原则。

2.简述现代企业制度的内涵、特征。

现代企业制度的概念：在现代市场经济条件下，以规范和完善的法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以效益驱动为内在动力，以有限公司为典型，以产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学为特征的一种新型的企业制度。公司制是现代企业制度的主体。

现代企业制度的内容：包括企业产权制度即公司法人产权制度、企业组织制度即公司组织制度、企业管理制度即公司管理制度三个方面的基本内容

3.绩效考核的原则有哪些？如何在企业中真正发挥绩效考核的作用？

明确性，公开性原则。客观考评原则。反馈原则。差别原则。①领导者要重视；②制定明确的标准并且广大员工积极参与；④避免主观；⑤考核结果等级差别、反馈。

第三章

1.战略管理的概念和基本特征。

根据企业所处的环境条件，确定企业发展方向和目标，并给予实施的整个管理过程。

企业战略管理的基本特征：①战略管理是未来导向的；②战略管理着重于较长远的、总体的谋略；③战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程；④战略管理是持续性与循环性的过程；⑤战略管理是前瞻性思考和由外而内的管理哲学。

3.战略分析的内容有哪些？

①企业环境因素分析：宏观环境分析（PEST分析包括政治、经济、社会文化和技术环境）、区域环境分析、行业环境分析、运营环境。

②市场调查与市场预测：市场环境的调查，市场需求调查，市场供给调查，市场营销因素调查：包括产品、价格、渠道和促销的调查，市场竞争情况调查。

③企业内部竞争力分析：包括对企业资源（有形资产、无形资产、人力资源）和企业能力分析（波特价值链，企业的经营活动分为基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产加工、外部后勤、市场营销和售后服务。辅助活动：采购、技术开发、人员资源管理和企业基础设施。）。

4.企业如何选择战略？

答：①波特的三大通用战略：总成本领先战略、差异化战略、专一化（集中化）战略

②成长战略Ⅰ（核心能力企业内扩张）：一体化战略、加强型战略、多元化战略

③成长战略Ⅱ（核心能力企业外扩张：战略联盟、虚拟运作

④防御战略：收缩、剥离、清算

⑤SWOT分析：了解自己组织的优势(Strength)与弱势(weakness)，掌握外部机会(opportunity)，规避威胁(threads)，从而制定良好战略的方法.第四章

1.产品寿命周期及其各阶段的特点是什么？

产品寿命周期：是指产品的经济寿命（不同于产品的自然寿命和使用寿命），也就是指产品从投入市场到退出市场所经历的时间。主要是根据产品的销售量（额）来衡量的。

产品寿命周期一般包括四个阶段：投人期、成长期、成熟期和衰退期。各阶段的特点：

①投入期：在这个阶段，由于产品性能、质量不稳定，销售渠道不够畅通，消费者对产品不太了解，所以销售增长缓慢且不稳定，一般难以提供理想的利润，个别还可能产生亏损。②成长期：新产品开始被消费者接受，销售迅速增长的阶段。单位产品成本下降，产品利润率升高。③成熟期：是产品的主要销售阶段。这时产品已经享有声誉，占有一定市场，企业为开发新产品和推销所支付的投资已全部收回，利润达到最高点。④衰退期：产品逐渐老化，不能适应市场需要的发展，销售量锐减，直至为市场所淘汰，退出市场为止。

新产品开发策略 主要是针对产品的寿命周期，研究产品的不同发展阶段的新产品开发的规律，以指导新产品的开发。

2.试述企业新产品开发的程序。

新产品构思——新产品构思筛选——形成产品概念——制定市场营销计划——商业分析——产品开发——市场试销——批量上市——上市管理

3.新产品开发的策略。

企业的新产品开发策略可以有以下的方式可供参考：

1.抢先策略。即是抢在其他企业之前，将新产品开发出来并投放到市场中去，从而使企业处于领先地位。采用抢先策略的企业，必须要有较强的研究与开发能力，要有一定的试制与生产能力，还要有足够的人力、物理和资金，要有勇于承担风险的决心。

2.紧跟策略。即企业发现市场上的畅销产品，就不失时机地进行仿制进而投放市场。采用紧跟策略的企业，必须要对市场信息收集、处理和反应迅速，而且具有较强的、高效率的研究与开发能力。大多数中小型企业都可以采取这一策略。

3.引进策略。即把专利和技术买过来，组织力量消化、吸收和创新，变成自己的技术，并迅速转变为生产力。它可以分为三种情况：(1)将小企业整个买下;(2)购买现成的技术;(3)引进掌握专利技术和关键技术的人才。

4.产品线广度策略。先解释何为产品系列。产品系列是指与生产技术密切相关的一组产品。而一个企业拥有的产品系列的数目，称为产品系列的广度。产品线广度策略按选择宽窄程度，分为宽产品系列策略和窄产品系列策略。前者指企业生产多个产品系列，每个系列又有多个品种，它是一种多样化经营策略，许多大型跨国公司和企业集团一般采用这一策略。后者指企业只生产一、二个产品系列，每个产品系列也只有一、二种产品。市场补缺者往往采用这一策略。宽产品系列策略是一种多样化经营策略，产品多样化经营，不仅分散了市场营销过程的种种风险，而且也避免了单一产品生产单一化的风险。

第五章

1.生产与运作管理，生产作业控制，精益生产的概念。

生产与运作管理是指对企业生产与企业运作过程过程所进行的规划，设计，组织和控制的活动。生产作业控制是生产计划的具体实施计划。精益生产是运用多种现代管理方法和手段、以社会需要为依据、充分发挥人的作用为根本的新型生产方式。2.影响企业设施选址的因素有哪些及其要求是什么？

影响因素：劳动力，原材料供应，产品销售，交通运输，基础设施，科技依托，气候和生活条件，和环境保护。

要求：充分接近市场，接近原材料产地，交通运输和通讯联系方便，水电气等基础设施完备，气候条件能满足生产条件的技术要求，有利于三废处理。

3.企业车间布置的原则有哪些？

工艺专业化原则

对象专业化原则

混合布置原则

4.简述精益生产的特点。

以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动。强调人的作用，充分发挥人的潜力。

采用适度自动化，提高生产系统的柔性。不断改进，以追求完美为最终目标。

第六章

我国GMP的主要内容是什么？

我国GMP的内容体系：1）从专业性管理的角度包括：①质量控制：对原材料、中间品、产品的系统质量控制，主要办法是对这些物质的质量进行检验，并随之产生的一系列工作质量管理。②质量保证：对影响药品质量的，生产过程中易产生的人为差错和污物异物引入，进行系统严格管理，以保证生产合格药品。2）从硬件和软件系统的角度包括：①硬件系统：主要包括人员、厂房、设施、设备等的目标要求，涉及必需的人财物的投入和标准化管理。②软件系统：主要包括组织机构、组织工作、生产工艺、记录、制度、方法、文件化程序、培训等，是以智力为主的投入产出。用硬件和软件划分GMP内容，有利于GMP的实施。

3）2.什么是全面质量管理？特征是什么？

以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而到达长期成功的管理途径。特征：全过程，全员，全方位，多样化的质量管理。质量管理的执行要贯穿到自始至终的全过程；涉及到整个系统的各方面；需要组织中每一层次员工的共同积极参与；在不同情况下，质量管理方法应多样化。

3.简述全面质量管理的实施原则。

管理者重视并参与

把握思想，目标及体系等要点

打牢基础，搞好组织协调工作

讲求综合效率，摆好质量和成本的关系

4.简述PDCA循环的四阶段八步骤。

1）P计划阶段：①分析质量现状，找出存在问题；②分析造成质量问题的各种影响原因或因素；③从各种影响原因或因素中找出主要原因或主要因素；④针对主要原因或因素制定对策。2）D实施阶段：执行计划，记录结果。3）C检查阶段：检查结果，发现问题。4）A 处理阶段：①总结经验、纳入标准；②遗留问题，转入下一轮的PDCA循环继续解决。

简述企业资金筹集的原则。

最低需求量原则

及时性原则 低成本原则 结构合理的原则 2.简述企业利润的分配顺序。

利润的分配顺序分为税前利润调整，企业所得税的计算域缴纳 和税后利润分配

税后利润分配顺序为： 弥补以前亏损 提取法定盈余公积金 提取公益金 想投资者分配利润 1.3.产品成本包括哪些方面？、（一）产品的制作成本 直接材料

直接工资 其他直接工资 制造费用

（二）期间费用

管理费用 财务费用 销售费用

第八章

1.市场营销的概念。

市场营销是关于构思劳务和产品的概念，以及定价，促销和分销的策划和实施的全过程，即为了实现个人和组织的目标而进行的交换过程。

2.简述市场营销策略。

4P策略

产品策略 定价策略

分销渠道策略

促销策略

第九章

1.简述企业文化的特征。

企业文化的特征：①从企业文化形成原因和作用机理来看：民族性、独特性、稳定性、人文性、可塑性。

②从作为一种新的管理学理论和方法来看：市场与企业，企业与员工、管理者与员工沟通的桥梁和一种规范。

2.如何理解企业文化的含义和结构？

1、企业文化的概念：在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同与实践所形成的整体价值观念、信仰追求、行为准则，经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。

企业文化的结构层次：1）精神层（核心），包括企业价值观、企业精神、企业道德与风尚；2）制度层，包括领导体制、组织结构、管理制度； 3）行为、物质层包括管理者、员工等各种行为和文化现象。

3.结合实际，谈谈你对如何加强医药企业文化建设的认识

6.制药企业的物料管理 篇六

网页流向采集：自动抓取医药公司发布在网页上的药品流向。

数据库流向采集：从医药公司服务器的数据库中抓取药品流向。

药品流向管理系统：

流向跟踪：发货跟踪、流向跟踪、终端纯销。

流向自动导入：根据定时任务自动导入采集的流向。

数据清洗：对导入的流向，做清洗转换，使之成为符合规范的数据。客户库存分析、终端纯销分析。

费用管理系统：

预算管理：编制费用预算并控制使用。

借款与还款管理。

费用申请到费用报销。

费用分析：分析预算和费用情况。

客户管理：

360度的医院管理：潜力销量、目标销量、实际销量、潜力达成、目标达成、进院量。360度的科室管理。

360度的医生管理。关系支持度、学术支持度、潜力销量、目标销量、实际销量。360度的配送商管理。商业流向、客户库存等。

360度的代理商管理：代理协议、经手的进院量等。

销售行为管理：

工作计划与工作总结。

活动计划与活动汇报：比如对医生的拜访。

活动目标与跟踪。

药品进院开发及进院开发的的阶段跟踪。

样品、礼品、宣传品的发放。

日程管理。

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7.制药企业的物料管理 篇七

关键词：ABC分类法,XYZ分析法,MRP,JIT

物料是指企业在日常生产经营过程中用于今后销售或使用的储备物料, 包括各类原材料、半成品、成品等。物料管理就是从整个公司的角度来解决物料问题, 包括协调不同供应商之间的协作, 使不同物料之间的配合性和性能表现符合设计要求, 控制物料流动率转等, 加强企业物料管理对企业生产的正常进行和提高生产经营的经济效益具有重要的意义。本文将ABC分析法和XYZ分析法结合起来, 构建出了一个ABC-XYZ分析矩阵, 在此基础上, 根据物料的需求特性和库存价值提出了企业物料管理方法, 为企业更好地实施物料控制提供借鉴作用。

1 ABC-XYZ分析

1.1 ABC分析

ABC分析法又称帕累托分类法, ABC分类法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次, 识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和种类繁多的但对事物影响极小的次要因素。在物料管理中, ABC分类管理就是将物料按品种和占用资金的多少分为重要的A类, 一般重要的B类和不重要的C类三个等级, 针对不同等级分别进行管理和控制的一种方法, 其具体分类方法为:A类物料品种种类占总品种数的比例约为10%, 价值占物料总价值的比例约70%;B类物料品种种类占总品种数的比例约为20%, 价值占物料总价值的比例约20%;C类物料品种种类占总品种数的比例约为70%, 价值占物料总价值的比例约10%。

ABC分类法的实施步骤为, 首先, 确定统计期。根据企业性质和物资周转频率及库存峰值, 确定统计期。其次, 收集基础数据。将物料按年耗用金额从大到小进行排序。再次, 作分类汇总表。通过对种类及消耗金额占全部种类及消耗金额的百分比, 分类及累计汇总。然后, 形成ABC分类表。按照分类标准, 选择断点进行分类确定A、B、C三类物料。最后, 绘ABC分类图, 并制定相应地策略。以品种累计百分比为横轴, 以消耗金额百分比为纵轴, 绘制ABC分类图。

1.2 XYZ分析

XYZ分析法是指根据企业物料的消耗特性将其划分为X、Y、Z三类。每种物料的全年需求特性是不同的, 对于需求比较稳定的产品而言, 其相关物料需求也比较稳定, 而对于需求波动较大的产品, 则其相关物料需求也波动较大, 甚至出现一些“无理”需求。对于物料特性参数的分析共分为两步:

第一步:计算每个物料的标准方差:

期间内该物料的实际需求;——在过去n个月中, 该物料的平均需求。

第二步:计算每个物料的变异系数:VAR——变异系数;

因此, 通过计算可以得出每种物料的需求特性参数, 并根据表1对物料进行分类。

1.3 ABC-XYZ分析矩阵

通过结合上述ABC和XYZ分类, 可以得出基于物料库存价值和需求特性的ABC-XYZ分析矩阵, 通过分析矩阵对所有物料进行分类, 定义零件的最终特性, 把物料分为AX、AY、AZ、BX、BY、BZ、CX、CY及CZ九大类。如图1所示。

2 基于ABC-XYZ分析矩阵的企业物料管理对策

2.1 对物料采购进行区别管理, 建立多种采购方式

(1) 采用适时适量采购方式

适时适量采购方式, 即JIT (Just In Time) 采购方式, 即“在需要的时候。按需要的量采购所需的产品”。它是一种旨在消除一切无效劳动, 实现企业资源优化配置, 全面提高企业经济效益的管理模式。对于AX、AY和BX类物料要采用JIT (Just In Time) 采购方式。看板方式是JIT (Just In Time) 生产方式中的一种简单有效的方式, 采用看板方式, 要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证, 由下一环节根据自己的节奏, 逆生产流程方向, 向上一环节指定供应, 其主要目的是在同步化计划的协调下, 使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行。

(2) 采用MRP系统自动生产采购订单

物料需求计划 (Material Requirement Planning, MRP) 是一种基于物料清单 (Bill of Mate Iia1, BOM) 的展开和分解算法。其基本任务是从最终产品的主生产计划导出相关物料 (半成品、原材料等) 的需求量和需求时间, 根据物料的需求时问和生产 (订货) 提前期来确定其开始生产 (订货) 的时间和数量, 使企业达到“在需要的时候, 按需要的量采购/生产所需的物品”。

(3) 采用定量订货方法

定量订货系统, 又称定量订货模型, 即按照库存总费用最小的原则确定经济订货批量的库存管理系统。定量订货就是预先设定一个再订货点, 在日常管理中连续不断地监控库存水平, 当库存水平降至再订货点时, 就发出订单, 每次按相同的订货批量订货, 所购货物将在提前期的期末收到。对于AZ、BY和CX类物料要采用定量订货方法, 此类物品采用次重点管理的常规管理, 科学设置最低定额、安全库存和订货点报警点, 防止缺货的发生。

(4) 大量采购, 获得价格上的优惠

对于BZ、CY和CZ类物料, 只占用了非常少的年消耗的金额, 但是由于数量巨大, 实际上占用了大量的管理成本, 是需要精简的部分, 因此, 可以通过大量采购, 获得价格上的优惠。一般不对此类物料作EOQ或是订货点的计算, 通常在手头存货很多时就订购下一年的供应量。

2.2 对物料库存进行不同控制, 实行多种控制策略

(1) 严格控制库存, 实行零库存政策

对于AX、AY和BX类物料, 通常是控制工作的重点, 应该严格控制其计划与采购、库存储备量、订货量和定货时间。在保证生产的前提下, 应尽可能地减少库存, 实行零库存政策, 节约流动资金。

(2) 适当控制库存, 实行紧缩库存政策

对于AZ、BY和CX类物料可以适当控制库存, 在力所能及的范围内, 适度减少库存, 实行紧缩库存政策。企业必须清楚地了解此类物料的库存、生产、销售情况, 有计划地了解最终产品即所要销售的产品的市场信息, 谨慎地制定采购计划和补充货源的计划。

(3) 一般控制库存, 实行宽松库存政策

对于BZ、CY和CZ类物料采用一般控制库存策略, 实行宽松库存政策, 尽可能使用简便的控制, 季度或年度盘点物料, 简化记录, 采用大库存量与定货量以避免缺货。

3 结语

ABC分析法是一种科学的现代化物料管理方法, 它在企业中的应用非常广泛, 但是ABC分类标准过于单一, 没有考虑到每种物料的全年需求特性, 因此, 本文将ABC分析法和XYZ分析法结合起来, 构建出了一个ABC-XYZ分析矩阵, 根据物料的需求特性和物料库存价值, 提出了不同类型的物料在供应商、采购及库存等方面的物料管理方法, 为企业更好地实施物料控制提供借鉴作用。

参考文献

[1]周德科.物流案例与实践[M].北京:高等教育出版社, 2005.

[2]叶怀珍.现代物流学 (第二版) [M].北京:高等教育出版社, 2006.

[3]周永务, 王圣东.库存控制理论与方法[M].北京:科学出版社, 2009.

8.食品呆滞物料的管理制度 篇八

一、目的：

为进一步加强物料管理，便于仓库对呆滞物料数据的管理与状态的控制并及时准确的处理，避免存货风险，提高库存物料的流动性、变现性、优化库存结构；以减少仓库不合理库存、占用场地及因不良物料而造成的资金积压，扼制呆滞料产生而制订本制度。

二、适用范围：

本规范适用于xxxxxx饮食有限公司仓库、生产车间、门店。

三、部门工作职责

1、仓库

1.1每月及时统计《呆滞物料月报表》，督促相关部门积极处理，跟进呆滞物料处理进度与结果； 1.2保证呆滞物料明细清单的准确性、全面性和及时性；

1.3对呆滞物料进行帐务处理，确保呆滞物料库存数据的准确； 1.4对呆滞物料的整理及分类储存(仓库)；

1.5负责按总经理批示的处理结果对呆滞物料进行处理。

2、品控部

2.1对呆滞物料、半成品、成品的质量进行重新检验并作出判定结果可分为：合格、不合格等

3、生产部、门店

3.1负责生产经营过程中呆滞物料产生的预防控制工作，分析呆滞物料产生的原因，负责定期对生产车间的物料进行盘点、清理、退库工作，同时配合返工返修工作，下达返修工单指令。

4、采购部

4.1负责对呆滞物料提出处理方案及退供应商（厂家）协商等工作。

5、财务部

5.1负责对呆滞物料变卖、报废过程的监控、核价、及账务处理等工作。

6、运营部

6.1接受呆滞物料处理小组的安排，参与评审，并提出相应的处理意见。

7、总经理

7.1对仓库、品控部、采购部、生产部、运营部的建议进行评估并确定最终处理方式。

8、呆滞物料处理小组

8.1负责每月的呆滞物料进行合理的分析处理。四、呆滞物料的定义：

指公司在生产经营过程中，由于各种原因造成库存物料的实际价值已经或即将发生损失，以及存储超过1个月（A粉），在以后的生产中没有机会使用或者很少使用的物料，包括原辅料、半成品、成品、包装材料等。

五、呆滞物料预防：

1、仓库：建立物料的库存量、保质期的安全预警。

2、生间车间：严格按生产计划单领料，物料按照先进先出原则，严禁积压物料。

3、门店：严格按生产计划单领料，物料按照先进先出原则，严禁积压物料。

4、采购部：按生产部、运营部下订的物料订单进行采购。

5、对呆滞物料的产生需要追根溯源，做到提前预防和发现呆滞。对于已经产生的呆滞物料，要想法调剂处理，将损失降为最低。

六、呆滞物料的处理方法

1、工艺更改、部分物料缺失产生的呆滞物料

采购部应第一时间通知相关部门全面停止此类产品的生产，组织生产部、运营部、品控部、仓库部召集碰头会，制定呆滞物料的处理措施并送总经理做出处理意见。对于部分物料缺失，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。

2、物料预测不准或订单变更产生的呆滞物料

运营部门要在第一时间通知采购部、生产部、门店、仓库。由生产部、门店、仓库统计将会产生呆滞物料的数量。仓库填写《呆滞物料处理清单》，送总经理做出处理意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。如果是因为门店预测不准，公司多订或者错定一些物料造成呆滞，应改进预测方法。重点是通过历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对市场需求做出预测。

3、安全库存量引起的呆滞物料

采购部只能对常用物料、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。至少每月排查一次该宽量及安全库存量，系统数据准确，避免采购多采或错采物料而导致呆滞。对于宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。仓库填写《呆滞物料处理清单》送总经理审批，由仓库依此执行并存档。

4、折价退厂商

采购部负责与供应商协调,把呆滞物料打折退回原供货厂家。

5、产品研发留用

对于部分生产已无利用价值但对研发部门在新产品的研发过程中可能会 用到的物料可留作研发用料。

6、变卖

对于部分呆滞物料,确认生产不再使用或极少使用时,处理价格由采购组核定、财务部审核,经总经理批准后,可对其进行变卖。

6、报废

对已不能使用的呆滞物料,经相关部门审核，总经理批准后作报废处理。

七、奖惩方案

1、为了鼓励各部门人员节约用料，想办法使用呆滞物料，现建立激励机制，让所有人积极主动使用呆滞物料，想方设法节约材料，从而降低仓库呆滞物料积压，盘活资金，减少原材料成本。

2、各部门人员都可以参与节约用料及呆滞消耗，提出方案，确实做到节约，正确使用呆滞物 料的人和部门均可以获得节约或消耗之物料的相应比例之奖金。

3、对于呆滞物料积极推广销售，奖励50元/次。

4、对于能直接使用的物料要求相关部门必须做到消化库存。如下订单没考虑老库存使丧失消化库存机会的要对责任人进行责罚，罚款50～100元/次。

5、直接导致呆滞物料产生的责任部门，按呆滞物料价值罚款20%～50%。

6、因工作疏忽而造成新的呆滞物料，对责任人罚款50～100元/次。

9.跨国制药企业仿制药发展策略 篇九

根据IMS发布的数据显示，从至，全球将有价值770亿美元的药品专利过期。

其中最畅销20种处方药中有18种赫然在列，其全球销售额累计高达1420亿美元。

另外权威市场调研机构Datamonitor指出，在仿制药大量上市后的6个月时间里，价格通常会降到专利药的20%左右，而专利药的销售额会下降70%。

例如：根据辉瑞近期公布的20第二季度财报显示：第二季度，立普妥在美国的销售额锐减 79%，从上年同期的 14 亿美元降至 2.96 亿美元;在全球的销售额下降 53%，至 12.2 亿美元。

这种药品专利到期导致销售额和利润大幅下降的现象即“专利悬崖”。

“专利悬崖”的后果之一是创新型公司收入减少，相应会减少创新药品的研发投入，此外制药企业的新药研发项目与经济发展密切相关，最近几年经济发展不景气，医药企业普遍通过减少研发投入来削减成本。

例如，今年辉瑞关闭了其全球最大的研发中心之一的英国桑威奇研发中心，并削减研发投入15亿美元。

加上新药研发是一个充满变数的过程，一种新药的研发失败会使几十亿美金，十几年心血付诸东流，有研究表明，只有不到 1/3 的药物收回了前期研发成本，因此任何制药企业在如今不景气的经济形势下需要承担更大的研发风险。

因此对于大型制药公司而言，除了通过补充后续专利等手段尽量延长其品牌药的专利期外，拥抱仿制药市场将成为延长产品生命周期的重要方法。

1.2仿制药市场潜力大，对原研药造成冲击

年 1 月 1 日至 年 12 月 30 日 5 年间，全球将有 631 个专利药到期。

仅 年到期的药品化合物数目就将达 27 种，全球非专利药的市场规模有望达到1 350 亿美元，因此将会给仿制药带来一个巨大的发展空间。

根据IMS发布的数据显示(见图1)：至20仿制药的市场销售额在逐年上升，年全球仿制药销售额超过1300亿美元，仿制药增长11%是全球药品增长4%的2倍多。

仿制药也在侵占原研药的市场份额，根据《福布斯》杂志列出的“美国最畅销的 15 种药”榜单中，只有辉瑞的立普妥是品牌药，其余14种都是仿制药。

另据IMS公开数据显示：2011 年美国国内仿制药占处方总量的 80%，占药品总销售额3200亿美元的 27%。

曾经的畅销品牌药物逐渐走向消亡似乎成为一种趋势。

1.3各国政府支持仿制药的发展

由于各国的医疗支出费用高居不下，政府和医疗机构一方面通过宣传鼓励使用仿制药取代品牌药，另一方面通过立法，修法，政府补贴，专利诉讼，强制品牌药降价等等手段鼓励仿制药的发展。

例如，美国Hatch-Waxman 法案即美国的 《药品价格竞争与专利期补偿法》规定：对第一个以第Ⅳ声明为基础向FDA 提出简化新药申请的企业，批准后可被授予 180 天市场独占权。

在市场独占期间内，该公司能够收回费用，并在市场被其他仿制药充斥之前确立其地位。

此项条款对于仿制药行业有巨大的激励作用，由于价格竞争的因素，是否获得 180 天市场独占期对收益可以产生五到十倍的区别。

另外20出台的美国医改法案中要求制药商对医疗补助患者提高补贴，同时鼓励仿制药，尤其是生物仿制药的发展。

10.制药企业生产班组的精细化管理 篇十

一个企业生产班组建设的好坏, 与企业的效益有着直接的关联, 在制药企业中一个好的班组能为企业生产出许许多多有实效有价值的药品, 源源不断地为人民大众输送健康的福音。一个差的生产班组只会给企业增添麻烦, 不能为企业增效而是在减效。

药品的质量和安全生产, 班组的现状及员工管理都是制药企业必须面对的基础管理工作。如何搞好企业的生产班组基础管理呢?笔者结合多年的生产管理实践谈几点在生产班组中进行精细化管理的体会, 愿与制药界的同仁共同探讨。

1 制药企业生产班组的角色认知与工作定位

1.1 班组长

1.1.1 班组长在制药企业中的地位和使命

班组长的地位:班组是企业组成的基础细胞, 而班组长是企业生产前沿的管理者, 其直接为企业创造出符合GMP要求及药品质量标准的有价值的药物。企业每年的绩效也依靠他们来增值。班组在企业的地位虽然不高, 但每天管的事情不少。一个班组的编制虽然不大, 但承担的药品生产的责任不小。

班组长的使命:班组长要按时完成规定的作业计划, 保障企业产品的质量, 提高班组岗位的生产效率和降低原辅包材的消耗, 同时更要防止安全事故的发生。

1.1.2 班组长的职责与权利

根据药品生产流程, 制药企业基层的班组长应有7项管理职责和6项管理权力, 如表1所示。

1.1.3 合格班组长应具备的条件

(1) 具备本岗位相关的技术知识;

(2) 熟悉本岗位的职责与任务;

(3) 具备本岗位发生异常情况的应变能力;

(4) 具备培育本岗位员工的技能;

(5) 具备处理好本班组人际关系的能力;

(6) 对工作敢于担当, 不推诿;

(7) 注重细节, 因为细节决定成败。

1.2 生产班组长

1.2.1 生产班组长的特点与能力

生产班组长应具备4大特点和4项工作技能, 如表2所示。

1.2.2 生产班组长应掌握的知识与技能

掌握2大知识:掌握处理日常生产的相关知识, 以及熟悉与自己岗位职责范围有关的知识。

3项技能:应具备改善的技能、教育的技能与处理人际关系的技能。

1.3 合格生产班组的表现

(1) 作业计划, 按时按质按量完成;

(2) 成本消耗, 达到标准而单耗最低;

(3) 产品质量, 为企业提供最好的产品;

(4) 安全生产, 永远是第一位;

(5) 组织团队, 融洽、和谐、奋进。

2 班组的质量管理

2.1 制药企业生产组织质量管理体系的模式

从ISO9000—2000可知:班组的质量管理是一个以过程方法为基础的管理。它是一个生产资源提供的过程, 也是一个产品 (药品) 实现的过程, 更是一个管理活动的过程, 同时是一个分析改进的过程。质量管理过程如图1所示。

2.2 班组的质量管理是一个以过程方法为基础的过程管理

(1) 过程:一组由输入转化为输出的既相互关联又相互作用的活动称为过程。

(2) 过程方法:有组织地和有系统地去认识过程之间的相互作用被称之为过程方法。

(3) 过程是质量管理活动中的一个基本单元, 而质量管理思路的来源就是在过程中相互作用的元素之间的有机联系。

(4) 过程方法运行示意图如图2所示。

2.3 生产班组的质量管理应实行全面质量管理TQM—P DCA的工作循环

2.3.1 TQM的PDCA工作循环

TQM的PDCA工作循环如图3所示。

2.3.2 四阶段八步骤的PDCA工作循环

四阶段八步骤的PDCA工作循环如表3所示, 其中PDCA是一个动态的工作循环过程。

2.3.3 生产班组TQM活动的数理统计方法

生产班组在TQM活动中常用的数理统计方法如表4所示。

2.3.4 生产班组设立关键质量控制点应遵循的原则 (三原则法)

(1) 在生产工艺上有严格要求的部位 (工序) ;

(2) 具有关键质量特征、关键工艺操作点或者是有重要影响的部位;

(3) 产品质量尚未完全稳定或出现不合格率较多的部位。

2.3.5 中华医药质量管理经典品赏

中华医药有着几千年的传承文化, 其中不少与产品质量直接关联, 成为中华医药制药企业质量管理的经典。自古迄今, 在中药制药行业中起着指导药品制造和企业诚信经营的作用。例如著名的胡庆堂的“戒欺”信条:“凡百贸易均着不得欺字, 药业关系生命尤为万不可欺”, 警示制药人要真心做药治病救人, 坚持药品质量第一, 诚信经营。在中药制药行业中更有亘古不变的“治业祖训”指导药品制作, 坚持品质第一的崇高品德。“炮制虽繁必不敢省人工, 品味虽贵必不敢减物力”, 在制药过程中, 彻底根除偷工减料的不良行为, 诚信做药, 为广大民众不断地输送出健康的福音。

3 制药企业生产班组的安全管理

安全意识, 天天牢记。因为有了安全不等于有了一切, 但是如果没有了安全就没有了一切。班组长要事先主动掌握班组生产中潜在的危险因素, 自觉积极地改进和克服不安全的隐患, 使安全警钟长鸣, 杜绝麻痹大意, 认真执行岗位SOP, 防止安全事故的发生。

3.1 安全事故的发生

安全事故发生示意如图4所示。

3.2 制药企业生产班组的安全管理

制药企业生产班组的安全管理可以从几个方面着手进行, 如表5所示。

3.3 制药企业生产班组常用的安全管理办法

(1) 上班工作前对生产环境进行目视点检, 善用目视管理法 (即标示牌、标识条、不同颜色等) , 把要注意安全的部位醒目地标示出来。

(2) 认真做好交接班记录, 定期召开班务会讨论安全, 并进行有针对性的安全培训, 经常练习安全预防的套路。

(3) 若有安全事故发生, 要做到“三不” (不慌、不呆、不弃) , 及时处理做到“三现” (到现场、看现场、掌握现状) , 分析事故发生的原因, 制定相应的整改措施, 做到“三不放过” (事故原因不查清不放过、事故责任不明确不放过、防患整改措施不落实不放过) 。

(4) 教育员工使他们知道安全事故的管理不仅仅是外部原因的探讨, 而其核心是真实原因的追究, 所以说对安全事故的管理是一种探究原因的管理, 而不是表面上清除现状的管理。

(5) 做好生产班组的三级安全教育和三阶段安全培训。

三级安全教育:公司级 (厂级) 、车间级 (部门) 、班组级 (岗位) 。

三阶段的安全培训:安全知识教育阶段、安全态度教育阶段、安全技能教育阶段。

(6) 安全警句, 牢记在心。1) 确保生产班组的安全生产根本在于要使员工养成“把标准化的事标准化做”的好习惯, 安全工作才会有保障;2) 班组长要记住:每班的安全检查记录, 不是运气的记录, 而是督导员工安全生产的记录, 它体现了企业对人 (员工) 尊重的记录;3) 不论对什么工作的改善, 检查其结果是非常重要的, 因为只有进行了检查之后才会知道制订的措施是否真正落实。只知道布置而无检查, 任何布置都是空的, 安全工作更是如此。

4 制药企业生产班组的现场管理

生产班组的现场是员工上班工作的场所, 现场状况的好坏, 直接影响到员工的工作效率。因此, 做好现场管理可以有效地提高工作效率。

4.1 把脉生产班组现场出现的症状

在生产现场常常会出现以下几种状况:

(1) 环境脏、乱, 上班后员工情绪不佳;

(2) 材料、物品堆放混乱, 占据空间, 账物不符;

(3) 设备积灰无人打扫, 有用的无用的乱放;计划订出后, 一忙就忘;

(4) 急等用的物品要找上许多时间;

(5) 桌上凌乱, 一见就烦, 有压抑感;

(6) 通道堆满物品, 行走不便;

(7) 在生产现场, 小事缠绕, 影响情绪, 效率低下。

4.2 制药企业班组生产现场的工艺操作问题

在制药企业班组生产现场常出现的工艺操作问题:

(1) 操作工艺是否合理?操作方式是否安全?

(2) 质量标准制定是否太高或太低?能保证产品质量吗?

(3) 作业安排是否合理?工艺流程卡是否正确?

(4) 清洁或清场工作做好了吗?环境是否达标?

(5) 前后工序 (输入与输出) 衔接好了吗?

4.3 制药企业生产班组现场的设备问题

制药企业的生产班组现场常出现的设备问题:

(1) 设备的能力充足吗?能力能达到工艺要求吗?

(2) 润滑油按时加了吗?设备能否完好运行?

(3) 设备是否经常发生故障?精确度是不是在下降?

(4) 设备布置是否合理?配备储量是否够用?

(5) 有否噪音污染, 以及带病超负荷运行的设备?

4.4 加强班组现场管理的目的

实现3个目标:降低运行成本, 缩短生产周期, 改善产品质量。

清除生产环节上不增值的活动, 把精细化管理分解到班组, 提高生产效率。

4.5 解决的方法

采用5S管理法:

(1) 整理———要与不要、或留或弃;

(2) 整顿———合理码放、快捷取用;

(3) 清扫———清除杂物、优化环境;

(4) 清洁———环境整洁、品质优良;

(5) 修养———规范制度、建章立制。

4.6 生产班组现场管理的作用

(1) 用整理、整顿去发现问题, 用清扫、清洁去分析问题, 用素养 (态度) 提升解决问题的执行力。

(2) 清扫意识的偏差, 清扫马马虎虎的工作习惯, 清扫生产过程中发生的异常。做到“今日事、今日毕”, “每班工作每班清”, 有效主动地解决班组存在的问题。

5 制药企业生产班组的员工管理

班组长每天面对自己岗位上的员工, 他们有什么需求, 每天上班精神状态如何, 都与当班的工作有着直接的关联, 如何有效地对员工进行科学化、人性化的管理呢?这是每个班组长必须学会的本领。

5.1 首先要了解员工所关心的问题

说到底员工关心的是他们的工作岗位有没有保障, 所在企业有没有发展前景, 个人在企业中有没有提升的希望, 受到培训和教育的机会多不多, 自己能否适应工作环境, 以及薪酬的多少, 这些都是他们所关心的问题。

5.2 提升员工的工作能力, 激发员工的工作激情

如何调动员工的工作积极性呢?常用的方法有以下几种:

(1) 经常给以表扬和称赞;

(2) 避免过多的监管和检查;

(3) 尊重员工的不同意见;

(4) 班组长以身作则, 身教重于言教;

(5) 经常引进培训和技术练兵;

(6) 建立和谐的工作情感, 把员工 (组员) 的工作积极性调动起来。

5.3 学会与掌握正确的批评与指责员工不良现象的方法

对于班组出现的不良行为该怎么办呢?首先要分析事情发生的原因, 概括起来, 不外乎3个方面:用错了人, 使用不当, 缺乏对员工的培训和指导。员工有做事的能力, 但缺乏积极性以及疏忽或粗枝大叶的工作方法。正确有效的处理方法可采取对事不对人, 在批评中带有鼓励的话语, 让对方说话、晓之以理, 让其闻过改之。批评与指责适可而止, 采用个别谈话的方式比在大会上的批评更容易取得教化人的效果。

5.4 要善待于人、关心人才、重视人才

企业的生产在于人, 有了人才能把班组的生产搞好, 做好员工的工作就是做好人才的管理工作, 我们熟知的过程就是这样。

识人才→选人才→用人才→育人才→留人才。

只有做好人的工作, 班组管理水平才会提升到一个新的层次。

6 如何提高制药企业生产班组长的执行力

6.1 关于生产班组长执行力的问题

生产班组每天遇到的琐碎事务太多, 常碰到班组长执行力不强的现象, 主要体现在以下3个方面:

6.1.1 生产班组长执行力的高度不够

主要表现为对药品质量的诚信态度尚没有达到第一责任人的境界和高度。对执行药品标准常会带有随意性。

6.1.2 生产班组长执行力的深度不够

主要表现为日常管理工作经常虎头蛇尾, 公司 (厂级) 车间布置的任务到了班组就会走样。

6.1.3 生产班组长执行力的速度不够

主要表现为作业计划的延误和对某些工作的推诿。

6.2 执行力不强的原因分析

(1) 虎头蛇尾, 没有坚持下去;

(2) 朝令夕改, 制度不规范;

(3) 不肯变通, 繁琐的无用流程;

(4) 不监管审核, 缺乏监管机制;

(5) 不做思想工作, 形式培训、表里不一;

(6) 缺乏凝聚力, 无共同的企业文化。

6.3 提升班组长执行力的方法———学会互相沟通

6.3.1 沟通能消除双方的误解

学会倾听别人的诉说, 学会赞美他人的长处, 用心平气和的态度与人交流, 用善于说服的方法把自己的观点表达清楚, 在平和的交流沟通中才会与他人建立起良好的工作情意, 从而提升自己的执行力。

6.3.2 先学会做人再学会做事

班组长在处理日常事务中不妨做到脑子灵活一点, 理由少一点, 实际行动快一点, 处理事务时肚量大一点, 沟通多一点, 空谈少一点。请别小看这一点点, 做到并不容易。

6.3.3 处理好人与事

在处理人与事的日常事务中, 既要坚持原则又要做到掌握分寸和把握尺度。

6.3.4 实行精细化的生产管理最终目标

提升班组长的执行力, 实行精细化的生产管理最终目标, 如图5所示。

7 结语

班组是制药企业的基础, 班组长是企业生产经营管理的基石, 在企业发展中起着至关重要的作用。如果说一个药企的领导班子决定企业发展的方向, 那么一个优秀班组长群体, 将会决定一个企业发展的成败。

正确的决策是要有一个有效的班组长群体去执行, 才能取得骄人的成绩。

提升班组长的工作管理水平和执行力, 明确班组长自我的角色认知与定位, 可以推动一个企业的管理水平不断地提升, 为创造有价值的产品, 为提高企业的绩效作出贡献。让生产班组里的每一名员工都成为建立诚信制药企业的第一责任人。

11.物料管理办法 篇十一

为进一步加强物料管理，彻底理顺和完善物流工作程序，降低生产成本，有效促进企业的生产经营工作，特制定本办法。

一、定额管理

1、严格执行技术科制定的产品辅料定额，技术科可根据实际生产情况，负责对定额标准进行修订。

2、公司根据机物料费用指标，向各车间、科室分解此项费用指标，成本核算科负责费用核算及考核。

3、临时性增加作业内容、变更设计、改进工艺等，由技术科核定，报经主管领导审批。

4、正常生产周转所用材料、备品备件和突发事故预案所用材料，要有一定的储备。技术科会同各车间编制公司维系正常工作所需的主要常用物料定额储备标准和抢救事故储备标准。

二、计划

5、车间上报的材料、备件计划按要求格式填报，内容必须完整，物料编码、物料描述、单位、数量、质量要求、到货日期、主机名称、生产厂家等填写要齐全、规范、准确。

6、技术科根据次月生产任务及消耗定额编制主材用料计划，各车间根据次月生产作业计划填报月材料、备件计划，综合办负责填报机关日常维护材料计划。各部门应按照成本核算科规定的时间认真填报，材料员、备件员应根据车间计划汇总后打印成册，经成本核算科、机动科主管科长审核后报各级主管领导进行审批。将审批后的原辅材料计划（包括临时计划）上报物流中心，备品备件计划（包括临时计划）上报装备能源部、槽修材料和备品备件上报装备能源部，并随时按照计划查询落实中心备件、材料的进货情况。

7、公司技改工程用料，需列入中心费用的，要由项目管理职能部门审核，公司主管领导审批后，按照正常生产计划上报，费用单独进行核算；需列入公司维修、改造项目的，必须注明工程编号，由项目负责人编制，项目管理职能部门审核，公司主管领导审批，报装备能源部审批签字后，由成本核算科统一上报，并从材料费中直接核减。

8、中心及各车间要加强物料计划的严肃性，充分考虑合理库存，科学管理，逐渐减少临时计划。

因突发性事故、故障引发的临时计划，成本核算科应积极组织进料，事故或故障排除后，所属单位必须及时补报计划，并办理相关手续；

正常检修改造过程中，因计划不全、作业安排不当造成的临时计划，除履行正常计划手续外，将给予相应处罚。

三、材料、备件入库

9、中心各级材料备件员应根据计划和生产任务需要积极组织进货，保证生产供应正常。

10、中心材料（备件）员对进入中心的所有物料负责，要及时与保管员办理入库手续。直接入库的物料，验收合格后填写入库单，由双方相互签字认可；对于直达现场或车间直接领用的物料，材料（备件）员应通知保管员进行现场验货，并及时填写入库单、车间填写领料单，一同交保管员后相互签字认可。保管员根据入库单和各部门领料单进行帐簿登记。

11、严格实行验收制度

（1）对于直接入库的物料，材料（备件）员汇同保管员应验证送达物料的名称、规格型号、数量，看是否与计划一致；验证物料有无合格证,并按标识内容（标识内容为产品名称、规格型号、生产厂家、出厂日期及送货单位）做好记录；同时填列入库单，由材料（备件）员与保管员共同签字认可。

（2）对于直达现场或车间直接领用的物料，由材料（备件）员、保管员与使用单位共同验证。保管员保存合格证明，使用单位按标识内容做好记录并填写领料单，交材料（备件）员与保管员办理入库手续。

（3）对于整车物料送达后，要进行检斤复磅、检尺或抽检，根据检验结果据实办理入库登记，同时索取质量证明书、检验报告复印件、合格证等相关证件。

12、材料（备件）员每月月底前将本月领用的机物料与物流中心核对准确后，按使用单位和物资类别进行汇总登记，汇总单一式三份，由材料备件员、保管员、核算员三方核对后共同签字认可。

四、材料备件领用

13、中心材料（备件）员应根据计划进行机物料领用，上下沟通，协调与供应部门的联系，及时反馈供货信息。

14、车间从中心领用计划内物料时，由车间材料员填写领料单、车间主任审核，经主管科长审批签字后予以领料；若领用计划外的物料或非生产物料时，应先报计划，由主管领导审批签字后，按正常物料领用。

15、车间保管员对每月领取的材料、备件要以流水帐的形式按班组进行登记（物资名称、规格型号、单位、数量等内容），同时由班组长签字认可；留存的物料要妥善保管，账物卡相符，且储备要合理。

16、保管员必须凭领料单才能发料，同时负责审核其填写是否规范，若不符合规定要求，有权拒绝供料。领料单的填写内容包括物资名称、规格型号、单位数量、用途、领用单位及领料人、单位主管人、保管员和主管科长的签字。

17、各级物料管理人员，要做到尽职尽责，文明服务，杜绝缺斤少两或拖欠物品，更不能故意刁难领料人员。

五、成品管理

18、公司内部各车间之间加工件相互交接要办理签字手续。工件流程有序，责任清楚。内部使用成品与外部领用一样办理领用手续。

19、有色金属加工要严加管理，不仅车间之间交接要办理签字手续，车间内部也要严格登记，下班要向夜勤人员填报数量和存放位置。

六、废料管理

20、黑色废金属由各车间集中保管，经整理回收后确无使用价值的，由成本核算科联系上交物 流回收中心，车间不得随意处理。

21、有色废金属由各车间每周或随时交公司专用存放库，车间、班组不准存放，保存和上交由成本核算科和综合科负责。

七、库房管理

22、严格执行物料出入库制度，认真履行库管员职责，按定置管理的要求规范库房管理，做到布局合理，库容整洁。

23、物料出入库要随时上卡，月底集中盘点上帐，帐物卡必须一致。

24、保管员对仓库物料要心中有数，定期检查，做到四无（无差错、无丢失、无损坏、无霉烂变质），八防（防火、防水、防盗、防潮、防腐、防霉、防蛀、防锈）。

25、仓库严禁闲杂人员随意出入，禁止存放私人物品。

八、统计核算

26、中心保管员每月月底编制中心内部材料备件收发结存汇总表及车间耗用材料明细表，交中心核算员进行成本核算。

27、车间材料员应及时归集本车间领料单，登记核对后交车间核算员按照班组领用明细进行核算和归档。车间核算员每月30日前应与中心保管员进行对帐，中心以中心保管员统计数据为核算依据。

28、专项工程完工后，中心保管员及时编制单项工程物料消耗明细表，报项目负责人复核。

29、各级核算人员应按月认真编制报表，做到数据准确、上报及时。

九、检查考核

30、为将中心物料管理工作落到实处，中心将对各车间的物料管理工作，采取定期检查和不定期抽查相结合的办法进行严格检查。

31、定期检查每月一次，按照《*******管理考核细则》进行严格考核。

32、不定期抽查，主要抽查物流方向及物料管理口存在的问题。

十、奖励与惩罚

33、在抽查考核过程中，发现管理混乱、物料流失、库存积压等现象，公司将从重严肃处理，发现一次处理一次。