酒店人力资源管理现状

酒店人力资源管理现状（精选11篇）

1.酒店人力资源管理现状 篇一

《酒店人力资源管理》课程总结

学习这门课程这么久了，对酒店人力资源管理有了一定的了解。刚上这门课时，根本不了解什么是酒店人力资源管理，经过全面的学习我们也了解了这门课程。什么是酒店人力资源，酒店资源管理简称HRM，所谓HRM是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的酒店员工进行合理的培训、组织与调配，使酒店人力、物力经常保持最佳比例；同时，对酒店员工的思想、心理和行为进行适当的引导、控制和协调，充分发挥员工的主观能动性，使人尽其才，事得其人，认识相宜，以期实现酒店目标。随着深入学习我们也知道了如何做好酒店人才的招聘和配置、如何做好HRM的战略规划和培训管理，以及HRM的绩效管理和薪酬管理、酒店员工激励管理等等一些。而在这些学习中，我们也有对某些题目做过讨论和模拟。而对于这些有一些是印象比较深刻的就是我们的酒店的招聘模拟。这个模拟对我来说是个很好的模拟，让我体会良多。在布置作业的前一个星期，大家都有认真准备，然后在模拟那天感觉还是很有那种氛围，每个面试者或是面试官都很严肃的进行面试。总共4家酒店，有人全部去面试一边，有些只是去了自己想去的酒店，感觉大家都很努力去面试。我也去了一家，不过感觉发挥不是很好。后来又有酒店针对面试者的评价，老师也进行了一些点评。这些对于我们来说都是一种锻炼和学习。其实对于这门课我觉得还是很好的，我们以后去酒店工作，这些也是我们的一种知识储备，到时去到这个部门也不会什么都不懂。虽然这些离我们还是有点远，不过学习了也可以了解一下。其实还是希望可以多一点的这种模拟，这样可以多点锻炼和学习。

2.酒店人力资源管理现状 篇二

近年来随着中国旅游业的腾飞, 中国酒店业也在迅速发展, 而人力资源作为酒店竞争的核心竞争力, 有效的进行人力资源管理有着极其重要的意义。酒店重视对人力资源的管理, 意识到对员工招聘及培训的重要性, 同时构建起一系列的奖惩制度, 认识到激励机制的意义。君家酒店作为滁州本土一家四星级豪华商务酒店, 2009年8月11日正式被批准为国家四星级酒店。面对另外两所五星级酒店喜来登酒店和美国凯迪豪生大酒店的建立, 如何提高君家酒店的竞争力成为了君家酒店需要思考的核心问题。本将围绕人力资源的五个方面对君家酒店的餐饮部和客房部的人力资源现状进行分析, 找出其不足之处并给出合理建议, 希望可以帮助君家酒店改进目前人力资源管理中的不足, 提高君家酒店的服务质量, 从而在同类型酒店市场中占据优势, 增强其竞争力。

二、人力资源管理相关概念

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求, 有计划地对人力资源进行合理配置, 通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程, 调动员工的积极性, 发挥员工的潜能, 为企业创造价值, 确保企业战略目标的实现。这五个方面所包括的具体内容、方法和作用如图所示。

三、君家酒店餐饮部及客房部人力资源管理情况调查

1.研究对象及方法。本调查以君家酒店餐饮部、客房部员工为研究对象, 问卷结合君家酒店餐饮部及客房部员工的情况和酒店经营的特点, 针对员工基本信息、激励机制、培训机制等问题进行设计。共发放148份, 收回135份, 回收率为91.2%, 有效问卷114份。

2. 基本情况。在君家酒店餐饮部及客房部员工的年龄结构中, 19岁 -29岁员工人数较多, 说明总体年龄偏小。学历结构中, 高中及以下的比例最多, 高达90%, 大专及本科仅占10%, 说明员工学历偏低。月收入1100元 -1400元的服务员占70%, 大部分员工收入也不高。可见, 餐饮部及客房部的从业人员基本属于低学历、低年龄、低收入的三低人群。

3.调查结果分析。 (1) 招聘方式。培训方式方面, 广告招聘的比例占了39%的比例, 网络招聘的比例占了33%的比例, 而通过校园招聘的员工人数仅为14%, 内部推荐为11%, 亲朋介绍和猎头招聘分别为3%和0%。笔者实地考察得知, 君家酒店的员工属于三低人群, 通过其招聘方式和渠道可以看出君家酒店从社会上招进来的员工较多, 而校园招聘的高素质技能型员工较少。

(2) 员工培训。培训内容方面, 君家酒店给餐饮部客房部员工几乎都提供了职业道德、企业文化、知识和操作技能的培训, 但是酒店只对28%员工进行了能力培训和21%的员工进行了心理培训。处理紧急事件的能力、协调对客服务的能力、各部门之间沟通的能力等方面的培训不到位。

(3) 薪酬水平。笔者了解到, 酒店客房部一线员工的月工资在1100元 -1400元之间, 餐饮部一线员工的月工资大约在1100元-1600元之间, 领班的工资大约在1900元 -2300元之间。关于薪酬满意度, 2%的员工非常满意, 11%比较满意。74%的员工对收入是基本满意, 13%不满意, 仅有13%的员工对工资情况比较认同, 而这些人大多数职位较高, 而高达87%的员工对工资都表示不太认同。

(4) 激励机制。58%的员工不太满意君家酒店的管理, 39%的员工认为管理比较公平, 只有3%的员工认为管理非常公平, 说明君家酒店在管理的公平性方面做的不到位。员工在做好自己的事情的同时, 也会和同事进行比较, 当员工感到自己没有得到公平的待遇时, 其满意度就会降低, 会影响其工作效率, 甚至小组的工作效率。

(5) 职业发展。对于员工的职业生涯规划不满意的员工比例占了9%, 基本满意的占了52%, 比较满意的仅有33%。笔者通过实地调查了解到, 君家酒店的晋升渠道单一, 只有内部晋升, 从所有的管理岗位都是从下面岗位提拔上来, 基本无外招。这就造成了大部分员工长期得不到提拔, 自然而然就没有工作激情, 对个人发展失去信心, 使酒店留不住人才。

四、民营高星级酒店人力资源管理现状———以君家酒店餐饮部及客房部为例

1.招聘渠道不广泛。君家酒店通过广告招募、网络招聘较多, 很多招来的员工技能方面没有达到岗位要求。但是校园招聘、内部推荐及猎头推荐较少, 这造成员工素质跟不上, 酒店留不住高素质人才。

2.员工培训不充分。君家酒店在人力资源培训方面虽然对员工都进行了酒店规章制度以及基本操作技能的培训, 但对员工的能力培训和心理培训内容上存在了不足, 培训的力度不够;培训方式单一, 君家酒店对采用了在职培训和工作实践法对员工进行培训, 但忽略了其他培训方式, 这将对管理制度的规范性、统一性有着严重的影响, 同时也会出现员工素质高低不一的情况, 员工对君家酒店的培训不太满意。

3.薪酬制度不到位。员工收入较低。君家酒店提供的同样岗位的工资水平低于其竞争者, 员工对收入普遍不满意, 这将有可能导致人才的流失, 以及招聘的员工技能素质低于其他竞争对手, 从而产生低生产力, 服务质量不高等一系列问题。

4.激励机制不完善。首先, 君家酒店的管理有失公平, 员工对管理的公平性满意度不高。其次, 上级与员工沟通交流不够, 对员工关心不足。再次, 福利制度与同类酒店相比做的不到位。最后, 员工工作成就感不高, 没有相应的授权机制, 奖惩制度不分明, 员工没有话语权等情况的出现导致员工工作成就感不高, 工作没有激情。

5.职业规划不明确。君家酒店员工多数员工的工作年限都很短。君家酒店晋升渠道单一, 导致员工晋升机会降低, 而长期在同一岗位工作取得的业绩无法被认可, 没有上升空间很容易造成员工没有归属感, 情绪低落从而造成跳槽现象的出现, 造成人才的流失。

五、民营高星级酒店提升人力资源管理的措施和建议

1.扩大招聘渠道。通过校企联合, 君家酒店和滁州学院可以共同培养人才, 可以请君家酒店的部门主管抽空给学生进行讲座, 学生也可以去君家酒店实地考察, 现场模拟, 或者分配实习。酒店人事变动比较大, 遇到旺季有时忙不过来, 这时就需要候补人员, 酒店可以跟学校或者小时工服务外包机构合作, 建立长期合作关系。

2.加强员工培训。酒店员工能力的高低, 直接影响管理水平和服务质量的高低, 酒店应重视员工一般能力的培养, 又重视其他能力的培养, 理论联系实际。随着人才市场的竞争, 人们生活节奏加快, 心理压力加大, 对员工进行必要的心理辅导十分重要, 加强与员工之间的交流, 帮助减轻员工心理压力, 发挥员工潜能。用工作轮换法丰富员工的经历, 更好的开发员工的潜力, 用研讨法鼓励员工积极思考, 交流信息, 提高员工的工作积极性。

3.提高薪酬福利。提高一线服务人员的基本工资。低薪酬的酒店不会把人力资源工作做得非常出色, 酒店可适当提高一线员工的基本工资, 这样在招聘初期能吸引高技能人才, 给工作出色的员工加薪, 也有利于留住人才。酒店也可以将业绩与工资相挂钩, 给员工相应的提成或给优秀员工外出旅游的机会, 以及提供年终奖金、购物券等多种形式的物质激励。

4.完善激励机制。 (1) 物质激励。员工为酒店付出, 酒店应该适当跟员工分享成果, 比如酒店效益好时, 可以适当的奖励员工或发放礼品, 让员工认为付出就有收获, 自己是酒店一份子, 能够与酒店共同进退, 这样员工会更加努力工作, 同时也给酒店带来效益。

(2) 非物质激励。人是情感动物, 要给予员工良好的工作环境、多支持员工的工作, 多跟员工沟通交流, 并且重视员工的身心健康, 员工有压力时, 要注意安抚员工的情绪。酒店可以在制度上做出规定, 如带薪休假、失业保障制度等, 为员工解除后顾之忧。应该了解员工的需求, 换位思考, 创造机会给员工奖励, 授予荣誉勋章, 比如最佳员工奖, 优秀技能奖等。

5. 明确职业规划。好的酒店应该重视员工的未来发展, 让员工跟酒店共同成长。酒店可以让员工每隔一段时间就有一个收入晋级的机会, 工作年限越长、工作越出色, 收入就增加越多, 积极性也越高, 不至于跳槽到其它酒店。每一年还可以举办一次管理岗位的竞聘, 让优秀的员工得以施展自己的才华, 保证晋升渠道的公平性, 让员工对自己的未来发展充满信心。

六、结语

餐饮部及客房部服务人员水平的高低很大程度上影响酒店的整体形象, 本文以君家酒店餐饮部和客房部的员工为研究对象, 基于人力资源管理中招聘、培训、薪酬、激励及员工职业生涯规划这五个方面的理论, 采用调查问卷和实地考察的方式进行数据收集。根据这些君家酒店在人力资源管理中的问题, 笔者提出了扩大招聘渠道、加强员工培训、提高薪酬福利、完善激励机制和明确职业规划等相关建议, 以提高君家酒店人力资源管理对保障君家酒店在滁州市同类酒店中的竞争优势。

参考文献

[1]石金芳.论企业员工培训在人力资源中的重要性[J].黄石理工学院院报 (人文社会科学版) , 2010, 6 (3) :43-46.

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[3]胡勇兵, 胡林, 纪丽华.试析员工满意度与酒店质量的关系[J].中国商贸, 2010, 3 (22) :8-12.

3.酒店人力资源管理优化对策研究 篇三

[关键词]酒店；人力资源管理；优化对策

[作者简介]常淑娟（1966-），女，汉族，河南新密人，郑州旅游职业学院教师。研究方向：酒店管理。

随着世界经济一体化的逐步深入，中国的经济水平和消费能力也得到迅速的提升。酒店行业已经上升为更讲究品质，讲究服务和塑造文化品味的更高一个台阶，从而对酒店的硬件设施，服务水平提出了更高的要求，归根结底是对酒店的人力资源管理提出了更高的要求。

一、酒店人力资源管理现状及发展趋势

（一）复合型人才的需求将越来越多

随着人们消费观的改变，酒店行业市场竞争的加剧，酒店经营管理者更需要懂经营、善创新、引导消费潮流，同时需要高端的餐饮人才来对饮食文化、理念进行开发，创新。市场对这种复合型的人才需求很大。

（二）酒店的连锁化对人才的需求和整体管理提出了更高的要求

众所周知，酒店行业的发展更依赖于人的因素；跨地区发展竞争优势的取得也是基于人才的发展和技术的复制能力。然而，近年来，一些走连锁化发展道路的酒店企业越来越感受到酒店发展的后劲不足，以及酒店品牌的缺失，归根到底，酒店的人力资源发展的不足已严重制约了酒店的进一步发展。酒店技术人才和管理人才的严重不足是造成这种局面的主要因素。

（三）酒店行业人才的竞争越来越激烈

由于社会餐饮的迅猛发展，酒店餐饮人才大量流失，原先酒店餐饮名厨云集，技术高超，可以提供高质量的服务的人力资源优势已趋于淡化。随着中国加入世贸组织，外资餐饮企业进军中国市场，酒店餐饮面临更大的挑战。没有一支专业人才队伍，酒店餐饮很难形成自己的核心竞争力做成强势品牌，因而也就难以应对国内外餐饮企业的竞争。

（四）酒店人力资源管理从一般的操作性管理向战略型管理过渡

现在酒店人力资源管理立足点是操作层面，工作的重点在档案管理、职称、工资福利、人事关系调动等事务性工作，对酒店企业战略性方面缺乏把握，忽视了它的主动性。今后，酒店人力资源管理已是企业经营战略的重要组成部分，人力资源经理直接参与企业战略的制定过程与决策过程，这样一来，就要求管理者一定是个创新者。

（五）酒店与员工结成战略合作伙伴关系

今后酒店与员工之间的合作关系必须加以改变，要从劳动契约关系转向心理契约关系，从利益共同体转向命运共同体，让员工发自内心爱这个酒店，把自己的命运与酒店的命运紧密联系起来，只有这样，战略伙伴关系才能建立起来，酒店才能参与未来市场竞争。

总之，要吸引并留住优秀人才，关键在于营造良好的人才成长环境，让人才有用武之地，并能得到相应的回报。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的酒店行业，惟有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是酒店今后发展的方向。

二、酒店人力资源管理存在的问题及原因分析

近年来，酒店从业人员总数在逐年增加，但同酒店业的高速发展相比，人才总供给仍然远远低于总需求，同快速发展的旅游市场极不适应。随着酒店业的持续快速发展，酒店业人才需求量年均增长速度将继续加快。酒店人力资源管理问题主要表现在以下几点：

（一）人力资源结构分布不合理

酒店人力资源一般来源于三个渠道，一是外部引进;二是学校订单培养；三是人才市场。从专业来看，从事厨师队伍和服务员队伍人才居多，而从事酒店管理、财会、法律的等专业的人还是不够。从文化学历来看，虽然低学历的人还是居多，但是随着近几年酒店行业的发展，既懂酒店专业又懂经济管理的复合型人才逐步增多。目前，在酒店经营管理人才中，经理层管理人员和厨师管理人员都具有一定的实用专业，在一些酒店内酒店管理、酒店服务对口专业人才更少。突出表现在酒店管理、酒店服务和专业技术高、中、低三个层次人才配备结构和比例上不够匹配，分布不合理。

（二）人才开发机制不健全，员工流动性大

一般的酒店内部都还没有形成比较完善的公开、公平、竞争、择优的用人机制。从笔者就近调查的情况来看，酒店的岗位设置还不近合理，员工的流动性还是比较大，表现出典型的具有东方文化特色的管理模式。在这样的用人机制下，目前部分酒店员工的积极性不高，员工流动性很大。酒店是一个技术含量低、创新周期快、人才进出频繁和市场风险高的企业，发现人才、培养人才、选择人才和留住人才是酒店人才开发机制的重要组织部分，只有建立一套公正、公平、合理的酒店人才竞争开发机制，才能适应市场的人才变化。但是，由于部分酒店未建立较为完善的人才开发机制，现有的人才队伍不能适应市场的需求，形成目前酒店人才队伍年龄相对老化和员工流动大的特征。

（三）培训工作与酒店发展的要求相比差距大

目前酒店培训工作存在诸多问题，不能满足酒店管理和酒店服务水准日益提高的培训需求。部分酒店的主要经营者对培训工作的必须性认识不够，酒店文化与经营业绩的认识不足；培训理念和培训方法简单，培训手段和培训模式相对落后，培训内容针对性不强，层次低。培训质量与效果不尽理想；培训网络体系不健全，师资队伍和教材建设不系统；培训制度与机制不完善，员工的培训积极性不高；基础工作薄弱，培训工作缺乏科学的评价与标准。

对于新进入酒店的员工处于职业探索阶段，对职业缺乏客观的认识，对此，酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划，应建立科学的职业规划制度，设置合理而可行的目标和达标途径，以帮助他们正确规划自己的职业生涯，并使其能够看到未来发展的方向和目标。

（四）劳动和社会保障办法不规范

部分酒店仅有高层管理者参加了社会保障，绝大部份员工与酒店未签订劳动合同，未参加社会养老保险和医疗保险，这种现象不利于酒店的长期发展，也不利于激励和调动员工的积极性。建立和规范酒店劳动和社会保障办法是酒店生存与发展的需要，是激励员工的需要，是市场发展的必然要求。

三、酒店人力资源管理优化解决方案及实施途径

通过对酒店人力资源管理现状和存在问题的分析和研究，可对酒店人力资源管理问题提出如下解决方案：

（一）健全酒店组织机构设置、细化职能和明确分工

一般的酒店需要参考酒店组织管理的设立标准，形成集酒店工作部、人力资源部和财务部， 餐饮部、后勤部、市场营销部机构和职能配套的组织架构。总经理全面负责酒店经营管理、行政管理、法律事务、工商税务行政管理、财务管理、后勤管理、市场营销等工作。酒店工作部负责酒店日常行政管理、法律事务、工商行政管理和文化宣传工作，组织协调酒店各部室之间的行政管理关系，沟通酒店高层与员工之间管理信息渠道。人力资源部负责日常人力资源事务管理和人力资源开发工作，负责酒店组织机构的管理与人事调配工作。财务部负责酒店经营科目的财务、成本核算和税务管理。餐饮部负责酒店迎宾、前台服务和厨师的日常经营管理工作。后勤部负责酒店酒店设备的维修和酒店保安工作。市场营销部负责酒店市场营销和物品采购工作。

（二）建立完善酒店人才招聘制度

招聘人才必须把握好管理、技能和形象三个唯度标准。要挑选文化素质高、专业技能好，认同酒店创业理念和价值观的人才进入酒店。总经理工作部、人力资源部、财务部、市场营销部和后勤部负责人是酒店组织机构核心关键岗位，必须选拔有强烈事业性和责任性，具有大专以上文化，管理和组织协调能力强、熟悉酒店业务的人才担任其职。特别是总经理工作部、人力资源部、财务部负责人的岗位是酒店经营成败的关键，必须更加注重人的品德、组织管理和心理素质的严格把关。

（三）深入构建制度化的酒店员工激励机制

构建制度化的激励机制要结合规范化、标准化建设。从工作能力、工作态度和工作成绩等三个方面进行综合评价，严格做到定量分析，采取评分的办法，然后按照取得的总分，把年度考核分为特别优秀、优秀、良好、及格和不及格等五类员工进行准确考核定为。对于不及格的酒店员工，需要具体分析，如属工作能力差，应组织加强培训；如属工作责任心差，应加强政治思想教育；如属不能胜任的，应及时调离工作岗位。

日常考核和定期考试相结合。日常考核，是以平时工作成绩为主，建立平时工作成绩的登记卡或登记表，作为员工考核的重要资料。定期考核，主要是考核工作能力、工作态度和工作成绩等方面的理论知识，以及实际工作能力。考核成绩经评定以后，应列入员工更档案，作为调整工资、评定职称、晋升和提拔的依据。

另外，激励机制建设事关各部门员工利益，必须加强监督，完善监督机制。应对激励机制考评的各个环节实行全过程的检查监督。检查是否坚持原则，严格按照规定办事；检查激励考评过程中是否坚持民主和集体决策原则。在监督方式上，应加强民主参与、民主管理，推进酒店员工激励结果公开，通过有效的监督，保证激励考评的科学性和公正性。

（四）完善酒店员工教育培训制度

酒店员工培训的基本流程是：培训需求分析→制定培训计划→培训绩效评估→不断提高，进行下一轮培训。因此，做好酒店员工培训需求分析和制定培训计划相当重要。一个好的酒店员工培训方案，一般包括了以下内容：酒店员工培训计划目标；培训内容；主持酒店员工培训人员；酒店员工培训的时间；酒店员工培训的地点；培训的方法；酒店员工培训的效果评价。酒店员工培训计划的制定要有针对性，即根据继续培训、主管人员培训、新进员工的培训等不同类型确定不同的培训内容和培训方法。

（五）突出重点有效地进行酒店人力资源开发工作

首先，抓好酒店紧缺型人才和复合型人才的培训和开发工作。其次，需加强酒店经营者的管理，引入酒店人才竞争机制，在人才选拔和培训中，要任人唯贤，不能任人唯亲。建立健全酒店经营管理者监督约束机制。再次，加强酒店厨师专业技术人才队伍的培养和开发，最后，应建立规模适度、素质优良、服务高超的酒店前台人才队伍及建立和健全社会保障激励机制。

[参考文献]

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[3]李燕萍.人力资源管理[M]. 武汉：武汉大学出版社，2002.

4.酒店人力资源管理 篇四

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[5] 李洁.酒店人力资源管理的现状及对策[J].物流工程与管理，，(1).

[6] 陆文彬.关于酒店人力资源管理的综合探讨[J].中国经贸，2011，(14).

[7] 韩静怡.关于我国酒店人力资源管理的几点思考[J].管理与财富，，(4).

5.浅谈酒店人力资源管理 篇五

〔摘要〕：人力资源是知识经济时代的第一资源，而人力资源管理已成为现代酒店管理中非常重要的一环。如何提高人力资源管理水平，优化资源结构及配置，进而提高用工质量，实现酒店经济效益与人力效益双赢目标，则是本文阐述的重点。

〔关键词〕人；人力资源；酒店管理。

人力资源是知识经济时代的第一资源。随着世界高新技术革命和社会文明进步的浪潮，世界各国的经济发展已从自然资源竞争、资本资源竞争逐步转向人力资源竞争。而人力资源的开发、利用、管理更成为人与社会经济协调发展的关键性制约因素，特别对居于第三产业中的酒店业来说，作用更加明显。因此，人力资源管理已成为现代酒店管理中非常重要的一环。首先我们来了解人与人力资源的定义：

人：对于人的定义，古今中外五花八门，各有取义，比较有名的定义及相关论述就有十余种之多，如：柏拉图：人是一种温顺的有教养的动物；帕斯卡：人是一根会思想的芦苇；富兰克林：人是制造工具的动物，动物不制造工具，唯有人才能做到这一点；《现代汉语词典》：人是“能制造工具并使用工具进行劳动的高等动物”，即初步定义为：人是“能思维、有语言、会制造和使用工具的动物。”

人力资源：从广义讲，人力资源是指智力正常的人。狭义的定义有多种，如：人力资源是指在一定领域内人口所拥有的劳动能力的总和，等等。与其他资源如自然资源、物质资源相比，人力资源则具有无形性、垄断性和长期性的特征。

从以上两个不同的定义可知，人是有思维的高等动物，人与人之间存在着不可测的差异因素，不同的人创造的社会价值是不相同的，因此做好人力资源和人力资源管理是企业创造经济效益与用工效益双赢的重要条件。随着酒店业的迅速发展，对我们而言，尽管十分重视人力资源管理，并提高了酒店的竞争力，但在实际管理当中，还存在着一些问题，主要表现为：

1、员工综合素质不高引起的服务质量问题。作为一家五星级酒店，员工的期望素质是较高的，我们应是为淑女和绅士服务的淑女和绅士，专业知识扎实，自身素养得体等。但在实际运作中不尽人意，主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语。而且由于受传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。因此，酒店业员工素质亟待提高。

2、员工跳槽引起的人才流失问题，导致服务质量不稳定。就近2年来员工的流动率统计，年员工的流动率高达10%-20%。由于员工流失的问题，导致服务质量普遍不稳定。随着旅游业的迅速发展，这一现象更令人尴尬，尤其是实习生或近一年入职的员工跳槽比例极高，致使许多酒店营业部门在接受员工时宁愿要有过工作经历的应聘者及态度认真诚恳者，而不得不降低了从业人员的其它素质要求。

3、员工培训往往难以达到预期效果。多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排被动式接受。这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果。只有从根本上解决培训队伍的构成，优化培训内容，合理制订培训计划，充分考虑员工对培训时间、内容和形式上的需求，才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。

通过对以上问题的分析，如何实现酒店经济效益与用工效益双赢，提高人本管理水平，培育高素质人力资源，个人认为可从以下几个方面进行探索和实践：

1、首先要树立人力资源管理的理念。

应将人力资源管理纳入酒店的发展战略之中，把人力资源发展战略同酒店的市场竞争战略“捆绑”谋划，同步实施和推进。

酒店在确定人力资源发展战略时，首先得清楚酒店的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为酒店发展总战略的重要组成部分，对实现酒店发展的总体战略起着很大的推动及奠基作用。

2、其次加强酒店人力资源职能管理。

随着行业竞争的白热化，酒店经营“三分靠技能，七分靠管理”的情形尤显突出。二十一世纪各行各业日趋激烈的竞争环境中，人力资源开发与管理的优势，将直接关系到企业的成败。因此我们应该对人力资源的管理职能加以重视，可在以下方面进行实践：

（1）员工培训制度化，改进培训形式与方法。

当前一般企业用工的现状是，由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。而建立员工培训制度，是增强企业已有员工知识和技能首要方法。但良好的培训机制离不开科学的规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化、实用化。对酒店而言，可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时也应根据自身的实际需要，开展多渠道、多形式的业内培训如：技能比赛、交叉培训、语言培训、拓展培训等，以提高员工业务技能、敬业精神和归属感。

（2）给予员工富有竞争力的福利与待遇，提供良好的工作环境、发展空间和表现机会。

营造良好的企业环境，福利始终是现阶段最主要的留人机制。我们可以通过改善用工环境来提高员工对工作的满意度。一个安全、和谐、愉快的工作环境，是每个求职者都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的重要条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候，例如：一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引他、留住他。

（3）加强企业文化建设。

企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是企业有效联接员工共同发展、共同创造和实现价值的精神纽带，是企业无形而又最强的竞争力。它集中了经营准则、经营作风、服务精神、道德规范、文化认同及战略目标的总和。它是以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求目标，使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到企业的温暖。对企业文化进行深度开发，能充分体现酒店的个性和特色。就世界知名的成功酒店而言，喜来登酒店以“物有所值”赢得人心；希尔顿酒店以“快”字服务著称于世；香港文华大酒店以其“情”字服务，成为国际酒店业的佼佼者。

3．将人力资源管理与酒店的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。

激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。酒店必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。实行激励机制的根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时满足自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的成效在一定程度上是决定酒店兴衰的一个重要因素。激励雇员可以从工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化等方面展开。

4、注重“以人为本”，创新用工管理。

“以人为本”的管理理念是酒店经营管理之本，主要体现在热爱、理解、和关心员工。一个优秀的企业家，只有做到了让员工认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与员工产生思想共鸣，事业才能发展。人天生就有一种希望得到理解的欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。人最大的愿望也是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业主能真诚重视员工，关心员工，设身处地为员工着想，为员工不断创造成长及实现价值的条件和机会，就可以达到使员工愿为自己“赴汤蹈火、在所不辞”的效果。关心员工可以从两方面入手，一是关心员工个人，一是关心员工的家庭。我们要谨记：尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法开始做起，不要吝惜你的语言和你完全可以给予的条件。

在激烈的行业竞争中，酒店管理如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。酒店只有通过不断地自我摸索、自我实践及方法纠正来提高管理水平，提高人力资源的利用效率，比如可订立员工职业生涯规划、建立员工参与管理制度等。在知识经济时代，员工对个人成长的平台和个人价值的实现极为重视，所以作为管理者一旦确信自己已把最合适的人选安排在合理的岗位之后，就应授予他一定的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其参与需求得到了满足；

当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其价值体现需求得到了满足。这是马期洛理论的充分体现。酒店通过内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工的能动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，从而留住优秀人才。在全面质量管理(TQM)的启发下，里兹·卡尔顿酒店推出“自我导向工作团队”措施，通过授权员工行使原上一级管理人员的权力，为员工营造自由空间，激励并释放他们的潜质，使他们能够快速成长。员工的参与增强了其责任心和使命感，从而有利于提高整个酒店的服务质量。

结束语：

6.酒店管理 人力资源案例分析 篇六

会计学院

审计系

0809班

刘洋

学号0307080915 酒店管理 人力资源案例分析

——旅游酒店营销管理论文

案例：

据xx酒店总经理于某估计，该回酒店每年因雇员流动造成的经济损失高达十几万元人民币。这对于一个民营酒来说已经巨额损失了。其中每一员工流动造成的损失平均为500元,而该酒店的雇员流动率为70-75％。总经理于某说，该酒店每年每一员工流动造成的经济损失至少为1000元。除去经济方面的损失外，雇员流动问题也给饭店业服务质量带来不可估量的损失。其主要损失为：流动员工离店后给非流动员工增加了工作量，从而使服务质量下降；新雇员工的培训；以及顾客因其所熟悉的员工离店而另顾其他饭店等等。

现今，雇员流动问题是困扰着我国旅游业，特别是饭店业的主要问题之一。据资料显示：近年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了36.8%。餐厅员工的流失率为29.7％；厨房员工流失率为39.9％。其中餐厅和厨房员工流失贡献率分别为53.8％和48.4％。

为什么会造成如此多的员工流失率呢？

我国饭店雇员流动情况大致可分为两类，第一类是雇员在饭店业内的横向流动，第二类是雇员向薪水高、特遇好的旅游业以外的大公吉林财经大学

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学号0307080915 司流动。这两种流动均给饭店业带来巨大的经济损失和服务质量方面的问题。

该如何解决这类问题呢？

目前，还有很多老旧，保守的人认为服务性行业是那些没有任何技能，找不到任何固定工作的人才会涉足的行业。作为新一代的人，我们应该明确，服务性行业才是未来的发展趋势，服务业有着无可限量的未来。我应该用科学的眼光，科学的方法来管理、发展服务性行业。

服务性行业最根本的核心是——人，需要让人满意，更需要人的服务。如何管理好人员就是一门学问，人力资源管理。酒店，以目前来看，是服务性行业的主干之一，如何解决酒店人员流失也需要人力资源管理。

目前，还有很多酒店还未意识到人力资源的战略性地位和重要性。人力资源是酒店生存和发展的保证，是酒店竞争制胜的关键因素。尤其是酒店业，其服务产品的质量高低直接与员工的工作相关联，或者说，员工的工作过程就是产品的生产与提供过程。尤其是民营酒店决策层对人力资源开发的重视程度不够，对如何开发认识不足，人力资源开发的手段方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段没有发挥应有的效果。因循守旧，创新意识较弱，未体现现代化人力资源管理，对员工管理未从落后的人事管理向人力资源管理转变，这使员工得不到合理提升，必然选择流动来达到目的。民营酒店人力资源队伍稳定性较弱，流动出现了两个极端。一个是下层操作服务型员工流动过于吉林财经大学

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学号0307080915 频繁的问题，研究统计分析，员工年流动率一般超过了39%～55%。一线操作服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，待遇较低劳动强度很高，导致熟练员工流动频繁。另一个是中高层管理和技术人才不正常流动的问题，由于酒店中高层管理人才竞争意识不足，不能充分发挥个性和创造力。

主要有以下几点做法：

（一）员工招聘小组：

美国饭店业现已开始认识到，控制雇员流动率要从招聘 员工开始。成立员工招聘小组的做法为美国弗罗里达州奥兰多的皮包迪饭店（Peabody Hotel）首创，现仍为一种新方法。这一做法的目的是在招聘伊始就保证受聘人有较低的流动可能性。

1.远在正式面试之前，人事部就对待聘人员的年龄、受教育程度、工作经历和争聘目的有所了解。同时，人事部还要写出较详细的对于待聘人员未来工作性质安排的意见以及应该对他的具体要求。这样可使人事部负责招聘工作的人员对招聘对象心中有数，对其是否适宜在指定岗位工作心中有数。

2.人事部面试。面试的主要目的是了解待聘人的受教育程度，其个人所追求的事业目标，以前的工作部门和所负的责任，以及调动工作的目的。这里，招聘人员应挑选那些过去工作成就较大，事业心较强的人为候选人。吉林财经大学

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学号0307080915 3.招聘小组面试。经过上面两次筛选后，招聘小组开始对为数不多的候选人进行正式面试。招聘小组一般由以下几方面的人组成，饭店总经理、人事部经理、待聘人未来工作部门的部门经理、饭店内与该部门有工作联系的各部门经理。面试时，招聘小组从顾客的角度考查待聘者。小组成员通过与待聘者谈话或由一人扮演挑剔多事的顾客来考查待聘人的语言表达能力，表达礼貌热情的能力，自我推销的能力，应变能力，以及安抚顾客的能力。

(二)员工培训

员工培训主要包括新员工培训和在职员工培训。这两种培训，中国各饭店均在进行，但内容和方法各有所异。1.新员工培训：新员工培训除了上岗前的集中培训外,也应该强调部门经理对新员工上岗后适应期的关照。2.在职员工培训,更应重视对培训后的效果追踪。(三)放权

放权是指给予员工在处理向顾客提供服务的问题时更多的灵活性。放权的概念首先是使其在实施全面质量管理时受到饭店业的重视，因为饭店的命运在很大程度上取决于服务质量。通过放权，员工不仅可以感到工作自主权和控制权有了提高，也可以让他们对自己的工作岗位更有信心，对领导层的信赖也会随之增强。(四)创造企业文化，和考核提升机制 吉林财经大学

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学号0307080915 一个好的企业文化可以让员工爱上企业，想和企业一起成长，给员工生存安全感，在发展中求稳定，自然而然的可以减少人员流失。

据资料显示，人员流失主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离去的主要缘由。想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然会选择流动来寻找一个得到提升的机会。建立一个合理的考核提升机制，可以让员工看到未来的希望，让他们更有竞争意识。既然有了目标，就不太可能离开目前的岗位。

(五)离职员工面谈

离职员工面谈，可以了解员工为何离职，本酒店的优缺点，（离职员工和酒店没有利益关系，可以得到更真实的答案）。便于酒店的改善。

7.以人为本的酒店人力资源管理 篇七

一、酒店人力资源的属性

酒店业属于服务性行业, 由服务设施、服务环境、服务项目、服务人员素质、服务质量、管理工作质量等有机构成。其中最关键的因素是服务人员、管理人员的素质。人的要素是酒店质量高低的关键性影响因素。与其他行业相比, 酒店的人力资源有其自身的特殊属性:

(一) 员工是酒店资源中最核心的资产

酒店由各种资产要素构成。硬件:房产、依附于房产中的服务设施、设备、流动资金;软件:员工、品牌、文化、运作机制、管理、环境、法人治理结构等。由于酒店交付给客人的不是物化的产品, 而是无形的服务, 这种服务经由酒店员工的工作实现传递, 没有员工的服务工作, 就没有了酒店的服务价值实现形式。因而员工是酒店的有机部分, 他们不仅仅是雇员, 而且是酒店意志的化身, 直接向顾客传达着酒店的产品和态度, 他们身上依附着更大的资产色彩, 起着关键性的作用, 被称为酒店的第一生产力。另外从资产结构的层面看, 由于酒店是典型的劳动力密集型产业, 与其他生产性企业生产资料占主要成本相比较, 酒店建成运营之后, 人工成本支出是酒店日常经营支出的最重要组成部分。因此, 员工是酒店资源中最核心的资产。

(二) 员工的服务 (劳动) 是酒店直接的产品

生产性企业的产品是物, 比如鞋、衣服、药品、电器产品等;而酒店是通过员工的服务性劳动来获利的经济部门, 作为服务产业其最大的特点是———员工的劳动本身作为一种无形的商品提供给消费者, 也就是说, 它生产的产品不是一般的“物品”, 而是员工的服务, 如客房服务、餐饮服务、康乐服务等。

在酒店业中, 高质量的产品来源于员工高质量的服务, 酒店之间的竞争是服务水平的竞争, 实质上就是员工素质的竞争。

(三) 员工形象和行为是酒店品牌形象的构成元素

由于酒店提供的是无形的服务产品, 酒店的经营理念、企业文化、管理水平等品牌要素主要是通过员工的行为表现反映出来, 每一个员工的形象和行为都是品牌形象的表象和传播;对于顾客而言, 员工的个体差异、职业素质和服务水平直接影响消费者对酒店服务的判断和选择, 直接决定酒店企业的品质和市场地位。因此, 员工形象和行为是酒店品牌形象主要的构成元素。

二、酒店人力资源管理的难点

(一) 员工素质偏低

酒店作为以服务为基本特征的行业, 对员工的素质要求是不言而喻的。改革开放三十年来, 尽管中国酒店从业人员的素质有了较大提高, 但与社会经济的飞速发展以及国内外客人日益个性化的服务需求相比, 酒店员工的素质和服务技能还远没有达到要求。造成员工素质偏低的原因主要有两点:

一是由于传统观念的影响, 造成了人力资源短缺。家长、社会和就职人员都认为酒店行业是吃青春饭、服侍人的行业, 许多素质较高、能力较强、条件较好的人不愿意涉足, 影响了酒店从业人员的总体素质。

二是我国酒店员工的学历普遍偏低, 没有掌握必备的技能。由于多种原因, 我国培养的旅游管理专业的大学生真正到酒店业就业的比例并不高, 目前酒店一线服务岗位的旅游职业学校的毕业生比重也不大。员工不足的主要补充就是农村转移的劳动力, 这些人员大多文化程度与基本素质不高, 缺乏必要的工作技能, 对他们提升难度更大, 培训开发成本更高, 使得行业基础素质整体下降。

(二) 人才流失严重

酒店行业的人员流失率高是不争的事实, 尤其是中高层员工、大学毕业生群体的频繁跳槽带来服务和质量的不稳定, 给以此为生命的酒店企业带来的损害十分严重, 致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生, 也不愿要大学生。造成高级人才流失的原因主要有二:一是酒店管理缺乏自己独特、先进的企业文化, 没有给予员工人性化的关怀, 使注重精神建构的高素质人才缺乏认同感和归属感。二是酒店之间的恶性人才竞争, 互相“挖墙脚”的情况严重。这种情况一方面导致高层次人才心浮气躁, 频繁的跳槽;另一方面也导致酒店对员工信心不足、信任丧失, 常怀戒备之心, 形成了酒店业人力资源状况的恶性循环。

(三) 培训层次偏低

酒店业的服务特性和人力资源状况, 对于培训工作的要求很高, 而酒店业人员的流动性又导致培训成本高和培训效益低, 使酒店不愿意在培训上做真正和深层次投资, 结果使酒店的培训流于形式。具体表现为:1.“头痛医头、脚疼医脚”, 局限于技能的培训, 而深层次的内容涉及较少, 员工素质和服务内涵、理念的培训明显不足;2.满足于表层的培训, 而对酒店战略培训规划、培训体系构建、课程体系设计等未能深入;3.培训形式简陋, 酒店培训以岗前和岗中培训为主, 形式以现场演练和训练为主, 许多现代培训技术如多媒体教学手段使用较少。

三、以人为本的现代管理学解读

现代企业管理观认为:人才是企业的第一要素, 人是企业最大、最有价值的资源、资产、资本和财富, 是企业的主体。酒店企业应采取以人为本的管理方式, 对物的管理应通过对人的管理来实现, 并通过协调组织目标和个人目标, 激发人的内在动力, 促进人们自觉地发挥潜能来达到组织目标。现代企业间的竞争是人才的竞争, 因此, 以员工为关注焦点——即以人为“本”作为企业人力资源管理活动的首要原则成为必然。

(一) 对人力资源的认识

从管理学的角度看对管理对象“人”的认识, 经历了几个阶段:17世纪的工业革命, 使人类进入工业化时代, 那时, 工厂主把工人看成机器的一部分;“科学管理之父”泰勒和他的伙伴们发起了科学管理运动, 人被认为是“经济人”, 工作的动机来自于经济利益驱动, 工人开始获得“经济”地位;梅奥的霍桑试验发现人除了经济要求, 还有被关注、被尊重的需求, 还有社会群体属性, 提出了“人群关系理论”, 推翻了人是“经济人”的假设, 人“升格”为“社会人”, 行为管理科学开始兴起;马斯洛、阿吉利斯和麦格雷戈等研究出人的需求的多层性和多面性, 提出了人性观, 人开始被认为是“自我实现人”;到了20世纪70年代, 随着经济社会的发展和对人研究的深入, 管理学家发现前三种假设都不能囊括对人的全部理解, 人的需求不仅因人而异, 而且同一人也会因时间、环境等因素而异, 莫尔斯和赖斯克发现了人更加复杂的内容, 提出了超Y理论, 即流行至今的“权变理论”, 人又成为了“复杂人”。这个认识过程, 也是人的资源属性被不断发现和提高的过程, 从价值取向看, 管理开始将人、人力看做一种能动的、有价值而且珍贵的资源;从财务意义上看, 人也被看做与物质、资金等相同重要的可开发资产。因此, 应把人作为企业的核心, 重新认识人的本质和心理活动, 重视人性、人的价值、地位和作用, 充分体现人的本性和亲和力, 模糊“管”的概念, 彰显“理”的成分, 努力创造团结协作的氛围。

(二) 以人为“本”的内涵解读

对于以人为本中的“本”, 既可以解释为“根本”, 也可以解释为“资本”。“由于作为人力资本载体的人不仅仅具有生产性, 同时还具有社会性, 所以对企业中的人应当视为人之‘本身’, 而不仅仅是作为一种资源, 而是将人作为第一要素, 作为第一生产力。”

从作为酒店管理的“根本”来看, 以人为“本”就是以员工为出发点。酒店不同于一般的生产性企业, 它的特殊性决定了酒店的管理应该是建立在以人为中心的基础上, 树立员工是第一顾客、第一资源和第一资本的管理理念, 把提高人的素质、处理人际关系、满足人的需要、调动人的主动性和创造性的工作放在首位。

瑞士洛桑酒店管理学院是世界上第一所酒店专业教育的高等学府, 至今仍然是世界上规模最大、最具盛誉的国际性酒店专业高等教育院校。该校的培训课程有一个著名的问题, 教师路易斯·林先生提问:“在酒店里谁最重要?是员工, 还是客人?”中国学员的答案大多是“客人最重要”, 因为在服务业有一句至理名言——“顾客就是上帝”。然而答案却是“最重要的是员工”因为在酒店管理方面, 管理人员的意图需要通过员工来实现, 员工对酒店有任何的不满意, 都会体现在客人身上。因此, 关注员工, 注重员工的福利、教育、培训和成长, 都是必要的, 也是必须的。所以, 以人为“本”的基本内涵就是以员工为根本。

从作为酒店管理的“资本”来看, 以人为“本”是以员工为“资本” (本钱) 。就是把员工看做是另一种形态的资本, 也称“非物力资本”, 与物质资本共同构成了酒店资本。

1979年度诺贝尔经济学奖得主西奥多·W·舒尔茨第一次系统提出了人力资本理论, 并冲破重重阻力使其成为经济学一门新的分支, 被誉为“人力资本之父”。人力资本理论认为:1.人力资源是一切资源中最主要的资源;2.在经济增长中, 人力资本的作用大于物质资本的作用;3.人力资本的核心是提高人口质量, 而教育投资是人力投资的主要部分。人力资本理论突破了传统理论中的资本只是物质资本的束缚, 将资本划分为人力资本和物质资本。物质资本指现有物质产品上的资本, 包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等;人力资本则是体现在人身上的资本, 即对生产者进行普通教育、职业培训等支出和接受教育的机会成本等价值在生产者身上的凝结, 它表现在蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能和健康素质的存量总和。

人力资本理论设计了人力资本总量公式, 清晰地反映出人力资本的构成内容:

企业人力资本总量={ (K, S, Ta+B) }×E×T。

其中——K是员工的知识;S是员工的技术;Ta是员工从事某项工作的天赋才能;B是员工从事某项工作的程度;E是员工从事某项工作的努力;T是投入某项工作的时间。

因此, 对员工进行智力、潜能、心智、技能、道德、情感以及资本价值甚至价值观的综合开发, 使其从自然性人力资源上升成为资本性的人力资源, 这也是以人为“本”管理理念的基本内涵。

四、以人为“本”的人力资源管理模式的基本架构

以人为本的人力资源管理模式, 应该以开发员工的潜能和增强员工的能力为核心, 以组织与员工的共同发展为最大经营目标, 具备积极的激励功能、充满活力的创造功能和促进组织和个人共同前进的发展功能。其基本构成包含如下内容:

(一) 以员工为中心的组织形态和机构

以人为本的管理要通过组织实施, 因此, 必须构建以员工为中心的组织形态和机构, 以保证人本管理的有效实施。其组织机构以合理的管理幅度、弹性的组织形态、扁平化的结构和确保员工参与管理的制度渠道等为特征, 充分体现以员工为中心的管理理念并为之提供组织保障和制度保障。

(二) 以员工为资本的能力开发系统

把员工作为企业的核心资本进行教育培训等投资开发, 并把员工培训作为一种规范的组织行为, 制定可持续操作的员工能力开发工作体系, 优化教育培训方案并付诸实施, 提升员工的智力、知识、技能, 使完善人、开发人、发展人互为一体, 不断提升酒店人力资本的价值。

(三) 以员工的根本需求为出发点的人力资源政策

人力资源政策是企业人力资源管理活动的基本依据, 结合员工的需求和期望来制定企业的人力资源政策是实现企业良好人力资源管理的基础。员工的根本需求包括个性需要和个人期望, 以人为本的管理必须关注员工的个性需要和个人期望, 通过组织引导和建立科学的激励机制, 帮助员工为实现自己的需要和期望产生内在驱动力, 形成积极努力的工作态度和高质量的工作效率。

(四) 以员工与企业共同发展为愿景的企业文化

企业文化是企业全体成员的一种共同价值观, 是企业员工互帮互助, 谋求共同发展的理念平台, 是酒店致胜的武器。企业文化建设, 一是要提炼能够代表本企业核心价值观的描述性语言, 描绘企业蓝图和员工发展目标, 形成概念体系;二是建立企业文化的制度体系, 要以企业文化为指导, 将以人为“本”的价值观和理念贯穿整个制度建设;三是构建企业文化的执行系统, 以企业文化的识别形象系统为载体, 以日常工作、行为模式塑造为表现形式, 使企业文化从理念转化为行动, 促进企业和个人的和谐合作、共同发展。

8.经济型酒店人力资源管理模式探讨 篇八

（一）经济型酒店

Quest （1983） 认为，经济型酒店是一种新类型的酒店，规模小，设施有限，价格实惠。Gilbert与Arnold (1989) 定义为一种提供有限服务的旅馆，提供标准规范化的住宿环境：质量与三、四星酒店相当，但价格便宜25-30%。 国内目前对于经济型酒店的界定有两种方法：其一，试图从我国星级评定制度出发，三星和三星级以下的酒店都可称为经济型酒店；其二，从更宏观的层次来界定经济型酒店的范围，认为经济型酒店还可以包括社会上大量的招待所、旅社等性质的住宿接待单位。可见，经济型酒店重在“经济”，价格便宜，酒店各项成本被大大压低。低成本运营，一方面从硬、软件投入、服务、功能体现“经济”，即低成本；另一方面，从消费者的角度是廉价超值。

（二）人力资源管理模式

通俗地讲，人力资源管理就是以人力资源为对象所进行的一系列管理活动，包括人力资源的生产、开发、配置、使用等诸多环节所进行的计划、组织、指挥和控制等管理活动。雷盟德·迈勒斯指出：“大多数经理在对下属的管理中倾向于使用人事关系的管理模式，而且还倾向于要求他们的主管使用一定的人力资源模式来对他们进行管理”。谢晋宇等认为：“人力资源管理模式，则是具有自身管理显著特征的一套成型管理做法或标准样式”。因此，人力资源管理模式的含义有两个层面：一是反映人力资源管理及其运行明显特征的管理形式；二是可以使人仿效的标准管理样式。

二、传统模式

（一）基于X理论的模式

X理论的主要观点是：人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导；多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；激励只在生理和安全需要层次上起作用；绝大多数人只有极少的创造力。这是一种以任务为中心的管理模式。

在经济型酒店中，各岗位和各部门之间的分工是明确的，酒店中各个工作人员按照规范与程序进行操作，才使酒店各个环节得以有机的配合，在这种酒店人力资源管理模式下，需要做的只是对员工进行严格的督导，在员工与酒店的管理者之间进行了较为明确的分工，确立管理者的权威，采取命令统一、服从领导的方式进行管理。当前许多国内的经济型酒店在人力资源管理中也采用了这一管理模式，这也是比较传统的饭店人力资源管理模式。

当前经济型酒店服务的对象有了很大的变化，客人的需求也越来越多样化，这就要求酒店员工在对客服务当中在遵循统一的标准规范的同时，尽可能地为不同的客人提供个性化服务。基于此类模式下的经济型酒店人力资源管理就使得员工没有更多的个性化拓展的空间，这与人力资源管理中开发员工潜能的目标不一致，与酒店的总体目标也不一致。

（二）基于Y理论的模式

Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。

经济型酒店是经验化和程序规范化强的劳动密集型服务行业，在这里员工从事的工作的重复性很强，酒店对员工的管理常常是靠强制性的命令，使得员工极易产生疲劳感和厌烦感，酒店的整个人力资源效率将会逐步降低。以Y理论为基础的人力资源管理模式是以人为中心的管理，认为人们工作是正常的自然需要，它不仅表现为一种生活需要，而且也表现为一种精神需要。这在酒店的人力资源管理中主要表现在对管理人员的管理上。现在国内的许多经济型酒店已经意识到了酒店要发展，人力资源管理中尝试以Y理论为基础的管理模式十分必要。

（三）基于Z理论的模式

Z理论是威廉·大内在总结了X和Y两种管理思想后提出的一种管理思想， Z理论侧重于以Y理论为基础，其核心在于强烈的企业精神及特殊的协作文化，其重要的特征表现为员工在企业中的长期服务及员工价值的平等并且相互尊重，对企业忠诚。

在当前国内的经济型酒店中，尤其是开业时间相对较长，管理比较规范的以本土化管理为主的经济型酒店中，这种人力资源管理模式比较多见。这一管理模式集中体现在经济型酒店的各部门、各工种、各岗位都有一整套的管理规范和工作程序，突出了系统化和程序化。在此基础上注重以人为本的管理，其主要包括：严密高效的服务系统，严格的质量检查系统，快速的信息反馈处理系统，以人为本的员工队伍建设系统。在对客服务上，既坚持现代酒店的服务规范，又不局限于程序和标准，不断探索和创新，使酒店的服务融入了个性化服务和超值服务的新内容。

三、功能型与职能型模式

（一）功能型模式

该模式是基于人力资源功能建立起来的，人力资源的功能主要有：一是吸纳功能，即如何让优秀的人才加入到本组织中来；二是维持功能，即如何让已经进入本组织的优秀人才继续留在组织中；三是开发功能，即如何让员工能够满足当前及未来职位需要的技能；四是激励功能，即如何让员工在现有的职位上创造优良的绩效。该模式将经济型酒店的人力资源分成四个部分：人力资源战略、人力资源咨询、人力资源信息化、人力资源事务。

该模式要求人力资源管理者进入组织的决策层，人力资源管理部门也成为中枢性机构。运用柔性管理方法进行管理，重视民主化、个性化管理；重视员工与组织之间、员工与员工之间的协调、沟通、理解；注重通过文化、战略、技术和流程进行管理；强调运用科学的技术和方法，通过各种手段，建立一种具有同化力和进取精神的组织文化，形成一种效率优先、不断创新的管理机制，为组织成员创造充分发挥潜能的环境。

（二）职能型模式

该模式是以人力资源管理的职能为前提条件的，该模式从人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、考核与评价、薪酬与福利管理、劳动关系等方面讨论了经济型酒店的人力资源管理。

该模式所承担的基本活动分为事务性活动、传统性活动、变革性活动。传统经济型酒店的人力资源管理重点放在事务性活动上，所花费的时间远大于其它两种活动。进入21世纪，酒店为了提高经营活动的附加价值，必须增加花费在战略价值高的活动上的时间，增加对传统活动和变革性活动的注意力。

由于职能型的人力资源管理模式的角色多重性，承担活动多样化，同时受到时间、经费以及人员等方面的资源约束，从而难以有效承担所有这些角色和活动。因此，酒店的领导者必须强化人力资源管理职能，在酒店内部引入市场关系，将人力资源管理职能看做是战略性的业务单位，酒店的其他部门作为人力资源管理部门服务的对象，建立以顾客需求为导向的人力资源管理职能。根据他们的顾客基础、顾客需求以及满足顾客需求的技术等条件界定自己的业务内容。

四、新型模式

（一）电子化模式

电子化的人力资源管理模式包含了“电子商务”、“互联网”、“人力资源业务流程优化”、“以客户为导向”、“全面人力资源管理”等核心思想；利用各种IT技术和手段，如互联网、多媒体、各种终端设备等；囊括了核心的人力资源管理业务功能，如招聘、薪酬管理、培训、绩效管理等；其使用者，除了一般的人力资源管理从业者外，普通员工、经理及总裁都将与它的基础平台发生相应权限的互动关系。综合来讲，它代表了人力资源管理的未来发展方向，是一种全新的人力资源管理模式。

电子化模式实施的首要前提是信息技术的支撑，在信息时代激烈的竞争环境下，要求经济型酒店必须有较强的适应性和变通性，需要结合外部环境的变迁以及内部人力状况，做出有效的调整，采用完全可定制的组织机构设计工具，具有高度的可扩展性，迅速对市场的变化做出反应。电子化人力资源管理是一种基于信息化、网络化的新型人力资源管理模式，它代表着人力资源管理未来的发展方向。这种模式并不就是一个人力资源管理的范式，它的实施必须和周围环境相匹配，必须综合考虑影响人力资源管理效果的各种因素和相关变量。这些都有待于经济型酒店的进一步完善。

（二）外包模式

人力资源管理外包是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。其外包业务已经渗透到所有人力资源管理领域。通过人力资源管理外包，经济型酒店便可以节约开支，降低酒店运营风险，摆脱人力资源压力和干扰。充分利用政策差异，帮助酒店设计降低人力资源成本的方案，可以将有限的资源和力量更加专注于自己的核心业务，从而大幅度提升酒店在其他领域的核心竞争能力。

经济型酒店人力资源外包后，可在最短的时间内，由熟练的人事操作人员专业而圆满地完成人事业务操作，妥善为员工办理入职、离职，甚至含社会保险交纳、转移等各种手续，同时可以让员工获得专业的培训和服务。此种分工，必然是效率的提升，有利于社会整体运作效率，获得可观的成果，社会每个细胞组织的效率提升也必然促进整个社会效率的提高。

（作者单位：辽宁师范大学历史文化旅游学院）

9.谈酒店安全管理现状 篇九

一、缺少对员工的安全培训工作：酒店安全管理工作的全面实施，取决于酒店全体员工的共同努力。因此，员工的安全培训尤为重要，它是酒店安全工作的重中之重。不要以为老员工懂的多，业务熟练就不用对他们进行培训了，无论是新员工还是老员工，都要对他们进行专业化的安全培训，因为员工直接向客人提供的服务几乎占了全部的酒店服务，定期的对酒店员工进行安全培训，可以让酒店所有员工都能掌握和运用正确的安全工作方式服务于客人，及时发现安全隐患，降低安全事故发生率。要求员工牢记安全第一、预防为主、综合治理安全工作方针并树立没有安全就没有效益、没有安全就没有旅游的观念，要求每个员工都具有处理突发事件的能力，并不定期进行抽查，任何人不能有懈怠心理，要时刻具有安全意识，员工的安全意识形成了，酒店安全管理工作才能顺利进行。

二、安全管理制度不健全：为促进酒店安全管理工作的具体落实，酒店必须建立各项安全管理制度，通过这些制度的规定，使酒店的安全管理工作有具体的行动指南和依据，促进酒店安全工作的执行。由于酒店安全涉及到各个部门的各项工作，作为一个管理机构，在制定安全管理制度时，就要考虑到酒店内的各个方面，包括各个部门和每位员工。为保障工作的通畅性，制定各项基本安全制度及各种防范措施。安全管理具有广泛性的特点，在拟定时一定要认真仔细，不带一丝马虎，以确保各部门、各岗位在有章可循的条件下进行，这样才能真正确保酒店的安全问题，做到纵向到边、横向到底、疏而不漏。安全管理制度制定了就是让执行的，不能当它是一张白纸。安全责任制的建立是酒店落实安全管理的有力保障，确保各项制度在各级岗位的贯彻执行。安全责任制应和奖罚制度结合起来，以充分调动有关部门和人员的积极性。

三、对潜在的危机重视程度不够：俗话说：天有不测风云。酒店在经营过程中同样面临着各种突发事件的考验，无论何种危机一般都是在毫无预料的情况下发生，这就注定了它所造成的后果是非常严重的，这就要求酒店在建立一般的安全管理制度外还要建立这种危机处理机制，根据这些潜在危机制定相关措施，以防发生时手忙脚乱，无从应对，也可减少带来的损失，维护酒店形象。

10.酒店人力资源管理现状 篇十

酒店管理其根本是对人的管理，酒店人力资源管理的内容即招人、育人、用人和留人，随着企业对人才的重视，人力资源管理工作日趋显示其重要性。本文分析阐述了当前酒店在人力资源管理中存在的各种问题，并提出了相应的解决对策。

我们将世界上可利用的资源进行分类，可分为人力资源、自然资源、资本资源、信息资源。而人力资源是酒店中最基本、最重要、最活跃的资源，因为只有人才能开发和利用酒店中的其他资源，通过酒店的经营运作将资源转变为资本，实现酒店生存、发展、获利的企业目标。

一、酒店人力资源管理的内涵

（一）酒店人力资源管理的概念

酒店人力资源管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。简而言之，酒店人力资源管理就是提供和协调酒店中的人力资源的活动。

（二）酒店人力资源管理的内容

酒店人力资源管理的内容包括制定人力资源规划、工作分析、员工的招募与选拔、员工的培训与开发、绩效管理、员工激励、薪酬管理和劳动关系管理。

二、酒店人力资源管理管理中存在的问题

我国酒店业是与国际接轨最早的行业，近年来旅游业和国际贸易的快速发展，使酒店国际化趋势日趋显著。在这种竞争环境中，酒店业需要拥有一支具有一定专业知识和技能的高素质的员工队伍，而目前我国酒店人力资源管理现状却不容乐观，存在较多问题，其中较为突出的表现在以下几个方面。

（一）人力资源管理缺乏规划

许多酒店没有明确的战略目标，更谈不上战略性人力资源规划，只是被动的适应外部市场变化，走一步看一步，凭借人力资源管理者主观的经验预测人力资源需求和供给。由于缺乏动态的人力资源规划，导致人事政策的随意性大，只看到近期业务需要，做不到企业长期人力资源合理配置，人力资源得不到合理的开发和利用，员工流失严重。

（二）酒店员工流失严重，整体素质偏低

随着旅游业的发展，作为旅游业三大支柱的酒店其规模和数量不断扩大和增加，在近几年中国建设投资了大批酒店，由于数量上的增加，酒店从过去的供不应求发展到供过于求，酒店行业过去的高利润状态已不复存在，酒店员工的收入也由改革开放初期的绝对高薪行业转变为目前的相对低薪行业，这种整个行业的普遍低薪，导致酒店的员工特别是基层服务员纷纷跳槽到其他行业，据有关专家的调查研究表明，酒店员工年流失率的正常范围应在10%～20%之间，北京、上海、广东等地区的酒店员工平均流动率在30％左右，有些酒店甚至高达30%～40％，高速发展的酒店业正面临巨大的人才危机，如果这种现状长期得不到改善，酒店不仅很难招聘到高素质员工，而且酒店业中的优秀员工也会不断流失。

（三）酒店人力资源结构分布不合理 酒店业是综合型很强的服务行业，部门多、岗位多。酒店不仅需要具有操作技能的基层服务员，而且迫切需要经过系统酒店管理专业学习，有丰富专业知识、管理能力和创新能力的复合型人才。而目前，酒店的人力资源结构分布很不合理，主要表现在：首先，学历结构分布不合理，酒店中高中、初中生居多，大专、本科生较少，就连管理决策层中高学历的也很少。即使在酒店招聘时，有大学生进入酒店工作，但由于薪酬水平低、发展空间小等原因使这部分员工流失非常严重。其次，专业结构不合理，酒店员工中只有少部分员工是从旅游职业学校和旅游院校毕业的，他们经过专业教育，具有一定的理论知识和专业技能，而大部分员工专业化程度较低，而且大多数酒店高级管理者所从事的职业与其所学专业不一致，具有较强专业素质的技能型人才和高级管理人才奇缺。

（四）酒店激励机制不健全

酒店市场的竞争取决于人才的竞争，这是无可置疑的，只有吸引、利用和留住优秀人才，酒店才能得以持续发展，达到组织的经营目标，而酒店的激励机制是吸引和留住优秀人才的关键。大部分酒店有严格的规章制度，甚至采用半军事化管理，更多是对员工“手脚”的管理，而不是“头脑”的管理。酒店业近几年员工流失严重，一方面是因为酒店行业工作繁重、工作压力大，行业微利造成的相对于劳动付出的低薪，另一方面也因为酒店缺乏健全的激励机制，即使能够招聘到酒店专业人才，却无法留住人才，员工对酒店的忠诚度很低。

（五）酒店没有完全从传统的人事管理过渡到人力资源管理

有的酒店虽然将人事部更名为人力资源部，但其观念、管理职能和管理模式却并没有发生太大的变化，仍然停留在传统的人事管理阶段，如视人力为成本，重视对员工的管理，而忽视员工的培训与开发，酒店高层决策者仅把酒店的人力资源部作为执行部门，而非生产和效益部门，不重视人力资源管理工作。

三、酒店人力资源管理的对策

（一）制定战略性人力资源规划

人力资源部经理必须参与酒店战略目标的制定过程，了解酒店的战略目标以及支持这些目标得以实现的决定性人力资源因素，制定支持战略发展的人力资源规划。战略性人力资源规划是从整体上协调组织中各项人力资源实践，以战略目标为导向开展人力资源管理工作，形成一种动态的管理系统，及时有效的处理内外部人力资源供需信息，使人力资源管理工作主动的适应市场的变化，而不是被动的解决人力资源的供需问题。

（二）重视人力资源管理的基础工作

人力资源管理的基础工作主要包括工作分析和岗位评价，工作分析是对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。岗位评价是在工作分析的基础上确定酒店中各岗位相对价值的过程。工作分析和岗位评价是人力资源管理其他职能实现的前提，工作分析和岗位评价为酒店人才招聘、晋升发展、绩效管理、培训开发、薪酬管理提供了依据，是所有人力资源管理工作的起点。在实际工作中，必须做好基础工作，才能着手战略性人力资源管理工作，人力资源管理基础工作在很大程度上决定了人力资源管理的效率和效果。

（三）建立健全激励机制

员工的绩效并非完全取决于员工的能力，美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，员工仅能发挥其能力的20%—30%，但在良好的激励环境中，同样的人其能力可以发挥到80%—90%，由此可见，只有在激励的作用下，才能真正发挥员工的主观能动性和创造性。酒店的管理人员应充分了解不同层次不同时期员工的需求，运用各种激励手段来激发员工，激励制度充分的体现在员工的工资、奖金、福利、职业发展和工作环境上。首先，完善物质激励机制，建立公平合理的薪酬体系和绩效考评体系，员工的薪酬一定要体现外部公平和内部公平；其次，建立精神激励机制，包括向员工授权、认可员工对企业的贡献、公平的晋升机会和职业发展等。

11.酒店人力资源管理现状 篇十一

关键词：酒店；人力资源管理；实践教学

一、相关背景

中国加入WTO以来，旅游经济飞速发展，酒店行业在我国的经济发展速度与就业率的增长速度上的贡献远远超过传统行业。尤其是近年，在科学发展观的指导下，我国各地均不同程度地把旅游业作为当地经济的新的增长点，不断加大投资，极大地促进了酒店行业的发展。

经济与社会的发展离不开相应的人力资源。为满足旅游经济和酒店服务业发展的需求，近年很多高校相继开设了旅游与酒店管理类专业。据统计，2012年我国开设旅游与酒店管理类专业的高校已达230所，为酒店与旅游服务业培养了大量的专业人才。酒店人力资源管理课程设置的目的是通过本课程的教学，使学生掌握酒店人力资源管理的基本特点，学会用人力资源管理理论分析和解决酒店人力资源管理实践过程中的实际问题。在这些大中专院校的旅游与酒店管理课程设置中，均提供为期半年至一年的专业课实习、带薪实习或毕业实习，以提升学生的动手实践能力。酒店人力资源管理课程作为酒店管理专业的一门主要课程，其理论知识相对抽象，因此，实践教学环节中要突出这方面的技能培训与考核，让学生在充分接受酒店的餐饮、客房顶岗实习的同时，接受相应的人力资源管理方面的能力训练，为日后做好酒店管理尤其是酒店人力资源管理与开发方面的工作奠定良好的基础。

二、酒店人力资源管理课程对学生的实践能力的要求

（一）要求学生具备一定的酒店人力资源管理理论知识的应用能力

大学生经过十多年的基础知识学习和3～4年的专科、本科专业知识学习所掌握的知识和理论，都需要在实践中应用。从用人单位反映的情况来看，大多数旅游与酒店管理专业毕业生动手能力不足，尤其是管理能力欠缺，很难得到用人单位的青睐。酒店人力资源管理课程设置的目标之一，就是使该专业学生在掌握专业基础知识的同时，具备一定的酒店人力资源管理知识及应用能力，在就业过程中不但可以从事相应的专业工作，更具备一定的对人力资源进行有效使用与管理的能力。

（二）要求学生具备一定的酒店人力资源管理实践处置能力和应变能力

旅游与酒店行业是一个人力资源流动速度相对较快的行业，从业人员队伍正呈现出年轻化、高素质化、大规模化的发展态势。该专业毕业生工作以后，多数人将走上管理工作岗位，而且一部分人将被逐步筛选出来从事相应的人力资源管理工作。酒店人力资源管理工作若要取得良好的效果，必须在人力资源管理理论的大框架下，充分考虑旅游与酒店行业人力资源队伍规模大、流动性强、层次不一的特点及其工作性质的特殊性，综合运用人力资源规划、招聘、培训、考核、激励等手段，对酒店人力资源进行科学的使用与管理，并根据实际情况的变化增强其处置能力和应变能力。

（三）要求学生具备一定的酒店人力资源管理实践经验总结能力和创新能力

酒店人力资源管理实践性很强，而且该行业人力资源队伍有其自身的特点，因此从事该项管理工作，不能照搬酒店人力资源管理的理论知识。不会总结就无法提升，不懂创新就无从进步，必须通过实习、实训等实践教学环节增强学生对酒店人力资源管理经验的总结能力和创新能力，真正做到具体问题具体分析，触类旁通，举一反三。

三、酒店人力资源管理课程实践教学效果的保障

（一）构建良好的校内实践教学环境

实践教学效果在很大程度上取决于教学环境。在校内实践教学部分，学校要根据酒店人力资源管理课程的特点，建立专门的多媒体教室、体验式教室，配备相应的计算机、多媒体设备等，安装相应的计算机网络接口，保证接受实训的学生可以通过互联网或者多媒体系统获取直观的教学资源，使案例学习与讨论更加生动逼真。同时，要不断完善案例库与教学软件，使学生可以直接模拟体验企业人力资源管理系统（E-HR）的全部运行过程，为提高案例教学的质量提供保障。

（二）选择或建设优秀的校外实训基地

在校外实训环节中，要建立或者选择与学校教学实际相适应的实习实训基地。所选实训地点要具有良好的酒店人力资源管理制度环境，其酒店人力资源管理水平要高、运作要规范。酒店行业由于准入门槛低，因此形形色色的门店众多，从五星级酒店到一般酒店、家庭式宾馆，规模与层次也千差万别。规模和层次不同的酒店，其管理模式与管理水平差别也较大。相对而言，高层次酒店的内部人力资源管理水平相对较高，针对酒店员工的招聘、培训、考核、薪资、激励等制度制定得相对完善。选择这样的实训地点，可以让学生在走出课堂后，马上就能接触到规范的酒店人力资源管理实践，能够更迅捷地提升对书本知识的理解水平。要坚决杜绝那种随便找一个酒店安排学生实习的做法。因为人力资源管理水平低、管理不规范的酒店，势必不会重视学生的实习实训，其低下的管理水平将给学生直接造成恶劣的主观印象，一张白纸如果被涂黑了，将很难被修饰或者复原。

（三）完善并创新实践教学体系

有学者认为，完整的实践教学体系应包括实践教学形式、地点、时间诸项。就形式而言，完善的实践教学体系应包含课程实验、课程教学实习、专业实践及社会实践、实训和生产实习、毕业设计等。创新实践教学体系，需要系统全面地设计实践教学计划和方案，增加实务教材和案例教学内容，开展模拟教学，围绕酒店人力资源管理课程培养目标设计实践课程体系。高校可以积极鼓励并组织有关专家根据经济社会发展的新形势、新政策以及酒店人力资源管理理论与实践的新成果编写教材，并按照社会对该专业人才的就业素质的要求及时调整和拓展实践教学内容，以改变现有教材脱离实际、缺乏特色、华而不实的弊病。同时，还可以积极聘请酒店服务行业一线管理人才或专家参与实践课程的设计，以利于高校教育与该专业的就业接轨。

（四）科学选择并不断丰富实践教学方法

实践教学方法十分丰富，具体来说，有视频播放与专题讲座、案例讨论与分析、学生分组讲课与讨论、社会调查、文献检索与实践报告撰写、网际互动学习、情景演示与模拟、工作方案与工作计划设计、实地参观考察等。改革实践教学方法，要重点加强情景式体验。酒店人力资源管理实践模块丰富，在选择实践教学方法时要根据不同工作模块的特点，选择相应的教学方法。比如，针对酒店人力资源招聘、录用环节，可以模拟开设人力资源招聘市场，让学生扮演求职者、招聘方等不同角色，使他们深入了解用人单位的需求和自身的优缺点；针对绩效评估、薪酬管理环节，由于专业性强，可以聘请有实践经验的酒店管理人士开设讲座或进行案例探讨，以现身说法的方式给予学生潜移默化的影响。由此，通过丰富的教学方法，使学生从“被动应付”转变为“主动参与”，从“纸上谈兵”到“真题真做”，充分锻炼学生解决实际问题的能力。

参考文献：

[1]易建辉，付锋莉.浅析人力资源管理专业实践教学研究现状与改革[J].科技广场，2007，（12）.

[2]韩承敏.人力资源管理课程教学方法改革探索[J].苏州市职业大学学报，2007，（4）.

[3]朱新艳.人力资源管理专业实践教学的研究现状与改革[J].水运（学术版），2006，（12）.