企业投资管理大学论文

企业投资管理大学论文（精选8篇）

1.企业投资管理大学论文 篇一

名词

1.企业战略：企业面对激烈变化的市场环境，为求得长期生存与不断发展，在对外部环境和

内部条件全面估量和分析的基础上而进行的通过创造性的变革企业经营结构

来实现企业的经营目标的总体性谋划。

2.移动壁垒：是指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。换言之，是指潜在进入企业和新企业若与既存企业竞争可能

遇到的种种不利因素

3.进入壁垒：

4.企业利益相关者：是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是企业内部的如雇

员，也可能是企业外部的，如供应商。

5.PEST：是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对战略的影响。其

中PEST的含义是分别代表四类影响企业战略制定的因素的英文单词字母缩写：政治的、经济的、社会的、技术的。

6.五力模型：迈克尔波特认为一个产业的竞争状况由五种力量决定：新进入者的威胁、替代威胁、客户议价能力、供应商议价能力、现有竞争对手。这五种力决定了

产业的盈利能力

7.转手成本：是某个买主将一个供应厂商的产品转移到另一个供应厂商时所面临的一次性成本.8.价值链理论：是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增

值为目的，形成一个简明清晰的结构框架，帮助企业清晰认识企业生存中相

关各链条的重要意义。企业的价值链活动被分为基本活动和支持活动两种

9.波士顿矩阵：是一种最常用的业务组合分析方法。矩阵中的横轴表示企业在行业中的相对

市场份额地位，纵轴表示市场增长率。

10.GE矩阵：是一种业务分析方法。改进了波士顿矩阵的不足，两个坐标轴上都增加了中间

等级，纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映业务竞争地位。

11.全面成本领先战略：是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服

务等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。

12.战略钟理论：

13.一体化战略：是指企业充分利用自已在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方

向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。它有利于深化专业分工协

作，提高资源的利用深度和综合利用效率。

14.水平多元化：即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。

15.同心多元化：即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同

一园心向外扩大业务经营范围。

16.企业购并：指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响

被购并企业以增强企业竞争优势，实现企业经营目标。

17战略联盟：指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络或联合体。战略联盟必须是两个或两个以上的实体在相互独立的前提下合作。

18.战略执行：广义是指为实施企业总体战略可进行的一切活动，包括经营单位战略和职能

战略的制定、为执行企业总体战略所采取的重大的战略行动、企业组织结构的设计和调整、资源分配的决策、激励和控制系统的建立等。狭义的战略执

行是指为执行各个层次战略所进行的组织、指导、控制、激励、协调等活动。

简答

1.企业战略层次

层次一：公司战略，一组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围。

主要内容：

1、建立和管理高业绩的整体业务组合、决定核心业务；

2、建立战略业务 单位，决定投资优先次序和对SBU的资源分配方式；

3、建立相关SBU间的协同作用，将其转化为核心竞争力；

4、建立战略变革机制

层次二：经营单元战略，在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成功的设计 主要内容：

1、对公司层战略的贡献，业务发展方向和远景，与其它业务的关系；

2、业务的涵盖范围；

3、业务的核心活动方面，基本竞争战略，获取及控制价值的方式；

4、对环境变化作出反应

层次三：职能战略，组织内各部门根据公司战略和SBU战略要求，合理组织资源、过程、人

员及其技能的操作性策略。

主要内容：

1、业务战略对各职能战略的要求；

2、职能活动之间的关系

3、职能活动的组织安排；

4、发展方向和资源分配；

5、各职能活动的作用，各职能战略之间的协调和平衡发展；

6、资源分配和平衡方式，控制和评价机制；

7、具体计划、负责人、进程

2.企业战略管理的步骤

（1）战略分析：环境、文化和利益相关者的期望、资源和战略能力。其目的是建立于发现

战略行动的约束条条件，就企业来讲，它包括两个内容：一方面是确定企

业使命，愿景和目标，它们是确定战略的依据；另一方面是找到那些能对

企业未来发展起决定性作用的环境要素，包括企业外部环境要素和内部环

境要素。

（2）战略选择：鉴别各种战略方案、评估各种方案、选择战略。是在已建立和发现的特定约束条件下，制定和选择有效的管理环境机会与威胁的战略计划于行动

（3）战略实施：管理战略变革、组织结构和设计、计划和分配资源。是通过规划。预算和程序将战略和政策付诸行动的过程。这一过程可能涉及整个企业组织的文化，结构，管理系统的改变和人员的调整。

3.竞争者分析框架

根据竞争对手反击的总体情况：竞争对手是否满意目前的位置？将有怎样的战略转移？其薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？

确定将来目标（竞争者的动力是什么？）

现行战略（企业当前如何竞争？）

假设（关于自己和关于产业的假设）

能力（自己的强项和弱项）

4.企业核心能力的特征

（1）价值性：找准消费者的价值、目标市场，帮助企业降低产品成本，为消费者提供超

值服务。

（2）独特性：难以被仿制或转移成本太高，不可模仿，不可替代。

（3）动态性：首先表现在技术发展上，企业核心能力也呈现出周期性变化。企业需要通

过自身的不断学习与创新来更新、调整自己的核心能力。

（4）延展性：帮助企业实现范围经济

（5）系统性

5.全面成本领先战略的前提条件

（1）消费者对价格敏感

（2）以功能利益为主（或情感）

（3）产品在消费者看来要与竞争者的产品在同一档次

6.企业差异化战略中差异化如何寻找

产品差异化总是与消费者的感知有关，但是公司可以采取行动来影响消费者的感知。这些行动可视为产品差异化的主要基础。对产品差异化主要基础的研究有两大类：概念区分和经验研究。

概念区分：产品特色、职能间的结合、时机、位置、产品组合、与其它公司的结合、声望 经验研究：多维量表分析:是一种数学方法，用来分析一系列产品或服务的可感知的相似性。

回归分析：可用来评估每一个产品属性对产品价格的影响。

7.影响企业战略执行的要素

（1）各级领导人员：与战略执行要求其承担的角色是否相匹配

（2）企业的组织结构：与战略执行是否相适应

（3）资源分配：对战略执行是否提供足够的支持

（4）企业文化：与战略执行是否相适应

（5）信息沟通：是否满足战略执行的需要

（6）控制与激励制度：是否与战略执行相一致

8.企业多元化战略的优劣势

多元化的战略利益：

（1）实现范围经济：范围经济是指由于企业经营范围的扩大而带来的经济性（本质在于企

业多项业务可以共享企业的资源，使企业投入成本在不同的产品中分

摊，降低单位成本，产生范围经济）

（2）分散经营风险

（3）增强竞争力量

多元化的战略成本：

分散企业资源、加大管理难度、提高运作费用、加剧人才短缺。

9.战略制定（选择）与战略实施的关系

企业战略制定作为一种规划活动与企业战略执行作为一种贯彻活动在理论上划分并不困难，但在企业的实践中两者会相互交叉。例如，职能战略的制定既可以看作是一种规划活动，也可以看作企业总体战略执行过程中的一个步骤。

企业为了实现自己的战略目标，不仅要有效地制定战略，而且也要有效地执行战略。

2.企业投资管理大学论文 篇二

1 我国企业大学的现状及存在的主要问题

1.1 我国企业大学的现状

企业大学是企业规模和实力的有效证明, 是企业培训的最高形式, 由企业出资, 通过内、外聘相结合的形式, 内聘企业高层管理人员, 以及外聘一些高等学院的专家教授、专业的培训师, 并通过企业实际经营战略和实施应用相结合、讨论分析不同经营案例等多种教育模式, 通过提升企业中、高级管理人才和企业合作伙伴综合素质能力为目标, 最终满足员工活到老学到老的教育需求。在现有的企业大学里, 存在大多数的“山寨大学”, 在Han S企业大学研究中心对国内企业大学的现状数据显示:目前包括五种“徒有虚名”的企业大学类型, 分别是:“浑然不知”型、“挂羊头卖狗肉”型、“空中楼阁”型、“冲动”型和“骑虎难下”型。

1.2 国内企业大学陷入瓶颈的主要成因

国内的企业大学一般呈现较低的利用率和价值率。松散无针对性的人员培训及学习教育课程设计, 在企业人力资本投资的前提下, 已无法通过企业大学获得人员综合素质的提高。主要表现为:

较差的培训力度。现有的企业大学在培训课程的设计上采用“无创新”覆盖式课程, 没有针对企业文化特征、经营模式、企业战略进行课程设计, 进而不符合企业发展, 不能解决企业存在的问题。

松散的培训管理制度。一些国内企业大学完成任务式的培训模式, 导致没有系统性的选择内、外聘老师, 也没有对老师进行专业考核, 随意的授课方式使学员学而无用, 与此同时, 也没有完善学员行为、成绩等激励因素的管理制度。

2 企业大学人力资本投资收益分析

企业大学如今突飞猛进的成因离不开现代化竞争、新事物发展及交替的推动, 更离不开企业大学带来稳定、合理的收益, 具体从个人动因、企业层面和社会层面三个方面分析:

第一, 个人动因。首先, 人力资本的不断投资影响个人收入的增加。其次, 培养广泛技能可提升个人终身任职能力。最后, 技能提升充分发挥潜能有利于实现个人价值。

第二, 企业层面。首先, 一线人员掌握新技术运用于生产经营实践中, 为企业提高生产力, 实现效益增长。其次, 在人力资本的不断投资中可提升整个组织的素质能力, 从而进一步优化企业的人力资源, 推动企业竞争力的增长。最后, 员工通过培训加强对企业的认知度, 传播企业文化, 强化组织凝聚力。

第三, 社会层面。各行各业人员在深造的过程中可通过企业大学吸纳综合的教学知识和技术技能, 增加了就业和晋升的机会, 同时也为收入的提高带来重要的影响, 物质方面的满足也大大支持着精神层面的成就感, 对社会地位的提高和建立平等的人际关系奠定了基础。

3 浅析企业大学中人力资本投资如何产生收益

一般情况下, 人的知识、技能和努力程度不同, 产生的效益也是不同的。正如素质能力强的销售人员和普通的销售人员所创造的销售业绩也是大相径庭, 作为接受企业人力资本投资的普通员工和管理者, 他们两者之间投资的成本差异, 很大程度上影响两者之间素质能力、技能知识提高的程度, 因而对企业带来的效益也大不相同。

注:来源于许秀菊, 2000年:《人力资本的投资效益》。

4 如何提高企业大学投资收益

4.1 转变观念的个人动因

个人对教育的态度将直接影响到投资人力资本的收益。这就要求每个学员意识到自身的兴趣点来学习新的技能技术, 充分利用企业大学的学习资源进行自身的强化武装, 提高自身专业知识的同时, 跟进创新的步伐, 接受新知识的同时, 通过新知识进行创新制造, 对工作岗位的程序优化、简化等做出自己的判断和贡献, 并培养良好的学习主动性。

4.2 企业投资方的严格把控

企业作为企业大学的投资方, 希望把企业大学承办为对企业有利的主体, 想要进一步实现企业大学在优化人力资源、提高经营效益的优势, 就必须注意以下几点: (1) 应该采用自主创新, 符合企业文化、经营目标、时代发展、科学化管理的教学内容, 开发满足不同人员部门、职位、特征的开放性课程, 满足公司人员的不同需要, 开展跨部门帮扶教学等特殊课程, 以满足不同人员的兴趣。 (2) 通过内、外讲师相结合的师资力量来实现课程专业度, 企业中高层管理人员可以通过自发应聘上岗或指定上岗的原则进行系统性授课, 企业内部高管对企业的发展战略、企业文化和行业发展现状都比较熟悉, 可以将理论和实际相结合进行授课, 采用工作、培训的激励措施, 很大程度上增强了员工的归属感和对企业的认同感。而具备丰富授课经验及理论基础的外聘教授、专业培训讲师, 为开阔员工理论知识视野及轻松接收课程精华提供了帮助。所以, 采用内、外聘讲师的形式, 可以让教学、教育形式相辅相成、互动互补。 (3) 电子视频教学和面授课程相结合, 可以丰富教学形式, 把重点面授课程录制视频或现场播放, 可满足因工作或不同需求而不能参与面授课程的学员, 也可以降低企业投资成本, 并通过需求随时更新课程, 保持课程的专业度和前瞻性, 并时刻方便学员根据自己的时间安排进行学习, 最后通过适当的面授课程进行实战强化。 (4) 企业大学课程专业化提升, 通过相关认证认可教育机构对现有的企业大学适当引入全日制教学模式, 规定课程学分, 修满颁发学位的方式, 在企业内部为学员颁发学位或者资格认证证书, 降低企业员工离职率的同时, 也发挥了企业内部激励机制, 进而对人力资本投资回报得以保障。

4.3 政府职能的大力支持

首先, 政府从经费上给予保证。1990年以来, 美国政府在培训企业员工方面提供的预算每年超过70亿美元。其次, 从政府法律法规、管理制度上强调企业作为投资方应该承担的教育责任。根据中国的相关法律规定, 国内企业应该把员工每年工资总额的1.5%作为培训预算经费, 也称之为“教育基金”。在我国税法制度中明确:教育基金可列支在企业减免税费的渠道中, 以激励企业提高对员工培训的力度。最后, 政府需大力促进企业大学与全日制大学之间的联盟合作交流, 相互取长补短。

5 结语

对于企业来讲, 应增加对企业大学的投资, 加大其员工培训的力度, 为人力资本的开发和充分利用奠定基础。企业大学是人力资本投资中最重要的因素。通过企业大学培养员工的综合素质能力和创新制造能力, 对员工自身的能力帮助也极大提高了企业的经营收益, 所谓两全其美的投资方式。同时, 让我们继续关注的还有, 针对企业大学培训课程的按需设计, 一定要结合社会和企业的实际情况, 对不同部门、岗位、职务进行课程区分, 真正做到因人施教、因材施教。最后, 企业只有根据自身的经营目标和战略需求, 结合科学的教育模式、操作流程和创新理论设计培训课程, 才能有效的提升员工自身的综合素质, 为企业优化人力资源并带来巨大的经营效益。

参考文献

[1][美]西奥多·W·舒尔茨著.论人力资本投资[M].北京经济学院出版社, 1992.

[2][美]西奥多·W·舒尔茨著.人力资本投资:教育和研究的作用[M].商务印书馆, 1990.

[3]张亚男.人力资源投资收益分析与企业员工培训[J].税收与企业, 2000 (6) .

[4]蒋太才, 宋小敏, 朱春兰.企业人力资本培训投资效益的综合评估研究[J].改革与战略, 2006 (8) .

[5]姚先国, 翁杰.企业对员工的人力资本投资研究[J].中国工业经济, 2005 (2) .

[6]秦敏, 项国雄.中国企业大学的经营模式及发展趋势[J].商场现代化, 2007 (5) .

3.企业投资管理大学论文 篇三

成长企业管理者与大学名校专家共聚一堂

“成长企业”的“企业成长”大餐

2004年10月22日，首届“中国企业成长研讨会”在北京21世纪饭店隆重召开。此次研讨会是由首都经济贸易大学、南开大学国际商学院和中国企业管理研究会共同发起主办的。大会得到国家自然科学基金委员会管理科学部、北京市哲学社会科学规划办公室等部门的大力支持。来自全国各高校、研究机构的专家学者和企业家代表，以及来自香港中文大学、法国和丹麦的朋友共一百多人参加了为期两天的大会研讨。这是一次国内外学术界、企业界和政府部门共同参与的盛会。

参加大会研讨的专家学者、企业家从企业为什么成长；企业成长与成长环境：全球化、网络创新与企业集群；企业生命周期与企业成长模式；企业成长与治理结构；企业成长的组织生态与演化经济学范式研究；企业家谈企业成长:经营人性；心智资源与组织记忆（惯例与习俗）等七个方面展开研讨。

首都经济贸易大学校长文魁教授致开幕词：在全球化时代下，企业成长问题越来越引起人们的广泛关注。我们和南开大学共同发起推出“中国企业成长研讨会”，以期通过理论研究和探讨，把理论转化为现实的生产力，一定能为中国的改革，中国的企业成长做出贡献。

首都经济贸易大学副校长郑海航教授致闭幕词：我们和南开国际商学院以及中国企业管理研究会是很好的学术朋友，我们抱定一个宗旨：繁荣学术和注重社会效益。因此我们明确此次研讨会不收会议费。我们共同的行动，将为学术的发展、对实践中的中国企业成长作出贡献。

企业的成长性是企业竞争力的重要方面

黄速建（中国企业管理研究会理事长）：中国改革20多年也是中国民营企业成长的历史，企业的成长性是企业竞争力的重要方面。中国的企业环境已经发生了巨大变化。在中国社会经济体制正在发生转型的背景下，我们的企业家、经济学家和管理学家等各方面的人士需要进行探讨和总结中国各类企业成长共性的东西、企业成长需要什么样的法律、经济和政治条件、产权制度、治理结构与企业成长的关系、从中国企业成长实践可以得出的经验。

以史为镜：

西方企业和企业成长理论史

徐二明教授（中国人民大学）：从经济学方面，古典的经济学从分工和专业化的角度解释企业和企业的成长；马歇尔以来的新古典经济学从规模经济解释企业和经济增长；科斯以来的新制度经济学则从交易费用入手，从科层组的内部管理费用和利用市场交易所产生的交易费用权衡解释企业的边界和企业的性质。威廉姆森和张五常等人进一步发展了科斯的理论，前者用资产专用性、机会主义、交易频率以及根本转换等概念解释企业何时选择何种治理机制。后者进一步从要素市场取代中间产品市场的新角度发展了科斯关于企业是市场的替代安排的观点；后凯恩斯主义如钱德勒用所有权与经营权的分离解释现代公司现象。现代公司出现的一个新的趋势是从所有者利益最大化向管理者层利益最大化或利益相关者利益最大化变化。从经济管制角度，有纵向/横向权力模型分析，这种模型分析了东亚的几种类型，韩国（纵）、台湾地区（横）、日本（横/纵）的权力关系。从管理学方面，有企业集团的多元化战略（相关多元/不相关多元），企业集团的跨国经营研究。此外还有交易成本研究模式结合规模经济与范围经济的研究模式；此外还有从博弈论角度的探讨。关于企业集团的一般结论是政府管理过严，希望今后放松管制，更进一步发展好中国的企业集团。

企业成长真正积累的是深入人心的品牌认同

金碚（中国社会科学院工业经济研究所）：企业为什么要成长？有人说企业不一定要成长，办一个，破产了关掉，再办一个。企业成长就是企业分工不断提高，技术上不断创新，消费者喜欢。长命企业，百年老店，积累的是信誉。品牌而不是当初具体的产品，是积累的最有价值的东西。杜邦、IBM原先生产和现在生产的东西变化很大了，但这个品牌，大家都相信它，认为它信誉好。骂不倒的企业品牌是最好的证明。企业成长真正积累的是深入人心的品牌认同。中国企业的声誉价值积累还有很长的路要走。中国企业还没有深入人心的品牌，还经不起批评，中国企业走出去的最大障碍是声誉障碍。

技术外溢与示范效应让我们在全球化中获益

江小涓教授（国务院研究室副主任）：一百多个国家数据分析，任何一个经济体，持续增长四十年并不容易。中国已经增长20年，要达到中央提出的到2020年再翻两番，需要增长速度再增长20年，但是经验表明持续高速增长并不容易，进一步的制度创新是必要的；同时，中国在全球化中处于有利地位，短缺要素是流动性的要素；资金、技术等优势要素是不可流动的要素。而中国已经具备市场、低成本、配套科技能力，因此中国有较强能力集成全球优势要素，形成有竞争力的制造能力。全球化进程中，跨国公司向我国转移先进技术的比例上升。技术引进后必然产生扩散效果。外资背后是一揽子能力。共同发展的现象存在于多个产业中：轿车、程控交换机、手机等行业。技术外溢与示范效应让我们在全球化中获益。外资占主导地位的现象存在于国内缺乏能力的产业如集成电路等，技术外溢效应仍会发生。外资企业在没有独特竞争力的领域采用挤压战略并不能成功。愈来愈多产业的研发比较优势正在形成，国内研发能力的加强：全球最大规模的制造能力；高水平配套体系形成；企业集成能力的成长；高水平人才的跨国流动；各国首脑看好中国科技竞争力。当然，一方面，全球化可能带来风险：重要战略性技术不可外部获得；世界经济变化可能引起国内经济波动；国际收支出现逆差引起经济波动；政府调控国内经济的能力受到限制。我们综合利弊，需要利用开放机遇促进自身发展，利用开放机遇，在全球范围内组合优势资源，力求形成技术引进与创新的良性互动机制。需要走出去获取全球技术和其它资源 ，在有优势的领域中加快形成自主技术能力，重要领域中制定国家产业与技术政策。

机遇、竞争力与企业成长

黄津孚教授（首都经济贸易大学工商管理学院院长）： 企业成长应该是企业外延成长与内涵成长的统一、成长速度与成长质量的统一。将规模的扩大等同于企业的成长，极容易误导企业的非理性行为。企业成长指数=规模（例如销售额）增长率×企业素质评价系数。企业快速成长需要利用机遇。利用机遇可以在实力不足的情况下，取得主动 ；可以获得超常收益，为快速发展积累资金 。我国正处于经济起飞时期，可利用的机遇比较多 。机遇存在于主客观条件的非均衡分布之中，通过分析市场、资源、能力的差异，寻找有利条件，把握机遇；存在于形势的变化之中；存在于博弈过程对方的失误之中。企业持续成长需要核心竞争力，企业核心竞争力是由核心经营能力与核心经营资源构成的。 企业核心经营能力意指能创造独特价值的、难以模仿的技术能力、商业能力和管理能力；核心管理团队是核心竞争力的核心。

中国的企业成长模式

廖元和教授（重庆工商大学副校长）：新古典经济学里的企业是一个生产函数。现代产权经济学则通过管理成本和交易成本的权衡解释企业的出现。市场组织分工的成本大于企业内组织分工管理成本的时候，要素契约转入企业内部。企业“内制”和“外购”的选择依据总成本最小化。企业就是在市场中实现所有者权益的社会组织。所有者的经济权益就是资本增值，资本的扩张。作为一种产品和作为一个企业，生命周期是不同的。判断企业的成长要和企业的功能相联系。中国的企业成长包括4个阶段：创新→增长→发展→完善（没有衰退期）。企业没有衰退期，要么就资不抵债死了，要么就在完善状态。随着中国经济改革，企业成长具备一定特殊性。中国企业目前处于增长期。有了产品，但对政府半依赖；资本更多来自银行，而不是资本市场。资本市场是一个社会评价机制，但是中国的这个机制还很不健全。

企业组织总体上呈现出高死亡、短寿命的特征

黄群慧研究员（中国社会科学院工业经济研究所企业管理研究室主任）：“做大企业”目的在于扩张企业规模，实现企业由小到大的飞跃。 “做强企业”强调的是提高企业的竞争实力，企业竞争力主要不体现在企业规模大小。“做久企业”要解决的问题是如何在剧烈的环境变化下、激烈的市场竞争中保持企业持续经营、长盛不衰。中国企业百年持续经营应注意战略管理、企业文化、危机管理、成长管理。从平均意义上说，世界500强平均寿命为40～50岁。而在中国，大集团公司平均寿命在7～8年，一般的中小企业平均寿命只有3～4年。因此，企业组织总体上呈现出高死亡、短寿命的特征。然而，一些优秀的企业却能够摆脱这种“短寿”的“宿命”。企业寿命周期可以划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期等六个阶段。所谓百年企业是那些能够超越固有的企业寿命周期，在长达百年的历史中处于成长期和成熟期的持续发展公司，或者通过多次蜕变能够保证企业在上百年的时间中生存和发展的公司。企业寿命周期理论的意义就在于揭示出在不同的阶段影响企业成长和老化的因素，进而说明企业在寿命周期的不同阶段其战略的重点、经营与管理的内容应该如何变化，以适应环境的要求，从而改善企业的生命质量、延长企业生命周期，使企业能够成为百年企业。企业的寿命周期管理包括选择成长方向、控制成长速度、协调成长动力。

圣雅伦成长三步曲：

制度变公约；员工变老板；梦想变现实！

梁伯强（圣雅伦股份有限公司董事长）圣雅伦20多年的企业成长历程概括为“经营人性，追逐梦想”。圣雅伦公司于1982年建立，当时是小本经营。1997年看到朱总理关于轻工业发展的一个讲话深受启发，开始全球考察，此后靠生产小小指甲刀一举成功。老板是拥有一定赢利资本的人，知识资本的召集者。经过二十多年的经营，三大感悟：第一：创新，圣雅伦公司把文化融入指甲钳，这种创新使指甲钳很受欢迎；第二：变革，公司变制度为公约，变管理员工为员工自我管理；第三：经营，把企业文化经营好。企业即老板文化，老板应把这种文化做得系统，并不断进行延伸。中国人想当老板的员工比例很高，超出许多国家（如日本）。从稳定和做大企业出发，圣雅伦公司做出的一大决策是变企业员工为公司老板，收购员工梦想，让他们做老板，同时实现自己的梦想。圣雅伦公司文化三步曲：制度变公约；员工变老板；梦想变现实！

蒙牛：品牌是帆，资本运营是船

孙先红（蒙牛集团副总裁）：企业如何快速成长，蒙牛成长历程：一、市场——先建市场，后建工厂；二、工厂——产品就是人品；三、资本——品牌是帆，资本运营是船。三年创中国驰名商标，五年后在香港主板上市，市值60亿。孙先生谈了他的几个观点：“特别能战斗”的队伍；胸怀祖国，放眼世界；财散人聚，人聚财聚。这三个观点对应于联想集团柳传志先生的“搭班子、定战略、带队伍”。1、"特别能战斗的队伍。经营企业的关键环节：股权结构。不是人才的竟争，而是制度的竞争。2、胸怀祖国，放眼世界。经营企业的关键环节是战略：种什么——在哪种——怎么种。3、财散人聚，人聚财聚。经营企业的关键环节是组织能力、愿景。一条是舍得吃亏；二条是整合能力；三条是守承诺。成功企业的特点：1、整合社会资源。企业家是能够将世界上有效资源做最佳整合的人。心智资源之争尤其重要。通过营销手段在消费者的心目中抢占认知或认同！任何一个成功的品牌，都是在消费者心智中拥有一块地皮——心智资源，这是品牌的基因。2、企业文化的形成。把正式制度非正式化是非常重要的，是我们要营造的，也就是企业文化。文化是制度的延伸和沉淀。我们只为成功找方法,不为失败找理由。3、强烈的宣传意识。酒香也怕巷子深。媒介投资是增加企业的资产。看重资金和有形资产，但更要看重广告和无形资产。蒙牛为十四名航天员终生供奶，成为雅典运动会中国指定奶品，成就“天上航天员、地上运动员”的宣传形象。这些都在培养蒙牛的无形资产。

格兰仕26年成长路线图

4.企业大学各类管理人员胜任力模型 篇四

来源于微信公众平台:联合培训交易网

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【人物介绍】陈黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长 2005年毕业

8年的时间，让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为著名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。

2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成：

1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。

2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。

3.核心能力。即履行企业内各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织内运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。

4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。

培训专员：做到位 刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。

在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结越多，也就越熟练。

实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。”

在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品？”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。

培训主任：强专业

到了培训主管层面，一定要做好的是“强专业”。

当时，我的目标是一定要做到：只要公司想开中基层培训课程或会议，一定会找我进行需求的深挖和方案的设计，并交付精品。这样，在同事们脑海中，可以建立起“Nancy=精准需求、成功设计、精品实施”的印象和直接联想，从而为破格晋升为高级培训主任打下良好的群众基础，树立高品质的口碑。

在这一阶段，我们还要注意做好从基层员工到基层管理者的角色认知，从“管理自我”向“管理他人及自我”的意识转变，教练、激励、辅导他人成长进步，强调团队协作和共赢互助。唯有此，才能打造高效的团队。没有完美的个人，但我们可以打造完美的团队。

培训经理：上水平

在培训经理层面，关键词是“上水平”。

同样是培训管理体系的建立，我们所交付的是个人的设想还是整个团队的设想，能否代表并获得公司大部分同事的认同与应用呢？当自己从主管成长为经理时，关注工作比个人成功更重要，并且，一定要重视其他部门的价值和关注考虑公司的整体利益。开展工作时，一定要有成本意识，同时以结果为导向，教练、辅导和培养他人，使其进步。

在这个阶段，我经常问自己两个问题：“我在团队中的价值是什么？”“我还能为团队贡献更多吗？”我称之为“双价值法”。

人生，付出才能杰出，承担才会成长。或许是得益于自己不断追求卓越、坚持与付出，后来，世界最大的卫浴集团邀请我担任其培训部经理。期间，该公司又收购了一家台资品牌企业，我全面负责两大品牌的管理人员、经销商、分销商、店长、导购等培训体系的构建和完善，再次促进了自我成长。

培训总监：思维突破

这个阶段，促使我在思维层面有了重大突破，并养成了大局意识、长远考虑的思维习惯。也唯有此，我们所构建的培训体系和项目才能切实匹配公司战略、各业务部门的需求，才能推倒“部门墙”，促进跨部门的沟通与协作。

我意识到，要想开拓事业，还需要重视未知领域的学习，特别是了解和学习本部门专业以外的公司部门的资讯、知识等，这样，我们才能真正成为业务部门（尤其是销售部门）的“业务合作伙伴”。

在零售连锁终端销售培训方面，我还要求团队深入到销售一线，在重大项目和管理上，全面了解公司高层、销售部总监、经销商、分销商、店长的心声和真实需求。甚至，在构想“五一”“十一”两大销售关键节点的促销方案和培训体系前期，分别邀请了公司经营业绩前十名和后十位的经销商、分销商、店长，深入了解其困惑、需求，倾听和学习他们的经营管理先进经验和优秀做法。正可谓“集众人之长则长于众人，集众人之短则短于众人”。

作为培训总监，我感触最深的是，当工作量、资讯、需求瞬时倍增，工作难度、强度也增大的时候，更需要反求诸己，保持清醒、从容和乐观。于是，从那时起，我坚持每天临睡前打坐冥想，并在打坐过程中践行孔子倡导的“日三省乎己”，自问三个问题：“我今天做得最好的一点是什么？”“我今天需要改进的三点是什么？”“我今天做的一件好事是什么？”反省后，有则改之，无则加勉。

生命之所以喜悦，是因为每天都有成长。正是由于怀着一颗对生命和成长的喜乐之心，我有幸获得了职业生涯中的第三次提升，成为石油能源行业第二大巨头的合资公司培训经理。在自己设计、编制的组织与人才发展整体规划获得认可后，我又晋升为学习与发展高级经理。

学习与发展高级经理的工作哲学

由于要全面负责构建组织和人才的学习与发展体系，设计并带领团队实施公司级的项目，实现人才梯队的培养，这就要求自己能够和谐、高效地与各方人士共同工作，妥善处理与上级、下属、同级、内外部客户的关系。同时，在日常工作中，需要敏锐地意识到各部门的利益点，兼顾个人与组织的长远目标与近期目标的平衡，关注组织学习，实现企业、员工与客户的多赢。

这期间，我的工作哲学，即我的导师送给我的忠告是：

1.用价值10000元的付出和职业风范去做1000元薪水的工作，你赢了心胸和未来；

2.用上级甚至老板的角度去理解你所遭遇的不公正或不合理，你赢得了高度； 3.用上级甚至老板的岗位标准去要求自己的工作，你赢了能力和格局。

4.无论身处任何职务，都要像对待家人一样，“照顾”好你的工作。工作和公司都是有记忆的。现在我们所做的每一件事情，每一个行动都会在历史上留下记忆。所以，不要去抄捷径，而是要尽最大努力投入来促进公司的成长。

当自己每一步都全力以赴、与团队共同呈现最佳状态的时候，2012年，我出任世界最大的医药流通商与国内医药龙头企业的合资公司的企业大学执行院长一职。

企业大学执行院长：正向修炼

其实，到了这个阶段，自己还是需要继续谦逊、好学的。因为无论是担任企业大学的执行院长，还是培训经理，“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如跟随成功人士的脚步，跟随成功人士的脚步不如名师指路”。

名师指点可能就是人生转折点。在尚未成为名师前，自己需要谨记“良言一句三冬暖，恶语一言三冬寒”。因为培训是循序渐进，耳濡目染的，培训管理者们或许很难知道自己的哪一句话、哪一个动作、哪一个眼神，影响到了哪个人，使他的人生从此转变。所以，我始终自问：“我工作只是为了赚钱吗？”“其实我在公司里赚了什么？”“我今天为公司、家人、朋友和这个世界做了什么？”

5.中南大学企业管理考研经验 篇五

中南大学企业管理考研经验

考研渐渐逼近，备考也位于了紧张的气氛，研途宝小编根据往年的考研经验，推荐以下建议给大家

专业课有以下一些经验，可以参考：

1、看专业课要投入。特别是对理工科之前没有看过经管书的朋友。这个投入是指你真的要用心去想里面的东西,效率很高。

2、要认真读背。这很关键!因为如果你对一些定义不熟悉,写的时候还要想怎么组织语言。读不一定要完全死背下来,但读能理顺你的思维,这无论对考试还是对以后积累表达基础都是有用的,类似于古人说“熟读唐诗三百首,不会作诗也会吟”的道理。

3、没有非重点。第一遍看书时不要放弃任何一个知识点,甚至看到习题中有书本没出现过的其他概念也要熟悉。

4、利用资料、互联网。如果对某个知识点理解得不是太清晰,就可以找一些关于考研专业课的资料或上百度搜索一下,细看一下,甚至打印出来看,经你这么一强化,一般来说弱项就变强项了。

5、巧用记忆法。管理学的东西是人都能看懂,但不是人人在做题的时候都能写出来,是否写得对头、写得完整,这是得分的关键。有很多类似的例子“如企业家承担社会责任的原因、授权技巧有哪些”等等,有些联想得比较合适,有些意思就比较勉强了,这要看你的谐音联想及组合连锁能力啦,练多几次就好了。

6、巧用思维导图。我觉得这对于记忆管理学的框架、理顺各个知识点的关系非常有用。

7、掌握专业热点、新思想新成果。

8、重视历年真题。这对往年来说特别重要。历年真题不要只是看,要趁早归纳一下,写出来,训练解题思路,特点是管理学,有用的习题本来就不多,不重视历年真题还可以做啥?复习期间经常看真题,调整复习重点及方向,后期就把真题解答也写出来。

专业课复习总体思路：识记、整合、灵活运用。具体分四轮进行：

第一轮，像读小说一样阅读指定教材，划出自己认为的重点，理解各个知识点及其之间的关联，理解作者得出的结论，要认真做课后题目;

第二轮，再全书阅读，明晰总体框架，明晰各个章节之间的关联，记忆基本概念、知识点，运用所掌握的知识尝试分析案例、分析一些热点问题，一定要多角度思考，培养自己灵活运用知识的能力;

第三轮，做专业课考卷，并结合考卷分析重点，强化第二轮时的记忆，并补充记忆一些

更多考研专业课资料访问研途宝考研网 研途宝考研 http:///zykzl?fromcode=9820 从考卷中领悟出的自己遗漏的知识;

第四轮，看着目录努力回忆记忆过的知识点，通过这种方法明晰总体理论框架，明确各知识点之间的关联，整合自己学到的东西，并根据总结出的考卷规律预测一些重点来反复记忆。

复习建议：

考试重基础，要求对知识的理解力够，所以在复习的过程中以下几点是应该注意：

一是坚定以本为纲的思想。

二是把握复习的进程，有步骤，有目标，可以不慌不乱，同时又朝总目标前进。

三是适当的冲刺是必要的。

四是尽量找一些材料，比如考研真题等等，真题可以明确考试重点和方向，笔记可以节省自己的复习时间。但是教材和其他辅导材料一定要结合复习

我的经验总结，不算系统，希望能给大家一些借鉴。最后还要强调一点，选好专业后就要满怀信心投入到学习中去，坚持到最后的人大多都会梦想成真，其实坚持到底就是成功。

6.南京大学企业管理备考经验 篇六

先介绍一下自己，我考过两年，今年是二战了，第一年考的是浙江大学企业管理系，今年考的是南京大学企业管理系，去年考了379分，没考上。今年考了393分，已经被南京大学企业管理系录取。我的经验大家可以参考，结合自己的实际情况选择一种最适合自己的学习方法。

一、心理准备

你要明白你为什么要考研：记得当初刚大二的时候家人使劲劝我考研，但是我坚持不考，我始终相信，学历不能代表能力，所以我一直多看书，增广知识面，后来追了一个很优秀的女生，结果冒冒失失地把人家吓跑了，再后来是第一次考四级前的纠结，加上大学英语连续挂了4个学期，下定决心考研，这是直接原因。

我一直不喜欢学英语，虽然知道很简单，但是就是不肯学，不敢挑战自己的弱项，所以很偏科，数学很好但英语一塌糊涂，人就是这样，喜欢逃避。木桶原理大家都很清楚，考研也是这样，每门课都不能太差。

说白了，我考研一方面是为了一块跳板，一个进入最优秀的企业的跳板，一方面利用考研期间的学习提高自己的能力(尤其是英语能力)，另一个就是一个名校的文凭，加上我的名校情结(高中玩的太凶，现在后悔了，不甘心输给别人)，所以我坚定了考研的决心，而且非名校不考。正是因为我很清楚我考研的目的，所以我能一直坚持下来。那些酱油党往往都是不知道自己考研是为了什么，三天打鱼两天晒网当然就不足为奇了。

所以，大家在决定考研之前一定要好好想想：我为什么要考研，考研是为了什么?她是一种手段和过程，或者为了找一份更好的工作，或者是为了进行学术研究，不管如何要弄明白自己是为了什么，只有坚定了考研的目的和信心，背水一战，成功就是自然而然的了。

千万别学某些人，一边想着考研，一边准备着考公务员，又想拿奖学金又想考研考个高分，什么都想得到，结果什么都得不到。

最重要的是，一定要早做准备!不要听有些人说的，说什么准备的过早会战线拉得太长，坚持不下来，纯属扯淡!如果一个人考研人只把考研视作一项很艰苦的任务，那么这个人估计也考不了多好;每个考研人到了最后一个月都会后悔为什么没有早点看书，否则时间不会那么紧张。要明白，考研刚开始的时候是比较累，但坚持一两个月就好多了，成了习惯，你也会慢慢发现：学习真的是件很幸福的事。

二、选择学校和专业

你要根据自己的客观情况，选择适合自己的学校和专业。

首先是选择专业，要么考本专业(更保险)，要么跨专业(很多老师喜欢跨专业的学生)。要根据自己的情况具体分析，英语系和数学系的同学尤其适合跨专业，很有优势。如果你本科的专业你不喜欢，或者就业很差，除非你打算读博搞学术，我还是推荐你跨专业的。跨专业也没有你想象的那么难，尤其是理工科跨文科，经管类，大多数学校的初试的书都是比较容易上手的，或者提供了可以选择的专业课(鼓励跨专业考生报考)，文科跨理工科也不是没有可能，只要你敢，没有不行的。有些学校也鼓励文科生报考理工科专业，例如浙江大学的机械系和工业工程系，他们的专业课可以选择862管理学，指定的是罗宾斯的《管理学》，很容易上手，复试的时候也只考你本科的专业知识，所以说，今年我临时换学校就差点准备报工业工程系了。就业比较好的专业有金融，经济管理类，很多工科专业，计算机等等(就业好的专业远不止这些，大家多搜集信息，具体对待)。当然一些看似很冷门的专业就业也很好，这个要具体问题具体分析。对于跨专业的同学来说，金融，经管类是比较容易上手的，但更热门，尤其是金融，当然，也更难考。

选择专业，我觉得兴趣第一，如果没有什么特别的爱好或者专长，那么就务实点，选择就业更好的吧。

其次是学校，要考虑以下因素(大家要注意，对于34所自主划线的学校，不要仅仅看他们发布的学校的复试分数线，有些专业的.实际分数线远远不止发布的那么低，就像清华管理类复试分数线才360，实际上肯定不止这么多的，据我了解清华经管复试线一般在390左右;但是也有例外，例如浙大管院，360就360，只要达线就能复试――所以说浙大管院复试很残酷，要刷一大半)：

1.学校知名度和排名。虽然网络上排名很多，也不完全一致，但大致是差不多了，当然越好的学校就越难考，但一般就业也更好(不是绝对的，不是每个人都必须考名校，大家要首先明白自己考研的目的和自己的具体的基础情况);

2.地区。如果你想留在北京，当然北京的学校是优先考虑的，想去上海那么上海的学校就更好，除了北大清华，大多数学校都有自己的“势力范围”，在其周边地区的就业相对更好。最明显的情况，是一些不太出名的学校，比如说一些很富裕的城市，例如苏州，苏州大学虽然不怎么样，也很好考，但在当地就业应该也是相当不错了，性价比很高。

3.学校专业实力。选学校不如说是选专业，因为好的专业意味着有牛导，专业的师资力量强，对以后的就业或者学术研究都是很重要的，这个可以参考专业排名、导师名气或者国家重点学科与否。

4.学校复试是否公平。有不少学校的复试时很不公平的，严重偏袒本校生，典型的以南京的一些学校为例，我知道的，有南航的电气，南理工的金融，很黑。这些学校如果你没有关系最好不要考虑。一般来说，越好的学校复试越公平，北大经院就十分公平，复试直接没有面试，纯笔试。总之，优先考虑自己能找到关系的学校，如果没有，就多搜集小道消息，了解想报考的学校公平与否。现在的大学早已不是象牙塔了，淡定淡定，(大家也不要太担心，因为能进复试又能找到关系的人毕竟是少数，所以，分数为王，专心准备初试，考了高分不怕没有老师要你。)

5.关于学校的分类。主要包括34所自主划线的学校，还有一些研究所，以及非自主划线的高校，还有国家线分一区二区，一区的分数线比二区高，这个说来话长，大家可以上研招网等网站搜集相关资料。

6.其他。学校招生人数，录取比例，参考书和考试科目，保送名额，复试类型，奖学金公费情况等等，相关的信息太多了，不甚枚举，靠大家自己搜集了，可以通过各个学校的研究生院网或者考研论坛等等。

7.另外还提一点，大家要相信自己的实力，要有信心，对于考研而言，不同于高考，她考验的更多的是一个人的毅力和信心，还有方法，不要说自己不如别人聪明，没有别人的底子好，都是借口。我一直坚信，除了个别人之外，北大清华的本科生的智商不见得比我好到哪里去，大家都差不多，就看谁更用功了。不要不敢报名校，34所也不是每所都像北大清华的热门专业那么难考，要多收集资料，分析难度，你会发现有很多很好的大学并不是那么难考，更何况还有很多实力不亚于名牌大学的研究所呢。坚定信心，用心准备，坚持不懈，没有考不上的学校(如果你觉得考一所普通的学校就能实现你的人生目标了，就没必要考名校，毕竟，考研是手段和途径，而不是目的)。

8.对于一些想考名校的同学，但又有些害怕风险，可以考虑报那些偏理工科学校的文科专业，或者偏文科学校的理工科专业，相对来说分数不高，例如科大、人大、东南等。另外注意一些研究所，虽然不显眼，但就业也不错。像财政部科学研究所等等。

9.专业课类型和难度，即使是同一个专业，专业课和公共课考试的内容和重点往往也是大不相同的，大家要提前上各个学校的研究生院网站了解真题，指定参考书等情况。最好能联系到考上的那个学校的学长学姐，能给你提供很大帮助的。历年真题和专业课笔记很有用，大家可以上淘宝看看能不能买到，利用真题分析考试重点和方向。真题也可以网上搜到，但是一般比较麻烦、不全或者没有答案。。如果嫌麻烦，那就上网买吧，最好当面买或者用支付宝，小心诈骗(我朋友买20块钱的历年真题，还被骗过，汗)。及时雨，青辣椒等开的店，资料蛮多的，可以去看看。

三、外在条件的准备

1.家人的支持。因为考研要花不少钱，考研期间可不能出现经济困难，营养也要保证，还有家人心理上的鼓励，这些这些都很重要。即使家人不支持，也不要担心，努力说服他们，做好自己的事。

2.同学的支持。尤其是你的室友，如果他们都考研当然最好，如果不是，请他们协调好和你的作息。考虑到潜在的不考研的人的冷嘲热讽加上宿舍里三天两头的聚会，我建议大家还是搬出去住，唯一的缺点是就是花钱，还有孤独，但是别忘了，搬出去住也会认识很多志同道合的新朋友。要注意，选择合适的合租对象也很重要，千万别和酱油党合租。

3.男女朋友的支持。如果你是光棍，那么祝贺你，在考研上你比别人多了很多优势。如果你不是，那么你要慎重考虑考研的决定了，两个人要商量好，最好都考研，而且一起努力，考至少是比较近的两所学校，但切记不能同居或者坐在一起看书。如果一方不考研，或者两个人考的学校很远，最终很有可能是考不上，或者一方考上或者都考上后最终分手。这个一定要想清楚，当然也不是绝对的，具体问题具体分析。

4.老师的支持，这包括辅导员批准校外居住，或者逃课免听方面等等。本科课程和考研复习一定要偏向考研，本科的学习力求不挂科即可。

5.大量搜集资料，包括各个学校的资料，参考书等。可以通过各个学校的研究生院网站或研招网、考研论坛、考研经验，或者自己亲自去书店淘宝~多与考研的同学交流经验。

四、关于辅导班

7.企业投资管理大学论文 篇七

在大学生员工进入国有企业的职业生涯管理研究方面, 已有的研究至今为止还没有涉及完整的大学生员工早期职业生涯管理体系。要实现企业单位和大学生员工的职业生涯管理的协调和统一, 降低大学生毕业时候的的失业率, 就要重点加强这方面的研究。

在职业选择阶段, 职业生涯管理的重点是帮助大学生员工选择一个满意的职业, 提供一个富有挑战性的最初工作。国有企业开展员工的职业生涯规划与管理工作主要就是为了满足企业对人才的需求, 提高员工的忠诚度和凝聚力, 留住有价值的员工, 而且要能使员工认识到自身的价值和不足, 明确自身的职业发展目标, 制定职业发展计划, 更好地发挥自己的知识和技能, 以达到企业和员工共同提高核心竞争力的目标, 共同应对外界经济环境的发展变化。为达到该目标, 笔者认为应从以下几点对大学生员工进行职业规划。

一、国有企业中的大学生职业生涯规划的设计

1. 创新选拔培养机制。

目前大学生的就业形势并不乐观。2009年6月底来自教育部的消息曾说, 截至到2009年5月1日, 有451万高校毕业生实现就业, 尽管比2008年同期增加24万, 但仍有244万的2009年应届高校毕业生未能如期就业。而2010年全国高校毕业生人数, 又将再创历史新高———达到960万人, 比2009年增加84万人。危机来临, 就业形势严峻, 大学生就业被党和国家提到了前所未有的高度。针对这些, 国有企业更应该完善选拔培养机制, 一方面为企业发展提供人才支持, 另一方面也为人才提供发展机会。

首先是完善培养选拔机制, 为企业发展提供人才支持。按照公正、公平、公开的原则, 采取公开职位、公开程序、公开报名的方式, 对人才进行公开选拔。注重后备干部选拔和使用, 根据民主推荐后备干部情况, 择优选拔使用人才。组织国有企业人才招聘会, 引进水平较高、业务能力较强的专业技术人员;做好人才的报名、资格审查、考试、成绩公示、照顾对象的资格审查及公示等工作;建立科研平台, 利用博士后流动站, 引进博士进站, 开展专项课题研究;积极做好专业技术人员职称申报和评审, 对经济、工程等系列人员进行审查, 办理各类证书;创新专业技术职务评审方式, 组织工程系列参评专业技术人员进行考试, 调动了广大技术人员学技术、学业务的积极性。

除此之外, 国有企业还应鼓励大学生改变以往陈旧的就业观念, 开拓创新、自主创业。根据自己大学所学开创自己事业。企业应给大学生提供和创造创业机会, 并于政策上给予其一定的支持, 让其才能得以充分发挥、人生观得以充分体现。

2. 制度保证。

大学生员工职业生涯规划与管理是一个新生事物, 要实施这项新计划, 最重要的是制定相关的制度, 并依照制度执行。制订和完善全员职业生涯规划设计的方法、制度等。企业员工职业发展及薪资标准就是例证, 拓宽了职业通道, 增加了职级, 每一级又对应不同的薪资, 进而激励了员工。

3. 良好的企业文化, 以人为本。

大学生进入企业之初, 企业就体现出以人为本的长期发展战略, 重视企业文化对人员的熏陶, 重视对潜力人员的培养, 制定了培养、奖励制度, 使这些大学生员工消除了工作的盲目心理, 打消了这山望着那山高的心理, 激励了大学生员工的工作积极性, 这对于人才稳定、长远发展起到了重要的作用。

4. 企业实行双通道人才发展。

科学合理地设置职位结构, 建立适合员工成长的职业发展通道。新型的发展通道能为国有企业员工明确发展的方向, 有助于保证员工的积极性和稳定性, 更能适应企业的要求, 是企业开展员工职业生涯管理的首要工作。

目前, 国有企业员工概括起来主要为管理型员工和专业技术型员工两大类。以技术职能能力为职业定位的雇员, 有特有的职业工作追求、需要和价值观, 强调实际技术或职能业务工作。此类雇员热爱自己的专业技术或职能工作, 注重个人专业技能发展, 一般多从事工程技术、财务分析、系统分析、企业计划等工作。管理能力型的职业定位愿意担负管理责任, 且责任越大越好。管理权力是此类型雇员的追逐目标, 他们倾心于全面管理, 掌握更大权力, 肩负更大责任。企业也要为他们规划好接班人计划。因此在设计发展通道时, 应分别针对这两类大学生设计双通道的H式发展通道, 该通道模式不仅对技术型大学生和管理型大学生同样适用, 能充分调动大学生员工的工作积极性和主动性, 而且能为员工拓宽职业发展空间, 有助于自我价值的实现。通道模式如图1所示:

二、国有企业中大学生的职业规划管理

1. 建立人员档案。

大学生入企业之时, 企业应对大学生新员工建立其人员档案, 包括大学生姓名、性别、年龄、民族、籍贯、健康状况等, 更重要的内容是大学生和企业通过自我剖析和科学的测评方法, 使企业和个人明确其个人兴趣、爱好、特长、理想、期望值等等, 企业掌握了这些资料, 就可以更深刻地了解大学生阶层的兴趣、愿望、理想, 据此安排他们到最适合的岗位, 以使他们能够感觉到自己是受到重视的人, 做到人尽其用, 从而发挥更大的作用。

2. 岗位培训和见习。

学生到企业工作后, 对企业情况和各项工作还不清楚, 如何了解企业、适应工作, 对学生来说是一个非常难的问题。主要程序如下:

通过参观学习, 使每一名大学生了解企业的主要产品或服务项目, 了解企业文化, 树立“爱岗、爱企、敬业”的思想, 对以后世界观、人生观、价值观的形成具有很大的作用。大学生岗前培训结束后, 要根据每个学生的所学专业, 安排到相应岗位进行为期一年的见习, 并指定培养人, 对学生的工作情况进行指导, 帮助其尽快适应岗位工作。

3. 转正定级。

为期一年的见习期结束后, 根据学生本人的学习和工作情况, 对每名学生进行考核, 考核合格, 予以转正定级, 不合格的延长见习期 (一般情况为半年) 。以德、能、勤、绩、廉为主要考核内容。

4. 新员工自我规划。

自我规划由新员工自己完成, 人力资源部和入职引导人进行必要的帮助、引导或监督、检查, 主要包括七个方面内容:一是确定志向。志向是事业成功的基本前提, 没有志向, 事业的成功也就无从谈起。二是综合评估, 包括自我评估和职业生涯机会的评估。三是职业的选择。选择职业至少应考虑性格、兴趣、特长等与职业的匹配及内外环境与职业相适应。四是职业生涯路线的选择。以上四项规划内容在年底公开竞聘前完成。五是设定职业生涯目标。在选定职业生涯路线后, 必须设定职业生涯目标, 目标分短期目标、中期目标、长期目标和人生目标。短期目标一般为一至二年, 短期目标又分日目标、周目标、月目标、年目标。中期目标一般为三至五年。长期目标一般为五至十年。六是制定行动计划与措施, 落实目标的具体措施, 主要包括工作、学习、培训、轮岗等。员工在制订个人发展计划时应当结合公司以及部门的计划目标。七是评估与回馈。影响职业生涯规划的因素很多。要使职业生涯规划行之有效, 就要不断地根据变化因素对职业生涯规划进行评估与修订, 包括:职业以及发展路线的重新选择、人生目标的修正、实施措施与计划的变更等。

5.“H”型双通道管理。

国有企业要对大学生实行“H”型双通道管理。即:对有管理才能的学生, 根据才能发挥大小, 可以调整到同级管理岗位上工作;同样, 对在管理岗位有技术优势的大学生, 可调整到同级技术岗位上工作, 待遇不变, 大学生可根据自己的爱好专长, 进行职业生涯设计与选择。

6. 在职继续教育。

在工作中, 随着时间的推移, 大学生在校学习的知识不断老化, 充分发挥大学生接受新事物快、专业知识功底扎实的特点, 对大学生进行继续教育, 使大学生知识得到更新。结合每个岗位特点, 按照“一岗双责”的要求, 技术人员要学习管理和思想政治工作的内容, 管理和政工人员学习专业技术方面的内容, 使每名大学生实现全面发展。开设的主要专业是:工商管理、领导干部学管理、领导干部学技术、领导科学、人力资源师培训、安全知识培训等。

7. 鼓励大学生自主创业。

8.喜见“企业大学”崛起 篇八

21世纪企业所面临的巨大挑战，是不断加剧的市场竞争。企业意识到生存及成功之道是建立内部的核心竞争力，正统学院及企业内部培训部已无法满足企业面对剧烈竞争的要求。而“企业大学”是企业为了应对不断变化的商务环境，加强竞争优势的—个战略。它把传统的教室授课方式，转向随选式学习；从个别内部员工的培训，扩展到客户、供货商及其他合作伙伴；培训不再是单一的课程，而是持续的、完整的学习程序；不是只建立个别员工的技能，而是为了更有效地解决企业的问题，帮助企业实现战略的目标。

企业大学并不是把以往企业培训冠上新名称，企业大学的建立是为了结合企业战略目标而为员工提供培训机会，是学习与企业目标的联结。企业大学的主要使命，是整合培训与发展战略，增加企业核心胜任力及竞争力，帮助企业实现企业战略和目标。企业大学是企业发展壮大后的一个必然选择。

背景与发展趋势

企业大学的由来从培养目标的确定到专业与课程的设置，都是根据企业需要来决定的，企业或公司需要什么，大学就做什么，不拘泥于大学传统，不墨守教育成规。西方国家把这类大学称为“公司大学”。 事实上，企业大学并不是一个新观念，早在1927年通用汽车(GeneralMotors)已成立GM学院，但真正成长实际上是在20世纪90年代。

1955年，美国的通用电气公司创建“克劳维尔学院”，首开企业大学先河。这是一个位于纽约东部的集酒店和教室为一体的培训中心，在过去的50年中，一代又一代的通用电气的经理们齐集那里接受管理和领导培训。1981年通讯巨头美国摩托罗拉公司创办了现已成为一所世界著名的企业大学。在全球设有14个分校，拥有400多专职教师，每年培训10多万学生。每年的教育经费在1.2亿美元以上。现今，在《财富》全球500强公司中，有高于70%的企业拥有自己的企业大学，以通过加强对员工的培训来提高企业整体的学习能力。在高等教育最为发达的美国，形形色色的各种公司大学已有2 000余家。美国企业用来培训员工的时间相当于13所哈佛大学的授课时间，每年企业培训经费超过560亿美元，是美国高等教育支出费用的一半，而英国公司则投资160亿英镑。跨国公司的经验已经证明：建立企业大学是迅速提升企业应变能力、取得持久竞争优势的最佳选择。据企业大学交流协会预测，在2010年，企业大学将会超过3.7万所传统的大学，毋庸置疑，企业大学在企业环境内的价值是肯定的。

国内企业纷纷效仿最早把“企业大学”这一全新企业培训概念和形式引进中国的，是摩托罗拉公司。1993年，摩托罗拉中国区大学正式成立，随后西门子管理学院和爱立信中国学院也相继成立。2000年，为了在人才储备竞赛中不输给跨国公司，国内的企业开始考虑把培训和人力资源需求结合起来，从而提高培训的针对性，加强企业自身的培训能力。有的企业走得更快，他们模仿世界500强的跨国公司的做法，着手建立起企业独立的内训机构，企业大学就是从那时萌芽的。春兰、吉利、海尔、联想、康佳、亚信、海信、金蝶、新希望、蒙牛、伊利等一大批知名企业大学（商学院）相继诞生。而鲜为公众所知者如金大地、武汉小蓝鲸企业商学院等，也早在2000年就相继成立。据调查，仅2006年，就有包括国美、平安、王府井百货在内的多家国内知名企业的大学或商学院落成。与历史悠久的跨国公司企业大学相比，中国企业创造了半年之内建立6家企业大学的惊人速度。2005年10月13日，全国第一届企业商学院院长暨首席学习官年会在北京召开，充分显示了我国民办院校巨大的生命力和潜在的市场价值。

企业大学的建立，是中国企业发展史上的新纪元。

与传统高校的差异

培训对象与内容企业大学的培训对象以员工为主，属于企业内训的一种方式，培训内容更强调实际应用，较为注重技术、经验和公司文化的传播。而高校以学历教育为主，让学生在掌握扎实理论知识的基础上，培养其看问题的多元视角和思维方式。从学员构成来看，高校商学院的学生来源和背景也更加多元化。在多元环境之下，学员通过思想碰撞而来的方法论，不会局限于某一公司、某一行业，而具有更大的适用性。

互补的合作关系企业大学与高校并不是对立的竞争关系，而是互补的合作关系。事实上，很多企业都是高校的“客户”，两者有着开展研究工作、培养人才的合作基础。惠普商学院、西门子管理学院、摩托罗拉大学都与中国科学院研究生院合作开展培训项目；爱立信中国学院与复旦大学联合办学；诺基亚公司与北京大学光华管理学院合作等。

师资多是企业高层由于企业大学的教师多来自企业高层，这些人均在企业任职多年，在长期的工作实践中积累了丰富的业务和管理经验，学员从他们那里获得的都是“第一手”的鲜活材料。相比高校商学院理论课程，企业大学的学员能有更多更广泛的收获。以中宏保险大学为例，该大学以企业发展目标为基础，设立了行销学院、管理学院、财经学院和教育学院四学院。各学院参照知名高校教育系统中的课程设置理念，同时增加了很多实际案例，这也是企业大学获得市场青睐的主要原因。

企业大学其实是将教育市场进行细分。高校不可能针对各个行业提供对口的教育内容，而企业大学正好填补了这个缺口。

和内训部门的区别

企业大学不是一个挂上的新名称，仍如以往企业培训一样，新瓶旧酒，一所成功的企业大学是由企业的远景来推动。在许多层面上，企业大学都与传统的培训部门有很大的差异。

积极主动企业大学能主动建立学习战略方案，积极改善员工工作绩效，而传统培训部门只提供行政服务，根据主管或员工的培训要求做出反应。

独立经营企业大学为独立经营，而传统培训部门则是支援性质，通常附属于人力资源部。

战略属性企业大学是属于战略性的，层次较高，而传统培训部门则属于战术性，层次较低。

针对需求企业大学针对企业战略及商业单位需求提出学习方案，而培训部门只针对可提供的课程招揽学习者，因此，部分员工对培训部门会产生不认同感，认为是培训部门同事指定员工来上课，多半带有干扰日常工作、浪费时间的抱怨。

资源集中管理企业大学是资源集中管理，而传统培训部门则是资源分散。

与企业文化有关企业大学还有一个重要战略，就是作为统一企业文化、协助企业进行流程改革的工具，而传统培训部门则与之无关。

持续性的学习企业大学提倡“终身学习”的持续意识，是一个流程，而培训部门则提供单一性课程，形式是固定的，被视为一个事项。

全方位课程通常情况下，企业大学提供全方位的“硬性技能”和“软性技能”课程，包括所有工作所需的学习技能，如领导能力、创意思考和解决问题等课程，而培训部门很少衡量实际工作中的学习需要，或课程是否可以增加工作绩效。一般课程安排多为公告招生后排课，课程设计的对象为一般大众，深度有限，授课方式以课堂讲师直接讲授，培训主题也局限于增加工作技能。

上层支持和认同企业大学的建立和执行，需要高层管理者、商业单位及员工全面支持和认同，与之相反，培训部门很少进行内部行销，培训部门的认同及配合程度也较低。

注重企业的整体性企业大学注重企业整体工作绩效和核心胜任力的提升，而传统培训部门则注重个人技能的提升。

总而言之，企业大学不是传统培训部门的升级版，而是一种战略层次下的全新组织形态；企业大学看重的不只是员工的培训与发展，更重视组织整体绩效的提升；企业大学不只是满足员工在技能训练上的需求，更要满足企业在整体经营战略上的需求。

当前的新战略角色

既然企业大学的使命，是结合培训和发展活动于公司战略和目标上，由于商业环境不断地变化，企业为了加强竞争优势，实行了一系列应变的新战略，而企业大学本身的战略会伴随公司战略的改变而改变，并作出灵活性的调整，出现了新的任务，扮演以下新的战略角色。

引领企业新途径企业大学服务集中在帮助公司推动新措施、商业计划或项目。举例来说，摩托罗拉成功地通过摩托罗拉大学，在全球市场推动六西格玛质量管理理念，不单成功地在摩托罗拉内部实行，其他大企业如通用电器、IBM等也把这套经营理念在企业内付诸实践。

催化变革管理企业大学帮助企业在新战略或完成合并或收购的过程中，担当文化整合角色，包括塑造、驱使及协调组织流程、人事及文化。

发展领导能力企业大学的任务之一是培训新经理的领导能力，强化企业的内部管理。举例来说，通用电气在高顿威创立GE管理发展学院，国内企业海尔在山东青岛成立海尔大学，目的是培训新一代领导人。

给人才战略布局企业必须学会未雨绸缪，可充分利用企业大学为其发展战略准备人才，实现人才发展与企业发展的同步协调。摩托罗拉大学的“领导人才储备”就是着眼于培养、留住、构建下一代领导者的战略培训计划。通过让受训者掌握新技能、根据业务战略方向提供课程安排、与其他下一代领导人缔结关系、教授如何迅速发展等一系列课程目标的达成，摩托罗拉大学的这项计划成功地建立起了下一代领导人团队。

发展商机的手段在企业大学平台上，企业可发展新商机；在学习的过程中，给予员工新的动力。举例来说，中国惠普商学院实行“惠普之道”迷你MBA课程，公开招生，由惠普的资深高层经理担当讲师角色，分享他们在惠普的管理经验和技巧，及在本地企业的经营心得，“惠普之道”的主要目的是帮助公司建立更多的商业关系和机会，与此同时，高层经理通过与学员的沟通、反馈，可获得市场的最新信息及回应，对本地运营商的环境有所启发。

整合战略资源企业大学如今已经变成了企业用来整合战略资源的工具，这些战略性资源包括人力资源、文化、品牌、公共关系、客户、技术等。企业大学跟市场战略、品牌、文化等结合得更为紧密，而其原有的功能比如进行技术培训和储备，培养各梯队的接班人，肩负着发扬企业文化的作用，在特定阶段担当变革的先锋等等，依然是企业大学得以生存的保证。

传播企业文化企业文化是凝聚人才最显眼的一面旗帜。而企业大学的首要任务就是推动企业文化的建立与发展。通过企业培训灌输“终身学习”的信念，将追求企业目标与承担社会责任相结合，将员工个人的价值实现与企业的价值体现相一致，激发员工的社会责任感，改善员工对企业的认同感及对工作的满意度，使员工视“实现企业目标”为承担社会责任的行为。企业便可留住优秀的员工。这种建立在伟大愿景上的驱动力和凝聚力远远胜过任何金钱和物质的刺激。

助企业提高效率客观的竞争环境和企业内在发展的需要同时向企业提出了提高生产效率的要求。主要集中在两方面：优化现有人才；培训新进员工。先看优化现有人才，企业大学通过进行有组织、有计划的培训，能够将现有的各级人员升级，从而达到提升企业整体人员素质的目的。通过培训将新员工迅速转化成适应企业需要的人才，或根据需要定制人才，也是企业大学帮助企业提升生产率的又一种途径。

推进关联企业共荣企业的发展除自身的提高以外，利用企业大学框架与所在系统的成员进行合作以寻求改善，可以赋予他们的关系某种重点、能量，并区别出真正的伙伴关系的目的。企业大学提供了有效的工具鼓励这种关系，因为他为企业提供了让局外企业参与合作以追求质量改进和持续学习的途径。

建校的基本条件

培训对象的广泛性企业是否有足够的培训员工、合作伙伴和客户。如果企业每个具有共同培训需求人群的数量很少，却采取大学式的规模培训方法，就达不到培训的针对性和有效性。这种形式，完全可以采取一对一指导或在岗培训的方法加以培训。

培训的制度化企业在自身发展中是否具备属于企业本身成熟的一套培训课程开发、是否拥有一支内部专业的培训团队、是否拥有完善的评估系统和长期跟踪系统等运作流程，是否积累了丰富的培训经验和能力。如果企业自身都没有一个适合自身特点的成熟培训体系运作的积累，建立大学后组织的培训也变成了社会类培训，没有企业自身区别于社会培训的特点，就失去了企业内部培养适合企业特点人才的初衷。

培训的独特性企业自身是否有独特的培训内容。如果培训的内容与社会培训的课程相类似，完全可以把培训委托给社会进行。

从以上性质看，企业大学适合在大型及中型企业实行。1997年美国的一份分析报告指出，企业大学的平均预算为1070万美元，大概是企业总工资的2.2%，投资金额不是小型企业可以承担的。

而企业大学的最低有效规模人数应是多少？在1992年，企业大学平均目标对象人数超过1000人，而中型企业人数少于200人的被认为不够经济效应。

然而，近年来由于信息技术和网络技术的日趋成熟，电子学习平台及电子课程的日益普及，使学习及培训成本下跌。最新报告指出，建立企业学院平均资金可低至300万美元，而许多企业大学转型，把课程提供到企业以外，实行公开招生，课程收入可以资助企业大学的经营费用，因此，企业大学的最新趋势是普及中小企业。

企业大学是结合培训和发展活动于公司的战略和目标，针对企业所面对的亟待解决的问题，并配合企业文化和其经济效应的量度。然而，很多所谓“企业大学”，却是把现有的培训部门挂上一个新招牌，或者买一套电子学习系统、放上些网上课程，便称为一所虚拟式企业大学，完全照搬，什么也没有改变，这并不符合举办企业大学的基本条件。

本地化模式举措

在实践中需作本地化中国和西方有着文化及习惯的差异，企业大学的研究全都是以欧美西方国家为主，如果把整个模式完全移植到中国，肯定有水土不服的情形出现。举例来说，当学习需求评估的时候，大部分企业利用360°平衡计分卡，但是在中国的企业环境还不容许那样开放式的回馈，企业员工对“关系”、“和谐”是非常重视的，特别是下属评论上司时，会以较正面的态度打分，评估结果缺乏客观和准确性，因此，变通方法可采取90度，甚至180度回馈。

创立一个教学文化企业大学的焦点应放在较高层次的员工培养上，让企业不再把培训和发展视为“救火”的工具，组织的基本部分和最终目标，是建立成为一个“学习型组织”和“教学型组织”。资深管理层的参与是非常关键的，他们应该参与教学流程，不但可以增加培训项目的质量和可信度，更可作为公司领导对员工培养的一种承诺。

把培训视为推动力企业大学应该先着眼在企业的战略上，研究如何利用项目帮助企业更快、更有效地达成目标；说服管理层利用培训作为公司改革的引擎，希望其成为企业大学的赞助者，并确定现有及未来领导所需的胜任力，这些胜任力便是培训项目的重点，而企业战略要点则是培训项目的架构，高级管理层意见成为课程内容设计的重心和方向，而整体业务表现就是企业大学的投资回报。

重视企业大学的价值随着企业面对激烈的竞争危机，和公司合并、收购或私有化组织架构、经营方向、管理及人事上起了巨大的变动，为求生存，管理层需要建立创新战略，并设法把变革的危机转变为发展的机会。因此，企业内部要尽快完成新战略的转移过程，整合及塑造新的企业文化，这些都是可以令企业意识到企业大学价值必要的依据。

建立上下一致的文化当企业大学的使命、运作和合理化成为企业的核心价值，并得到上下一致的认同时，便是企业大学踏入成功的关键一步，倘若那些价值不被采纳，抑或是不协调，即使员工把学到的新知识和技能应用在工作上，并得到评估和奖赏，企业大学最多也只充当了一系列无关痛痒的活动组织，对推动发展所产生的影响存在局限性，因此，建立一个上下一致的组织文化是相当重要的。

把企业大学视为一门生意企业大学不可长期依赖于企业资助，应以多种方式筹募经费，其中包括向商业单位收费，或公开招收外部客户等。企业大学需要确保收入稳定，足以养活整个组织，免得当经济不佳时，公司减少对企业大学的资助，影响正常运作。一般来说，企业大学主要收入是向商业单位收取费用，其实，这种方法更能激励学习者，由于需要付钱，他们会更加尽力。

利用行动学习企业大学需要识别管理层在不同职业阶段所面临的不同挑战，企业可利用不同途径，例如安排新任务和调动职位，使管理层获得多方面的体验，开阔学习的视野。对于很多企业来说，教室培训并不是有效的学习方法，将员工从工作中抽离而安排到教室里是非常昂贵的，而把在教室里学到的知识运用到工作上所产生的效果是无法评估的，因此，企业采用经验式指导方法是较为可行的。

得到高管层的支持可以利用研究数据和成功个案，把企业培训、管理效绩和投资者利益连在一起，甚至可以具体地反映现有员工缺乏某些能力，以得到高级管理层的认同和支持。当然，企业大学本身要对企业商业形势有所了解，然后小心地发表培训方案，向员工展示：通过发展技能，可为企业解决很多商业问题。此外，还需要把现有员工的技能和企业战略所需的技能作比较，自制培训课程。

整合新的培训科技假如企业仍按照旧式培训方法，他们绝不可能快速地把新产品、新服务推广出去，市场不断发生变化，产品到市场的时间需要缩至最短，而企业还需要不断培训导师，安排更多的教室，期望员工和客户同时来接受培训，这也是不切实际的做法。相反，企业引进新的培训技术不但可以降低成本，还可使企业把关键信息更容易、更快捷、更广泛地传送到各员工及供应链的伙伴中。

提供自助学习服务一般企业会根据员工个人兴趣、部门经理意见、发展计划和工作要求为员工选择合适课程。企业大学应采取“自助学习”的形式，让员工负责他们的学习，提供弹性课程申请流程，可通过电子邮件、电话或传真等多种渠道联络，并详细说明哪些课程是必修的，哪些课程是员工个人发展的需要，通过电子学习平台，让员工做自行学习管理。

建立教学设施设立一所独立的教学大楼在中国人的观念上是很重要的，起码是对高等教育的一种尊敬。另外送职员到总部受训的模式已不太经济，科技让员工可通过局域网进行培训，省去大量差旅费用和时间。

课程内容本地化在中西文化存在差异的情形下，西方管理课程内容不应只作直接翻译，应进行一定程度的本地化，特别是在案例的编写上，应以中国实际国情为主。当西方管理知识移植到中国时，案例应重新编写，并要根据中国行业和组织的真实问题，从个别例子可反映一般情形，同时也保留西方文化的特色，课程内容应注意因文化不同因素而带来的影响。

结语

企业大学的战略在中国仍属雏形阶段，需要不断探讨、研究、反思和改进。由于中西文化差异及经济环境不同，直接移植国外的企业大学模式会存在“水土不服”的问题，而中国传统儒家尊师重道的观念根深蒂固，在企业大学平台上，由上而下发挥一种“教学型文化”，从而使企业成为一个真正的“教学型组织”和“学习型组织”。

虽然企业大学对于某些企业来说确实发挥了巨大功能，但他并非“灵丹妙药”，国内的企业大学或商学院尚有诸多体制上的难题要解决，在运作模式上也有待突破。企业要切忌盲目跟风，要从自己实际出发，寻找适合自己需要的培训模式。

总而言之，企业大学不是传统培训部门的升级，而是一种战略层次下的全新组织形态，企业大学不仅看重员工的培训与发展，还重视组织整体绩效的提升。企业大学不仅要满足员工在技能训练上的需求，还要满足企业在整体经营战略上的需求。只要满足以上的要求，不管企业大学规模的大小，不管经营模式的差异，最重要的是，组织的远见、目标和配合，让所有利益相关者共同努力、相互配合，才能让中国的企业大学春色浓郁。