人才储备个人工作总结

人才储备个人工作总结（精选8篇）

1.人才储备个人工作总结 篇一

动车所“高铁”人才储备工作汇报

2009年郑西客运专线的正式开通标志着郑州铁路局正式跨进了“高铁时代”，动车所全体干部职工认真领会我国现代化铁路发展的宏伟战略，充分意识到“高铁”各项工作对我段现有员工素质、教育模式、管理模式等提出的挑战，全面落实人才发展战略，下大力气做好人才的培训、选拔、储备工作，全面提高职工素质，为即将到来的“高铁”安全运输生产工作夯实人才基础。

一、概况

郑州客车车辆段动车组运用所成立于2007年4月，所内设有2条检修线、2条临修线，检修库占地12663平方米，内部配备有轨道桥、立体作业平台、地面电源、踏面诊断系统、安全监控系统、信息化系统、不落轮镟床、转向架更换设备等检修装备和安全设施。全所现有干部职工193人，平均年龄32岁。设有调度组、技术组、质检组3个管理组、一级修一组、一级修二组、二级修组、临修组、随车机械师组和综合组6个一线班组，目前负责担当郑州-汉口-北京西-石家庄、郑州-北京西-郑州和郑州-上海-郑州、郑州-济南、郑州-太原的5个运行交路共14列CRH5型动车组的一、二级检修和随车乘务工作。动车所自成立以来始终注重人才队伍的建设，将人才培养作为动车所前进发展的根本战略，以高素质的人才队伍为基础，有效保障动车组安全生产运用工作，在人才培养方面，走出了一条将有效的激励制度与有力的落实措施相结合，将职工的普遍素质提升与人才的个性发展相结合，将教育资源硬件设施的投入与软件建设相结合的人才培养道路。今年，动车所将职工素质提升和优秀人才的培养、选拔作为全所工作重中之重，将2010年命名为动车所“职工素质提升年”。在原有的“日学习、周重点、月抽考、季晋岗、年比武”的培训模式基础上，结合动车所生产特点，进一步探索完善了职工教育的方式方法。依据“因材施教、巩固基础、重点提升”的职工教育策略，进一步加强了动车所职工教育培训及各方面人才的选拔、储备工作。

二、以机制为依托，提高全员学习动力

动车所作为全局动车组的运用检修基地，对职工的素质要求更高。动车组运用检修中遇到的技术难题，没有经验可以借鉴。新的检修工艺需要职工下大力气去主动学习，逐步提高。为此，车间依托更加合理的激励机制采取以下措施：

第一、采取奖金收入与业务考试成绩挂钩的激励模式，奖金以职工每月班组考试成绩系数为依据进行分配。

第二、拓宽人才选拔渠道，在管理岗位出现空缺的时候，以公平、公正、公开的原则，面向全所职工进行选拔。2009年，车间在原有车间质检员的基础上专门成立了质检班组，针对不同岗位，在全所职工中公开招聘质检员，通过多轮选拔考试和面试，使一批业务水平高、责任心强的职工走上了质检员的工作舞台。

第三、提倡钻研、鼓励创新，以职工姓名命名职工工作法。车间先后对随车机械师岗位和探伤岗位涌现出的两位先进人物——李伟、王晶的先进事迹进行宣传，在职工中树立岗位成才的先进典型，掌握舆论发展导向。通过对李伟、王晶工作法的提炼和总结，进一步发挥岗位明星在职工学习、成才道路上的带动作用。

第四、实行轮换“实习技术员”制度，一级修、二级修、随车机械师组各抽调不少于2名业务较强、发展潜力较大的职工，到技术组跟班学习，实际上手处理动车组牵引网络、制动等较大故障，系统学习动车组理论知识，并在实践中增强理解，通过参与技术攻关不断提升自身素质。每期“实习技术员”轮换时间为期2-3个月，发展较快的可增加一期学习。通过学习一方面提高自身业务素质，另一方面为技术人员储备后备，同时也加强职工与管理人员的交流，提高职工责任意识和学习积极性。

第五、坚持送厂培训制度。车间每年抽调不少于10名优秀职工到主机厂跟班学习，系统接触各类故障的处理，掌握网络、制动、牵引、转向架、车门、电器等系统的理论知识和故障处理手段，提高动车所整体技术能力。

第六、建立末尾淘汰机制。对于素质不适应岗位要求的人员，通过考试考核，适时调整岗位；对于经调整岗位仍不适应要求或严重不适应要求的，调离动车所，以提高职工学习业务技术的紧迫感和危机感。

良好的机制是激发职工学习动力的有效保障，车间通过激励机制的落实，使职工在钻研中找到快乐，在工作中感受成就，有效地激发了职工学技术、早成才的动力。

三、加强软硬件投入，夯实职工基础教育平台

动车所长期以来注重加强职工教育软、硬件资源投入，在段教育科和各级领导的关心下，先后为动车所配备了投影仪、网络教室、笔记本电脑、数码相机等教育硬件资源，实现了技术管理人员人均一部笔记本电脑、每个班组一台台式电脑。在本进一步实现一个班组配备一部笔记本电脑、一部数码相机、一部台式电脑；实习技术员每人一部笔记本电脑。在不断加强教育硬件资源配置基础上，动车所在教育软件建设方面不等不靠，在段下发的业务题库、应急故障处理手册、业务指导书的基础上，针对实际工作中出现的新问题、新情况、新进展，不断扩充职工教育软件资源。

1．完善动车组业务题库。在2010年初全路技术比武题库的基础上，结合动车组检修经验的积累、技术攻关的成果，新作业指导书要求不断丰富题库；根据题库更新的进度，定期将题库印发到每名机械师，提高职工的理论水平。

2.完善应急预案、故障图册及故障处理手册。结合不同时期出现的新问题、不断完善各类应急预案；针对多发故障、罕见故障，组织技术人员进行攻关，并将故障现象和处理方法分类入册。通过参与奖励、教案评比等方式鼓励职工编写教案，将检修经验、攻关成果、故障教训及时编写为教案，加大现场教学、实作培训等内容，将业务培训与生产实际紧密联系，增强对职工的吸引力，提高培训效果。今年以来截至六月底，动车所已组织编写各类应急处理预案XXX项，新增故障图册内容XXX项,充实应急故障处理手册XXX项。

四、以模块化培训为手段，促进职工普遍素质提升

动车所开展模块化培训工作以来，对各个岗位职工作业范围、业务要点进行细分，对整体业务知识进行模块化分类，使相关模块的学习内容较以往一锅烩的学习模式大大降低。但是在内容的精度上和深度上有较大提高。要求不同岗位职工在熟练掌握本岗位的业务技能的基础上，做到干一项精一项，学一门过一门。使职工尤其是新职工，对本岗位业务技术知识的学习不但在兴趣上有了较大的提升，在质量上也有了突破的进步。避免了以往贪多嚼不烂的学习状况。

模块化培训由各班组负责，按所内全体动车组机械师岗位进行划分；分为全体机械师必知必会项目、一级修项目、二级修项目、随车机械师项目共计1200余项。各岗位培训项目分为C、B、A三类。班组培训项目按C、B、A顺序进行。培训作为班组日常班前业务培训内容，以实作为主，理论为辅。各班组根据自身实际情况上报模块化业务培训计划，车间每季度对班组模块化培训完成情况进行审查。

各班组模块化完成进度要求：C类项目——6月31日前完成，B类项目——9月30日前完成，A类项目——12月31日前完成。截至七月初，各岗位C类项目已基本完成。

五、以案例教育为重点，加强随车机械师应对突发故障能力。随车机械师是动车所安全生产运用工作的重要岗位，动车组在运行途中出现故障和突发情况，需要随车机械师能够迅速做出反应、判断、处置、汇报，这就使我们的随车机械师不但要有较高的业务技术水平和敬业负责的工作态度，还要有沉着冷静的心理素质和对铁路运输相关规章制度的熟练掌握和运用。

以往的培训教学重点在于记忆，而要在实际工作中达到熟练地应用需要长期工作经验的积累。动车所为加快随车机械师岗位突发情况及故障处置能力的提升，改变现有教育培训模式，引入案例教育，结合以往本单位或相关部门发生的故障、事故、自然灾害及突发情况等案例，抽调有着丰富工作经验的机械师指导负责编写教案，对随车机械师队伍进行全面培训。

在教案的编写上，车间针对不同案例以时间顺序对事件的每一个环节，相关人员的处理和反应方法进行详细剖析，哪一步做得对不对，不对在哪里？你会怎样做？应该怎样做？以这样的方式对事故故障案例进行详细的解释和评析，并模拟现场环境对相关人员进行演练。截至目前车间已编写案例XXX条，完成案例教育XXX课时，组织应急故障及突发情况演练XXX人次。通过实际演练，极大地提高了随车机械师在运行途中应对突发故障时的心理稳定性和工作条理性。

六、以十大技术领军人物评选推动业务尖子的培养

动车所为加强动车检修运用管理专业化水平，提高专业故障攻坚能力，优化动车所现场作业管理，提高全员作业效率和责任心，加速动车所人才培养。将涉及动车组检修作业项目划分为十大系统并评选相应系统岗位领军人物，负责带领本系统小组包保相关设备质量及其故障处理。达到动车组各类故障处理分工明确，责任划分清晰，推动职工业务素质不断提高，确保相关岗位职工业务达到“专、精、尖”。

根据动车组构造和动车所检修运用管理，结合当前重点任务，将动车组检修作业项目划分为十大系统，分别为：

1.网络控制系统：主要包括各系统数据分析；网络控制涉及部件、轴报系统。本系统配2人，1人主要负责各系统数据分析，1人主要负责网络控制涉及部件、轴报系统，两者相互补充。

2.牵引辅助系统：主要包括充电机、蓄电池、牵引变流器、辅助变流器。本系统配2人，1人主要负责牵引，1人主要负责辅助，两者相互补充。

3.制动供风系统：主要包括空气管路、制动管路、主辅空压机、BCU、制动夹钳、风缸、制动盘、闸片、防滑系统。本系统配2人，1人主要负责控制部分、1人主要负责机械部分，两者相互补充。

4.司机室及行安设备：主要包括三电设备、牵引制动手柄、含重联解编及头罩开闭机构。本系统配1人。

5.转向架系统：主要包括转向架组成（机械传动、轴箱、一二系悬挂、一二系减震、轮对、轴、制动梁、拉杆、构架、齿轮箱、万向轴、牵引电机）。本系统配1人。系统重点：转向架组成结构、分解组装、各部件功能作用等。

6.高压设备系统：主要包括受电弓、主断路器、集成仪表箱、牵引变压器。系统重点：弓网关系。本系统配1人。7.车内电器系统：主要包括空调、电暖、冰箱、电伴热、插座、客室照明。本系统配1人。系统重点：电器负载电路组成。8.车内固定设施：主要包括车窗、座椅、行李架、墙板、地板、吧台设施、PMU、广播、电视、内外显、旅客信息系统。本系统配1人。系统重点：车内结构组成、信息显示。9.车门系统：主要包括车侧门及自动门。本系统配1人。10.供排水系统：主要包括卫生间、电茶炉、污物箱、盥洗装置、供排水管路。本系统配1人。

十大系统领军人物应对分管系统发生的故障进行分析，指导或牵头组织处理；编写故障处理手册和应急预案，进行现场教学，以点带面，加快动车所检修骨干的培养成才，充分发挥技术领军作用。

1.负责对班组职工进行业务知识培训、传授业务技能，并在所内形成名师带徒机制，选拔具有业务潜能的1-2名职工作为徒弟，并在规定时间内培养成才，顺利出师。2.承担本系统故障的应急处理手册和故障图册编写。3.负责对本系统故障及时、准确的指导或处理，保证设备使用维护正常。

4.对本系统内出现无法及时准确判断处理的故障，必须安排添乘跟踪等相关手段进行处理，以保证动车组途中运行安全。5.每个月应根据本系统故障发生情况写出月分析，提出对惯性和典型问题的解决思路和建议措施，报所长或主管所长审阅。十大系统领军人物每半年评选一次，当选职工在原收入基础上，享受车间每月400元技术津贴。2010年6月，动车所“十大系统领军人物”第一次评选报名工作已完成，44名同志报名参加评选，目前评选工作正在进行当中。

七、全面提升综合素质，加强管理人才培养

随着我局跨入高铁时代，在新的形势下，动车组运用所对人员技能提出了新的要求。在局、段各级领导的关心帮助下，不断将应届大学毕业生充实到动车所经锻炼担任管理岗位。车间对应届大学毕业生的培训主要把握有六点：

第一，计算机应用能力培训，必须具备日常办公软件、工程制图软件、数据库系统的操作技能。

第二，加强电路原理学习，必须具备电路图分析知识，能看懂电路原理图、接线图，能够独立分析电路故障。

第三，加强自我学习能力提高，随着新技术的不断广泛应用，以往在学校课本上学习的知识和基本技能需要不断的在实践中加以补充完善。车间鼓励管理人员不断的学习，不断的进步，紧跟高铁时代发展的步伐！

第四，尽可能为应届毕业生一个相对宽松的发展环境，使其能够有充分的时间来不断加强自我学习。

第五，在学习动车技术方面专门安排专家、名师带路，尽快提高其自身技术素养。

第六，争取段上支持，为大学毕业生配备较为宽松的生活环境，以利于自身生活问题和学习问题的解决。

八、专业工种技术人才培养

车间充分意识到高铁工作对轮对镟修、探伤等专业工种技术人员的需求，下大力气加强专业工种相关人员的培训，加大专业工种人才储备力度，车间原有空心轴探伤工1名、轮对镟修工2名，现经过近一年时间的培养，车间现有空心轴探伤工5名，轮对镟修工4名。后期培训的相关专业工种技术人员在师傅的带领下不断加强学习、积累实际经验，目前均实现持证上岗，独立进行实际操作。预计今年底，车间将完成共8名空心轴探伤专业和8名轮对镟修专业技术人员的储备。

2.人才储备：率先勃发的保证 篇二

尽管景气萧条，但大陆知名工程机械企业三一重工总裁向文波似乎比往日更忙碌了，他正在推动三一重工应对危机的「内生式改革」。除了持续创新和精益管理，人才储备也是三一重工的重要措施之一。「这个时候公司不会裁员，而是大量招人，特别是研发人员，我们现在的研发力量是4000人，未来还要继续扩大。」向文波说。

企业经营吃紧的当下，向文波的做法确有其独特之处。

反周期操作低谷时期纳贤才

长江商学院人力资源管理教授王一江建议，经济不景气时企业应该进行「人才的反周期操作。」一方面要注意保留企业的核心员工，另一方面此时正是向外搜罗人才的大好时机。「一些以往市场上比较抢手的人才，现在应当注意网罗。」即使暂时不能囤积也要注意进行感情联络，「情感投资能让优秀人才留下良好印象，为彼此合作留下更大空间。」

其次，王一江认为，对基础员工进行培训也是优化人才的方式之一。经济高速发展时，企业可能会在经营方面投入更多精力。而在放慢节奏的当下，正适合加大员工的培训力度。如此不仅有助于稳定民心，也有利于员工素质的提高。丰田公司总裁曾公开表示，在困难的时候不会裁员，而是将劳动力重新配置：「我们将利用这个机会进一步培训我们的员工，继续提高他们的综合能力，而这是他们之前在繁忙的工作岗位上无法做到的。」

危机时分关注人才性价比

华信惠悦咨询公司中国大陆地区《2009年预计薪资调整率和经济状况、劳动力市场展望调研》结果证实，有61%的受访企业表示，面对危机的挑战，企业最关注的人力资源议题就是如何吸引和挽留高绩效及高潜力员工。

在经济向好的时候，除了薪酬这样刚性的因素，企业在引才留才上很少关注其它方面。现在，企业的关注角度应该从「我们公司的付薪、调薪和市场比是怎样的」转而至「我们的付薪和调薪是否与员工对企业的贡献度和潜力相匹配」上，企业应更加注重薪酬的投入和产出。

人力专家认为，企业应该从以下几个方面来实现这种积极的转变：一是更加审慎地选才，在招聘时注重观察员工的潜力和与企业文化的契合度，因为这将影响员工融入企业的速度和生产力的发挥；二是关注员工的薪酬与其实际贡献度的匹配，减少「人浮于事」的状况，并强化淘汰机制；三是重新审视各项人力资源制度的合理性，减少对员工生产力缺乏激励性的项目支出；四是优化激励政策，进一步向内部的高绩效人员倾斜，他们的薪酬总额和未来增长将会受到格外的关注；五是加强与员工多层次、多内容的沟通，共享业务信息和发展策略，以鼓舞士气，应对市场挑战。

危境中机会在哪里？

苏州台协会长黄维祝：

台商在企业经营方面有多年的经验，也很能适应环境，从危机里面一定可以找出方法。当下该做的做了，该用的用了，在面临大陆宏观调控和金融海啸、订单减少、应收账款无法回收的情况之下，就好像在水中浮沉，你不拉他一把的话，他就永远的灭顶，所以这个时候希望大陆的金融机构，贷款不要回收，到期不要不贷，只要过了这一关，企业就会起来的，这也是所有台商的心声。

3.人才储备个人工作总结 篇三

刚刚过去的20xx，在各级领导的支持下，本人与同事团结一起，共同努力，围绕确保中央储备粮数量真实、质量良好、存储安全、管理规范等工作标准，积极开展工作，圆满的完成了上级下达的各项工作任务，在监管工作中取得了较好的成绩，积极参加xx直属库组织的业务技能培训。体会到粮食仓储知识对粮食监管工作的重要性，以严肃认真的态度对待学习，在x月份保管员培训学习中，克服学习时间短的困难，与同事互相鼓励，互相督促，以身作则，全力以赴，在理论及实操考试中都取得了良好的成绩。

今年夏季，xx直属库在xx辖区与企业合作设点收购小麦，在xx站本人负责与其他同事住点收购，按照直属库的标准和要求，严格把关，不畏酷暑，克服困难，保质保量的完成了收购任务，取得了合作收购，互惠双赢的良好成绩。

针对本辖区xxx库、xx公司两承储企业的具体情况，督促仓储企业领导、保管员坚持查仓制度，做好规范化管理，确保政策性粮食质量良好，存储安全，提高管理意识，全面管理内容，生产中严格操作规程，保证安全生产，做好防火防盗工作，让企业领导和保管员认识到安全的重要性。并在xxx库完成了5000吨移库小麦的接收、储存工作。对各级领导的检查、取样事项，都能积极配合、认真对待，保证了本辖区监管工作的顺利验收。

在取得一些成绩的同时，也存在着一些不足，离领导的要求还有一些距离，比如在xxx库中央储备粮的精细化管理方面还需要下功夫，保证对中央储备粮的精细化管理要求。严格把关储存企业的出库数量，确保政策性粮食的数量真实。

在新的一年里，争取扬长避短，严于律己，严格遵守各项规章制度，接受来自各方面的意见，不断改进，脚踏实地，强化职责意识，尽职尽责地做好监管工作。

xx监管组

xxx

4.通辽人才储备特点 篇四

一是程序严密，操作规范。严格按照《通辽市人才储备工作实施方案》和《通辽市人才储备管理办法》的相关规定，经过岗位确定、公开报名、基础知识考试、专业能力测试、面向社会公示等程序，规范运作，阳光操作，最终确定了市直首批20名储备人才。储备人才上岗前，分别与储备单位和市人事局签定了上岗协议书，以此明确了三方的权力和义务。二是政策到位，保障有力。作为扎实推进人才流入区建设的重要举措之一，市委、市政府决定从今年开始，利用5年时间实施通辽市“1245”人才储备、人才引进工程。人才储备是其中的一项重要内容，市委、市政府制定了《关于开展人才储备工作的若干意见》和《通辽市人才储备管理办法》，全面启动了储备人才选拔工作，计划每年储备100名经济社会发展所需的紧缺人才（市直20人，每个旗县市区各10人），规定每月给储备人才发放不低于1000元的生活补贴（人才开发基金承担600元，储备单位不低于400元），并由人事部门代办“三险”。三是选拔的储备人才层次高，结构合理。此次选拔的20名储备人才中，硕士研究生11人，本科生9人，所学专业涉及医学、农学、师范、电气自动化、土木工程等6个类别15个急需紧缺的专业。

5.储备梯队人才培养方案 篇五

储备梯队人才培养方案

文件编号：

一、目的

为了建立和完善多元化人才引进渠道，合理的利用现有人力资源，充分发挥企业人才竞争机制，调动广大职工的学习和工作积极性，给我公司职工提供一个发展和晋升的平台，并为公司战略性培养和储备梯队人才，经公司研究决定，特制定本方案。

二、范围

1．内部选拔范围：凡是张家港市第一人民商场有限责任公司在职员工，只要符合缺少岗位之任职要求，都有机会参与竞争，并且在同等条件下，内部员工优先。

2．外部招聘：根据公司人力资源规划以及岗位需求，符合要求之应聘者，必须首先经储备培训。

三、方案细则

1．内部员工储备、晋升基本条件：

1.1 在公司工作绩效优秀，无不良工作记录； 1.2 在本职岗位上成绩优异；

1.3 在工作过程中，表现出强烈的成长欲望，并具有高度的忠诚度； 1.4 可塑性高之员工优先；

1.5 特殊人才的引进、储备由董事长确认后可予执行。2．梯队人才储备原则

2.1向上原则：所有被储备、培训人员须向现有职位上级职位培训，不能向下培训，不提倡同级平调；

2.2下级优先原则：对于同一岗位的预备储备，如果出现多位竞争者，雷同情况下则现职位低者优先；

2.3内部优先原则：对于同一岗位的预储备，如果出现内部、外部多位竞争者，则优先考虑内部人员，而外部应聘者优先考虑新空出职位；

2.4工龄优先原则：对于同一岗位的预储备，如果出现内部多位竞争者，则本单位工龄长者优先考虑。3．根据公司发展规划，每年年初由人力资源部制作人力资源规划，储备梯队人才数量须归于人力资源规划的内容。

3.1每年6月和12月底之前，各个部门须有明确的岗位分析与人员需求初步计划；

3.2 各部门的人力资源计划须符合公司发展规划，并经公司领导审批确； 3.3组织结构中基层职位按照即时招聘、即时培训上岗执行，不予储备培训；各个部门的储备梯队人才计划数量不得超过部门现有管理人员数量的30%； 3.4公司储备梯队人才总数量以及具体分布由人力资源部综合掌控，但总人数不超过公司总管理岗位的40%； 4．储备梯队人才名单产生

4.1内部储备梯队人才名单可由两种方式产生：自荐和部门推荐。凡是符合本方案第三款第1条之基本条件者，均可自荐。部门主管也可根据员工表现与考核结果，推荐本部门员工被推荐者经面试、笔试合格后进入储备人才梯队。推、自荐者须填写完整的《梯队人才推（自）荐表》，报人力资源部，由人力资源部安排后续面试、笔试；

4.2外部储备梯队人才，应聘者经面试、笔试合格，可纳入储备； 5．储备梯队人才名单确认

5.1所有储备梯队人才名单经人力资源部背景调查后，其中背景调查包括：1）储备梯队人才条件是否符合；2）内部产生的储备梯队人才考核成绩、所受培训时数以及培训考核情况，《员工档案》中记录之员工工龄、奖惩记录、学历等；并在人数比较多的情况下，按总成绩排名；

5.2 经人力资源背景调查的储备梯队人才，须提交公司副总级以上会议审议。审议通过后，正式成为储备梯队人才。

6．储备梯队人才的培训、工作、考核以及代职、晋升

6.1所有储备梯队人才按照人力资源部排定的培训计划执行，有考核的，必须接受考核，并考核成绩直接影响最终晋升与否；

6.2所有储备梯队人才由人力资源部直接负责，但是储备梯队人才在人力资源部安排到部门实践培训的时候，必须服从现场部门主管的指挥，部门主管的任何反馈，直接对储备梯队人才的最终晋升与否产生影响；

6.3储备梯队人才的培训分为理论与实践两种方式。实践培训指导思想为：储备梯队人才在实践培训时，由公司在需培训的课别安排合适的“师傅”结成师徒关系，由师傅在实际工作中进行帮带培训。师傅的带训成绩列入“师傅”的年终考核、晋升依据；

6.4师徒关系结成后，储备梯队干部的具体培训内容由人力资源部统筹安排，并订出在一段时间内达成的目标，各部门须予以积极配合； 6.5“师傅”的反馈将直接影响储备梯队人才的晋升；

6.6本文件规定，张家港第一商场以及各附属单位之储备梯队人才，每半年考核、晋升一次。分别为每年3月、9月。考核结束后，成绩合格者于次月开始给予代职，晋升。不合格者，退回原岗位或解除劳动关系。

6.7储备梯队人员所有受训，考核，奖惩，由人力资源部培训专员记录于每人的《员工培训档案》中。7．储备梯队人才的管理

7.1储备梯队人才在受训过程中，凡根据《员工手册》或《奖惩制度》，被惩罚B级以上者，立即回到原岗位，从储备梯队人才队列中除名，外部招聘的储备梯队人才解除劳动关系。

7.2储备梯队人才在受训过程中，按照公司《员工手册》被奖励者，将被在最终考核中，给予加分。建议原则为：加分比例 = 一般员工奖励分值的两倍。

四、相关文件

1．《梯队人才推（自）荐表》 2．《员工培训档案》

五、文件说明

6.浅析关键岗位人才储备机制的构建 篇六

关键词：关键岗位；人才储备；构建

中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0117-02

随着经济全球化和信息技术的发展，持续发展成为现代企业共同追求的目标。人才成为了企业持续发展的原动力。但就目前而言，不论是国企还是民企，都在不同程度上存在人才资源储备不足的问题。近年来，部分企业对其扩张中管理人才短缺的问题开始反思，逐步意识到人才储备的重要性。由于众多企业没有对人才储备给予应有的重视，导致因人才流动、流失造成的岗位空缺，人力资源后备力量不足而严重影响了企业的长远发展。因此，在人员流动率较高的今天，做好充分的人才儲备，尤其是关键岗位人才的储备已成为企业发展的当务之急。

一、关键岗位人才储备的意义

人才储备，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。它主要为公司远景战略的发展提前储备人才，服从和服务于公司长远的、可持续发展目标的人才储备计划具有极其重要的意义。

1.关键岗位人才储备机制推动了企业用人观念和用人机制的转变，充分体现了企业对人才的尊重和重视，对其留住人才具有重要的意义。如在储备人才的选拔上，企业认真分析企业内关键岗位所需人才的资质和标准，通过内部和外部招聘的方式选拔合适人员；在储备人才的培养上，企业应充分考虑员工个人发展需要，在时间和空间及资金等各方面给予支持，从而实现企业与储备人才发展的双赢；在储备人才的留用上，有针对性地建立科学的薪酬体系和激励体系，让员工和企业共成长，增强其在工作中的成就感。

2.充足的储备人才可以减少关键岗位人事变动所带来的损失。一方面，伴随着企业人员的流动，可以减少突发的人才流失所造成的意外损失。如拥有核心技术的专业技术人员或管理人员突然辞职或因其他特殊原因离职，人才储备不足致使短时间内没有合适人选接替，这将给公司造成巨大的经济和精神损失，甚至威胁到企业的生产与发展。另一方面，充足的人才储备能降低企业的人力资源支出。伴随着人才的流失，企业陷入招聘并培养新员工的恶性循环中，必将加大资源费用的支出，而为了吸引高端人才开出的更具有吸引力的条件，又进一步增加了人力资源成本的投入。因此，如果企业做好人才储备，就可以减少因人事变动所带来的人力资源费用的巨额支出。

3.充足的人才储备可以增强企业的竞争实力。战略性人才储备服从和服务于企业的长远发展，将人才储备作为企业发展的战略问题看待，实质上是从企业未来的发展目标出发， 对企业人才现状进行深入分析，明确企业人才的层次、数量、结构及其与环境的关系，通过储备人才，使企业在激烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业发展，以获得竞争优势，提升企业竞争实力。

二、关键岗位人才储备机制的构建

不同的企业战略和核心能力决定了组织中有不同的关键岗位与核心人才，所以，关键岗位人才储备库的建设首先要解决的问题是对公司内部的岗位进行分类，确定关键岗位；其次是针对关键岗位挑选合适的储备人才，并对其进行培养使其能胜任该岗位。

1.关键岗位的识别。关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。由此可知，关键岗位包括战略价值和人员配备的难度或稀缺性两个主要维度。战略价值是指该岗位对公司经营发展的重要性，需结合公司产品、经营定位来评估；人员配备的难度或稀缺性是指适合该岗位的人才市场与企业之间的供求关系，越是供应量小于需求量，企业就越不容易找到适合的人才。按照九宫格管理方式，以战略价值与人员配备的难度为主要指标，从而确定企业关键岗位。

2.关键岗位储备人才的初选。企业战略目标和核心能力决定企业核心人才的素质特性，直接把对企业的核心能力和战略目标的追求转化为对核心人才素质特征的要求，以确保合适的人在合适的位置上。实际应用中，储备人才甄选的依据主要有六个方面：一是绩效考核结果；二是综合素质考评；三是人才盘点；四是外部招聘或经人推荐；五是通过素质模型测评和资格审查；六是职业化标准评价。具体而言，将胜任能力划分为高、中、低三个等级，并用纵轴表示；将行为表现划分为好、一般、差三个等级，并用横轴表示。通过这种直观的形式可以清楚地了解储备人才的综合素质及所长并对其提供相适应的培养计划。

3.人才的复评及优化调整。储备人才初步确认后，需要对候选人开展综合评估并排序，对他们进行优化调整。360度评估反馈作为一种新的业绩改进方法，在对关键岗位储备人才的复评及优化调整中能发挥良好的作用，保证评价的全方位和客观性。

360度评估反馈（360°Feedback），又称“360度考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。

4.人才的培养。企业建立人才储备机制的目的是培养人才，通过人才的职业培训来达到企业人才储备的目的，这是人才储备的关键过程，也决定了人才储备的成败。在条件许可的情况下，企业可以提供各种培训机会。另外，值得注意的是：每个人都希望有一个适合自己的职业，绝大多数人都希望在自己的职业生涯中能有所发展，有所成就。因此，企业为了更好地做好人才储备，必须在充分了解储备人才的能力及各种需求基础上结合其自身的发展方向，帮助其实现职业发展计划，以增强他的归属感与成就感，从而有效提高员工的工作积极性，真正建立起企业与储备人才的双赢关系。

三、结语

关键岗位人才储备梯队计划是为关键岗位培养继任者，保证即使在突发情况下也有合格的候选人填补关键岗位空缺，是一项长期工程，涉及企业的方方面面，需要人力、物力和资金的不断投入和支持。制订一个完善的人才储备计划并实施，可以将企业的人力资源转化为企业的核心优势，并支持企业战略目标的实现和核心竞争力的形成。但是，核心人才具有很强的自我成长意识，因此在制订培训计划时核心员工的期望也是应该考虑的因素，而国内专门关于这方面的理论研究尚不多，是目前比较新颖并具有实践挑战性的课题。

7.企业人才储备的运作策略 篇七

1.培养复合型人才

人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。其次，培养管理人员。对于中高级管理干部来说，应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。而培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。

2.尝试建立企业人才竞争力评价指标体系，充分确定人才储备的提前量

人才储备提前量的确定，主要是按经济结构调整要求，根据企业经济发展趋势，预测确定企业未来发展的人才需求，以保证企业未来发展的相关人才。要想使所需人才及时到位，就要在使用前对企业人才竞争力进行调查，明确企业现有人才存量数据与现有人才的知识结构、能力水平等，科学预算人才储备的提前量，在人才使用前进行预期引进和培训。其中，对人才的数量、质量现状的分析，可尝试建立“企业人才竞争力评价指标体系”。

3.实现企业人才信息共享，推进人才储备产业化

人才储备包括两方面，一是人才数量的储备即人员储备，是指现有人员工作不饱和或闲置；二是人才质量的储备即人员技能储备，是指现有人员部分技能在现有岗位上不能充分发挥，而将来可能发挥。人才库是战略性人才数量储备的主要手段之一，而信息技术的发展为提供了人才库建设的可行性；而人才质量储备则需要形成以提高人员技能为主的培训规模。因此，有必要从企业的角度，推进人才在数量与质量的储备上的产业化。

4.建立企业人力资源储备基地，培养年轻化人才队伍

转变经济增长方式，归根到底要依靠科技进步和提高劳动者素质，关键靠人才培养，技术、设备、资金和项目可以引进，少量高级专业人才也可以引进，但大量劳动者的高素质是无法引进的，必须靠地方高等教育体系培养；高校毕业生正是经济建设和社会发展的生力军，把面临就业难的区域内外高校毕业生储起来、用起来，也是人才储备的有效运作手段。高校毕业生储备可通过创办人才储备中心，吸引全国各地优秀人才，并找到适合他们发展的最佳位置。自2003年福州市在 全国首创人才储备中心以来，人才储备中心的举措在全国其他城市已得到实践，并不断探索完善，为企业发展储备了所需的各种人才。而福州市经过几年发展，已建 成市区两级人才储备网，储备各类人才信息1.9万多条，累计储备各类人才4242人。实践证明，人才储备中心已成为人才流放的“蓄水池”。此外，对一时没 有编制的高校毕业生和事业急需的拔尖人才，也可通过一定的组织手段，实行分层储备、分级管理，如省负责研究生、市负责本科大学生，县乡负责大专毕业生的储 备工作。

另外，利用储备机制，把高校毕业生配置到基层、企业和科研一线去实践锻炼，是高校毕业生储备的手段之一。其中，到基层党政机关工作是储备党政领导干部，到基层事业单位工作是储备高层次科技人才，到企业去工作是储备优秀的企业经营管理人才。把人才放在基层去锻炼、去考验，能够更准确地选才、识才，把高校毕业生选派到基层、科研一线以及企业去锻炼成长，能发挥其作用，有效扩大人才队伍总量，提高人才队伍素质，为将来储备、培养高层次人才

人才储备的途径

1.前瞻性的人才招聘

人才招聘分两大类，一类是内部招聘，一类是外部招聘。内部招聘就是当企业因为自然规律或是其他原因出现职位空缺和人才缺口时，企业通过职位公告、职位投标、职位轮换等方法从内部进行人才招聘。外部招聘的渠道通常有：招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。无论内部招聘还是外部招聘，为确保人才招聘的信度和效度，应明确各级人才的标准，确立规范化、程序化、科学化，客观公正的人才评估录用原则。随着全球经济一体化的到来，企业在人才的使用上，必须要转变观念，逐步抛弃传统的国籍、户籍、人事档案的束缚，从国外引进智力和人才，是人才投资的一条重要途径。通过这种途径引进的大多是国内急需的或高层次的人才，引进以后不需要追加很多的投资，马上就能创造价值，发挥作用，是一条花钱少，见效快，受益大的途径。

2.人才的内部培养

为把“人”培养成“人才”,企业的人力资源部门应建立一套完整的员工培训计划。要想更好地用好储备人才，必须使人才储备成为一个人才增值的过程，要结合新形势，灌输新知识，通过不断的再教育在不增加人才个体的情况下，通过增加每一个人才个体的“才”储量来达到提高整体“才”储量的目的。既有全员性的培训，又要根据不同层次的员工及其具体的工作性质，制订不同的培训目标和深度。

3.内部晋升，疏通上升通道

通过内部晋升，把组织发展形成的岗位空缺留给内部职工，使员工与企业共同获得发展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。

4.在企业内部建立毕业生实践基地。

大学生实习期间可以直接到企业“上岗”，企业不仅对其进行免费培训，还有每月最低生活保障。而这部分毕业生实习期满后就成了企业优秀的后备干部。

通过对人才储备的相关文献回顾,笔者发现近年来人力资源专家大多对国内企业的人才储备现状作了诊断分析,对于人才储备的途径给出了自己的见解和主张。但是,笔者没有查阅到专家为某种特殊类型的企业量身定做的人才储备方案,而且对于诸多人才储备途径实施成功的案例也是鲜见。

笔者将在以上文献资料的基础上,根据北京A科技有限公司企业个案,结合企业自身的经营特点和发展阶段，分析其人才储备的现状、不足，进一步设计人才储备方案。A公司是我国典型的家族企业,而且又是高新技术企业,对人才的质量结构有较高的要求。笔者希望通过对该公司的方案设计,起到抛砖引玉的作用,为其他企业提供一些借鉴意义。

留住储备人才,防止跳槽

企业的成功,从根本上讲,是对人的管理成功,是招揽人才、发挥人才、留住人才的成功。因此,企业要想办法留住储备人才,防止内部人才的跳槽,这对企业的发展是至关重要的,也是企业人才储备的必要过程之一。而企业要留住储备人才,防止内部人才的跳槽,就要讲究一定的策略。

1.五种有效的留人方法。

(1)要用企业文化留住储备人才。成功的企业大都有自己的企业文化,即有企业员工共同具备和享用的价值观念;有员工们共同遵守、而不成文的行为规则,而且有各种用来宣扬和强化这种价值观念的方式。在这种文化的熏陶下,由于员工长期受到企业价值取向和企业精神的影响,慢慢地就会演变为个人的一种生存方式从而离不开企业。因此,要留住人才的最好的方法、最高的境界,就是用企业文化这面旗帜。储备人才也只有在这面旗帜下,才有可能为所在的企业跋山涉水、冲锋陷阵,不会在企业艰难困难的时候离开企业。

(2)要让储备人才看得见希望。留住人才仅仅靠优厚的待遇是不够的,更重要的是要更能容纳他们的报怨,要适合他们的胃口,要使这些人才明白无误地看到企业和自己都有一个很好的前程。因为对于这些真正的人才来说,物质待遇上的满足,毕竟是浅层的,也是容易达到的。而对事业的追求,对前程的执著,对人生价值的探索,却是深层的、永无止境的,也是最诱人的。因此,企业要想留住人才、防止储备人才的跳槽,就要根据马斯洛的“需求层次理论”对企业储备人才加以管理,让他们始终都看得见希望。

(3)要树立储备人才主人翁的精神。企业要想真正留住储备人才,就要树立储备人才主公翁精神,就要把储备人才紧紧与企业捆绑在一起。让储备人才感觉到企业就是自己的“家”,个人是这个“大家庭”的一分子。而要实现这一愿望,企业就要建造一个看得见、摸得着的、望可及并可以与企业一起分享利益的共同体,让储备人才永远感觉是在耕种自己的“田”。这样,不仅能为企业提供竞争能力和抗风险能力,更重要的是能留住储备人才。

(4)要对储备人才进行有效管理。最优秀的人才,往往是最难管理的人才。有的怪癖、有的孤傲、有的狂妄、有的放荡不羁,有的散漫成性。这些人才恃才傲物,独来独往,且在很多情况下都要自行其是。要留住这些人才,常规的管理肯定是不行的,要变得开明一些。在具体的 管理中,要对这种人才给与一定的忍耐和迁就,给他们更大的自由空间、更高的“天花板”、“不同意你的意见,但支持你”。另外,管理人才、留住人才需要不停地去刺激人才。金钱是刺激、自主权是刺激、允许失败是刺激,但最好的刺激是常常体现在一些日常琐事上。因此,企业要经常的在日常琐事上关心、刺激储备人才。

8.人才管理与储备干部培养制度 篇八

第二条、原则 坚持外部人才引进与本土化相结合的原则；

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；

坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才。并采取“动态进出”的方式进行循环培养。通过对人才的培养及开发，旨在造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。

第三条、人才培养目标 为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，防止可能存在的人才断层，建立可以纵向与横向发展的高素质的企业人才梯队成为我们企业战略发展必须达到的关键指标。

第四条、储备干部的定义、分类（一）、定义 储备干部指公司各职能部门或分司管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。

（二）、储备干部的分类 1、公司储备干部从人员来源分为内部在职定向培养的储备干部和外部引进培养的储备干部：

（1）、内部在职定向培养的储备干部：指为了适应公司发展需求或各职能部门、分公司重要管理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况，在公司内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员。

（2）、外部引进培养的储备干部：指为公司各职能部门、分公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才或专业技术人才。

2、从行政级别分为高管级储备干部；

中层储备干部（经理级）；

基层储备干部（部门助理、车间主任级）等三个级别。

3、从岗位定位分管理岗位储备干部和技术岗位储备干部。

第五条、建立“统分结合”的人才培养组织体系（一）、公司总经理直接领导人才培养与储备干部机制的规划、指导与监督。

（二）、公司行政管理部人力资源科作为企业人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定、培养计划的统筹安排以及对各职能部门与分公司人才培养机制的实施检查和考核；

并持续推动企业人才培养与储备干部机制的完善和发展。

（三）、各职能部门和分公司分别作为人才培养的分支机构，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。

第二章 储备干部的甄选 第六条、储备干部甄选条件、流程（一）储备干部基本条件 1、正式员工，稳定性较好，爱岗敬业，有奉献精神；

2、须大专或以上学历，年龄原则上基层、中层储备干部40岁以下、高层储备干部44岁以下（特殊人才年龄、学历可以适当放宽）；

3、企业内部选拔的人员必须是在职期间有良好的职业操守；

无贪污受 贿等重大违法乱纪行为。

（二）、储备干部关键资质条件 1、组织协调能力；

2、管理控制能力；

3、分析判断能力；

4、沟通能力；

5、执行力；

6、创新能力；

7、领导能力；

8、团队合作能力；

9、学习能力；

10、承受较大工作负荷的能力。

（三）储备干部综合素质条件 1、性格特征；

2、心理素质；

3、职业倾向；

4、综合能力。

第七条、储备干部候选人资质、综合素质测试 对候选人进行职业能力倾向、职业兴趣等方面测试，以掌握候选人在 性格、气质、个人职业倾向等方面是否与培养方向和胜任力模型相匹配。

（一）基本条件通过个人材料进行分析；

（二）关键资质条件通过调查表、访谈等形式进行分析；

（三）综合素质条件可借助测评软件进行测评；

（四）对测试结果跟报名管理或技术储备干部方向基本相一致的人员，可接进入下一环节；

（五）对测试结果跟报名管理、技术储备干部方向不一致的人员，人 力资源部提出预警，但允许候选人进行申诉，通过申诉者可进入下一环节。

第八条、储备干部甄选办法（一）公司高管、各职能部门负责人以及分公司厂长、经理等中层或中层以上管理、技术人员必须向公司行政管理部人资科推荐1-3名可以培养成同级别岗位或低一级别的内部在职定向储备干部人选。

（二）推荐人填写《储备干部推荐表》（见附表一），如实列出被推荐人的优缺点以及客观评价，分别于每年1月上旬和6月上旬将推荐（或调整）的储备干部人选名单送公司行政管理部人资科，特殊情况可以随时报送；

如推荐人选没有变更不必重复报送。

（三）公司行政管理部人资科对于有研究生及以上学历、双学士学位、高级职称等高素质与高层次人才，视个人意愿可列入储备干部人选。

（四）公司行政管理部人资科对于具有5人以上的单位或部门，年度综合工作绩效排名第一的员工，在符合储备干部基本条件的前提下，视其个人意愿可列入储备干部人选。

（五）公司正式员工可以根据自身综合素质与专业技术，在符合储备干部基本条件的前提下自荐为储备干部人选。

（六）公司行政管理部人资科可以根据公司经营管理需要、企业人力资源现状及公司发展规划，从外部引进储备干部。

（七）通过分析、论证，确定特定部门、特定岗位的最为关键的胜任特征，将基于胜任力的岗位说明书纳入储备干部候选者的测评过程。

岗位说明书作为一种工具，可以为企业从内部和外部选拔、评估各类人才奠定基础。一份基于胜任力的岗位说明书通常包括以下主要成分：工作目的和目标、汇报关系、义务和责任、主要品质内涵和知识技能要求、成功的关键因素、绩效衡量、胜任力模型、工作特点以及轮岗与晋升方向。

第八条、内部选拔的储备干部报名程序（一）候选人填写《储备干部报名表》（见附表二）；

（二）撰写《个人工作总结报告》（见附表三），要求字数不少于2500字，内容应包括两部分：一部分是对过去工作业绩的总结，着重描述过去工作中的成果与不足；

第二部分是对未来工作改进的构想：结合本岗位工作对如何提高所在部门以及公司的相关领域的工作绩效提出建议和改进方案，其中至少要包含就某一个现状＼问题而写的合理化建议案；

提交一份能证明个人工作业绩和工作能力的材料（包括各类奖项、由候选人制定并已获实施和运行的管理制度、整改方案、科研或管理论文、实验报告等）。

第九条、报名资格审查与背景调查（一）报名资格审查：

候选人的审查条件详见《储备干部报名资格审查要求》（附表四）。

（二）背景调查：

1、对高管级储备干部与本科学位以上的储备干部须进行背景调查。

2、普通储备干部报名资料未能充分反映候选人情况或存有疑点的，须对候选人进行背景调查，以便确定资料的真实性。

3、符合报名资格的名单进入下一环节的筛选。

第十条、第一次储备资格确认（一）、公布通过资格审查后的名单，在公司范围内进行为期3天公示确认。对公示确认期间收到的异议或投诉，由行政管理部人资科会同候选人所在部门调查事实，重新进行审查确认。

（二）、资格确认后的名单方可进入下一环节的测试。

第十一条、面试（一）初试：由行政管理部人资科人员进行初试，就各类储备干部的“必备能力”进行面试和测试；

初试合格者方有资格进入复试。

（二）复试：由面试小组对通过初试的人员进行复试，复试内容为必备能力和相关专业知识。

（三）由行政管理部人资科联合相关部门制定结构化面试试题，试题应包括两部分内容：一是考查专业知识的问题；

二是考查必备能力的问题（见附表五《储备干部必备能力》）。要求每一项知识或能力都对应有一个题库可供选择提问。

（四）按管理或技术方向类别（如生产、质量、技术等）组成多个面试小组。每个面试小组由不少于5人组成，应包括以下三类人员：相关领域的领导、技术专家、行政管理部人资科领导和工作人员。

（五）复试小组人员分工如下：

1、行政管理部人资科和相关领域的领导负责“必备能力”类问题的随机提问和有针对性的评价（须根据面试人员所报储备干部类别和管理或技术的培养方向，有选择性、有侧重地考察相关“必备能力”的广度与深度）。

2、技术专家负责专业类问题的提问和评价。

3、行政管理部人资科工作人员负责储备干部甄选面试活动的组织协调，协助主考人员对候选人的回答方式进行引导。此外还要对候选人的临场表现情况进行记录、整理。

第十二条、储备干部候选人第二次资格确认 公布通过复试后的候选人名单，在公司范围内进行为期5天的第二次公示确认。对确认期间收到的异议或投诉，由行政管理部人资科会同候选人所在部门调查事实进行确认或妥善处理。

第十三条、确定储备名单、组织培训 1、通过公示确认后的储备干部候选人方有资格参加公司组织的储备干部职业素养等系列培训；

职业素养系列培训考核合格者方可进入公司储备干部培养与人才开发系统，正式成为企业储备干部；

2、培训考核成绩未达标者或不愿参加培训的候选人将予以淘汰。

第三章 储备干部的培养与开发 第十四条、行政管理部人资科负责储备干部职业素养的培训 行政管理部人资科把对储备干部的培养作为公司人力资源开发的独立专项培训项目进行，针对储备干部的特点，对其进行现代企业管理模式、管理技能、团队精神、企业文化、情商管理以及企业制度的相关培训，形成一套规范的培训开发体系。

第十五条、“导师”与“教练”负责专业培训 各职能部门与分公司的“导师”与“教练”对储备干部负有职业心态塑造、专业知识与岗位技能等三个方面的培养与训练。（负有培训内部定向培养的储备干部的相关责任人称 “导师”；

负有培训外部引进储备干部的相关责任人称 “教练”）。

第十六条、储备干部自我潜能的挖掘 储备干部要对照既定的培养目标与胜任力模型，寻找差距，深挖自身 的潜力，充分发挥内因的决定作用，与导师或教练密切配合，勤奋好学，知行合一，勇于实践，不断提高自己的管理水平或专业技术。

第十七条、内部定向储备干部的培养办法（一）公司行政管理部人资科负责职业素养提升训练：

内部定向储备干部需接受公司行政管理部人资科组织安排的包括职业素养、企业文化等内容在内的职业提升训练。

（二）对内部定向储备干部实行“导师制”在职培养：

1、由各单位根据公司人才战略与《人才培养与储备干部建设管理办法》，对各级别内部定向培养储备干部分别根据岗位（职位）说明书，以及行业相关要求进行培养；

2、特定上级与相关储备干部分别“结对子”，实行“一带一”、“一带二” 或“一带三”的“手把手”的“导师制”方式，由导师针对特定岗位、特定人员量体裁衣，有选择性地确定培训目标与方式，制定周详、完善的“个性化”培养计划、培训教材、周期目标、阶段性目标、各节点时间、步骤、教练措施、自我测试标准等等；

3、导师对特定储备干部当前所具备的技能、知识和态度进行分析，包括对其以往的绩效、专业背景、工作年限等进行评估；

准确把握储备干部优劣势，因势利导、因人施教，对其不足有针对性地纠正、辅导，以达到在单位时间里培养效果最大化；

（1）善于将缺陷分析法、任务分析法、技能分析法和预测法等方法分别融入到人才培养的相关环节中；

（2）通过知识与技能的联系、比较来学习；

理论联系实际，寓教于实践，通过实践学习；

（3）结合储备干部的自身参与、亲身体验，循循善诱、启发思维，并以工作中随机发生的需要引起关注的正确或错误事例为案例进行深层剖析；

（4）注重培养实际效果，加强导师与储备干部的双向互动、沟通，并能够因地制宜、有针对性地解决人才培养过程中出现的新问题，不断改善培训方式、方法。

4、培训计划、培训教材、教练方式、各阶段培养目标以及储备干部表现、业绩等须报送公司行政管理部人资科备查。

（三）内部在职定向培养储备干部的工作记录、评估：

1、储备干部在职培养期间，其导师必须对其工作态度、表现、工作任务完成情况与知识、技能掌握情况进行记录、评定（附表六：《储备干部工作记录跟踪表》）。

2、公司行政管理部人资科每个月末须对导师的培养效果以及储备干部的能力和业绩提升进行定期访谈，并针对员工投诉或涉及储备干部的各类事故等特殊情况随时进行调查、访谈，了解导师、储备干部以及与导师、储备干部工作密切相关的人员，配合导师的主管领导及时解决存在的问题或予以必要的指导。

第十八条、外部引进储备干部的培养办法（一）公司行政管理部人资科组织安排的培训：

为帮助外部引进人才迅速适应新的工作环境，增加其对企业的历史、产业和政策的了解，更快的融入企业，外部引进人才需接受公司行政管理部人资科组织的适应性培训，训练内容为职业素养、企业文化以及企业规章制度体系。

（二）储备干部入职轮岗试用 外部引进储备干部虽有特定培养方向，但为了便于其更多地了解企业 管理运营，打造复合型人才，同时便于正式上岗后工作的开展，除特殊情 况外，均需在与之培养方向相关的岗位轮岗，这既是人才锻炼的过程，也 是企业对人才考察、试用的过程。

1、轮岗试用：

外部引进储备干部原则上要分别到相关的2至3个职能部门或生产车间轮岗试用，分别在轮岗部门指导老师的指导下进行为期三个月的岗位实操训练。原则上每个部门实习一个月；

轮岗试用、培养结束后，根据人才的考核结果与工作表现，由公司行政管理部人资科及相关单位共同为其确定工作岗位，并制定其职业规划。

2、指导老师素质要求：

各单位必须为在本部试用的人才明确指导老师。

指导老师任职资格：

（1）主管或工程师（含机长）以上职位，且必须在管理或技术上比特定 的试用人才高一个或一个以上级别；

（2）具备丰富的专业知识，有责任感，具有一定的教导能力。

（三）外部引进储备干部试用期的考核 1、指导老师对引进储备干部进行记录、评价：

引进储备干部在试用期间，其指导老师必须对其工作态度、表现、工作任务完成情况与知识、技能掌握情况进行记录和评价。

2、公司行政管理部人资科的跟进评估：

（1）行政管理部人资科对指导老师的工作积极性、责任感，以及培养计划、方式方法等具体培训事务进行定期与不定期访谈，及时跟进考核、评估；

并就共性问题与指导老师的单位领导进行沟通。指导老师的直属上级须将指导老师培养人才的实际效果按不少于其全部绩效10%的权重比例纳入考核范畴。

（2）行政管理部人资科对引进储备干部的工作态度、工作表现与职业期望，以及试用效果进行定期与不定期访谈，及时跟进考核、评估（见附表七：《试用人才工作记录跟踪表》）。

3、储备干部试用期月度工作报告：

外部引进储备干部在试用期间每月必须以书面（或电子版）形式向公司行政管理部人资科与培养单位提交工作报告。报告主要内容应包括所学习内容、掌握程度，所完成重点工作内容、完成结果，以及发现的问题、合理化建议等（见附表八：《试用人员月度工作报告》）。行政管理部人资科或用人单位发现试用人员工作表现、专业能力等较差时，可随时申请将其淘汰出局。

4、试用期末考核：

外部引进储备干部试用期满，由公司行政管理部人资科指导，各用人单位实施对其进行综合素质、工作表现与业绩进行考评。考评结果作为衡量外部引进人才是否转入正式储备干部序列的重要依据（考核内容见附表九：《综合素质能力考评表》）。

第十九条、对外部引进储备干部实行“教练制”专项培养（一）外部引进人才结束为期三个月的轮岗试用后，经考核合格者 转入正式储备干部序列。

（二）由各单位根据公司人才战略和《人才培养与储备干部管理办法》，对各级别外部引进储备干部分别根据岗位说明书，以及行业相关要求进行培养，特定上级与相关储备干部分别“结对子”，实行“一带一”、“一带二” 或“一带三”的“教练制”方式：

1、教练针对特定储备干部当前所具备的技能、知识和态度进行分析，包括对其以往的绩效、专业背景、工作年限等进行评估；

有针对性地确定培训目标与方式；

制定周详、完善的培训计划、培训教材（包括阶段目标、周期目标、时间、步骤、教与练的内容、措施、自我测试标准）。

2、因人施教，寓教于实践；

避免简单说教，倡导参与式教练模式。主张以原理讲解、双向互动、现场演练、角色扮演等形式教练；

不拘场地、时间，做到随时随地就复杂问题、关键问题反复讲解，以工作中随机发生的正确或错误事例为案例进行深度剖析，以这种结合部门实际工作的方式加强储备干部的感性认识。

3、及时把握外部引进储备干部的思想动态，帮助其消除进入企业前期的陌生感与不适应，使其迅速融入企业；

注重储备干部工作理念、价值观的提升、塑造；

加强储备干部的职业道德、企业文化与团队精神的培养和引导与提升。

4、以培训成果在储备干部工作中与能力提升中的转化为根本目的；

善于启发储备干部的创新思维，鼓励其对管理工作与技术工艺多思多想。密切关注并解决人才培养过程中不断产生的新问题。

5、培训计划、培训教材、教练方式与各阶段培养目标以及需要协调解决的问题等等须报送公司行政管理部人资科，以备追踪检查。

第二十条、对储备干部参会、分配任务等管理要求（一）为了使各类正式储备干部更多地了解企业的管理运营过程，相关单位领导与储备干部的导师、教练必须安排储备干部列席与其既定培养方向或既定培养职位相关的一般性工作例会、工作研讨会；

储备干部可以参与一般性讨论、发言，但无表决权。

（二）相关领导与导师、教练应安排储备干部参加企业相关内训；

（三）企业有计划将相关储备干部外派培训学习；

（四）相关领导与导师、教练除安排储备干部当前职位的工作任务以外，还需按照储备干部既定培养目标的要求，逐步分派与其能力相匹配的工作、任务，使其在实践中锻炼成长。

第四章 对储备干部的考核、任用 第二十一条、目的 公司对辞职、退休等形成的空缺岗位，或调整岗位、淘汰不合格的在职干部形成的空缺岗位，以及新增加的管理、技术岗位，原则上从公司储备干部中选拔或竞聘；

若储备干部中无合适人选，再考虑从其它人员中竞选或外部招聘。

第二十二条、储备干部的考核、晋升、晋级、淘汰（一）基层储备干部培养周期为2年；

中层储备干部培养周期为3年；

高管级储备干部培养周期为4年。

（二）储备干部阶段性评估：

1、行政管理部人资科会同相关领导每半年对基层储备干部、中层储备干部的表现、能力与业绩进行阶段性评估，评估方式主要为调查问卷、座谈、访谈和查阅日常考核资料。因主客观原因未达标的者，予以淘汰出储备干部序列。

2、行政管理部人资科会同相关领导每年年末对高管级储备干部的表现、能力与业绩进行阶段性考核评估，评估方式主要为调查问卷、访谈和查阅年度考核资料。因主客观原因未达标者，予以淘汰出储备干部序列。

3、储备干部因个人原因缺席由公司组织的全年度储备干部综合素质系列培训达20%以上场次者，或培训成绩合格率未达到80%以上者，均予以淘汰出储备干部序列。

（三）储备干部因工作需求发生岗位异动时，所在单位应会同行政管理部人资科酌情为其确定新的导师或教练，并延续培养周期，新的导师或教练应承担起培养周期后续的工作；

行政管理部人资科会同相关领导按规定对新的导师或教练以及储备干部进行跟踪考核、评估。

（四）期末全方位的总结、考核与评估：

在储备干部培养周期最后一个月，由公司行政管理部人资科组织成立权威的考核评估小组，对照被考核者拟晋升职位的胜任力模型和岗位说明书的要求，从“德、能、绩、勤、俭”等方面对储备干部进行全方位的总结、考核与评估：

1、基层、中层储备干部期末考核评估：以闭卷考试、实际操作、调查问卷、年度绩效与考核评估小组现场提问相结合的方式为主；

2、高层储备干部期末考核评估：以调查问卷、年度绩效与考核评估小组现场提问相结合的方式为主；

3、在培养周期内储备干部表现、能力与业绩特别优秀者可以根据公司管理运营需求由用人单位或行政管理部人资科申请提前考核评估，考评合格者提前晋升职位（各类储备干部期末或中途提前考核评估方式、内容、权重等细则另订）。

（五）考核评估小组必须在、电子屏幕、看板和公布栏等场所进行为期7天的任前公示，公布所有通过考核评估者的名单、拟晋升职位，接受员工的监督；

在公示期间如有员工发现拟晋升人员有贪污受贿、损公肥私或弄虚作假等违法乱纪行为的可以实名或匿名向公司行政管理部人资科投诉。

通过公示的拟晋升人员按照程序由行政管理部人资科申报总经理核准。

（六）对考评合格者原则上需横向交换使用，即在工作对口的前提下，甲单位培养的人才由乙单位使用。

（七）在培养周期结束时经考核达到特定的职位培养标准而尚无职位空缺可以替补时，可以晋升工资等级到相应的职位级别；

等待有职位空缺时再予以替补。

（八）在培养周期结束时因主客观原因未达到培养目标的储备干部，行政管理部人资科将会同相关领导会商确定其或进入下一个培养周期，或降级使用，或淘汰出储备干部序列。

（九）在培养周期内有储备干部离职或被淘汰，行政管理部人资科须及时按程序重新甄选储备干部候选人予以补充。

第二十三条、储备干部培训档案管理（一）公司行政管理部人资科须有专人负责储备干部培训档案的管理工作。

（二）每月末搜集、统计、汇整、录入和归档各类储备干部相关资料。

（三）培训档案包括以下内容：导师、教练档案；

储备干部档案；

培训计划、方案、工作总结报告、合理化建议、岗位异动记录、考核评估资料、各类培训记录、培训成绩、访谈记录、调查问卷和各种表单等。

（四）行政管理部人资科负责人于每年元月上旬和七月上旬对培训档案进行检查，保证其安全性和完整性。

第五章 对导师、教练的考核与评价 第二十四条、目的 增强各职能部门与分公司人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感；

加强具有培养人才责任的相关领导的使命感。

第二十五条、签订人才培养协议书 公司行政管理部人资科与负有培养储备干部责任的导师与教练需分别签订人才培养协议书，明确双方的权利、责任与考核细则，确保人才培养计划严肃认真、持续有效地推进与实施（储备干部培养协议书另订）。

第二十六条、考核评价权、考核对象（一）公司总经理有对行政管理部人资科、各职能部门和分公司关于人才培养计划推进与实施效果的考核、评价权；

（二）行政管理部人资科与职能部门、分公司负责人有对导师、教练的关于人才培养计划推进与实施效果的考核、评价权。

第二十七条、考核周期、时间（一）季度追踪调查：时间为每季末最后一周，追踪调查评估成绩纳入导师与教练年度培养储备干部成绩（季度追踪调查表另订）；

（二）年度阶段考核：时间为每年12月下旬，年度培养储备干部成绩纳入导师与教练年度工作考核成绩（年度考核标准另订）；

（三）周期全方位总结考核：时间为培养周期结束前的最后一个月（周期全方位总结考核标准另订）。

第二十八条、考核内容、人才培养专项奖金（一）考核内容主要包括：储备干部的选拔、培训及轮岗计划的实施、储备干部各项专业能力的提升、职业心态的塑造的实际效果，以及培养人才的相对数量等。

（二）在培养周期内成功培养出一名或多名合格的基层、中层或高层管理与技术干部的导师或教练，公司将一次性予以数额不等的人才培养专项奖金；

并享有在同等条件下有优先晋升职位、晋升薪酬和获评年度先进个人的权利。

（三）储备干部在培养周期内因岗位异动有不同的导师或教练的，各时段导师或教练将分别以时间段为比例分配人才培养专项奖金。

（四）在人才培养周期内，与导师或教练“结对子”培养的储备干部因故被淘汰出储备干部序列的，或辞退、辞职等原因离开公司的，《人才培养协议书》自然终止，导师或教练没有资格要求全额或部分获得人才培养专项奖金。

（具体考核方式、指标及奖励细则由行政管理部人资科另行制定）。

第二十九条、导师与教练的责任（一）各级导师与教练作为培养储备干部的第一责任人，对“结对子” 的储备干部进行指导训练，是企业人才战略的重要一环，也是管理者本身的主要职责之一，责无旁贷。

（二）未能在培养周期结束时培养出合格储备干部的导师与教练将不能晋升职位与薪资，不能作为年度先进个人的候选人，直至培养出合格储备干部为止。

（三）对储备干部的培养是各级导师与教练的关键绩效考核指标之一，原则上以不少于10%的权重比例纳入其季度与年度考核范畴。

（四）在培养周期内导师与教练离职或因培养效果未达标而被终止导师或教练资格，人才培养协议书即为终止，此类导师与教练没有资格要求全额或部分获得人才培养专项奖金。

行政管理部人资科会同相关领导须及时按程序重新甄选导师和教练，以确保人才培养计划的持续推进。

第六章 在职人员岗位轮换 第三十条、轮岗宗旨、轮岗对象（1）岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干（包括正式储备干部在内）；

（2）便于管理人员和相关单位、部门相互了解与沟通，增强团队合作精神和凝聚力；

（3）避免管理人员因长期任相同的职位失去工作激情而产生的懈怠；

（4）培养、造就一批对企业管理运营有较深入理解的忠诚度较高、综合能力较强的复合型人才。

第三十一条、轮岗周期 轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况与行政管理部人资科会商确定。

第三十二条、年度轮岗比例（一）中高层管理人员不少于20%；

（二）财务、技术、生产、品质、营销类人员不少于20%；

（三）储备干部80%；

（四）轮岗的前提条件：

1、经评估能够胜任将要轮值的岗位工作；

2、与培养的方向有密切关联的岗位；

3、沿专业技术渠道发展的人员可另行考虑。

第三十三条、轮岗与晋升的关系 储备干部原则上必须在轮过2个以上岗位才能晋升为正式干部（特聘人员或已经在公司2个以上岗位工作过的人员除外）。

第三十四条、轮岗审批（一）各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报行政管理部人资科备案；

（二）财务系统人员轮岗：由部门提案——行政管理部人资科审核——公司总经理审批；

（三）跨部门轮岗：由各部门提案——行政管理部人资科审核——公司总经理审批；

（四）中高层干部和工程师等技术骨干轮岗：各单位提案——行政管理部人资科审核——公司总经理审批；

（五）公司行政管理部人资科基于人才发展与人才规划的需求，有权提出特定人才跨部门轮岗；

审批权力如上。

各职能部门与相关单位必须顾全大局，克服本位主义，站在人才战略发展的高度，重视并践行轮岗机制；

对于跨部门、跨单位的轮岗予以积极配合与支持。

第三十五条、轮岗人员管理（一）岗位轮换人员编制仍属于派出单位。

（二）岗位轮换人员须接受新单位的工作分配，有义务履行新的职务。（三）轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原 单位，作为绩效考核的依据。轮岗结束后，由轮岗单位根据《绩效考核管理办法》等相关管理规定进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、奖金分配挂钩。

（四）轮岗人员工资、奖金和保险等费用由派出单位支付。

（五）轮岗人员须在轮岗结束后一周内，向轮岗双方单位以及行政管理部人资科提交书面（或电子版）报告，要求字数不少于3000字，内容应包括：

（1）对轮岗部门的相关工作的认识、对轮岗岗位工作的感悟；

（2）深度挖掘、分析自己在轮岗职位上的进步与不足；

（3）结合轮岗岗位工作对如何改善轮岗部门以及公司的相关领域的管理模式、管理制度和工作流程、工艺等等提出意见和建议，其中至少要包含就某一个现状＼问题为案例进行深层次剖析，并就一个具体的客体提出有价值的合理化改进方案。

（4）对轮岗部门人员的综合素质、团队精神、工作激情以及对企业文化的理解与践行进行评估。

第七章 内部兼职 第三十六条、目的（1）增强对其他单位和部门的认识和了解，增强团队精神，提升员工综合素质和能力，为企业培养和储备人才。

（2）打破部门壁垒，集思广益，增强工作流程与决策透明度。

（3）智力资源共享，减少或避免相关人员因专业和经验的局限性而产生的盲目性、重复性错误。

第三十七条、适用对象 中高层管理干部、技术与业务骨干；

尤其对于因为客观原因不适合、不方便轮岗的人员可考虑兼职。

第三十八条、兼职人员的定位（一）兼职人员以学习、调研、协助与参谋为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议；

（二）兼职单位必须安排兼职人员参加有关工作讨论、工作会议，使兼职人员充分了解相关工作程序与决策程序；

兼职人员原则上不具表决权（兼职人员如因特殊情况需要有表决权时，须按兼职报批程序申报核准）；

（三）兼职人员在兼职业务上接受兼职部门领导的管理、指挥；

（四）兼职人员有权行使自己兼职的职责权利，包括对相关工作的知情权、汇报权、投诉权与申诉权。

第三十九条、兼职周期（1）兼职周期由行政管理部人资科与派出单位和兼职单位协商确定。

（2）原则上一年为一个周期；

如果需要，可以延期。

第四十条、兼职形式和职务 内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理、副职或顾问为主。

第四十一条、工作开展方式（一）兼职人员工作的方式、工作时间由兼职部门与原部门协调确定，工作重点以原单位为主，兼职单位为辅。

（二）兼职人员须统筹、合理地安排本职工作与兼职工作，积极承担兼职单位的相关工作任务；

充分发挥兼职人员独特思维、独特视野的作用。

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由兼职部门负责人与兼职人员商定，并纳入该部门工作计划；

2、兼职人员的兼职工作计划须报原部门备案。

（三）兼职工作是兼职人员的关键绩效考核指标之一；

兼职部门负责人有权对兼职人员相关兼职工作进行考核与评价，并及时将考核与评价反馈给兼职人员原单位，原单位负责人将此考核与评价以5%-10%的权重比例纳入其季度与年度考核范畴。

第四十二条、兼职人员管理（一）人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于原单位。

（二）审批程序：中层以下人员由各单位提案，行政管理部人资科审批；

中高层和同级别业务、技术骨干需各单位提案，行政管理部人资科审核、公司总经理审批。

（三）兼职申请审批后，统一由行政管理部人资科拟定专门的“兼职通知函”正式通知兼职单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

（四）接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供必要的工作环境和条件，使兼职人员能够发挥较大的工作成效。

第八章 人才调配 第四十三条、目的 消除企业各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置企业内部人力资源。

第四十四条、调配原则（一）符合企业人力资源整体发展战略；

（二）在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；

（三）符合员工个人能力和潜力的发挥；

（四）优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。

第四十五条、调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部调配或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第四十六条、调配申请、调配权（一）中层以下人员调配由各单位提案，并附岗位说明书及需求原因，行政管理部人资科审批，行政管理部人资科根据提交的申请，经过审核确认后，从储备干部人才库选拔或直接从相关部门进行调配。

（二）中高层干部和同级别业务、技术骨干需各单位提案，行政管理部人资科审核、公司总经理审批。

（三）行政管理部人资科可以根据管理与人才优化需要主动提出人员调配。

（四）在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，公司行政管理部人资科有裁决权。

第九章 职务任期制 第四十七条、目的和意义（一）有利于深化企业干部制度改革，建立较科学合理的用人机制，形成“庸者下、平者让、能者上”；

因岗择人、唯才是举的良性循环，增强干部队伍活力，逐步打造一支有忠诚度、有奉献精神的专业化、知识化的干部队伍，从而推动和加快企业规范化管理。

（二）有利于调动管理人员工作积极性，激活管理人员的潜力，使管理人员在任职期限内始终保持勤勉进取、与企业高度一致的工作状态。

（三）有利于提高垂直管理的力度和横向监督的力度。

（四）打破可能存在的“山头主义”和“独立王国”；

避免可能存在的特定人员长期任同一职位，因能力或职业操守缺失给企业带来的损失。

（五）任职制客观上增加了转换岗位（职位）的几率，有利于管理人员多岗位锻炼、多方面积累工作经验；

有利于企业打造复合型人才队伍。

第四十八条、任期制的基本要素（一）适用范围 为积极稳妥地推进企业干部管理制度改革，管理人员任期制先在各职能部门与分公司的中层岗位展开；

除需要董事会任命的职务外，其他职位均逐年开始实行有限任期制。

（二）中层职务任期的时间规定：

（1）每届任期时间为两年；

（2）同一职务连续任职时间最多为三届，即六年；

（3）在符合任职条件的情况下，技术岗位可以连聘连任。

第四十九条、建立健全任期目标责任制度 （一）制定明确的任期工作目标，有利于促使管理人员在任期内配合企业战略发展规划，树立长远观点，克服短期行为，推动企业的健康蓬勃发展，也使任职期间和任职期满的考核有了客观依据。

（二）为增强任期目标的权威性和严肃性，上级主管部门须按照要求，与管理人员签定任期目标责任书。

第五十条、强化任期考核和监督（一）行政管理部人资科会同上级主管部门要根据企业发展与特定岗位的实际情况，建立管理人员届中和届末任职考核制度，完善有很强可操作性的考核评估细则（管理人员届中和届末任职考核细则另订）。

（二）行政管理部人资科会同上级主管部门根据管理人员届中和届末任职考核制度，结合对其平时工作中德才表现和工作业绩的考核考察，全面了解和掌握管理人员完成目标的情况，发现偏差或有待改进的地方及时指正。

第五十一条、任期目标管理（一）管理人员必须以《任期目标责任书》为任内实现目标，精心组织，有计划、有步骤开展工作。

（二）行政管理部人资科会同上级主管部门依据《任期目标责任书》，每年末（届中）对管理人员进行一次考核。任期结束，管理人员要对照与上级主管部门签订的《任期目标责任书》向主管部门述职；

行政管理部人资科会同上级主管部门依据任期目标对管理人员进行任职届末考核，并作出考核结论，作为奖惩和下一轮竞聘任命的依据之一。

（三）对任期内经考核履行职务的能力与实现既定管理目标的阶段性业绩有较大差距时，或违法乱纪，或给企业造成重大损失的，或有其他不能继续任职的原因的管理人员，须及时坚决地调整下来，不能因任期未满而继续留任，以免造成更严重的不良后果。

第五十二条、建立任期结束自然解职的正常机制（一）管理人员任期结束后，不论业绩能力优劣，其职务自然终止。

（二）所有任期制的职位在上一任管理人员任职到期后，均开展由行政管理部人资科组织的相关部门配合的竞聘上岗活动。

（三）所有符合本岗位任职条件的人员与上个任期内任此职位的管理人员均具有同等的参与竞聘下一个任期职位的权力。

 第十章 附则 第五十三条、本办法由行政管理部人资科制订、修订和解释；

第五十四条、本管理办法经公司总经理批准后生效。

第十一章 附表 附表一：

储备干部推荐（自荐）报名表 姓名 性别 照片 出生日期 所属单位 岗位 最高学历 毕业院校 毕业时间 所学专业 现有职称 婚姻状况 外语语种及水平 政治面貌 健康状况 持有的职业资格证 身高（cm）体重（kg）个人性质 国企留用人员（）社会招聘人员（）学校招聘人员（）外部工作经验（由近至远填写）公司名称 岗位 起止时间 内部工作经验（由近至远填写）所属单位 岗位 起止时间 个人专长 缺点或不足（接上表）：

业绩和综合能力表现 奖惩情况 1、共获得几次先进个人？最近一次是何时？ 2、获评骨干次数？最近一次是何时？ 3、其他奖励或荣誉：

4、是否有重大违纪记录？如有，请如实说明：

5、最近一年受公司、所属单位考核的情况说明（包括时间、事由、处理结果等内容。必须如实填写，如没有则填“无”）：

个人贡献以及主要工作成果说明 1、请列举被你提出并被采纳的合理化建议（可另附页）：

2、请列举你最近1-2年主要的工作成果（可另附页）：

个人发展意向 1、生产管理（）2、质量管理（）3、技术管理（）4、职能部门管理（）（请填具体职能部门）。

所属单位 绩效管理员意见 该员工最近12个月在本单位的绩效平均排名是：第 位。

此排名是否属本单位前10%名次？ 是（）；

否（）单位绩效管理员签字：

日期：

所属单位 领导意见 意见及评价：

是否同意推荐：

是（）；

否（）单位主管领导签字：

日期：

备注 附表二：

内部定向储备干部报名资格审查要求 一、学历、经验和业绩等 1、学历(指国家教育部门承认的正规学历)原则要求：车间主任、经理助理级须大专或以上学历或相关岗位3年以上工作经验；

经理级、高管级本科学历或相关领域5年以上工作经历；

理想要求：研究生毕业，并取得硕士学位；

2、专业 部门类别 专业 生产系统 理想要求：印刷、包装、化工、自动化、机电一体化及相关专业毕业；

技术系统 理想要求：印刷、包装、平面设计、营销、造纸、自动化、机电一体化及相关专业毕业；

管理职能系统 理想要求：跟涉及职责匹配或相近的专业（比如财务管理要求财务类专业）或工商管理专业；

说明：A、部门类别指的是将要储备的方向，不是指员工现属的部门；

B、其他条件优秀者，专业可不做严格要求。

3、工作经验 助理级储备干部：在本司的工作经验不少于2年；

其中至少1年跟培养方向相关的工作经验。

经理级储备干部：在本司的工作经验不少于4年，其中至少2年跟培养方向相关的工作经验。

高管级储备干部：在本司的工作经验不少于6年，其中至少3年跟培养方向相关的工作经验。

4、年龄和身体等要求：

助理级储备干部：（1）要求不超过40周岁，且身体健康；

（2）能接受较大工作负荷。

经理级储备干部：（1）要求不超过40周岁，且身体健康、情商较好；

（2）能接受较大工作负荷。

高管级储备干部：（1）要求不超过44周岁，且身体健康、情商较好；

（2）能接受较大工作压力。

5、职业道德要求：

1、团结同事，服从领导，保守公司机密，自觉维护企业声誉；

敬业勤勉、廉洁奉公，有较高的忠诚度。

2、无吸毒、徇私舞弊等违犯法律法规或公序良俗等行为。

6、绩效要求：

要求同时满足以下三项：

1、最近12个月的绩效平均排名在本单位前10%名次之内（要求部门人数在10人以上）；

2、最近12个月内没有重大违纪记录（以公司正式发出的通报为准）；

3、近三年内获得过一次或一次以上公司级先进个人等荣誉称号。

二、基本工作技能 1、计算机：能熟练使用各类必须的办公室软件；

2、专业能力：必须通过企业或行业相关的资格认证或技能测试；

3、公文处理能力：

（1）文笔流畅，熟悉各类公文写作；

（2）撰写的报告、总结条理清晰、重点突出、可读性强；

（3）能编写、整理、汇总可执行性强、适用性强的管理制度。

4、运算能力：具备基本的数理统计知识，能运用统计方法对现象进行分析、说明。

三、学习能力 1、有一定的逻辑思维能力与推绎能力；

2、有良好的自学能力和思考能力。

附表五：

储备干部必备能力 能力类型 分值 内容描述 衡量手段 得分 1 组织协调能力 管理类15分 能制订步骤清晰的、有较强可操作性的、工作计划；

善于统筹利用各类有效资源开展工作。

面试；

上级、同事的评价 技术类10分 2 管控能力 10分 能严格按照制度、程序开展工作，能适时把控管理的相关环节与进度，并能及时解决此过程中出现的相关问题。

面试；

上级、同事的评价及面试 3 分析判断能力 15分 观察能力细致入微，善于归纳分析；

从而推动目标任务的完成。

面试；

上级、同事的评价 4 沟通能力 管理类10分 有一定沟通的技巧与方法，善于和不同类型的人员的沟通 面试；

上级、同事的评价 技术类5分 5 执行能力 10分 对上级的指示及公司的制度、计划能够按时按量地落实与执行。

上级、同事的评价 6 创新能力 管理类10分 富有创新思维与改革意识，能提出有效提高管理效率、减少工作成本，或提高产品合格率等等相关合理化建议和技改方案。

面试；

是否有提出切实可行的改善方案 技术类15分 7 领导能力 管理类10分 有一定的领导方法与个人感召力，有责任感，能够在本职工作范围内有效开展规划计划工作、布置检查工作。

面试；

上级、同事的评价 技术类5分 8 团队精神 5分 深刻理解团队的力量，有全局观点，注重合作，善于从团队的角度思考问题。

面试；

上级、同事的评价 9 学习能力 管理类10分 能通过自学及相关的培训迅速掌握新的知识；

有主动学习的意识及意愿。

最近一年学习情况；

上级、同事的评价 技术类15分 10 承受较大工作负荷能力 5分 能够接受超负荷工作压力，能经常加班、经常跨部门工作、长期出差；

在遭遇失败与挫折时善于反思总结，不气馁。

面试；

上级、同事的评价 表格七：

储备干部综合素质阶段性考评表 个人自填 职务满足度 1．你的工作情形是？（多选）○相当辛苦 ○很轻松 ○相当困难 ○很简单 ○很重要 ○不重要 ○单纯 ○不单纯 ○能发挥能力○不能发挥能力 ○富有变化 工作方面的希望 2．对目前职务的意见（单选）○不想离开现在的职务 ○希望离开现在的职务 ○视情况而定 ○没有意见 3．希望的职位 第一志愿：

第二志愿：

个人能力开发的计划 4．自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？ 5．要提高水平，必须提高、改善哪些能力及性格？ 6．将来在哪些方面发挥自己的能力？ 考核人及上级领导填写 直接上级评价意见：

部门经理评价意见：

行政部评价意见：

备注 外部引进储备干部月度考核工作报告 姓名 岗位 考核时间 岗位目标描述：

工作内容：（学习内容、掌握程度，所完成工作内容、完成结果，以及重点工作介绍）心得体会、意见或建议（可另附纸）：

岗位教练评价：

公司行政管理部人资科批阅：

附表九：

个人意向调查及岗位考核评价表 个人资料 姓名 年龄 入职日期 学历 当前岗位 拟培养岗位 储备类型 □外部引进储备干部 □内部在职定向储备干部 考 核 内 容 工作评价要素 评价尺度 分数 评价事实或评语 专业知识50分 1.质量：完成工作的精确度、彻底性和可接受性。（10分）A□ 10~8 B□ 7~5 C□ 4~3 D□ 2~1 2.工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率。（20分）A□ 20~16 B□ 15~10 C□ 9~6 D□ 5~1 3.工作知识：有关某一领域和技术工作方面的知识水平。（20分）职业素质 20分 1、心理健康EQ，成熟，工作不受情绪影响，能承受压力。（10分）A□ 10~8 B□ 7~5 C□ 4~3 D□ 2~1 2、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。

（10分）工作能力30分 1.执行力（5分）A□ 4~5 B□ 3 C□ 2 D□ 0~1 2.创新改善能力（5分）3.沟通合作能力（5分）4.计划控制能力（5分）5.判断能力（5分）6管理控制能力（5分）A：很好，B：好，C：需要改进，D：不令人满意 行政管理部人资科考核评价：

签字：

附件六：

储备干部工作记录跟踪表 姓名 当前岗位 拟培养 岗位 储备类别 □外部引进 □内部定向 导师或教练 在职辅导记录 辅导内容与目标描述 目标完成情况、时间、质量 评价 辅导期间特别事件记录：

导师或教练评价：

导师或教练直属主管评价：

行政部审核：

备注：

时间：

外部引进储备干部月度工作总结报告 填写时间：

年 月 日 姓名 部门 当前岗位 拟培养 岗位 导师 培 训 / 学习/ 工 作 月 度 总 结 1、内容及成效：

2、问题/困难及建议：

储备干部签名：

导师 意见栏 对储备干部的培训/学习/工作辅导期情况给出具体的指导和建议：