供应商评价管理办法

供应商评价管理办法（共8篇）

1.供应商评价管理办法 篇一

论供应链管理型企业战略绩效评价体系构建

内容摘要：供应链管理理论的产生和发展，使得企业之间的竞争正在演变为不同供应链之间的竞争，这也动摇了传统的针对个别企业进行绩效评价的思想和方法。为了弥补企业现行绩效评价方法的不足，本文提出了一种新型的基于供应链管理型企业的战略绩效评价方法，并详细讨论了评价指标体系的构建原则、组成、含义及

其应用。好范文版权所有

关键词：供应链管理战略绩效指标体系

伴随着全新的企业供应链管理理论的发展，供应链管理型企业应当重新设计其基于供应链管理理论的绩效考核体系，进一步探索企业持续发展的能力。

供应链管理型企业战略绩效评价体系构建原则

供应链管理型企业战略绩效评价体系构建在总体上应该遵循“内外结合，兼顾各方”的平衡基本原则。在实际操作中，评价体系的构建可遵循如下原则：

财务指标与战略指标相结合原则。其中，财务指标是企业传统的衡量企业绩效的标准，无论是何种类型的企业，财务指标都占据着业绩考核之举足轻重的位置。而战略指标又是企业施行战略管理所必须关注的，因此应将二者兼而顾之。

内部战略指标与外部供应链指标相结合原则。在战略指标考核的基础上，应该划分出内部战略指标和外部战略指标，而外部战略指标是从供应链角度出发，从供应商和销售商这样一个整体的角度来评价。

定性衡量和定量衡量相结合原则。指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。

对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

供应链管理型企业战略绩效评价指标体系设置

对企业财务指标的评价

供应链管理型企业经济效益评价可依然采用传统关键性的财务评价指标，按盈利能力，偿债能力和资产管理能力来分类评析。需要说明的是，各企业应根据本企业所处行业的价值链，据实从企业的远景目标和发展战略出发选取关键性的财务评价指标，并注意与其他层次评价指标间的相容性，避免相互间的冗余、冲突。

对企业内部战略指标的评价

对供应链管理型企业的内部战略指标的评估应该从三个方面来进行：过程评估（内部经营过程方面）、研发评估和员工评估。内部经营过程是企业进行业绩管理的重点，可以从产品达标率，产品合格率等指标来进行内部经营质量方面的评价；从生产周期效率（mce）等方面来进行内部经营效率方面的评价。

研发评估是很多高技术供应链管理型企业业绩考核所必须关注的一块。可以设置研究开发费用率、新产品投资收益率、新产品开发费用率、新产品开发速度等指标。

员工评估则是基于企业长远战略角度来考核的，具有战略眼光的投资者都十分重视其对员工学习和成长的投资，提高员工素质以促进企业不断发展。在这一方面应设置员工满意度、人力资本收入指数（hcrv）、人力经济增值指数（heva）等指标，其中员工满意度也可以用员工流动率来代替。

对企业外部战略指标的评价

对供应链管理型企业外部战略指标的评价是从供应链角度来来考虑的。假定一条简单供应链是由供应商—制造商—销售商来组成的（其实任何一个供应链型企业都可以在供应链中找到自己的位置，这里基于盟主型供应链角度来述的），作为核心企业，应从供应链上、下游角度来综合考虑其外部绩效。

从供应商的资金角度来看，其与核心企业的应收帐款周转的快慢，对供应商组织生产和经营活动有很大的影响，进而对整个供应关系也有着很大影响；另外，采购占用资金比率也是一个影响供应关系的重要比率。好范文版权所有

销售商则是供应链中直接面对顾客的子系统，其与核心企业的合作更直接关系着整条供应链绩效的优劣。从销售商的角度来看，其一般关注核心企业的两个方面——产品交货情况和产品竞争力。可以设置订单完成率、准时交货率、市场占有率、市场覆盖率等指标。

供应链管理型企业战略绩效评价指标体系应用

确定了供应链管理型企业各战略绩效评价指标后，可选择一定的评价方法对本企业(供应链)的经营管理绩效进行定量评价，一般步骤是：首先确定各层次指标的相对重要性权重，并进行各指标数据的标准化处理，把不同计量单位的指标值，改为无量纲数值；再运用一定的评价方法得到一个反映企业整体绩效的综合指标值。可供选取的评价方法有模糊综合评价法、ahp分析方法、dea分析法、理想解逼近法等，具体根据评价者的偏好选取或综合运用各种方法进行评价。

由于传统评价方法的不足，在新型经济环境下，对供应链管理型企业绩效的评价应综合考虑财务、内部战略、外部战略等因素。基于此，本文从供应链管理角度详细讨论了企业战略绩效评价指标的构建原则、指标体系的构成、含义及其应用，希望能

2.供应商评价管理办法 篇二

1 采购管理模式

在国内虽然海尔、联想等一些国际化的企业文化意识到采购对企业降低成本的重要性, 但大多数中小企业采购仍然被忽视。良好的采购管理模式可以提高企业的资金使用效率、降低生产周期、提高生产效率、减小库存以及增强对市场的应变能力[3]。在现代企业供应链管理的环境下, 有效的采购是保证供应链的效率前提, 采购变得更为重要。

1.1 传统采购模式

传统的采购模式是面向库存来采购, 最早采用的采购策略是定货点法[4]。定货点法重点在于满足货物质量和交货期的前提下, 确定货物的种类、数量、采购时间, 使库存费用最低, 这种方法比较片面。传统的采购模式还存在以下问题。

(1) 企业和供应商之间缺乏有效地沟通, 造成信息不对称, 企业采购活动具有盲目性。

(2) 缺乏对供应商的科学管理, 当供应商流失或变更时, 不能及时做出应变, 影响企业的正常生产活动。

(3) 采购部门缺乏和其他部门的沟通。传统模式下采购部门只是进行事务性的采购工作, 缺少与生产、研发、服务、质量等部门的有效沟通, 造成粗放式的采购, 增加了采购成本和库存费用。

(4) 采购信息化程度低。传统的采购信息系统只是简单的进销存数据管理系统, 只是对数据的简单管理。在供应链的环境下, 采购部门的人员要求能够实时掌握生产状态, 资金使用情况等重要信息, 制定合理的物料采购计划。

1.2 准时制采购模式

准时制采购需要供需双方开展深度的合作及信息共享。当采购部门制定采购计划时, 供应商已经准备供货, 订单一旦到达供应商立即发货。当市场需求发生变化时, 制作订单驱动采购订单进行调整, 实现了采购根据市场变化的动态调整。这种采购模式极大的增加了采购的柔性和敏捷性, 使企业避免了不必要的库存。海尔集团实行准时制采购后, 采购周期从原来的10天减少到了3天, 极大提高了资金的运转效率, 降低了生产周期和采购费用。

准时制采购模式也使供需双方从一般的买卖关系转变为战略合作伙伴关系, 在一定时期内信息共享、共担风险、共同获利, 实现了双赢。以代工著称的富士康公司在对供应商进行洽谈、评估、实地考察后, 就会和选中的供应商建立长期的战略联盟关系。这种牢不可破的战略联盟关系, 是准时制采购的基础[5]。总之无论是传统的采购模式还是现代化的准时制采购模式, 供应商管理都占有举足轻重的地位, 选择好的合作伙伴至关重要。因此采购管理中如何有效的对供应商进行选择和评价成为企业急需解决的问题。

2 供应商的选定程序

每个企业都有自己的一套在对供应商选定的程序如图1所示, 虽然相互之间有差异但也有共同点, 组建供应商选定组。采购时产品质量最为重要, 所以小组应由质量管理部门主管, 由产品研发、生产、供应、服务等部门的人员参与。工作小组对候选供应商的资料进行逐一审核。对候选供应商的原材料或零件进行抽检, 应满足企业对质量的要求和国家法定标准。工作小组派人对供应商的现场进行考察, 对现场进行综合检查后提交书面报告。工作组对供应商进行评估与分析, 选定供应商, 并纳入企业的供应商管理系统中。

3 供应商的选择方法分析

企业对供应商进行选择时, 需要对供应商之间进行多方面的比较, 权衡各方面因素进行评估。目前国内外供应商的选择方法可分为三类[6]。

(1) 定性法:如直观判断法和招标法。

(1) 直观判断法:通过调查获得供应商的供货能力、供货质量、服务水平等资料信息, 并结合采购人员的意见和经验, 对供应商进行分析和评价, 常用于对产品影响不大的原材料或外购件的供应商。

(2) 招标法:一般当采购数量巨大, 供应商竞争激烈时, 采用此种方法。企业根据自身状况提出招标条件, 供应商之间进行竞标, 最有利条件者和企业签订合作协议。采用招标法, 企业的选择范围增加, 但招标时间长不能满足企业应急之需;并且如果企业对投标者了解不多, 会造成货的质量问题或者不能按时交货。总之, 通过定性的判断往往不太准确, 当供应商的条件接近时又难以选择。

(2) 定量法:如采购成本比较法。

采购成本比较法:采购成本是售价、运输成本、安装费用、验收费用、维护费用等各项支出的综合。在满足质量和交货期的前提下, 通过计算供应商的采购成本, 选择采购成本最低的供应商。但是这种方法只考虑了除去质量和交货期外成本这一项指标, 忽视了其他因素, 对供应商的评价不够全面。

(3) 定性和定量相结合的方法:如层次分析法。

层次分析法:20世纪70年代匹兹堡大学教授A.L.Saaty提出层次分析法 (Analytical Hierarchy Process, 简称AHP法) 。层次分析法对结构性强、多准则或多目标的复杂问题, 进行定性和定量分析, 既保证了模型的合理性又充分发挥了决策人员的经验和判断能力。层次分析的思想是把复杂问题分解成各个因素, 再把这些因素按支配关系构建递阶层次结构。通过两两比较的方式确定各个层次中因素的相对重要性。然后结合相关人员的判断, 确定各个方案相对重要性的排序。整个评价的过程体现人的分解—判断—综合思维特征。层次分析法的步骤如下。

(1) 分析评价系统中各要素之间的关系, 建立系统的递阶层次结构模型。采用分解法或解释架构模型化方法, 将系统各要素层次化, 一般将系统分为三层即目标层、准则层、方案层。目标层是只有一个要素, 是分析问题的目标, 是系统评价的最高层。准则层为中间层, 这一层包含所有的中间环节可由多个层次组成。方案层是最底层, 表示为实现目标提供的可选方案。

(2) 对同一层的元素关于上一层某一准侧的重要性进行两两比较, 构建判断矩阵。构建判断矩阵反应了人对各因素重要性的认识, 主要参考专家给出的意见, 可以利用德尔菲法来综合各个专家的意见构建合理判断矩阵。

(3) 根据判断矩阵计算被比较要素对于准则的相对权重。计算要素的相对权重可以采用求合法、方根法、特征根发、最小二乘法等几种计算方法。

(4) 计算中间层对于目标层的合成权重, 并进行一致性检验和总排序。根据排序的结果可以最终确定各个方案的优劣, 选出最佳方案。

层次分析法将定性与定量相结合, 既考虑了客观因素又没有忽视人的经验和主观判断能力, 使复杂的问题简单化, 在各个领域评价系统中得到广泛的运用。笔者将此方法引入对供应商的选择问题中, 对供应商的优劣进行评价, 为企业选择供应商作参考。

4 供应商评价指标

在对供应商进行评价时, 其关键在于供应商评价指标的选取, 选择合理的评价指标是评价效果的保证。笔者依照客观性、系统性、扩容性的原则, 在分析、总结前人研究和对专家的广泛咨询的基础上, 提出了供应商的评价指标体系如图2所示。

服务质量反映了供应商是否以顾客为中心, 当出现产品质量问题能否及时解决;质量能力是企业对产品质量的保证, 是选择供应商的重要指标;供应商的成本控制能力直接影响最终产品的价格竞争优势;供应商良好的交货能力是准时制生产的保证;信息化平台是企业和供应商, 实现实时的信息共享和沟通的保证;只有当供应商和本企业的文化理念相容是, 双方才能建立战略合作伙伴关系。

5 案例分析

某家汽车制造企业急需一批零件, 有3个供应商C1、C2、C3作为备选方案。系统的递阶层次结构, 分为3层, 依次为:目标层 (A) 、准则层 (B) 、方案层 (C) , 如图2所示。专家依据表1, 将元素之间的相对重要程度定量化, 建立判断矩阵, 如表2和表3所示。

(1) 采用方根法计算相对权重iW:

(2) 对Wi进行归一化处理得到Wi0:

(3) 进行一致性检验指标C.I.和一致性比例C.R.:

由表2可得到目标A的判断矩阵的相对权重、最大特征根和一致性检验指标及一致性比例:λmax=6.42、C.I.=0.084<0.1、C.R.=0.067<0.1;由表3可得到准则B1的判断矩阵的相对权重、最大特征根和一致性检验指标及一致性比例:λmax=3.0 C.I.=0.0014<0.1 C.R.=0.0028<0.1;同理可以构建出B2、B3、B4、B5、B6的判断矩阵并计算权重及进行检验。

(4) 计算各元素的组合权重进行层次总排序。

由公式可以得到各个方案的组合权重;由表4可以看出3个待选企业C1, C2, C 3的排序值分别为0.2 8 9、0.3 5 3、0.392, C3为最优供应商, C1最差。

6 结语

供应商的选择在企业采购过程中占有重要地位, 笔者采用层次分析法建立供应商评价模型并进行了实例验证, 既考虑了客观因素又充分发挥管理过程中人的因素, 方法实用并且可操作性强。其意义在于介绍一种在合作竞争的环境下选择供应商的模型和方法, 这种方法可操作性强, 也很实用。层次分析法是一种定性与定量相结合的方法, 只要我们运用得当, 就能得出合理的评价结果。

参考文献

[1]郑志辉.企业采购模式研究[J].房地产导刊, 2013 (20) :389.

[2]刘勇.原材料采购管理模式研究[D].重庆大学, 2010.

[3]蔡培, 王春.供应链管理下JIT采购模式研究[J].中国市场, 2008 (3) :126-127.

[4]成果.基于B P神经网络的供应商评价方法研究[D].上海交通大学, 2009.

[5]汪应洛.系统工程[M].机械工业出版社, 2009:259.

3.供应商评价管理办法 篇三

【关键词】涉农供应链  绩效评价  指标体系

在竞争日益激烈的经济环境下，完善而稳定的涉农供应链管理是涉农企业提升竞争力的重要工具。理想的涉农企业能够为涉农供应链上的企业组织带来巨大的经济效益和社会效益，链上合作企业的优劣也将会影响到整个供应链的发展和成长，进而影响到涉农供应链管理绩效水平。对于涉农供应链管理绩效水平高低的评价，需要建立一套精准、客观的评价指标体系和综合评价能力较强的评价模型。这对于涉农供应链管理具有理论和实践上的指导意义。

一、涉农供应链管理绩效评价指标体系设计原则

由于涉农供应链是一个复杂的系统，所以在建立指标体系的时候应该结合涉农企业的特性和供应链的特性，既要注重指标体系的可操作性、目的性、科学性又要遵守以下原则：

可操作性原则。也可以叫作可实现性原则，涉农供应链的特点决定了其绩效评价工作的复杂性与繁琐性，因此，在构建评价指标时要确保其可操作性。在构建涉农供应链管理绩效评价指标时，要注意指标数据的可获得性以及实际意义，使构建的指标具有可操作性。

相关性原则。指共性与个性相关的原则，涉农供应链也有一般供应链的特性，可以理解为涉农供应链也是由供应商、制造商、零售商、顾客等要素组成的系统，是物流、资金流、信息流、知识流等运动的集成。涉农供应链又是一种特殊的供应链，主要是指把具有生命体征的动植物、微生物等作为主要原材料，进行生产、加工、制造及分销直至消费者的过程。对涉农供应链的研究需要结合一般供应链的共性，同时突出涉农供应链的特殊性。[1]

定性与定量相结合的原则。也可称作可度量性原则。为了确保涉农供应链管理绩效评价结果更加客观合理、公平准确，在确定其评价指标时，要采取定性与定量相结合的原则，以使评价结果具有可度量性。对于一些可量化的指标，一般采用定量指标，但是定量指标不能包含所有的评价信息而取代定性指标，因此在评价指标中还需含有定性指标，保证评价指标的全面性。[2]

多渠道、多层次、全方位的评价原则。

尽可能多方面的搜集信息，实行多渠道、多层次和全方位的评价，有助于尽可能全面且有重点地反映涉农供应链管理绩效，同时也有助于增强绩效评价的可实现性。例如，经常综合运用上级和下级考核、专家打分评价、同级评价、消费者评价等多种形式对涉农供应链管理绩效水平进行评价。[3]

二、涉农供应链管理绩效评价指标的影响因素分析

绩效评价对涉农供应链上企业的经营活动有着非常重要的作用，但是其效果并不显著，主要原因就是各个节点上涉农企业的评价指标不一致。因此，在涉农供应链中，绩效评价从实施之初到最终结果的运用都存在较大的问题。这些问题将会影响涉农供应链绩效评价的效果。本文归纳总结了涉农供应链各节点企业绩效评价指标不一致的影响因素，主要从外部影响因素和内部影响因素进行分析。

（一）涉农供应链管理绩效评价指标的外部影响因素

理论与技术因素。理论与技术因素在涉农供应链管理中发挥着重要的作用，因此在涉农供应链管理绩效评价中更应该注重理论与技术因素的考核。在涉农供应链原材料的供应阶段、产成品的运输阶段、贮存保鲜阶段以及销售阶段对运用的先进技术理论进行考核，有利于涉农供应链的优化重组，提高涉农供应链管理的绩效。因此，使用先进的无公害、电子商务、冷链保鲜等技术对涉农供应链管理绩效评价具有较大的影响。

经济与社会环境因素。经济与社会环境因素，主要是指影响涉农供应链管理的国内以及世界上普遍存在的经济以及政治环境。经济环境主要影响涉农产品的市场销售环境，比如涉农产品的质量安全能够对涉农供应链的节点企业产生很大的影响;社会环境能够给涉农产品提供强大的政治保证，其中国家政策是涉农供应链的最大支持。因此，经济与社会环境因素都会给涉农供应链管理的绩效评价产生较大的影响。

（二）涉农供应链管理绩效评价指标的内部影响因素

涉农供应链内部流程机制。供应链哲学的本质是将企业内部和企业之间的功能进行集成、共享和协调，达到减少浪费和提高供应链绩效的目的[4]。因为涉农供应链的内部流程牵涉到链上所有成员的生产经营运作，所以绩效评价指标就能够将各成员之间的绩效联系起来，构成涉农供应链的整体绩效。涉农供应链的整体绩效越高，也就说明节点企业的绩效评价指标的一致性越高。

核心企业绩效评价指标的主导作用。在组成供应链的所有成员中，会存在一个强势企业，凭借自己的核心竞争力将其他的成员吸引在自己的周围，形成协调一致的网链结构，该企业就是核心企业[5]。在涉农供应链中，也存在这种核心企业，它既能通过自身的协调作用提高供应链的整体效益，又能够通过在供应链中的主导作用使涉农供应链的绩效评价指标得到统一。

各节点企业之间的竞争与合作关系。系统整体功能取决于系统要素的功能以及要素间的关系[6]。涉农供应链节点企业之间的竞争与合作关系优劣直接影响到涉农供应链的整体绩效。整体绩效越高，说明各节点企业的合作关系越融洽，也进一步说明各节点企业绩效评价指标的一致性程度越高，通过相互竞争进一步改进本企业绩效评价目标和方向。

三、涉农供应链管理绩效评价指标的初步确定与筛选

涉农供应链管理绩效评价指标体系是按照指标构建的原则，从供应链的整体绩效出发，构建的能够全面评价涉农供应链管理绩效的指标体系。文章通过重复使用专家打分、分析筛选的过程，将那些代表性不强的指标剔除，留下符合研究对象目标指标。经过采用平衡计分卡这种相对平衡的方法，从以下五个方面筛选和确定具体绩效评价指标。

（一）财务子系统绩效评价指标

企业财务效绩评价指标主要反映企业的财务效益、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等。本文选取财务绩效评价指标首先通过阅读已有的文献，筛选出总资产报酬率、净资产收益率、边际收益、利润增长率等144个指标，将重复率最高的总资产报酬率、净资产收益率、总资产周转率、企业运营成本、营业收入增长率、利润增长率、现金周转率以及资产负债率等8个指标选出备用;然后参照2002年国家财政部等五部委颁布的《企业绩效评价操作细则（修订）》，从财务效益、资产营运、偿债能力和发展能力四个方面进行精简，通过社会打分调查筛选出平均分高并且方差小的5个指标：总资产报酬率、总资产周转率、企业运营成本、营业收入增长率、资产负债率。

（二）环境子系统绩效评价指标

涉农供应链环境子系统绩效评价指标的选取主要是站在财务角度和环境质量角度的角度思考的。财务角度就是指企业发生的环境问题而产生的财务影响，这一角度主要选择了环保投资率;环境质量绩效是指各节点企业的加工过程产生的环境问题以及环境信息的批漏。该角度主要选择包装回收率、原材料回收再利用率、资源消耗率、环保满意度、环保设备的合格率、产品绿色包装使用度、环保目标的制定、环保违规率、可追溯机制、食品安全事故发生率、检疫力度等12项指标。其中删除了环境违规率、食品安全事故发生率两项指标，因为企业对这些具有负面影响的指标考核的时候会缺乏一定的真实性。最终确定原材料回收再利用率、资源消耗率、环保满意度、环保设备的合格率、产品绿色包装使用度、环保目标的制定等6个指标。

（三）利益相关者子系统绩效评价指标

在本文研究的涉农供应链中利益相关者主要包括农户（原材料供应商）、其他节点企业（供应商、生产商、零售商等）、顾客以及政府部门。在确定该子系统指标时主要根据已经阅读的文献筛选出308个指标，按照重复个数进行排序，选出重复个数在两个各及其以上的指标21个，其中在选择其他节点企业的指标时主要考虑他们之间的合作关系、信息共享程度以及节点企业之间的信任程度等。最终确定链上企业合作关系柔性、顾客满意度、各节点间信息共享的准确度、上下游企业的信任度、契约企业流动率、应急预案的齐全度以及政府的扶持情况等7项指标。

（四）业务流程子系统绩效评价指标

根据涉农供应链的特点和关键绩效指标评价方法，按照涉农供应链管理的包装、采购、库存、运输、配送以及销售等模块与物流、信息流与资金流的关系初步筛选出了产品包装费用、原材料采购成本产品需求比率等21项指标。在社会调查阶段根据打分表删除了企业抗风险能力、产品出厂周期等13项指标。最终确定产品包装费用、原材料采购成本、库存周转率、供应链节点间运输总成本、企业产品的产销率、企业对市场需求反应时间、货物配送的及时性与产品市场占有率等8项指标。

（五）学习与创新子系统绩效评价指标

该子系统主要是确立企业创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，也就是目前和未来成功的关键因素，以此来弥补企业与其他企业在实际能力和实现突破性业绩所需能力之间的差距。本文主要从员工学习和企业技术创新两个角度确定绩效评价指标：员工培训率、企业科研投入比例、龙头企业对农户的指导频率、管理者的创新欲望以及企业专利技术的拥有率等5项指标。

四、结语

通过构建涉农供应链管理绩效评价体系，对涉农供应链管理绩效进行评价，有利于每个节点企业健康稳定的向前发展，也有利于我国涉农企业的良性循环。只要涉农供应链上的每一个企业，都努力提高自己的供应链绩效水平，就会使涉农供应链管理绩效水平越来越高。

参考文献

[1]刘永红，陈德良.绿色冷链综合绩效指标设计研究[J].物流工程与管理，2010（011）：32-34.

[2]罗蕴玲，李景焕，白玲.食品冷链整体绩效评价指标体系的研究[J].商场现代化，2008（17）：156-157.

[3]中国物流产业网：http：//www.xd56b.com/2014年4月3日.

[4]查敦林.供应链绩效评价系统研究[D].南京：南京航空航天大学，2003.

[5]蔡惠芬.浅析供应链中的核心企业[J].管理科学文摘，2007 （03）.

[6]王凤彬.节点企业间界面关系与供应链绩效研究[J].南开管理评论，2004（2）：72-78.

4.供应商评价管理办法 篇四

毕业论文供应商的评价与选择研究论文

编 号： 审定成绩：__________ × × × × 大学 毕 业 设 计（论 文）设计（论文）题目: 供应商的评价与选择研究 单 位学院： 经济管理学院 学 生 姓 名： 专 业： 电子商务 班 级： 学 号： 指 导 教 师： 答辩组负责人： × × × × 大学本科毕业设计论文 供应商的评价与选择研究 摘 要 随着经济全球一体化和现代信息技术的飞速发展，以及顾客期望值的不断提高，使得企业的竞争环境发生了很大的变化，由“卖方市场”转向了“买方市场”。企业与供应商的关系也由原来的“竞争关系”变成了“合作伙伴”。在这种情况下，供应商在企业中的地位就变的非常重要。企业要想保持其竞争优势就不能以原来的方式来管理供应商。所以，如何选择和管理供应商就成为供应链管理中的主要问题。论文首先阐述了供应商对现代企业的重要性以及供应商选择与评价的国内外研究现状，并对供应商的评价与选择的理论基础进行了详细的论述。其次，论文在全面分析和借鉴国内外供应商评价与选择研究成果的基础上，构建起一个供应商评价与选择的指标体系，从供应商的产品竞争力、企业内部竞争力、外部竞争力、协调兼容能力以及企业信誉五个方面进行评价。最后，通过一个案例应用上文构建的供应商评价与选择的指标体系，对供应商的评价与选择进行了实证分析。关键词：供应链，供应商评价选择，伙伴供应商，指标体系 I × × × × 大学本科毕业设计论文

Research of supplier evaluation and selection ABSTRACT Along with economic globalization and modern information technology to therapid development and customer expectations continues to improve make thecompetitive environment has undergone tremendous changes from quotsellers marketquotto a quotbuyers market.quot Business and vendor relations from the quotcompetitionquot hasbecome a quotpartner.quot Under these circumstances vendors in the enterprise status willbecome very important.Enterprises in order to maintain their competitive edge willnot be able to original approach to the management of suppliers.So how to chooseand manage suppliers on supply chain management has become a major problem.Paper first describes the suppliers for the modern enterprise and the importance ofpartnership supplier selection and evaluation of the domestic and internationalsituation also partner supplier evaluation and selection of the theoretical foundationfor a detailed exposition.Second the thesis of the comprehensive analysis and usingforeign and domestic supplier evaluation and selection on the basis of the resultsConstruction of a partnership with the supplier selection and evaluation index systemfrom vendor partners products more competitive internal competitiveness externalcompetitiveness capacity and compatibility five corporate credibility evaluation.Finally a case study in the construction of supplier evaluation and selection of theindex system right partners supplier evaluation and selection of empirical analysis.Key words: Supply Chain Supplier selection evaluation partnership suppliers index system II × × × × 大学本科毕业设计论文 目 录1 绪论..........................................................................................................................................1 1.1 引言...................................................................................................................................1 1.2 国内外研究现状................................................................................................................1 1.2.1 供应商综合评价指标的研究现状..........................................................................1 1.2.2 供应商评价方法的研究现状..................................................................................2 1.3 研究意义...........................................................................................................................22 供应链中供应商选择的理论基础............................................................................4 2.1 供应商合作伙伴关系的定义............................................................................................4 2.2 供应链中供应商合作伙伴关系与传统供应商合作关系的区别....................................4 2.2.1 传统的供应商关系..................................................................................................4 2.2.2 供应链管理下的新型供应商关系..........................................................................4 2.2.3 传统供应商关系与伙伴供应商关系比较..............................................................5 2.3 交易费用理论....................................................................................................................5 2.4 委托代理理论....................................................................................................................63 供应商评价与选择研究................................................................................................7 3.1 供应商选择的原则............................................................................................................7 3.2 供应商评价与选择步骤....................................................................................................7 3.3 供应商评价与选择的指标体系........................................................................................94 SFI公司供应商评价和选择的应用......................................................................12 4.1 SFI公司背景及存在的问题...........................................................................................12 4.2 问题分析和改进建议......................................................................................................12 4.2.1 问题分析................................................................................................................12 4.2.2 改进建议................................................................................................................12 4.3 具体实施方案..................................................................................................................13 4.4 总结.................................................................................................................................155 结论........................................................................................................................................16参考文献...................................................................................................................................17致谢..............................................................................................................................................18英文翻译原文英文........................................................................................................19 III × × × × 大学本科毕业设计论文 1 绪论 1.1 引言 随着全球经济一体化和现代信息技术的发展，以及顾客期望度的不断提高，企业的竞争环境逐渐的由“卖方市场”向“买方市场”转变。顾客的要求也越来越高，要求更好的质量、更大的柔性、更高的价值和更低的价格。在这种情况下，企业要想保住自己的竞争优势，就必须不断的缩小其产品的的研发周期、改进产品质量、降低生产成本、缩短交货周期，而企业要想达到这个目标，仅仅靠自己的力量是远远不够的，必须要以协同的方式把企业内部和外部的物流、资金流有效的整合起来。通过对个体绩效的协调，使整个系统的绩效达到最优。供应链概念的提出为解决这个问题提供了良好的工具。供应链管理已经成为企业竞争的主题，世界知名公司如 HP，保洁 PampG，IBM 等都应用了供应链管理，并取得了巨大的成功。据统计，有效的实施供应链管理带来的成本节约包括减少 25％～60％的库存、提高生产能力利用率约 10％～20％、预测准确率提高 25％～80％。另外，根据 Mercer 管理顾问公司的研究报告，有近一半的受调查公司的经理将供应链管理作为公司的 10 项大事之首。供应链管理的出现减轻了企业的压力，强调企业要专著于自己的业务，并以此构建供应链，从而使企业间的竞争转变成供应链之间的竞争。在供应链中扮演重要角色的核心企业常常被假定为供应链主体，核心企业的竞争优势来源于其自身的核心资源和核心竞争力，并因此在整个供应链中处于主导地位。在供应链竞争中，核心企业将承载供应链组织者与协调者的功能，选择供应链成员伙伴，协调供应链网络中不同企业的行为，挖掘供应链潜力并实现集成优势。可以说，没有核心企业的作用，供应链整体竞争力难以维系。供应链中核心企业的供应商，是整个供应链的源头，是资金流的起始点，同时又是反馈信息流的终点。供应商的行为与要素市场的规范及制造资源的质量密切相关，其业绩直接影响核心企业的交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计以及客户满意度等方面，进而影响整条供应链的协调发展。所以说供应商在整条供应链中起着非常重要的作用，具体表现在以下两个方面： 供应商关系定位和供应商评价选择。供应商关系定位对整个供应链的协调发展具有重要意义。从长远利益考虑，维持一种怎样的关系对核心企业和供应商而言都有利，实现双赢，往往值得双方商榷。然而，供应商选择过程中包含了大量的不确定信息，往往让很多企业较难准确地评价一个供应商，如何评价和选择供应商已经引起很多学者和企业家的广泛关注。本文将截取供应链中的一个环节，主要针对核心企业的上游供应商，从其评价和选择角度出发，对上述问题进行分析和探讨。1.2 国内外研究现状 1.2.1 供应商综合评价指标的研究现状 供应商选择的问题自 1996 年 Dickson 提出的以质量、交期和过去绩效最为重要的 23 项供应商评价准则以来，又有许多人投入了这方面的研究。产生较大影响的有 Lehmann andO’Shaughnessy（1982）提出了绩效、经济、整体、适合、守法等五项指标；Caddick and Dale（1987）提出的评价准则有质量、生产计划与管制系统的有效性、过去的整体绩效历史、采购项目及价格；Ellarm（1990）提出厂商在作供应商选择时，除了要考虑如成本、质量、交期等一般的量化标准之外，还应考虑某些如管理相容性、目标一致性等所谓的软性指标。Symtka and Clemens（1993）提出的是风险因素、企业企求因素、以及可以衡量的成本因素 1 × × × × 大学本科毕业设计论文等三项评价准则、Patton（1996）提出了七项评价准则，分别是价格、质量、交期、销售支援、设备与技术、订货情形、以及财务状况等。Tagaras and Lee（1996）提出的评价准则有成本（包含直接成本与间接成本）、交期、以及进料品质。此后 Weber，Current 和 Benton综述了 74 篇有关供应商选择的文献。他们发现，净价是讨论最多的一项准则，接下来依次是交货、质量、生产设施/生产能力、地理位置、技术能力、管理和组织等，其他的因素则很少提及。YahyaampKingsman1999运用层次分析法来确定评价指标的权重。从国内的研究现状看谌述勇陈荣秋1在对神龙汽车有限公司和 20 家汽车零部件供应商进行调查的基础上揭示了中国汽车工业中制造商和供应商之间关系的现状对比了该关系与JIT环境下制造商和供应商之间关系的差异并分析了原因。该文还认为对供应商的评价应依据供应商在质量交货期批量柔性交货期与价格的权衡价格与批量的权衡多样性等方面的水平而不能仅仅依据价格进行评价。由华中理工大学管理学院 CWS 供应链控制课题组 1997 年的一次调查统计数据可知目前我国企业在选择供应商时主要的标准是产品质量这与国际上重视质量的趋势是一致的； 其次是价格，有 92.4的企业考虑了这个标准；另有 69.7的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。主要统计数据如图（1-1）100 98.5 92.4 69.7 50 45.5 30.3 21 0 质量 价格 交货提前期 品种柔性 提前期和 提前期和 价格折中 批量折中 2 此外，马士华、林勇 把供应链评价指标体系分为四大部分：质量系统、企业业绩、业务结构与生产能力和企业环境。1.2.2 供应商评价方法的研究现状 常用的供应商评价方法，目前可以分为线性加权法、数学规划法、统计/概率方法、层次分析法以及人工神经网络法。而传统的供应商选择包括公开招标法、协商选择法、经验判断法、采购成本比较法以及 ABC 成本法等。层次分析法，在对供应商的选择和评价过程中应用比较广泛。1.3 研究意义 供应链管理理论已经成为现代企业的一种全新的竞争理念，并得到了国内外企业的共识。虽然在国际上有许多的大企业已经把供应链管理作为一种发展的战略，并取得了巨大的成功。但是在我们国家，许多企业的供应链管理比较落后，还没有彻底的认识到供应链管理的重要性。针对以上问题，本文研究的意义有以下几个方面： 1对提高企业对供应链管理的认识有重要的意义。传统的供应链强调的是它的效能，即怎样最大程度的降低自己的成本；而新的供应链管理则是强调供应链的敏捷性和如何快速的响应客户需求。传统的供应链管理强调的企业内部的协调；而新的供应链管理则强调的是如何与上下游企业进行有效的整合。2 × × × × 大学本科毕业设计论文 2本课题主要研究的是供应链中供应商的评价与选择方法，所提供的评价指标体系和评价准则，为企业选择供应商合作伙伴提供了依据，能够帮助企业选择出适合自己的供应商合作伙伴。在一定程度上引起企业对供应商评价与选择的重视，同时也加深了企业对现代供应链管理的理解。3 × × × × 大学本科毕业设计论文 2 供应链中供应商选择的理论基础 2.1 供应商合作伙伴关系的定义 供应链合作伙伴关系supply chain partnership，SCP一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。它是一种企业间的联盟关系，主要表现为“供应商－制造商”关系。指的是在一定时期内，供应商与制造商之间共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。2.2 供应链中供应商合作伙伴关系与传统供应商合作关系的区别 2.2.1 传统的供应商关系 传统的供应商关系是通过采购工作体现出来的。采购对制造企业而言，主要的任务是提供生产所需的各种原材料，因此传统的采购理论较多地把目光集中在采购活动的本身，即通过有效地进行采购管理，降低成本、增加企业利益。同时，以采购管理作为提供廉价产品，使企业利益与公共利益相一致的降低成本对策，对于企业经营者来说也是一项必须经常关注的活动。因此对于采购的目标，经典的描述是:以适当的价格，从适当的来源购买适当品质与数量的物质，并且交货至适当地点。纵向合并的大而全的生产方式，在以前的汽车企业是很普遍的。50 年代的福特汽车就是一个典型的例子，其工厂几乎可以生产汽车上的所有零件。但是这种生产方式不是一般的企业可以承受的，对用到材料和部件品种繁多的企业来说，这几乎不可能实现。即便如福特汽车公司那样可以用到不依赖供应商，但企业因此而导致机构臃肿，成本上升，效率低下，使企业对产品的调整缺乏灵活性和变通能力，最终还是会使企业把不具有竞争优势的、非核心竞争力的组成部分精简到企业之外去。通过使用多家供应商在避免风险发生上的确有很大优势，有多家供应商同时供货，任何一家发生交货质量问题或是价格不合意，企业都可以做出调整，把采购量转给那些运转正常的供应商，从而保证生产的连贯性。在传统的以成本为中心的采购活动中，降低成本是第一位的，企业采购最关注的就是价格。在这样的基础上，多家供应商竞争供货成为传统“采购－供应商”关系的决定因素。2.2.2 供应链管理下的新型供应商关系 随着制造业的分工不断细化，企业不再追求大而全，而更多地实行“术业有专攻”的策略。因为企业自己不能覆盖的领域越来越多，要满足市场客户的需求，必须更加关注企业的供应商乃至供应商的供应商。大量的信息和物质在企业间交换使供应商的管理成为企业参与现在竞争的必不可少的手段之一。供应链的概念是从扩大的生产概念出发的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。向前延伸即把供应商活动视为生产活动的有机组成部分加以控制和协调，而向后延伸是把生产活动延至产品的销售和服务阶段。因此供应链管理就是为了满足顾客的需求，在从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和存储，及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。供应链从采购的角度来看，其构成的基本模式还是“客户－供应商”模式，整条供应链是一个多层“客户―供应商”系统。承担自己那一部分责任，付出自己的努力。否则，供应链上任何一环出现问题，都会使供应链的平稳运转发生困难，从而影响供应链的竞争力。每个供应链成员在供应链上既扮演供应商，又扮演客户的角色，这要求企业应该认识 4 × × × × 大学本科毕业设计论文到自己的生存和发展是源于客户而又得益于供应商的支持的。当企业作为一个供应商时，自然希望有稳定的客户和稳定并能不断增长的需求，这样企业必须以客户为导向，把对客户的了解深入化，不能像传统的做法，只停留在与客户进行具体业务的沟通。从这一方面讲，当企业作为一个客户面对其供应链上低一层的供应商时，他也希望获得稳定的供应，这样才能保证其向高一层的客户做出承诺的实现。也就是说，供应链成员的发展都是互为影响、息息相关的。总的来说，合作是伙伴供应商关系的基础。由于供应链竞争的要求越来越高，采购与供应商双方的利益联系更加紧密乃至相互影响，双方在产品设计开发、以及成本控制和生产方式的配合方面建立相互的信任。供应链管理要求“采购－供应商”关系能够具有预测未来需求并做出快速反应的能力，要有消除各环节不合理费用而实现有效客户响应的能力以.

5.供应商评价管理办法 篇五

1．护士长能够主动开展批评和自我批评 *

 A.非常同意

 B.同意

 C.一般

 D.不同意

 E.非常不同意

2.护士长办事公平、公正，实事求是*

 A.非常同意

 B.同意

 C.一般

 D.不同意

 E.非常不同意

3.护士长能根据护士的工作实迹认真进行奖惩 *  A.非常同意

 B.同意

 C.一般

 D.不同意

 E.非常不同意

4.护士长能够起到病房护士的表率作用 *

 A.非常同意

 B.同意

 C.一般

 D.不同意

 E.非常不同意

5.护士长能主动听取护士的意见和建议，分析讨论，并及时反馈 *  A.非常同意

 B.同意

 C.一般

 D.不同意

 E.非常不同意

6.护士长能经常关心本科室护士 *

 A.非常同意

 B.同意

 C.一般

 D.不同意

 E.非常不同意

7.护士长能合理排班，并根据工作情况及时调整人力 *

 A.非常同意

 B.同意

 C.一般

 D.不同意

 E.非常不同意

8.病房人力紧张或工作量大时，护士长能主动承担适当的病区工作 *  A.非常同意

 B.同意

 C.一般

 D.不同意

 E.非常不同意

9.护士长能经常巡视科室，评估护理质量 *

 A.非常同意

 B.同意

 C.一般

 D.不同意

 E.非常不同意

10.护士长能对工作中发现的问题及时进行质量改进 *

 A.非常同意

 B.同意

 C.一般

 D.不同意

 E.非常不同意

11.护士长能重视病区新护士带教工作 *  A.非常同意

 B.同意

 C.一般

 D.不同意

 E.非常不同意

12.护士长的创新能力 *

 A.优秀

 B.良好

 C.合格

 D.基本合格

 E.不合格

13.护士长的突发事件处理能力 *  A.优秀

 B.良好

 C.合格

 D.基本合格

 E.不合格

14.护士长的沟通能力 *

 A.优秀

 B.良好

 C.合格

 D.基本合格

 E.不合格

15.护士长的业务知识水平*  A.优秀

 B.良好

 C.合格

 D.基本合格

 E.不合格

16.你认为本科室的护理工作质量 *  A.优秀

 B.良好

 C.合格

 D.基本合格

 E.不合格

17.你认为本病房的业务学习质量 *  A.优秀

 B.良好

 C.合格

 D.基本合格

 E.不合格

18.你认为本病房的护理团队合作 *  A.优秀

 B.良好

 C.合格

 D.基本合格

6.医院急救设备供应管理实践与评价 篇六

在医院的诊疗过程中, 尤其是危重症患者的抢救和手术后患者的监护过程中, 呼吸机、监护仪、输液泵、注射泵、除颤仪等急救设备起着举足轻重的作用。由于危重症患者和手术患者的不确定性, 传统科室自管自用的管理模式造成了设备闲置的情况, 按照医院的管理原则实施成本核算, 增加了科室负担。随着医院规模扩大、病区扩展、床位增加, 较多医院采用了急救设备专管共用的管理模式[1,2,3]。急救设备集中供应管理, 可提高设备仪器的使用率, 充分发挥其潜力和效能, 同时降低医院用于设备购买的支出成本。管理过程中配备专门的工程技术人员对仪器设备进行维修和保养, 并对操作人员进行指导, 保障仪器设备的安全运行。我院于1996年成立急救设备供应中心, 集中管理各临床科室的共用急救医疗设备, 职能范围从最初的设备管理, 逐渐发展为以设备租赁、质量控制和管路消毒互为主体、临床培训与技术指导相辅助的新发展模式, 充分发挥了医疗设备资源的优势, 取得了一定的经济效益、社会效益和技术效益。

1 急救设备管理实践

1.1 急救设备管理

急救设备是指直接抢救或为患者提供生命支持的设备[4], 是医院医疗设备的重要组成部分, 主要包括呼吸机、监护仪、除颤仪、注射泵、输液泵及一些相关辅助设备等。急救设备在实际应用中具有用时急、闲时多、分布广、风险大等特点, 科室自行配置的急救设备使用率低、管理难、成本高, 所以我院成立了急救设备供应中心, 集中全院的急救设备进行统一管理, 中心只需配备较少数量的急救设备便能满足全院的需求。急救设备供应中心根据实际经验设计了急救设备租赁管理系统对仪器进行系统管理。该系统包括设备信息、设备借出、设备归还、科室信息、查询系统和统计分析等几个部分, 对设备的借出和归还流程也进行了严格规定, 具体流程如图1所示。

急救设备供应中心配备专业的工程人员对急救设备进行专门的、专业的管理, 主要负责对每台急救设备的基本信息, 如品牌、型号、规格、生产厂家、投入使用日期、价格、使用时间等进行登记, 并定时对仪器进行检修和保养, 以保证仪器设备的使用安全。

急救设备的管理也对使用科室提出了具体要求, 科室需制定专人专管制度, 由科室指定专人管理急救设备, 负责急救设备的保管存放、操作使用、质量控制、维修保养及档案管理等。管理人员需要有高度的责任心和技术水平, 能胜任急救设备的使用和管理。

1.2 急救设备消毒

急救设备使用完毕后, 消毒工作是最大问题, 为保证消毒工作保质保量完成, 故由急救设备供应中心承担。急救设备种类较多, 中心根据设备的种类和型号分别制定了不同的清洁消毒办法, 由专人按照规范严格执行。

1.3 急救设备操作

急救设备种类较多, 使用科室数量也较多, 加上临床科室人员流动较大, 因此, 急救设备的操作培训任务较重, 培训需求也较大。在仪器设备调试安装完成后, 使用科室和急救设备供应中心应制订详细的培训计划, 确保科室人员能够安全熟练使用急救设备。由于急救设备使用范围较广、科室的医疗任务较重, 所以需要急救设备供应中心工程人员经常下临床指导使用, 以降低设备故障率, 使患者得到及时救治。

1.4 急救设备故障与排除

急救设备的质量控制与检测关系着设备的安全性和可靠性指标, 因此急救设备供应中心和使用科室应共同做好设备的质量管理工作, 定期监控设备的各项指标, 保障急救设备的安全使用, 提高其使用寿命。急救设备在使用过程中会时常出现故障, 出现大故障时, 应及时更换设备;出现小故障时, 急救设备供应中心的工程人员应及时排除故障, 并对科室工作人员提供相应的技术指导, 保证医疗工作的正常进行。

2 急救设备管理评价

2.1 急救设备管理效率评价

有研究表明, 急救设备集中管理后, 仪器的月平均开机时间提高了43%[5]。我院急救设备供应中心成立后, 大大地提高了急救设备的使用率。从急救设备管理系统提取2008年至2011年呼吸机、监护仪、输液泵、注射泵4种急救设备的数据记录, 分析其使用情况, 见表1。由表1可知, 这些急救仪器每天每台的平均使用时间在11~21 h之间, 平均使用率在46%~87%之间, 平均使用率相比于中心成立之前和1997年中心刚成立时均有较大幅度的提升。

2.2 急救设备管理效益评价

急救设备的效益分析在设备管理中具有十分重要的意义, 分析急救设备的工作状况, 以提高其使用率, 还可以指导医院的医疗设备规划和立项, 使医院资金效益最大化[6]。急救设备的效益分析应考虑到总收益、固定成本、变动成本、净收益、设备实际诊疗人数等方面[7], 通过对上述几个方面的分析, 可对急救设备收益有深入了解。我院急救中心急救设备使用效益情况见表2, 在使用率提高的基础上, 均取得了较好的经济效益。以成本为170 000元的HAMIL-TON公司的拉斐尔呼吸机为例, 3~4 a即可收回成本, 其使用寿命可达到十几年, 能为医院创造几十万元的经济效益。

3 总结与建议

3.1 加强急救设备管理, 规范租赁流程

以设备租赁为基础的系统化集中化管理, 有效地克服了传统管理模式的弊端, 提高了急救设备的使用率, 医院以较少的资金投入, 获得了最佳的经济效益。急救设备供应中心对急救设备统一管理, 在提高仪器使用率的同时, 需要定期对设备进行质量检测, 确保其使用时的稳定性和安全性[8]。我院急救设备平均使用率在46%~87%之间, 相对较高, 部分仪器甚至在较长时间内达到了100%, 但若没有检修、消毒的时间, 可能会对临床工作造成影响。急救设备管理是一项复杂的系统工程, 应制定严格的管理制度, 包括岗位职责、规章制度、工作流程等, 明确规定仪器设备租赁流程、使用时间限制、维修过程、消毒过程等, 确保设备在安全有效的环境下正常运转。

3.2 加强急救设备管理信息化建设

急救设备租赁系统的建立, 具有创新性和实用性的特点, 操作简单、成本低, 在节约资源的同时体现了计算机技术在医院管理上的科学性。在今后的实践中, 随着设备管理系统需求的增加, 应逐渐完善急救设备租赁系统的信息化建设[9], 按照规定严格控制租赁流程, 进一步完善查询系统功能, 及时掌握设备的使用情况, 包括设备的使用信息、操作情况、运行情况等, 为医疗工作提供可靠的依据。在满足设备租赁的同时, 加强设备管理功能和数据统计分析功能的建设, 使工程人员及时掌握借出设备的质量控制和消毒状况, 并将其作为管理依据[10]。

3.3 加强技术培训, 提高医学工程技术人员技术素质

急救设备质量控制和质量管理是医院管理的重要组成部分, 而医学工程技术人员又是急救设备管理的技术核心[11]。工程技术人员是医疗设备技术性能和实际使用情况的掌控者, 因而必须加强工程技术人员的技术培训, 提高其技术素质。同时, 各科室的急救设备管理员也是急救设备质量控制的重要组成部分, 利用医学工程人员的技术优势来加强对临床设备管理人员的技术培训, 对保障医疗安全和设备安全运行有积极作用。

3.4 定期对急救设备管理现状进行分析和评价

利用急救设备管理系统的查询和统计分析功能, 定期对设备的使用情况进行查询和统计分析, 了解设备使用情况, 分析设备使用率, 有助于提高医疗质量;定期统计分析系统的收费信息, 全面了解设备、科室和医院各方面的经济效益, 并分别进行成本核算, 可使各方面效益均达到最大化。系统中记录了急救设备的多方面信息, 除用于分析设备的使用效率、经济效益外, 还可进行其他各方面的数据挖掘分析, 借助其结果, 探索各种有利于急救设备管理的有效措施, 完善急救设备管理系统, 更好地为医疗工作服务。

4 结语

急救设备供应中心的建立, 具有创新性和实用性的特点, 成本低且维护方便, 使设备的安全性得到了保障;另一方面使急救设备的资源共享得以实现, 节约了资源。因此, 医院建立急救设备供应中心, 采用以设备租赁为基础的集中管理, 有效地克服了自管自用管理模式的弊端, 在使医院获得较高的经济效益的同时, 也让急救设备得到了充分利用。

参考文献

[1]洪范宗, 郑月琼, 苏秋玲, 等.基于租赁中心平台的急救设备JCI标准化管理研究[J].医疗卫生装备, 2013, 34 (11) :114-115, 117.

[2]张晓璇, 丘秋霞, 许敏华.浅析医院急救设备管理[J].中国医药指南, 2013, 10 (8) :674-675.

[3]杨虹.大型三级医院租赁中心设备运营状况的研究[J].医疗卫生装备, 2013, 34 (10) :113-115.

[4]唐伟.急救设备质量管理体系构建[J].重庆医学, 2007, 36 (4) :378-379.

[5]王耀平, 汤黎明, 祝正祥.“呼吸机调配中心”的建立与工作开展[J].医疗设备信息, 2000, 15 (4) :34-35.

[6]胡月静, 辛显涛.军队中心医院融资租赁医疗设备的实践与体会[J].医疗卫生装备, 2012, 34 (1) :99-100.

[7]杨新英, 龚进梅.浅谈医院固定资产管理[J].企业导报, 2010, 20 (7) :90-91.

[8]吕玉玲, 张西亚, 陈群英.加强医疗急救设备质量监控的探讨[J].生物医学工程与临床, 2009, 13 (6) :570-573.

[9]张瑶.基于Oracle数据库的急救设备供应中心信息化的研究[J].医学与社会, 2009, 22 (5) :51-53.

[10]刘延武, 吕鹏, 王卫东.医学工程质量控制风险评估方法[J].北京生物医学工程, 2008, 27 (2) :169-172.

7.供应商评价管理办法 篇七

【关键词】 供应商选择； 评价指标； SAP Business One； 水晶报表

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）05-0113-03

一、中小企业在供应商选择上遭遇的问题——以案例公司为例

供应链主要由供应商、生产商（或制造商）和销售商构成，三者环环相扣，紧密连接。供应商是整个供应链的关键，对于供应商的选择和评价是供应链有效运行的基础。首先，由于资源稀缺，供需双方需要更好地沟通以提高资源的使用效率；其次，许多企业邀其供应商参与到他们早期的产品研发中，以使自己能够更好地为客户带来价值。为了实现低成本、高质量、快速反应，企业的业务重构就必须包括供应商的选择。准确快速地选择供应商对提高企业核心竞争力有至关重要的作用。然而，中小企业在信息化水平较低、人员能力有限的情况下，缺乏一套完善的供应商自动评分及选择体系。

本文涉及的中小企业是一家以话梅类及其他干果类制品销售为主营业务的民营企业，主要采用散装加预包装方式量贩销售。因其产品直接销售给终端客户且是食品类产品，所以特别注重产品品质、味道以及安全等方面。公司的采购部门依据历史销售订单，结合未来发展预测，制定采购计划，由相关人员组织安排采购。

该公司在实施SAP Business One（以下简称SBO）系统之前，对于供应商的选择一般根据采购人员的感性比较，询价后凭主观感觉作出决定。采购经理并没有拿到数据证明便草草审批通过。实践发现，这种对供应商的选择方式有很大弊端。因为供应商评价标准和选择方法缺乏科学性，没有数据支持，很多时候决策更像是碰运气。公司管理层也曾要求采购部门员工每次作出的采购计划都需要有相关的数据支持，不能单纯凭感觉决定。但由于原来采用的管理软件功能有限，统计以往的采购数据要花费员工大量的时间和精力，公司产品种类繁多，采购数据量巨大，单纯依靠人工处理的手段显然是不合理也不经济的。

二、供应商评价指标体系及设计原理

要对供应链环境下的供应商作出系统全面的评价，就必须有一套科学全面的综合评价指标体系。对供应商选择研究最早、影响也最大的是Dickson G.W.（1966）。他通过170份对美国采购经理协会的采购代理人和采购经理的调查结果分析，得到了23项供应商绩效评价标准。Dickson认为，“质量、成本和历史配送水平是供应商选择最重要的3个标准”。自Dickson之后，大量的学者对供应商的选择准则问题进行了广泛深入的研究。Current and Benton综述了74篇有关供应商选择的文献，发现质量是最重要的一项准则，依次是配送作业水平和成本。

供应商评价指标体系是对供应商进行综合评价的依据和标准，但是不同行业、企业、产品需求、经营环境对供应商的要求不同，企业必须依据全面性、简明科学性、稳定可比性和灵活可操作性的原则，合理建立供应链环境下的供应商综合评价体系和指标准则。最终，在现有和潜在的供应商中选择合适的供应商，完善供应商数据库，更新供应商管理策略，为以后供应商管理提供依据和宝贵经验。

案例公司是一家采购产品集中于话梅类及其他干果类制品的终端零售公司，质量问题是重中之重，产品质量是公司长远发展、持续经营的必要前提和保证。如何有效把控采购产品质量呢？首先要确定优质的供应商，即能提供优质产品的供应商。该公司搜集和分析以往的订单记录后发现：所有质量不合格产品都会产生退货，而且97.6%以上的退货订单是因为质量问题，极少退货订单是因为发错货等问题产生的，所以该公司首先确定了供应商的非退货率作为优质供应商的指标之一进行评分。其次，企业希望能以最低的价格购买到同样品质的产品，但价格指标并不能以一次的价格来确定，因为该类产品的价格浮动并不明显，也没有任何季节性波动，所以该公司选择最近半年的平均价格作为另一个评分指标。另外，为了降低库存，实现零库存管理，供应商交货的准时性也是重要的测评指标，即采购收货单的过账日期早于或等于相应采购订单的交货日期。经分析，该公司最终确定了供应商评价的三个指标，即：

·质量指标——设定时间内的订单退货率

·价格指标——设定时间内的平均成交单价

·时间指标——设定时间内的准时到货率

根据每个供应商三项指标计算值的排名，对供应商作出理性的判断，以保证采购产品的质量。表1给出的是相关参数及指标的解释和计算公式。

指标比重a、b、c可按企业看重的标准自行分配，而且针对不同类别的供应商可以选择不同的分配方式，但a、b、c之和恒为1。案例公司特别注意产品质量安全问题，根据以往经验和不同部门人员的调查，其针对普通供应商组即主要采购主营业务产品的供应商组，制定的质量指标比重较高为50%、价格指标比重为30%、时间指标比重为20%。不同的供应商组可制定不同的比重，本文仅以普通供应商组举例说明。

三、在SBO系统中实现对供应商自动评分

确定了供应商的选择流程和评价体系后，在SBO系统中通过水晶报表实现自动评分。集成了水晶报表的SBO系统可以提供端到端的报表展示流程，操作人员并不需要复杂的计算汇总或查阅大量的往来单据，就可以呈现出条理清晰、流程规范的管理报表。管理人员也可以直接登录系统，根据权限的设定，看到内容丰富、维度多样的管理报表，最重要的是这种计算可以实时进行，对于现代企业管理者而言是非常必要的。

本案例公司采购部准备采购某款话梅干时，有若干家供应商可供选择，可直接调用SBO系统中预先定义好的《供应商自动评分及排名报表》，快速查询到供应商的得分及排名情况，然后确定报表的指标限定区间，比如，单据的过账日期，默认的过账期间是半年；待评价的供应商组编码及物料编码；评价原则，即以金额还是以单数为依据（金额依据是采购退货金额比采购收货合同金额的采购退货率，单数依据是采购退货单数比总采购收货单数的采购退货率），确定标准后系统自动提取数据输出报表。表2的示例是本案例公司针对A00003话梅干产品，以金额为依据的自动评分及排名报表。在该表列出了2015.01.01—2015.05.01期间每一供应商的各项指标得分以及综合得分情况，依据需求以某一指标或综合得分进行排序。同时也可以通过主报表快速链接到某供应商的质量、价格及时间指标的子报表（表3），当然，也可以直接查询某一供应商的质量指标报表等。

四、结语

应用SBO对供应商进行自动评分后，对供应商量化判断及快速选择提供了可以信赖的依据。首先，企业对于选择供应商不再盲目地感性决定，而是以准确真实的大量历史数据为依据，快速筛选符合公司要求的供应商；其次，应用这种方法，可以有效减少供应商数量，及时淘汰质量不佳的供应商，集中企业资源让优选的供应商参与和集成到产品开发阶段以降低成本，实施标准化，优化供应链；最后，为管理者提供实时的管理信息成为可能。评分的计算模型可以在后台根据企业的需求作出，并能及时调整，呈现给操作人员的是方便易用的可视化报表。应用SBO让选择供应商变成一项普通管理人员就可以操作的科学、实时、有历史数据支持且非常直观的企业决策事件，这种决策方式使企业由当前短期采购计划向长期、全面、战略性的供应链管理转变成为可能，对企业管理升级有重要的战略意义。

【参考文献】

[1] 陈福海.供应商信息系统的设计与实现[C].2013电力行业信息化年会论文集，2013.

[2] 杨长勇.浅谈SAP R/3系统之供应商评估功能[J].中国电子商务，2011（8）：119-120.

8.海油供应商管理办法 篇八

海油总采〔2004〕200号

关于修改并发布《中国海洋石油总公司供应商管理办法》的通知

各所属单位：

按照《中国海洋石油总公司采办管理规定》的基本原则，对原海油总采〔2003〕342号印发的《中国海洋石油总公司供应商管理办法》的修改已完毕，请自发布之日起，按本办法执行。

附件：中国海洋石油总公司供应商管理办法

二OO四年五月二十五日 海油总采〔2004〕200号附件：

中国海洋石油总公司供应商管理办法

一

总

则

第一条

为加强对中国海洋石油总公司（以下简称总公司）采办工作的管理，建立有效地市场准入管理机制，规范参与总公司采购活动的供应商、承包商、服务商（以下统称供应商）的行为，实现全集团对供应商的统一协调管理，保证采购的公开、公平、公正。依据国家有关法律及《中国海洋石油总公司采办管理规定》等有关制度，制定本办法。

第二条

本办法所称供应商是指经总公司集团采办部审查认定，具备向总公司系统各单位提供货物、工程和服务能力的法人、其他组织或者自然人。

本办法所称供应商根据其所提供产品类别划分为两类，即产品供应商和服务供应商。

(一)产品供应商：指向总公司各使用单位提供产品（供应原辅材料、零部件、器材设备等），通用产品（IT产品、办公设备、办公用品、劳保用品等）的生产商、制造商。

(二)服务供应商：指为总公司各使用单位提供工程施工、勘察、设计、监理，设备建造、设备维修和维护，生产和技术服务，以及提供其他各种服务、咨询及中介的公司和机构。

第三条

凡进入总公司系统采购市场的供应商均适用本办法。第四条

本办法所提及的“中国海洋石油总公司”或“总公司”，其范围同《中国海洋石油采办管理规定》。

二

供应商管理原则

第五条

总公司系统对采办活动中的供应商实行“市场准入制度”。按照统一筛选、集中入库、规范使用的原则，以综合价格、质量、技术领先、诚信程度等条件，在同类产品、服务中选择一定数量的优秀供应商。

第六条

总公司对供应商实行统一的信息管理，由集团采办部建立采办信息系统（供应商库），对经审查合格的供应商名单及相关信息及时登载入库，在互联网（总公司网址和总公司内联网）上进行公布，供各使用单位查询并选择使用。

第七条

建立供应商信用等级评定制度，根据信用等级及对公司的重要程度，实施不同的管理。

第八条

对合格供应商信息进行动态管理，建立对合格供应商定期再评价的准则，不合格者将从《中国海油供应商库》中剔除。对核心供应商与之形成长期战略合作关系。

第九条

只有经中国海洋石油总公司集团采办部，评审合格并于网上公布的供应商，方可向总公司系统各单位提供货物、工程或服务。

第十条

国际公开招标中资格审查不合格的供应商，将失去向中国海油各单位提供产品及服务的资格。

三

管理体制与职责

第十一条

总公司系统对合格供应商的管理实行二级集中管理体体制。集团采办部负责对中国海油采办信息系统供应商库的建设与管理；各使用单位遵循本办法的规定，建立本单位所需的低值易耗、办公耗材供应商库，并对其实施集中管理。

第十二条 集团采办部是总公司系统供应商管理的职能部门。1.负责对供应商的审查、批准、监督和管理工作；

2.负责对各单位的供应商使用情况进行检查与监督，及其与供应商关系的培养确定。

第十三条

各使用单位遵循本办法规定，完成以下工作： 1.负责向集团采办部进行供应商信息的推荐工作； 2.负责建立本单位二级供应商库，并做好相应的管理工作； 3.就供应商的使用和管理情况，随时接受集团采办部组织的任何形式的监督与检查；

4.及时反馈供应商履约职责情况信息，根据需要参与集团采办部组织的对相关供应商的评价。

第十四条

凡需申报中国海油供应商资格的供应商，应严格按照本办法规定的程序如实履行申报手续。

四

合格供应商申报、评定及批准程序 第十五条

供应商信息来自于各使用单位的推荐，也可由供应商依据集团采办部在互联网上发布的公告办法自行申报，除此以外的介绍、中介等方式，均不予受理。

第十六条

供应商申请取得中国海油合格供应商资格，须符合下列条件：

1.具有独立承担民事责任的能力；

2.具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度； 3.具有履行合同所必需的设备和专业技术能力； 4.有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录； 5.在经营活动中没有违法记录； 6.符合相关法律、法规规定的其他条件。

第十七条

满足上述条件的供应商，可向中国海洋石油总公司集团采办部申报海洋石油合格供应商资格。按要求如实填写《中国海油采办信息系统供应商注册申请表》和《中国海油采办信息系统供应商产品信息表》，并同时提供下列资料：

1.企业法人营业执照、事业单位法人代码证、税务登记证及其有关资信证明；

2.机构的设置（含维修、服务网点），法人代表及主要技术、管理人员简况；

3.机构的章程、业务规范、工作程序及内部管理制度； 4.业务经营情况及业绩工程证明；

5.承担所采购货物供应、工程和服务的能力分析； 6.特约经销、专营或一级代理授权书文件、维修等有关资格证明文件。

第十八条

由集团采办部组织相关用户及相关业务主管部门，对上述资料进行审核，同时按照《供应商的筛选和评价原则》对供应商进行如实评价。供应商一经评价合格，其单位名称和相关信息即可被录入《中国海油供应商库》，按规定的标准交纳一定数额的信息管理费。集团采办部负责向合格供应商发放中国海油供应商库网络查询和使用密码。

第十九条

集团采办部组织有关单位对供应商进行信用等级评定，分为合格供应商、优选供应商、核心供应商。评级过程按照本办法中的规定进行。

第二十条

集团采办部每年组织对供应商进行年审。不符合条件的及一年内受到集团采办部二次以上警告处理的，应取消其合格供应商资格。年审合格或潜在合格的供应商，其单位名称和相关信息可补充到《中国海油供应商库》中。

五

供应商的基本权利和义务

第二十一条

凡是进入中国海油采办信息系统供应商库的供应商，在与总公司系统采购单位进行商务活动时，都应享有和承担以下权利和义务.（一）供应商享有以下权利：

1.参加海洋石油系统采购招投标活动； 2.对采购程序有疑议的，可向集团采办部或相关部门咨询或投诉；

3.对其他供应商在采购活动中的欺诈行为或营私舞弊行为提出指控；

4.相关法律、法规和规章规定中的其他权利。(二)供应商承担以下义务: 1.遵守政府采购的法律、法规和规章；按照采购单位的要求，公正、客观地提供申请的有关资料；

2.为采购单位提供符合规定质量标准的货物、工程和服务；不准擅自将中标工程分包或转包；

3.接受采购部门的监督、管理，不允许进行包括给回扣、介绍费在内的一切违纪违法行为；

4.供应商发生工商变更、注销，应书面（或通过网络）报告集团采办部，并办理相应的供应商资格变更或注销手续。

5.相关法律、法规和规章规定中的其他义务。

第二十二条

供应商有下列行为之一的，采办部可视情节轻重给予相应处罚。

处罚方式包括：警告、经济赔偿、取消合格供应商资格、纳入供应商 “黑名单”、禁止参加总公司系统内的采购活动等。

给采购单位或其他供应商造成损失的，依法承担赔偿责任。对构成犯罪行为的，还要依法追究其刑事责任。

1.提供虚假资格材料以获取合格供应商资格的； 2.为达到不正当目的，相互恶意串通的；

恶意串通包括：供应商与采购人串通，由采购人或采购机构提出有利于特定供应商中标的要求；供应商之间相互串通，以不正当的手段排挤其他供应商。

3.向采购主管部门、采购单位、社会中介机构及评委等相关人员行贿以获取不正当利益的；

4.采取不正当手段妨碍、排挤其他供应商投标、中标的； 5.投标截止期过后，中途无故撤销投标的；

供应商在递交投标文件以后，由于各种原因，投标后决定中途撤标，影响正常投标秩序的，属不正常投标行为。

6.不遵守招投标相关纪律，在开标、评标现场无理取闹，破坏招投标秩序的行为；

7.中标后无正当理由拒与采购单位签订合同的； 8.擅自变更，不按照合同规定履行或者擅自终止合同的； 9.擅自降低标的功能标准，或改变功能结构的；

供应商在提供工程、货物和服务时，擅自降低原来规定的功能标准，改变功能结构，使采购原有的功能要求得不到保证。这种情况较多发生在工程采购和较为复杂的物资采购方面。

10.提供假冒伪劣商品或以次充好、以假乱真弄虚作假的； 11.故意供给不足的；

故意供给不足是指通常所说的 “短斤少两”。供应商为了获得更多的利润，很容易在供给分量上做手脚，运用不同的方法减少供应。12.提供虚假进度报告的；

对工程或复杂、大型的货物采购项目，需要进行不断地跟踪监控，要求供应商定期、如实报告项目的进展情况。其中包括项目的质量、造价、进度及与预计工期的比较等内容。如果供应商由于某些特殊原因或者出于某些特殊目的，做出不负责任的虚假报告，可能会对采购工作带来严重损失。

13.擅自把中标项目或合同进行转让、转包与分包的； 14.拖延交工、交货日期，延缓所执行合同期限的；

15.拒绝有关部门监督检查，或者所提供的材料不能真实反映情况的；

16.其他违反法律、法规和规章的。

六

监督管理措施

第二十三条

集团采办部对重要的供应商应指定专人跟踪，并经常对供应商进行资信、质量等检查。

第二十四条

集团采办部定期或不定期地组织使用单位对供应商品进行质量检测或现场检查。

第二十五条

使用单位应采取措施，尽量避免产生对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

第二十六条

总公司采购、研发、生产、技术部门等，在保障核心或关键技术不扩散、不泄密的前提下，可对供应商进行业务指导和培训。第二十七条

总公司对重要的、有发展潜力的，符合总公司投资方针的供应商，可以考虑投资入股，建立与供应商的产权关系。

七

供应商的筛选和评价原则

第二十八条

供应商准入筛选和等级评定的主要指标

(一)供应商的基本情况

1.供应商性质、注册资金、所属公司，或集团、附属公司、联营公司等；

2.供应商组织机构情况，专业人员、担任技术和行政职务人员的人数；

3.与本项目有关的主要负责人的姓名和职务、本项目授权代表；

4.供应商承包活动的主要地区； 5.历年承包合同金额及承包类型等； 6.供应商信誉、业绩，发展前景。(二)供应商的财务状况。

1.供应商资产负债表、损益表、现金流量表等； 2.过去三年相关项目的营业额； 3.企业纳税情况；

4.往来银行以及由银行提供的信用状况资料； 5.保险公司提供的保险证明信； 6.上一财政年度的资金营运情况； 7.向银行抵押贷款的能力； 8.对未来两年财务情况的预测。

（三）质量等保证体系：物料来件的优良品率、样品质量、质量保证体系、对质量问题的处理等；

（四）交货能力：交货的及时性、扩大供货的弹性、提供样品的及时性、增、减订货的响应能力等；

（五）价格水平：优惠程度、消化涨价的能力、成本下降空间等；

（六）技术能力：工艺技术的先进性、后续研发能力、产品设计能力、技术问题的反应能力等。

（七）人力资源及设备能力

1.经营团队的员工素质、技术人员的数量、水平；

2.工程项目及车辆维修项目，需提供供应商计划使用的设备，包括设备的型号、功能、已使用年限、现状及所有权情况；

3.后援服务：零星订货保证、配套售后服务能力。

（八）历史业绩，指过去三年内供应商完成的项目以及表现。这些项目的业主或主办机构名称、项目名称及地点、内容、合同价值、所用方法、合同履约时间、合伙人和主要承包商等。

（九）现有合作状况：合同履约率、年均供货额外负担和所占比例、合作年限、合作融洽关系。

具体对供应商进行筛选和评级时，应根据各自形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。

八

采办招标工作开始前的供应商资格预审

第二十九条

除国际公开招标项目实行供应商资格后审外，邀请招标、竞争性谈判等其他方式采办之前，由承办采办的单位（按照《中国海洋石油总公司采办管理规定》规定的采办责权确定）组织进行。从集团采办部提供的供应商信息库中抽取供应商名单，并对其中有意向投标的厂商进行资格预审和以下内容审查。

1.相类似工程承包或设备制造的经验和业绩； 2.公司的经营情况和财务状况； 3.生产制造能力以及目前的工作量； 4.健康、安全、环保的理念和规章制度； 5.遵循的规范、标准和质量体系认证情况；

6.如果是工程标的资格预审，还应了解公司的管理能力、人员状况，拟使用的制造场地、大型设备、工程船舶，是否有分包、分包意向等。

第三十条

对供应商信息库没有的供应商，如要参加竞标，除国际公开招标情况以外，应按本办法第三部分规定的筛选程序选用并随时增加。

九

解释、生效

第三十一条

本办法由集团采办部负责解释、修订，并根据需要制定实施细则。第三十二条