酒店员工服务意识与提高企业竞争力之间的关系

酒店员工服务意识与提高企业竞争力之间的关系（共2篇）

1.酒店员工服务意识与提高企业竞争力之间的关系 篇一

浅议企业文化与核心竞争力之间的关系

企业文化与核心竞争力作为一种理论提出来的时间都不长，但却很快形成了一股热潮，并得到了相当大的发展。不论是理论界的研究，还是企业界的应用，都取得了很大的成绩。但是关于两者的研究和应用大多是相互独立的，而把两者结合起来，具体探讨两者之间的关系，这方面还缺乏系统的研究。本文试图从理论和实际出发，分析研究两者之间的关系，探讨企业文化对提升企业核心竞争力的可能性和实践意义，希望借助文化的力量来提升我国企业的核心竞争力。

结合国内外企业的实际情况，可以把企业文化与核心竞争力的关系大致归纳为以下五种：

1． 企业文化与核心竞争力没有什么关系

这在企业界虽不是常态，但也并非个别，尤其在一些刚成立不久的中小企业里比较多一些。具体的又有三种表现形态：

（1）该企业没有企业文化而有核心竞争力

这在创业时间不长的企业里比较常见。由于成立时间短，企业往往并没有形成自己的文化，但在创业时可能带有某种关键能力从而形成核心竞争力。

（2）该企业有企业文化但与核心竞争力没什么关系

核心竞争力除了企业自身长期积累形成而外，也可能有其他一些来源，比如说并购来的或划拨来的，那往往与该企业的文化没有什么直接的关系。

（3）现阶段的核心竞争力与企业文化没什么关系

有些企业认为核心竞争力来自技术，但是任何先进的技术都会过时，技术创新能力才是这些企业面向未来的真正的核心竞争力。而一个企业的创新能力显然与该企业的文化有很密切的关系。

2． 企业文化就是核心竞争力

企业文化是否具备成为核心竞争力的条件呢？从首先提出核心竞争力概念的普拉哈拉德与哈默所描述的的三个基本特征来看，企业文化的扩展性、价值贡献和难模仿都是具备的。而且随着网络发展和信息的畅通化，企业间相互模仿和借鉴的速度越来越快，企业在自然资源、规模经济、资金、技术等传统上具有的战略优势很难保持长久；另一方面，人们对精神生活的需要日趋强烈，导致人们对产品和服务所蕴含的文化底蕴愈加看重。可以推断，企业文化在获取竞争优势方面将发挥更显著的作用。

3．企业文化只是核心竞争力的一个组成部分，而不是主要内容

这可分为两种情况：一是主次能力论，即以企业的其他的某一方面能力为主，而以企业文化为辅构成核心竞争力；二是综合能力论，即认为核心竞争力是一个企业的综合能力，企业各个方面能力整合起来形成企业的核心竞争力，其中包含企业文化。

这两种观点都有一定的道理，也各有其现实意义。企业文化到底能不能成为一个企业核心竞争力的主要内容，取决于很多因素。不仅有大的社会环境、市场条件和行业状况，还牵涉到各个企业具体的实际情况，包括企业已经形成的文化。因此，企业文化作为核心竞争力的一个组成部分发挥作用也是可以选择的一种方式。但具体到企业实际来看，后一种情况往往由于没有核心而很难形成企业真正的核心竞争力。

4．企业文化作为辅助力量推动核心竞争力的形成对一些企业来说，企业文化并不是它们的核心竞争力，但却为推动企业核心竞争力的形成和提升发挥重要作用。这种情况相当普遍，对企业来说，关键是要找到企业文化发挥作用的机制。

企业文化有三个作用点，即怎么说，怎么做和怎么想。现实中很多企业的文化建设是在做最表层的一块，即“怎么说”。说得天花乱坠，不落到实处，并无助于企业核心竞争力的形成。还有一部分企业在做中间一块，即“怎么做”，因此花了很大的精力去制定制度，规范员工的行为模式，但是往往费力不讨好，得不到员工的认可，企业文化也落不到实处。其实，企业文化要想与培育核心竞争力联系起来，最根本的还应该是解决“怎么想”的问题，这个问题解决好了，其他的方面自可迎刃而解。

5． 企业文化对形成核心竞争力起反作用

企业都希望自己的文化建设能对企业的发展起正面的促进作用，但由于企业文化本身发展的客观性以及企业实际文化建设的不得力，导致企业文化的发展可能和我们的主观愿望背道而驰，因而也就出现了企业文化对培育和提升核心竞争力起反作用的情况。这种情况并不是个别现象，而是存在于相当一部分企业当中。

从动态的观点来看，上述五种情况都有其存在的合理性，尤其在企业的不同发展阶段更有其独特的适应性。对一个刚成立的企业来说，企业尚未形成自身的企业文化，这时候，如果企业有另外的核心竞争力，可以认为是属于上述第一种情况。随着企业的发展，企业文化逐渐形成，开始对企业核心竞争力的培育和提升发挥一定的作用。企业进一步发展，这种作用进一步发挥，有可能企业文化转化为企业核心竞争力的主要内容或一个组成部分。而对一些企业来说，企业文化的发展和核心竞争力的提升可能是反向的，这时候就产生阻碍作用。因此我们没有必要强求把企业文化作为核心竞争力来建设，不同的企业可以根据自己的实际情况来作出选择，而且很多时候企业并不具备完全的选择权。以上五种情况在现实企业中都能找到对应，但从发展的眼光来看，二、四两种应该更具有实际意义，尤其对想要做大做强做长的企业来说，更有必要有意识的强化企业文化的力量。

中国是一个有着悠久文化传统的国家，但是我们在企业文化建设方面并没有走在世界的前面。在中国企业当中，主动地去建设企业文化的相当普遍，但稍作分析就会发现，大部分企业在做表面文章。对他们来说，所谓的企业文化，就是收集一些被普遍认同的理念和价值观，变成自己企业的标语和口号就完事了。显然，这样不会有什么成效，如果非要说这也反映他们的企业文化，那就是假、大、空。其实，之所以会出现这样的现象，就在于我们很多企业是为文化而文化，因而走错了方向。而我们看到一些国外的大企业，虽然他们也有自己的口号，但是他们是把它作为企业的理念融入到了企业当中，并且在企业的发展道路上一直坚持不懈。也许他们并未把企业文化当作自己的核心竞争力，但企业文化确实为这些企业形成和提升核心竞争力发挥了巨大的作用。

二十一世纪中国企业将面对越来越巨大的竞争压力。近年来，中国企业界和理论界谈论核心竞争力的很多，但真正落到实处的很少。面临巨大压力的中国企业有必要更加积极主动地探索培育核心竞争力的道路。本文只是提供一种思路，即把企业文化建设和打造核心竞争力结合起来。一方面，我们的企业文化建设找到了落脚点，另一方面，关于企业核心竞争力的提升也多了一种选择。真心希望中国企业的核心竞争力在不久的将来能够得到全面的提升。写到这里，上面的文章就算完整了，但是作为集团的一名员工，有必要结合集团的情况说几句。由于看到很多企业的文化建设没有成效，一些务实的企业淡化了企业文化建设工作。我们集团应该也属于这样一种情况，集团并没有大力的开展这方面的工作。而另一方面，如何全面提升核心竞争力却是集团一直努力的方向。能不能借助文化的力量来推动这一工作？我想答案是肯定的，问题的关键在于如何借助。由于本人对集团情况尚不熟悉以及水平所限，在此不敢妄言。希望在以后的工作中能够逐步在这方面作一些探索，也希望公司广大同仁一起为提高集团的核心竞争力出谋划策。

2.酒店员工服务意识与提高企业竞争力之间的关系 篇二

三星电子是世界上最大的电子工业公司。1938年3月它于朝鲜大邱成立，创始人是李秉喆，现任社长兼CEO是崔志成。在世界上最有名的100个商标的列表中，三星电子是唯一的一个韩国商标，是韩国民族工业的象征。

三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。三星电子在电视领域创造的佳绩可谓是独一无二的，截至2009年，连续四年保持电视销售量第一的地位，2010若无特殊情况，将连续5年在世界上保持领先地位。此外，三星电子在智能手机领域的代表性产品-Galaxy S（i9000）在国际手机市场始终紧随iPhone之后，成为与iPhone抗衡的一匹黑马。与此同时，三星电子继智能手机之后即将推出平板计算机（Tablet PC）-Galaxy Tab，而该产品与苹果公司的iPad将展开何种激烈的较量成为业界关注的焦点。

2.选择三星电子的原因

2.1 三星电子的成就

三星集团是韩国最大的企业集团，包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。集团旗下3家企业进入美国《财富》杂志2006年世界500强行列，2003年三星集团营业额约965亿美元，品牌价值高达108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第 25位，连续两年成为成长最快的品牌。集团旗下的旗舰公司--三星电子在2003年《商业周刊》IT百强中排名第三,日益成为行业领跑者，其影响力已经超越了很多业内传统巨头。

2.2 三星电子的管理天条 2.2.1 速度经营

很多人误读了其中的真正含义，只是把它当做领先一步的另一种说法。在尹钟龙的眼里，“速度经营”不只是领先一步那么简单，而代表着一种新的游戏规则。在一次接受《Business2.0》采访时，尹钟龙表示，“在数字时代，你可以无限地扩张产品线”，但关键是如何在体积变大的同时，保持敏捷的身手。“在模拟的时代，知识和技术的积累以及勤勉才是制胜之道；而在数字时代，最重要的是创新和速度”。

2.2.2 准军事化组织

强调“速度经营”的三星，却有着等级森严、纷繁复杂的组织架构，从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等，有十几个层级，这看起来会很矛盾，但是三星以独特的亚洲模式解决了这一矛盾。韩国延世大学的KeeYoungKim和韩国管理科学院的SeongjaeYu两位教授发表了一份关于韩国企业竞争力的报告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合，既有日本公司人员划

一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。因此，尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，但是其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。三星电子制造一座新的半导体工厂通常只需要18个月，而一个日本企业用的时间却往往要36个月。2.3 三星电子每年五百亿韩元的人才教育

三星电子拥有韩国最大的人力库。三星电子将技术分为基础，尖端，核心，未来四种，为了配合各个阶段，而实施各种人力培训课程，每年还投入200多名的人力到海外研究所参加相关的教育课程，以利于将先进的技术应用到商业上。2.4 培育彻底的三星人

一位三星的协理表示：透过彻底的自我管理，不断的努力，以及对组织的忠诚，最后达到成功的人物故事，最符合三星的形象。三星职员能在金融风暴的大量裁员后，让维持一定的忠诚度，其新近职员必须按为期四周的集团人文教育训练功不可没。这项实行共同的住宿教育计划，在韩国内也只有三星。同时三星要求所有的组织成员，都要对三星的存在理由，有明确的认识和了解。

第一周：教导成为社会人士的基本技能，包括衬衫的适度长度，打领带的方法，喝酒的规矩等等。

第二周：针对三星的风格经营观，实施教育课程，集中于三星堆韩国经济的影响等大企业的角色，及三星所具备的竞争力根源等教育课程。第三周：志愿“服务”与“挑战”等主题的答辩讨论。第四周：整理与参与评论。

3.三星电子的竞争力

过去，三星在人们眼里还只是一个模仿别人制造廉价产品的公司。97年的亚洲金融风暴更是将三星逼到了破产的边缘。然而，在危机之后的短短几年间，三星依托发展自我技术和品牌而迅速崛起，在其“数字化战略”的指导下，在手机、LCD、笔记本电脑、随身听等电子领域让摩托罗拉、索尼等领导者黯然失色，一跃成为全球最大的内存芯片、纯平显示器、手机和彩色电视制造商之一。同时是世界最大的电子工业公司。

三星取得的进展包括：它是最大的CDMA手机厂商，全球手机销量排名第三，但销售额已经超过了排名第二的摩托罗拉。一年前，在美国还很难见到三星的高清晰电视机，但现在三星已经是美国3000元以上电视机最畅销的品牌，此荣誉以前一直属于索尼或三菱。在数码随声听市场，三星进入只有三年历史，市场排名第三。DRAM内存条芯片市场，三星排名第一。闪存盘市场，仅次于INTEL；排名第二。2002年，在多数科技公司业绩萎缩的情况下，三星盈利59亿美元，营业额338亿美元，被《商业周刊》排在2002IT100强首位。

4.三星电子的经营战略与员工培训的关系

（1）总成本战略—强身健体。1969年创立后的相当长的时期内，三星电子一直奉行的是基本战略就是总成本战略。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。在此战路上三星要掌握电子的核心技术，这就需要对员工进行培训。使员工掌握了世界上先进的技术水平，开发新产品。同时培养营销人员的营销能力使产品在市场上占有较高的份额。

（2）确立创新意识—内功心法。1992年，中国提出改革开放的步子要迈大一些，此番举动让三星坐立不安。中国取代韩国和东南亚作为世界工厂的趋势日益明朗，企业的成本优势必会受到影响。三星二世李健熙语出惊人：“要么创新，要么被中国的制造商打死！”之后又喊出“除了老婆孩子，一切都要创新”的口号。在这个战略阶段要对公司的员工进行全面的培训，同时要高度重视员工的创新能力，培养员工的创新意识。使员工开发出新的产品。同时挑选出核心员工，送往国外进修学习新的技术，新的管理方法，新的营销手段。在以上两种种战略之外还有差异化战略—剑走偏锋、多元化战略—刀剑合一、品牌战略—剑气先行、营销渠道战略—用大外力、本地化战略—人刀合一、TOP赞助战略—罡气逼人、科研战略—刀锋剑利，这些战略都为三星的发展产生了重要的影响。