公司项目考核办法

公司项目考核办法（精选9篇）

1.公司项目考核办法 篇一

诚鑫物业公司项目负责人绩效考核办法

一、目的

为加强公司各项目办的管理，激励项目负责人的工作积极性，使公司的各项规章制度得到贯彻执行，制定本办法。

二、适用范围 公司各项目办负责人。

三、原则

（一）制度面前，人人平等。

（二）坚持“四不讲”，不讲条件，不讲情面，不讲照顾，不讲客观，奖罚分明，公平考核。

（三）公司综合办、营销部、质量部行使对各项目办负责人的考核权及绩效考核，对公司负责。

四、考核时间

每月1-6日前由公司综合办、营销部、质量部结合月度项目服务质量考核评分，月度工作计划考核评分及日常抽查考勤评分，进行汇总，报公司审查、备案，并下发各项目，由综合办监督落实。

五、考核内容

（一）项目月服务质量考核执行情况（分值比例40%）

（二）项目月工作计划考核执行情况（分值比例40%）

（三）项目负责人月考勤及抽查情况（分值比例20%）

六、考核标准

（一）A类项目负责人，从岗位工资提取300元为浮动绩效考核工资。

（二）B类项目负责人，从岗位工资提取200元为浮动绩效考核工资。

七、考核办法

（一）月度绩效工作考核实行100分/人、月制考核，全面达标为100分，依次为95、90、80、70共五个等级。

（二）得分为95-100分者，得全月考核工资的120%。

（三）得分为90-95分者，得全月考核工资。

（四）得分为80-89分者，扣全月考核工资20%

（五）得分为70-79分者，扣全月考核工资50%

（六）得分为70分以下者，扣全月考核工资。

八、奖惩办法

（一）公司根据每月项目负责人绩效考核情况，在进行优秀A类、B类项目负责人评比，给予奖励。

（二）连续3个月绩效考核低于70分或连续3个月利润指标不达标的项目负责人由公司进行评价，结合实际情况，做出降级处理或重新竞聘。连续6个月利润指标不达标的项目办，由公司进行综合评价论证。

二〇一四年一月九日

2.公司项目考核办法 篇二

1建筑公司施工项目绩效考核的现状

一是理想主义色彩过于浓厚, 对项目质量采取100%准确率的要求和“零差错”目标。固然, 1%的差错对于任何当事人来说都是100%的损害。然而, 放眼全球, 从古至今没有哪一个企业的项目管理中在项目的质量上敢于承诺实现100%的无差错。因此, 要求所有项目质量标准上的100%, 只能说是理想主义, 是施工项目设计和管理实践所应当努力实现但难以企及的理想目标, 因此不能简单地规定硬性要求;二是考核标准“一刀切”, 一个地区不同层级或同一层级的建筑公司, 因所在的地区差异, 包括企业因素、经济发展因素、历史传统因素, 甚至文化因素都是各不相同的。因此, 在项目管理工作发展上也必然呈现差序格局。绩效考核标准体系不能不予以考量。三是唯数据论, 定量化。经济工作的考核尚且反对唯数据论, 有些地方的考核体系对各项检察业务工作和综合工作分解成若干指标体系加以量化且上不封顶, 以数字大小论高低、排名次。四是部门之间考核标准的“冲突化”, 这是部门主义在考核标准体系中的突出反映。宏观上看, 质量监督成效愈突出, 必然反映出其他部门存在问题。而就检察机关自身而言, 这种考核上的冲突却是应当可以避免的。

2建筑公司施工项目绩效考核管理体系的建立

2.1领导要重视绩效考评

首先要通过宣传、教育、引导使职工进一步转变思想观念, 使大家认识到绩效考核是绩效管理的一个部分, 开展绩效考核的目的不是为了扣分, 是为了大家改进绩效, 更适应岗位的需要。同时中心还要加大绩效的分析、沟通、反馈工作。加大培训工作, 提高职工的基本素质, 围绕近年来的技改、技措项目, 加强作业指导书的培训、紧急预案的培训, 提高岗位职工的操作技能, 改进绩效。

2.2加强对考评执行人员的培训

首先是, 推行“岗位准入制”, 有技能才有岗位即根据岗位性质、工作内容和岗位对员工技能素质的要求, 对不同岗位提出不同的最低技能等级要求。比如技术含量较高的中控岗位必须具备高级工及以上技能等级, 其他技能操作岗位必须具备中级工及以上技能等级, 对属于简单劳动的粉刷仅要求初级工技能等级。为了引导员工尽快达到岗位准入要求, 中心遵循“实事求是、分类实施、培训为先、教育引导”的原则。建立了激励约束机制。对不能达到本岗位技能等级要求的, 绩效奖考核基数调减50元。对通过培训达到技能等级要求的, 可以参加相关岗位的缺员竞聘。通过实行岗位准入, “有技能才有岗位”成为广大员工的共识, 思想观念得到进一步转变。同时, 员工技能等级的普遍提高, 又进一步成为绩效提高的“助推器”, 在一定程度上提升和改善了员工的绩效。同时在绩效考核过程中, 要强调沟通的重要性, 认为绩效面谈是绩效管理中必不可少的一环。要解决员工感觉合理的问题, 沟通也是必不可少的工作。主管和其负责的员工进行绩效沟通, 并征求员工对于年底奖金的看法, 尽可能去通过信息的补充, 来平衡员工的心态。

2.3强化绩效考评基础工作

员工绩效考评工作作为项目人力资源管理工作的一个方面, 它的顺利进行离不开组织的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善, 同时员工绩效考评也要成为企业文化建设的价值导向。比如某某单位狠抓员工作风纪律整顿, 全面推行员工日常工作绩效考核, 用科学的考核机制来加强员工管理。为避免考核走过场, 该公司领导坚持每周带班、每天抽查, 各公司严格按照绩效考核办法规定, 做好考核登记, 确保每一名员工的日常工作行为、遵守纪律行为、学习行为均有检查、有记录、有考核依据。开展日常工作绩效考核、加强作风纪律建设动真来实, 实行奖勤罚懒、奖优罚劣, 彻底打消了部分员工的观望思想, 真正做到干多干少不一样、干好干坏不一样, 极大地增强了员工员工的工作责任心, 激发了工作热情, 有力促进了全年各项工作的顺利进展。

2.4塑造高绩效企业文化

优秀的企业文化可以对员工的行为准则、信仰和价值观进行调整, 使他们在特定条件下采取正确行动, 促进组织绩效的改进。企业可以通过加强企业文化的建设, 努力使项目人员在一种积极向上的氛围中做好本员工作。比如作为当前国内最受欢迎的地产品牌之一, “恒大”的精品地产理念还体现在优秀的团队素质、科学的规划与开发、合理的规模控制、高品质的产品复制、完善的产品结构、高性价比的价格等各个方面, 对内, “恒大”采用目标计划管理、绩效考核管理等一系列精品管理模式, 全力打造各环节精品;对外, “恒大”建立中国房地产界最具规模的品牌合作联盟, 通过对建筑规划、园林设计、施工、装修、配套、营销、物业管理等方面的品牌化、精细化运作, 使“恒大”的项目成为中国精品化居住的模范, 也使“恒大”成为中国地产界的精品标杆。

总之, 建筑公司施工工程项目管理是一项复杂的系统工程, 如何进行有效的项目管理绩效的评价, 关系到企业的决策人、财、物的各个方面, 需要我们共同管理与配合。

参考文献

[1]林泽炎.量化工作绩效的关键考核工具的设计及举例[J].企业人力资源管理, 2009, (12) .

[2]刘视湘, 洪炜.国外绩效评估研究[J].中国人才, 2010, (11) .

[3]鲁幼明.对绩效考核新变化的认识[J].调查研究, 2005, (10) .

[4]马恒英.现代绩效考核中的考评沟通及技巧[J].社会科学家, 2003, (9) .

[5]苗青.如何设计考核指标权重[J].企业人力资源管理, 2004, (1) .

3.项目经理绩效考核办法 篇三

根据公司2012年企业经营目标和相关制度，公司对中高层管理人员实行绩效考核，针对安装部项目经理的具体考核方案如下：

一、主要工作目标

2012年安装工程量指标：自行安装指标150蒸吨，外协安装指标100蒸吨

二、主要工作内容

对安装工程项目全面负责；做好进场前的基础验收和相关审批等工作；主持制定《项目施工组织设计方案》、《项目计划进度表》、《项目物料、设备进场计划表》以及《现场物料出入库领用与核算管理制度》、《文明安全施工》等各项现场管理制度并监督执行；审核《项目材料清单》并督促材料与辅机的采购与进场；现场施工管理和施工协调，作出每月、每周、每日的工作计划并完成实施，保证工期和工程质量；负责项目的工程测试、竣工、验收、取证；项目施工人员的工资计算、考核与奖励；完成项目的成本（费用明细）核算。外包项目的现场管理。

三、薪酬构成1、总收入由月发工资和绩效奖金组成；

2、年收入考核基数确定为：￥元；

3、年总收入为：年收入考核基数 + 绩效奖；

四、考核细则

1、年收入总目标 表一：年目标总收入计算表：

注1：项目计划工期由经过公司审批的《项目计划进度表》确定（如有因为客户原因引起的安装工期延误，则按此延误日期顺延）

注2：年总收入通过每月预发部分以外，余额年终总结算发放，被扣的不补；

注3：重大项目：指销售部认为必保的项目，由销售部提出，经过公司综合评估而定，占全

年安装任务的比重不大于30%。

2、月发工资：

本岗位月发工资为：基本工资￥1500元、岗位工资￥800元、安全奖￥300元、月绩效奖￥（由下考核表得出）共计四部分组成，具体如下 ：

表二：当月绩效奖：

注1：每月30日，由总经办会同综合部（人力资源）和乙方直接主管进行考核，经厂部审

批后生效。注2：本表中的产量奖一项最终按表一在年终统一核算，除每月预发的外，余额在年终发放。

3、月度绩效考核记录表：

每个月的月度绩效奖（含预发产量奖）按照表二考核得出，并转人力资源部作为当月工 资发放的依据。

表三：月度绩效考核记录表：

注1：每次考核均与被考核人双向沟通交流，考核结果及时反馈给被考核人。

五、其他奖励与处罚

按公司相关制度规定执行。

六、其他

1、考核期限：2012年1日——2012年12月31日

2、如本绩效考核办法与公司其他政策相抵触，以本办法为准。

3、本绩效考核办法解释权归公司总经办。

4.项目绩效管理和考核办法 篇四

（试 行）

第一章 总则

第一条 为进一步规范项目绩效管理，健全有效的激励和约束机制，督促分（子）公司和项目部认真执行集团公司（子公司）管理制度，客观公正地评价项目工作业绩,提高经济效益，激励项目班子成员和员工积极性,根据集团公司《项目管理制度》的规定，结合集团公司对项目绩效考核管理的要求和实际情况，特制定本办法。

第二条 本办法适用于集团公司和子公司承接的项目以及联营合作单位承接、我司承建的项目。根据项目的承建方式和实际情况,项目绩效管理对象分为三大类：

1、Ⅰ类项目：集团公司和子公司承接或联营合作单位承接、我司承建的项目。

2、Ⅱ类项目：集团公司和子公司承接的总承包项目部。

3、Ⅲ类项目：集团公司和子公司承接、联营合作单位承建的项目。

第三条 为促进项目绩效管理工作的有效开展，成立集团公司、分（子）公司和项目三个层级的绩效管理领导小组。

1、集团领导小组成员为： 组 长：集团公司主要负责人

程监控为手段，以经济效益为目的。

第二章 绩效目标

第八条 绩效目标根据项目绩效管理周期分为终期绩效目标、绩效目标、季度绩效目标及月度绩效目标。

第九条 终期绩效目标

1、根据集团公司《项目管理制度》和项目实际情况确定，在《项目绩效管理目标责任书》中进行明确。

2、《项目绩效管理目标责任书》按项目承建方式分为Ⅰ类项目、Ⅱ类项目和Ⅲ类项目三大类型。各分（子）公司承建的项目，按Ⅰ类项目签订；总承包项目部按Ⅱ类项目签订；联营合作单位承建的项目按Ⅲ类项目签订。

3、《项目绩效管理目标责任书》主要包括：项目概况；项目班子成员；各方的责、权、利；经济指标、终期盈亏、工程质量、安全生产等经营目标；风险抵押金的上缴和退还；薪酬及奖罚等事项。

4、集团公司工程管理部牵头，根据项目的类型及承建方式，按《项目管理制度》和其他制度等规定，拟定项目终期绩效目标，与分（子）公司和项目部反馈沟通后，上报集团领导审批。

5、项目开工后两个月内，集团公司、分（子）公司和项目部三方共同签订《项目绩效管理目标责任书》，责任书中的各项目标作为项目的终期绩效目标。

第十条 绩效目标

1、绩效目标根据终期绩效目标进行分解确定。

3、月度绩效目标根据季度绩效目标制定，安全、质量等管理目标不得低于项目季度绩效目标。

4、项目部拟定月度绩效目标，上报分（子）公司审批。

第三章 绩效辅导与过程监控

第十三条 集团公司定期组织分（子）公司和项目部进行绩效管理培训，就绩效目标的确定和分解、绩效辅导与过程监控、绩效考核、绩效沟通与总结等事项进行辅导，分（子）公司经理、项目经理及负责绩效管理工作的相关人员均应参加。

第十四条 集团公司在项目绩效管理过程监控环节中，应做好以下工作：

1、制订集团公司《项目绩效管理和考核办法》，指导分（子）公司和项目部制订《项目绩效管理实施方案》，并对项目绩效管理过程进行辅导。

2、制订、下达《项目绩效管理目标责任书》，确定项目终期绩效目标。

3、督促分（子）公司将终期绩效目标分解成绩效目标，对分（子）公司上报的绩效目标进行审核。

4、督促分（子）公司定期进行季度绩效考核，并对考核工作进行监控。

5、集团工程管理部会同其他职能部室对项目进行绩效考核和终期绩效考核；评定项目经营业绩，根据集团《项目管理制度》和相关办法拟定项目经理和班子成员薪酬和相关奖惩方案，上报集团公司领导审批。

2、和分（子）公司共同确定季度绩效目标。

3、将确定后的季度绩效目标分解到月度绩效目标，上报分（子）公司审批后，将月度绩效目标落实至各科室、班组和责任人，确定绩效目标的完成时间与措施，及时掌握目标完成情况，发现问题及时采取措施。

4、每月对各科室和员工进行绩效考核，确定工作业绩和岗位薪酬，作出奖惩决定。

5、参与集团公司对项目的绩效考核和终期绩效考核，就绩效考核结果与集团公司进行沟通和反馈。

第四章 月度绩效考评

第十七条 月度绩效考评以每月为考核期，由项目部组织对各职能科室、班组和员工的工作业绩进行考核，考核结果作为确定项目员工岗位薪酬的依据。

第十八条 月度绩效考评内容

考核内容由分（子）公司和项目部确定；各科室和班组主要考核月内目标任务完成情况，员工主要考核岗位职责履行、目标任务完成情况、工作业绩和工作态度等。Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类项目都应进行月度绩效考评，其中Ⅲ类项目只对我司驻守现场的管理人员进行考核。

第十九条 月度绩效考评程序

月度绩效考评程序由分（子）公司和项目制定，可按照以下程序进行：

1、目标计划：项目部根据分（子）公司审批后的月度绩效

法律等指标。

2）集团公司确定了经济指标、工程质量、安全生产、成本管控、信息化应用五项关键指标的权重系数，其他各项考核指标的权重系数由分（子）公司根据管理要求自行确定，五项考核指标的权重如下：

①、经济指标：15%； ②、安全生产：15%； ③、工程质量：15%； ④、成本管控：15%； ⑤、信息化应用：10%。

3、考核重点

1）、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用； 2）、安全生产：专职安全员、现场安全生产管理、危险源管理、日常检查、安全隐患排查、安全生产专项经费投入、安全技术交底、生产安全事故等；

3）、工程质量：质量管理人员、现场实体工程质量、试验和原材料检测、质量技术交底、工程质量事故等；

4）、成本管控：对与成本相关的劳务结算、材料、设备等要素的日常管理和控制情况等；

5)、信息化应用：系统中数据准确、真实，录入及时，按规定程序进行审核等；

6）、信用评定：是否发生因工程质量、安全生产、进度滞后和经济纠纷等原因约见法人代表事项等；

7）、制度执行：对集团公司关键管理制度和体系的落实、执

优秀：90-100分

良好：75-90分（不包括90分）

合格：60-75分（不包括75分）

不合格：低于60分

6、计分办法

考核得分由考核小组根据项目现场考核实际情况，按评分标准和各指标的权重系数计算。

考核得分=∑（各指标现场考核得分*权重系数）。考核得分按四舍五入原则取两位小数。第二十三条 Ⅱ类项目季度绩效考核

1、由集团公司董事会组织相关人员，结合项目实际情况，每季度或半对总承包项目部进行绩效考核。

2、考核内容

1）、考核指标主要为经济指标、安全生产、工程质量、现场管理、工程进度和资金管控。

2）、权重系数：

各项指标的权重系数根据集团公司每年的工作重点和管理要求进行确定。

3）考核重点：

①、经济指标：所属各项目部按时、足额上交各项管理费用； ②、安全生产：对所属各项目的现场安全生产、安全隐患、安全生产专项经费投入进行检查与督促，所属各项目是否发生生产安全事故等；

Ⅱ类项目季度绩效考核采用计分制，总分为100分，考核后按总分划分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准和计分办法与Ⅰ类项目相同。

第二十四条 Ⅲ类项目季度绩效考核

1、Ⅲ类项目季度绩效考核由所属分（子）公司或总承包项目部组织进行。

2、考核内容

1）、考核重点指标为经济指标、安全生产、工程质量、财务管理、工程进度、信息化应用、成本控制和合同管理。

2）、权重系数：结合公司管理要求和施工重点，集团公司确定了Ⅲ类项目考核重点指标的权重系数如下：

①、经济指标：10%； ②、安全生产：15%； ③、工程质量：15%； ④、财务管理：15%； ⑤、工程进度：5%； ⑥、信息化应用：10%； ⑦、成本控制：10%； ⑧、合同管理：5%。

分（子）公司或总承包项目部在考核过程中，可根据需要增加其他考核指标，但重点指标的权重系数不得低于集团公司确定的标准。

3）考核重点：

①、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用；

第六章 绩效考核

第二十五条 项目绩效考核以合同工期内公历年为考核期；新开工项目若在本内施工时间不足3个月或累计完成计量产值不足500万元，则本不进行考核，完成产值列入下的考核；绩效考核由集团公司组织相关部室进行。

第二十六条 Ⅰ类项目绩效考核

1、考核内容

项目绩效考核的主要指标为经济指标、预测盈亏、安全生产、工程质量、技术、进度、信息化、劳务、材料、设备、财务、人力资源、党群、法律等，具体内容结合每实际情况确定。

2、考核重点

1）、经济指标：项目部按时、足额完成资质和管理费、五保一金、工会经费、设备使用费等费用。

2）、预测盈亏：对项目内的经营状况进行盈亏预测。

3）、工程质量管理：质量管理人员、作业指导书、试验和原材料检测、质量技术交底、现场实体工程质量、工程质量事故等。

4）、安全生产管理：安全生产制度、专职安全员、安全生产专项费用、技术交底、危险源管理、安全隐患排查、现场安全生产管理、生产安全事故等。

5）、技术管理：技术管理制度、施工组织设计与专项施工方案的编制和审批、技术交底、科技创新等。

2）、项目部自评：项目部根据本完成各项指标的情况进行自评，将自评结果上报所属分（子）公司。

3）、分（子）公司初评：分（子）公司根据所属项目部上报的自评结果，结合季度绩效考核情况进行客观、公正的初评，并将初评结果上报集团公司工程管理部。

4）、集团公司考核：集团公司组织各职能部室根据考核实施细则对项目进行考核，综合现场检查结果、日常检查、专项检查和分（子）公司初评结果，确定项目初步考核结果。

5）、反馈沟通：集团公司工程管理部将初步考核结果与分（子）公司和项目部进行反馈沟通。

6）考核审批：工程管理部将考核结果上报集团考核领导小组审批后，下发项目绩效考核结果。

7）业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

5、考核等级

绩效考核采用计分制，考核总分为100分，考核后按总分划分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，标准如下：

1）、优秀：90-100分

2）、良好：75-90分（不包括90分）3）、合格：60-75分（不包括75分）4）、不合格：低于60分

6、绩效考核计分办法：详见附件一。

7、绩效考核限制性条件：详见附件二。第二十七条 Ⅱ类项目绩效考核

下发绩效考核结果。

5）、业绩评定：根据考核结果，集团公司对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

5、考核等级

Ⅱ类项目绩效考核分为：优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准及计分办法同Ⅰ类项目。

6、Ⅱ类项目绩效考核限制性条件见附件三。第二十八条 Ⅲ类项目绩效考核

1、考核内容

Ⅲ类项目绩效考核的指标为：经济指标、盈亏、安全生产、工程质量、技术管理、工程进度、信息化应用、财务管理、材料管控、劳务管理、法律管理。

2、考核重点

1）、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用。2）、盈亏：项目监管人员对项目盈亏的动态监管情况。3）、安全生产：对项目现场安全生产管理、安全隐患排查、安全生产专项经费投入等情况的监管情况和生产安全事故等。

4）、工程质量：对项目工程实体工程质量、试验和原材料检测等情况的监管情况和工程质量事故等。

5）、技术管理：技术责任制度、图纸会审、施工组织设计与专项施工方案的编制和审批、技术交底等监管情况。

6）、工程进度：完成生产计划产值情况。

7）、信息化应用：系统中数据准确、真实，录入及时，按规定程序进行审核等。

3）、集团公司考核：集团公司组织相应职能部室，根据绩效考核实施细则对项目进行考核，综合现场检查、日常检查、专项检查和分（子）公司初评结果，确定项目初步考核结果。

4）、反馈沟通：集团公司工程管理部将绩效考核初步结果与分（子）公司进行反馈沟通。

5）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司绩效考核领导小组审批后，下发项目绩效考核。

6）、业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目派驻人员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

5、考核等级

Ⅲ类项目绩效考核分为：优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准及计分办法同Ⅰ类项目。

6、Ⅲ类项目绩效考核限制性条件见附件四。

第七章 项目终期绩效考核

第二十九条 终期绩效考核以合同工期为考核期；若因业主或不可抗力因素导致工期调整，则以业主确认调整的工期为考核期。

在项目交工验收后6个月内，集团公司组织相关职能部室根据《项目绩效管理目标责任书》、各考核结果、质量、安全和最终经营状况进行项目终期绩效考核。

第三十条 Ⅰ类项目终期绩效考核

1、考核内容

公司审核后，上报集团公司工程管理部；

2）、集团公司考核：集团公司工程管理部组织相关职能部室对项目进行终期绩效考核；

3）、反馈沟通：集团公司工程管理部根据考核情况，与分（子）公司和项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；

4）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司考核领导小组审批后，下发项目终期绩效考核结果；

5）、业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

4、考核等级

终期考核根据项目最终经营状况、各考核结果和施工中工程质量、安全生产和综合管理等情况，分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

1）、优秀：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为盈利，信息化系统验收合格，且项目在建期间各考核结果均为良好或优秀。

2）、良好：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为盈利，信息化系统验收合格，且项目在建期间各考核结果均为合格或合格以上。

3）、合格：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为盈利，信息化系统验收合格，未发生重大质量事故和较大及较大以上生产安全事故，未发生对集团公司或子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，未发生对集团公司形象和声誉造成恶劣

目是否发生较大及较大以上生产安全事故。

4）、综合管理：所属项目是否发生对集团公司和子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，是否发生对集团公司形象和声誉造成恶劣影响的事件。

3、考核程序

1）、总包项目部自评：项目交工验收后，总承包项目部根据所属各项目完成经济指标、质量和安全生产等指标进行自评，自评合格后，向集团公司董事会申请进行项目终期绩效考核；

2）、集团公司考核：集团公司董事会组织相关职能部室对总包项目部进行终期绩效考核；

3）、反馈沟通：集团公司根据考核情况，与总包项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；

4）、考核审批：考核结果经集团公司绩效考核领导小组审批后，下发终期绩效考核结果。

5）业绩评定：根据考核结果，集团公司对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

4、考核等级

总承包项目部终期绩效考核分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

1）、优秀：所属各项目部足额完成各项经济指标，各考核结果均为良好或优秀。

2）、良好：所属各项目部足额完成各项经济指标，各考核结果均为合格或合格以上。

3）、安全生产：确定安全生产管理目标完成情况，是否发生较大及较大以上生产安全事故。

4）、信息化应用：数据完整、准确、真实，各类系统验收合格。

5）、综合管理：是否发生对集团公司和子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，是否发生对集团公司形象和声誉造成恶劣影响的事件。

3、考核程序

1）、分（子）公司初评：项目交工验收后，项目部向所属分（子）公司申请进行项目终期绩效考核，分（子）公司审核后，上报集团公司工程管理部；

2）、集团公司考核：集团公司工程管理部组织相关职能部室对项目进行终期绩效考核；

3）、反馈沟通：集团公司工程管理部根据考核情况，与分（子）公司和项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；

4）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司考核领导小组审批后，下发项目终期绩效考核结果；

5）业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目派驻人员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

4、考核等级

终期考核根据项目施工中工程质量、安全生产和综合管理等情况，分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

1）、优秀：足额完成各项经济指标，信息化系统验收合格，7

领导小组进行确定，给予回复，最终达成一致意见。

第三十四条

项目和终期绩效考核过程中或考核结果公布前，工程管理部应将初步考核结果反馈给分（子）公司和项目部。分（子）公司和项目部如对考核结果有异议，可在7个工作日内就异议的部分向工程管理部提供书面申请进行复评；工程管理部组织相关职能部室进行复评，根据复评情况上报集团绩效管理领导小组后确定最终绩效考核结果。

第三十五条

项目和终期绩效考核结束后，集团绩效管理领导小组与项目和分（子）公司负责人进行绩效面谈，对项目所取得的成绩及存在的不足进行面对面的沟通；对考核不合格的项目，对项目负责人进行诫勉谈话。

第三十六条 分（子）公司在每次季度考核后，应及时将绩效目标完成情况与项目部进行反馈和沟通，对各项目责任人进行绩效面谈，肯定成绩，指出需改进之处，对不足之处明确改进措施，提出合理化建议，督促实施，并总结推广好的措施和方法。

第三十七条 项目月度绩效考评在确定考核结果前，项目部应将考核结果及时反馈给各科室和员工，对员工提出的异议进行复评；项目月度绩效考评结束后，项目部应分级次对各科室负责人与员工进行绩效辅导、沟通、督促，并进行绩效面谈，肯定成绩，对不足之处拟定改进措施并督促实施。

第九章 绩效应用

第三十八条 集团公司、分（子）公司和项目部应按“三

设备管理、财务管理、材料管理等在考核中未完成绩效目标所扣罚款，不予返还；项目终期绩效考核为不合格，则扣发考评中预扣的基本年薪。

2、风险抵押金退还：终期绩效考核结果为合格及合格以上的，集团公司财务管理部在15个工作日内负责退还风险抵押金；终期考核不合格的，按考核结果和亏损或少缴金额相应扣除项目经理的风险抵押金，不足部分再扣除项目总工和副职的风险抵押金。

3、效益薪金的兑现： 1）Ⅰ类项目：

①、项目终期绩效考核结果为合格及合格以上的，分（子）公司根据集团公司确定的项目最终盈利金额，按《项目管理制度》中的规定确定项目班子和员工的的效益薪金，经集团公司审批后由分（子）公司进行发放。

②、若该项目经理在同期有多个项目进行终期绩效考核，则其终期盈亏金额以多个项目累计盈亏金额为基数进行计算，再按《项目管理制度》中的规定确定效益薪金。

2）Ⅱ类项目：按《项目绩效管理目标责任书》中的规定执行。

3）Ⅲ类项目：按《项目绩效管理目标责任书》中的规定执行。

4、项目班子成员业绩评定：

对终期绩效考核为优秀或良好的项目，集团公司对项目经理及班子成员进行奖励，考核结果作为优先竞聘和晋级的依据，并进入集团公司项目班子成员业绩库。

第四十三条 违反集团公司规定，项目班子擅自发放基本年薪、效益薪金和其它薪酬的，视同违法收入，按集团公司《行

附件一 绩效考核计分办法

1）、绩效考核计分以定量指标得分和定性指标得分累加计算，即：

绩效考核得分=定量指标得分+定性指标得分 考核得分按四舍五入原则取两位小数。

2）、定量指标（经济指标、预测盈亏）考核得分以项目实际完成指标情况对照项目绩效目标，根据权重和绩效考核方案制订的评分标准直接计算得分，即：

定量指标得分=经济指标得分*15%+预测盈亏得分*10%； 3）、定性指标（安全、质量、技术、进度、信息化、劳务、设备、材料、财务和其他综合管理）绩效考核结合现场考核和日常管理情况及权重计算得分，其中项目日常管理占绩效考核结果20%权重，项目现场考核占绩效考核结果80%权重，即：

定性指标得分=∑{（日常管理得分*20%+∑现场考核得分

*80%）*权重系数}；

①、日常管理得分由集团相关部室根据项目日常管理监督、季度绩效考核、专项检查等情况结合权重（20%）直接评分；

②、现场考核得分由考核小组根据项目现场考核实际情况，按绩效考核方案制订的评分标准和权重(80%)计算现场考核得分。

4）、根据项目绩效考核得分和考核限制性条件，按考核等级标准划分考核等级，得出项目绩效考核结果。

目不能评为合格及合格以上等级；

④发生打架斗殴等重大民事纠纷或因环境保护措施不力，给集团公司形象造成恶劣影响或带来重大经济损失的，项目安全生产单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。

4、工程质量管理：发生直接经济损失在50-150万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；发生直接经济损失在150-300万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级；发生重大质量事故的，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。

5、信用评定：因自身原因（集团公司考核领导小组认定）导致被上级主管单位和业主书面通报批评或约见法人代表造成较大影响的，相关的单项考核一票否决，项目不能评为优秀； 发生对集团公司或子公司评标资信造成恶劣影响的上级通报或媒体曝光，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。

6、经济纠纷：项目因劳务报酬、材料款、设备款等经济纠纷引起诉讼，造成冻结集团公司帐户且不能及时解除，给集团公司形象造成恶劣影响和重大经济损失的，项目单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。

7、综合管理：

①项目职工发生违反计划生育造成超生事件的，项目考核实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。

②违法用工或发生劳动纠纷不积极妥善处理，给集团公司造

附件三 Ⅱ类项目绩效考核限制性条件

1、经济指标

非政策性因素或不可抗力原因（集团公司考核领导小组认定）造成所属各项目未按时、足额完成资质和管理费、五保一金、设备使用费、工会经费等经济指标中任何一项，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。

2、安全生产管理：

①所属各项目发生1人以上3人以下死亡、或者5人以上10人以下重伤，或者200万元以上1000万元以下直接经济损失的一般生产安全事故，安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；

②所属各项目发生较大（造成3人以上10人以下死亡、或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故）及较大以上生产安全事故的，实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级；

③所属各项目发生打架斗殴等重大民事纠纷或因环境保护措施不力，给集团公司形象造成恶劣影响或带来重大经济损失的，安全生产单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。

3、工程质量管理：所属各项目发生直接经济损失在150-300万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；所属各项目发生三级重大质量事故的，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。所属

附件四 Ⅲ类项目绩效考核限制性条件

1、经济指标：

非政策性因素或不可抗力原因（集团公司考核领导小组认定）造成项目未按时、足额完成资质和管理费、五保一金、设备使用费、工会经费等经济指标中任何一项，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。

2、安全生产管理：

①发生一般生产安全事故（未发生人员死亡，但造成5人以下重伤、或者50万元以上200万元以下直接经济损失的事故），安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；

②发生一般生产安全事故（造成3人以下死亡、或者5人以上10人以下重伤，或者200万元以上1000万元以下直接经济损失的事故），安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级；

③发生较大（造成3人以上10人以下死亡、或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故）及较大以上生产安全事故的，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级；

④发生打架斗殴等重大民事纠纷或因环境保护措施不力，给集团公司形象造成恶劣影响或带来重大经济损失的，项目安全生产单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。

5.项目经理 绩效考核办法（共） 篇五

根据公司的 业务 发展 需要，为了 更 好的完成工程施工管理工作及 有效的调动员工的工作热情，明确责、权、利，本着和谐共赢，对工程项目实行材料、费用包干制，项目经理 实行 全面负责、奖罚分明的原则，特制定本办法。

一、职责、权利：

按照公司下发的岗位描述执行。

二、实施办法：、项目经理对工程预算材料的 使用，工程进度、质量、验收、资料报验、安全生产、售后服务等工作全面负责；、由工程技术部出具材料预算，经工程技术部、项目经理对工程现场进行 勘察 确认后，材料预算 表交由 财务、工程技术部、供应部、项目经理各保存 1 份，为该工程项目考核的依据； 如有变更，按建设单位 签证做相应的调整 ；3、项目经理每周 末 上报本周的工作进度情况和下周的工作计划，如果在外地，可交电子版报告发至公司邮箱或传真公司。包括：材料的 使用 情况、工程进度、验收、报验、安全生产及现场存在的问题等。

三、绩效考核标准：、在材料预算指标 内 完成施工，项目在 1 万㎡ 以内奖金 0.4 元 / ㎡ ； 项目 在 1--5 万㎡ 奖金 0.3 元 / ㎡； 项目在 5--10 万㎡ 奖金 0.2 元 / ㎡（以上奖金包含项目招待费）；、按预算使用材料，节约材料部分按 50% 做为奖金，超出预算部分由项目经理及工程技术部现场审核，如有不必要的超出材料，由项目经理承担 费用 ；

考核指标主要还要依据岗位的职责、主要任务、目标等定考核指标，下面给你一个工程项目部比较全的考核指标，供你参考：

1、项目进度目标按时完成率

2、项目管理费用控制

3、项目成本控制率

4、施工设计/设备质量合格率

5、施工项目质量等级

6、工程安全事故发生的次数

7、工曾项目资料归档及时率

8、业主满意度

6.公司考核管理办法 篇六

甘铁科咨〔2010〕16号

关于颁发《甘肃铁科建设工程咨询有限公司

员工考核办法》（试行）的通知

各项目监理部（站）：

为全面考核公司员工工作目标的完成情况和岗位职责的履行情况，真实反映和准确评价员工的工作实绩，为公司员工的转正、聘任、奖惩、培训、晋级、晋薪、解聘提供依据，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定员工考核办法。本办法公司总经理办公会议已通过，现将《甘肃铁科建设工程咨询有限公司员工考核办法》下发给你们，请认真贯彻执行。

甘肃铁科建设工程咨询有限公司

二○一○年七月十五日

主题词：员工 考核办法 通知

抄送：主管院长 董事 监事 院人事处 公司领导 人事部 存档 甘肃铁科建设工程咨询有限公司 2010年7月15日印发 甘肃铁科建设工程咨询有限公司员工考核办法

（试行）

第一章 总则

第一条

为全面考核公司员工工作目标的完成情况和岗位职责的履行情况，真实反映和准确评价员工的工作实绩，为公司员工的转正、聘任、奖惩、培训、晋级、晋薪、解聘提供依据，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定员工考核办法。

第二条 考核对象包括公司总监理工程师、监理工程师、监理员、公司内业人员。

第三条 考核原则。按照客观公正、民主公开、权责对等、注重实绩的原则进行全面考核。

第四条 考核依据

1、《建设工程监理规范》。

2、《铁路建设工程监理规范》等与业务有关法规和部门规章。

3、工程项目监理规划与实施细则。

4、公司有关规章制度。

5、业主评价。

6、项目考评。

第二章 考核组织与职责

第五条 公司成立考核组，公司总经理或主管副总经理任考核组组长，统一领导考核工作，考核成员包括综合管理部、经营计划部、安质部、项目监理部。考核工作在考核组组长的领导下，由公司综合管理部负责具体实施。第六条 综合管理部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及时间安排。各项目监理部成立相应的考核小组，组织、实施本项目部的考核工作，考核结果按通知要求及时报送公司综合管理部。第七条 综合管理部统一计算整理参评人员考核结果，经考核组组长核准后，最终确定参评人员考核等次。

第八条 各项目部考核小组必须严格按照规定要求，实事求是地进行考核。对考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，将给予严肃处理。

第三章 总监理工程师考核办法

第九条 考核对象包括公司总监理工程师、副总监理工程师（总监代表）。

第十条 考核内容及评分标准 考核包括职业道德、领导能力、工作绩效、沟通协调、管理艺术、市场深化、结算意识和业主评价等8项内容，总分为100分。各项具体内容与所占分值比例如下：

1、职业道德（10分）：主要考评被考核人员文明意识、诚信意识、奉献意识、廉洁意识、集体意识、遵纪守法意识以及工作纪律和工作作风等情况。

2、领导能力（15分）：主要考评被考核人员相关业务能力、组织策划能力，安排部署工作能力，工作计划执行能力，解决突发问题的能力，以及对项目部和现场监理人员管理能力。

3、工作绩效（15分）：主要考评被考核人员完成项目任务能力、完成工作质量、效率情况，项目目标实现情况，项目经营指标完成情况以及取得的其它工作业绩情况等。

4、沟通协调能力（25分）：主要考评被考核人员，与业主及施工单位沟通协调能力。

5、管理艺术（10分）：主要考评被考核人员管理项目人员、物资、财务等各方面的方法、手段是否具有艺术性，项目部成员是否满意等情况。

6、市场深化（10分）：主要考评被考核人员依靠良好的服务赢得业主信任，树立公司良好品牌，今后项目业主主动邀请我们服务的情况。

7、结算情况（15分）：主要考评被考核人员按照合同要求及时快捷结算监理服务费情况。

8、业主评价（由公司单独赋分）：主要考评业主反馈的项目服务满意度情况及项目获奖情况。

第十一条 考核方式及得分计算方法

1、考核由公司领导与本项目部所有人员共同评定。

2、被考核人员评定分数为：公司领导评定分数的平均值×20%+项目部人员评定分数的平均值×50%+业主评价平均值×30%。

3、如有以下情形的，在上述评定分数基础上再相应加减分数：（1）信誉评价为A级的加30分，B级不加分，C级扣30分。（2）受到业主通报嘉奖的，一次加5分，两次加10分；受到铁道部、交通部主管部门或省级建设主管部门一次嘉奖的加10分，两次嘉奖的加20分，以此类推。（3）受到业主通报批评的，一次扣3分，两次扣6分；受到铁道部、交通部主管部门或省级建设主管部门通报批评的一次扣10分，两次及以上的建议免去总监职务或直接解聘，构成法律责任的依法移送司法机关处理。（4）因监理责任一年内发生三级及以上工程建设重大质量、安全事故，或者发生过两起及以上四级工程建设质量、安全事故的扣10分，一年内发生两起三级及以上工程建设质量安全事故的实行“一票否决”。（5）有证据证明与建设单位或者施工企业串通，弄虚作假，降低工程质量的或未依法履行监理职责，将不合格的建设工程、建筑材料、建筑构配件和设备按照合格签字的扣10分。（6）接受施工单位宴请、礼券或以其它形式向施工单位索取好处经查属实的扣10分，并取消评优资格;本项目部其它成员接受施工单位宴请、礼券或以其它形式向施工单位索取好处的相应项目总监扣3分。

第四章 监理工程师考核办法

第十二条 考核对象为项目部监理工程师。

第十三条 考核内容及评分标准

考核包括职业道德、工作能力、工作绩效、沟通协调能力、工作态度、廉洁自律等6项内容，总分为100分。各项具体内容与所占分值比例如下：

1、职业道德（10分）：主要考评被考核人员组织观念意识、诚信守法意识、积极负责意识、廉洁勤俭意识，集体意识，以及奉献精神和工作作风等情况。

2、工作能力（20分）：主要考评被考核人员对本岗位和相关岗位业务知识掌握的深度和广度，履行监理工程师职责情况以及独立开展工作的能力。

3、工作绩效（20分）：主要考评被考核人员完成项目任务能力、完成工作质量、效率情况以及取得的工作业绩等情况。4．沟通协调能力（20分）：主要考评被考核人员与本项目部工作人员之间，与业主、施工单位之间的沟通协调能力和协调解决监理过程中日常问题的能力。

5、工作态度（15分）：主要考评被考核人员责任心、积极性、主人翁意识和维护公司利益、荣誉意识情况以及坚守工作岗位，按时出勤等情况。

6、廉洁自律（15分）：主要考评被考核人员遵守国家法律法规，遵守公司的规章制度和监理纪律，严格按合同、规范、程序办事情况以及履行公司“十不准”情况等。第十四条 考核方式及得分计算方法

1、考核由项目部所有人员共同评定。

2、被考核人员评定分数为：总监与副总监（总监代表）评定分数平均值的40%+本项目部其它人员评定分数平均值的60%。

3、如有以下情形的，在上述评定分数基础上再相应加减分数：（1）给业主提出建议被业主采纳，促进工程质量、进度、投资得到更好控制的加5分（必须有业主证明）。（2）接受施工单位宴请、礼券或以其它形式向施工单位索取好处的扣10分，并取消评优资格。

第五章 监理员考核办法

第十五条 考核对象为项目部监理员。

第十六条 考核内容及评分标准 考核包括职业道德、工作能力、工作绩效、沟通协调能力、工 作态度、工作纪律等6项内容，总分为100分。各项具体内容与所占分值比例如下：

1、职业道德（10分）：主要考评被考核人员组织观念意识、诚信守法意识、积极负责意识、集体意识，以及奉献精神和工作作风等情况。

2、工作能力（20分）：主要考评被考核人员对本岗位业务知识掌握的深度和广度，履行监理员职责情况以及根据监理工程师安排独立开展相关工作的能力。

3、工作绩效（20分）：主要考评被考核人员完成监理工程师安排监理任务情况和完成任务质量、效率以及取得的工作业绩等情况。4．沟通协调能力（20分）：主要考评被考核人员与本项目部总监、监理工程师之间，与业主、施工单位之间的沟通能力以及协助监理工程师解决监理过程中实际问题的能力。

5、工作态度（15分）：主要考评被考核人员责任心、积极性、主人翁意识和维护公司利益、荣誉意识等情况。

6、工作纪律（15分）：主要考评被考核人员遵守国家法律法规，遵守公司的规章制度、坚守工作岗位，按时出勤，保障出勤率情况以及履行公司“十不准”等情况。

第十七条 考核方式及得分计算方法

1、考核由项目部所有人员共同评定。

2、被考核人员评定分数为：总监与副总监（总监代表）评定分数平均值的30%+监理工程师评定分数平均值的20%+本项目部其它人员评定分数平均值的50%。

3、如有以下情形的，在上述评定分数基础上再相应加减分数：（1）给业主提出建议被业主采纳，促进工程质量、进度、投资得到更好控制的加5分（必须有业主证明）。（2）接受施工单位宴请、礼券或以其它形式向施工单位索取好处的扣10分，并取消评优资格。第四章、公司内业人员考核办法

第十八条 考核对象为公司总部内业工作人员。

第十九条 考核内容及评分标准 考核内容包括：职业道德、工作能力、工作绩效、工作态度、工作纪律等5项内容，总分为100分。各项具体内容与所占分值比例如下：

1、职业道德（10分）：主要考评被考核人员文明意识、诚信意识、积极负责意识、奉献意识、集体意识、遵纪守法意识以及工作态度、纪律和作风等方面情况。

2、工作能力（25分）：主要考评被考核人员行政管理能力，独立、及时完成分配任务的能力。

3、工作绩效（25分）：主要考评被考核人员完成公司领导和部门主管交办的任务情况、重点考核完成工作的质量、效率以及取得的工作业绩等情况。

4、工作态度（20分）：主要考评被考核人员工作责任心、积极性、自觉维护公司利益、荣誉意识以及工作中服从领导，听从安排，任劳任怨的态度等情况。

5、工作纪律（20分）：主要考评被考核人员遵守国家法律法规，遵守公司的规章制度情况以及坚守工作岗位，按时出勤，保障出勤率等情况。

第二十条 考核方式及得分计算方法

1、考核由公司总部工作人员评定。

2、被考核人员评定分数为：公司领导评定分数平均值的50%+公司总部其它工作人员评定分数平均值的50%。

第六章 考核结果

第二十一条 根据考核成绩，将考核结果评定为优秀、良好、合格、不合格四个等次，具体评定标准为： 优秀：考核分数95分及以上，且比例不得超过同范围人数的15%；良好：考核分数85分及以上，且比例不得超过同范围人数的20%；合格：考核分数60分及以上； 不合格：考核分数60分以下。比例计算采用四舍五入制。

第二十二条 在考核中，凡有下列情况之一者，在考核“评优” 中可适当给予考虑： 1.被省（部）级以上管理单位评为先进工作者及先进集体的主要负责人； 2.在某项工作中做出重大贡献，取得突出成绩者； 3．在项目中有突出贡献者，得到市级电视台、报刊或者业主的表扬的。凡有下列情况之一者，可直接定为不合格人员： 1．履行岗位职责较差，未能完成岗位责任书中的各项任务要求； 2．严重违反国家法律法规与公司各种规章制度，受公司警告以上处分者； 3．由于工作失误，造成不良后果或影响较大者。

第七章 考核结果的使用 第二十三条 员工考核结果作为单位聘用、续聘、晋级、分配、奖励、解聘和辞退的依据，并与员工年终奖金挂钩，凡优秀者给予一次性奖励。

第二十四条 考核结束后，考核结果由公司综合管理部存入本人档案。

第二十五条 对表现突出并在公司连续工作5年以上，并且连续三年考核优秀或年创造利润三十万元以上的优秀聘用员工，若本人申请转为中铁西北院正式员工，公司领导可向中铁西北院推荐，经中铁西北院审核同意后，可转为中铁西北院正式员工管理。

第二十六条 实行淘汰机制，公司对考核不合格人员进行诫勉谈话，对连续两年考核不合格人员将予以辞退。

第二十六条 考核结果分别存入综合管理部、员工档案、考核对象部门，并在公司相关文件公布。

第八章 特殊考核

第二十七条 试用考核1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用。2.对试用优秀者，可推荐提前正式录用。

第二十八条 后进员工考核1.对认定为后进的员工可视其工作表现随时进行考核，提出改进意见。2.对留职察看期的后进员工表现作出考核决定。第二十九条 试用考核与后进员工考核由综合管理部主管，并会同考核对象部门共同考核评定。

第九章 附则

第三十条 本办法由公司综合管理部负责解释。

7.项目部绩效工资考核办法 篇七

为规范项目部各工作人员的管理，提高项目部各工作人员的能力与工作效率，确保各施工项目的顺利实施，建立和完善项目部绩效考核体系，特制定本办法。

一、基本原则

（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；

（二）总结工作中的不足之处，提高员工工作能力。

（三）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

二、考核评估

1、项目部管理人员的工资主要是由基本工资、绩效工资两部分组成，基本工资占60%，绩效工资占40%。

2、项目部办公室文员及其他职员工资结构亦与管理人员相同，基本工资比例为80%，绩效工资为20%。

3、考核主要是根据各工作人员在所履行的岗位职责中对考核期限内所定的工作任务的完成情况来进行量化评分。

4、考核按季度进行考核，每季度考核一次。

三、实施方法

1、项目部总经理由吕总依据考核指标对项目总经理的工作情况进行考核打分。

2、项目部副总经理由项目总经理依据考核指标对项目副总经理的工作情况进行评价打分。

3、项目经理由项目总经理和项目副总经理依据考核指标对项目经理的工作情况进行评价打分。

4、项目部办公室文员及其他职员由项目总经理和项目副总经理及项目经理依据考核指标对办公室文员及其他职员的工作情况进行评价打分。

三、考核的等级

根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

五个等级中根据各工作人员对各岗位职责中所定的工作任务和所定的考核期限的完成情况来发放绩效工资。

1、在考核定期内圆满完成岗位职责中所定的工作任务的为：A级，绩效评估得分为90分（含）以上，发放100%的绩效工资。

2、在考核定期内只完成岗位职责中所定工作任务的三分之一的为：B级，绩效评估得分为80分（含）

以上90分以下，发

放80%的绩效工资。

3、在考核定期内完成了岗位职责中所定的工作任务，但完成的工作任务中存在着一些错误的为：C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下，发放50%的绩效工资。

4、在考核定期内即没有准时完成岗位职责中所定的工作任务又存在着错误的为：D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下，发放30%的绩效

工资。

5、在考核定期内没有完成岗位职责中所定的工作任务的为：E级，绩效评估得分为60分（含）以下，不予发放绩效工资。

项目部工作人员考核分值

一、项目总经理

1、主持召开项目部总经理办公会，全面执行和落实会议的各项决定。

2、主持项目部日常管理工作，检查、督促本工程的施工进度、安全和质量工作。

3、忠实执行董事长的大政方针，及时向董事长汇报工程进展和项目部工作情况。

4、负责建设和健全全项目部的人员组织架构，施工建设中的各项运作机制和各项规章制度。

5、负责聘任或解聘项目部人员，批准个岗位的考核、薪酬和奖惩事宜。

6、组织制定工程的施工方案和进度计划，督促项目经理落实施工建设中的质量、进度、安全保证的各项措施。

7、负责审批工程、材料采购合同，督促检查检查建材、辅材、采购计划和分项工程完成情况。

8、直接分管商场招商部工作，负责商场、酒店项目招商引资工作。

9、直接负责酒店功能布局、装修、项目设备工程论证。

二、项目副总经理1、2、协助项目总经理管理和抓好项目部的全面工作。

负责参与并主管施工建设中各种所需材料业务洽谈、组织采购工作。

3、做好项目部的内外协调工作，与政府职能部门、工程业务往来单位的沟通及相关事宜的处理。4、5、6、直接负责工程相关资质、图纸、资料报批手续。

负责做好工程资金管理和对财务的指导、监督、审计工作。负责办公室日常事务，督促办公室人员做好文件起草、签发、管理、存档工作，负责对外的接待工作。

三、1、项目经理：

全面负责施工建设中的质量、进度、安全工作。2、3、4、5、6、7、做好项目施工中的材料组织计划工作。

负责对施工建设中人力、物力和机械设备的安排调配及供应。督促工程师和相关施工人员做好质量和安全方面的相关工作。组织计划施工进度，并认真落实到工作中。做好向项目总经理对本工程的施工情况的汇报工作。负责各施工班组工程施工协调，按施工进度审核和申报工程进度款。

8、定期和不定期主持召开工程例会，分析工程施工质量和进度问题，并提出解决方案予以实施。

9、现场解决施工中出现的问题，负责与设计院沟通交流，对施工中存在的设计矛盾协同多方处理，对结构基础等涉及重大变更除与设计院交涉外，及时向总经理汇报。

三、项目技术负责人：

1、负责执行施工建设中技术、质量、安全操作规程；

2、做好工程定位、定标、隐蔽工程及各项施工技术交底和施工记录的检查工作。

3、抓好各施工建设中各施工岗位责任制的贯彻实施；

4、搞好各施工项目中的经济核算，做好质量检查评比和验收工作，做到项项有记录，有资料，抓好管理，搞好

本工程质量和建设工作；

5、做好编制本工程月份建设计划工作及机具材料计划和劳动力计划工作。

四、施工员：

1、负责做好施工建设中的各项施工组织工作。

2、负责完成和落实本工程的施工进度。

3、做好对本工程施工质量的监督和检查工作。

4、在施工建设过程中督促，检查各施工班组的施工情况，做好施工质量和安全事故两手抓的工作。

5、做好在施工建设过程中对相关的施工材料的组织工作。

6、负责对施工班组的选定，施工中的质量、进度、安全的指导。

7、负责施工中原材料消耗的定额指标制定，督促施工班组完成定额指标。

五、安全员：

1、协助项目经理负责管理本工程的安全工作，贯彻执行国家劳动保护和安全生产方针、政策、法令、法规，推动本工程施工项目安全管理“达标”工作和安全管理目标的实现。

2、做好日常施工项目中安全检查情况的记载，协助项目部作好安全管理资料工作，做到记载详细，资料齐全，归档及时。

3、做好对所有施工人员进行上岗前的安全教育工作。

4、做好对本施工设备、施工脚手架等安全情况的检查工作。

5、制定施工现场安全操作规程并监督执行，负责组织召开现场安全会议对施工现场存在的安全问题提出整改方

案和措施。

6、做好向项目经理就本工程安全管理情况的汇报工作。

7、全面负责施工现场的安全保卫、防火宣传、教育管理工作，贯彻执行有关安全施工、防火、防爆的法令。

8、经常深入施工现场，检查了解易燃、高温、电源、火源、热源等物质和环境的情况，对不安全的物质和环境

提出改进意见和措施。

9、参加定期安全检查，发现不安全因素和隐患要及时进行整改。

10、建立和健全各项保卫、值班管理制度，如有事故发生要及时参加事故调查处理。

六、材料员：

1、认真做好材料的采购，运输、保管、堆放工作。

2、制定本工程的各项材料采购计划，保证施工现场材料的及时供应。

3、做好各种材料的质量验收和计量检验工作。

4、负责本工程进场材料的质量把关，对不合格的材料决不组织进场。

5、做好各种材料的月份记帐、盘点、报耗等工作。

七、机管员：

1、严格执行有关机械设备管理的办法和规定。

2、负责机械设备需用量计划及动态调整工作。

3、做好机械设备的调运、验收、测试和管理工作。

4、负责对进场重要及大型机械设备进行检验，并填写《机械设备进场验收及试验记录》。

5、负责机械设备施工过程中的小型维修和保养工作。

6、负责对机械设备责任制的建立健全和施工过程中的跟踪及挂牌工作。

7、负责对机械操作人员进行指导、监督和管理，禁止违规操作，如发生违规操作要及时做出处理。

8、负责建立机械设备台帐，并统一编号标识，以及做好机械设备标识的保护工作。

八、质检员；

1、严格按照国家颁发的各项法律、法规对本工程各施工项目质量进行严格检查并做好监督工作。

2、在项目经理的领导下，负责项目部工程施工质量管理工作。

3、负责检查项目部对国家和行业有关工程质量的法律、法规、规范、标准和规章制度的贯彻执行情况。

4、协助项目经理制定并落实本工程的施工质量和目标。

5、负责本工程施工项目全过程的质量管理工作。

6、负责检查项目部施工技术交底的执行情况。

7、负责检查隐蔽工程的施工情况并协助项目部工程师进行隐蔽工程的检查签证工作。

8、参加项目部组织的工程施工质量检查，对检查中发现的工程 质量问题及时制定纠正预案并提出整改方案。

9、负责对工程施工所用材料、半成品和技术设备的检查。

10、负责组织项目部有关人员对本工程的施工质量进行自检、互检工作。

11、负责制定项目部工程施工质量创优规划，并及时申报

九、试验员：

1、严格按照国家有关工程试验的标准、规程、做好试件的取样存放、养护和记录工作；

2、认真执行见证取样和送检制度，对试件的代表性、真实性负责；

3、在试验中出现不合格的应及时报告项目部相关领导人，防止不合格品流转到下一工序过程；

4、做好试验原始记录，准确填写试验报告，对实验数据的真实性负责；

5、负责实施试验室所做的检验和试验工作；

6、负责取样委托试验室试验，填写委托试验单；

7、负责施工现场原材料、混凝土、砂浆等的抽样送检、送试；

8、协助有关人员做好产品检验和试验状态的标识工作；

9、对现场使用的原材料、混凝土、砂浆等质量进行监督、检查，对不合格的原材料、混凝土、砂浆应及时提交

物资采购部门处理；

十、资料员：

1、负责项目部和本工程资料的规范管理。

2、负责项目部所需资料和施工建设中所需资料的收集工作，并做好各种资料和文件的收集、整理、筛分、建

档、归档管理工作。

3、负责做好本工程的资料管理工作，确保资料的真实性、完整性和有效性。

4、负责收集与本工程进度同步的资料。

5、负责项目部文件和资料的发放、回收、借阅和传阅工作。

6、做好项目部各种文件和资料的有效控制和各种记录工作，防止文件和资料损坏、丢失。

十一、财务人员：

1、建立健全财务管理制度并严格执行。

2、实行“专款专用”制，不能挪用或拉着他用。

3、所有费用支出，必须经项目部副总经理签字认可后方可支出。

4、所有单据必须经项目部相关领导人核实签字后才能报销。

5、负责工资发放，材料款支出报销。

6、负责编制月（季度）财务报表，每月（季度）末交付副总经理审核。

7、做好项目部的外围协调工作，协助副总完成工程的原材料、辅材的采购及验收。

十二、治保人员：

1、负责本工程的综合治理工作和安全防范工作。

2、认真贯彻执行国家法律、法规，营造良好的施工环境，做好各施工人员和本工程的安全防范工作。

3、认真部署治安保卫工作。把安全保卫工作纳入重点，与相关工作同研究、同部署、同检查、同考核。

4、组织制定安全教育计划，把法制教育、安全防范教育与政治思想教育合起来，增强建筑施工和各施工人员的法

制安全防范意识。

5、建立健全本工程安全保卫工作制度，安全防范工作责任书。不断完善安全防范工作逐步达到系统化、规范化和

科学化。

6、经常开展以要害部位为重点，以防火、防盗、防破坏、防治安灾害为主要内容的安全检查，发现不安定因素，及时督促和监督相关人员做出合理整顿。

7、负责建筑工地中治安保卫组织的建设工作，对出现在施工工地上的一些打架、斗殴事件要及时制止并做出处 对影响施工建设或破坏施工建设的要给予严惩。

7、负责做好本工程施工建设中的治安管理工作，对出现在施工建设中的一些治保安全问题要及时决解并提出整改

措施。

十三、分包负责人：

1、认真执行项目部安全生产中的各项规章制度及安全操作规程，做到不违章指挥不违章操作。

2、负责作业人员岗位安全技术培训和进行遵章守纪教育。组织学习安全技术操作规程，发现违规作业要及时制止。

3、保持本队作业人员的稳定性，事先做好繁忙季节人员安排，并向项目部相关领导人申报。

4、根据施工组织设计中的安全技术措施向各班工种进行书面安全技术交底，对执行情况进行检查，发现问题及时

纠正解决。

5、负责对所承担的施工项目安全生产状况，进行巡查和定期检查，发现隐患及时组织制定整改措施，并对落实情

况进行检查。

6、发生生产安全事故及未遂、肇事事故应立即向项目部相关领导人报告，保护好现场，组织伤员抢救和善后工作。

7、对施工中出现的问题组织相关人员制定纠正预案与整改措施，并督促各施工人中落实到工作中。

十四、班组长：

1、遵守项目部各施工建设中的各项规章制度，抓好班组“双文明”建设。

2、认真组织班组成员安全、优质、高效地完成施工任务，并随时检查执行情况，发现问题，及时解决。

3、负责组织班组成员执行各项施工建设规章制度，坚持标准化作业，杜绝违章作业现象的发生，确保质量和安全 达标。

4、带领各班人员提高质量意识和安全意识，做好本工程的质量工作和安全工作。

5、搞好施工管理，抓好文明施工的执行情况。

6、充分发挥班组管理其他三长、六大员作用，积极有效地推行施工中的质量管理，夯实基础，达到标准。

7、树立成本效益观念，采取切实有效的措施，大力降低施工成本，提高施工效益。

8、组织班级成员制定施工计划，确保本工程按质按量按期完成。

9、充分调动班组成员的生产积极性让施工任务按进度计划进行。

十五、办公室文员1、2、3、4、5、负责项目部的接待工作。

做好项目部个办公室和会议室的环境清洁工作。做好每次例会的会议记录。

负责开会前的准备工作和会后的清理工作。

负责项目部文件的起草、校对、签发和收集归档、管理协调工作。

8.项目员工绩效考核管理办法 篇八

2、项目年度考核采用评分制，满分150分，每年度末公司相关职能部门对项目各项业务工作进行评分，根据得分情况奖励项目经理、项目书记、项目总工，奖励基数为责任人缴纳的风险抵押金。

3、项目年度考核奖励当年度发放70%，余留30%到项目竣工考核兑现。

4、统一各项目风险抵押金缴纳标准，项目经理15万元、项目书记12万元、项目总工10万元。项目竣工审计后视考核情况返还。

5、年度考核奖励的否决项：年度上交款缴纳达不到年度应交额的60%、计价收入达不到计划产值的80%、发生一般及以上的安全生产责任事故、未缴纳风险抵押金。

9.公司经营管理考核办法 篇九

公司经营管理考核办法

为适应不断深入发展的体制改革的需要，全面推广企业经营理念，正确坚持企业经营方向，规范管理行为，落实管理制度，实现经营目标，取得预期的经营成果，特制定一冶建安公司考核管理办法。考核依据：

1、公司下发的各项管理标准、工作标准、作业标准和各项规章制度。

2、公司程序文件。

3、公司及各机关、部室、项目（经理）部、经济实体单位制定的各项经营管理方案措施。

4、公司办公会、施工例会等经营管理会议的会议纪要提出的要求和决定。

5、各级单位经营承包合同及各岗位人员的上岗竞聘书中的各项指标和承诺。

二、考核内容： 内容分为以下几类

1、基本职能考核

根据公司机关和经济实体各职能部室的职责分工、管理标准和《基本职能考核评分标准》，重点考核机关部室对项目（经理）部、经济实体的管理、监督和服务职能是否落实到位，考核经济实体后方管理部 门的管理职能落实情况。采取季度考核方式，执行单位由审计监察部担任。

2、基础工作考核

根据建安公司《项目施工管理办法》汇编文件及其后印发的有关经营管理的相关文件精神，针对项目（经理）部和经济实体进行项目法施工和经营管理过程，进行的基础管理工作检查考核。采取月考核方式。执行单位由公司机关各职能部门担任。

3、经营管理业绩考核

主要根据公司各项经营计划指标，经营承包责任书、承包合同、岗位竟聘书等文件资料，对公司各部门、各经济实体和各项目（经理）部的各项考核评价，包括指标完成情况考核、承诺实现情况考核、审计兑现考核等。考核期的安排：机关、经济实体一般为季度考核和考核，项目（经理）部为考核和竣工考核。必要时穿插中间抽查考核。执行单位由审计监察部担任。

三、考核标准：

1、基本职能考核评分标准，见附表一。

2、基础工作考核处罚标准，见附表二。

3、经营管理业绩考核评分标准，见附表三。

四、考核结果与员工收入挂钩方法：

1、基础工作考核采取违规罚款方式，将违规罚款额落实到相关责任人，在支付月工资时全额扣除，年薪制和责任工资制人员的扣款额，在进行兑现（或预兑现）时予以扣减。

2、基本职能考核和经营管理业绩考核采用百分制计分方式，其中，1—3季度考核占总分的60%，4季度考核与考核同时进行，考核结果占总分的40%，考核总分与年薪工资和责任工资兑现挂钩核算。

五、考核程序： 基础工作考核程序：

①、机关各部室和经济实体各职能部门，以《基础工作考核处罚标准》为依据，每月对各经济实体和项目（经理）部上月基础工作情况进行考核，编制考核表，并将考核结果于10日前通过一冶建安信息平台传送到审计监察部，或以邮件形式发送到审计监察部邮箱中（邮箱地址: yyjasjs@cfmcc.com）。②、每月14日前，审计监察将考核结果汇总后起草考核情况通报，由办公室于当月16日前发文公布。③、财务部于每月20日前，按考核情况《通报》的扣款明细，向各被扣款单位下发通知单，各单位、部门在接到考核扣罚通知后，及时将罚款额落实到责任人，通知本单位财务人员在次月发放工资时予以扣发。责任工资制人员的扣款额，在审计兑现（含预兑现）时予以扣除。无责任人的，由所在单位负责人承担扣款额，未及时扣款的，由财务人员承担扣款额。

2、基本职能考核程序

①、每季度第一个月，在公司领导的主持下，审计监察部根据《基本职能考核评分标准》，对各机关部室及经济实体管理职能部门上季度工作情况进行考核。②、审计监察部由公司经理层的办公会进行考核。

③考核情况经公司行政例会讨论确定后，由办公室通过会议纪要形式予以公布。

④、人力资源部依据会议纪要公布的考核结果，在进行年薪、责任工资兑现（预兑现）时，与相关人员的收入挂钩核算。

3、经营管理业绩考核程序

①、每年7月份和次年三月份，定期对机关部室、经济实体进行经营管理业绩考核。对项目（经理）部的经营业绩管理考核与审计监察同步进行。

②、在公司领导主持下，由审计监察部根据经营管理业绩考核评分标准，对各部门、各单位进行百分制考核。审计监察部由公司经理层办公会考核评分。

③、考核项目及结果以考核表书面形式反映，考核表经考核人和被考核人双方签字生效，如一方对考核结果持异议拒绝签字时，需载名拒绝理由，由公司主管领导予以裁定，否则视同考核结果有效。④、每年12月份，由审计监察部组织经济实体和项目（经理）部对公司机关职能部室的管理、监督及服务质量进行考核评价，考评结果与机关部室年薪工资挂钩核算。

⑤、考核结束后，由审计监察部汇总考核结果，向公司主管领导汇报，经审核同意后，将资料存档，作为各项分配兑现的依据。

六、本办法解释权在审计监察部。

七、本办法于2003年元月1日起执行。附表一：

基本职能考核评分标准 考核内容 考核标准 考核依据 共有部分 0—1 按《基础工作考核处罚标准》对各覆盖项目部和实体单位（以下简称：单位）按事实进行考核； 发现漏考事项或漏考单位，每出现一次扣3分；

1、《基础工作考核处罚标准》；

2、资料记录 0—2 每月召开二次部门例会；

每缺少一次扣5分；没有具体内容扣3分； 查主管记录及科员日记； 0—3 下达整改意见书；

考核后对存在的问题要下达整改意见书，不下达一次扣3分；整改意见不具体扣2分； 部门资料及相关单位资料印证； 0—4 每月对武汉市的项目或实体单位进行现场指导2次；

对实际存在的问题不了解或了解不留管理痕迹的每少一个扣5分； 记录、单位反映的信息和办公会纪要、管理痕迹； 0—5 出勤率100%(含经批准的病事假)，按时参加有关的会议；

每低于1%扣3分；弄虚作假一人次扣10分；开会无故迟到扣5分；主管无故不参加会议扣10分； 办公室、人力资源部资料；实体考勤记工单。0—6 政令畅通，完成公司领导交办的其它工作；认真落实有关部门下达的整改令；

领导交办事项每未完成一项扣5分;不执行整改令扣20分；整改措施不力或整改方案不落实扣10分 会议纪要、领导书面批示；整改令；落实资料； 0—7 公司出现进度、质量、安全、违法案件等违规事件主管部门负连代责任； 按事件影响的性质，部门负连代责任扣主管部门10分； 单位反映的信息及有关通报、媒体披露； 0—8 同一违规事实在同一单位连续三次发生且有关人员未受到处理的； 发生第三次违规按标准加一倍扣分； 月度考核资料及相关资料； 0—9 准确汇总上报资料；

资料汇总不符合上报要求及明知虚报不查实或基础资料丢失的每一项扣5分； 上级部门揭露、主管领导发现； 考核查实。0—10 部门提供真实的考核资料； 凡弄虚作假、知情瞒报的扣20分； 相关资料、反映的信息； 0—11 部室对单位的考核情况于次月10日前以网络或邮件报公司； 未按时输入扣5分；每延迟一天加扣1分； 审计监察部收件记录。0—12 严格按企管字[2003]22号文件执行； 每项未按规定执行的扣3分； 企划部意见 0—13 按成本要素掌握公司成本情况，超支时要有针对性措施；

情况不清按单位计每个扣10分；对超支项目没有针对性的措施按项目计每个扣5分； 财务报表、分析意见书、整改书、季度成本分析报告、经营部意见 0—14 各部门要按一冶信息平台要求的信息流按时上传。每缺一项扣3分； 企划部意见 0—15 控制季管理费开支。累计超支10%扣5分。财务部意见 工程项目管理部 1—1 每月召开工程例会二次，要有记录，并形成会议纪要；

每少开一次扣5分；无记录扣3分；会议决定事项不落实扣10分；缺会议纪要每份扣3分； 单位反映的信息 1—2 按合同履约要求，每月对在建项目完成实物量情况进行分析，采取措施；

建立在建工程项目台帐，未建扣8分；完成实物量每一个项目不符合形象进度扣2分；工期拖延无处理措施每一个项目扣5分；措施脱离实际扣3分；业主投诉一次无处理措施扣20分； 相关资料、台帐并与财务经营相对应 1—3 工程开工一个月内应收集或指导编制项目质量计划、特殊工序、关键工序的施工方案及作业设计，并登记备案；

未收到或未登记一份各扣5分；项目质量计划不合要求扣5分； 文本、台帐 1—4 建立使用计量设备异动总台帐，做到帐物相符，分布记录准确；

未建总台帐扣8分，帐物一笔不相符扣3分，分布一笔不准确扣3分；一台计量设备未检扣3分； 台帐、基层状况对印； 1—5 及时提出项目部成立和解散的建议； 不及时解散扣10分； 中标报告、竣工资料等资料 1—6 单位工程竣工前审核工程资料（A、B、C卷）；

不及时审核，每一单位工程次扣10分；审核后上报资料每缺一项扣5分； 资料、办公室意见 1—7 编制工程回访计划及安排工程保修事宜，并组织实施。不编制（或不安排）扣8分；不实施扣10分。资料、业主反映情况 1—8 工程开工一个月内按合同要求收集项目创优规划并对项目进行有针对性的指导； 未收到每一份扣5分；创优计划没有针对性扣10分； 文本 1—9 每月对基层上报的安全资料汇总后进行分析，对存在的问题采取措施； 汇总资料分析不认真扣10分；措施不具体扣8分； 资料、主管领导核实意见 1—10 工程开工一个月内要收集项目的分部、分项划分表并建立台帐； 收集不全每缺一个项目扣5分，未登记台帐扣8分； 划分表、台帐 1—11 收集工程质量信息并进行分析，需要采取纠正、预防措施的要制定并下发到相关单位实施、对实施结果进行验证；

未建信息台帐扣8分，未制定措施的扣5分，对实施结果未进行验证扣10分；发生业主通报的质量事故扣10分； 台帐、资料 1—12 收集各项目部蓝图、变更、索赔签证的工程实物量数据和实际消耗数据并登记台帐、比较分析、采取措施。

每缺一项目部的台帐扣5分；每缺一分析资料和措施扣5分；措施不落实，每项扣10分。资料 1—13 搞好技术标准和计量器具的管理

有不合格技术标准或计量器具进入施工领域，扣10分。资料 1—14 及时掌握项目部的组建、开工、停建、竣工等信息。信息误差或不及时，每次扣5分。信息资料 1—15 掌握公司总的材料消耗；自管工程材料采购利润6%； 低于6%每低一个百分点扣5分 财务报表、审计意见 1—16 项目材料成本；

每一个工程项目超支扣5分； 财务报表、审计意见 1—17 材料招标采购；

具备条件的工程，主要材料不招标采购，每笔扣5分； 台帐、资料 经营部 2—1 每月召开月计划会一次，编制公司施工生产计划； 未召开扣10分；季度计划完成率达不到80%扣10分； 资料、业主反馈的信息 2—2 对每月所报的产值偏差进行书面分析；

无分析扣10分；未对产值偏差达20%及以上的项目制定具体措施，每一项目扣5分； 项目部和经济实体反馈的信息 2—3 按类别建立各类合同台帐，掌握各类合同的执行情况；

未建台帐扣8分；内外合同每缺一份扣10分；合同缺陷未提出书面纠正意见的每项扣10分； 台帐、合同 2—4 建立项目部工程进度款审批值台帐，准确掌握公司工程款的审批情况 未建台帐扣8分；自管项目未附甲方批单复印件每一单位扣3分； 台帐、批复附件 2—5 建立分包工程进度款拨付与预结算台帐并准确复审

未建台帐扣8分，未准确复审每一项扣10分；拨付比例超过业主拨付进度款比例，发生一起扣3分 台帐、审批单 2—6 中标后的15天内召集合同交底会并做好记录，及时向项目部提供交底资料及合同； 未做记录扣10分；记录不详扣5分；不组织合同交底，每一单位工程扣10分； 记录 2—7 建立各项目部蓝图、变更、索赔签证的工程实物量台帐 每缺一个工程项目的台帐扣5分，台帐数据不准确每项扣2分。资料 2—7 及时办理工程结算；

若业主反映配合不积极扣20分；结算结果超出实际成本+企业效益+计划成本降低额+税金之和，每超1%奖5分； 资料、信息 2—8 建立竣工工程经济数据分析台帐；

漏登一个竣工工程扣5分，经济分析数据不准确，每处扣2分。资料 2—9 及时下达计划成本。

开工三个月内未下达扣10分（因特殊原因要有书面报告）；不准确扣5分。资料、单位意见 2—10 核实项目部上报的计划成本是否按批单核算 发现核算有误，未及时纠正的，每一项目部扣2分 批单，资料 财资部 3—1 每季对公司成本情况进行分析，并形成报告，在网上公布单位成本表；

每缺一个项目扣8分；发现违规事实不报告扣5分；不处理扣15分；在10日前不在网上公布扣10分； 会计报告、领导意见、审计意见 3—2 指导、监督基层单位的会计核算工作；

每一个单位的报表上报不及时扣5分；每一单位违规核算，不及时纠正扣10分； 审计意见、办公会纪要 3—3 自管工程按规定回调工程款； 回调额达不到70%，每低1%扣5分； 台帐、审计意见 3—4 按财务制度对费用支出把关； 支出手续不完备一起扣10分； 监事会、审计意见 3—5 财务资料齐全；